集團公司職能定位精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的集團公司職能定位主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：集團公司職能定位范文

關(guān)鍵詞：集團會司；控股公司；經(jīng)營；管理

中圖分類號：F270.7　文獻標識碼：A　文章編號：1678-3198(2009)10-0042-01

1　集團公司母公司的管理定位

世界各國控股公司的功能定位有三種選擇模式：

(1)金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對象多為上市公司，股權(quán)流動性高。將注意力放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息。進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣轉(zhuǎn)讓。因此金融型控股公司的母子公司關(guān)系不穩(wěn)定。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營。金融型控股公司也沒有一個特定的核心企業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。金融型控股公司的目標是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國家的摩根、杜邦、洛克非勒等財團。

(2)戰(zhàn)略型控股公司。以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集團母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團?？毓傻哪腹九c戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團的發(fā)展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。

(3)操作型控股公司。以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處理上，沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業(yè)務(wù)負責(zé)人的角色，而不是一個多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如IBM就屬這類。

2　控股子公司的管理定位

在企業(yè)集團理論中，控股子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我們認為這種劃分不是很清晰，而且沒有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法：

(1)在母公司戰(zhàn)略中的位置。

每一個企業(yè)都有三個層面的業(yè)務(wù)企業(yè)，必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)并隨時關(guān)注未來業(yè)務(wù)的機會。對于核心業(yè)務(wù)，業(yè)績評價標準主要是利潤與資本回報，關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績，員工主要為業(yè)務(wù)維持者，激勵理念主要以財務(wù)方面為主。對于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)，業(yè)績評價標準主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境。員工主要為建立業(yè)務(wù)者。主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵理念以里程碑為主。對于未來業(yè)務(wù)機會，評價標準是選擇方案的價值，關(guān)鍵成功因素是探索特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵理念以具體工作為主。

(2)業(yè)務(wù)類型。

子公司分為業(yè)務(wù)公司、功能性公司、專業(yè)服務(wù)公司。業(yè)務(wù)公司從事一個具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動，是利潤中心或投資中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無關(guān)。功能性公司如進出口公司、財務(wù)公司等。主要是集團為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時也對外進行服務(wù)。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價格問題。專業(yè)服務(wù)公司。如機械維修公司主要是集團各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對業(yè)務(wù)來說很重要，但是由于某種原因不適合外購，這類公司應(yīng)作為成本中心進行管理。

3　集團公司對控股子公司的綜合治理

企業(yè)集團公司作為一種企業(yè)組織形態(tài)，是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物。其管理和運作具有相對宏觀性和科學(xué)性，如何針對企業(yè)特點進行統(tǒng)籌管理，如何按照“集權(quán)有道、分權(quán)有度”的管理目標進行規(guī)劃，如何加強財務(wù)監(jiān)控管理，都是集團公司需要解決的問題。雖然我們從理論上可以定位集團公司和控股子公司職責(zé)，但到底采用什么方式才能保障解決集團公司對控股子公司的管理這一難題呢?答案恐怕還是采用“綜合治理”。綜合治理將從“考核、權(quán)限、人事、信息”四個方面人手操作，四管齊下，同時根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進行權(quán)變的設(shè)計。其中，考核的控制是通過業(yè)績控制來實現(xiàn)的，也是最重要的控制手段。權(quán)限控制是管理控制中必不可少的工具，它是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴格控制的同時。又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。因而，權(quán)限控制的應(yīng)用和松緊度設(shè)計必須審時度勢。人事控制，集團公司對控股子公司的人事控制更多地勢從激勵、考核、獎懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計控制方式。信息控制的主要內(nèi)容是要保證控股子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到集團公司。由此可以看出，通過這四個方面的控制，就使得管理控制比較全面、扎實，同時可以留有緩沖余地，達到松緊適中的管理目標。

第2篇：集團公司職能定位范文

摘要：隨著我國改革開放的進一步深入和社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，特別是面臨加入WTO后的外部經(jīng)濟環(huán)境變化，如何提高集團公司的市場競爭能力，加強對控股公司的經(jīng)營與管理，有效地化解市場經(jīng)營風(fēng)險，是每一個集團公司所面臨的新課題。分析了當前集團公司管理的現(xiàn)狀及集團公司和控股子公司的各自職能定位，并進而提出了集團公司應(yīng)該如何加強對控股公司的經(jīng)營與管理。

關(guān)鍵詞：集團會司；控股公司；經(jīng)營；管理

1集團公司母公司的管理定位

世界各國控股公司的功能定位有三種選擇模式：

(1)金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對象多為上市公司，股權(quán)流動性高。將注意力放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息。進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣轉(zhuǎn)讓。因此金融型控股公司的母子公司關(guān)系不穩(wěn)定。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營。金融型控股公司也沒有一個特定的核心企業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。金融型控股公司的目標是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國家的摩根、杜邦、洛克非勒等財團。

(2)戰(zhàn)略型控股公司。以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集團母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團。控股的母公司與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團的發(fā)展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。

(3)操作型控股公司。以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處理上，沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業(yè)務(wù)負責(zé)人的角色，而不是一個多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如IBM就屬這類。

2控股子公司的管理定位

在企業(yè)集團理論中，控股子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我們認為這種劃分不是很清晰，而且沒有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法：

(1)在母公司戰(zhàn)略中的位置。

每一個企業(yè)都有三個層面的業(yè)務(wù)企業(yè)，必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)并隨時關(guān)注未來業(yè)務(wù)的機會。對于核心業(yè)務(wù)，業(yè)績評價標準主要是利潤與資本回報，關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績，員工主要為業(yè)務(wù)維持者，激勵理念主要以財務(wù)方面為主。對于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)，業(yè)績評價標準主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境。員工主要為建立業(yè)務(wù)者。主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵理念以里程碑為主。對于未來業(yè)務(wù)機會，評價標準是選擇方案的價值，關(guān)鍵成功因素是探索特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵理念以具體工作為主。

(2)業(yè)務(wù)類型。

子公司分為業(yè)務(wù)公司、功能性公司、專業(yè)服務(wù)公司。業(yè)務(wù)公司從事一個具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動，是利潤中心或投資中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無關(guān)。功能性公司如進出口公司、財務(wù)公司等。主要是集團為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時也對外進行服務(wù)。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價格問題。專業(yè)服務(wù)公司。如機械維修公司主要是集團各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對業(yè)務(wù)來說很重要，但是由于某種原因不適合外購，這類公司應(yīng)作為成本中心進行管理。

3集團公司對控股子公司的綜合治理

企業(yè)集團公司作為一種企業(yè)組織形態(tài)，是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物。其管理和運作具有相對宏觀性和科學(xué)性，如何針對企業(yè)特點進行統(tǒng)籌管理，如何按照“集權(quán)有道、分權(quán)有度”的管理目標進行規(guī)劃，如何加強財務(wù)監(jiān)控管理，都是集團公司需要解決的問題。雖然我們從理論上可以定位集團公司和控股子公司職責(zé)，但到底采用什么方式才能保障解決集團公司對控股子公司的管理這一難題呢?答案恐怕還是采用“綜合治理”。綜合治理將從“考核、權(quán)限、人事、信息”四個方面人手操作，四管齊下，同時根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進行權(quán)變的設(shè)計。其中，考核的控制是通過業(yè)績控制來實現(xiàn)的，也是最重要的控制手段。權(quán)限控制是管理控制中必不可少的工具，它是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴格控制的同時。又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。因而，權(quán)限控制的應(yīng)用和松緊度設(shè)計必須審時度勢。人事控制，集團公司對控股子公司的人事控制更多地勢從激勵、考核、獎懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計控制方式。信息控制的主要內(nèi)容是要保證控股子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到集團公司。由此可以看出，通過這四個方面的控制，就使得管理控制比較全面、扎實，同時可以留有緩沖余地，達到松緊適中的管理目標。

第3篇：集團公司職能定位范文

關(guān)鍵詞：重組 裝備制造 文化 措施

隨著改革開放和世界經(jīng)濟一體化趨勢的進一步加強，處在歷史轉(zhuǎn)折點的平煤集團與神馬集團實施了戰(zhàn)略重組，組建了中國平煤神馬能源化工集團有限責(zé)任公司，把裝備產(chǎn)業(yè)列為集團公司“5+4”戰(zhàn)略發(fā)展格局的重要部分，確定了“積極推進內(nèi)部產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和市場的整合，加快形成專業(yè)化、規(guī)?；a(chǎn)業(yè)群”的發(fā)展方向，為裝備產(chǎn)業(yè)實施戰(zhàn)略整合重組、打造企業(yè)文化競爭優(yōu)勢打下了堅實的基礎(chǔ)。

一、歷史狀況

（一）歷史分割性

裝備企業(yè)歷史上多為礦辦多經(jīng)企業(yè)，共有112家企業(yè)，分屬于不同的主辦單位，布局分散，缺乏統(tǒng)一的經(jīng)營管理，造成各企業(yè)之間不同的經(jīng)營理念、不同的企業(yè)認識、不同的企業(yè)歸屬、不同的競爭氛圍，無法形成統(tǒng)一的企業(yè)認同感和歸屬感。

（二）發(fā)展滯后性

由于多經(jīng)企業(yè)定位于為主辦單位解決后顧之憂，資產(chǎn)少、規(guī)模小，經(jīng)營管理落后，嚴重缺乏經(jīng)營管理人才，對企業(yè)文化建設(shè)存在著以下兩點重要誤區(qū)，無法形成企業(yè)發(fā)展的“并軌”優(yōu)勢，成為企業(yè)發(fā)展的滯后因素。

二、保證措施

（一）外部保證

國家出臺了促進裝備產(chǎn)業(yè)發(fā)展的積極政策，其中《國務(wù)院關(guān)于振興裝備制造業(yè)的若干意見》明確提出了裝備制造企業(yè)的發(fā)展目標，發(fā)展一批有較強競爭力的大型裝備制造企業(yè)集團，形成若干個具有特色和知名品牌的裝備制造集中地。

（二）內(nèi)部保證

針對原平煤集團裝備企業(yè)布局分散的特點，集團公司采取針對措施，組建了裝備事業(yè)部，統(tǒng)一整合各單位多經(jīng)企業(yè)、統(tǒng)一配置裝備企業(yè)資源，按照先進性原則、專業(yè)化原則、與轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式相結(jié)合的原則對裝備產(chǎn)業(yè)進行調(diào)整，實施職能轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)裝備企業(yè)模式從安置型向效益型的轉(zhuǎn)變。按照“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一人事、統(tǒng)一財務(wù)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一文化”的原則，統(tǒng)一配置資源和管理，實現(xiàn)資源的流動和共享。

三、實施戰(zhàn)略

（一）高度重視 全力以赴

企業(yè)文化建設(shè)是裝備產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，是推動各項工作健康發(fā)展的堅強保證和動力之源。裝備產(chǎn)業(yè)作為集團公司經(jīng)濟發(fā)展新的推動項目，必須立足于建立新的企業(yè)文化，形成統(tǒng)一的具有裝備特色的企業(yè)文化。

（二）理念引導(dǎo) 崗位練兵

1、以企業(yè)理念引導(dǎo)人

21世紀最成功的企業(yè)是學(xué)習(xí)型企業(yè)，而學(xué)習(xí)能力是學(xué)習(xí)型社會的必備技能，是個人素質(zhì)及核心競爭力的體現(xiàn)。在打造以人本為核心的現(xiàn)代企業(yè)體制的同時，必須牢固樹立企業(yè)理念，讓企業(yè)理念根植于心，做到入耳、入腦、入心，實現(xiàn)職工對企業(yè)理念由認知到認同，由認同到自覺執(zhí)行的轉(zhuǎn)變。

2、以崗位練兵創(chuàng)新人

企業(yè)文化的構(gòu)建離不開“人”的因素。在建設(shè)新型裝備企業(yè)文化的過程中，必須圍繞人本核心，建議裝備事業(yè)部所屬企業(yè)從以下幾點做起：

（1）大力開展崗位練兵、技術(shù)比武活動，以此發(fā)掘、培養(yǎng)了一批技術(shù)明星、崗位能手和安全標兵。

（2）對科隊級人員進行考核，實行競聘上崗，把懂技術(shù)、會管理、講實干的優(yōu)秀人員選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來，優(yōu)化員工隊伍，促進各級管理人員愛崗敬業(yè)、勤奮工作，充分體現(xiàn)“有為才有位”，調(diào)動員工工作的積極性。

（3）利用每周的政治學(xué)習(xí)日對公司職工進行政治理論教育和形勢政策教育，講黨的路線方針政策，講集團公司和本公司的發(fā)展愿景，統(tǒng)一思想，凝聚力量，使全公司員工自覺地瞄準目標扎實工作，從而提高員工的忠誠度和奉獻度。

（三）夯實基礎(chǔ) 安全生產(chǎn)

企業(yè)安全生產(chǎn)貫穿企業(yè)生產(chǎn)運營的始終，是企業(yè)的命脈維系所在。各單位務(wù)必要從安全文化建設(shè)入手，堅持“以人為本、文化領(lǐng)先”的思想，因勢利導(dǎo)，精心設(shè)計載體，豐富安全教育內(nèi)容，強化人性化管理，吸引廣大職工群眾普遍參與，不斷把企業(yè)文化建設(shè)引向深入。

1、堅持“正向引導(dǎo)教育”

在對傳統(tǒng)安全管理進行剖析、反思的基礎(chǔ)上，從尊重人、珍惜人、愛護人的角度入手，突出“以我為中心”的安全管理理念，注重引導(dǎo)、培植廣大職工對安全的自愿、自需、自求意識。及時把這一安全理念運用到安全教育工作中去，教育職工時刻關(guān)心“自我”，圍繞關(guān)注安全、關(guān)愛生命主題，開展了一系列極具“人情味”的教育命題，開啟員工固有的安全需求思維，改善職工安全心智模式，引導(dǎo)職工將其本能性的安全要求固化在生產(chǎn)實際操作之中，使“自己的安全自己管”成為每個員工的行為準則。

2、堅持“標準化管理”

全面推行以“整理、清潔、準時、標準化、素養(yǎng)、安全”為主要內(nèi)容的“6S”管理，建立標準分析、標準制度、標準學(xué)習(xí)、標準執(zhí)行工作流程，實現(xiàn)標準閉環(huán)、定位到人，創(chuàng)造全新的安全、生產(chǎn)、人文、生活環(huán)境。在標準化管理的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)精細化管理，在裝備產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)推行“精細化”作業(yè)、創(chuàng)建“精品工程”，大力倡導(dǎo)做標準人、上標準崗、做標準事、干標準活，考核從嚴從細，工程精益求精，做到“時時、處處、人人、事事”有標準、有考核，使標準化管理向精細化管理延伸。

（四）凝心聚力 和諧發(fā)展

企業(yè)文化建設(shè)必須同生產(chǎn)經(jīng)營工作有機地結(jié)合，同部署、同落實、同檢查、同考核，與生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展。

1、全員參與聚合力

在企業(yè)文化建設(shè)工作中，形成有各自企業(yè)特色的、操作性強的工作機制，把企業(yè)文化建設(shè)與員工的技術(shù)培訓(xùn)、崗位練兵、技術(shù)比武、技能考核掛起鉤來，激勵職工積極參與，不斷提高自身的綜合素質(zhì)。

2、民主管理凝聚力

不斷推進企業(yè)民主制度建設(shè)，充分發(fā)揮職工群眾參政議政的作用。堅持民主決策和管理，從政治上尊重職工群眾，從利益上保障職工群眾。

第4篇：集團公司職能定位范文

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)公司 產(chǎn)融結(jié)合 業(yè)務(wù)發(fā)展 商業(yè)銀行

財務(wù)公司是以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，其通過集中內(nèi)部資金產(chǎn)生規(guī)模效益，借助規(guī)范專業(yè)化運作提高結(jié)算、融資等效率，以促進資源合理配置、節(jié)約財務(wù)成本、保障資金鏈安全，從而進一步增強企業(yè)集團綜合競爭能力。近些年，眾多的企業(yè)集團意識到財務(wù)公司的重要作用，并緊鑼密鼓地籌備和申請設(shè)立財務(wù)公司，如何確保財務(wù)公司長期、持續(xù)、健康發(fā)展已成為企業(yè)集團的重要課題，本文試就財務(wù)公司如何探尋業(yè)務(wù)發(fā)展之道作以下分析。

一、正確把握財務(wù)公司職能定位

1、考核導(dǎo)向確定為集團整體價值最大化

企業(yè)集團要清晰認識財務(wù)公司的業(yè)務(wù)特點和設(shè)立目的，設(shè)置合理的考核指標以正確引導(dǎo)財務(wù)公司在經(jīng)營中的偏好和取向。對財務(wù)公司的考核應(yīng)首先立足于為企業(yè)集團成本節(jié)約所做出的貢獻，如融資成本、交易成本、結(jié)算成本降低等；其次是向成員單位提供服務(wù)的滿意度評價；最后才是風(fēng)險調(diào)劑后的資產(chǎn)回報率，而不應(yīng)盲目追求直觀的經(jīng)濟效益和自身經(jīng)營利潤，以至于偏離集團價值最大化的整體目標。

2、以服務(wù)成員單位實體業(yè)務(wù)為主，不可舍本逐末

按銀監(jiān)會規(guī)定，我國財務(wù)公司經(jīng)營范圍涉及吸收成員單位存款、結(jié)算、票據(jù)承兌、貼現(xiàn)、貸款、咨詢、保險、債券承銷、融資租賃、買方信貸、擔(dān)保、同業(yè)拆借、證券投資等眾多項目，但企業(yè)集團必須清晰認識到設(shè)立財務(wù)公司的意義在于將其金融實力轉(zhuǎn)化為集團發(fā)展動力，服務(wù)于企業(yè)集團整體戰(zhàn)略發(fā)展目標，為此必須緊密圍繞集團實體產(chǎn)業(yè)鏈建立金融服務(wù)鏈，財務(wù)公司要將最能有效支持集團實體業(yè)務(wù)發(fā)展的金融業(yè)務(wù)作為主業(yè)，而有價證券投資、同業(yè)拆借、擔(dān)保等則為副業(yè)，切不可成為財務(wù)公司的盈利重點和工作中心。財務(wù)公司因投資失敗而致使無法正常經(jīng)營的教訓(xùn)已經(jīng)非常深刻，2002年12月被人民銀行公告撤銷的華誠財務(wù)公司就是因為偏離核心主業(yè)，過度開展同業(yè)拆借和對外投資業(yè)務(wù)最終造成重大損失而導(dǎo)致公司資不抵債的。投資、融資業(yè)務(wù)則是商業(yè)銀行的主業(yè)，是其主要利潤來源，商業(yè)銀行有著豐富的專業(yè)經(jīng)驗和相對完善的風(fēng)險控制體系，財務(wù)公司與其有著重大區(qū)別。目前財務(wù)公司在我國金融體系中具有獨特的地位和作用，從當前國家政策導(dǎo)向看財務(wù)公司未來發(fā)展方向也決不可能轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)銀行，所以財務(wù)公司要清晰職能定位和發(fā)展方向，切不可與銀行職能相混淆。

3、要擔(dān)負起監(jiān)控集團經(jīng)營風(fēng)險職責(zé)

財務(wù)公司表內(nèi)和表外負債都是由權(quán)益資金和撥備來支撐的，當發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團資金缺乏，經(jīng)營狀況不佳時，財務(wù)公司不能盲目服從集團指令，而要保持金融機構(gòu)的獨立性，要有專業(yè)的風(fēng)險判斷，從金融專業(yè)角度提出建議，同時要與自身的資產(chǎn)負債、資本控制、撥備管理和監(jiān)管機構(gòu)的要求結(jié)合起來。

二、充分利用集團內(nèi)部資源和信息優(yōu)勢

1、內(nèi)部調(diào)劑協(xié)作，發(fā)揮現(xiàn)金池作用

財務(wù)公司是依靠市場競爭與行政手段相結(jié)合的方式運營的，即財務(wù)公司在通過提升自身金融服務(wù)專業(yè)化和市場化水平吸引成員單位的同時，也會借助企業(yè)集團行政文件要求成員單位在財務(wù)公司開展業(yè)務(wù)，如集團范圍內(nèi)強制統(tǒng)一賬戶管理、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一資金系統(tǒng)等，所以財務(wù)公司要利用內(nèi)部資源集中的優(yōu)勢，做好統(tǒng)籌調(diào)劑工作，最大程度地發(fā)揮現(xiàn)金池作用，提高資金使用效率與效益。

2、針對單位需求，提供個性化金融解決方案

財務(wù)公司作為企業(yè)集團下屬單位之一，對集團其他成員單位以及產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)經(jīng)營狀況了解得比較透徹，能及時準確地掌握各單位所面臨的經(jīng)營困難和資金問題，財務(wù)公司要利用對稱的信息，分析成員單位需求，細化目標市場，制定科學(xué)合理有針對性的金融服務(wù)解決方案。

3、借助成員單位核心地位控制產(chǎn)業(yè)鏈融資風(fēng)險

財務(wù)公司可以依靠企業(yè)集團成員單位在產(chǎn)業(yè)鏈中的核心地位及對經(jīng)銷商的影響，有效地控制經(jīng)銷商提貨權(quán)質(zhì)押授信風(fēng)險，在滿足產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)融資需求的同時，將授信業(yè)務(wù)風(fēng)險降到最低。

4、整合資源，集中管理國內(nèi)外銀行

財務(wù)公司借用整合的集團優(yōu)質(zhì)資源，可以統(tǒng)一向國內(nèi)外銀行提出融資、結(jié)算等業(yè)務(wù)需求，組織各家銀行參與集中投標，將銀行網(wǎng)絡(luò)、科技支持、服務(wù)態(tài)度、成本費用和清算經(jīng)驗等作為評標重要考慮因素，逐步建立對合作銀行的科學(xué)評價體系，重點發(fā)展戰(zhàn)略合作銀行。

三、清晰認識財務(wù)公司業(yè)務(wù)拓展的局限與挑戰(zhàn)

1、對企業(yè)集團具有較強依附性

財務(wù)公司資金來源主要包括集團公司等投資者投入的資本金、成員單位存款和少量拆入資金，財務(wù)公司資金用途主要包括為成員單位提供資金支持（貸款、貼現(xiàn)等）、創(chuàng)造理財收益和上繳存款準備金等。由于財務(wù)公司的資金來源和用途大部分都限于企業(yè)集團內(nèi)部，因而財務(wù)公司對企業(yè)集團的依附性很強，其發(fā)展狀況與所在企業(yè)集團的經(jīng)營息息相關(guān)。

2、服務(wù)對象僅為集團內(nèi)部成員單位

設(shè)立財務(wù)公司的初衷就是促進企業(yè)集團主業(yè)發(fā)展，同時因信息不對稱、手段不對稱、管理不對稱等因素，財務(wù)公司向集團外部提供貸款、擔(dān)保等融資極易出現(xiàn)壞賬、亂賬等風(fēng)險，所以銀監(jiān)會規(guī)定財務(wù)公司服務(wù)對象只能是集團內(nèi)部成員單位，而商業(yè)銀行作為社會性的金融機構(gòu)，客戶則面向社會。

3、資金使用受政策限制較多

目前財務(wù)公司資金使用限制政策較多，其中包括：財務(wù)公司經(jīng)營業(yè)務(wù)應(yīng)遵守相關(guān)資產(chǎn)負債比例要求，如資本充足率不得低于10%；拆入資金余額不得高于資本總額等；監(jiān)管政策暫未放開賣方信貸產(chǎn)品經(jīng)營權(quán)，財務(wù)公司不能開展成員單位供應(yīng)商融資業(yè)務(wù)；同時財務(wù)公司與商業(yè)銀行都遵守存款準備金制度，但財務(wù)公司卻不能享受中央銀行的再貸款和再貼現(xiàn)支持，企業(yè)集團才是財務(wù)公司的“最終貸款人”和擔(dān)保者，當政府實行緊縮性貨幣政策時，財務(wù)公司資金使用就會捉襟見肘。

4、自主結(jié)算存在困難

由于沒有被納入人民銀行的清算體系，財務(wù)公司自主結(jié)算存在困難，不能開具支票作為一般支付手段，內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)只不過是集團成員單位內(nèi)部資金劃轉(zhuǎn)和記賬。

5、金融服務(wù)功能不強

財務(wù)公司隸屬于大型企業(yè)集團，多以存、貸款和資金結(jié)算為主，其業(yè)務(wù)只是銀行功能的延伸和拓展，金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足，缺少先進的金融服務(wù)手段，金融風(fēng)險承受和轉(zhuǎn)移能力較弱。

6、投資風(fēng)險管控能力弱

財務(wù)公司雖然按銀監(jiān)會要求引進大批的專業(yè)風(fēng)險管理人員，但受限于自身實力和專業(yè)程度，難以像商業(yè)銀行一樣按照巴塞爾協(xié)議的要求建立起完備的風(fēng)險評價與管理體系，而在證券市場參與投資時，卻又面對與商業(yè)銀行相同的風(fēng)險，財務(wù)公司投資損失風(fēng)險遠高于商業(yè)銀行。

7、其他方面挑戰(zhàn)

在其他方面財務(wù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展也面臨著挑戰(zhàn)，如財務(wù)公司管理水平和制度建設(shè)能否滿足企業(yè)集團業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；人員素質(zhì)和專業(yè)能力有待進一步提高；財務(wù)公司發(fā)展的配套環(huán)境也有待改善等。

四、加強與商業(yè)銀行等機構(gòu)合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補

1、借助同業(yè)機構(gòu)技術(shù)手段、渠道，實現(xiàn)內(nèi)外部金融資源銜接

財務(wù)公司雖然涵蓋了商業(yè)銀行、投資銀行、保險公司和融資租賃等機構(gòu)的部分業(yè)務(wù)，但受制于業(yè)務(wù)渠道窄和專業(yè)水平不高等因素，仍難以直接滿足企業(yè)集團發(fā)展對多項金融服務(wù)的需求，因此在金融專業(yè)領(lǐng)域財務(wù)公司要加強與同業(yè)機構(gòu)合作，將企業(yè)內(nèi)部金融資源與同業(yè)外部金融資源實現(xiàn)有效對接，豐富財務(wù)公司業(yè)務(wù)操作手段、渠道，提高運營效率和專業(yè)化水平，創(chuàng)造、共享經(jīng)營效益，提升財務(wù)公司駕馭內(nèi)外部金融資源的能力，實現(xiàn)企業(yè)集團對金融資源的集約管理。

2、采取銀行結(jié)算模式

財務(wù)公司應(yīng)選擇以“銀行”為主要結(jié)算模式，建立銀企直聯(lián)系統(tǒng)，借助銀行境內(nèi)外網(wǎng)點以及具有異地匯劃等眾多功能的網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)多銀行賬戶資金的集中管控與統(tǒng)一劃撥，滿足掌控多行賬戶信息、有效量化資金流、加強風(fēng)險管控等多項資金管理需求。

3、保持長期穩(wěn)定授信資源

財務(wù)公司的吸收存款是成員單位的經(jīng)營資金，具有流動性強、穩(wěn)定性差的特點，較難支持企業(yè)集團基礎(chǔ)建設(shè)、技術(shù)改造等長期貸款需求，為此必須與商業(yè)銀行建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，獲取長期穩(wěn)定綜合授信額度，爭取通過銀團貸款等方式取得低成本融資，來彌補企業(yè)集團內(nèi)部資金積聚的不足。

4、提高頭寸管理水平

一方面財務(wù)公司可將富余資金投向銀行提供的安全可靠的投資理財渠道，實現(xiàn)資金保值增值，另一方面遇到資金短缺時可辦理同業(yè)拆借，獲取銀行融資支持及時補充現(xiàn)金頭寸，保持企業(yè)集團的流動性。

5、委托辦理金融衍生品業(yè)務(wù)

為使企業(yè)集團長、短期資金頭寸相匹配，規(guī)避匯率利率風(fēng)險，實現(xiàn)資金保值增值，財務(wù)公司要與銀行做好行情信息的密切溝通，并委托銀行辦理遠期外匯買賣、期權(quán)、貨幣掉期、匯率掉期等金融衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)。

6、接受同業(yè)以戰(zhàn)略投資者身份的注資

為擴充資本實力及獲取金融專業(yè)支持，財務(wù)公司在組建或發(fā)展過程中可以考慮引進同業(yè)機構(gòu)作為戰(zhàn)略投資者，有利于財務(wù)公司與同業(yè)機構(gòu)融合，促進彼此業(yè)務(wù)發(fā)展。

7、積極參與合作銀行開展的業(yè)務(wù)培訓(xùn)

在科技開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險管控、人才培養(yǎng)，跨國結(jié)算、投資銀行以及外幣風(fēng)險識別和防范手段等業(yè)務(wù)方面，財務(wù)公司與商業(yè)銀行相比存在著較大差距，財務(wù)公司應(yīng)積極尋求參與銀行舉辦的業(yè)務(wù)培訓(xùn)機會，提升財務(wù)公司業(yè)務(wù)操作的專業(yè)性。

除此之外，企業(yè)集團還應(yīng)重視財務(wù)公司整體管理水平、內(nèi)部制度體系以及人員隊伍專業(yè)能力的提升建設(shè)，推動客戶經(jīng)理制，建立符合金融行業(yè)特點的激勵機制，為業(yè)務(wù)拓展做好保障工作。同時，本文在此也呼吁政府部門應(yīng)結(jié)合財務(wù)公司發(fā)展新階段的要求，適度改善財務(wù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展配套環(huán)境，適時調(diào)整監(jiān)管政策，如適當擴大備案制業(yè)務(wù)品種，鼓勵業(yè)務(wù)創(chuàng)新；降低財務(wù)公司存款準備金率或取消存款準備金政策；適度向財務(wù)公司開放央行清算行號；支持財務(wù)公司設(shè)立異地分支機構(gòu)；根據(jù)財務(wù)公司個體差別推動分類監(jiān)管等。

隨著企業(yè)集團的發(fā)展和金融市場的變化，財務(wù)公司應(yīng)始終明確自身職能定位，秉承“依托集團，服務(wù)集團”的理念，不斷提高危機意識、服務(wù)意識和創(chuàng)新能力，積極與商業(yè)銀行等機構(gòu)合作，在全方位支持企業(yè)集團經(jīng)營發(fā)展的前提下適度參與金融市場競爭，通過差異化經(jīng)營，培養(yǎng)自身獨特競爭優(yōu)勢，進一步開拓財務(wù)公司長期、持續(xù)、健康發(fā)展之道。

【參考文獻】

[1] 劉明康：正確認識財務(wù)公司基本職能，促進財務(wù)公司健康發(fā)展——銀監(jiān)會主席劉明康在企業(yè)集團財務(wù)公司市場準入培訓(xùn)班上的講話[Z].2004.

第5篇：集團公司職能定位范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部組織結(jié)構(gòu) 建設(shè)項目 一體化管理

一、項目背景

2012年公司完成了內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成了“3+2+2”的組織架構(gòu)。公司內(nèi)部機構(gòu)性質(zhì)差異性比較大，其產(chǎn)品、功能也各有區(qū)別，通過管理提升，能進一步優(yōu)化管理流程，從人才、設(shè)備、資源、制度、管理等多方面資源整合，形成合力，為實現(xiàn)公司“三化”目標、建成“三個基地”提供有力保證。

金資公司在過去幾年的管理實踐中，各項經(jīng)營管理工作都取得了較大的成績，許多職能部門在“總廠制”的管理實踐中，積累了一些成功經(jīng)驗，但是由于金資公司下屬單位原來都是獨立經(jīng)營實體，具有各自的企業(yè)文化，管理水平參差不齊，經(jīng)營特點也不盡相同。

二、預(yù)期目標

在“總廠制”的基本管理框架下，以公司戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，進一步明確和完善公司管控思路和管控手段。

按照有利于增強市場競爭力和效益最大化原則，創(chuàng)新管理模式、經(jīng)營模式、營銷模式，真正形成科學(xué)決策、權(quán)責(zé)明確、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的公司治理結(jié)構(gòu)，做到以市場需求為中心，快速響應(yīng)市場變化、不斷滿足用戶需求，加快產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

梳理公司組織架構(gòu)，明確公司職能部門與分公司的職能定位，進一步理清職責(zé)界面（總部與分廠、總部職能部室之間）。

梳理關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)流程，形成公司流程體系框架，促使公司從“職能型組織”向”流程型組織”轉(zhuǎn)變。對關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)流程進行分析、優(yōu)化，提高流程效率。

三、策劃階段

（一）明確戰(zhàn)略方向

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)的發(fā)展方向，公司戰(zhàn)略議題在集團公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架內(nèi)，在充分的內(nèi)外部環(huán)境分析及論證的基礎(chǔ)上，形成《公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃》并提交經(jīng)理辦公會討論通過，總經(jīng)理批準生效。

公司確定了未來發(fā)展思路：履行兩大職能（保產(chǎn)服務(wù)、資源創(chuàng)效），遵循“三化”原則（資源產(chǎn)品化、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化、效益最大化），形成三大板塊（保產(chǎn)與廢鋼產(chǎn)業(yè)板塊、冶金渣循環(huán)利用板塊、粉末冶金高新技術(shù)板塊），建成三大基地（建成中國重要的廢鋼鐵集散及貿(mào)易基地、建成中國重要的冶金渣循環(huán)利用及綠色建材生產(chǎn)基地、建成中國重要的鋼鐵粉末與鐵氧體磁性材料生產(chǎn)基地）。

（二）“總廠制”管理模式下的整體管控方式選擇

戰(zhàn)略管控和運營管控的混合管控方式。公司將戰(zhàn)略目標層層分解為年度、季度工作計劃，并制定相應(yīng)的保證措施，明確責(zé)任部門、監(jiān)督部門。對戰(zhàn)略實施情況進行定期評價并結(jié)合內(nèi)外環(huán)境的變化適時調(diào)整，確保持續(xù)提升企業(yè)各方面的績效水平。

（三）明確公司（管理總部）的核心職能定位

改變了之前公司對廢鋼業(yè)務(wù)板塊緊密型的操作管理模式定位（所有工作管理到基層單位，公司機關(guān)職能部門的主要工作精力放在了廢鋼業(yè)務(wù)板塊上）。

四、組織架構(gòu)梳理

組織架構(gòu)是實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)保障，組織架構(gòu)設(shè)計在考慮穩(wěn)定的基礎(chǔ)上充分考慮其靈活性， 既要考慮當前的情況，又要考慮未來可能產(chǎn)生的各種變化，使組織有一定的發(fā)展彈性和適應(yīng)性，以保證對經(jīng)營戰(zhàn)略的有效支撐。

公司下發(fā)了《關(guān)于機構(gòu)設(shè)置及所屬單位基本職能劃分的通知》。確定了總廠模式下新機構(gòu)及職責(zé)，成立了廢鋼分公司，強化總廠機關(guān)的管理職能，將廢鋼加工職能獨立出來，明確各部門與分公司的管理職責(zé)與權(quán)限。

在崗位設(shè)計及公司人力資源評估的基礎(chǔ)上，對崗位人員配置進行了適當調(diào)整，以充分發(fā)揮人力資源的最大效用。積極穩(wěn)妥地開展公司戰(zhàn)略目標定員編制工作，通過合崗并責(zé)，優(yōu)化崗位定員、工作班制，公司崗位定員精減40%。

依據(jù)組織設(shè)計原則，結(jié)合公司實際，對公司（管理總部）各職能部門管理崗位進行了重新設(shè)計，新的崗位設(shè)計力求精簡高效，凸顯公司的核心職能定位。進一步清晰界定了公司與分公司在各職能模塊的權(quán)屬劃分。

五、流程梳理優(yōu)化

以公司新的組織架構(gòu)及崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，識別梳理關(guān)鍵管理/業(yè)務(wù)流程，形成公司的流程體系框架。包括：首先識別關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)流程。其次梳理和優(yōu)化管理流程，進一步明確流程管理規(guī)制。再次流程梳理基礎(chǔ)上，進一步細化各部門管理職責(zé)，形成《部門職能說明書》終稿。最后識別、清理公司現(xiàn)行流程管控文件（管理制度）。

通過跨職能流程圖，完善了流程管理規(guī)制，以程圖示例具體表現(xiàn)形式進一步明確了工作落實的路徑。進一步厘清了公司各職能部門之間、公司和分公司之間的職責(zé)接口。優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，提高流程運行效率。

六、全面梳理完善管控制度，實施流程再造

在流程梳理的基礎(chǔ)上，以流程為主線整合優(yōu)化現(xiàn)有管理制度，遵循“增、改、刪”的原則，編制流程管控制度，完成《公司流程體系框架總表》的文字描述（即《管理手冊》）。按照《“文件編制”階段實施細則》的要求，編制了流程管控文件系列匯編》（其中，總廠130個，粉末冶金分廠92個，冶金渣分廠96個，廢鋼分廠99個。）

第6篇：集團公司職能定位范文

工作總結(jié)最好是要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意思來展開，把日常工作敘述一下，好的工作方法分享一下，不好的工作方法寫出改進措施。親愛的讀者，小編為您準備了一些審計局個人總結(jié)范文，請笑納!

審計局個人總結(jié)范文1一年來，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的親切關(guān)懷和指導(dǎo)下，我在審計部經(jīng)理的崗位上，帶領(lǐng)審計部的全體同仁嚴格按照年初制定的審計計劃，緊緊圍繞企業(yè)提出的"加大核查、審核、監(jiān)管力度，確保各項制度深入落實"這一工作目標，積極主動地在企業(yè)內(nèi)部開展了審計工作。經(jīng)過全體同志們的共同努力，取得了一定成績，主要表現(xiàn)在：

一、嚴格審計的紀律和制度

審計部是一個新設(shè)部室，領(lǐng)導(dǎo)寄予我們厚望，同志們也關(guān)注著我們的發(fā)展，我深知責(zé)任重大。為了使內(nèi)部審計工作在企業(yè)管理中得以順利開展，審計部在成立后的第一次全體會議上，就根據(jù)制定的年度工作計劃，并結(jié)合內(nèi)?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽鋇木嚀逡滴衲芰?，本着技x魅犯髯?a href='//xuexila.com/fanwen/gangweizhize/' target='_blank'>崗位職責(zé)，還要堅持分工不分家的原則，進行了內(nèi)部分工。并從工作紀律、工作作風(fēng)、工作態(tài)度、工作形象和工作結(jié)果等五個方面提出了具體的要求。這些基礎(chǔ)工作的進行，為我們?nèi)旯ぷ鞯捻樌归_打下了扎實的基礎(chǔ)。

二、積極開展對駐外企業(yè)分部財務(wù)管理的監(jiān)督和評價

__企業(yè)是我企業(yè)至今一家對外獨立開展經(jīng)營業(yè)務(wù)的駐外企業(yè)分部，年生產(chǎn)各種復(fù)合肥近__噸，加上銷售總企業(yè)的肥料，2020年銷售收入已經(jīng)突破了一億元，企業(yè)的資產(chǎn)總額也達到了__多萬元。但是由于種種原因，該企業(yè)一直沒有建立起完整、嚴密的內(nèi)部核算管理制度，從而使會計信息的反映帶有很大的不真實性，也企業(yè)的財務(wù)管理帶來了一定的風(fēng)險性。

根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的要求，我們在對其會計核算進行檢查審核的同時，先后分兩個階段對該企業(yè)的財務(wù)管理進行規(guī)范、核查。第一階段是參照企業(yè)的相關(guān)制度，幫助該企業(yè)制定其內(nèi)部的財務(wù)管理制度，建立健全倉庫管理的工作流程，健全會計核算的賬簿體系，規(guī)范會計核算程序，建立嚴格的、定期的會計報告制度。第二階段，對規(guī)范后的會計核算制度，實施正常的審計檢查，通過這一系列工作，規(guī)范了該企業(yè)核算制度的同時，也教育了會計人員，增強了他們做好工作的責(zé)任心，起到了很好的效果。

三、嚴格費用報銷規(guī)定，嚴格費用審核

今年是我企業(yè)各種費用報銷新規(guī)定出臺的第一年，舊的報銷程序和標準對審計工作影響很大，突出反映在人們的認識上。審計是執(zhí)行各種規(guī)章制度的前沿，審計人員就是把這個關(guān)口的，將不符合規(guī)定的支出堵在這個關(guān)口之外，是我們審計人員的責(zé)任。

我們從一開始的單純的業(yè)務(wù)費用審核逐步擴大到后勤的費用審核、生產(chǎn)車間工資的審核、裝卸費的審核、車間修理費的審核等，基本上包括了所有的支出。為了保證這一工作的質(zhì)量，我們利用可利用的一切時間，組織學(xué)習(xí)企業(yè)出臺的新規(guī)定，新同志為了盡快提高自己的技能，主動請教老同志，并對要點及時做好筆記，所作的這一切都為做好這項工作打下了良好的基礎(chǔ)。一年以來，盡管我們對費用的審核量上不斷增大，但基本上沒有出現(xiàn)有問題的審核，從而有效的配合了企業(yè)的財務(wù)管理工作。

四、利用一切可利用的機會，為領(lǐng)導(dǎo)提供市場監(jiān)管信息

根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的安排，今年，我先后到__和省內(nèi)的幾個市場。針對市場反映出的問題，進行了核查，并結(jié)合核查進行了市場調(diào)研，這也是審計部2020年工作計劃的一項基本內(nèi)容。核查中，我們晝夜兼程，為了把問題核查清楚，把市場調(diào)研準確，每到一處都積極地與客戶溝通，多方收集市場信息資料，這一切都為我們后期報告的撰寫積累了豐富的第一手資料。先后兩次的市場走訪，形成了近萬字的報告，把問題找準了，建議提對了，得到了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的肯定和客戶、業(yè)務(wù)人員的好評。

五、工業(yè)園區(qū)建設(shè)項目的結(jié)算工作已接近尾聲

根據(jù)工作計劃，并經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)批準后，組織了對工業(yè)園區(qū)建設(shè)項目施工單位報價的核對及園區(qū)設(shè)備計價等工作。園區(qū)項目建設(shè)跨度長、項目多、投資大、施工單位多、資料零散，我們通過努力一一克服了這些困難，截止到10月底這項工作已基本結(jié)束。此項工作的順利開展，既較好的維護了我們__大企業(yè)的對外形象，也為企業(yè)取得了可觀的經(jīng)濟效益。

審計局個人總結(jié)范文2經(jīng)過了一年的努力，公司各個方面都有了一定的發(fā)展和提升，同時也會發(fā)現(xiàn)新的問題，現(xiàn)將一年的審計工作做如下總結(jié)。

一、加強理論學(xué)習(xí)，不斷提高自身素質(zhì)

注重審計業(yè)務(wù)理論學(xué)習(xí)，除參加了地區(qū)審計局組織的審計業(yè)務(wù)培訓(xùn)班的學(xué)習(xí)外，還比較系統(tǒng)的自學(xué)了計算機ao審計系統(tǒng)、財政改革相關(guān)知識、專項審計調(diào)查報告寫作等內(nèi)容，特別是參加了7月份自治區(qū)審計廳舉辦的“以培代審”固定資產(chǎn)審計調(diào)查。通過學(xué)習(xí)，理論素養(yǎng)得到了進一步的提升，理想信念更加堅定，審計工作思路更加開闊。

二、注重黨性鍛煉與修養(yǎng)

自覺遵守“審計人員工作紀律”，以此來規(guī)范自己的行為;不斷加強黨性修養(yǎng)，牢記“兩個務(wù)必”，自覺地與市委、政府保持高度一致，不說不該說的話，不做不該做的事。在處事為人上，堅持誠實做人，踏實做事。始終以強烈的事業(yè)心和責(zé)任感做好審計工作;在工作關(guān)系處理上，比較注意把握自己的角色定位，自覺地維護大局，維護團結(jié)。

三、依法審計，求真務(wù)實

在審計工作中，能夠認真貫徹執(zhí)行《審計法》賦予的審計權(quán)限，堅持“依法審計、服務(wù)大局、圍繞中心、突出重點”工作方針，始終能夠做到：科學(xué)審計、文明審計、廉潔審計、客觀公正，對自己分管負責(zé)的工作能夠盡職盡責(zé)。一是能夠深入審計一線，及時協(xié)調(diào)和解決審計工作中遇到的具體問題和困難，幫助年輕的審計干部盡快成長;二是，對一些熱點、難點、事關(guān)百姓切身利益的審計項目，能夠親自深入到基層進行審計調(diào)研、了解，掌握第一手資料;同時，能夠積極配合局長做好各項審計工作，大力弘揚“依法、求實、嚴謹、奮進、奉獻”的審計精神。

另外，對負責(zé)的婦委會工作也能夠盡心盡力，我局是一個以女同志占大多數(shù)的單位，因此，我局班子歷來很重視、關(guān)心女同志的身體、工作和生活等情況，只要是女同志的節(jié)日，一定會盡力安排。

四、廉潔自律、清廉從審

作為一名審計工作者，能夠充分認識到黨風(fēng)廉政建設(shè)是我們審計機關(guān)的生命線，并深知：其身正、不令則行;其身不正，雖令不從。一年來，注意做到常思貪欲之害，常懷律己之心，常排非分之念，常修為仕之德，堅持把輕名利、遠是非、正心態(tài)和納言、敏行、輕諾作為自己的行為準則，時刻做到自重、自省、自警、自勵。堅持以科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)我們審計工作和反腐倡廉工作，進一步強化了依法從審、廉政為民的思想意識，增強了自覺抵御腐朽思想侵蝕的能力。

五、今后努力的方向

在當今世界正在發(fā)生著人類有史以來以來最為迅速、最為廣泛、最為深刻的變化，“全球經(jīng)濟一體化”、“知識經(jīng)濟”、“電子商務(wù)”、“生物技術(shù)”、“基因工程”、“數(shù)字地球”、“電子政府”、“加入世貿(mào)”、“西部大開發(fā)”等新名詞、新事物不斷涌現(xiàn)，要深刻意識到知識更新之快，要有不學(xué)習(xí)就要落后、不學(xué)習(xí)就趕不上時代的潮流、不學(xué)習(xí)就要被歷史淘汰的危機感。

因此，加強學(xué)習(xí)，進一步提高審計技術(shù)方法和手段的自主創(chuàng)新能力，不斷提高審計工作的技術(shù)含量和技術(shù)水平，尤其是提高宏觀層面分析問題、解決問題的能力，不斷提高審計質(zhì)量，把審計工作不斷引向深入，用發(fā)展的眼光分析經(jīng)濟改革中存在的問題，提出科學(xué)可行的審計建議，推動經(jīng)濟體制改革的步伐。

審計局個人總結(jié)范文3本人于今年調(diào)至企業(yè)分部從事審計工作，在此工作期間，工作態(tài)度嚴謹認真，緊緊圍繞各項工作目標，堅持“依法審計、服務(wù)大局、圍繞中心、突出重點、求真務(wù)實”的審計工作方針，履行好崗位職責(zé)，在領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和同事們的幫助支持下，較好地完成了各項工作任務(wù)，現(xiàn)將在企業(yè)借調(diào)一年期間的工作情況小結(jié)。

一、加強學(xué)習(xí)，培養(yǎng)提高自身綜合素質(zhì)

為了進一步提高自身綜合素質(zhì)，更好地做好本職工作，發(fā)揮審計工作的重要職能，加強學(xué)習(xí)，加強自身的思想道德建設(shè)，在實際工作中端正思想，自覺抑制不正之風(fēng)和貪污敗壞現(xiàn)象的侵襲，毫不松懈地培養(yǎng)自己的綜合素質(zhì)和能力，做一個合格的審計人員。

二、強化技能，努力提高工作能力和水平

在日常工作中，我深切體會到，審計工作是一項專業(yè)性和實踐性很強的工作，隨著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)及審計環(huán)境的飛速變化，對審計工作的要求也愈加嚴格，加強理論及業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)是取得本職工作成果的重要方法，為此努力掌握審計業(yè)知識和廣博的理論知識以提高業(yè)務(wù)技能，提升審計工作能力和水平，提高審計工作質(zhì)量和效率。

三、履行職責(zé)，圓滿完成各項工作任務(wù)

在此從事審計工作以來，參加了企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)三個電廠的物資專項審計，還實施了對分企業(yè)所屬電廠的資本性支出專項審計、__電廠的內(nèi)控缺陷整改情況監(jiān)督、__電廠熱值差專項審計、__電廠的廠內(nèi)費用及損耗專項審計，出具審計報告10篇，提出審計建議或意見40余條，得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及同事的肯定。

除企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的審計項目外，還圓滿地完成了__電廠的任中審計、股份公司借調(diào)的__電力檢修公司離任審計和__電廠績效審計，每一項審計工作，特別是隨股份企業(yè)去審計，不僅學(xué)到了不少知識，也積累了不少經(jīng)驗，對審計工作能力有了一定的提高。

通過審計工作，使我認識到審計工作的重要性，進一步提高了思想政治素質(zhì)，開闊了視野，拓寬了工作思路，增強了全局意識，在總結(jié)成績的同時，也認識到自己存在的不足，如還不能充分運用中普審計平臺、電子商務(wù)平臺等現(xiàn)代信息系統(tǒng)進行審計、不太了解生產(chǎn)方面的知識和流程等，造成審計工作的局限性，在今后的工作中，將進一步加強學(xué)習(xí)，努力拓展業(yè)務(wù)范圍和能力，不斷提高自身業(yè)務(wù)水平和綜合能力，以便適應(yīng)更高層次審計監(jiān)督工作的需要，更好地為審計工作發(fā)揮作用。

審計局個人總結(jié)范文42020年度在集團公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，審計部嚴格遵守國家各項法律、法規(guī)，認真履行集團的《內(nèi)部審計管理制度》。根據(jù)集團公司2020年度工作的總體要求和審計計劃，內(nèi)部審計工作以集團公司企業(yè)管理年為中心，加強企業(yè)精細化管理，突出重點，切實履行職責(zé)，較好地完成了全年審計工作計劃和領(lǐng)導(dǎo)交辦的審計任務(wù)，現(xiàn)就2020年度審計工作總結(jié)如下：

一、完成主要工作

2020年共完成審計項目97項，其中年度財務(wù)收支及年度預(yù)算執(zhí)行情況審計12項，專項經(jīng)營考核審計1項，任期經(jīng)濟責(zé)任審計2項，投資企業(yè)財務(wù)收支與資產(chǎn)負債審計3項，基建工程項目預(yù)算審計38項，基建工程項目結(jié)算審計41項，為完善集團經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益做出了貢獻。

1、預(yù)算執(zhí)行審計與財務(wù)收支審計并軌同行

預(yù)算執(zhí)行結(jié)合財務(wù)收支管理、自保效益并軌進行審計，在進行預(yù)算執(zhí)行的過程審核時，針對財務(wù)收支、資產(chǎn)管理、內(nèi)控制度執(zhí)行、內(nèi)控流程操作等情況進行符合性檢查，發(fā)現(xiàn)各種問題，及時與各單位溝通，針對審計報告的存在問題，提出相關(guān)建議，指導(dǎo)整改。

2、開展專項經(jīng)營考核審計

2020年7月，公司為扭轉(zhuǎn)__汽車租賃公司年年虧損局面，重新任命總經(jīng)理，并與之簽訂經(jīng)營考核責(zé)任書。為配合集團經(jīng)營管理，審計部精心研讀文件精神，深入企業(yè)了解經(jīng)營情況，與相關(guān)單位反復(fù)磋商，報請主管領(lǐng)導(dǎo)審核，最終確認__汽車租賃公司的經(jīng)營績效考核結(jié)果，維護公司經(jīng)營考核嚴肅性，同時也肯定了二級企業(yè)勤奮、積極的經(jīng)營成果。

3、完善投資企業(yè)審計，提供投資評估依據(jù)

為評價對外投資企業(yè)的管理效果的需要，根據(jù)集團公司領(lǐng)導(dǎo)安排對投資企業(yè)進行審計，對2014年度省深汕、粵深、太壹等三家公司財務(wù)收支與資產(chǎn)負債審計，深入、綜合評價投資公司的管理效益。特別是太壹公司經(jīng)營合同到期，需對今后一段時間進行經(jīng)營預(yù)測，為投資決策提供依據(jù)。

4、加強離任審計，提供人事管理參考

2020年，__原總經(jīng)理、新__湖副總經(jīng)理崗位變動，根據(jù)集團公司安排進行離任審計，對其任期內(nèi)經(jīng)營目標的完成、經(jīng)營、資產(chǎn)管理等進行全面評價，為集團人事考核提供參考。

5、完善基建工程審計

2020年，基建工程項目多，現(xiàn)場監(jiān)管頻繁、預(yù)結(jié)算審計任務(wù)繁重。工程審計人員深入工程項目現(xiàn)場，開展現(xiàn)場工程監(jiān)督、材料審計等，糾正相關(guān)部門流程方面存在錯誤，做到實施事前項目審查、事中監(jiān)督管理和事后造價控制的系統(tǒng)化工程審計模式。

根據(jù)集團公司要求，對工程結(jié)算超過百萬的基建項目，引進外部腦力與市場信息，公平、公正進行工程結(jié)算審核。

二、主要工作體會

1、集團領(lǐng)導(dǎo)重視，是推動內(nèi)部審計工作的關(guān)鍵

2020年度在集團公司主管領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持下，克服審計部自有人手不足等困難，成功從二級企業(yè)借調(diào)財務(wù)部長等業(yè)務(wù)能手來支援，二級企業(yè)財務(wù)部長熟悉管理與業(yè)務(wù)流程，給審計工作進展帶來一定便利，推動年度審計工作順利完成。

2、加強過程管控，提升內(nèi)審質(zhì)量

質(zhì)量是內(nèi)部審計工作的生命。審計部從制度、手段和成果管理等多個層面入手，全面提升內(nèi)部審計工作質(zhì)量。

在管理標準化方面，審計部在審計管理、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理、審計檔案等方面，制定和完善了管理辦法和實施方案，詳細規(guī)定審計年度計劃制定、方案設(shè)計、證據(jù)收集、底稿日志編寫、報告質(zhì)量控制、檔案管理等全流程標準體系，逐步形成一整套行之有效的內(nèi)部審計制度體系。

在信息化方面，隨著企業(yè)ERP系統(tǒng)上線運行，ERP系統(tǒng)豐富的信息量和強大的查尋與信息分析功能可以大大助力審計工作。審計人員積極學(xué)習(xí)ERP流程操作、深化ERP審計系統(tǒng)應(yīng)用，著手開展ERP環(huán)境下的項目審計工作。

3、延伸審計項目，合并審計目的，注重審計存在問題整改落實

2020年，由于審計人手不足，我們將預(yù)算執(zhí)行結(jié)合財務(wù)收支管理、自保效益并軌進行審計，在進行預(yù)算執(zhí)行的過程審核時，針對財務(wù)收支、資產(chǎn)管理、內(nèi)控制度執(zhí)行、內(nèi)控流程操作等情況進行符合性檢查，發(fā)現(xiàn)各種問題，及時與各單位溝通，提出相關(guān)建議，指導(dǎo)整改。

三、今后打算

1、堅持學(xué)習(xí)，提高專業(yè)知識與專業(yè)應(yīng)用能力。

針對集團公司審計人員與借調(diào)助審人員都是從財務(wù)轉(zhuǎn)崗而來，審計專業(yè)知識相對薄弱，審計技巧、審計溝通等專業(yè)能力有所欠缺，審計人員一邊參加深圳市內(nèi)審協(xié)會組織的相關(guān)培訓(xùn)，一邊和協(xié)會內(nèi)的企業(yè)同行學(xué)習(xí)與交流，在實踐中積極探索，積累經(jīng)驗。堅持不懈學(xué)習(xí)，提高專業(yè)知識與專業(yè)能力，為集團審計工作發(fā)展積攢力量。

2、2020年在集團公司的領(lǐng)導(dǎo)和支持下，審計工作克服很多困難并取得一些成績，但內(nèi)審工作目前仍局限與財務(wù)、工程審計，管理類審計涉入不多，內(nèi)審監(jiān)督的深度與廣度有待加強，根據(jù)審計工作發(fā)展需要不斷審計創(chuàng)新，完善審計方法，豐富審計手段，使審計工作在集團內(nèi)部控制、監(jiān)督管理方面發(fā)揮應(yīng)有作用。

3、協(xié)助相關(guān)部門厘清基建管理流程，完善預(yù)、結(jié)算審核流程，保證基建工程項目管理清晰、透明、合理、公正。

審計局個人總結(jié)范文52020年公司在董事長的領(lǐng)導(dǎo)下，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，按政府“深化改進作風(fēng)提高效率”要求，不斷強化大局意識、服務(wù)意識、創(chuàng)新意識，進一步解放思想，促進公司審計工作創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，全面履行審計監(jiān)督職能，圍繞加強管理、提高效益、發(fā)展經(jīng)濟這一目標，開展了一些卓有成效的工作，總結(jié)如下：

一、狠抓內(nèi)審項目落實，項目工作有序推進

2020年，公司能過各種途徑，運用多種方式，積極支持、推動各區(qū)域的內(nèi)審業(yè)務(wù)工作，在區(qū)各級部門、單位內(nèi)審人員積極努力下，2020年內(nèi)審項目此項工作和有序推進，并取得了較快地發(fā)展，至11月中旬已累計完成審計項目__個，查出損失浪費__萬元，增加效益__萬元，提出審計建議被采納1250條。同時集團公司下屬各區(qū)域公司和內(nèi)審人員積極爭先創(chuàng)優(yōu)，取得了新佳績，同時各區(qū)域公司還充分調(diào)動審計人員積極性，科學(xué)嚴密按排審計項目，取得了項目數(shù)量和質(zhì)量的雙優(yōu)。

二、充分發(fā)揮公司職能作用，提升公司社會效益和經(jīng)濟效益

今年公司注重發(fā)揮內(nèi)審的職能作用，用各種形式促進各區(qū)域的信息交流，提升內(nèi)審理念和實務(wù)水平，從而提高內(nèi)審工作效率，公司內(nèi)審重點從以前的強制性審計監(jiān)督到自發(fā)審查和評價單位內(nèi)部的各種潛在風(fēng)險，從被動地發(fā)現(xiàn)和評價單位存在的高風(fēng)險控制區(qū)域，到主動地預(yù)防和控制高風(fēng)險的出現(xiàn)，并建立各種風(fēng)險控制機制，加上充分運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段進行舞弊預(yù)測，公司內(nèi)部審計還在遏制腐敗方面發(fā)揮出越來越明顯的作用。

公司還針對全集團區(qū)域公司眾多，但各區(qū)域管理水平參差不齊，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)“土洋結(jié)合”這一特點，利用這些公司現(xiàn)代企業(yè)治理機制較完備，內(nèi)部控制制度較完善的長處，充分發(fā)揮重點企業(yè)公司的引領(lǐng)作用，召集各區(qū)域公司如開研討會互動交流形式，針對本年通脹高企、信貨緊縮、銀根收緊宏觀條件下遇到的原材料價格波動對企業(yè)成本風(fēng)險的不可控因素，通過成本審計、內(nèi)部指導(dǎo)方式尋求對策，成效比較顯著，取得了較好的經(jīng)濟效益，并將這些經(jīng)驗以信息交流方式內(nèi)審信息平臺，得到了各企業(yè)內(nèi)審人員的好評。

三、努力提高內(nèi)審人員素質(zhì)，積極組織并鼓勵內(nèi)審人員參加各類培訓(xùn)和考試

今年集團按照河北省內(nèi)審協(xié)會的要求，對已取得內(nèi)審資格證書的人員，組織了后續(xù)教育培訓(xùn)，對未取得崗位資料證書的人員，則鼓勵他們積極參加市會組織的考前培訓(xùn)和資格考試，全年共有三十幾人次參加了各類內(nèi)審培訓(xùn)。分會同時還鼓勵廣大內(nèi)審人員參加CIA資格考試，由于宣傳到位，廣大內(nèi)審人員對CIA資格考試有了深入地了解，及時到市內(nèi)審協(xié)會報名，五人參加CIA報名。

四、注重內(nèi)審理論交流，能過開展項目評比考核，論文課題撰寫促進內(nèi)審項目質(zhì)量提高

為進一步提高內(nèi)部審計工作質(zhì)量，上半年我們組織了集團年度度內(nèi)審項目評選，同時還組織了各單位撰寫內(nèi)審課題論文，通過上述活動，一批程序規(guī)范、工作嚴謹、成效突出的優(yōu)秀內(nèi)審項目受到了表彰。此外，公司有關(guān)人員從工作實踐中，積極采集各種素材，撰寫內(nèi)審信息。

第7篇：集團公司職能定位范文

關(guān)鍵詞：民智民力 連心橋 回音壁 智慧囊

21世紀是一個高度信息化的時代。網(wǎng)絡(luò)化作為以信息技術(shù)為中心的新技術(shù)革命的特征，已深入到社會的各個領(lǐng)域。隨著市場經(jīng)濟體制的建立，信息技術(shù)迅猛發(fā)展和企業(yè)改革的不斷深入，職工利益需求趨于多元化、多樣化，企業(yè)思想政治工作面臨許多新情況、新特點、新問題。如何適應(yīng)這種形勢，主動改進和做好思想政治工作，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一個和諧、文明、協(xié)調(diào)的環(huán)境，是擺在我們面前的一個重要課題。企業(yè)只有不斷探索思想政治工作新方法、新模式，樹立創(chuàng)新意識，增強企業(yè)的創(chuàng)新能力，才會為企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展建立強有力的保障。

河南省煤氣化公司黨委以深入開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動為契機，積極探索思想政治工作的新方法，不斷創(chuàng)新黨建工作載體，針對企業(yè)“貼吧”里低俗、惡俗、媚俗、粗俗的現(xiàn)象，創(chuàng)設(shè)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)問政平臺——“強企論壇”，利用職工在“強企論壇”的匿名發(fā)帖，原生態(tài)聽取職工意見和建議，發(fā)揮問政除弊、問計創(chuàng)業(yè)、問需解困的作用，進一步推動公司做大做強，做優(yōu)做久。

截至2012年6月30日，該公司“強企論壇”開辦短短一年，注冊會員已達720多人（該公司現(xiàn)有員工1600人），總訪問量突破22萬次。平均回復(fù)率近95%，解決各類大事小情80多項，網(wǎng)絡(luò)問政效果凸顯。

一、暢通民意，架起“連心橋”

在我國，“貼吧”早已不是新鮮事，網(wǎng)絡(luò)問政也已經(jīng)有些“年紀”。然而，調(diào)查資料顯示，一些網(wǎng)站和貼吧有的留言多、回復(fù)少，有的信息散、查閱難，甚至錯誤頻出，以致公眾參與缺失。

河南省煤氣化公司黨委認為，規(guī)范的網(wǎng)絡(luò)貼吧，可以成為領(lǐng)導(dǎo)和職工溝通的橋梁，該公司黨委于2010年11月5日開通了煤氣化公司“強企論壇”，主動為企業(yè)與職工搭建起網(wǎng)絡(luò)溝通交流的平臺。

根據(jù)網(wǎng)絡(luò)即時性和隱匿性特點開辦的“強企論壇”，一定程度上替代了領(lǐng)導(dǎo)接訪日，職工意見箱等傳統(tǒng)工作方法，職工網(wǎng)上發(fā)言沒有了太多的顧慮，思想流露更真實，反映問題更直接、方便、快速、及時。

因此，該論壇剛一開通，就受到廣大職工網(wǎng)友的熱捧，有對企業(yè)發(fā)展提出的建議和意見的，有反映群眾切身利益的?！皬娖笳搲币驯辉摴韭毠ぞW(wǎng)民譽為黨群、干群之間的“直通車”和“連心橋”。

二、聚焦民情，建立“回音壁”

與其他論壇和貼吧不同的是，該公司“強企論壇”，是通過職工網(wǎng)民發(fā)帖、公司網(wǎng)絡(luò)發(fā)言人回帖，做到有問必答、解疑釋惑，網(wǎng)上交流溝通，網(wǎng)下解決問題。

該公司在機關(guān)和分子公司指定了兩級網(wǎng)絡(luò)發(fā)言人，通過“從網(wǎng)上問題抓取——提出辦理意見——分管領(lǐng)導(dǎo)審核——主要領(lǐng)導(dǎo)批示——職能部室處置——網(wǎng)絡(luò)發(fā)言人回復(fù)”的流程，對網(wǎng)民所提的意見和建議實行在線辦理和回復(fù)。網(wǎng)絡(luò)發(fā)言人還要跟蹤有關(guān)問題辦理情況，并對所交辦的事項進行催辦和督辦，確?！胺从臣词芾?，受理即跟蹤，問題有落實，件件有反饋，有理能解決，誤會能消除，無理得解釋”的承諾得到兌現(xiàn)。

河南省煤氣化公司黨委規(guī)定，對網(wǎng)民咨詢建言類信息，必須做到有問必答，答必誠懇，隨問隨答，按照問題的輕重緩急，分別在3天、7天、15天和1個月內(nèi)辦結(jié)。

“過去職工反映問題可能三天五天，甚至十天半月都得不到答復(fù)，更談不上解決。現(xiàn)在，職工反映問題在一天、兩天，有的在一兩個小時之內(nèi)就得到答復(fù)，甚至得到解決。”職工網(wǎng)民這樣評價“強企論壇”。

“民生無小事。職工網(wǎng)友提出這些看似平常的小事，如果沒人管、沒人問，長期積累下來就會像細胞發(fā)生‘病變’一樣，演變成影響職工情緒的大問題。只要職工上網(wǎng)反映問題，就說明我們的工作還有很多不到位之處，這是對我們工作的監(jiān)督，更是促進?！焙幽鲜∶簹饣径麻L、黨委書記張瀟君說。

三、匯聚民力，打開“智慧囊”

2010年底，義馬氣化廠一網(wǎng)友把一條《關(guān)于為電氣車間張勇同志募捐的倡議書》發(fā)在“強企論壇”上，發(fā)動廣大職工伸出援手，為身患尿毒癥的職工張勇捐款。河南省煤氣化公司領(lǐng)導(dǎo)班子獲此消息后研究決定：從工會會費里拿出部分資金資助張勇，組織公司領(lǐng)導(dǎo)和機關(guān)各部室人員捐款。10余萬元愛心款很快交到了張勇的手中。

網(wǎng)友“谷哥”還把此事延伸到了制度建設(shè)層面，他發(fā)帖建議：“公司應(yīng)該建立企業(yè)互助金項目，這樣，職工一旦得大病也能緩解負擔(dān)?！贝颂鹪摴绢I(lǐng)導(dǎo)班子的重視。經(jīng)過充分研究論證，一個凝聚著職工心愿的《煤氣化公司職工愛心互助金管理辦法（草稿）》已經(jīng)形成，已提交該公司職代會進行審議通過。

得到了答復(fù)和落實的建議還有很多，如建立內(nèi)部培訓(xùn)師制度、開展科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新培訓(xùn)……

截至目前，該公司已采納職工網(wǎng)上所提的關(guān)于安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的合理化建議近50條。

有了“強企論壇”這條“知民情、匯民智”的“快速通道”，該公司中高層管理人員越來越“接地氣”，而職工反映問題則變得“輕而易舉”。

面對網(wǎng)絡(luò)時代的機遇和挑戰(zhàn)，思想政治工作者只要抓住時機，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的優(yōu)勢，揚長避短，大膽創(chuàng)新，就能開辟思想政治工作的新天地。實踐證明，運用網(wǎng)絡(luò)進行企業(yè)管理，是一個有益的探索，使干部適應(yīng)形勢解決問題的能力有了很大的提高。從路燈不亮、電動車充電插座老化等生活中的小問題，到企業(yè)發(fā)展定位、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、安全生產(chǎn)、增加倒班工人工資、為職工建房等關(guān)系企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定和職工切身利益的大問題，論壇發(fā)言人都及時以“網(wǎng)民提問表”的形式上報公司黨委，公司領(lǐng)導(dǎo)隨即責(zé)成相關(guān)部門進行辦理。

第8篇：集團公司職能定位范文

我們公司作為中遠集團所屬的國有大型航運企業(yè)，在抓好航運主業(yè)同時，根據(jù)自身優(yōu)勢和特點，積極陸上產(chǎn)業(yè)，先后投資成立了包括、房地產(chǎn)、通訊導(dǎo)航、船舶修理、貿(mào)易、、餐飲等行業(yè)的二十多家子公司，從業(yè)會計人員150余人。近幾年來，針對陸上產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的狀況，我公司一直在積極探索對下屬單位、有效的財務(wù)管理模式，基層單位財務(wù)負責(zé)人委派制即是我公司在這方面做出的大膽嘗試。為成功推行這一機制，我們專門制訂了基層單位財務(wù)負責(zé)人委派制管理辦法，具體規(guī)定：由公司人事和財務(wù)部門共同派出財務(wù)負責(zé)人，并負責(zé)派出人員的考核和續(xù)解聘工作，派出人員待遇由派入單位根據(jù)本單位標準負責(zé)發(fā)放，由公司對派出人員實行定期或不定期輪換等。

實行基層單位財務(wù)負責(zé)人委派制以來，大部分派出人員在崗位上忠于職守，認真負責(zé)，嚴格把關(guān)，不斷完善會計核算辦法，制訂了一些行之有效的財務(wù)規(guī)章制度，在企業(yè)的會計基礎(chǔ)工作、成本控制和財務(wù)監(jiān)督中發(fā)揮了積極的作用，使各單位的會計工作質(zhì)量有了很大的提高。但另一方面，由于派出人員素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平參差不齊，派出制度本身也存在不完善之處，以及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境必須面對的諸多困難等原因，財務(wù)負責(zé)人委派制并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，有的單位會計工作水平仍然不高，會計核算不規(guī)范，個別單位還存在財務(wù)違規(guī)現(xiàn)象。委派制之所以沒有達到預(yù)期的效果，我們經(jīng)過認真、探討，認為原因主要有以下幾個方面：

一、公司對委派人員的管理機構(gòu)不明確，委派人員隸屬關(guān)系不清。我公司在對委派人員的管理上，未設(shè)立專門的機構(gòu)，而是由公司財務(wù)部門和人事部門共同管理。這樣，對基層單位來說，與以前的母公司職能部門分管機制并沒有什么不同，而且兩個部門在分工上不是很明確，容易造成管理上的真空。委派到基層單位的財務(wù)負責(zé)人雖然在名義上屬于公司，但由于公司平時對其缺乏直接的管理，因此，財務(wù)負責(zé)人在被委派單位，更多地表現(xiàn)為受該單位企業(yè)負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)。從試行兩年多的情況來看，公司人事、財務(wù)部門平時忙于自身業(yè)務(wù)，很難做到對派出人員隨時進行跟蹤管理，難以全面了解派出人員的工作效果，對他們的考核仍然局限于財務(wù)審計檢查情況和聽取派出單位的反映。和委派制實施前比較，管理力度沒有明顯加大，派出人員并沒有感覺到派出后隸屬公司編制的歸屬感和使命感。

二、公司對委派人員的管理缺乏配套的制度和措施保證。我公司實施委派制比較倉促，委派制管理辦法側(cè)重于界定公司、委派人員、被委派單位的權(quán)利、職責(zé)和義務(wù)，對委派人員到任后相配套的制度、管理措施不到位，仍然沿用以前公司對基層單位的財務(wù)管理。因此，公司雖然要求委派的財務(wù)負責(zé)人遵守重大事項報告制度，也多次召集基層單位財務(wù)負責(zé)人專題會來了解和布置工作，并在兩年的時間內(nèi)對派出人員進行了一次大范圍輪換和不間斷的個別調(diào)整，但由于沒有必要的制度保證和具有實際操作性的管理規(guī)程，公司一直沒能組織對委派人員進行全面系統(tǒng)的考核、評價，也沒有按照規(guī)定針對派出人員工作情況兌現(xiàn)獎懲。這樣，配套的制度沒有完善，原有的制度難以落實，就難以發(fā)揮委派制度的激勵和約束機制。根據(jù)公司委派制的規(guī)定，委派人員要承擔(dān)比其他人員多得多的責(zé)任和義務(wù)，但制度上卻沒有明確給予其與風(fēng)險相對應(yīng)的待遇，委派人員感覺干多干少、干好干壞都一樣，嚴格照章辦事還不如做個老好人，結(jié)果在客觀上形成了委派人員一派了事、工作照舊的被動局面。

三、對委派人員在被委派單位的身份沒有明確、科學(xué)的定位。從形式上看，基層單位企業(yè)負責(zé)人和財務(wù)負責(zé)人的身份都是由公司直接任命，代表公司行使管理權(quán)。公司賦予了企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)等權(quán)力，卻沒有賦予財務(wù)負責(zé)人與其行使財務(wù)監(jiān)督職能相適應(yīng)的權(quán)力。這樣，在被委派單位中，財務(wù)負責(zé)人受企業(yè)負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力與企業(yè)負責(zé)人任命的其他部門負責(zé)人的等同，他們就很難去約束和監(jiān)督其他部門的工作。同時，由于委派人員身份特殊，代表公司行使對企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督職能，這無形中就把他們推到了企業(yè)的對立面，使委派人員在被委派單位陷入了非常孤立被動的局面，造成財務(wù)負責(zé)人委派制在“管”與“用”有脫節(jié)，與公司“統(tǒng)管統(tǒng)派”的管理思想相矛盾。

四、委派人員在工資、福利待遇方面有后顧之憂。委派人員雖然在編制上屬于公司，但他們的工資、福利仍然由派入單位按照本單位標準負責(zé)發(fā)放。這樣，委派人員的報酬仍主要取決于企業(yè)負責(zé)人對其工作的認可，和派入單位的效益息息相關(guān)，這就使委派人員在開展正常工作時有后顧之憂，在約束制止不規(guī)范會計行為的同時要冒著犧牲個人利益的風(fēng)險，嚴重了委派人員照章辦事的工作態(tài)度，打擊了工作積極性，難以發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督的獨立性。

受以上原因影響，我公司基層單位財務(wù)負責(zé)人委派制的作用并未完全發(fā)揮。為能充分利用會計委派制的制度優(yōu)勢，我公司正在著手對的制度進行進一步改革。張佑才同志在《全面加強會計管理》一文別指出，要加強會計委派制的后續(xù)管理，“確保委派人員的職責(zé)到位，切不可一派了之，撒手不管”。根據(jù)這一指導(dǎo)思想，我們認為可以從以下幾方面來完善我們公司的基層單位財務(wù)負責(zé)人委派到：

一、成立專門的管理機構(gòu)，對口管理委派到基層單位的財務(wù)負責(zé)人。根據(jù)我公司實際，可以賦予公司陸產(chǎn)管理部門對基層單位的人事、財務(wù)管理權(quán)，使其成為委派人員的對口管理部門，負責(zé)對派出人員進行管理。具體職責(zé)為：負責(zé)研究、選定對各基層單位的委派人員，組織安排委派人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和；定期召集委派人員專題會議，聽取委派人員的述職報告，研究解決委派人員工作中的疑難，及時向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報反映各單位有關(guān)問題；幫助委派人員建立正常財務(wù)監(jiān)督的工作環(huán)境，保護派出人員的合法權(quán)益；跟蹤調(diào)查了解派出人員適崗情況，按規(guī)定組織有關(guān)部門進行定期考核，提出獎懲和續(xù)聘、解聘建議。

二、賦予委派人員與職責(zé)相匹配的權(quán)力。對于委派人員在派入單位的身份、定位，公司應(yīng)在制度上給予明確。為了突出公司委派和監(jiān)督職能，便于委派人員順利行使監(jiān)督職能，根據(jù)我公司實際情況，以“財務(wù)總監(jiān)”的名義委派比較合適。規(guī)定財務(wù)總監(jiān)屬于派入單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員，地位高于一般部門負責(zé)人，全面負責(zé)派入單位的財務(wù)會計工作，參與派入單位財務(wù)活動的決策和組織實施，有權(quán)制止單位財務(wù)違規(guī)行為，在服務(wù)于所在單位生產(chǎn)經(jīng)營的同時對公司負責(zé)，對所在單位領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)意要辦的財務(wù)違規(guī)行為直接向公司匯報，使派出制真正起到監(jiān)督作用。

三、在工資、福利待遇等方面給予保障。為了保證委派人員工作的獨立性，他們的待遇必須與派入單位脫鉤，由公司負責(zé)統(tǒng)一考核發(fā)放?？梢愿鶕?jù)派入單位核算復(fù)雜程度以及工作量、工作難度不同，對派入單位劃分不同檔次，確定基本工資和考核系數(shù)，再根據(jù)實際工作考核情況發(fā)放獎金。這樣，委派人員待遇和所在單位檔次掛鉤，公司將業(yè)務(wù)素質(zhì)好、工作能力強的派往工作復(fù)雜和難度大的單位，享受較高的待遇，一方面可以體現(xiàn)按勞分配的原則，同時可以在委派人員之間形成一種優(yōu)勝劣汰的競爭機制，激發(fā)所有委派人員的工作積極性。

四、建立、健全與委派制配套的制度措施。委派制要落到實處、收到成效，必須不斷地加強制度建設(shè)，健全機制，提供保障。需要制訂的制度應(yīng)主要包括以下幾項：

1.資格確認制度。委派人員必須符合《會計法》規(guī)定的任職資格，德才兼?zhèn)洌邆漭^高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和素質(zhì)，經(jīng)委派人員管理機構(gòu)按有關(guān)程序考核確認后，才能報公司領(lǐng)導(dǎo)批準其委派資格。

2.業(yè)績考核制度。由委派人員管理機構(gòu)制訂的考核辦法，對委派人員進行定期考核，可分為日?？己撕湍甓瓤己耍甓瓤己撕蟊仨毿纬蓵婵己私Y(jié)論，對委派人員的工作業(yè)績作定性評價，并以此作為對其獎懲和續(xù)聘、解聘的依據(jù)。

3.獎懲制度。由委派人員管理機構(gòu)制訂明確的獎勵條例，嚴格按照考核結(jié)果和財務(wù)、審計情況對委派人員進行獎懲。考核不合格及財務(wù)審計發(fā)現(xiàn)的，要根據(jù)規(guī)定分別給予不予續(xù)聘、解聘、下崗或處罰，表現(xiàn)出色的進行提拔或進行精神、物質(zhì)獎勵。這樣，在制度上就能夠體現(xiàn)出委派制的嚴肅性，使委派人員在工作中感到有壓力，有危機感，自覺按照應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任開展工作。

4.報告制度。具體可分為定期報告制度和重大事項報告制度。定期報告制規(guī)定委派人員按季或半年向委派人員管理機構(gòu)作書面報告；重大事項報告制規(guī)定委派人員對所在單位發(fā)生的重大問題必須及時報告。委派人員管理機構(gòu)針對報告中反映的問題及請示，應(yīng)根據(jù)情況及時作出口頭或書面答復(fù)。對委派人員知情不報或故意隱瞞、遮掩的，委派人員管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)有關(guān)規(guī)定嚴厲處罰。

5.述職制度。委派人員在年度終了或離職時，要向委派人員管理機構(gòu)詳細報告工作情況。述職報告經(jīng)派入單位負責(zé)人和委派人員管理機構(gòu)簽署意見后存入本人業(yè)務(wù)檔案。

6.培訓(xùn)制度。委派人員的素質(zhì)是決定委派制成功與否的關(guān)健，委派人員作為派入單位的高級財務(wù)管理人員，責(zé)任重大，必須具備過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)和較高的思想道德水平。因此，公司應(yīng)根據(jù)實際需要，采取多種培訓(xùn)形式，有計劃、有組織地對委派人員進行專業(yè)技能和職業(yè)道德培訓(xùn)，促使委派人員積極加強，更新知識，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

7.輪換制度。對于委派到各單位的財務(wù)負責(zé)人，委派人員管理機構(gòu)在考慮業(yè)務(wù)連續(xù)的前提下，必須進行定期輪換或不定期的調(diào)整。這是保證委派制富于生命力的關(guān)鍵所在。

第9篇：集團公司職能定位范文

關(guān)鍵詞：集團管控；分類管理；綜合業(yè)績考核；經(jīng)營難度系數(shù)

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）17-0028-03

2015年，國資委《關(guān)于國有企業(yè)功能界定與分類的指導(dǎo)意見》，明確要立足國有資本的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標，結(jié)合不同國有企業(yè)在經(jīng)濟社會發(fā)展中的作用、現(xiàn)狀和需要，根據(jù)主營業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)范圍對國有企業(yè)進行分類劃分，并分類推進改革、分類促進發(fā)展、分類實施監(jiān)管、分類定責(zé)考核。這拉開了國企分類改革的大幕。相應(yīng)的企業(yè)集團內(nèi)部的分類管控需求也日益增強。隨著企業(yè)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)集團逐步建立，但集團內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊、子公司特點多樣性使集團管控越來越富有挑戰(zhàn)性，集團分類管控成為一個需要研究的課題。

本文就從分類定責(zé)考核的角度出發(fā)，論述企業(yè)集團內(nèi)部如何構(gòu)建起合理有效的業(yè)績考核體系，實現(xiàn)對各類子企業(yè)進行“既具有較強普遍適用性的要求體現(xiàn)各自經(jīng)營特點、客觀有效評價各子企業(yè)”的業(yè)績考核，以此作為構(gòu)建集團內(nèi)部分類管控的重要實現(xiàn)途徑。

（一）企業(yè)綜合績效評價

企業(yè)綜合績效評價應(yīng)當充分體現(xiàn)市場經(jīng)濟原則和資本運營特征，以投入產(chǎn)出分析為核心，運用定量分析與定性分析相結(jié)合、橫向?qū)Ρ扰c縱向?qū)Ρ然檠a充的方法，綜合評價企業(yè)經(jīng)營績效和努力程度，促進企業(yè)提高市場競爭能力。

開展企業(yè)綜合績效評價應(yīng)當制定既符合行業(yè)實際又具有標桿引導(dǎo)性質(zhì)的評價標準，并運用科學(xué)的評價計分方法計量企業(yè)經(jīng)營績效水平，以充分體現(xiàn)行業(yè)之間的差異性，客觀反映企業(yè)所在行業(yè)的盈利水平和經(jīng)營環(huán)境，準確評判企業(yè)的經(jīng)營成果。

（二）經(jīng)營難度系數(shù)

經(jīng)營難度系數(shù)根據(jù)影響企業(yè)經(jīng)營情況的重要因素加權(quán)計算，分類確定。經(jīng)營難度系數(shù)早已運用于國資委的經(jīng)營業(yè)績考核體系中。但是，國資委考核在體現(xiàn)激勵的同時更要體現(xiàn)權(quán)衡，在經(jīng)營難度系數(shù)的運用上與企業(yè)集團對下屬子企業(yè)考核時的運用還要有一些區(qū)別，這成為集團管控的一個突出特點。

（一）目前部分企業(yè)集團業(yè)績考核現(xiàn)狀

目前部分企業(yè)集團業(yè)績考核一般會包括財務(wù)定量考核與管理定性考核，采取各自得分后加權(quán)，加總確定考核得分。

財務(wù)定量考核指標主要包括營業(yè)收入、利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、國有資本保值增值率、成本費用類指標等。

管理定性考核指標主要包括基礎(chǔ)管理、安全生產(chǎn)、黨建與紀檢工作三大類指標?；A(chǔ)管理又按照各職能部門相關(guān)內(nèi)容進行劃分。

確定得分后，對應(yīng)考核獎金。實行年薪制的企業(yè)考核獎金直接與基薪掛鉤，未實行年薪制的企業(yè)考核獎金按照一定標準測算。

（二）目前部分企業(yè)集團業(yè)績考核存在的問題

定量考核與定性考核無法有效協(xié)調(diào)，或是以財務(wù)定量考核為主，管理定性考核所占比重較小，或是管理定性考核比重過大沖擊了業(yè)績考核的實質(zhì)，定量與定性顧此失彼。企業(yè)集團對子企業(yè)的考核中，定量指標與定性指標的權(quán)重統(tǒng)一劃定，無法反映子企業(yè)經(jīng)營的實際狀況，無法指導(dǎo)子企業(yè)提升的具體方向。

財務(wù)定量考核指標仍以營業(yè)收入掛帥，缺乏衡量企業(yè)盈利能力、研發(fā)能力、現(xiàn)金流控制能力以及企業(yè)發(fā)展對職工的惠及程度等相關(guān)指標，無法滿足資產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。管理定量考核指標以及權(quán)重由于各職能部門的自身利益最大化需求而處于不斷需要平衡的局面。

由于指標完成的不可預(yù)見性，導(dǎo)致部分企業(yè)集團定量考核指標完成情況不可控，進而導(dǎo)致考核結(jié)果波動較大；同時，引起子企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算時極力壓低預(yù)報值，以獲取更多的獎勵空間，以致集團整體的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算與實際產(chǎn)生偏差。業(yè)績考核獎勵對應(yīng)的基礎(chǔ)獎金測算方式較為單一，無法兼顧企業(yè)自身發(fā)展水平與集團內(nèi)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)的關(guān)系，從而在集團內(nèi)部產(chǎn)生分歧。

（一）確定綜合業(yè)績考核體系的框架

綜合業(yè)績考核體系包含定量考核與定性考核，應(yīng)明確企業(yè)管理為業(yè)績服務(wù)，定性考核補充定量考核這一基本原則，將定量考核作為綜合業(yè)績考核的核心部分，通過經(jīng)營難度系數(shù)調(diào)節(jié)定量與定性指標得分。定量考核指標的基礎(chǔ)得分要在原始比重的基礎(chǔ)上，與經(jīng)營難度系數(shù)相結(jié)合確定最終得分，定性管理指標在原始比重的基礎(chǔ)上測算的得分即為最終得分，兩者相加為考核總得分。

（二）以分類管理的理念對不同類型的企業(yè)設(shè)定不同的指標與權(quán)重

假定某集團將子企業(yè)分類為利潤型、規(guī)模型、功能型三類企業(yè)，則各類企業(yè)的指標以及權(quán)重都應(yīng)有所不同。利潤型、規(guī)模型企業(yè)的定量指標原始比重應(yīng)高于定性指標，功能性企業(yè)兩者可以持平甚至定量指標原始比重可以略低于定性指標。不同企業(yè)的定量指標與定性指標包含的子指標也不同且占比不同。采用層次分析法中的層次總排序方法確定指標權(quán)重（引用），總體原則是，在可考慮的共性前提下充分反映個性，引導(dǎo)子企業(yè)的發(fā)展方向與重點。

（三）完成對定量指標體系與定性指標體系的構(gòu)建

1.從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展角度以及企業(yè)發(fā)展惠及普通職工角度出發(fā)，設(shè)定定量指標體系。引入EVA指標，并將其作為定量指標體系的核心，增加指標權(quán)重，依靠EVA管理體系實現(xiàn)價值的增長，并增加EVA驅(qū)動指標資本周轉(zhuǎn)率、資本成本率等（引用）；引入反映企業(yè)現(xiàn)金流控制能力類的指標，如應(yīng)收賬款占主營業(yè)務(wù)收入的比重等指標，縮小“賬面與實際”的差距，貫徹“現(xiàn)金為王”的理念，增強企業(yè)抗風(fēng)險能力；以科技與研發(fā)投入指標引導(dǎo)企業(yè)加大科技研發(fā)投入，增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力；將職工人均收入作為一項考核指標，增強企業(yè)“將發(fā)展惠及普通職工”的主觀動力；完善成本費用類指標體系的設(shè)定，以比率代替具體數(shù)值，體現(xiàn)配比原則，不以預(yù)算約束企業(yè)發(fā)展。

2.從推動企業(yè)管理、定性不隨性的原則出發(fā)設(shè)計定性考核指標體系：定性考核要涵蓋基礎(chǔ)管理、安全生產(chǎn)、黨建宣傳與紀檢三個大的方面，在指標選擇中要以相關(guān)職能部門的考核意見為基礎(chǔ)，結(jié)合集團管控的重點需求，綜合研究確定內(nèi)容及權(quán)重。同時，定性考核指標應(yīng)該標準明確、打分量化，并提前下達至各子企業(yè)，引導(dǎo)其管理工作的努力方向。并且要注重考核評價，通過考核意見確實達到幫助子公司提升的根本目的。

3.以上下限、超預(yù)算扣分實現(xiàn)綜合業(yè)績考核結(jié)果的可控性?；谌诵宰陨砝孀畲蠡募僭O(shè)，當考核體系不完善時，各子企業(yè)有充分的動力壓低預(yù)算，以更大的超額完成指標率換取更大考核獎勵。這與集團管控相違背，并且容易導(dǎo)致業(yè)績考核結(jié)果的不公平與不可控。除了集團總部硬性規(guī)定主要指標外，合理設(shè)定定量指標的計分方法，能夠在主觀上降低類似問題的發(fā)生。設(shè)定單項指標分數(shù)=（1+單項指標增減率）×100（單項指標增減率超過30%的按照30%計算）。以定量考核指標中的利潤指標為例，高于利潤指標預(yù)算數(shù)30%以上的完成率按照130%計算，低于利潤指標預(yù)算數(shù)30%以下的完成率按照70%以上計算，這能夠充分提升子企業(yè)預(yù)算的真實性，同時使定量考核指標的得分處于可控的范圍內(nèi)。對于超過預(yù)算一定百分比的主要指標要進行扣分處罰，如利潤指標實際完成值超過預(yù)算值15%以上，每超過5%扣除該指標得分的0.25分，單項指標超比例扣分不超過2分，總體超比例扣分不超過5分，引導(dǎo)子企業(yè)逐步提升預(yù)算與實際的關(guān)聯(lián)性。

4.合理設(shè)計基薪計算模式，協(xié)調(diào)“多數(shù)公平”與“個別激勵”?；接嬎隳Ｊ降脑O(shè)計需要考慮4個主要因素：集團內(nèi)部的人均收入水平、基薪調(diào)節(jié)系數(shù)、子企業(yè)自身達到的人均收入水平、經(jīng)營難度系數(shù)。前兩者體現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部的“多數(shù)公平”，后者體現(xiàn)“個別激勵”?；秸{(diào)節(jié)系數(shù)給予上級管理者在集團內(nèi)部平衡差距的權(quán)利，經(jīng)營難度系數(shù)則能充分反映不同企業(yè)的個體差異及集團貢獻水平。四者的有機結(jié)合及合理設(shè)定，能夠較好解決基薪計算模式設(shè)計問題。

5.靈活設(shè)計、運用經(jīng)營難度系數(shù)，激活整個綜合業(yè)績考核體系。經(jīng)營難度指標在整個綜合業(yè)績考核體系中可以起到很好的杠桿作用，它能夠放大定量考核指標的實際權(quán)重保證其主導(dǎo)地位，它能夠調(diào)節(jié)基薪計算使其更好的反應(yīng)企業(yè)要業(yè)績的本質(zhì)。相交與國資委的經(jīng)營難度指標設(shè)定，各企業(yè)集團可以根據(jù)自身的實際情況調(diào)整經(jīng)營難度系數(shù)的構(gòu)成要素、系數(shù)范圍等。例如，集團內(nèi)部規(guī)模、經(jīng)營情況差異較大，集團更突出業(yè)績考核激勵效果的情況下，可以適當放大經(jīng)營難度系數(shù)值的范圍，反之亦然；以做大規(guī)模為主要目標的集團增加營業(yè)收入類、規(guī)模類指標在經(jīng)營難度系數(shù)構(gòu)成中的比重，以提升盈利能力為主要目標的集團則放大EVA、利潤、凈資產(chǎn)收益率等盈利能力指標在經(jīng)營難度系數(shù)構(gòu)成中的比重，側(cè)重點不同構(gòu)成要素不同、比重不同，依此類推。

6.舉例描述綜合業(yè)績考核體系。第一步，假設(shè)根據(jù)集團管控要求及子企業(yè)基本情況，將子企業(yè)分為管理相對三類企業(yè)，確定綜合業(yè)績考核指標目標值。其中，以簽訂責(zé)任書的形式確定經(jīng)營業(yè)績考核指標（定量考核指標），三類企業(yè)分別占比45%、50%、55%；以安全生產(chǎn)目標責(zé)任書、黨建紀檢目標責(zé)任書、管理工作定性評價標準確定定性考核指標，兩類企業(yè)分別占比55%、50%、45%。再根據(jù)各子企業(yè)的特性，確定不同指標及要求。

以第一類企業(yè)為例，假設(shè)其經(jīng)營業(yè)績指標中具有基礎(chǔ)指標、分類指標共計17項，設(shè){利潤總額；EVA；營業(yè)收入；……報表上報率 }={A1；A2；……；A17}，各指標實際完成={B1；B2；……；B17}；對各指標完成率進行上下限處理得到調(diào)整后的指標完成率={C1；C2；……；C17}；再設(shè)各指標權(quán)重={D1；D2；……；D17}，則可以求出各項指標得分情況，同時對基本指標超預(yù)報進行扣分設(shè)為E，即可計算出各單項指標得分及經(jīng)營業(yè)績基本得分。經(jīng)營業(yè)績基本得分設(shè)為F，則 。

第二步，確定經(jīng)營難度系數(shù)。經(jīng)營難度系數(shù)是假定每個單位的經(jīng)營難度都不同，影響經(jīng)營難度的指標有若干，選取最主要的指標，如規(guī)模性指標、產(chǎn)值性指標、效益性指標等作為重要指標計算其難度，設(shè)為Yi，并賦予一定的權(quán)重，權(quán)重設(shè)為Xi。按照每一項數(shù)據(jù)的最小值定義為n，最大值定義為m，把所有的企業(yè)涉及經(jīng)營難度的重要指標數(shù)據(jù)按照n到m的區(qū)間進行冪指函數(shù)換算和排序，最后根據(jù)權(quán)重進行加權(quán)計算，各單位的綜合經(jīng)營難度系 ，Y值會在n到m之間。

第三步，確定基薪?；酱_定的原則是綜合考慮各子公司職工收入水平，促進職工收入的同步增長，并用企業(yè)集團整體平均工資水平避免差距過大。同時，引入基薪調(diào)節(jié)系數(shù)，根據(jù)集團公司及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況、行業(yè)特點以及測評誤差等因素綜合確定。設(shè)基薪為Jq，集團內(nèi)部人均工資為H，占比K%，各子企業(yè)人均工資為Gq，占比（1-K%），基薪調(diào)節(jié)系數(shù)為Lq。則。

第四步，計算考核總得分并按照得分化檔。設(shè)考核總得分為O，則。

我們對單項指標的完成率進行了限定，經(jīng)營難度系數(shù)也有固定范圍，因此總得分可控。我們根據(jù)年度綜合考核得分確定A、B、C、D四個級別，各類的獎金與基薪之間有不同的倍數(shù)關(guān)系。

7.對綜合業(yè)績評價結(jié)果進行分析。對綜合考核為A檔的企業(yè)，基本判定該企業(yè)業(yè)績優(yōu)秀，在集團內(nèi)部可作為先進標桿；考核為B檔的企業(yè)，要對短板進行分析，有針對的進行提高，向A檔方向努力；考核為C檔的企業(yè)，需要對當前的經(jīng)營狀況進行認真分析，明確改進方向；對于考核為D檔的企業(yè)，要對現(xiàn)有的戰(zhàn)略決策及實施路徑進行檢討和分析，進行全面提升。

8.本企業(yè)實施綜合業(yè)績考核的經(jīng)驗總結(jié)。綜合業(yè)績考核，作為一項重要管理工作，也是檢驗各子企業(yè)年度經(jīng)營成果的重要舉措?？己说哪康牟皇菫榱撕唵蔚莫剳?，而是為了找出發(fā)展中存在的問題，幫助子企業(yè)找準突破口，提升發(fā)展質(zhì)量，增強發(fā)展能力。自2011年開展綜合業(yè)績考核以來，此項工作有效推動了各被考核單位管理水平以及公司本部管控能力的提升。

一方面，隨著考核工作的不斷深入、考核辦法的不斷完善，各子企業(yè)隨之不斷完善自身經(jīng)營及管理水平。一是隨著業(yè)績考核指標的全面化，經(jīng)營業(yè)績考核指標從只注重收入，轉(zhuǎn)變到收入利潤并重，成本費用有效控制，增加科技與研發(fā)投入，經(jīng)濟增加值指標從無到有，子企業(yè)由“唯收入”轉(zhuǎn)向追求企業(yè)整體盈利能力提升。二是隨著管理類指標的不斷豐富，企業(yè)基礎(chǔ)管理工作得到加強，精細化、制度化管理不斷深入。特別是原有管理模式中沒有或者未加重視的內(nèi)容，比如風(fēng)險管控、科技管理、信息化管理、審計工作等隨著考核要求的不斷提升，從無人、無制度、無執(zhí)行的狀態(tài)，逐漸有人、有部門、有制度、有執(zhí)行，逐年改善。三是各子企業(yè)也切實認識到綜合考核對自身管理水平的檢驗與提升作用，無論從材料準備還是從自評自檢的認真程度以及相互學(xué)習(xí)的熱情方面都有了明顯提升。

另一方面，公司本部對各子企業(yè)的管控能力也得到了有效提升。一是主要考核指標的設(shè)計由雷同轉(zhuǎn)向個性化，不但目標責(zé)任書中分類指標的設(shè)定更切合各子企業(yè)的行業(yè)特點以及經(jīng)營實際，同時也逐步按照分類管理的理念對各子企業(yè)考核得分的計分方式進行了分類，以便更好引導(dǎo)各單位的經(jīng)營、管理活動。二是企業(yè)定性管理內(nèi)容不斷豐富，參與的部門基本涵蓋了公司本部對下有密切業(yè)務(wù)聯(lián)系的部門，同時部門得分占比也更加均衡，這能夠較好地覆蓋企業(yè)管理的主要方面，促進各子企業(yè)管理水平不斷提升。三是考核過程更加規(guī)范化。能夠做到在考核工作開始前印發(fā)考核文件，明確年度考核內(nèi)容以及考核辦法的改進內(nèi)容以及整體考核安排，考核過程中嚴格按照考核評分標準打分，考核結(jié)果確定后，又將根據(jù)考核綜評情況向子企業(yè)下發(fā)年度綜合考核結(jié)果通報文件，包含相關(guān)企業(yè)考核結(jié)果及各部門對相關(guān)內(nèi)容的評價。

9.綜合業(yè)績考核體系的持續(xù)改進。綜合業(yè)績考核體系主旨是有效評價企業(yè)經(jīng)營績效和努力程度，并促使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)改進，增強發(fā)展能力。隨著經(jīng)濟形勢變化、市場條件變化以及企業(yè)自身經(jīng)營情況的變化，綜合業(yè)績考核體系也需要調(diào)整，小到具體指標及其權(quán)重，大到基薪、難度系數(shù)計算方法，再到整個體系設(shè)定的改變，是一個持續(xù)的過程。下一步，如何適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)、如何適應(yīng)國有資產(chǎn)監(jiān)管體系的變化，成為筆者研究的主要方向，要以開放的心態(tài)不斷完善、調(diào)整考核體系，以達到與時俱進。

隨著國有企業(yè)改革、兼并重組的進一步推進，國企之間的兼并重組呈加劇之勢，如何在新組建的企業(yè)集團中推行合理有效的綜合業(yè)績考核體系，從而實現(xiàn)分類管理，兼顧激勵與平衡，是一個需要持續(xù)探索的過程。本文闡述了綜合業(yè)績考核體系構(gòu)建的主要方法、影響分類考核的重要因素，特別從經(jīng)營難度系數(shù)的有效運用出發(fā)，闡述了整個考核體系的要點，希望能夠為企業(yè)集團實現(xiàn)有效的分類管控提供一種借鑒思路。