集團公司職能定位精選(九篇)

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第1篇：集團公司職能定位范文

關鍵詞：集團會司；控股公司；經營；管理

中圖分類號：F270.7　文獻標識碼：A　文章編號：1678-3198(2009)10-0042-01

1　集團公司母公司的管理定位

世界各國控股公司的功能定位有三種選擇模式：

(1)金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標，無明確的產業選擇。投資對象多為上市公司，股權流動性高。將注意力放在財務指標數據的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監控，并且不斷捕捉資本市場的信息。進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣轉讓。因此金融型控股公司的母子公司關系不穩定。由于母公司不從事生產經營。金融型控股公司也沒有一個特定的核心企業，也不對子公司進行戰略方向上的規定，一般適用于沒有明顯主導產業的無關多元化企業。金融型控股公司的目標是不區分業務領域的企業收益最大化，資產管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國家的摩根、杜邦、洛克非勒等財團。

(2)戰略型控股公司。以追求資本增值與多元產業發展雙重目標，有明確的產業選擇，有核心企業，母子公司關系穩定，集團母公司通過控股方式形成戰略型企業集團。控股的母公司與戰略業務單位的關系是通過戰略協調、控制和服務建立起來的。母公司不從事具體日常經營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動。采用這種組織體制的優勢是決策和執行分開，產品經營和產權經營分開。戰略型控股公司是我國絕大多數企業集團的發展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。

(3)操作型控股公司。以追求主導產業市場占有率與資本增值雙重目標，有明確的主導產業。既從事股權控制又從事具體某個業務的實際經營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業務的操作指導，母子公司關系密切，所以人員配備較多，管理費用較高。企業在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時主業由母公司經營，多元化的業務由子公司經營。這種組織體制的優勢是主業發展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業日常經營事務的處理上，沒有太多時間考慮母公司整體發展以及其他多元化業務發展。簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業務負責人的角色，而不是一個多業務公司老總的角色。如IBM就屬這類。

2　控股子公司的管理定位

在企業集團理論中，控股子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我們認為這種劃分不是很清晰，而且沒有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法：

(1)在母公司戰略中的位置。

每一個企業都有三個層面的業務企業，必須拓展并確保核心業務的運作，積極發展新的業務并隨時關注未來業務的機會。對于核心業務，業績評價標準主要是利潤與資本回報，關鍵成功因素是集中于業績，員工主要為業務維持者，激勵理念主要以財務方面為主。對于發展中的新業務，業績評價標準主要是銷售收入與凈現值，關鍵成功因素是營造創業環境。員工主要為建立業務者。主要通過購買或自己發展所需要的能力，激勵理念以里程碑為主。對于未來業務機會，評價標準是選擇方案的價值，關鍵成功因素是探索特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵理念以具體工作為主。

(2)業務類型。

子公司分為業務公司、功能性公司、專業服務公司。業務公司從事一個具體業務，在母公司統一指揮下進行生產、開發、銷售等具體經營活動，是利潤中心或投資中心。不同業務公司之間可能是前向后向關系，也可能是有產品客戶市場戰略協同關系，還可能是完全無關。功能性公司如進出口公司、財務公司等。主要是集團為了統一使用某種資源而設立，通常為集團內部其他企業服務同時也對外進行服務。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉移價格問題。專業服務公司。如機械維修公司主要是集團各業務公司之間能共享的價值鏈整合在一起，充分利用固定資產和人員。通常來說設立這種專業服務公司的原因是這種服務對業務來說很重要，但是由于某種原因不適合外購，這類公司應作為成本中心進行管理。

3　集團公司對控股子公司的綜合治理

企業集團公司作為一種企業組織形態，是市場經濟發展的必然產物。其管理和運作具有相對宏觀性和科學性，如何針對企業特點進行統籌管理，如何按照“集權有道、分權有度”的管理目標進行規劃，如何加強財務監控管理，都是集團公司需要解決的問題。雖然我們從理論上可以定位集團公司和控股子公司職責，但到底采用什么方式才能保障解決集團公司對控股子公司的管理這一難題呢?答案恐怕還是采用“綜合治理”。綜合治理將從“考核、權限、人事、信息”四個方面人手操作，四管齊下，同時根據企業和業務的不同情況進行權變的設計。其中，考核的控制是通過業績控制來實現的，也是最重要的控制手段。權限控制是管理控制中必不可少的工具，它是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴格控制的同時。又極易挫傷子公司的經營積極性。因而，權限控制的應用和松緊度設計必須審時度勢。人事控制，集團公司對控股子公司的人事控制更多地勢從激勵、考核、獎懲等現代人力資源管理的角度出發，去設計控制方式。信息控制的主要內容是要保證控股子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到集團公司。由此可以看出，通過這四個方面的控制，就使得管理控制比較全面、扎實，同時可以留有緩沖余地，達到松緊適中的管理目標。

第2篇：集團公司職能定位范文

摘要：隨著我國改革開放的進一步深入和社會主義市場經濟的發展，特別是面臨加入WTO后的外部經濟環境變化，如何提高集團公司的市場競爭能力，加強對控股公司的經營與管理，有效地化解市場經營風險，是每一個集團公司所面臨的新課題。分析了當前集團公司管理的現狀及集團公司和控股子公司的各自職能定位，并進而提出了集團公司應該如何加強對控股公司的經營與管理。

關鍵詞：集團會司；控股公司；經營；管理

1集團公司母公司的管理定位

世界各國控股公司的功能定位有三種選擇模式：

(1)金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標，無明確的產業選擇。投資對象多為上市公司，股權流動性高。將注意力放在財務指標數據的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監控，并且不斷捕捉資本市場的信息。進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣轉讓。因此金融型控股公司的母子公司關系不穩定。由于母公司不從事生產經營。金融型控股公司也沒有一個特定的核心企業，也不對子公司進行戰略方向上的規定，一般適用于沒有明顯主導產業的無關多元化企業。金融型控股公司的目標是不區分業務領域的企業收益最大化，資產管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國家的摩根、杜邦、洛克非勒等財團。

(2)戰略型控股公司。以追求資本增值與多元產業發展雙重目標，有明確的產業選擇，有核心企業，母子公司關系穩定，集團母公司通過控股方式形成戰略型企業集團。控股的母公司與戰略業務單位的關系是通過戰略協調、控制和服務建立起來的。母公司不從事具體日常經營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動。采用這種組織體制的優勢是決策和執行分開，產品經營和產權經營分開。戰略型控股公司是我國絕大多數企業集團的發展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。

(3)操作型控股公司。以追求主導產業市場占有率與資本增值雙重目標，有明確的主導產業。既從事股權控制又從事具體某個業務的實際經營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業務的操作指導，母子公司關系密切，所以人員配備較多，管理費用較高。企業在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時主業由母公司經營，多元化的業務由子公司經營。這種組織體制的優勢是主業發展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業日常經營事務的處理上，沒有太多時間考慮母公司整體發展以及其他多元化業務發展。簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業務負責人的角色，而不是一個多業務公司老總的角色。如IBM就屬這類。

2控股子公司的管理定位

在企業集團理論中，控股子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我們認為這種劃分不是很清晰，而且沒有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法：

(1)在母公司戰略中的位置。

每一個企業都有三個層面的業務企業，必須拓展并確保核心業務的運作，積極發展新的業務并隨時關注未來業務的機會。對于核心業務，業績評價標準主要是利潤與資本回報，關鍵成功因素是集中于業績，員工主要為業務維持者，激勵理念主要以財務方面為主。對于發展中的新業務，業績評價標準主要是銷售收入與凈現值，關鍵成功因素是營造創業環境。員工主要為建立業務者。主要通過購買或自己發展所需要的能力，激勵理念以里程碑為主。對于未來業務機會，評價標準是選擇方案的價值，關鍵成功因素是探索特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵理念以具體工作為主。

(2)業務類型。

子公司分為業務公司、功能性公司、專業服務公司。業務公司從事一個具體業務，在母公司統一指揮下進行生產、開發、銷售等具體經營活動，是利潤中心或投資中心。不同業務公司之間可能是前向后向關系，也可能是有產品客戶市場戰略協同關系，還可能是完全無關。功能性公司如進出口公司、財務公司等。主要是集團為了統一使用某種資源而設立，通常為集團內部其他企業服務同時也對外進行服務。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉移價格問題。專業服務公司。如機械維修公司主要是集團各業務公司之間能共享的價值鏈整合在一起，充分利用固定資產和人員。通常來說設立這種專業服務公司的原因是這種服務對業務來說很重要，但是由于某種原因不適合外購，這類公司應作為成本中心進行管理。

3集團公司對控股子公司的綜合治理

企業集團公司作為一種企業組織形態，是市場經濟發展的必然產物。其管理和運作具有相對宏觀性和科學性，如何針對企業特點進行統籌管理，如何按照“集權有道、分權有度”的管理目標進行規劃，如何加強財務監控管理，都是集團公司需要解決的問題。雖然我們從理論上可以定位集團公司和控股子公司職責，但到底采用什么方式才能保障解決集團公司對控股子公司的管理這一難題呢?答案恐怕還是采用“綜合治理”。綜合治理將從“考核、權限、人事、信息”四個方面人手操作，四管齊下，同時根據企業和業務的不同情況進行權變的設計。其中，考核的控制是通過業績控制來實現的，也是最重要的控制手段。權限控制是管理控制中必不可少的工具，它是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴格控制的同時。又極易挫傷子公司的經營積極性。因而，權限控制的應用和松緊度設計必須審時度勢。人事控制，集團公司對控股子公司的人事控制更多地勢從激勵、考核、獎懲等現代人力資源管理的角度出發，去設計控制方式。信息控制的主要內容是要保證控股子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到集團公司。由此可以看出，通過這四個方面的控制，就使得管理控制比較全面、扎實，同時可以留有緩沖余地，達到松緊適中的管理目標。

第3篇：集團公司職能定位范文

關鍵詞：重組 裝備制造 文化 措施

隨著改革開放和世界經濟一體化趨勢的進一步加強，處在歷史轉折點的平煤集團與神馬集團實施了戰略重組，組建了中國平煤神馬能源化工集團有限責任公司，把裝備產業列為集團公司“5+4”戰略發展格局的重要部分，確定了“積極推進內部產業、產品和市場的整合，加快形成專業化、規模化產業群”的發展方向，為裝備產業實施戰略整合重組、打造企業文化競爭優勢打下了堅實的基礎。

一、歷史狀況

（一）歷史分割性

裝備企業歷史上多為礦辦多經企業，共有112家企業，分屬于不同的主辦單位，布局分散，缺乏統一的經營管理，造成各企業之間不同的經營理念、不同的企業認識、不同的企業歸屬、不同的競爭氛圍，無法形成統一的企業認同感和歸屬感。

（二）發展滯后性

由于多經企業定位于為主辦單位解決后顧之憂，資產少、規模小，經營管理落后，嚴重缺乏經營管理人才，對企業文化建設存在著以下兩點重要誤區，無法形成企業發展的“并軌”優勢，成為企業發展的滯后因素。

二、保證措施

（一）外部保證

國家出臺了促進裝備產業發展的積極政策，其中《國務院關于振興裝備制造業的若干意見》明確提出了裝備制造企業的發展目標，發展一批有較強競爭力的大型裝備制造企業集團，形成若干個具有特色和知名品牌的裝備制造集中地。

（二）內部保證

針對原平煤集團裝備企業布局分散的特點，集團公司采取針對措施，組建了裝備事業部，統一整合各單位多經企業、統一配置裝備企業資源，按照先進性原則、專業化原則、與轉變經濟增長方式相結合的原則對裝備產業進行調整，實施職能轉變，實現裝備企業模式從安置型向效益型的轉變。按照“統一規劃、統一人事、統一財務、統一采購、統一銷售、統一文化”的原則，統一配置資源和管理，實現資源的流動和共享。

三、實施戰略

（一）高度重視 全力以赴

企業文化建設是裝備產業經營管理的重要內容，是推動各項工作健康發展的堅強保證和動力之源。裝備產業作為集團公司經濟發展新的推動項目，必須立足于建立新的企業文化，形成統一的具有裝備特色的企業文化。

（二）理念引導 崗位練兵

1、以企業理念引導人

21世紀最成功的企業是學習型企業，而學習能力是學習型社會的必備技能，是個人素質及核心競爭力的體現。在打造以人本為核心的現代企業體制的同時，必須牢固樹立企業理念，讓企業理念根植于心，做到入耳、入腦、入心，實現職工對企業理念由認知到認同，由認同到自覺執行的轉變。

2、以崗位練兵創新人

企業文化的構建離不開“人”的因素。在建設新型裝備企業文化的過程中，必須圍繞人本核心，建議裝備事業部所屬企業從以下幾點做起：

（1）大力開展崗位練兵、技術比武活動，以此發掘、培養了一批技術明星、崗位能手和安全標兵。

（2）對科隊級人員進行考核，實行競聘上崗，把懂技術、會管理、講實干的優秀人員選拔到領導崗位上來，優化員工隊伍，促進各級管理人員愛崗敬業、勤奮工作，充分體現“有為才有位”，調動員工工作的積極性。

（3）利用每周的政治學習日對公司職工進行政治理論教育和形勢政策教育，講黨的路線方針政策，講集團公司和本公司的發展愿景，統一思想，凝聚力量，使全公司員工自覺地瞄準目標扎實工作，從而提高員工的忠誠度和奉獻度。

（三）夯實基礎 安全生產

企業安全生產貫穿企業生產運營的始終，是企業的命脈維系所在。各單位務必要從安全文化建設入手，堅持“以人為本、文化領先”的思想，因勢利導，精心設計載體，豐富安全教育內容，強化人性化管理，吸引廣大職工群眾普遍參與，不斷把企業文化建設引向深入。

1、堅持“正向引導教育”

在對傳統安全管理進行剖析、反思的基礎上，從尊重人、珍惜人、愛護人的角度入手，突出“以我為中心”的安全管理理念，注重引導、培植廣大職工對安全的自愿、自需、自求意識。及時把這一安全理念運用到安全教育工作中去，教育職工時刻關心“自我”，圍繞關注安全、關愛生命主題，開展了一系列極具“人情味”的教育命題，開啟員工固有的安全需求思維，改善職工安全心智模式，引導職工將其本能性的安全要求固化在生產實際操作之中，使“自己的安全自己管”成為每個員工的行為準則。

2、堅持“標準化管理”

全面推行以“整理、清潔、準時、標準化、素養、安全”為主要內容的“6S”管理，建立標準分析、標準制度、標準學習、標準執行工作流程，實現標準閉環、定位到人，創造全新的安全、生產、人文、生活環境。在標準化管理的基礎上，實現企業精細化管理，在裝備產業范圍內推行“精細化”作業、創建“精品工程”，大力倡導做標準人、上標準崗、做標準事、干標準活，考核從嚴從細，工程精益求精，做到“時時、處處、人人、事事”有標準、有考核，使標準化管理向精細化管理延伸。

（四）凝心聚力 和諧發展

企業文化建設必須同生產經營工作有機地結合，同部署、同落實、同檢查、同考核，與生產經營協調發展。

1、全員參與聚合力

在企業文化建設工作中，形成有各自企業特色的、操作性強的工作機制，把企業文化建設與員工的技術培訓、崗位練兵、技術比武、技能考核掛起鉤來，激勵職工積極參與，不斷提高自身的綜合素質。

2、民主管理凝聚力

不斷推進企業民主制度建設，充分發揮職工群眾參政議政的作用。堅持民主決策和管理，從政治上尊重職工群眾，從利益上保障職工群眾。

第4篇：集團公司職能定位范文

【關鍵詞】 財務公司 產融結合 業務發展 商業銀行

財務公司是以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構，其通過集中內部資金產生規模效益，借助規范專業化運作提高結算、融資等效率，以促進資源合理配置、節約財務成本、保障資金鏈安全，從而進一步增強企業集團綜合競爭能力。近些年，眾多的企業集團意識到財務公司的重要作用，并緊鑼密鼓地籌備和申請設立財務公司，如何確保財務公司長期、持續、健康發展已成為企業集團的重要課題，本文試就財務公司如何探尋業務發展之道作以下分析。

一、正確把握財務公司職能定位

1、考核導向確定為集團整體價值最大化

企業集團要清晰認識財務公司的業務特點和設立目的，設置合理的考核指標以正確引導財務公司在經營中的偏好和取向。對財務公司的考核應首先立足于為企業集團成本節約所做出的貢獻，如融資成本、交易成本、結算成本降低等；其次是向成員單位提供服務的滿意度評價；最后才是風險調劑后的資產回報率，而不應盲目追求直觀的經濟效益和自身經營利潤，以至于偏離集團價值最大化的整體目標。

2、以服務成員單位實體業務為主，不可舍本逐末

按銀監會規定，我國財務公司經營范圍涉及吸收成員單位存款、結算、票據承兌、貼現、貸款、咨詢、保險、債券承銷、融資租賃、買方信貸、擔保、同業拆借、證券投資等眾多項目，但企業集團必須清晰認識到設立財務公司的意義在于將其金融實力轉化為集團發展動力，服務于企業集團整體戰略發展目標，為此必須緊密圍繞集團實體產業鏈建立金融服務鏈，財務公司要將最能有效支持集團實體業務發展的金融業務作為主業，而有價證券投資、同業拆借、擔保等則為副業，切不可成為財務公司的盈利重點和工作中心。財務公司因投資失敗而致使無法正常經營的教訓已經非常深刻，2002年12月被人民銀行公告撤銷的華誠財務公司就是因為偏離核心主業，過度開展同業拆借和對外投資業務最終造成重大損失而導致公司資不抵債的。投資、融資業務則是商業銀行的主業，是其主要利潤來源，商業銀行有著豐富的專業經驗和相對完善的風險控制體系，財務公司與其有著重大區別。目前財務公司在我國金融體系中具有獨特的地位和作用，從當前國家政策導向看財務公司未來發展方向也決不可能轉變為商業銀行，所以財務公司要清晰職能定位和發展方向，切不可與銀行職能相混淆。

3、要擔負起監控集團經營風險職責

財務公司表內和表外負債都是由權益資金和撥備來支撐的，當發現企業集團資金缺乏，經營狀況不佳時，財務公司不能盲目服從集團指令，而要保持金融機構的獨立性，要有專業的風險判斷，從金融專業角度提出建議，同時要與自身的資產負債、資本控制、撥備管理和監管機構的要求結合起來。

二、充分利用集團內部資源和信息優勢

1、內部調劑協作，發揮現金池作用

財務公司是依靠市場競爭與行政手段相結合的方式運營的，即財務公司在通過提升自身金融服務專業化和市場化水平吸引成員單位的同時，也會借助企業集團行政文件要求成員單位在財務公司開展業務，如集團范圍內強制統一賬戶管理、統一結算、統一融資、統一資金系統等，所以財務公司要利用內部資源集中的優勢，做好統籌調劑工作，最大程度地發揮現金池作用，提高資金使用效率與效益。

2、針對單位需求，提供個性化金融解決方案

財務公司作為企業集團下屬單位之一，對集團其他成員單位以及產業鏈企業經營狀況了解得比較透徹，能及時準確地掌握各單位所面臨的經營困難和資金問題，財務公司要利用對稱的信息，分析成員單位需求，細化目標市場，制定科學合理有針對性的金融服務解決方案。

3、借助成員單位核心地位控制產業鏈融資風險

財務公司可以依靠企業集團成員單位在產業鏈中的核心地位及對經銷商的影響，有效地控制經銷商提貨權質押授信風險，在滿足產業鏈企業融資需求的同時，將授信業務風險降到最低。

4、整合資源，集中管理國內外銀行

財務公司借用整合的集團優質資源，可以統一向國內外銀行提出融資、結算等業務需求，組織各家銀行參與集中投標，將銀行網絡、科技支持、服務態度、成本費用和清算經驗等作為評標重要考慮因素，逐步建立對合作銀行的科學評價體系，重點發展戰略合作銀行。

三、清晰認識財務公司業務拓展的局限與挑戰

1、對企業集團具有較強依附性

財務公司資金來源主要包括集團公司等投資者投入的資本金、成員單位存款和少量拆入資金，財務公司資金用途主要包括為成員單位提供資金支持（貸款、貼現等）、創造理財收益和上繳存款準備金等。由于財務公司的資金來源和用途大部分都限于企業集團內部，因而財務公司對企業集團的依附性很強，其發展狀況與所在企業集團的經營息息相關。

2、服務對象僅為集團內部成員單位

設立財務公司的初衷就是促進企業集團主業發展，同時因信息不對稱、手段不對稱、管理不對稱等因素，財務公司向集團外部提供貸款、擔保等融資極易出現壞賬、亂賬等風險，所以銀監會規定財務公司服務對象只能是集團內部成員單位，而商業銀行作為社會性的金融機構，客戶則面向社會。

3、資金使用受政策限制較多

目前財務公司資金使用限制政策較多，其中包括：財務公司經營業務應遵守相關資產負債比例要求，如資本充足率不得低于10%；拆入資金余額不得高于資本總額等；監管政策暫未放開賣方信貸產品經營權，財務公司不能開展成員單位供應商融資業務；同時財務公司與商業銀行都遵守存款準備金制度，但財務公司卻不能享受中央銀行的再貸款和再貼現支持，企業集團才是財務公司的“最終貸款人”和擔保者，當政府實行緊縮性貨幣政策時，財務公司資金使用就會捉襟見肘。

4、自主結算存在困難

由于沒有被納入人民銀行的清算體系，財務公司自主結算存在困難，不能開具支票作為一般支付手段，內部結算業務只不過是集團成員單位內部資金劃轉和記賬。

5、金融服務功能不強

財務公司隸屬于大型企業集團，多以存、貸款和資金結算為主，其業務只是銀行功能的延伸和拓展，金融產品創新能力不足，缺少先進的金融服務手段，金融風險承受和轉移能力較弱。

6、投資風險管控能力弱

財務公司雖然按銀監會要求引進大批的專業風險管理人員，但受限于自身實力和專業程度，難以像商業銀行一樣按照巴塞爾協議的要求建立起完備的風險評價與管理體系，而在證券市場參與投資時，卻又面對與商業銀行相同的風險，財務公司投資損失風險遠高于商業銀行。

7、其他方面挑戰

在其他方面財務公司業務發展也面臨著挑戰，如財務公司管理水平和制度建設能否滿足企業集團業務發展的需要；人員素質和專業能力有待進一步提高；財務公司發展的配套環境也有待改善等。

四、加強與商業銀行等機構合作，實現優勢互補

1、借助同業機構技術手段、渠道，實現內外部金融資源銜接

財務公司雖然涵蓋了商業銀行、投資銀行、保險公司和融資租賃等機構的部分業務，但受制于業務渠道窄和專業水平不高等因素，仍難以直接滿足企業集團發展對多項金融服務的需求，因此在金融專業領域財務公司要加強與同業機構合作，將企業內部金融資源與同業外部金融資源實現有效對接，豐富財務公司業務操作手段、渠道，提高運營效率和專業化水平，創造、共享經營效益，提升財務公司駕馭內外部金融資源的能力，實現企業集團對金融資源的集約管理。

2、采取銀行結算模式

財務公司應選擇以“銀行”為主要結算模式，建立銀企直聯系統，借助銀行境內外網點以及具有異地匯劃等眾多功能的網絡，實現多銀行賬戶資金的集中管控與統一劃撥，滿足掌控多行賬戶信息、有效量化資金流、加強風險管控等多項資金管理需求。

3、保持長期穩定授信資源

財務公司的吸收存款是成員單位的經營資金，具有流動性強、穩定性差的特點，較難支持企業集團基礎建設、技術改造等長期貸款需求，為此必須與商業銀行建立戰略合作關系，獲取長期穩定綜合授信額度，爭取通過銀團貸款等方式取得低成本融資，來彌補企業集團內部資金積聚的不足。

4、提高頭寸管理水平

一方面財務公司可將富余資金投向銀行提供的安全可靠的投資理財渠道，實現資金保值增值，另一方面遇到資金短缺時可辦理同業拆借，獲取銀行融資支持及時補充現金頭寸，保持企業集團的流動性。

5、委托辦理金融衍生品業務

為使企業集團長、短期資金頭寸相匹配，規避匯率利率風險，實現資金保值增值，財務公司要與銀行做好行情信息的密切溝通，并委托銀行辦理遠期外匯買賣、期權、貨幣掉期、匯率掉期等金融衍生產品業務。

6、接受同業以戰略投資者身份的注資

為擴充資本實力及獲取金融專業支持，財務公司在組建或發展過程中可以考慮引進同業機構作為戰略投資者，有利于財務公司與同業機構融合，促進彼此業務發展。

7、積極參與合作銀行開展的業務培訓

在科技開發、產品創新、風險管控、人才培養，跨國結算、投資銀行以及外幣風險識別和防范手段等業務方面，財務公司與商業銀行相比存在著較大差距，財務公司應積極尋求參與銀行舉辦的業務培訓機會，提升財務公司業務操作的專業性。

除此之外，企業集團還應重視財務公司整體管理水平、內部制度體系以及人員隊伍專業能力的提升建設，推動客戶經理制，建立符合金融行業特點的激勵機制，為業務拓展做好保障工作。同時，本文在此也呼吁政府部門應結合財務公司發展新階段的要求，適度改善財務公司業務發展配套環境，適時調整監管政策，如適當擴大備案制業務品種，鼓勵業務創新；降低財務公司存款準備金率或取消存款準備金政策；適度向財務公司開放央行清算行號；支持財務公司設立異地分支機構；根據財務公司個體差別推動分類監管等。

隨著企業集團的發展和金融市場的變化，財務公司應始終明確自身職能定位，秉承“依托集團，服務集團”的理念，不斷提高危機意識、服務意識和創新能力，積極與商業銀行等機構合作，在全方位支持企業集團經營發展的前提下適度參與金融市場競爭，通過差異化經營，培養自身獨特競爭優勢，進一步開拓財務公司長期、持續、健康發展之道。

【參考文獻】

[1] 劉明康：正確認識財務公司基本職能，促進財務公司健康發展——銀監會主席劉明康在企業集團財務公司市場準入培訓班上的講話[Z].2004.

第5篇：集團公司職能定位范文

關鍵詞：內部組織結構 建設項目 一體化管理

一、項目背景

2012年公司完成了內部組織結構的調整，形成了“3+2+2”的組織架構。公司內部機構性質差異性比較大，其產品、功能也各有區別，通過管理提升，能進一步優化管理流程，從人才、設備、資源、制度、管理等多方面資源整合，形成合力，為實現公司“三化”目標、建成“三個基地”提供有力保證。

金資公司在過去幾年的管理實踐中，各項經營管理工作都取得了較大的成績，許多職能部門在“總廠制”的管理實踐中，積累了一些成功經驗，但是由于金資公司下屬單位原來都是獨立經營實體，具有各自的企業文化，管理水平參差不齊，經營特點也不盡相同。

二、預期目標

在“總廠制”的基本管理框架下，以公司戰略目標為導向，進一步明確和完善公司管控思路和管控手段。

按照有利于增強市場競爭力和效益最大化原則，創新管理模式、經營模式、營銷模式，真正形成科學決策、權責明確、運轉協調的公司治理結構，做到以市場需求為中心，快速響應市場變化、不斷滿足用戶需求，加快產業發展。

梳理公司組織架構，明確公司職能部門與分公司的職能定位，進一步理清職責界面（總部與分廠、總部職能部室之間）。

梳理關鍵管理業務流程，形成公司流程體系框架，促使公司從“職能型組織”向”流程型組織”轉變。對關鍵管理業務流程進行分析、優化，提高流程效率。

三、策劃階段

（一）明確戰略方向

戰略發展規劃是企業的發展方向，公司戰略議題在集團公司戰略發展規劃框架內，在充分的內外部環境分析及論證的基礎上，形成《公司戰略發展規劃》并提交經理辦公會討論通過，總經理批準生效。

公司確定了未來發展思路：履行兩大職能（保產服務、資源創效），遵循“三化”原則（資源產品化、產品產業化、效益最大化），形成三大板塊（保產與廢鋼產業板塊、冶金渣循環利用板塊、粉末冶金高新技術板塊），建成三大基地（建成中國重要的廢鋼鐵集散及貿易基地、建成中國重要的冶金渣循環利用及綠色建材生產基地、建成中國重要的鋼鐵粉末與鐵氧體磁性材料生產基地）。

（二）“總廠制”管理模式下的整體管控方式選擇

戰略管控和運營管控的混合管控方式。公司將戰略目標層層分解為年度、季度工作計劃，并制定相應的保證措施，明確責任部門、監督部門。對戰略實施情況進行定期評價并結合內外環境的變化適時調整，確保持續提升企業各方面的績效水平。

（三）明確公司（管理總部）的核心職能定位

改變了之前公司對廢鋼業務板塊緊密型的操作管理模式定位（所有工作管理到基層單位，公司機關職能部門的主要工作精力放在了廢鋼業務板塊上）。

四、組織架構梳理

組織架構是實現經營戰略的基礎保障，組織架構設計在考慮穩定的基礎上充分考慮其靈活性， 既要考慮當前的情況，又要考慮未來可能產生的各種變化，使組織有一定的發展彈性和適應性，以保證對經營戰略的有效支撐。

公司下發了《關于機構設置及所屬單位基本職能劃分的通知》。確定了總廠模式下新機構及職責，成立了廢鋼分公司，強化總廠機關的管理職能，將廢鋼加工職能獨立出來，明確各部門與分公司的管理職責與權限。

在崗位設計及公司人力資源評估的基礎上，對崗位人員配置進行了適當調整，以充分發揮人力資源的最大效用。積極穩妥地開展公司戰略目標定員編制工作，通過合崗并責，優化崗位定員、工作班制，公司崗位定員精減40%。

依據組織設計原則，結合公司實際，對公司（管理總部）各職能部門管理崗位進行了重新設計，新的崗位設計力求精簡高效，凸顯公司的核心職能定位。進一步清晰界定了公司與分公司在各職能模塊的權屬劃分。

五、流程梳理優化

以公司新的組織架構及崗位設置為基礎，識別梳理關鍵管理/業務流程，形成公司的流程體系框架。包括：首先識別關鍵管理業務流程。其次梳理和優化管理流程，進一步明確流程管理規制。再次流程梳理基礎上，進一步細化各部門管理職責，形成《部門職能說明書》終稿。最后識別、清理公司現行流程管控文件（管理制度）。

通過跨職能流程圖，完善了流程管理規制，以程圖示例具體表現形式進一步明確了工作落實的路徑。進一步厘清了公司各職能部門之間、公司和分公司之間的職責接口。優化核心業務流程，提高流程運行效率。

六、全面梳理完善管控制度，實施流程再造

在流程梳理的基礎上，以流程為主線整合優化現有管理制度，遵循“增、改、刪”的原則，編制流程管控制度，完成《公司流程體系框架總表》的文字描述（即《管理手冊》）。按照《“文件編制”階段實施細則》的要求，編制了流程管控文件系列匯編》（其中，總廠130個，粉末冶金分廠92個，冶金渣分廠96個，廢鋼分廠99個。）

第6篇：集團公司職能定位范文

工作總結最好是要根據領導的意思來展開，把日常工作敘述一下，好的工作方法分享一下，不好的工作方法寫出改進措施。親愛的讀者，小編為您準備了一些審計局個人總結范文，請笑納!

審計局個人總結范文1一年來，在企業領導的親切關懷和指導下，我在審計部經理的崗位上，帶領審計部的全體同仁嚴格按照年初制定的審計計劃，緊緊圍繞企業提出的"加大核查、審核、監管力度，確保各項制度深入落實"這一工作目標，積極主動地在企業內部開展了審計工作。經過全體同志們的共同努力，取得了一定成績，主要表現在：

一、嚴格審計的紀律和制度

審計部是一個新設部室，領導寄予我們厚望，同志們也關注著我們的發展，我深知責任重大。為了使內部審計工作在企業管理中得以順利開展，審計部在成立后的第一次全體會議上，就根據制定的年度工作計劃，并結合內?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽鋇木嚀逡滴衲芰Γ咀偶紉魅犯髯?a href='//xuexila.com/fanwen/gangweizhize/' target='_blank'>崗位職責，還要堅持分工不分家的原則，進行了內部分工。并從工作紀律、工作作風、工作態度、工作形象和工作結果等五個方面提出了具體的要求。這些基礎工作的進行，為我們全年工作的順利展開打下了扎實的基礎。

二、積極開展對駐外企業分部財務管理的監督和評價

__企業是我企業至今一家對外獨立開展經營業務的駐外企業分部，年生產各種復合肥近__噸，加上銷售總企業的肥料，2020年銷售收入已經突破了一億元，企業的資產總額也達到了__多萬元。但是由于種種原因，該企業一直沒有建立起完整、嚴密的內部核算管理制度，從而使會計信息的反映帶有很大的不真實性，也企業的財務管理帶來了一定的風險性。

根據企業領導的要求，我們在對其會計核算進行檢查審核的同時，先后分兩個階段對該企業的財務管理進行規范、核查。第一階段是參照企業的相關制度，幫助該企業制定其內部的財務管理制度，建立健全倉庫管理的工作流程，健全會計核算的賬簿體系，規范會計核算程序，建立嚴格的、定期的會計報告制度。第二階段，對規范后的會計核算制度，實施正常的審計檢查，通過這一系列工作，規范了該企業核算制度的同時，也教育了會計人員，增強了他們做好工作的責任心，起到了很好的效果。

三、嚴格費用報銷規定，嚴格費用審核

今年是我企業各種費用報銷新規定出臺的第一年，舊的報銷程序和標準對審計工作影響很大，突出反映在人們的認識上。審計是執行各種規章制度的前沿，審計人員就是把這個關口的，將不符合規定的支出堵在這個關口之外，是我們審計人員的責任。

我們從一開始的單純的業務費用審核逐步擴大到后勤的費用審核、生產車間工資的審核、裝卸費的審核、車間修理費的審核等，基本上包括了所有的支出。為了保證這一工作的質量，我們利用可利用的一切時間，組織學習企業出臺的新規定，新同志為了盡快提高自己的技能，主動請教老同志，并對要點及時做好筆記，所作的這一切都為做好這項工作打下了良好的基礎。一年以來，盡管我們對費用的審核量上不斷增大，但基本上沒有出現有問題的審核，從而有效的配合了企業的財務管理工作。

四、利用一切可利用的機會，為領導提供市場監管信息

根據企業領導的安排，今年，我先后到__和省內的幾個市場。針對市場反映出的問題，進行了核查，并結合核查進行了市場調研，這也是審計部2020年工作計劃的一項基本內容。核查中，我們晝夜兼程，為了把問題核查清楚，把市場調研準確，每到一處都積極地與客戶溝通，多方收集市場信息資料，這一切都為我們后期報告的撰寫積累了豐富的第一手資料。先后兩次的市場走訪，形成了近萬字的報告，把問題找準了，建議提對了，得到了企業領導的肯定和客戶、業務人員的好評。

五、工業園區建設項目的結算工作已接近尾聲

根據工作計劃，并經企業領導批準后，組織了對工業園區建設項目施工單位報價的核對及園區設備計價等工作。園區項目建設跨度長、項目多、投資大、施工單位多、資料零散，我們通過努力一一克服了這些困難，截止到10月底這項工作已基本結束。此項工作的順利開展，既較好的維護了我們__大企業的對外形象，也為企業取得了可觀的經濟效益。

審計局個人總結范文2經過了一年的努力，公司各個方面都有了一定的發展和提升，同時也會發現新的問題，現將一年的審計工作做如下總結。

一、加強理論學習，不斷提高自身素質

注重審計業務理論學習，除參加了地區審計局組織的審計業務培訓班的學習外，還比較系統的自學了計算機ao審計系統、財政改革相關知識、專項審計調查報告寫作等內容，特別是參加了7月份自治區審計廳舉辦的“以培代審”固定資產審計調查。通過學習，理論素養得到了進一步的提升，理想信念更加堅定，審計工作思路更加開闊。

二、注重黨性鍛煉與修養

自覺遵守“審計人員工作紀律”，以此來規范自己的行為;不斷加強黨性修養，牢記“兩個務必”，自覺地與市委、政府保持高度一致，不說不該說的話，不做不該做的事。在處事為人上，堅持誠實做人，踏實做事。始終以強烈的事業心和責任感做好審計工作;在工作關系處理上，比較注意把握自己的角色定位，自覺地維護大局，維護團結。

三、依法審計，求真務實

在審計工作中，能夠認真貫徹執行《審計法》賦予的審計權限，堅持“依法審計、服務大局、圍繞中心、突出重點”工作方針，始終能夠做到：科學審計、文明審計、廉潔審計、客觀公正，對自己分管負責的工作能夠盡職盡責。一是能夠深入審計一線，及時協調和解決審計工作中遇到的具體問題和困難，幫助年輕的審計干部盡快成長;二是，對一些熱點、難點、事關百姓切身利益的審計項目，能夠親自深入到基層進行審計調研、了解，掌握第一手資料;同時，能夠積極配合局長做好各項審計工作，大力弘揚“依法、求實、嚴謹、奮進、奉獻”的審計精神。

另外，對負責的婦委會工作也能夠盡心盡力，我局是一個以女同志占大多數的單位，因此，我局班子歷來很重視、關心女同志的身體、工作和生活等情況，只要是女同志的節日，一定會盡力安排。

四、廉潔自律、清廉從審

作為一名審計工作者，能夠充分認識到黨風廉政建設是我們審計機關的生命線，并深知：其身正、不令則行;其身不正，雖令不從。一年來，注意做到常思貪欲之害，常懷律己之心，常排非分之念，常修為仕之德，堅持把輕名利、遠是非、正心態和納言、敏行、輕諾作為自己的行為準則，時刻做到自重、自省、自警、自勵。堅持以科學發展觀指導我們審計工作和反腐倡廉工作，進一步強化了依法從審、廉政為民的思想意識，增強了自覺抵御腐朽思想侵蝕的能力。

五、今后努力的方向

在當今世界正在發生著人類有史以來以來最為迅速、最為廣泛、最為深刻的變化，“全球經濟一體化”、“知識經濟”、“電子商務”、“生物技術”、“基因工程”、“數字地球”、“電子政府”、“加入世貿”、“西部大開發”等新名詞、新事物不斷涌現，要深刻意識到知識更新之快，要有不學習就要落后、不學習就趕不上時代的潮流、不學習就要被歷史淘汰的危機感。

因此，加強學習，進一步提高審計技術方法和手段的自主創新能力，不斷提高審計工作的技術含量和技術水平，尤其是提高宏觀層面分析問題、解決問題的能力，不斷提高審計質量，把審計工作不斷引向深入，用發展的眼光分析經濟改革中存在的問題，提出科學可行的審計建議，推動經濟體制改革的步伐。

審計局個人總結范文3本人于今年調至企業分部從事審計工作，在此工作期間，工作態度嚴謹認真，緊緊圍繞各項工作目標，堅持“依法審計、服務大局、圍繞中心、突出重點、求真務實”的審計工作方針，履行好崗位職責，在領導的關心和同事們的幫助支持下，較好地完成了各項工作任務，現將在企業借調一年期間的工作情況小結。

一、加強學習，培養提高自身綜合素質

為了進一步提高自身綜合素質，更好地做好本職工作，發揮審計工作的重要職能，加強學習，加強自身的思想道德建設，在實際工作中端正思想，自覺抑制不正之風和貪污敗壞現象的侵襲，毫不松懈地培養自己的綜合素質和能力，做一個合格的審計人員。

二、強化技能，努力提高工作能力和水平

在日常工作中，我深切體會到，審計工作是一項專業性和實踐性很強的工作，隨著經濟結構及審計環境的飛速變化，對審計工作的要求也愈加嚴格，加強理論及業務學習是取得本職工作成果的重要方法，為此努力掌握審計業知識和廣博的理論知識以提高業務技能，提升審計工作能力和水平，提高審計工作質量和效率。

三、履行職責，圓滿完成各項工作任務

在此從事審計工作以來，參加了企業系統內三個電廠的物資專項審計，還實施了對分企業所屬電廠的資本性支出專項審計、__電廠的內控缺陷整改情況監督、__電廠熱值差專項審計、__電廠的廠內費用及損耗專項審計，出具審計報告10篇，提出審計建議或意見40余條，得到企業領導及同事的肯定。

除企業系統內的審計項目外，還圓滿地完成了__電廠的任中審計、股份公司借調的__電力檢修公司離任審計和__電廠績效審計，每一項審計工作，特別是隨股份企業去審計，不僅學到了不少知識，也積累了不少經驗，對審計工作能力有了一定的提高。

通過審計工作，使我認識到審計工作的重要性，進一步提高了思想政治素質，開闊了視野，拓寬了工作思路，增強了全局意識，在總結成績的同時，也認識到自己存在的不足，如還不能充分運用中普審計平臺、電子商務平臺等現代信息系統進行審計、不太了解生產方面的知識和流程等，造成審計工作的局限性，在今后的工作中，將進一步加強學習，努力拓展業務范圍和能力，不斷提高自身業務水平和綜合能力，以便適應更高層次審計監督工作的需要，更好地為審計工作發揮作用。

審計局個人總結范文42020年度在集團公司的正確領導下，審計部嚴格遵守國家各項法律、法規，認真履行集團的《內部審計管理制度》。根據集團公司2020年度工作的總體要求和審計計劃，內部審計工作以集團公司企業管理年為中心，加強企業精細化管理，突出重點，切實履行職責，較好地完成了全年審計工作計劃和領導交辦的審計任務，現就2020年度審計工作總結如下：

一、完成主要工作

2020年共完成審計項目97項，其中年度財務收支及年度預算執行情況審計12項，專項經營考核審計1項，任期經濟責任審計2項，投資企業財務收支與資產負債審計3項，基建工程項目預算審計38項，基建工程項目結算審計41項，為完善集團經營管理、提高經濟效益做出了貢獻。

1、預算執行審計與財務收支審計并軌同行

預算執行結合財務收支管理、自保效益并軌進行審計，在進行預算執行的過程審核時，針對財務收支、資產管理、內控制度執行、內控流程操作等情況進行符合性檢查，發現各種問題，及時與各單位溝通，針對審計報告的存在問題，提出相關建議，指導整改。

2、開展專項經營考核審計

2020年7月，公司為扭轉__汽車租賃公司年年虧損局面，重新任命總經理，并與之簽訂經營考核責任書。為配合集團經營管理，審計部精心研讀文件精神，深入企業了解經營情況，與相關單位反復磋商，報請主管領導審核，最終確認__汽車租賃公司的經營績效考核結果，維護公司經營考核嚴肅性，同時也肯定了二級企業勤奮、積極的經營成果。

3、完善投資企業審計，提供投資評估依據

為評價對外投資企業的管理效果的需要，根據集團公司領導安排對投資企業進行審計，對2014年度省深汕、粵深、太壹等三家公司財務收支與資產負債審計，深入、綜合評價投資公司的管理效益。特別是太壹公司經營合同到期，需對今后一段時間進行經營預測，為投資決策提供依據。

4、加強離任審計，提供人事管理參考

2020年，__原總經理、新__湖副總經理崗位變動，根據集團公司安排進行離任審計，對其任期內經營目標的完成、經營、資產管理等進行全面評價，為集團人事考核提供參考。

5、完善基建工程審計

2020年，基建工程項目多，現場監管頻繁、預結算審計任務繁重。工程審計人員深入工程項目現場，開展現場工程監督、材料審計等，糾正相關部門流程方面存在錯誤，做到實施事前項目審查、事中監督管理和事后造價控制的系統化工程審計模式。

根據集團公司要求，對工程結算超過百萬的基建項目，引進外部腦力與市場信息，公平、公正進行工程結算審核。

二、主要工作體會

1、集團領導重視，是推動內部審計工作的關鍵

2020年度在集團公司主管領導的高度重視和支持下，克服審計部自有人手不足等困難，成功從二級企業借調財務部長等業務能手來支援，二級企業財務部長熟悉管理與業務流程，給審計工作進展帶來一定便利，推動年度審計工作順利完成。

2、加強過程管控，提升內審質量

質量是內部審計工作的生命。審計部從制度、手段和成果管理等多個層面入手，全面提升內部審計工作質量。

在管理標準化方面，審計部在審計管理、內部控制、風險管理、審計檔案等方面，制定和完善了管理辦法和實施方案，詳細規定審計年度計劃制定、方案設計、證據收集、底稿日志編寫、報告質量控制、檔案管理等全流程標準體系，逐步形成一整套行之有效的內部審計制度體系。

在信息化方面，隨著企業ERP系統上線運行，ERP系統豐富的信息量和強大的查尋與信息分析功能可以大大助力審計工作。審計人員積極學習ERP流程操作、深化ERP審計系統應用，著手開展ERP環境下的項目審計工作。

3、延伸審計項目，合并審計目的，注重審計存在問題整改落實

2020年，由于審計人手不足，我們將預算執行結合財務收支管理、自保效益并軌進行審計，在進行預算執行的過程審核時，針對財務收支、資產管理、內控制度執行、內控流程操作等情況進行符合性檢查，發現各種問題，及時與各單位溝通，提出相關建議，指導整改。

三、今后打算

1、堅持學習，提高專業知識與專業應用能力。

針對集團公司審計人員與借調助審人員都是從財務轉崗而來，審計專業知識相對薄弱，審計技巧、審計溝通等專業能力有所欠缺，審計人員一邊參加深圳市內審協會組織的相關培訓，一邊和協會內的企業同行學習與交流，在實踐中積極探索，積累經驗。堅持不懈學習，提高專業知識與專業能力，為集團審計工作發展積攢力量。

2、2020年在集團公司的領導和支持下，審計工作克服很多困難并取得一些成績，但內審工作目前仍局限與財務、工程審計，管理類審計涉入不多，內審監督的深度與廣度有待加強，根據審計工作發展需要不斷審計創新，完善審計方法，豐富審計手段，使審計工作在集團內部控制、監督管理方面發揮應有作用。

3、協助相關部門厘清基建管理流程，完善預、結算審核流程，保證基建工程項目管理清晰、透明、合理、公正。

審計局個人總結范文52020年公司在董事長的領導下，以科學發展觀為指導，按政府“深化改進作風提高效率”要求，不斷強化大局意識、服務意識、創新意識，進一步解放思想，促進公司審計工作創新轉型，全面履行審計監督職能，圍繞加強管理、提高效益、發展經濟這一目標，開展了一些卓有成效的工作，總結如下：

一、狠抓內審項目落實，項目工作有序推進

2020年，公司能過各種途徑，運用多種方式，積極支持、推動各區域的內審業務工作，在區各級部門、單位內審人員積極努力下，2020年內審項目此項工作和有序推進，并取得了較快地發展，至11月中旬已累計完成審計項目__個，查出損失浪費__萬元，增加效益__萬元，提出審計建議被采納1250條。同時集團公司下屬各區域公司和內審人員積極爭先創優，取得了新佳績，同時各區域公司還充分調動審計人員積極性，科學嚴密按排審計項目，取得了項目數量和質量的雙優。

二、充分發揮公司職能作用，提升公司社會效益和經濟效益

今年公司注重發揮內審的職能作用，用各種形式促進各區域的信息交流，提升內審理念和實務水平，從而提高內審工作效率，公司內審重點從以前的強制性審計監督到自發審查和評價單位內部的各種潛在風險，從被動地發現和評價單位存在的高風險控制區域，到主動地預防和控制高風險的出現，并建立各種風險控制機制，加上充分運用現代科學技術手段進行舞弊預測，公司內部審計還在遏制腐敗方面發揮出越來越明顯的作用。

公司還針對全集團區域公司眾多，但各區域管理水平參差不齊，內部治理結構“土洋結合”這一特點，利用這些公司現代企業治理機制較完備，內部控制制度較完善的長處，充分發揮重點企業公司的引領作用，召集各區域公司如開研討會互動交流形式，針對本年通脹高企、信貨緊縮、銀根收緊宏觀條件下遇到的原材料價格波動對企業成本風險的不可控因素，通過成本審計、內部指導方式尋求對策，成效比較顯著，取得了較好的經濟效益，并將這些經驗以信息交流方式內審信息平臺，得到了各企業內審人員的好評。

三、努力提高內審人員素質，積極組織并鼓勵內審人員參加各類培訓和考試

今年集團按照河北省內審協會的要求，對已取得內審資格證書的人員，組織了后續教育培訓，對未取得崗位資料證書的人員，則鼓勵他們積極參加市會組織的考前培訓和資格考試，全年共有三十幾人次參加了各類內審培訓。分會同時還鼓勵廣大內審人員參加CIA資格考試，由于宣傳到位，廣大內審人員對CIA資格考試有了深入地了解，及時到市內審協會報名，五人參加CIA報名。

四、注重內審理論交流，能過開展項目評比考核，論文課題撰寫促進內審項目質量提高

為進一步提高內部審計工作質量，上半年我們組織了集團年度度內審項目評選，同時還組織了各單位撰寫內審課題論文，通過上述活動，一批程序規范、工作嚴謹、成效突出的優秀內審項目受到了表彰。此外，公司有關人員從工作實踐中，積極采集各種素材，撰寫內審信息。

第7篇：集團公司職能定位范文

關鍵詞：民智民力 連心橋 回音壁 智慧囊

21世紀是一個高度信息化的時代。網絡化作為以信息技術為中心的新技術革命的特征，已深入到社會的各個領域。隨著市場經濟體制的建立，信息技術迅猛發展和企業改革的不斷深入，職工利益需求趨于多元化、多樣化，企業思想政治工作面臨許多新情況、新特點、新問題。如何適應這種形勢，主動改進和做好思想政治工作，為企業發展創造一個和諧、文明、協調的環境，是擺在我們面前的一個重要課題。企業只有不斷探索思想政治工作新方法、新模式，樹立創新意識，增強企業的創新能力，才會為企業生存和可持續發展建立強有力的保障。

河南省煤氣化公司黨委以深入開展創先爭優活動為契機，積極探索思想政治工作的新方法，不斷創新黨建工作載體，針對企業“貼吧”里低俗、惡俗、媚俗、粗俗的現象，創設企業網絡問政平臺——“強企論壇”，利用職工在“強企論壇”的匿名發帖，原生態聽取職工意見和建議，發揮問政除弊、問計創業、問需解困的作用，進一步推動公司做大做強，做優做久。

截至2012年6月30日，該公司“強企論壇”開辦短短一年，注冊會員已達720多人（該公司現有員工1600人），總訪問量突破22萬次。平均回復率近95%，解決各類大事小情80多項，網絡問政效果凸顯。

一、暢通民意，架起“連心橋”

在我國，“貼吧”早已不是新鮮事，網絡問政也已經有些“年紀”。然而，調查資料顯示，一些網站和貼吧有的留言多、回復少，有的信息散、查閱難，甚至錯誤頻出，以致公眾參與缺失。

河南省煤氣化公司黨委認為，規范的網絡貼吧，可以成為領導和職工溝通的橋梁，該公司黨委于2010年11月5日開通了煤氣化公司“強企論壇”，主動為企業與職工搭建起網絡溝通交流的平臺。

根據網絡即時性和隱匿性特點開辦的“強企論壇”，一定程度上替代了領導接訪日，職工意見箱等傳統工作方法，職工網上發言沒有了太多的顧慮，思想流露更真實，反映問題更直接、方便、快速、及時。

因此，該論壇剛一開通，就受到廣大職工網友的熱捧，有對企業發展提出的建議和意見的，有反映群眾切身利益的。“強企論壇”已被該公司職工網民譽為黨群、干群之間的“直通車”和“連心橋”。

二、聚焦民情，建立“回音壁”

與其他論壇和貼吧不同的是，該公司“強企論壇”，是通過職工網民發帖、公司網絡發言人回帖，做到有問必答、解疑釋惑，網上交流溝通，網下解決問題。

該公司在機關和分子公司指定了兩級網絡發言人，通過“從網上問題抓取——提出辦理意見——分管領導審核——主要領導批示——職能部室處置——網絡發言人回復”的流程，對網民所提的意見和建議實行在線辦理和回復。網絡發言人還要跟蹤有關問題辦理情況，并對所交辦的事項進行催辦和督辦，確保“反映即受理，受理即跟蹤，問題有落實，件件有反饋，有理能解決，誤會能消除，無理得解釋”的承諾得到兌現。

河南省煤氣化公司黨委規定，對網民咨詢建言類信息，必須做到有問必答，答必誠懇，隨問隨答，按照問題的輕重緩急，分別在3天、7天、15天和1個月內辦結。

“過去職工反映問題可能三天五天，甚至十天半月都得不到答復，更談不上解決。現在，職工反映問題在一天、兩天，有的在一兩個小時之內就得到答復，甚至得到解決。”職工網民這樣評價“強企論壇”。

“民生無小事。職工網友提出這些看似平常的小事，如果沒人管、沒人問，長期積累下來就會像細胞發生‘病變’一樣，演變成影響職工情緒的大問題。只要職工上網反映問題，就說明我們的工作還有很多不到位之處，這是對我們工作的監督，更是促進。”河南省煤氣化公司董事長、黨委書記張瀟君說。

三、匯聚民力，打開“智慧囊”

2010年底，義馬氣化廠一網友把一條《關于為電氣車間張勇同志募捐的倡議書》發在“強企論壇”上，發動廣大職工伸出援手，為身患尿毒癥的職工張勇捐款。河南省煤氣化公司領導班子獲此消息后研究決定：從工會會費里拿出部分資金資助張勇，組織公司領導和機關各部室人員捐款。10余萬元愛心款很快交到了張勇的手中。

網友“谷哥”還把此事延伸到了制度建設層面，他發帖建議：“公司應該建立企業互助金項目，這樣，職工一旦得大病也能緩解負擔。”此帖引起該公司領導班子的重視。經過充分研究論證，一個凝聚著職工心愿的《煤氣化公司職工愛心互助金管理辦法（草稿）》已經形成，已提交該公司職代會進行審議通過。

得到了答復和落實的建議還有很多，如建立內部培訓師制度、開展科技創新和管理創新培訓……

截至目前，該公司已采納職工網上所提的關于安全生產、經營管理、技術創新等方面的合理化建議近50條。

有了“強企論壇”這條“知民情、匯民智”的“快速通道”，該公司中高層管理人員越來越“接地氣”，而職工反映問題則變得“輕而易舉”。

面對網絡時代的機遇和挑戰，思想政治工作者只要抓住時機，充分發揮網絡技術的優勢，揚長避短，大膽創新，就能開辟思想政治工作的新天地。實踐證明，運用網絡進行企業管理，是一個有益的探索，使干部適應形勢解決問題的能力有了很大的提高。從路燈不亮、電動車充電插座老化等生活中的小問題，到企業發展定位、產業產品結構調整、安全生產、增加倒班工人工資、為職工建房等關系企業發展穩定和職工切身利益的大問題，論壇發言人都及時以“網民提問表”的形式上報公司黨委，公司領導隨即責成相關部門進行辦理。

第8篇：集團公司職能定位范文

我們公司作為中遠集團所屬的國有大型航運企業，在抓好航運主業同時，根據自身優勢和特點，積極陸上產業，先后投資成立了包括、房地產、通訊導航、船舶修理、貿易、、餐飲等行業的二十多家子公司，從業會計人員150余人。近幾年來，針對陸上產業迅速發展的狀況，我公司一直在積極探索對下屬單位、有效的財務管理模式，基層單位財務負責人委派制即是我公司在這方面做出的大膽嘗試。為成功推行這一機制，我們專門制訂了基層單位財務負責人委派制管理辦法，具體規定：由公司人事和財務部門共同派出財務負責人，并負責派出人員的考核和續解聘工作，派出人員待遇由派入單位根據本單位標準負責發放，由公司對派出人員實行定期或不定期輪換等。

實行基層單位財務負責人委派制以來，大部分派出人員在崗位上忠于職守，認真負責，嚴格把關，不斷完善會計核算辦法，制訂了一些行之有效的財務規章制度，在企業的會計基礎工作、成本控制和財務監督中發揮了積極的作用，使各單位的會計工作質量有了很大的提高。但另一方面，由于派出人員素質和業務水平參差不齊，派出制度本身也存在不完善之處，以及企業經營環境必須面對的諸多困難等原因，財務負責人委派制并沒有發揮出應有的作用，有的單位會計工作水平仍然不高，會計核算不規范，個別單位還存在財務違規現象。委派制之所以沒有達到預期的效果，我們經過認真、探討，認為原因主要有以下幾個方面：

一、公司對委派人員的管理機構不明確，委派人員隸屬關系不清。我公司在對委派人員的管理上，未設立專門的機構，而是由公司財務部門和人事部門共同管理。這樣，對基層單位來說，與以前的母公司職能部門分管機制并沒有什么不同，而且兩個部門在分工上不是很明確，容易造成管理上的真空。委派到基層單位的財務負責人雖然在名義上屬于公司，但由于公司平時對其缺乏直接的管理，因此，財務負責人在被委派單位，更多地表現為受該單位企業負責人的領導。從試行兩年多的情況來看，公司人事、財務部門平時忙于自身業務，很難做到對派出人員隨時進行跟蹤管理，難以全面了解派出人員的工作效果，對他們的考核仍然局限于財務審計檢查情況和聽取派出單位的反映。和委派制實施前比較，管理力度沒有明顯加大，派出人員并沒有感覺到派出后隸屬公司編制的歸屬感和使命感。

二、公司對委派人員的管理缺乏配套的制度和措施保證。我公司實施委派制比較倉促，委派制管理辦法側重于界定公司、委派人員、被委派單位的權利、職責和義務，對委派人員到任后相配套的制度、管理措施不到位，仍然沿用以前公司對基層單位的財務管理。因此，公司雖然要求委派的財務負責人遵守重大事項報告制度，也多次召集基層單位財務負責人專題會來了解和布置工作，并在兩年的時間內對派出人員進行了一次大范圍輪換和不間斷的個別調整，但由于沒有必要的制度保證和具有實際操作性的管理規程，公司一直沒能組織對委派人員進行全面系統的考核、評價，也沒有按照規定針對派出人員工作情況兌現獎懲。這樣，配套的制度沒有完善，原有的制度難以落實，就難以發揮委派制度的激勵和約束機制。根據公司委派制的規定，委派人員要承擔比其他人員多得多的責任和義務，但制度上卻沒有明確給予其與風險相對應的待遇，委派人員感覺干多干少、干好干壞都一樣，嚴格照章辦事還不如做個老好人，結果在客觀上形成了委派人員一派了事、工作照舊的被動局面。

三、對委派人員在被委派單位的身份沒有明確、科學的定位。從形式上看，基層單位企業負責人和財務負責人的身份都是由公司直接任命，代表公司行使管理權。公司賦予了企業負責人經營權、人事權等權力，卻沒有賦予財務負責人與其行使財務監督職能相適應的權力。這樣，在被委派單位中，財務負責人受企業負責人領導，權力與企業負責人任命的其他部門負責人的等同，他們就很難去約束和監督其他部門的工作。同時，由于委派人員身份特殊，代表公司行使對企業的財務監督職能，這無形中就把他們推到了企業的對立面，使委派人員在被委派單位陷入了非常孤立被動的局面，造成財務負責人委派制在“管”與“用”有脫節，與公司“統管統派”的管理思想相矛盾。

四、委派人員在工資、福利待遇方面有后顧之憂。委派人員雖然在編制上屬于公司，但他們的工資、福利仍然由派入單位按照本單位標準負責發放。這樣，委派人員的報酬仍主要取決于企業負責人對其工作的認可，和派入單位的效益息息相關，這就使委派人員在開展正常工作時有后顧之憂，在約束制止不規范會計行為的同時要冒著犧牲個人利益的風險，嚴重了委派人員照章辦事的工作態度，打擊了工作積極性，難以發揮財務監督的獨立性。

受以上原因影響，我公司基層單位財務負責人委派制的作用并未完全發揮。為能充分利用會計委派制的制度優勢，我公司正在著手對的制度進行進一步改革。張佑才同志在《全面加強會計管理》一文別指出，要加強會計委派制的后續管理，“確保委派人員的職責到位，切不可一派了之，撒手不管”。根據這一指導思想，我們認為可以從以下幾方面來完善我們公司的基層單位財務負責人委派到：

一、成立專門的管理機構，對口管理委派到基層單位的財務負責人。根據我公司實際，可以賦予公司陸產管理部門對基層單位的人事、財務管理權，使其成為委派人員的對口管理部門，負責對派出人員進行管理。具體職責為：負責研究、選定對各基層單位的委派人員，組織安排委派人員的業務培訓和；定期召集委派人員專題會議，聽取委派人員的述職報告，研究解決委派人員工作中的疑難，及時向公司領導匯報反映各單位有關問題；幫助委派人員建立正常財務監督的工作環境，保護派出人員的合法權益；跟蹤調查了解派出人員適崗情況，按規定組織有關部門進行定期考核，提出獎懲和續聘、解聘建議。

二、賦予委派人員與職責相匹配的權力。對于委派人員在派入單位的身份、定位，公司應在制度上給予明確。為了突出公司委派和監督職能，便于委派人員順利行使監督職能，根據我公司實際情況，以“財務總監”的名義委派比較合適。規定財務總監屬于派入單位領導班子成員，地位高于一般部門負責人，全面負責派入單位的財務會計工作，參與派入單位財務活動的決策和組織實施，有權制止單位財務違規行為，在服務于所在單位生產經營的同時對公司負責，對所在單位領導執意要辦的財務違規行為直接向公司匯報，使派出制真正起到監督作用。

三、在工資、福利待遇等方面給予保障。為了保證委派人員工作的獨立性，他們的待遇必須與派入單位脫鉤，由公司負責統一考核發放。可以根據派入單位核算復雜程度以及工作量、工作難度不同，對派入單位劃分不同檔次，確定基本工資和考核系數，再根據實際工作考核情況發放獎金。這樣，委派人員待遇和所在單位檔次掛鉤，公司將業務素質好、工作能力強的派往工作復雜和難度大的單位，享受較高的待遇，一方面可以體現按勞分配的原則，同時可以在委派人員之間形成一種優勝劣汰的競爭機制，激發所有委派人員的工作積極性。

四、建立、健全與委派制配套的制度措施。委派制要落到實處、收到成效，必須不斷地加強制度建設，健全機制，提供保障。需要制訂的制度應主要包括以下幾項：

1.資格確認制度。委派人員必須符合《會計法》規定的任職資格，德才兼備，具備較高的業務素質和素質，經委派人員管理機構按有關程序考核確認后，才能報公司領導批準其委派資格。

2.業績考核制度。由委派人員管理機構制訂的考核辦法，對委派人員進行定期考核，可分為日常考核和年度考核，年度考核后必須形成書面考核結論，對委派人員的工作業績作定性評價，并以此作為對其獎懲和續聘、解聘的依據。

3.獎懲制度。由委派人員管理機構制訂明確的獎勵條例，嚴格按照考核結果和財務、審計情況對委派人員進行獎懲。考核不合格及財務審計發現的，要根據規定分別給予不予續聘、解聘、下崗或處罰，表現出色的進行提拔或進行精神、物質獎勵。這樣，在制度上就能夠體現出委派制的嚴肅性，使委派人員在工作中感到有壓力，有危機感，自覺按照應承擔的責任開展工作。

4.報告制度。具體可分為定期報告制度和重大事項報告制度。定期報告制規定委派人員按季或半年向委派人員管理機構作書面報告；重大事項報告制規定委派人員對所在單位發生的重大問題必須及時報告。委派人員管理機構針對報告中反映的問題及請示，應根據情況及時作出口頭或書面答復。對委派人員知情不報或故意隱瞞、遮掩的，委派人員管理機構應根據有關規定嚴厲處罰。

5.述職制度。委派人員在年度終了或離職時，要向委派人員管理機構詳細報告工作情況。述職報告經派入單位負責人和委派人員管理機構簽署意見后存入本人業務檔案。

6.培訓制度。委派人員的素質是決定委派制成功與否的關健，委派人員作為派入單位的高級財務管理人員，責任重大，必須具備過硬的業務素質和較高的思想道德水平。因此，公司應根據實際需要，采取多種培訓形式，有計劃、有組織地對委派人員進行專業技能和職業道德培訓，促使委派人員積極加強，更新知識，提高業務素質。

7.輪換制度。對于委派到各單位的財務負責人，委派人員管理機構在考慮業務連續的前提下，必須進行定期輪換或不定期的調整。這是保證委派制富于生命力的關鍵所在。

第9篇：集團公司職能定位范文

關鍵詞：集團管控；分類管理；綜合業績考核；經營難度系數

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）17-0028-03

2015年，國資委《關于國有企業功能界定與分類的指導意見》，明確要立足國有資本的戰略定位和發展目標，結合不同國有企業在經濟社會發展中的作用、現狀和需要，根據主營業務和核心業務范圍對國有企業進行分類劃分，并分類推進改革、分類促進發展、分類實施監管、分類定責考核。這拉開了國企分類改革的大幕。相應的企業集團內部的分類管控需求也日益增強。隨著企業多元化業務發展，企業集團逐步建立，但集團內部業務板塊、子公司特點多樣性使集團管控越來越富有挑戰性，集團分類管控成為一個需要研究的課題。

本文就從分類定責考核的角度出發，論述企業集團內部如何構建起合理有效的業績考核體系，實現對各類子企業進行“既具有較強普遍適用性的要求體現各自經營特點、客觀有效評價各子企業”的業績考核，以此作為構建集團內部分類管控的重要實現途徑。

（一）企業綜合績效評價

企業綜合績效評價應當充分體現市場經濟原則和資本運營特征，以投入產出分析為核心，運用定量分析與定性分析相結合、橫向對比與縱向對比互為補充的方法，綜合評價企業經營績效和努力程度，促進企業提高市場競爭能力。

開展企業綜合績效評價應當制定既符合行業實際又具有標桿引導性質的評價標準，并運用科學的評價計分方法計量企業經營績效水平，以充分體現行業之間的差異性，客觀反映企業所在行業的盈利水平和經營環境，準確評判企業的經營成果。

（二）經營難度系數

經營難度系數根據影響企業經營情況的重要因素加權計算，分類確定。經營難度系數早已運用于國資委的經營業績考核體系中。但是，國資委考核在體現激勵的同時更要體現權衡，在經營難度系數的運用上與企業集團對下屬子企業考核時的運用還要有一些區別，這成為集團管控的一個突出特點。

（一）目前部分企業集團業績考核現狀

目前部分企業集團業績考核一般會包括財務定量考核與管理定性考核，采取各自得分后加權，加總確定考核得分。

財務定量考核指標主要包括營業收入、利潤總額、凈資產收益率、資產負債率、國有資本保值增值率、成本費用類指標等。

管理定性考核指標主要包括基礎管理、安全生產、黨建與紀檢工作三大類指標。基礎管理又按照各職能部門相關內容進行劃分。

確定得分后，對應考核獎金。實行年薪制的企業考核獎金直接與基薪掛鉤，未實行年薪制的企業考核獎金按照一定標準測算。

（二）目前部分企業集團業績考核存在的問題

定量考核與定性考核無法有效協調，或是以財務定量考核為主，管理定性考核所占比重較小，或是管理定性考核比重過大沖擊了業績考核的實質，定量與定性顧此失彼。企業集團對子企業的考核中，定量指標與定性指標的權重統一劃定，無法反映子企業經營的實際狀況，無法指導子企業提升的具體方向。

財務定量考核指標仍以營業收入掛帥，缺乏衡量企業盈利能力、研發能力、現金流控制能力以及企業發展對職工的惠及程度等相關指標，無法滿足資產企業可持續發展的要求。管理定量考核指標以及權重由于各職能部門的自身利益最大化需求而處于不斷需要平衡的局面。

由于指標完成的不可預見性，導致部分企業集團定量考核指標完成情況不可控，進而導致考核結果波動較大；同時，引起子企業進行生產經營預算時極力壓低預報值，以獲取更多的獎勵空間，以致集團整體的生產經營預算與實際產生偏差。業績考核獎勵對應的基礎獎金測算方式較為單一，無法兼顧企業自身發展水平與集團內部統一協調的關系，從而在集團內部產生分歧。

（一）確定綜合業績考核體系的框架

綜合業績考核體系包含定量考核與定性考核，應明確企業管理為業績服務，定性考核補充定量考核這一基本原則，將定量考核作為綜合業績考核的核心部分，通過經營難度系數調節定量與定性指標得分。定量考核指標的基礎得分要在原始比重的基礎上，與經營難度系數相結合確定最終得分，定性管理指標在原始比重的基礎上測算的得分即為最終得分，兩者相加為考核總得分。

（二）以分類管理的理念對不同類型的企業設定不同的指標與權重

假定某集團將子企業分類為利潤型、規模型、功能型三類企業，則各類企業的指標以及權重都應有所不同。利潤型、規模型企業的定量指標原始比重應高于定性指標，功能性企業兩者可以持平甚至定量指標原始比重可以略低于定性指標。不同企業的定量指標與定性指標包含的子指標也不同且占比不同。采用層次分析法中的層次總排序方法確定指標權重（引用），總體原則是，在可考慮的共性前提下充分反映個性，引導子企業的發展方向與重點。

（三）完成對定量指標體系與定性指標體系的構建

1.從企業可持續發展角度以及企業發展惠及普通職工角度出發，設定定量指標體系。引入EVA指標，并將其作為定量指標體系的核心，增加指標權重，依靠EVA管理體系實現價值的增長，并增加EVA驅動指標資本周轉率、資本成本率等（引用）；引入反映企業現金流控制能力類的指標，如應收賬款占主營業務收入的比重等指標，縮小“賬面與實際”的差距，貫徹“現金為王”的理念，增強企業抗風險能力；以科技與研發投入指標引導企業加大科技研發投入，增強企業的可持續發展能力；將職工人均收入作為一項考核指標，增強企業“將發展惠及普通職工”的主觀動力；完善成本費用類指標體系的設定，以比率代替具體數值，體現配比原則，不以預算約束企業發展。

2.從推動企業管理、定性不隨性的原則出發設計定性考核指標體系：定性考核要涵蓋基礎管理、安全生產、黨建宣傳與紀檢三個大的方面，在指標選擇中要以相關職能部門的考核意見為基礎，結合集團管控的重點需求，綜合研究確定內容及權重。同時，定性考核指標應該標準明確、打分量化，并提前下達至各子企業，引導其管理工作的努力方向。并且要注重考核評價，通過考核意見確實達到幫助子公司提升的根本目的。

3.以上下限、超預算扣分實現綜合業績考核結果的可控性。基于人性自身利益最大化的假設，當考核體系不完善時，各子企業有充分的動力壓低預算，以更大的超額完成指標率換取更大考核獎勵。這與集團管控相違背，并且容易導致業績考核結果的不公平與不可控。除了集團總部硬性規定主要指標外，合理設定定量指標的計分方法，能夠在主觀上降低類似問題的發生。設定單項指標分數=（1+單項指標增減率）×100（單項指標增減率超過30%的按照30%計算）。以定量考核指標中的利潤指標為例，高于利潤指標預算數30%以上的完成率按照130%計算，低于利潤指標預算數30%以下的完成率按照70%以上計算，這能夠充分提升子企業預算的真實性，同時使定量考核指標的得分處于可控的范圍內。對于超過預算一定百分比的主要指標要進行扣分處罰，如利潤指標實際完成值超過預算值15%以上，每超過5%扣除該指標得分的0.25分，單項指標超比例扣分不超過2分，總體超比例扣分不超過5分，引導子企業逐步提升預算與實際的關聯性。

4.合理設計基薪計算模式，協調“多數公平”與“個別激勵”。基薪計算模式的設計需要考慮4個主要因素：集團內部的人均收入水平、基薪調節系數、子企業自身達到的人均收入水平、經營難度系數。前兩者體現系統內部的“多數公平”，后者體現“個別激勵”。基薪調節系數給予上級管理者在集團內部平衡差距的權利，經營難度系數則能充分反映不同企業的個體差異及集團貢獻水平。四者的有機結合及合理設定，能夠較好解決基薪計算模式設計問題。

5.靈活設計、運用經營難度系數，激活整個綜合業績考核體系。經營難度指標在整個綜合業績考核體系中可以起到很好的杠桿作用，它能夠放大定量考核指標的實際權重保證其主導地位，它能夠調節基薪計算使其更好的反應企業要業績的本質。相交與國資委的經營難度指標設定，各企業集團可以根據自身的實際情況調整經營難度系數的構成要素、系數范圍等。例如，集團內部規模、經營情況差異較大，集團更突出業績考核激勵效果的情況下，可以適當放大經營難度系數值的范圍，反之亦然；以做大規模為主要目標的集團增加營業收入類、規模類指標在經營難度系數構成中的比重，以提升盈利能力為主要目標的集團則放大EVA、利潤、凈資產收益率等盈利能力指標在經營難度系數構成中的比重，側重點不同構成要素不同、比重不同，依此類推。

6.舉例描述綜合業績考核體系。第一步，假設根據集團管控要求及子企業基本情況，將子企業分為管理相對三類企業，確定綜合業績考核指標目標值。其中，以簽訂責任書的形式確定經營業績考核指標（定量考核指標），三類企業分別占比45%、50%、55%；以安全生產目標責任書、黨建紀檢目標責任書、管理工作定性評價標準確定定性考核指標，兩類企業分別占比55%、50%、45%。再根據各子企業的特性，確定不同指標及要求。

以第一類企業為例，假設其經營業績指標中具有基礎指標、分類指標共計17項，設{利潤總額；EVA；營業收入；……報表上報率 }={A1；A2；……；A17}，各指標實際完成={B1；B2；……；B17}；對各指標完成率進行上下限處理得到調整后的指標完成率={C1；C2；……；C17}；再設各指標權重={D1；D2；……；D17}，則可以求出各項指標得分情況，同時對基本指標超預報進行扣分設為E，即可計算出各單項指標得分及經營業績基本得分。經營業績基本得分設為F，則 。

第二步，確定經營難度系數。經營難度系數是假定每個單位的經營難度都不同，影響經營難度的指標有若干，選取最主要的指標，如規模性指標、產值性指標、效益性指標等作為重要指標計算其難度，設為Yi，并賦予一定的權重，權重設為Xi。按照每一項數據的最小值定義為n，最大值定義為m，把所有的企業涉及經營難度的重要指標數據按照n到m的區間進行冪指函數換算和排序，最后根據權重進行加權計算，各單位的綜合經營難度系 ，Y值會在n到m之間。

第三步，確定基薪。基薪確定的原則是綜合考慮各子公司職工收入水平，促進職工收入的同步增長，并用企業集團整體平均工資水平避免差距過大。同時，引入基薪調節系數，根據集團公司及企業生產經營情況、行業特點以及測評誤差等因素綜合確定。設基薪為Jq，集團內部人均工資為H，占比K%，各子企業人均工資為Gq，占比（1-K%），基薪調節系數為Lq。則。

第四步，計算考核總得分并按照得分化檔。設考核總得分為O，則。

我們對單項指標的完成率進行了限定，經營難度系數也有固定范圍，因此總得分可控。我們根據年度綜合考核得分確定A、B、C、D四個級別，各類的獎金與基薪之間有不同的倍數關系。

7.對綜合業績評價結果進行分析。對綜合考核為A檔的企業，基本判定該企業業績優秀，在集團內部可作為先進標桿；考核為B檔的企業，要對短板進行分析，有針對的進行提高，向A檔方向努力；考核為C檔的企業，需要對當前的經營狀況進行認真分析，明確改進方向；對于考核為D檔的企業，要對現有的戰略決策及實施路徑進行檢討和分析，進行全面提升。

8.本企業實施綜合業績考核的經驗總結。綜合業績考核，作為一項重要管理工作，也是檢驗各子企業年度經營成果的重要舉措。考核的目的不是為了簡單的獎懲，而是為了找出發展中存在的問題，幫助子企業找準突破口，提升發展質量，增強發展能力。自2011年開展綜合業績考核以來，此項工作有效推動了各被考核單位管理水平以及公司本部管控能力的提升。

一方面，隨著考核工作的不斷深入、考核辦法的不斷完善，各子企業隨之不斷完善自身經營及管理水平。一是隨著業績考核指標的全面化，經營業績考核指標從只注重收入，轉變到收入利潤并重，成本費用有效控制，增加科技與研發投入，經濟增加值指標從無到有，子企業由“唯收入”轉向追求企業整體盈利能力提升。二是隨著管理類指標的不斷豐富，企業基礎管理工作得到加強，精細化、制度化管理不斷深入。特別是原有管理模式中沒有或者未加重視的內容，比如風險管控、科技管理、信息化管理、審計工作等隨著考核要求的不斷提升，從無人、無制度、無執行的狀態，逐漸有人、有部門、有制度、有執行，逐年改善。三是各子企業也切實認識到綜合考核對自身管理水平的檢驗與提升作用，無論從材料準備還是從自評自檢的認真程度以及相互學習的熱情方面都有了明顯提升。

另一方面，公司本部對各子企業的管控能力也得到了有效提升。一是主要考核指標的設計由雷同轉向個性化，不但目標責任書中分類指標的設定更切合各子企業的行業特點以及經營實際，同時也逐步按照分類管理的理念對各子企業考核得分的計分方式進行了分類，以便更好引導各單位的經營、管理活動。二是企業定性管理內容不斷豐富，參與的部門基本涵蓋了公司本部對下有密切業務聯系的部門，同時部門得分占比也更加均衡，這能夠較好地覆蓋企業管理的主要方面，促進各子企業管理水平不斷提升。三是考核過程更加規范化。能夠做到在考核工作開始前印發考核文件，明確年度考核內容以及考核辦法的改進內容以及整體考核安排，考核過程中嚴格按照考核評分標準打分，考核結果確定后，又將根據考核綜評情況向子企業下發年度綜合考核結果通報文件，包含相關企業考核結果及各部門對相關內容的評價。

9.綜合業績考核體系的持續改進。綜合業績考核體系主旨是有效評價企業經營績效和努力程度，并促使企業實現持續改進，增強發展能力。隨著經濟形勢變化、市場條件變化以及企業自身經營情況的變化，綜合業績考核體系也需要調整，小到具體指標及其權重，大到基薪、難度系數計算方法，再到整個體系設定的改變，是一個持續的過程。下一步，如何適應經濟新常態、如何適應國有資產監管體系的變化，成為筆者研究的主要方向，要以開放的心態不斷完善、調整考核體系，以達到與時俱進。

隨著國有企業改革、兼并重組的進一步推進，國企之間的兼并重組呈加劇之勢，如何在新組建的企業集團中推行合理有效的綜合業績考核體系，從而實現分類管理，兼顧激勵與平衡，是一個需要持續探索的過程。本文闡述了綜合業績考核體系構建的主要方法、影響分類考核的重要因素，特別從經營難度系數的有效運用出發，闡述了整個考核體系的要點，希望能夠為企業集團實現有效的分類管控提供一種借鑒思路。