成本控制建議和想法精選(九篇)
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第1篇：成本控制建議和想法范文
關鍵詞：公路工程；項目招標；成本控制；控制方法
中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A
隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷變化和發展，我國經濟市場已經發生了很大的變化，市場競爭越來越激烈，我國公路工程建設事業在快速發展的同時，也面臨著激烈的競爭壓力。如果在招標階段沒有很好地控制工程招標成本，那么，就會使得公路工程建設投入成本不斷增加，即使能順利中標，但是也未必能獲取理想的經濟效益。所以，公路工程招標階段要嚴格控制投入成本，在確保順利中標的同時，還要為單位爭取更多的經濟效益。
一、公路工程項目招標成本控制的重要性及影響因素分析
（一）重要性
公路工程項目招標階段的成本控制主要目的是要為單位爭取到更多地經濟效益，讓單位能順利中標的同時，能以最低的價錢爭取到建設施工的機會。所以，公路工程項目招標成本控制直接關系著單位自身利益，并且有效的控制招標成本還能提升單位的綜合競爭實力，為單位創造無形的價值。不僅如此，公路工程成本控制能減少工程中不必要的浪費情況，在招標前工作人員必須要對自己的固定資產進行計算，然后制定招標方案，只有確保招標計算的可靠性，才能確保招標方案的科學合理性和可行性。在公路工程招標成本控制中，有很多方面的因素都會影響，如市場環境、隊伍專業水平等，因此，要全面控制這些方面的因素，才能確保公路工程項目招標成本得到有效的控制。
（二）影響因素
市場環境對招標成本的影響十分重要，公路工程項目建設主要花費都在施工材料方面，材料采購成本直接影響著整體工程項目的總投入金額。但是目前我國社會主義市場環境還比較復雜，很多方面還沒有有效的監管，市場中一些提供商為了追求自身經濟效益，將一些假冒偽劣產品引入到市場中。并且隨便哄抬物價，使得招標時預算成本過高。同時，招標設計工作人員對市場情況掌握程度還不夠，在很多方面沒有深入調查，僅憑市場的表象進行設計，導致初步招標預算成本就高出市場成本，導致工程成本過高。
二、公路工程項目招標階段成本控制中存在的問題
公路工程項目招標階段成本控制十分重要，但是目前很多施工單位在工程招標階段的成本控制意識還不夠高，尤其是自身的綜合業務水平，對于相關的招標管理理論和法律常識掌握程度還不夠。招標設計隊伍工作人員自身綜合水平不夠高，必然會影響招標階段成本控制工作的質量和控制效果，使得招標造價時對相關信息判斷不夠準確，使得工程招標成本過高。不僅如此，單位的招標成本控制體制也不夠完善，沒有在內部形成和制定一套統一的定額價格和模板，工作中不夠重視限額設計工作。由于這些問題的存在最終導致公路工程招標階段的成本過高，造成單位經濟效益的流失，因此，針對這些問題，工作人員必須要盡快找出應對方法，將這些問題一一解決，全面控制招標階段工程成本。
三、公路工程項目招標階段成本控制方法
針對上述公路工程項目招標成本控制工作中存在的問題，單位領導和招標設計工作人員必須要正確認識問題，并且采取有效的措施和方法解決這些問題，下面提供一些建議，希望能幫助相關單位提升招標成本控制工作的質量和效率。
（一）嚴格編制公路工程造價管理理論和法律依據
工程造價管理理論和法律依據是控制公路工程招標階段成本的前提和基礎，目前在這些方面還存在一些問題。雖然我國制定了很多工程招標階段相關的法律法規，但是由于我國施工企業的法律意識還不夠。所以，公路工程招標設計階段工作人員要增強自身的專業理論知識和相關法律專業水平，不斷學習和掌握規范的招標知識，為單位制定統一的定額格式或木板貢獻自己的理想，提出自己的建議和想法，不斷完善單位的定額格式，提升決策的科學水平。
（二）統一單位定額格式和模板
統一單位定額格式和模板，主要是指單位施工要根據自身技術裝備和管理水平，編制完成施工所需要的勞動力資源以及施工所需要的施工材料和基本施工設備等方面的初步投資預算方案。這主要是針對目前很多單位在設計招標方案時，采取的定位格式或模板不統一，導致方案一和方案二在總造價上存在很大差異，最后會影響招標決策水平。施工單位要根據自身的經濟情況以及隊伍管理水平和工作經驗，制定單位內部統一的定額格式和模板，為招標設計工程人員提供規范化的預算標準。并且統一的定額格式能為工程項目的優質管理打下堅實的基礎，進而能有效提升招標階段方案設計的科學化水平，控制工程招標成本。
（三）設施限額設計
限額設計就是要根據相關規定批準的設計任務書以及投資估算控制開展設計工作，在招標設計階段要依據這些標準初步設計概算控制施工圖設計。額定設計要按照投資或造價的限額，以滿足施工技術要求為標準，以最低的工程招標成本中標工程項目。限額設計是招標成本控制階段的重要環節和方面，在招標設計報價時，必須要進行限額設計，有效控制設計規模、設計標準以及設計深度和工程投資資金等方面。限額設計是工程招標階段成本控制的重要手段，要全面控制工程招標階段成本，工作人員必須在了解市場定額的前提下，開展招標報價工作。
（四）做好市場調查工作
隨著現代社會主義市場經濟的不斷發展，公路工程項目建設行業的市場環境變得越來越復雜，尤其是材料采購管理方面，市場上的材料提供商有很多，他們都希望能為公路工程項目提供建設材料。因此，為了爭取到機會便以減低物價或引進一些劣質的材料以高價出售。面對這種情況，公路工程招標設計工作人員要深入到市場中，了解每一種材料的定額市場價格，并且收集和整理這些價格，然后做一份系統的價格變化調樣表，結合歷年的市場材料變化價格，分析近年來的市場定額價格變化規律和標準，掌握市場定額價格的變化情況后再制定招標方案。市場調查能為工作人員提供詳細和可靠的數據信息，為決策提供可靠的依據，全面提升整個招標方案的科學化水平，控制工程招標階段的成本。
結束語
綜上所述，公路工程項目招標階段成本控制具有重要的作用和意義，招標階段有效控制工程成本能從預算方面控制工程成本，招標階段工程成本控制是整個系統工程中的一個重要組成方面，只有認真做好招標階段成本控制，才能全面控制公路工程項目的整體造價成本。因此，在招標階段要有效控制工程成本必須要考慮市場情況，根據施工價格形成機制的特點和規律，做好成本計算和控制工作，提升自身的競爭實力，在確保公路工程中標的情況下，還能為單位爭取到更多地經濟效益。
參考文獻：
[1]張維.工程量清單計價模式下公路工程成本估算研究[D].長沙理工大學：管理科學與工程 ,2011
[2]孫斌.公路工程項目招投標成本價控制方法分析[J].中華民居,2013(24)
[3]張靜，崔曉鴿，李庚全.公路工程招投標中控制成本價格的方法淺析[J].新農村（黑龍江）,2010(09)
[4]羅麗華.公路工程項目投標策略研究[D].中國地質大學(武漢)：項目管理 ,2008
第2篇：成本控制建議和想法范文
全面預算管理對完善醫院內部控制和提高財務管理水平發揮著重要作用，但目前醫院預算管理普遍存在與發展戰略脫節、缺乏管理意識、跟蹤控制滯后等管理“短板”。本文介紹了精益管理的基本理念及運用精益管理的共識、培養、授權、結果的實施路徑，借助可視化管理、數據驅動、持續改進等工作方法推進全面預算管理進行了探討。
關鍵詞：
精益管理；全面預算管理
全面預算管理，是指按照醫院制定的發展戰略目標，將醫院的業務、資金、人才、信息等各種財務以及非財務資源進行分配、考核、控制的全過程管理，以便有效地組織和開展醫療服務活動，從而完成既定經營目標的內部控制管理系統。預算管理是與醫院治理結構相適應，制定醫院戰略和經營績效之間的聯系工具，涉及醫院內部各個管理層次的權利和責任安排，通過相應利益分配來實現內部管理與控制機制。通過全面預算管理可以優化資源配置，強化醫院管理，提高運營效益。但目前大多數醫院在推進全面預算管理過程中還存在較多的問題，如預算與醫院的發展戰略脫節，缺乏預算管理意識，組織體系設置不科學，編制、內容不健全，信息化管理進程不落實，預算執行和控制不夠重視、缺乏考評機制等。2013年，臺州恩澤醫療中心（集團）與產品安全事業領導者UL（UnderwriterLaboratoriesInc.）建立合作關系，在中國地區率先試點實踐UL精益管理，啟動了管理改善活動，活動聚集醫院的發展戰略，圍繞患者、安全與質量、學習與成長、財務四個維度確定指標，并通過共識、培養、授權、結果的實施路徑，對醫院現有的質量管理工具和方法進行整合，建立了可視化的持續改善體系和執行體系，助力醫院運營戰略落地。精益管理（LeanManagement）起源于日本豐田的準時化生產方式。它的理論源于工業界，但可被應用于任何一家醫療機構。精益管理不僅是一套理論體系，也是一套工作體系。其重點是基于創造顧客最高價值為出發點，強調提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入。
一、運用精益管理推進全面預算管理
根據財政部、衛計委的文件財社〔2015〕263號《關于加強公立醫院財務和預算管理的指導意見》要求，公立醫院要推行全面預算管理，規范收支運行，強化預算約束，提高公共資源利用效益，并要求“2016年底，所有公立醫院要建立并實行全面預算管理制度；2018年底，全面預算管理制度進一步完善，預算約束作用逐步強化。”面對新形勢、新醫改、新要求，醫院必須挖掘自身潛力，加強成本控制和消除浪費，提升效率和質量。因此，在全面預算管理上勢必需要推進精益化管理，精益化管理的本質在于其是一種對戰略和目標分解和落實的過程，是讓醫院戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程[1]。在推進全面預算管理中，可以通過精益管理的共識、培養、授權、結果的實施路徑，借助可視化管理、數據驅動、項目管理、聚集流程、均衡工作、持續改進等工作方法改進目前預算管理中存在的各類問題，使預算管理從原來的編制、審批、執行延伸到調整、分析和考核，從而使預算管理體系更趨完善。
二、精益管理理念在全面預算管理中應用的思考
1.達成共識，服務戰略。預算的編制必須要服務于醫院的發展戰略，在編制預算時，也必須在領導層面與職工層面形成互動、達成共識。共識，就是為了共同的目標。共識，是需要我們養成人際互動、討論、爭辯、協商和妥協的習慣。醫院在編制預算“二上二下”階段，就是一個形成共識的過程，特別是在確定如門診人次增長率、出院人次增長率等關鍵指標時，需要讓業務部門參與其中，在分析醫院運營情況、外部醫療環境等基礎上，結合醫院的發展戰略確定真北指標，真北指標圍繞患者、安全與質量、學習與成長、財務四個維度來確定。如涉及患者維度的真北指標可包括均次費用、門診人次、出院人次、檢查等待時間等，財務維度可包括藥品衛生材料占比、百元業務收入人力成本支出、人均業務收支結余等。醫院層面的真北指標要與業務部門的真北指標之間建立有機的關聯。醫院的真北指標需分解到部門，部門的真北指標需支撐醫院層面的真北指標，從而確保醫院、部門的管理方向和步調是一致的。同時，考慮到醫院收入指標不能分解到科室，因此，醫院在分解目標時，要以引導科室開展合理診療、充分利用醫療資源為導向，要以醫院的工作量、醫療服務效率指標進行分解，如人均工作量、病種結構、收費項目變化等。
2.培養技能，持續改進。在預算執行過程，需要定期將執行情況與預算進行對比分析，及時發現偏差，查找原因，采取必要的整改措施。在此階段，要培養員工運用精益理念解決問題的思路和技能，使得預算執行、控制處于一個持續改進的狀態。要將預算的執行情況建立一個可視化管理的狀態。可視化管理，即使用直觀的可視化管控及展示來管理流程中或整條價值流中的工作人員、患者等所有人的活動，使用如路徑顏色進行標識的方法，引導人們前往不同地方或對工作進行優先排序。反映在預算管理中，就要建立預算監控系統，預算監控系統是網絡環境下實時控制成本的管理過程[2]。具體的操作形式除了各種網絡信息平臺外，也應將通過篩選的各類預算運行指標進行上墻展示、月運營匯報等形式反饋，各指標均以圖表和數據顯示，并通過紅黃綠標識反映運行狀態，這樣就能讓醫院、員工能隨時、直觀了解運營情況。要運用數據推動預算糾偏。醫院應持續動態地對各月度的預算數據與實際數據進行對比，對于紅色標識的指標，即預算執行中出現偏差的指標，醫院、科室需組織團隊進行專項改進，改進可采取如PDCA、A3等各種方式。在項目改進中，必須將與該指標、流程相關的人員納入團隊。在團隊的組建過程中，精益管理并不提倡個人英雄主義，它認為個人英雄主義容易使我們的問題得不到徹底解決，而陷入更多的浪費之中。在這一過程中，關鍵是要建立一個持續改進的管理氛圍，精益管理說到底是質量持續改進的一種方式，而這種持續改進的方式正是推進全面預算管理有效落實的抓手。
3.充分授權，全員參與。全面預算管理的核心特征是全員、全方位、全過程，全員參與是預算管理實踐精益管理的必然要求[3]，因此，在全面預算管理推進中，必須要讓廣大職工參與其中。一線解決問題是精益管理的特點，對于預算執行過程中出現的各種問題，應采取更多傾聽一線員工的建議和發揮他們的才智，采納、實施員工有益建議和想法，采納的途徑可通過預算管理平臺或科室改善日歷等各種方式。同時，管理層應負責建立解決問題的基礎架構、設定目標、為員工安排時間以進行改善工作，并負責指導員工去實現那些支持提高預算執行率的改善建議。
4.評估結果，考核分享。新《醫院財務制度》第十六條規定：醫院要加強預算執行結果的分析和考核，并將預算執行結果、成本控制目標實現情況和業務工作效率等一并作為內部業務綜合考核的內容。如果失去了有效的考核，預算管理就顯得毫無意義，僅增加工作量而已。同樣，精益管理也極為重視“結果”的運用與績效考核，強調PDCA閉環管理。在這一階段，需要從患者、安全與質量、學習與成長、財務四個維度評估醫院、科室層面的預算執行結果，評估執行結果是否符合醫院的發展戰略，評估是否實現了減少浪費，進而實現了有效的成本控制。精益管理倡導分享，預算管理也應將有益的經驗進行分享，特別是在標準化工作流程、消除不創造價值的環節、完善內部控制等內容。將預算執行結果與績效考評、學習分享相聯系，才能更好地系統化構建精益理想行為的全面預算管理體系。
三、推動精益管理理念在全面預算管理中應用的措施
全員參與預算管理是實踐精益管理理念的一個根本要求，因此要加強預算管理知識宣傳，在此基礎上，更需加強全面預算的評價，通過預算評價引導全員參與到預算管理中來，提高預算管理的權威性。精益管理理念要與預算管理的實踐活動相結合。開展理論培訓、項目指導、項目分享相結合的培訓模式，建立快速復制、快速分享的機制。如通過精益管理的消除浪費從而實現水電氣有效成本管控，通過均衡模式實現資金的合理安排，通過價值流圖分析來縮短病人醫技檢查等待時間等。用精益理念解決難題，讓員工感受到好處，才能更好地實現全面預算管理。利用精益管理理念打造醫院管理文化，建立持續改善文化。在預算執行過程中碰到問題，要善于利用項目改進方式，項目團隊成員利用價值流圖進行討論達成共識，確保項目成功。
作者：胡兆禮 楊靈 單位：臺州恩澤醫療中心（集團）恩澤醫院 臺州市中心醫院
參考文獻
1耿桂鳳.醫院實施全面預算管理的關鍵環節及控制措施[J].中國衛生經濟，2016,35(4):82-84
第3篇：成本控制建議和想法范文
制定工作計劃的過程是個思考的過程，制定好工作計劃以后，在心中基本上對某個項目已經有譜了，“胸有成竹”了。制定的過程中，已經將工作思路理清了，下面做起來就自然“水到渠成”了。下面是小編為大家準備了餐飲服務行業工作計劃范文模板，僅供大家查閱。
餐飲服務行業工作計劃范文一
新的一年，新動態，在20xx年的工作中我部將緊緊圍繞利潤這一核心目標，從菜式出品，服務質量，成本控制，營銷創新等方面著力打造“情滿，舒適家園”這一品牌戰略，開創酒店餐飲新的局面，具體工作如下：
一、以出品為“龍頭”，增加餐飲的核心競爭力，打造“美食，美食”這一品牌，營造食在這一良好口碑。
一樓的出品主要以“快”為主，不斷更換花色品種，適時推出一些各地的特色小吃，主要以“穩住一樓”為出發點，而在二、三樓的菜式出品方面我們將加大創新力度大，首先將現有顧客很受歡迎的菜式保留，不斷精益求精，并適時制訂出規范菜式的標準菜單。同時通過舉辦美食節和各種節日的營銷活動來推出新的菜式品種。計劃在年的三月份——四月份舉辦一個以口味有特色，價格實惠貼近大眾消費為目的的美食節。6—9月份計劃引進新的菜系以滿足更多的客戶求新的口味，10月底將著力以高檔、營養、有特色來迎合商務宴請，單位互請及各類中、高檔消費客戶的口味。爭取菜式這一產品的更大市場競爭力，不斷完善菜式創新制度，對菜品開發研究，監督質量，跟蹤反饋意見進行進一步細致化管理，開辟營養膳食，合理膳食，精致飲食的食在良好社會形象，從而爭取更多的客源。
二、服務上以培訓為手段，以基層管理人員為核心，著力打造一支服務水平過硬的優秀團隊。來應對餐飲市場的激烈競爭。
服務作為餐飲的第二大核心產品，年我們將緊緊圍繞酒店“情滿，舒適家園”這一系列主題來開展階段性的循環培訓。通過培訓考核再培訓的方法不斷鞏固各類服務知識。計劃制定出餐飲優質服務十條，即在服務程序的基礎上將一些更細的體現個性化的服務內容，進行歸納形成通俗易懂的十條，各樓層根據本層不同實際情況進行要求。領班、主管跟蹤落實，將整體服務進一步細化，完善，同時通過考核來檢驗實施效果。一樓的服務仍然以“快”、“準”、“靈”為服務方針，同時突出對老客戶的的熱情。提高送餐服務的菜式及服務質量。二樓著重在餐廳氛圍的營造上想辦法，添置臺心布，口布，從臺面上使宴會廳的色彩更喜慶，可以考慮制做椅套，在大廳的龍鳳臺上對宴會的主題突出更鮮明一些，從餐廳布置等細節方面來繼續打造宴會品牌。三樓的包廂服務突出個性，特別對于固定客戶要加強同客人之間的情感溝通，突出“情”字，用真誠、熱情、友情留住顧客，同時建立以三樓為點的餐飲部兼職營銷小組，從各樓層抽調優秀員工及部份管理人員利用不開餐時間，走出去拜訪客戶，聽取客人意見，拉近同顧客距離，開發新客源，利用在餐廳服務的機會認識顧客，制定出營銷小組工作計劃，考核工作成績，通過小組帶動部門全員銷售，用服務來吸引并留住更多的客戶。
三、降低開支，節約成本，爭取的利潤空間。
成本控制是今年的工作重點，今年酒店規定廚房毛利為57%，歷年來的毛利率都離這個數有一定差距。今年，我們將從原頭開始，對原材料的進貨進行嚴格把關，安排專人負責驗收，簽單，代替過去各廚房各自驗收的情況，從而從原材料成本上加以控制，另外，在廚房原料使用上加強管理，杜絕浪費。不斷完善部門的能源管理制度及瓷器的管理制度，對低質易耗品控制領出和使用，建立起不同樓層的財產臺帳，充分利用現有的各樓層倉庫，將各類物品分類碼放，避免以前亂堆放的情況，延長物品的使用壽命，在不損害客人利益，不降低服務水準，不影響餐廳環境的前提下，盡的努力來實現部門更多的利潤。
最后，我相信我部將在酒店領導班子的正確領導下，調動部門全體員工的工作熱情，全力以赴爭取創造出更好的成績。
餐飲服務行業工作計劃范文二
我將帶領著我的團隊，認真、負責的完成每項工作，總結XX年的得失，做好每件事，將業務更進一步。同時，在以后的工作中，我也將嚴格要求自己，提高自身素質、提高業務知識和經驗，現將20xx年的工作計劃如下：
一、在管理上對領班的工作明確分工和合理安排，根據工作崗位需求進行崗位調動，并加強對領班的業務知識和業務技能，對客溝通以及安排菜肴的提升。
二、提拔和栽培有潛力、有上進心、對工作具有奉獻精神的員工和加強對員工的各項業務技能，業務知識的培訓，讓每一位員工都能夠時全能達人，無論是接待會任何工作都是出色的完成接待。
三、定期的召開員工坐談會，了解員工的思想動態和生活情況，深入了解員工的內心想法和合理化的建議。
四、收集賓客對用餐服務質量和菜肴意見和建議，并做好記錄作為我們改進服務和菜肴的重要依據，減少顧客的投訴機率，從而不斷的改善和提高我們的服務質量和菜肴質量。
五、針對餐具，流失量大，嚴格要求每位員工都"愛店如愛家"，在工作中嚴格按照操作三輕進行，工作從而減少餐具的損耗，降低并節約成本。
六、加強員工的開口、服務意識，餐中微笑服務、細節服務，特別是開口服務意識，對客溝通是通往心的橋梁，也是拉近與客人之間的距離，增進與客人之間的熟悉和了解，并與此同時了解客人的喜好。
七、加強前廳與后廚的協調性和溝通、配合。加強前臺員工對菜肴品質的意識，他們不但是服務員，更是一名檢驗員，把控好每一道菜肴的質量和品質，出菜順序及出菜速度起到關鍵的作用，讓賓客吃到健康滿意的菜肴。
新的一年、新的氣象，20xx年在悄然登場，對于自身來說在即將過去的一年里，有許多方面需要改進和學習的，那么在新的一年里我會更加的嚴格要求自己，在以后的工作中，不斷的進取、不斷的學習，充實自己的知識和經驗。做到處事穩重、遇事冷靜，控制調節好自己沖動的性格和脾氣。也將會認真負責的帶領著我的團隊，共同的為了新世紀和我們的明天更加美好，去努力、去奮斗。
餐飲服務行業工作計劃范文三
一、營業部的工作任務：
餐飲服務是組成酒店必不可少的部分，營業部門是酒店的重要創收部門。在酒店各部門中，營業部員工集中，業務環節繁多，技術水平要求高，牽涉到知識面廣；因此，加強營業部管理，對整個酒店的經營管理都有非常重要的意義；營業部主要負責餐廳產品銷售和宴會服務工作，滿足不同類型用餐客人的物質和心理享受需要。
二、營業部開業籌備的任務與要求：
營業部開業前的準備工作，主要是建立部門運轉系統，并為開業及開業后的運營在人、財、物等各方面做好充分的準備。
具體包括：
（一）確定營業部的管轄區域及責任范圍：
營業部經理一般要提前2個月到崗。
到崗后，首先要通過實地察看，熟悉飯店的平面布局。然后根據實際情況，確定營業部的管轄區域及營業部的主要責任范圍，以書面的形式將具體的建議和設想呈報總經理。飯店管理層將召集有關部門對此進行討論并做出決定。在進行區域及責任劃分時，營業部管理人員應從大局出發，要有良好的服務意識。
按專業化的分工要求，酒店的清潔工作歸口管理。這有利于標準的統一、效率的提高、設備投入的減少、設備的維護和保養及人員的管理。職責的劃分要明確，以書面的形式加以確定。
營業部管理范圍較大，為綜合利用所有設施，發揮的效能，員工餐廳由營業部統一管理。
（二）確定營業部各區域主要功能及布局：
根據酒店總體建筑布置和市場定位，對餐飲區域要進行詳細的功能定位；在進行區域分布時，要合理考慮餐飲各項管理流程；如送餐線路、服務流程的合理性；廚房工作流程的合理性；餐具收拾和洗滌的流程；足夠的倉儲場所和備餐間。
（三）設計營業部組織結構：
要科學、合理地設計組織機構，營業部經理要綜合考慮各種相關因素，如：酒店的規模、檔次、建筑布局、設施設備、市場定位、經營方針和管理目標等。
（四）制定物品采購清單：
酒店開業前事務繁多，經營物品的采購是一項非常耗費精力的工作，僅靠采購部去完成此項任務難度很大，各經營部門應協助其共同完成。無論是采購部還是營業部，在制定營業部部門采購清單時，都應考慮到以下一些問題：
1、酒店的建筑特點：
采購的物品種類和數量與建筑的特點有著密切的關系；例如，樓層通常需配置工作車，某些清潔設備的配置數量、收餐車，得考慮是否能夠直到洗碗間等等。
2、行業標準：
最低產品標準是營業部經理們制定采購清單的主要依據。
3、酒店的設計標準及目標市場定位：
餐飲管理人員應從本酒店的實際出發，根據設計的標準，同時還應根據本酒店的目標市場定位情況，考慮目標客源市場對餐飲用品的配備需求。如高檔宴會的布置需要；婚宴市場的產品。
4、行業發展趨勢：
餐飲管理人員應密切關注本行業的發展趨勢，在物品配備方面應有一定的超前意識不能過于傳統和保守；例如，餐飲部減少象金色，大紅色的餐具與布置，增加一些淡雅的安排等等。
第4篇：成本控制建議和想法范文
近年來，我國房地產企業發展迅速，已成為帶動國民經濟的一支重要力量。目前，各大房地產企業已經形成了自己獨特的資金管理模式。國家頒布相應的法律法規，使得房地產企業的資金管理進一步規范化，建立了具有中國特色的資金管理框架體系。但是，當前房地產企業的資金管理仍然存在著一些問題，制約了其功能的充分發揮。
（一）融資渠道單一經濟不斷發展，而促使形成了現今的經濟體制在這種體制下，我國的房地產行業的主要融資渠道是銀行貸款，這就增加了企業的資產負債率，使得銀行在一定程度上承擔了更高的風險，這種單一的融資方式是我國房地產企業發展道路上的阻礙。融資渠道不同，意味著融資規模和融資成本的不同，單一的融資方式限制了企業的發展規模；由于通貨膨脹，中央銀行實行緊縮性財政政策，提高了銀行借貸利率，縮小了銀行的信貸規模，這加劇了房地產企業信貸融資困難。股市情況的不樂觀進一步減少了資本市場融資渠道，房價的不穩定，使得購房者持幣觀望，選擇更加合適的機會，降低了住宅的交易量。上述現象使得原本主要依賴銀行貸款與資本市場進行融資的房地產企業面臨巨大的資金壓力。眾所周知，我國的企業債券市場發展起點低，速度緩慢，這就導致房地產企業通過企業債券來籌資的想法破滅了。同時，我國證監會提高了企業上市的門檻，近兩年，監管部門加強了對房地產企業的監督，這就造成了房地產企業，尤其是中小房地產企業通過股票方式來籌集資金變得非常艱難。因此，房地產企業在面對缺失資金的緊急情況時，只能向銀行貸款來取得必要的資金，這就使得銀行的融資成本和融資風險加大。
（二）資金管理意識淡薄房地產資金管理意識應該全面，認真考慮各方面的問題，如今房地產管理人員過于看重房地產項目的開發與銷售，只重視自身利益，忽視資金管理中存在的問題。這樣一來，項目負責人就會出現太過重視工程進度、重視控制質量和銷售，而忽略資金的籌集和投資必要的控制程序。此外，項目負責人的權利相對集中，具有財務管理權和采購權的雙重權利，這樣的管理模式使得權利得不到分散，成本無法準確的控制，資金的去向得不到真實的反應。與此同時，企業的管理人員對資金的管理不夠重視，使得項目負責人在對相關項目進行考核時，過度注重工程進度、質量要求，忽視對資金使用情況的關注和資金去向的追查，工程資金管理相關的考核制度不完善、不健全，將會導致資金的不合理運用、資金的使用效率偏低，資金的投資成本偏高等一系列問題。這些問題都會使得企業的資源配置不合理，同時也在一定程度上加大了工程的建設風險。
（三）資金管理不合理資金是工程運作的命脈，如果對資金管理不善可能導致資金的浪費，企業在建設前期沒有做好充分的分析準備，沒有限測分析項目的建設風險，隨意開發，增加了不必要的支出，造成了資金的不合理運用；建設期間，由于管理不善造成工程質量不過關，降低了工程建設效率，延長了項目資金的占用時間，增加了工程成本；再者，由于銷售前期銷售計劃的準備不周全，售后服務不周到等行為，使得房子不能盡早銷售出去，企業投入的資金不能及時收回來，造成企業資金不能正常周轉。即使大部分房地產企業都監理了資金預算管理，但是該制度并沒有得到較好的執行與監督，造成預算與實際情況相差過大，降低了房地產企業的資金使用效率。
（四）缺乏資金使用監督激勵機制大多數房地產企業在資金管理方面存在諸多問題，主要表現在對資金預算執行方面不重視，對資金使用情況的監督，以及對負責人績效的獎罰制度。具體來說，首先，雖然大多數房地產企業會對無賴業務制定資金預算，卻不重視預算的執行情況，不能準確掌握預算制定的準確性，由此無法準確了解企業的運作情況，缺乏對企業的準確定位；再者，對于項目承包責任人績效金額不嚴格，不謹慎，并不為往來款項的回收速度等掛鉤，也沒有建立相應的獎罰激勵制度，缺乏對項目的事前預防和事中控制。
（五）資金管理有待于進一步規范對于地產行業來說，企業運作各方面的資金運作都應盡量做到嚴謹、合理、規范，包括預算期、開發過程中、預售期、售后各個環節。在預算期，缺乏對建設項目的可行性分析，導致開發過程中不必要的資金浪費，施工過程中，質量不過關增加了建設成本；預售時沒有制定完善的銷售策劃，出現售后補償問題。除此之外，有的企業對項目資金的去向缺乏控制，致使企業不能較好的發展。
二、加強房地產企業資金管理的對策措施
（一）通過現金池資金集合管理，實現戰略規劃企業應當建立和完善內部資金集中管理制度，設立專門的資金結算中心，給予合理的權限和責任，將企業內部資金都由資金結算中心進行集中、統一調配和監督使用。這樣可以對資金賬外循環現象和多方開戶實施嚴格控制。同時在企業結算中心實際實施的過程中，應該再加強管控手段，合理劃分內部權責。
（二）健全資金預算管理房地產企業要建立資金預算管理的相關組織，確定組織的義務與權利，依據預算管理的辦法來構思項目的資金預算方案，促使有關責任人對項目資金預算計劃必須有全面的理解后，再賦予其必要的職權。這樣有利于各項目責任人在預算的執行過程當中，更好的落實預算。全面及時的加強對項目資金追蹤與檢查是資金預算管理組織的首要任務。通過了解各個項目資金預算的落實情況，及時提出相關的改進建議和措施，并定期向預算管理部門上報預算的落實情況，及時的找出問題的存在原因，有利于預算管理部門了解整個預算的執行情況，從而修正預算，使得預算更接近現實經濟，確保房地產企業實現預定的發展目標。
（三）發展多元融資渠道基于單一的融資方式固有的弊端，不利于房地產企業的持續發展。所以，房地產企業應改變單一的向銀行借款的融資方式，發展其他的籌資方式以獲取所需要的企業發展資金。當房地產企業通過資本的原始積累，以發行股票等方式吸納所需的資金，這樣可以達到降低資金成本和財務風險的目的。所以房地產企業通過提高自身的競爭力，加強自身的經營管理，促使企業不斷發展成具有股份企業資格極為重要。同時對于大型的企業來講，可以通過逐步建立房地產投資信托基金的融資模式，來拓寬吸納資金的渠道。對于普通規模的房地產企業來講可以通過企業契約聯合的方式，共同開發項目和共擔融資風險，從而實現改善企業融資壓力的目的。
（四）全面提高資金管理意識房地產企業各級管理人員務必要深入意識到資金管理對企業持續發展的重要意義。深刻的認識到資金管理是企業提升發展戰略的核心，全面加強資金的管理與控制是企業發展的生存之道。對公司全體員工進行企業成本管理教育培訓，增強全體員工自覺參與成本控制的意識，建立相應的激勵機制，促使員工時刻做到節約成本。同時，企業要根據自身的實力適當的發展信息化建設，通過信息化網絡平臺，及時了解資金的使用狀況、審批等程序是否執行到位，快速發現資金使用中潛在的問題和風險。如果發現后能認真加以解決，就可以安全和合理的使用資金。
（五）加強監督，完善項目資金監控企業可以突擊抽查資金使用情況，通過專項檢查發現資金預算執行過程中的隱患。尤其是是對往來款項應實行逐筆跟蹤強化管理。將項目業務人員和責任人的績效同應收款項的回籠金額和回籠速度掛鉤，實行適當的獎罰措施，盡可能減少損失的發生率。企業應該完善內部審計制度，對經營業績的真實性和財務會計信息的合理合法性進行審計與監督。改善房地產企業項目的資金控制，可以參照事前預控和期間監控，事前預控可以確保事先對資金流量與流向有較為準確的掌握。企業依據自身制定每一個具體開發環節的資金投入和資金收回的數據，期間控制貫穿于企業日常生產經營的資金管理各個部分，所以為了實現對房地產企業項目資金全面管理的目標，必須加強項目的事前預控和期間監控。
三、結語
第5篇：成本控制建議和想法范文
1.1綠色施工的概念
建設部2007年頒布的《綠色施工導則》對綠色施工的定義是：綠色施工是指工程建設中，在保證質量、安全等基本要求的前提下，通過科學管理和技術進步，最大限度地節約資源和減少對環境負面影響的施工活動，實現四節一環保（節能、節地、節水、節材和環境保護）。實際上，綠色施工不僅包括對工地現場實施全封閉、沒有噪聲、沒有揚塵、綠化工地等內容，還包括使用降耗環保型的施工設備和技術，保護生態和周圍環境，節約水、電及材料等資源和能源。
1.2綠色施工與傳統施工的區別
綠色施工與傳統施工既有聯系又有區別，聯系的是綠色施工是按照科學發展的理念對傳統施工進行創新和提升，但綠色施工與傳統施工又有著很大的區別。安全、質量、工期和成本是傳統施工的控制目標，而綠色施工還把環境保護和資源節約作為主控目標，綠色施工強調保護環境和高效利用資源，強調國家和地方的可持續發展，是達到對自然壞境和人類社會影響最小、資源得到高效利用和保護的一種施工模式。而傳統施工當經濟利益與環境保護、節約資源發生矛盾時，總是以浪費資源和破壞環境為代價。顯然，傳統的施工模式已遠遠不能滿足社會可持續發展的要求。
1.3綠色施工發展現狀
建筑在建造和使用過程中，既消耗著大量的自然資源，又增加環境負荷。據統計，建造各類建筑物及其附屬設施消耗了人類從自然界獲取50%以上的原材料，建筑帶來的空氣、光和電磁等污染均占環境總污染的34%，人類活動產生垃圾總量的40%是建筑工程產生的，故落實實施建筑業的節能減排已經成為國家的中心任務，綠色施工也成為工程界研究的熱點問題。2006年6月實施的《綠色建筑評價標準》主要針對規劃設計階段，沒有對施工環節提出嚴格要求。2007年建設部的《綠色施工導則》提出施工環節中的“四節一環保”，僅是對實施綠色施工提出建議和提供指導，并沒有要求強制執行。當前，我國建筑企業數量很多，但質量參差不齊。一些大型施工企業在施工中，已利用現場沉淀水來清洗道路，采用綠色環保的建材及周轉性材料，利用太陽能照明等一些有效措施，以達到保護環境、節約資源的目的，但規模小，技術不夠成熟。我國真正能達到綠色建筑評價標準、綠色施工評價標準的建筑數量很少。據調查真正獲得建設部頒發的綠色建筑標識的工程比例不足1%。我國綠色施工的發展尚處于初級階段，要大力推進任務還很艱巨，推進過程中還存在一系列問題。
2綠色施工推進中存在的問題
2.1施工成本問題
施工方的首要目標是用最低的成本、最短的工期完成項目，推進綠色施工一般都會增加施工成本，因此綠色施工與施工承包方在短期目標的價值取向上明顯不一致，這將導致綠色施工難以推進。
2.2行政監督管理缺失，激勵機制不健全
我國還沒有系統科學的制度對綠色施工給以促進、評價和管理，即目前政府、建設方、施工方沒有形成目標明確、責任清晰、考核便捷的促使綠色施工落實到位的政策、法規體系，有些建筑企業雖有綠色施工的想法，但由于缺乏相應的激勵機制，在成本控制的壓力下只能望而卻步。
2.3施工技術和施工工藝難以滿足綠色施工的要求
綠色施工是世界各國大力推行的一種以節約資源、降低消耗和減少污染為宗旨的清潔生產方式。但當前我國建筑行業對綠色施工技術的系統研究不夠深入，采用的還是針對安全、質量和工期這三大目標的傳統施工技術和施工工藝，缺乏綜合“四節一環保”的綠色施工工藝標準及量化指標，針對建筑工程的地基基礎、主體結構、安裝和裝飾工程等環節的綠色施工技術研究尚處于起步階段。
2.4工業化施工水平不高
工業化是實現綠色施工的重要途徑。工業化建筑是目前國際住宅建筑行業發展的主流，住宅工業化建設效率是傳統住宅建設的3～4倍，同時更可以大大縮短工程建設周期，減少污染，降低噪聲，保證綠色建筑和綠色施工持續有效地推行。中國綠色工業化建筑還不到2000×104m2，而未來5年內中國還將面臨45×108m2的新增住宅，故建筑工業化在我國實際應用的程度很低，這也阻礙了我國綠色施工推進的步伐。
3建筑工程綠色施工發展對策分析
3.1建立科學的綠色施工法律法規和制度體系
科學系統的法律法規、制度體系是推動綠色施工及其技術發展的關鍵。建筑從業人員自覺保護環境的意識和對綠色施工重要性的認識還不足，因此需要政府相關部門建立強制推進的法律法規和制度。法律法規的制定應以綠色項目為基礎，通過實施綠色項目、綠色建筑、ISO14000認證標準等措施來綜合考慮。綠色項目可多考慮一些非強制性措施和指標，應考慮一定的優惠政策給各利益相關方，同時根據實施情況可將部分非強制性指標轉為強制性指標。而綠色施工應以強制性指標為主鼓勵性指標為輔。
3.2制定形式多樣的激勵政策
利用調節稅收等經濟手段，解決綠色施工經濟。如綠色施工達標的企業，對因采取綠色施工措施而增加的費用可以采取降低稅收比例加以補償，對不達標的企業可以提高稅收比例，增加其對社會環境負責任的成本。在美國、德國等一些發達國家，凡是新建或改建有利于可持續發展的建筑物，效果達到規定標準，企業一般都會從政府取得更多的建設項目、獎勵和減免稅收等優惠條件。提高綠色施工的含金量，增強企業實施綠色施工的主觀能動性。目前建筑業各類獎項的評比內容涉及綠色施工的只有很少一部分，如“魯班獎”“詹天佑獎”和一些地方性的獎項，其中并不涉及綠色施工，可見不重視綠色施工并不一定會降低企業的競爭力和聲譽，只有把這些重要獎項的評比內容和綠色施工有機結合，才能達到好的實施效果，如把基礎施工階段地下水資源保護措施、建筑垃圾再利用等評定要求，融入到這些涉及社會影響和企業形象的獎項評比中，才能在政策制度方面保障我國綠色施工的推廣。
3.3提高參建各方綠色施工的意識和行為
綠色施工思想需要工程建設各方的執行和推廣。如果建設方在項目決策階段沒有綠色施工意識，甚至認為實施綠色施工會導致建設成本增加，這些都是施工單位的事情，那就會導致規劃、設計和施工等參與項目各方的效仿，這樣后果將會很嚴重。因此首先需要建設單位的鼎力支持和資金投入，建設單位在工程項目開發立項時就貫徹綠色施工思想，在工程設計和施工招標文件中就提出綠色施工的具體要求，設計和施工單位拿出相應的設計和施工方案，綠色施工就會成為項目的主要控制目標，這樣綠色施工才有原動力。同時綠色施工組織管理體系應把建設、設計和施工等參建各方都納入進來，再加上級主管部門的監督、檢查，綠色施工方案定會得到有效實施，參建各方綠色施工的意識和行為才能逐步提高。
3.4加強綠色施工技術及配套理論的創新研究
要推進綠色施工必須加強綠色施工技術及配套理論的創新研究。對環保和節能關注不夠的傳統施工技術和設備，要依據綠色施工理念進行改造，同時開展綠色施工技術的創新研究，特別是綠色環保建材、資源再生利用和綠色施工機具等單項生態關鍵技術還有待深入探究。同時我國綠色施工方面的規范規程和評價指標體系中，大多是指導性的，有明確數據的定量指標較少，所以應加強這方面的量化研究，對能定量計算的應盡量給出定量評價指標。
4結語
第6篇：成本控制建議和想法范文
關鍵詞：施工管理；現場管理；計劃；信息化；創新；
中圖分類號： TU71文獻標識碼：A 文章編號：
1 前言
工程項目管理是指施工企業運用系統的觀點、理論和科學技術，對施工項目進行的計劃、組織、監督、協調等全過程管理；不同的項目管理階段，不同的項目管理方法，其任務、內容、目標各有側重。比如，業主方關心投資質量和竣工時間問題，施工方則更關心安全問題、經濟性問題以及工期問題。系統經濟學認為，如果用G表示產業經濟系統，則有G=（A，f），其中A=﹛Aili=1,2,.,n﹜為不同產業Ai組成的集合，f為定義在A上的各種關系，按照系統經濟學的觀點，現場工程管理是由“A——硬件”和“f——軟部”組成的一個有機系統。這樣，施工企業現場工程管理系統可以定義為：現場工程管理系統=（﹛現場各專業管理Aili=1,2,.,k﹜，﹛現場各專業管理之間的關系fjlj≠i,j=1,2,.,k﹜。
現場工程管理的創新，是多種復雜的創造性活動。所謂“創新”就是“創造和革新”，是新觀念、新構想的形成和運用；而不斷創新的過程就是企業創新能力培養的過程，即核心競爭力的培養。按照系統經濟學方法，就“A——硬部”而言，可以考慮在范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和整體管理等專業管理方面下功夫；就“f——軟部”而言，要搞清各專業之間的關系，開展業務流程再造，即從技術和組織管理方面實現創新。
引入系統經濟學方法研究現場工程管理創新問題，有利于搞清每一個知識領域、每一個分項工程的工作，及其需要改進的方面。如優化施工現場管理問題，通過系統分析，不難得出以施工班組管理為重點的結論。本文針對目前建筑業企業現場工程管理活動中需要改進的諸多問題，提出了從現場工程管理信息集成化建設，改進建筑業企業工程管理，以有效地培育企業核心競爭力，整體推進建設領域各參與方更好地應對未來國際工程管理的新挑戰。
2工程計劃管理及信息集成化建設
隨著信息技術和網絡經濟的發展，傳統的以物質為中心的生產方式正在向以信息為中心的生產方式轉變，具體表現為企業的信息化。所謂“信息化”就是以人為主體，應用計算機硬件、軟件和通信技術搭建網絡，對企業信息系統（IS）進行規劃、開發、建造、運行和管理，實現企業數據的采集、傳輸、存儲和分析的電子化及生產經營管理過程的程序化；是支持企業高層決策、中層決策、中層控制、基層運作的集成化的人－機系統。如果把信息技術與企業管理有機地結合起來，就構成管理信息系統（MIS）。它包括各種信息系統模式，如事務處理系統（TPS）、辦公自動化系統（OAS）、決策支持系統（DSS）、企業資源計劃系統（ERP）、等等（見圖1）。建設公司的工程管理信息集成化建設，就是要規劃并構建公司的工程管理信息系統，以進一步規范公司工程管理流程，提高項目管理工作效率，不斷追求目標管理工作質量。
圖1：信息系統模型
（1）工程管理信息系統（PMIS）是以計算機為手段，突出運用信息系統的方法，對項目管理的各類信息進行收集、傳遞、處理、存儲、分發的人－機系統。就施工企業而言，其開發和建設主要涉及以下幾個方面的內容。①組織件；即有明確的項目目標管理部門，明確的項目管理工作流程，建立項目信息管理制度。②硬件；即計算機設備，如小型機、微機網絡、微機等等。③軟件；即操作系統，系統軟件，應用軟件。④教育件；即對領導的培訓，對項目管理人員的培訓，對計算機操作人員的培訓。
（2）工程管理主要指工程項目建設過程管理，包括工程項目管理、工程建設全過程管理以及工程建設全過程各參與方的管理。就施工企業而言，主要指施工項目管理。工程管理信息系統主要通過收集、存儲及分析項目實施過程中的有關數據，輔助工程項目的管理人員和決策者規劃決策和監督、檢查，其核心是對項目目標實施有效控制，即對進度、成本、質量及合同目標的規劃和控制。就施工企業而言，工程管理信息系統的基本功能主要包括進度控制、成本控制、質量控制及合同管理四個子系統（見圖2）
圖2：工程管理信息系統的構成
（3）現場工程管理的主要方法是控制，控制的基礎是信息。以信息作為組織生產的出發點，以信息指導生產（反映生產過程的變化、調節生產節奏、控制生產過程）。信息管理對于更好地進行現場管理有重要的意義，有效的項目管理應更多地依靠信息系統的結構和維護，并通過現場工程管理信息集成化建設，整體提升現場工程管理水平。所謂“集成化”就是在信息使用的過程中做到一體化、規范化、標準化、通用化、系列化。在現場工程管理方面，信息系統集成化應建立在系統化和工程化的基礎上，將現場相關業務處理系統，決策支持系統、綜合辦公系統一體化為項目管理體制系統，并隨著以項目管理軟件為核心的項目管理信息系統的應用而不斷深入。
（4）工程管理信息系統的開發，是建立在計算機網絡技術和數據庫技術基礎之上的。施工企業網絡硬件平臺的搭建可以考慮基于企業局域網，而工程管理信息系統的開發方式擬采用成熟的商品化軟件。在實際工作中，無論中標的工程是土建工程、裝飾工程、建安工程，還是道路橋梁建設、園林規劃建設，首先要根據合同及有關參數據、文件資料編制項目實施規劃（過去編制施工組織設計），其中編制工程計劃是最關鍵的環節，因為這項工作涉及到范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和整體管理系統專業方面的信息，其中信息內容、編碼體系、信息流及內部信息管理制度是關鍵。如我們應用國際上通用的軟件和國內夢龍計劃軟件編制項目工程計劃，把以上多個方面的信息都集成進去，這就是現場工程管理信息的集成化過程。目前，工程建設項目規模越來越大，其風險也相對越來越大，怎樣將項目風險降到最小，行之有效的方法就是加強現場工程管理信息集成化建設，通過再定義項目管理與運行控制模式，實現現場工程管理各項業務聯合監控，達到實時溝通，加強項目關系人在項目運行過程中的積極合作，實現項目目標的有效控制。
（5）實踐證明：上一個項目管理軟件并不難，運用一個軟件也不難，而以項目管理軟件為核心的項目管理信息系統的建設是非常難的。因為它是一項系統工程，不僅僅是涉及多方面的事，重要的是涉及多個專業和多方面的人員。譬如，對于一個加固維修工程采用有粘結外包型鋼加固法，不允許顯著增大原構件截面尺寸，但又要求大幅度提高其承載能力，施工期間臨近夏季，工期30天，我們在方案編制時，就必須服從于進度安排；相反，對于新建工程，進度常常要考慮方案。因此進度安排涉及工程分解結構問題。同時，我們也發現，企業的基礎定額常常不能滿足信息化管理的需要。再比如在對某水泥攪拌樁基礎工程進行工程分解過程中，我們可以知道完成1根合格樁需要多少工時，但施工員多少、旁站人員多少、就有問題了。前面提到各部門人員的問題，對信息化的認識不夠，思想不一致，培訓變得十分重要。因此，項目的各個參與方要堅持以管理技術和管理基礎為先導，選擇適用的項目管理軟件或系統，堅持實施與培訓并重，搞好事前系統性的整體規劃，加強信息流程管理。
3施工現場管理和施工隊伍素質建設管理創新
（1）項目實施規劃一旦批準運行，施工現場的管理就變得至關重要。現場工程管理就項目管理而言屬于戰術問題，而就企業管理而言，又屬于戰略發展問題。發展戰略是建筑業企業成功的堅實基礎，但不少企業常常失敗在戰術方面。所謂戰術失敗，就是施工現場的問題沒有能得到及時、有效的解決，從而使相關問題層出不窮，并導致戰略上的失敗。施工現場常見問題：①作業流程不順暢；②工程實體質量控制績效差；③現場施工設備，機具維護保養不到位，故障多；④異常事故重復發生，返工，事故增加，工程成本失控。一般來說，建筑業企業管理，尤其是工程管理所出現的矛盾和沖突大部分都來源于責任部門的權責規定不清晰，部門間存在著利益沖突，以及過于繁瑣的表單記錄等多方面因素。為了解決以上問題，避免沖突的發生，企業可以考慮從流程分析和改善的角度出發，不斷改進現場管理。現場管理是通過對施工場地的安排、使用和管理，以及施工隊伍的組織和運行，保證生產的順利進行；同時按照ISO9000體系和HSE體系文件的要求，搞好過程控制，減少事故，減少污染，保護環境，達到業主與各有關方的滿意。
（2）現場文明施工是現場管理的延伸，是體現現場管理水平和品牌文化的關鍵標志，也是企業核心能力培養的重要內容。換言之，施工企業若想在日趨白熱化的市場競爭中獲得應得份額，就必須按照項目實施規劃，優化現場管理，不斷創新，不斷提高水平。下面筆者以施工隊長或班長的工作為例來進行分析。
第一步：在周計劃里，今天的施工任務是什么？需要調動哪些部門、個人和設備，以及材料和其它資源；涉及到的部門和人的素質及狀態如何，需要誰幫助按時、按量、按既定的方式和地點辦理；然后開始分派任務，并立即組織開展工作。 主要是三個方面：一是“整理”。即明確區分需要的和不需要的材料、設備及其它物件，在現場保留需要的，清除不必要的物品，把“空間”騰出來以利于有效的組織生產；二是“整頓”。即對所需材料、設備及其它物件有條理地定置擺放，使現場所需物品擺放整齊，有標示，以便在開始作業后不用浪費“時間”找東西；三是“清掃”。使生產現場處于無垃圾、無灰塵的整潔狀態，創造一個干凈、有序的現場。如現場施工機械的設置應當按照施工總平面布置圖規定的位置和線路設置，不得侵占場地道路。施工設備進場必須經過安全檢查，經檢查合格的方能使用。施工機械操作人員應當建立機組責任制，并依照有關規定持證上崗，禁止無證人員操作。
第二步：開始完成作業任務，并開展組織和協調工作。我們在實際工作中常常會碰到“窩工”現象，所以，隊長、班組長要堅持在現場運用目視管理。目視管理就是把現場管理中潛在的問題顯現出來，讓任何人一看就知道異常情形的所在，及時發現問題、分析問題和解決問題。同時要積極開展“清潔”活動，就是不斷地進行整理、整頓和清掃，始終使現場保持整潔的狀態，其中包括個人清潔和現場環境清潔。這里涉及到場容管理問題，即施工現場、特別是主現場的現場面貌管理問題，包括入口、圍護、場內道路、堆場的整齊清潔，也包括辦公室內環境及現場人員的行為。這一方面與項目經理部的工作，與企業綜合管理工作構成一個體系，同時也代表著企業文化建設的一個重要方面。
第三步：下班前的工作。施工隊長或班長要就以上幾個方面的工作情況（工作進展的情況，人員的工作狀態，設備的運轉情況）簽署確認前，第二天的工作任務，記下并布置第二天工作的建議和想法。在進行清理活動時把需要的留下，不需要的拉走。施工隊長若能夠天天都這么做，就是開展了“自律”活動，“自律”就是自覺執行現場的規定和規則，其目的是提高“人的素質”，養成工作規范、認真的習慣。
4結語
現場工程管理創新活動是工程技術與管理交叉的復合性課題。我們關注工程管理的管理技能的創新，更強調工程管理的藝術方面的創新，藝術性是管理創新的靈魂。筆者相信，只要建筑企業積極推時現場工程管理信息集成建設，不斷改進現場工程管理，就一定能夠在今后10年甚至更短的時間內，使我們的企業面向國際，走向世界，擁有一流服務的國際“品牌”新形象。
參考文獻
[1]《項目管理質量指南》，ISO10006,
第7篇：成本控制建議和想法范文
我們在為取得的成績感到欣喜的同時，更需要冷靜地思考自身的不足。在這些大型國際工程項目的運作、實施過程中，已經明顯反映出中資企業或中資企業聯合體在大型EPC/DB交鑰匙工程項目管理中的弱點和缺陷，其中設計環節的管理弱勢尤為突出。
我國長期以來形成的設計與施工脫節的建筑業結構，使企業在獨立運作國際EPC項目時，設計單位缺乏項目管理和成本控制的理念和手段，施工企業又缺少設計能力和設計控制經驗。當前EPC總承包商在實際項目運作過程中，常常采取與設計單位簽訂“設計分包合同”的方式進行設計管理，設計單位也往往自我定位成EPC項目中的“設計分包”。因此，研究和探討如何在EPC項目運作過程中有效組織和發揮設計單位的力量，搞好設計控制，把握重點環節，摒棄“設計只是EPC項目其中一個分包”的觀念，充分發揮設計在EPC項目中的龍頭作用，增強和提高中資企業操作、實施國際工程高端市場大型EPC項目的水平和能力，具有現實的理論意義和實踐價值。本文觀點為筆者在實際工作的膚淺體會和不成熟的思考，拋磚引玉，供業內同仁研討、指正。
一、EPC項目的各設計階段及控制重點
從EPC項目的運作過程來劃分，設計工作可分為四個主要階段：項目醞釀階段、投標議標階段、實施階段和后期階段。由于設計任務、目的和要求不同，各個階段控制重點各有不同。
1．在項目醞釀階段，由于很多國際大型EPC項目都與融資掛鉤，國際一流總承包商大多主動為業主提供前期項目策劃、可行性研究、融資結構安排、初步方案設計等服務。此階段設計控制的重點是充分傾聽業主的想法和要求，了解業主的核心需求，選擇設計合作伙伴，調動和利用一切可以利用的資源，包括業內成熟的技術、先進的工藝、可選的專利、符合業主喜好的產品等，最終完成業主認可的初步方案設計及資金盤子匡算。通過一些特定工藝、施工方法、設備產品的安排，為項目投標議標階段增強自身的優勢和競爭力奠定良好的基礎。
2．在項目投標議標階段，設計控制重點是根據項目的性質、技術要求，選擇確定合適的設計牽頭單位，并要求其基于“雇主要求”，提出初步設計方案，編制工程量清單，根據所在國的市場情況，提交項目預算書，并與采購方案、施工方案進行反復的協調、比較、調整、優化，以求取得最佳功能性、經濟性、可靠性的設計方案，增強投標的競爭力。
EPC項目投標時，項目業主在招標文件中一般采用基于“雇主要求”的基礎設計包的形式對工程規模、結構等相關技術條件和執行規范、標準等提出詳細說明，要求承包商按照上述文件完成方案設計。業主為便于管理，EPC項目一般都采用總價包干的形式進行招標，在激烈的市場競爭中投標總價往往是決定投標成敗的關鍵因素。在勘察設計深度和時間受限的前提條件下，編制合理、準確、詳細、適用的工作量清單是投標階段設計控制工作的核心，也是成功報價的第一步。在開展投標設計前，設計人員應認真研究“雇主要求”，學習招標文件和技術標準、規范，充分了解業主的意圖，收集以往同類工程設計資料，對設計方案進行多方比選，同時要理解和把握關鍵技術標準，收集市場信息，了解當地實際的技術、經濟水平，進行必要的現場踏勘。在市場經濟條件下，業主對工程既要求安全運行和合理壽命，又追求最佳投資效益。設計方案如考慮過高的保險系數必然增加工作量，增加工程費用，承包商投標時就會失去價格競爭優勢；但如果對風險考慮不足，可能會給工程帶來難以彌補的損失。這就要求我們在方案比較和材料設備選用時，在滿足業主的基本要求下必須注意技術與經濟的有機結合。在價格水平的控制上，通過技術比較、經濟分析和效果評價等手段，力求在符合當地技術水平要求前提下提出合理報價。
3．在項目實施階段，設計控制的重點是確保設計進度、質量、控制投資的前提下，完成詳細（施工圖）設計。國內工程項目在初步設計的基礎上完成工藝流程審查和設計計算后，就能進行詳細設計，完成各專業施工詳圖設計、列明設備材料規格，即可宣告設計工作的基本結束。對于國際大型EPC項目，設計工作又通常分兩步走，首先初步設計和流程圖完成后，要由業主工程師對項目功能及技術進行審查，審查通過后才能進行詳細（施工圖）設計。通過設計審查對工藝流程和設計方案提出修改意見。在進行專業設計時，承包商應提供擬定設備的主要技術參數和應用范圍等支撐文件供審查。對于工程實施過程中出現設計條件的變化以及現場施工提出的技術變更，根據可行性論證和技術性、經濟性方案評估，履行設計變更手續后還要求以電子版的形式對設計文件進行換版，工程竣工時提交設計資料的最終版本。
項目一旦中標，無論設計單位和施工單位是聯合體方式還是分包方式進行工程管理，首先涉及聯合體協議或分包協議的簽訂。為確保聯合體利益或以施工為主體的總承包商利益不因設計工作量變化受到較大損失，在聯合體協議或分包協議中必須明確設計總量控制或限額設計的要求。因為雖然設計費用在EPC工程總承包中的比重很小，一般不超過5%，但60%～70%左右的工程費用是通過設計所確定的工作量而消耗的，如果沒有可以索賠的技術變更，工程量的變動或設計技術要求的提高將對EPC總承包工程效益產生很大影響。限額設計就是一項有效的管理方法，即按照批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時各設計專業在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設計，嚴格控制初步設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達到控制工程投資的目的。限額設計通過投資分解和工程量控制，將上階段設計審定的投資額和工程量先行分解到各個專業，然后再分解到各單位工程和分部工程，實現了對設計規模、設計標準、工程數量和概預算指標等各方面的控制，達到對工程投資的控制與管理。
為確保EPC總承包項目的總體效益，必須要求設計人員認真學習招投標文件和投標時的澄清和承諾，把投標時批復的設計工作量作為施工圖設計工作量的最高限額，將投標報價的工作量分解到各專業，明確限額設計目標，嚴格按照招標文件中對設計的具體要求進行施工圖設計，使限額設計貫穿于整個施工圖設計之中，從設計源頭控制各項工程費用，保證實際設計工作量與投標時編制的工作量不出現大的差異。EPC總承包商與設計單位的合同或協議中不僅要明確設計計劃進度節點控制目標，更需要明確因工作量的差異所帶來的效益變化的分配形式，形成總承包商、設計單位、施工單位之間利益共享、風險共擔的共存機制，充分調動設計人員降低工程費用的積極性，從根本上減少工程量變化帶來的風險。同時，在項目實際運作過程中一旦出現工程量增加，設計人員也能積極配合分析變化原因，尋找化解風險的途徑。
4．在工程后期階段，設計管理的重點主要是完成工程竣工文件的準備和審核，操作手冊編寫、準備預試車和試車方案，編制備品備件清單，配合進行有關技術、管理、維護的人員培訓，指導試車和維修工作，配合EPC總承包商進行工程竣工驗收、結算、移交等。
二、設計普遍存在的問題和弱點
國內設計單位在參與國際大型EPC項目的運作、實施過程中，明顯反映出由于長期受國內建筑行業管理體制的制約而造成的專業分工過細，工程項目策劃、設計、咨詢、監理、管理的服務鏈配套不完整或缺失，技術與經濟結合不緊密等問題，具體表現為：
1．在項目策劃、可行性研究階段，難以適應國際工程承包市場的習慣，按照業主的功能需求和定位，完成和提供滿足業主要求的初步設計方案及經濟估算。國內設計單位一般在進行項目方案設計或接受可行性研究委托時，往往習慣于傾向項目的可批性，關注于上級領導機關、審批機構的喜好、傾向性意見，而忽略對國際同行發展趨勢，最新專利技術，特定國別、市場需求特點等的調研和系統把握，方案缺乏新穎性、創新性、針對性。設計方案中不夠重視自身業績、能力、形象的宣傳包裝和提升，文字翻譯的專業性不夠，圖文編排、印刷、裝訂馬虎粗糙。對各部分、各分項工程的經濟估算，也往往層層加碼，很多時候甚至嚴重背離國際同類項目造價水平，使得方案設計難以體現中資企業的真正技術、施工水平，導致項目業主對我企業實施大型EPC項目能力的懷疑和信心不足。
2．在投標、議標階段，由于思路、理念和習慣的不同，導致對工作計劃、工作深度安排的理解不同，往往造成一方面做了許多無用功，另一方面某些重要工作的深度又不夠。由于國內設計單位普遍熟悉的初步設計，其主要作用是業主確認后提供政府專管部門（規劃、環保、消防、勞動保護、交通等部門）審批。在實際過程中，政府部門審批要求的內容，工作程度就加深，審批不涉及的部分（如具體工藝流程設計，主要機電設備、材料的選型及技術指標等）則從簡處理。這種工作習慣在面對國際EPC工程的投標報價、合同談判時，恰恰是平常從簡的工作成為關鍵影響項目成本的因素。由于主要工序、工藝流程、主要設備材料選型及技術指標確定等工作的深度不夠，難以準確地進行工程量計算和設備、材料報價，為解決工作深度不足的問題，只能層層加保險系數，結果要么報價高得離譜，要么因沒有充分理解業主的要求而導致報價遠低于業主可接受的價位。這給項目的投標報價、合同談判帶來了巨大的風險，也給項目一旦簽約后的順利實施埋下了隱患。
3．在項目實施階段，由于EPC總承包商自身的設計部門或設計管理人員難以完成項目的全部設計工作，常采取與設計單位簽訂設計合同、協議的方式解決。在設計合同的擬定、洽商過程中，涉及合同中設計工作的范圍、職責、義務時，設計單位甚至EPC總承包商的人員往往將設計單位定位在“設計分包”的角色，局限在設計單位根據業主或EPC總承包商提供的設計任務書，完成詳細設計（施工圖），報請業主（或業主的咨詢工程師）審核批準后，施工單位照圖施工，即“拿設計費，完成施工圖”。事實上，EPC項目并非只是將設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）簡單加法拼湊在一起，而是總承包商根據業主的“雇主要求”，基于自身具備的技術、管理、實施能力，一攬子承擔設計、采購、施工，直至試驗、驗收，交鑰匙移交給業主完整、良好運行的項目。業主賦予了總承包商較大的權利和自由度，同時在項目的風險分擔上，則將較多的風險也全部或大部分轉移給總承包商，包括設計風險、技術工藝風險、設備材料的生產供貨風險、安裝調試風險、試車投產風險、成本風險等。而這些風險的防控，核心是設計環節，就必須扭轉“設計分包”的觀念，充分發揮設計在EPC項目中的龍頭作用，設計者對項目的規模、功能、工藝流程、設備材料選型、成本控制等進行全面細致的分析比較，樹立成本意識，優選出技術上先進，經濟上合理，既能滿足業主功能和工藝要求，又能降低工程造價的技術方案。在項目實施過程中，設計工作需向采購和施工環節延伸，協助和配合總承包商進行過程監督和管理，及時解決采購和施工環節中遇到和出現的各種問題，在總體設計原則基礎上，進行合理設計優化和設計變更，保證項目質量的前提下，加快進度，降低工程費用，創造工程效益。克服“重設計，輕經濟；重成果，輕投入”以及“多用鋼筋，少動腦筋”的弊端和現象。
4．在項目的后期階段，工程即將竣工、試驗、驗收、移交，隊伍難免出現完工在即松口氣，加快移交，思歸心切的現象，工作馬虎粗糙，本應該漂亮結尾的工作，結果在系統性、完整性、人性化等方面就是差一步，造成業主和外界對項目的評價大打折扣。其實，項目后期對于設計仍然是非常重要的階段，認真細致精心地編寫和準備操作維護手冊、產品說明書、設計文件檔案，組織制訂試驗、驗收、培訓、移交方案，協助協調設備、材料、系統生產供應商進行自檢和調試，配合解決、彌補項目的局部缺陷和疵瑕，協助總承包商進行項目結算、索賠與反索賠，為業主提供后續增值服務，歸納總結項目全過程中的設計工作經驗、教訓，可能就為總承包商及設計單位自身建立了良好的形象和口碑，為鞏固和開拓后續工程市場奠定了良好的基礎。
三、以設計為龍頭實施EPC項目管理
分析“設計”在EPC項目各階段中的地位和作用，解剖中資企業在國際EPC項目運作中的弱點和不足，就明確了抓設計環節，提升管理水平，增強EPC項目實施管理能力的目標。不同類型和特點的企業，其方式和著力點應各有不同。
以設計為自身主業的設計院所，需要轉變觀念，改革機制，實現服務范圍前延后伸，提供從項目前期策劃、咨詢、設計，到施工管理、后期服務等的一條龍式服務目標，達到涵蓋咨詢（Consultancy）、設計（Engineering）、管理（Management）的水平。設計院所根據自身特點和市場定位，選擇工程咨詢公司或者工程管理公司模式改制，向國際慣例接軌，在機構設置、人員結構配置、業務范圍、經營管理、人才隊伍培養等作相應的調整。把項目前期策劃規劃、方案審批、協助投標招標、項目實施監理管理、項目總結評價、培訓等工作納入業務范疇，采取“走出去，請進來”的辦法，扎實安排和落實苦練內功，鍛煉、培養出一支熟悉國際規范、標準和習慣，綜合素質高，能吃苦，能打硬仗，高水平的設計咨詢隊伍。
在具體措施上，改變專業技術設計人員“考慮設計規程規范多，考慮施工、運行規范少；考慮技術安全可靠多，考慮造價和效益少；考慮自己設計方便多，考慮施工、維護困難少；考慮完成產值多，考慮合理優化少。”的現象，樹立經濟意識、效益觀念，從業主利益出發，提高設計質量，優化設計，自設計源頭開始逐級控制工程造價，使設計成果達到建設工期最短，投資最省，質量最高的目標。要將設計費用的計費辦法、設計人員的分配機制與設計咨詢成果的優劣相掛鉤，引導和鼓勵設計人員“精益求精、優而更優”的工作態度和工作習慣。在有條件的項目中，可以通過設計單位參與大型EPC工程項目總承包管理，使設計單位各專業人員直接介入項目的投招標、合同談判、施工、采購、調試、運行等工作，對項目的實際情況及業主的要求更加了解，設計優化的能力得以提高，與整個項目的實施、管理形成良性互動，風險共擔，利益共享。
以施工為主業的企業，要加強總承包管理的理念和力量，增強設計管理的機構和隊伍，培育和增強EPC總承包的實力和經驗。國內許多大型、專業化施工企業從技術裝備、施工能力等方面隨著中國經濟二十年的快速發展已經獲得了長足的進步，與國際大型工程承包商相比，在基礎設施建設領域的施工能力已經旗鼓相當或者更有優勢，欠缺的是國際商務、國際采購、EPC總承包管理等方面的能力和經驗。盡管有些大型工程集團企業，擁有下屬設計院、物資裝備公司、施工監理公司、專業生產廠等單位，但是大多各自為戰，并未形成組合優勢和團隊EPC運作能力。尤其是施工企業習慣于接圖紙照圖施工，很少或者沒有能力對設計圖提出優化設計的建議和要求，對設計思路、設計方案、設計成果從施工、安裝、運行的角度，提出更有利于降低成本，縮短工期，減少環境影響的意見。因此，對項目管理團隊加強EPC總承包管理的知識體系的培訓，強化設計管理的機構和隊伍建設，從設計專業背景的人員中選拔培養EPC模式需要的設計管理人才，既懂設計，又熟悉采購、施工，具有項目成本控制意識，從而實現以設計為切入點，以進度、質量、成本為三大控制重點，確立設計與采購，設計與施工，采購與施工，施工與驗收、運行等相互間的接口關系，達到真正意義上的EPC總承包水平。
以總承包為業務定位的企業，要快步和特別加強設計管理的力量和水平。我國的外向型總承包企業，大多是從對外窗口型管理公司和大型專業施工企業轉型發展而來，在轉型發展過程中，較多地重視國際工程合同、商務、財務稅收、法律、管理等能力的培養和提高，還沒有或者說尚未將加強設計管理擺到優先和核心的地位。工程最大的節約是優化設計方案，總承包企業如果沒有強有力、高水平的設計管理能力，其EPC總承包管理只能是低層次、低水平的，其發展前景也只能在低層次上徘徊。EPC總承包企業應在不斷提高國際工程商務、合同、法律等水平的基礎上，下大力氣強化設計管理團隊的建設和人才培養，打造一支既懂國際工程管理，又熟悉國際工程設計規范、標準，精通各專業設計工作流程和環節，復合型的高水平設計管理隊伍，實現EPC總承包項目的設計與采購，設計與施工，設計與竣工驗收、運行移交的緊密融合，達到EPC項目管理的最高境界。
四、提高總承包能力開拓高端市場
解析不足，了解問題和癥結所在，目的在于彌補和加強。強化EPC項目的設計龍頭作用，向國際一流承包商學習，提高企業的EPC項目總承包能力，積極開拓國際工程承包高端市場，還需在以下幾方面作出努力：
一是加強企業總部職能的定位和到位。總部是企業的首腦和靈魂，業內流傳的“海外項目的成敗，絕大部分核心因素在國內”的經典評語不無道理。中國承包商與國際知名承包商相比在總部功能建設上的差距很大，主要表現在總部管理的錯位、缺位和越位現象嚴重。應該屬于海外項目經理的職責，總部機關的一些職能部門錯位參與，甚至發生利益沖突；應該由總部負責的特別是國內決策支持保障的一些業務沒有落實到部門、落實到人，經常缺位，使得境外項目執行者不得不支付額外成本；總部直接越位參與甚至直接指揮境外項目的局部工作也時有發生，造成管理的斷裂和混亂。總部應在國際市場營銷體系、技術創新體系或研發中心、人力資源管理體系、資金風險防控體系等的建設上承擔責任，加強總部決策力、領導力和監督力的建設。
二是利用先進手段和工具，提高總部管理水平和效率。我國企業對駐外機構的管理，大多還停留在經理由總部的全權授權、駐外機構每月報告、總部定期派員巡視檢查的粗放式原始管理水平，企業駐外機構缺乏總部的有效監督和支持保障。許多國際頂級承包商，海外機構遍布全球，利用先進的企業管理信息系統，及時準確地收集各地商業情報、信息，總部集中了各個相關專業的頂級工程師、專家，分析研究海外各地市場、項目出現的技術、商務問題，及時給出指導性的專家意見，保證了每一地的駐外人員與業主的商業談判、技術澄清、合同履約均代表了整個公司的水平。通過企業網絡管理信息系統，可以對分布各大洲的每個項目進度、質量、資源配置、財務收支等要素進行在線實時監控和管理，大大提高企業防控風險、快速反應的能力，極大提高了總部的管理水平和效率。
三是加強激勵與監督機制的科學性、連續性、系統性和執行力。任何企業都要建立激勵和監督機制，而且要具有連貫性和與時俱進的科學性。與國際同行相比，我承包企業在激勵和監督機制上存在諸多問題，不僅科學性、連續性和系統性不能令人滿意，更重要的是執行力不足，該獎勵的不獎勵或打折扣，該懲罰的不懲罰講情面。
第8篇：成本控制建議和想法范文
（草案）
起草人：曹慶偉
時間：2013年3月9日
目 錄
一、 目 的………………………………………………………1
二、 人才配置……………………………………………………1
三、 制度完善及崗位職責確定…………………………………3
四、 人才招聘……………………………………………………4
五、 員工培訓……………………………………………………6
六、 建立持續激勵的管理方案…………………………………8
七、 相關薪資福利制度…………………………………………11
八、 人動管理………………………………………………14
九、 企業文化與員工精神面貌…………………………………14
十、 人事檔案管理………………………………………………15
十一、 人力資源成本的分析……………………………………15
第一章 目 的
為規范公司人力資源工作流程，吸引、留住、培養、激勵和鍛煉更多優秀人才，實現人力資源的最佳配置，提升人力資源管理效率，節約人力資源成本。
第二章 人才配置
根據公司現有的組織結構圖、公司的業務擴展及發展需要，修整公司人事編制，部門工作流程、人員隸屬關系及分工細則。（由公司領導層決議起草，正式審批形成制度文件生效，下發至各部門正式實施，人力資源負責監督實施情況及信息反饋。）
現有的組織結構圖如下：
人員配備及崗位職責（待進一步完善、落實）
序號 部門 崗位職能要求 負責人 分管領導
領導
1 行政部 溝通與協調上下級關系、協助與配合各部門工作、傳遞與信息、文案管理、修訂與實施管理制度、后勤保障、組織活動、公關接待、會議安排、網絡管理與宣傳、辦公設備與用品管理、安全衛生管理
全衛生
2 人力資源部 編制和完善人力資源管理制度、編制和擬定人力資源規劃方案、內部人員調配、招聘與面試、人員培訓、員工考勤、績效考核、薪酬和福利、人事服務（聘用、勞動合同簽定、調動、離職、解聘、技術等級評定、檔案管理等）、企業文化建設
3 財務部 制定財務制度、日常財務核算、費用支付審核及賬務管理、組織編制財務收支計劃和年度預算、公司財產登記和核對、參與對經濟合同的簽訂、原物料進出賬務及成本處理、成本預算及損益決算、編制經營報告資料、處理銀行事務、報稅等
4 管控部 組織編寫公司各項規章制度并監督檢查落實執行情況、組織編制各部門工作職責及各崗位工作標準、對各部門進行日常工作考核、提出組織機構設立和調整的建議方案。文化建設及綜合管理 、成本控制體系建設與執行、獎懲制度的檢查與落實。
第三章、人力資源管理制度的完善及崗位職責的確定
1、合理的規范公司管理制度，是企業留人用人管人的起碼前提條件，建立健全的人力資源管理制度如：《人事管理制度》、《考勤管理制度》《薪資福利制度》、《績效考核制度》、《員工培訓管理制度》、《新員工考核管理辦法》、《勞動合同管理規定》《工傷保險申報程序》、《調整公司組織結構、部門職責和主流程通知》等等。人力資源部按照文件的程序進行操作，對員工提供盡可能的個性化、人性化服務，希望能達到各項工作的合法性、嚴肅性，能夠使員工處處、事事透過與切身利益相關的活動來感受公司的“以人為本”的關心以及制度的嚴肅氛圍。（具體實施情況根據現有的公司制度基礎整理、完善、執行、督察）
2、明確每個員工的崗位職責，讓員工清晰地知道自己的崗位責任、工作內容、工作權限、工作標準、必備的崗位技能及與相關崗位的匯報與負責關系等，使每位員工更好的開展崗位工作。由人力資源部負責起草、撰寫、擬定各崗位職責呈報公司領導層審批后，形成文件下發執行并存檔。
3、公司制度文件、崗位職責及崗位說明書的發放與存檔。發放公司領導審批生效的公司制度文件由企管部或人力資源部（具體部門后續再確定）必需有文件簽收記錄，舊文件回收作廢，發放至各部門，各部門應建立一本公司制度文件夾，便于及時了解查閱公司相關制度，使員工的管理有章可循。
第四章、人才招聘
1、 招聘計劃；
1）公司各部門根據公司發展規劃新增或補充人員，由部門主管填制《用人申請表》，先報部門經理審批后，再提交人力資源部審核。招聘程序：普通員工招聘由部門經理審批，由人力資源部審核后執行；主管及以上的崗位人員招聘，報總經理或董事長批準后，由人力資源部負責信息、實施招聘。
2、 招聘流程：
人力資源部在招聘員工時，必須按下列招聘流程進行。
招聘流程圖
公司員工離職補充
3． 招聘渠道及方式
招聘渠道 費用 效果
內部選拔 0 待評估
推薦、自薦 0 待評估
內部員工介紹，以老帶新 30-50元/人，因崗位而定 后續分析至人力成本中
公司周圍及附近張貼招聘公告 0
58同城網站招聘信息 免費 待評估
趕集網招聘信息 免費 待評估
百姓網招聘信息 免費 待評估
高校畢業生就業現場招聘會 免費 待評估
智聯人才網信息 費用待調查、確認 后續分析至人力成本中
前程無憂人才網招聘 費用待調查、確認 后續分析至人力成本中
公司網站招聘 免費 待評估
4、 招聘、錄用要求條件及程序
1）按公司內部招聘要求進行篩選，（由部門負責人寫用人申請一并注明招聘員工的要求及條件報人力資源部核對后按招聘條件進行篩選，人力部負責面試人員的把關，基本面試條件；身體健康、品德好、責任心強、有敬業精神、工作穩定性、工作經驗、工作和實踐能力、相關崗位專業技術知識、文化水平及社會實踐能力、對公司文化的認可等。）
2）應聘者先填寫“應聘人員登記表”，由人力資源部負責進行初試。初試時，主要審查其相關證件資料，了解個人基本情況、工作簡歷、及性格特點等。初試合適者，進入復試，復試包括面試、筆試和上機操作等，復試由所應聘崗位的部門經理或總經理負責進行，并簽署復試意見。復試合格者，主管級以上人員報總經理或董事長確認同意后后，由人力資源部負責通知其上崗。復試未被錄用人員由人力資源部建立人才庫，歸檔，做人才儲備。
3）應聘人員在接到人力資源部的錄用通知后，按規定要求攜帶齊全的相關資料到公司人力資源部報到，由人力資源部為其辦理入職手續，建立個人檔案。所有新入職人員都必須和公司簽訂臨時用工協議和試用期協議（具體試用期、薪資見公司人事管理制度中規定）考勤計算日以辦理完入職手續之日計算以指紋考勤為依據。
5、公司人員管理
公司的所有人力資源管理統一由人力資源部進行，公司的人員招聘、錄用等，統一由公司人力資源部負責組織。公司招聘的新員工，需經人力部負責人及總經理（董事長）批準后，方可辦理入職手續，進行錄指紋、計算考勤。（具體見入職規定）
第五章、員工培訓
培訓是企業不可缺少的項目，也是企業發展的動力，更是企業激勵員工頗為有效的手段。給員工成長的空間和發展的機會，是企業挖掘員工潛力，滿足員工需求的重要表現，更是企業“以人為本”方針的體現。通過培訓提升員工各種知識水平，從而提高工作效率，更好地為企業服務。培訓應當從實際出發，不斷更新培內容、增長員工的專業知識、提升員工的個人素質。培訓按不同的工種、崗位結合實際進行培訓，以實戰為手段、以實效為目的。
1、 培訓流程：
配合公司的戰略發展方向，各部門負責人擬定部門年度培訓計劃交于人力資源部，人力資源負責公司整理制作月度、年度員工培訓計劃及費用的預算，報公司領導審批后實施，培訓計劃下發至相關部門，人力資源部負責督察培訓落實到位情況，檢查《培訓簽到表》《培訓評估表》《培訓考核表》未到位部門根據公司獎懲條例對相關人進行處罰并計入績絞考核內。
2、 培訓內容：
員工培訓主要根據其所從事的實際工作需要，以崗位培訓和專業培訓為主。管理人員以學習和掌握現代管理理論和技術為主；各專業技術人員按各自的專業技術要求進行培訓，不斷提高其專業技能和業務操作能力；管理層人員培訓以學習公司和各項規章制度，掌握各自崗位責任和要求為主，新入職的員工必須參加入職崗前培訓（公司歷史、公司文化、組織架構、公司制度等）。
3、 培訓方法及形式：
培訓可分為內部培訓和委外培訓，各專業和業務理論知識培訓以外聘老師或委外培訓為主；各專業技能培訓以培養相應領域內的業務骨干人員，定期為公司其他員工進行培訓；制度培訓等主要為內部培訓。外出培訓的管理:員工需要外出參加培訓時，應先提出書面申請，經本部門經理簽字后交人力資源部審核，并由總經理審批后方可參加培訓。培訓結束后，應向人力資源部提供培訓證書由公司保管，進行培訓總結，經人力資源部分階段考核后方可辦理費用報銷手續，否則，財務部有權不予報銷相關費用。具體見《公司年度培訓計劃及實施方案》、《新員工培訓計劃》、《培訓考核辦法》。
培訓形式：現場授課、現場技能操作、光碟多媒體培訓、委外培訓等。
初步培訓形式內容如下：
1、 培訓考核及結果應用：
所有培訓都應當進行相應的考核，具體考核由人力資源部結合培訓的情況采用書面或其他形式進行。公司安排的培訓及培訓考核結果將計入個人檔案、效績考核中，并作為個人加薪、升職的依據之一。相關表單有《培訓簽到表》《培訓評估表》《培訓考核表》
2、 培訓期間的考勤管理：
公司舉行培訓期間，員工不得無故缺席，違者以曠工處理；如確實不能參加培訓的，應提前向人力資源部請假并說明。
第六章、建立持續激勵的管理制度
管理需要不斷完善，人才需要持續激勵，只有持續的激勵才能持續地調動員工的積極性與創造性，使公司充滿活力與激情，也是用人留人的重要環節。從員工層面，隨著員工素質、員工水平的不斷提高，員工的需求也不斷提高，隨之配套的激勵水準也需要相應提高。從公司層面，持續激勵的重點將向重點部門、骨干員工傾斜。激勵機制如下：
具體激勵形式有以下幾種：
1、 “月度優秀員工獎”和“月度進步員工獎”
月度優秀員工獎：各部門每個月根據部門員工的工作績效情況、工作態度、出勤率、月度績效考核結果等推薦/評選1至多名月度表現優異的員工，作為部門月度優秀員工
月度進步員工獎：各部門每個月可推薦/評選幾名本月度進步很快的員工作為部門月度進步員工，主要從工作業績、工作技能、工作態度等各方面的進步綜合考慮
人力資源部提供“月度優秀員工”和“月度進步員工”的評比標準及范例表格給各部門，各部門在每個月的5號前，將提交候選名單表格給人力資源部，人力資源部將集中在每月的10日對上月各部門的“優秀員工和進步員工”進行復核認定，報公司領導審批后給每個獲獎人員頒發證書并贈送一份禮品，然后照相在公司內部刊物和公告欄上進行張貼表彰。
2、 月度員工生日祝福、生日券的發放和生日加餐
公司給每個月過生日的員工發放生日券統一放每月30日中午加餐，并派發由董事長簽名的生日祝福賀卡。
3、 從工作環境中體會到樂趣和成就感
每月人力資源部征求各部門員工意見，以“創新”主題，組織一次文化沙龍，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法，大家能夠提前準備好需要討論的課件。比較好的創新意見將發表在公司內刊上，讓員工享有一種成就感。
通過此種方式，讓員工發揮自己的主動性、發揮自己的聰明才智，增強同事之間的情感溝通，在學習中得到成長，在成長中得到快樂、在快樂中得到分享。
4、 定期\不定期的團隊小活動
日常小范圍的團隊活動，將能夠使員工在工作之余，身心得到短暫的放松，也能夠感受到公司這個大家庭的溫暖。
1） 每個月各小組在工作上取得明顯進展或完成了工作目標或被評比為月先進團隊，部門負責人能申請一定的部門經費，組織部門員工聚餐，共敘情感
2） 每季度，公司高層和中層領導小聚一次或共同進行學習、拓展活動等，以加強溝通，相互勉力，共同為公司未來的發展獻計獻策。
3） 每半年度，全體員工利用周末時間，組織一次青島市范圍內的小型戶外活動或比賽。
5、工齡激勵
此項激勵將在后續編寫的“薪酬體系”方案中也會提到，具體數可根據本公司實際情況而定，服務年數越長工齡工資隨之增長。
6、 企業文化的激勵
企業文化一般包括4個層面即物質層、行為層、制度層、核心層。
1）物質層（表象的），比如公司員工工作牌、工作牌吊繩、工作服、名片、車輛等VI設計工作。
2）行為層，在公司內部倡導領導、管理者表率作用，以身作則，在工作態度、工作方式、工作理念上 ，積極進取，不斷改進，不斷創新，積極影響我們每一個團隊成員，成為大家學習的榜樣
3）制度層，公司在制度制定上，將在遵循法律法規的前提下，更多的將堅持“以人為本”的策略，在員工和企業之間系起一個相互信賴相互制約的良好關系紐帶
4）核心層，公司高層領導在員工大會上和年終總結上，要著重說明公司的總體發展戰略目標，并說明清晰的執行計劃，鼓勵全體員工，為了目標的實現，共同努力
7、 創新激勵
任何企業都需要不斷創新，特別是服務業和銷售業，所以我們要鼓勵創新，鼓勵員工發揮自己的才智多多思考，多為公司出謀化策，特別是技術研發、工作流程等方面，只要是創新的并且經過驗證能帶來工作績效提高的，各部門負責人要積極上報到人力資源部，對員工進行通報表揚和獎勵。
8、績效激勵
績效考核機制，具體的激勵方案，屆時請參閱公司“人事管理制度”“獎罰制度”“績效考核方案和薪酬體系方案”
（以上八條激勵措施根據公司實行情況及現有的基礎實施。費用預算再做入人力資源成本可行性分析中。）
第七章、薪資福利制度
規范公司薪資福利管理，融洽勞資關系，激勵員工士氣，有利于調動全體員工的積極性，配合公司經營管理和發展需要，具體可參照國家勞動法規和相關行業標準。
1、薪資形式大可分為：計時工資、計件工資、月標準工資、崗位績效工資、加班工資、銷售提成工資、工齡工資、職務工資等。
2、相關福利：五險、法定節假日、年休假、婦女節、產假、婚喪假、工傷假、節假日福利及其它福利補貼等。
（具體薪資福利標準及細則參照公司原有的標準、國家勞動法規及本地區相關行業與消費水平等）
第八章、 人動管理
1、晉升
1）晉升標準：是否愛公司、愛崗、有責任心、敬業、遵守紀律；是否具備優秀獨立工作能力和優秀協作能力；是否創造突出工作業績；是否具有優秀創新能力。
2）晉升程序：部門負責人根據員工工作效果進行客觀、公正的考核評估，提交調級或晉升申請給人力資源部。人力資源部依據公司有關規定和考核標準進行獨立考核，提出考評意見，并經人力經理審批后，將部門調級或晉升申請一并提交總經理審批。總經理根據業務部門及人力資源部的考核結果審批普通員工的晉升，部門經理以上人員晉升須通過總經理領導層會議后由董事長決定。批準后的晉升執行從人力資源部簽發文件之日起生效。
晉升流程如下：
2、崗位調動：
員工在公司內部可優先再上崗，實行內部調動；需要崗位調動的員工須經本部門負責人批準報人力資源部審核；總經理根據相關部門和人力資源部負責人考核結果審批；人力資源部崗位調動書之日起生效；崗位調動人員應在接到公司調動書三日內做好工作交接，并經相關人員及直接領導簽字認可后方可到新崗位任職。
崗位調動流程如下：
3、降職
1）降職原因 沒有完成工作任務且無充分理由；崗位變動原因可能需要的降職；違反公司有關管理制度；損失公司聲譽或資產等。
2）降職程序 普通員工的降職由部門負責人提出申請；人力資源部審核并提出意見并經人力經理審核報總經理審批后執行。部門經理以上人員須經董事會決議后由董事長決定；董事長批準后，由人力資源部下發文件執行并計入人事檔案。
4、解聘
1、辭職：員工轉正后辭職,必須以書面形式《辭職報告》通知所屬部門領導，已簽定正式合同的員工在合同期內辭職須提前一個月以書面形式向直接上級遞交辭職報告，由直接上級簽字同意后（注明離職原因）報人力資源部，人力資源部接到部門審批的辭職報告后找辭職員工面談，實無法挽留的方可辦理相關離職手續。未提前一個月書面提出者，根據公司離職管理制度扣除相應的工資作為違約補償。
2、辭退：員工不能勝任本職工作，由本部門經理提出辭退申請，報送人力資源部審核，情況屬實后匯同部門負責人出面辭退該員工。經理級以上人員辭退必須由董事長決定。公司提出辭退通知后，被辭退人員應該在接到被辭退通知起三日內，辦理完離職手續。
3、離職程序：部門負責人或員工提交辭退或辭職申請；試用期內須提前七天申請，合同期內辭職，須提前一個月向直接上級遞交辭職報告并由直接上級簽字同意并以書面形式通知人力資源部；人力資源部審核；離職員工提交主管書面交接報告，并經主管經理確認，相關人員簽字認可后，到人力資源部領取《離職審批表》，按離職規定辦理最后離職手續。未按照以上程序辦理離職的員工，人力資源部和財務部可拒絕計算相應的工資等相關款項。
具體流程如下：
未果
同意
第九章、公司文化與員工工作面貌
1、做好公司文化建設：公司獨有的企業文化是企業向心力的源泉。建立了“以人為本，服務為先”的企業文化，結合優越的工作環境，寬松、人性化的管理氛圍，同事間的友善熱情，形成公平向上的企業精神。人力資源部應加強企業文化宣傳與滲透，（內部宣傳及外部宣傳），對公司簡介、公司宣傳畫冊，公司宣傳圖片、公司宣傳廣告及公司網站的推廣等事項進行指導和協助。
2、不斷改善員工的工作面貌：要在員工著裝、工作狀態、工作作鳳、處事姿態、禮儀禮節等方面形成良好的工作面貌。
3、定期組織各種集體活動，比如：歌舞比賽、蘭球、乒乓球比賽、撥河比賽、車技比賽、外出游玩、生日聚會、演講比賽等，以活躍員工生活、改善員工精神面貌、增強公司凝聚力。
第十章 人事檔案管理
1、公司所有員工都必須建一份完整的人事檔案（除公司董事長總經理之外），人事檔案由專人負責管理，員工的晉升加薪、處分降職、獎罰、人動都應在人事檔案里存檔。
2、人員檔案、工資檔案和考核檔案為公司特級檔案，按保密要求：特級檔案應在封閉的專門的保管柜內保存；以上檔案的借閱、復印和銷毀應經公司領導批準，并登記造冊。其中員工人事檔案限部門經理以上人員借閱，工資、考核檔案借閱由副總經理以上人員批準。查閱密級檔案，應注意保密，不得將內容傳播、泄露。人員檔案及勞動合同在人員離職后即可撤出檔案庫，并按要求保存人離職人員檔案庫。人員檔案保管期限：一般員工保存期限為一至兩年，經理以上人員保存期限為三年，副總經理以上級人員保存期限為長期。
注：人員檔案：包括員工進入公司后的全部情況記錄，分為以下項目：
1、 求職申請表:本人填寫內容全面、真實、詳細，各級考核意見完備。
2、 證件：身份證、學歷證、職稱證等復印件。
3、 試工合同、試用期員工總結、轉正考核表。
4、 考試記錄 5、獎懲記錄 6、調配記錄
7、人事任免記錄 8、離職手續表
9、勞動合同：簽字生效的勞動合同手續簽定協議。
10、培訓檔案：技能和素質、企業文化培訓的記錄。
第十一章、 人力資源成本分析
1、直接成本：員工的直接所得
如：工資、獎金、加班費、紅利、職務津貼等
2、間接成本：企業付出但員工未必能直接得到
如：社會保險、商業保險、交通補貼、通訊補貼、伙食補貼、住房補貼等
3、開發成本：為增加數量或能力而支出的成本
薪酬費用 消耗費用
每月支付費用 其它支付
工作薪資 其它薪酬 法定福利 法定外福利 招聘費用 培訓費用 其它費用
工資 補貼 臨時補貼 各種獎金
職位工資 績效工資 住房補貼 交通補貼 伙食補貼
招聘費用、培訓費用等
