績效體系優化精選(九篇)

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第1篇：績效體系優化范文

[關鍵詞]民營企業；績效評價體系；績效三棱鏡

[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）40-0022-02

近些年，伴隨著經濟社會的不斷發展，績效評價問題引起了企業越來越廣泛地關注。對任何企業來講，績效評價是關系其生死存亡的大問題。只有有了科學、合理的績效優化體系作保障，才能實現企業的可持續發展。對于民營企業而言，其勢單力薄。要想發展，必須依賴各種利益相關者的支持和幫助。因此，民營企業必須采取利益相關者價值取向模式下的績效評價模式。

1民營企業績效評價體系價值取向分析

從宏觀的角度講，企業績效評價體系先后經歷了三種發展模式，第一種是以成本、利潤率、EVA三項指標為核心的模式，第二種是財務與非財務指標相結合的平衡模式，第三種是多重績效評價模式。可見，無論是企業績效評價的內容，還是企業績效評價的技術方法，無論是企業績效評價的指標，還是企業績效評價的功能，都在朝著好的方向發展。但是，實質而言，企業績效評價體系的價值取向發生了根本性的轉變。

現如今，企業主要采用兩種類型的價值取向模式，一種是利益相關者價值取向模式，另一種是股東價值取向模式。其中，持利益相關者價值取向模式的人認為，對任何企業來說，它都存在著管理者、投資者、供應者等諸多利益相關者，這些利益相關者向企業進行了專用性的投資。但是，在投資的同時，他們也不可避免地要承擔由投資而帶來的風險。由此我們不難發現，一個企業要想更好地生存與發展，就必須正確處理好自身與利益相關者之間的關系。因此，企業績效評價體系要充分體現企業與利益相關者的共同利益。近些年來，社會上流行的績效三棱鏡模式、利益相關者關系質量模式、RDAP模式等，都體現了利益相關者價值取向模式。

股東價值取向模式，顧名思義，就是一種強調股東核心地位的發展模式。持這種觀點的人認為，如果企業中存在著過多的與股東價值無關的事物，就容易造成企業資源的浪費以及經營行為的低效，難以實現企業股東的期望值。因此，股東價值取向模式下的企業只是片面地追求經濟效益的增強，過分地追求財務指標增長，而不注重節約資源和保護環境等方面的社會責任。這種價值取向反映在企業績效評價體系上，就是股東利益至上。在現實中，這種績效評價體系也存在很多表現形式，如成本指標評價、EVA評價等，都是其具體的表現形式。

近些年來，我國民營經濟發展迅猛，已經成為市場經濟發展中不可或缺的力量。然而，與國有經濟相比，民營經濟在發展規模、資金狀況、市場份額等方面都無法與其媲美。因此，民營企業要想長期生存與發展，就需要獲得各個利益相關者的支持和幫助。由此可見，在實踐中，民營企業要采取“以利益相關者利益均衡化與最大化為價值取向”的績效評價體系。

2利益相關者價值取向模式——績效三棱鏡模式

在2002年，尼利與安迪等人提出了績效三棱鏡評價體系。它是一種典型的以利益相關者利益價值取向為指導的評價體系，不僅考慮股東的利益，而且兼顧各個利益相關者的利益。在現實中，績效三棱鏡評價體系深受各類企業的青睞。

分析研究發現，績效三棱鏡評價體系的建構邏輯是這樣的：為了實現企業的可持續發展，首要前提是搞清楚各個利益相關者以及利益相關者的需求。然后，根據這些需求制定相應的戰略，以此向利益相關者傳遞價值。績效三棱鏡評價體系主要由五個構面組成。其中，這五個構面是相互聯系、相輔相成的關系。詳細內容見下頁圖。

績效三棱鏡評價體系構面圖

上底：企業要確定各個利益相關者。在現實中，企業的利益相關者有很多，如股東、員工、顧客、政府、供銷商、債權人等，都可能成為它的利益相關者。

下底：企業與利益相關者之間是辯證統一的關系。在獲取企業利益的同時，各個利益相關者要為企業作出相應的貢獻。

側面1：在利益相關者實際需求的基礎上，制定和完善相應的發展戰略。這里所說的戰略，既包括整體戰略，也包括職能戰略，還包括業務戰略。

側面2：為了保證各項戰略的順利實施，要確定相應的業務流程。這里所說的業務流程，是指企業依據顧客需求而投入生產，并生產出各類產品和服務的總稱。

側面3：能力是戰略實施和流程順暢的基本保障。績效三棱鏡評價模式下的能力，是指企業為利益相關者創造價值的能力，是技術、實踐、人力等要素的結合體。

3加強績效三棱鏡模式在民營企業績效評價中的應用

在民營企業績效評價的過程中，績效三棱鏡模式為其提供了重要保障，這種保障作用主要體現在指標設置方面。簡單地說，評價指標是指依據評價主體以及評價目標所設立的，以指標形式出現的，能夠客觀反映評價對象特征的模式。

3.1績效三棱鏡模式下的評價指標

（1）投資者角度的評價指標。依據績效三棱鏡評價體系構面圖，投資者角度的評價指標體系是這樣的：在投資者滿意方面，績效三棱鏡模式為其提供了10項具體的指標，如價值附加值、每股收益、股東回報總額等；在投資者貢獻方面，績效三棱鏡模式為其提供了8項具體的指標，如流動能力、負債水平等；在戰略方面，績效三棱鏡模式也為其提供了8項具體的指標，如市場占有率增長、營業利潤增長、銷售收入等；在流程方面，績效三棱鏡模式為其提供了7項具體的指標，如新市場或新部門的銷售額、新產品或新服務的銷售額等；在能力方面，績效三棱鏡模式也為其提供了8項具體的指標，如品牌評估、潛在的銷售額、開發線上的產品數量等。

（2）員工角度的評價指標。依據績效三棱鏡評價體系構面圖，員工角度的評價指標體系是這樣的：在員工滿意方面，績效三棱鏡模式為其提供了5項具體的指標，如員工流動趨勢、員工滿意度等；在員工貢獻方面，績效三棱鏡模式為其提供了7項具體的指標，如員工生產效率、員工附加值、員工忠誠度等；在戰略方面，績效三棱鏡模式為其提供了8項具體的指標，如工資獎金水平、員工總數與計劃數比值等；在流程方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標，如企業培訓的有效性、員工對企業政策知曉度等；在能力方面，績效三棱鏡模式為其提供了8項具體的指標，如員工成本、安全事故次數、員工素質與設定標準比值等。

（3）顧客角度的評價指標。依據績效三棱鏡評價體系構面圖，顧客角度的評價指標體系是這樣的：在顧客滿意方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標，如顧客投訴水平、顧客滿意度等；在顧客貢獻方面，績效三棱鏡模式為其提供了9項具體的指標，如重復購買價值、顧客終身價值、顧客忠誠度等；在戰略方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標，如新產品銷售趨勢、當前顧客數量等；在流程方面，績效三棱鏡模式為其提供了7項具體的指標，如存貨脫銷水平、訂單周期、準時交付承諾績效等；在能力方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標，如吸引新顧客與保留現有顧客的成本、需求與能力對比水平等。

（4）供銷商角度的評價指標。依據績效三棱鏡評價體系構面圖，供銷商角度的評價指標體系是這樣的：在供銷商滿意方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標，如保留供應商時間、供銷商花費趨勢等；在供銷商貢獻方面，績效三棱鏡模式為其提供了8項具體的指標，如貢獻的經濟價值、節約的成本價值等；在戰略方面，績效三棱鏡模式為其提供了4項具體的指標，如購買戰略等；在流程方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標，如當前供銷商數量、供銷商支持比率等；在能力方面，績效三棱鏡模式為其提供了5項具體的指標，如存貨水平、折扣率等。

3.2民營企業績效評價體系優化策略

當前，關于三棱鏡評價指標體系的研究已經逐漸成熟。本文認為，三棱鏡評價指標體系具有很強的科學價值和實用價值。一方面，這種評價指標體系堅持以相關利益者價值取向為指導；另一方面，這種評價指標體系系統地反映了利益相關者在需滿意、貢獻、戰略、流程、能力等方面的內容。但是，任何事物都是一分為二的。本文認為，三棱鏡評價指標體系也存在一定的局限性。它將這五個構面置于同一個層次，在實踐中缺乏可操作性。在五個構面當中，利益相關者的滿意應當是立足點和出發點，應當是整個績效三棱鏡評價指標的核心內容。這給民營企業的績效評價以很好的啟迪。在績效評價實踐中，民營企業應當將贏得利益相關者滿意作為最終目標，而應當將其他各項構面作為驅動力。換句話說，民營企業要正確區分各種評價指標的地位和作用，將利益相關者的滿意作為一級評價指標，而將其他各項指標作為二級評價指標。

第2篇：績效體系優化范文

關鍵詞：績效管理 績效考核 優化設計

績效管理作為現代人力資源管理的重要組成部分，通過人員培訓、薪酬設計、員工獎勵等方式，能夠有效的刺激員工人力價值的發揮，提高企業的人力資源利用水平，從而促進企業整體競爭力的提升。項目部作為企業中一種基本的組織管理形式，對其實施有效管理是企業管理的重要內容。通過設計科學的項目部績效考核系統，能牽引項目部實現預期目標，從而推動企業整體目標的達成。

目前，企業項目部的績效考核一般是從被考核人員的工作態度、學習能力、創新能力、溝通協調能力以及與其他員工的相處情況等方面進行的，考核內容比較空泛，缺乏針對性，沒有形成對企業整體目標的有效支撐。一個完善的考核體系應確保考核目標與實際工作相符合、考核指標和權重設計合理、考核結果運用得當，然而一般企業在進行項目部績效考核體系構建時，往往存在目標與實際脫節、考核指標和權重設計缺乏科學性等問題。下文中就如何解決這些問題，進而優化項目部績效考核體系進行探討。

一、績效考核體系設計的準備工作

（一）確定績效考核目標

在對公司項目部績效考核體系進行設計時，應圍繞如何調動員工工作積極性、如何提高員工工作效率等問題展開，可將達到以下效果作為績效考核體系的基本目標：

第一，對工作目標逐級分解和考核，促進項目部各項具體目標的實現；

第二，加強企業部門和員工的縱向與橫向溝通協作；

第三，與科學合理的薪酬體系相互配合，提高員工的主觀能動性；

第四，規范考核工作流程，提高項目部的整體運作效率和管理水平。

（二）開展項目部崗位分析

確定公司項目部績效考核目標后，需要對公司項目部各崗位工作有一個透徹的分析，充分了解各崗位的工作內容、任務、流程等要素。只有將績效考核與各個崗位的實際情況緊密聯系，績效考核工作才能真正做到公正公平、客觀科學。崗位分析流程如圖1：

二、績效考核體系指標的設計

（一）項目部層面的 KPI 指標

項目部的總體管理目標是項目部日常工作的導向和指引，更是項目部生產經營活動的重點，對項目部層面的KPI指標進行設計時，在明確認知項目總體目標的基礎上，可借鑒平衡計分卡（BSC）的分析框架，從財務、客戶、內部運行、學習與發展四個維度進行指標設計，如圖2所示：

初步分解完成后，需要將上述四個維度的關鍵要素，遵循“SMART”原則，轉化為可衡量的量化指標。如表1所示：

（二）部門（主管）層面的 KPI 指標

部門（主管）層面的KPI指標設計需要以項目部層面的指標為依據，同時結合部門的工作職能和工作流程，綜合考慮部門主管、技術骨干以及相關專家的意見，對項目部KPI進行細化分解。同樣，以項目部物資設備處為例，對部門（主管）層面的KPI指標設置進行說明，則如下表2：

（三）一般員工的 KPI 指標

一般員工的KPI指標設計方式與管理層的相似，部門的管理人員要依據每個員工的崗位職責以及對部門的貢獻來進行KPI設計，務必使得所設計的指標能夠將項目部目標、部門績效指標、各崗位職責、崗位之間的協作結合起來，做到目標分解、上下貫通。仍以物資管理處為例，將該部門一般員工的KPI指標設計如下：

三、績效考核體系中指標權重的設計

（一）項目管理層關鍵績效指標的權重

參照《哈佛商業評論精粹譯叢》一書中對公司績效的測評以及平衡計分卡的內容，在對公司項目管理層關鍵績效指標的權重進行設計時，將平衡計分卡四個維度的內容做出如下設計：財務 40%，客戶 30%，內部運行 10%，學習與成長 20%。在確定具體的考核指標權重分配時，需要采用的是對比法，每一類的考核指標權重都需要對經理、主管、員工等各層級人員的評分進行加權，計算出每項指標的得分數，最后對參評人所評的相同項的分數進行相加歸一，計算出每項指標在大類中的權重。在權重分配時，還應綜合考慮項目部的管理成熟程度、存在的主要問題和當前的重點工作等因素。

（二）普通員工關鍵績效指標的權重

由于員工的層次和工作內容存在差異，他們所承擔的責任也不一樣，在對員工進行績效指標權重設計時，需要遵循拾遺補缺原則、戰略目標和經營重點為導向的原則、系統優化原則等，利用配對比較法進行設計。

四、結束語

績效考核作為企業激發員工工作積極性與提升員工工作效率的有效工具，既能幫助企業提升管理水平，增強核心競爭力，也能加深對員工的了解，對企業的發展具有十分重要的意義。本文以公司項目部為切入點，就如何設計項目部績效考核體系提出了相關的看法和建議，具有一定的現實意義。

參考文獻：

[1]孫榕.延長石油KH項目技術人員績效考核體系優化研究[D].西安石油大學，2014

[2]譚爭艷.WDYC有限公司營運部績效考核體系優化[D].大連理工大學，2014

第3篇：績效體系優化范文

［關鍵詞］政府管理；績效評估；服務型政府

［中圖分類號］D630.1 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-3115（2011）06-0103-02

一、適應性政府績效評估在當前服務型政府建設進程中的意義

（一）適應性政府績效評估是服務型政府提升管理的現實需要

“適應是一個關系范疇，它強調要素之間、要素與系統之間關系的動態平衡，適應并不預示著亦步亦趨和簡單被動的跟隨,而是在適應中有創新，在創新中要適應。”①首先，在服務型政府實施管理的過程中，政府服務計劃的制定、服務實踐的施行、服務結果的實現、服務效果的評定等都需要適應性的評估指標體系。其次，服務實踐的施行過程中必須適應人口綜合狀況、生活習俗、地方特色等社會環境條件，如果盲目照搬國外或其他不適宜的指標體系，將給執行帶來很大阻力，評價結果必然嚴重失實。再次，服務結果的實現須適應公眾的心理需求、普遍認識程度等，如果違背了心理需求并與公眾的認識差距過大，結果就難以實現。最后，服務效果的評定尤其需要適應性的指標體系，它包括三方面：評價指標體系與政府服務內容、范圍、方式、結果相適應；評價指標體系與評價主體構成相適應；評價指標體系與公眾直接利益訴求相適應。適應性的績效評估給政府管理一個正向的參照標準，用以切實提高管理實效。

（二）適應性政府績效評估體系是調整政府與公眾、政府與社會關系的價值指引

政府績效評估最直接的意義是對政府的服務給出一個客觀、準確的評價，但深層的意義卻是通過評價讓公眾了解政府，讓政府服務公眾，最終達到社會“善治”。適應性政府績效評估體系針對政府與公眾、社會關系是一個界碑，在適應性績效評估體系前提下，一方面政府明確認識到其服務帶來的優越性和不足之處，會為將來的服務提供足夠的經驗，另一方面，通過這種適應性的績效評估，社會公眾能從服務結果上重新認識政府，增強對政府的信任感，這兩方面的有益互動，政府將獲得高度公信力。

（三）適應性政府績效評估是塑造政府新形象的有力工具

政府績效評估是政府向社會公眾展示服務成效的一種方式，適應性政府績效評估把程序與實體、普遍與特殊、過程與結果、形式與內容、主體與客體、物質與心理結合在一起，形成了政府內部統一、政府與社會公眾統一、社會公眾的利益與需求統一的和諧局面，使政府行為與公眾滿意度緊密掛鉤。通過適應性政府績效評估活動，公眾從政府服務計劃與其能力的相適應可產生責任政府的形象，從指標體系與地域特色相適應可產生誠信政府形象，從服務結果與利益需求相適應可產生民意政府形象，從評估方式與心理認同度相適應可產生民擁政府形象。

（四）適應性政府績效評估是公眾參與有效治理的切入點

適應性政府績效評估要求評估體系與評估主體相適應，公眾是最主要的評估主體，評估活動把公眾的主人地位拉回到其本來的位置，改變了以往“公眾無參與、無效參與或有限參與”②的狀況，促使政府對公眾參與進行積極回應。由此，公眾的意愿得以切實執行，多元主體的有效治理得以實現。

二、適應性政府績效評估體系的選擇優化

（一）縱向適應

縱向適應或稱普遍適應，是指政府績效評估體系的構架適應各級政府包括省、市、縣、鄉鎮等。從我國正式公布的政府績效評估體系來看，“國家人事部《中國政府績效評估研究》課題組在總結國內外相關指標體系的基礎上，提出了地方政府績效評估體系，由職能指標、影響指標和潛力指標構成，也可以根據政府業績、行政效率、機關效能和行政成本等四個方面內容，并建立了四個層次的指標體系”。③這個體系并不能涵蓋地方各級政府的基本服務，一個通用的指標體系不能只有評估客體，還應包括評估主體，同時必須包括公眾滿意度、監督體系等一級指標，在各級政府共有的職能基礎上構建既有行政又有監督、既有主體又有客體、既有程序又有結果的縱向指標體系。

（二）橫向適應

橫向適應是指一級政府所屬各個政府的績效評估體系應在通用的一級指標體系下建立適應不同地方具體情況的指標體系，這個指標體系僅在他們同級政府范圍內有效，且是同級政府的一個通用指標體系，對下屬一級政府不適用。

這個指標體系的構建首先以縱向通用指標作為一級指標形成基本框架，可以再根據地方特色適當增加，但絕不能刪減通用指標，也不能將原本屬于二級指標的內容提高層級轉變為一級指標，使縱向通用指標數量在所有一級指標中的比例減小而影響評估的權威性。其次，二級指標的構成在一級指標的范圍內從地區實際出發，綜合主客觀條件，適當調整考核目標的內容以適應政府績效現狀。再次，三級指標的構成力求做到因地制宜，突出評估重點，可刪減以往評估或其他同類評估中與當地不相適應的內容，切合政府工作實際。最后，四級指標體系的構成在三級指標的基礎上充分反映具體指標現狀，以可操作性為原則，將每一項評估內容落到實處，防止出現因評估而評估的現象發生。

（三）選擇適應

1.政府績效評估指標的權重調整

在一級指標的配置上，政府業績、行政效率、機關效能、行政成本、公眾滿意度、監督效能等要素在一個系統中須調整權重，公眾滿意度作為終端性的指標，權重應當最大；政府業績作為政府行政的主要成果可次于公眾滿意度的權重；行政效率作為政府直接面對公眾的問題解決的反映，可根據實際情況再次調整權重；機構效能作為政府內部績效狀態的反映，可適當的減小權重；監督效能涉及政府、政黨、社會、群眾等眾多主體，可根據總體評估目標適當增加或減小權重。在二級、三級、四級指標的配置上，同樣從地方實際出發，遵循公平公正原則合理調整具體指標的權重。

2.地方特色及地域優勢指引下的具體指標的增減

地方特色和地域優勢是一個普遍存在的現象，忽略或單純放大它在績效評估中的指標，不利于一個公允的評估結果的實現。在具體的評估目標確定時，根據上一級指標的指引，又不失地方傳統優勢，對同級或同類指標構成進行適當增刪，做到統籌兼顧、因地制宜、突出重點，又不強求面面俱到，使評估指標表面充分卻實質空虛而流于形式。通過具體指標增減能恰當處理上下級政府之間、同級政府之間以及一級政府內部不同部門之間因具有競爭性的評估而產生的矛盾。

3.政府績效評估指標體系的重建組合

指標體系的構建除了合理借鑒同類指標體系外，還應根據實情進行重建，以填補實際存在而沒有納入到既成評估體系中的指標空白。這種重建須綜合考慮新增指標在指標體系中的作用及影響，做到既不遺漏政府工作的成績，對政府的實績加以積極肯定，又不抹殺績效評估的量化功能。

（四）動態適應

政府績效評估必須處理政府長期性工作于短期工作的關系，同時必須解決長遠評估與階段評估的關系問題。在實際的政府工作中，長期性工作于短期工作之間往往存在一定的緊張關系，可能短期工作是長期工作的一個階段或組成部分，也可能短期工作是為解決長期工作的難題而做出的輔助工作，對二者績效進行明晰的評估將變得十分困難，因為這種短期工作的性質不明朗，呈現出一種中間狀態，前后的關聯性使評估指標難以設定。其次，按照目標確定二級指標范圍，使長期評估沿著先前設定的評估目標繼續進行，使短期評估按照已經實現的結果進行。再次，在二級指標基礎上的三級指標設定將長遠評估進一步細化，按照短期評估在評估體系中的位置確定長期評估的指標范圍，保證權重較小的短期評估不影響長期評估的準確性，也保證短期評估能準確的反映評估對象。最后，四級指標按照三級指標的設定方法順次設置具體的內容。將以上四個步驟綜合起來，評估體系中彈性的預留就與整個體系形成了一個可動態調整又保持一致、可獨立適用又結合緊密的整體。

三、適應方式之間的相互關系

適應性政府績效評估是一個體系，不同的適應方式在體系中作用不同。首先，縱向適應是適應性評估體系的基礎，整個體系都以縱向適應為核心而展開，不能刪減。它保證了評估體系的規范性、統一性。其次，橫向適應是對整個體系的宏觀調整，經過橫向適應不同層級政府的評估指標體系就切合了當地實際，為各自評估奠定了基礎。再次，選擇適應是對整個體系的微調，保證體系內各要素的比例均衡，夯實了具體指標設計的根基。最后，動態適應從評估的時空性出發，解決靜態體系的僵硬化，使不同性質的評估有了明晰的系屬。

這四種適應方式不是在評估體系設計中單獨使用，而是縱向適應與橫向適應相結合，形成一個網狀結構，并以此為框架再進行選擇適應的使用，動態適應則貫穿于整個體系的設計中，最后綜合起來使動態適應構成一個彈性系統。

［注釋］

[1]孫健：《適應性管理》，中國社會科學出版社2006年版，第28頁。

第4篇：績效體系優化范文

關鍵詞：煙草商業企業 績效考核 指標體系

煙草行業具有其他行業所不具備的特殊性，國家對煙草行業實行了專賣專營的政策，使煙草商業企業具有得天獨厚的壟斷性。這種壟斷性，導致內部缺乏競爭機制，員工的競爭意識、市場意識和服務意識相對淡漠，工作積極性不高，組織效率偏低。近年來，為了改變落后的現狀，煙草商業企業進行了績效管理改革，對提高員工的工作積極性、促進公平競爭起到了明顯的作用，但現有人員績效考核指標體系仍存在一些問題。探討解決這些問題的對策，優化設計人員績效考核指標體系，對于提高煙草商業企業人員績效考核的科學性和合理性，建立有效的激勵機制，進一步提高企業的運作效率，促進煙草商業企業的健康發展，具有很強的現實意義。

通過文獻檢索，可見國內外學者對煙草企業人員績效管理進行了研究，例如，易、黃陽提出了桃江縣煙草企業績效改革的新思路，尹洪勛、杜騰飛探討了基于平衡計分卡的煙草商業企業績效管理體系研究，但對煙草商業企業人員績效考核指標體系的研究鮮見，因此本文的研究具有重要的理論意義。

一、煙草商業企業人員績效考核指標體系的問題診斷

為了解煙草商業企業人員績效考核的現狀，筆者在國內數家煙草商業企業共發放調查問卷600份，回收有效問卷485份，有效率為80.83%。通過對問卷調查獲得的數據進行統計，只有9%的被調查者認為目前的績效管理制度非常科學合理，62%的被調查者認為比較科學合理，18%的被調查者表示說不清，9%的被調查者認為不夠科學合理，2%的被調查者認為不科學也不合理。就過去一年內在績效管理方面開展的工作情況來看，24%的被調查者認為目前的績效管理卓有成效，56%的被調查者認為績效管理工作基本可以，16%的被調查者表示說不清，只有3%和1%的被調查者分別認為較差和很差。

通過訪談發現，不少被調查者表示考核指標的主觀性較強，沒有做到精細化，而且績效考核受人情關系的影響，有失公平。通過對煙草商業企業人員績效考核制度的分析，發現績效考核指標體系的問題主要表現在四個方面。

1.考核指標體系系統性不強

煙草商業企業根據工作職責設置考核內容，但尚未形成組織績效、部門績效和員工績效考核相結合的完整體系，考核指標體系的設計缺乏系統性，比較注重局部，未考慮部分指標之間的關聯性，且對各項職責的履行情況尚未設置明確的考察點。

2.部分考核指標不合理

部分考核指標的設計缺乏針對性，內涵比較空泛，難以量化，多數指標沒有設置目標值或考核方法，可操作性不強。

3.指標評價標準不明確

在現行的績效考核指標體系中，各項指標缺乏客觀的評價標準，使得考核人員打分時缺乏評分依據，只能憑借主觀理解去評分，從而有失公平性。

4.關鍵業績指標不突出

對人員的考核指標比較多，但沒有突出所在崗位的關鍵業績。例如，營銷中心采供部部長的績效考核中，“工作質量”指標包括“組織本部門員工的業務學習等日常管理工作”，這屬于繁瑣的日常事務，對部門在企業中發揮的戰略作用貢獻不大。基本上是按照平均分配的原則賦予考核指標權值，不能形成主次之分。此外，評分點過多過散，導致一些指標的權值設置過低，起不到引導和約束作用。

二、煙草商業企業人員績效考核指標體系的優化對策

1.系統設計績效考核指標體系

將企業總體績效考核、各個部門績效考核與各個部門員工個人的績效考核相聯系起來，而不是簡單孤立地根據企業、部門或者個人理應完成的工作內容，分別制作績效考核表。

2.優化原先不合理的考核指標

績效考核的指標設定要符合SMART原則，做到具有明確性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、實際性（Realistic）和時限性（Timed）。至于如何鑒別某指標是否合理，除了要咨詢人力資源部和直屬上司的建議外，還應該得到該崗位員工的信息反饋。

3.明確考核指標的評價標準

明確的評價標準是反映一個績效考核指標體系是否具有公平公正性的重要保證。一個模糊不清的評價標準，就會使評價主體更多地加入自己的主觀評斷，而這往往是造成評價客體感覺不公平的重要原因。

4.突出與關鍵業績相關的指標

應該根據其關鍵業績所對應的職責制定績效考核指標，既可以有效地考核該崗位任職者在考核周期內的工作情況，又節約了管理費用的支付。

三、煙草商業企業采供人員績效考核指標的設計

根據煙草商業企業的實際情況，建議采用關鍵績效指標（KPI）考核法對人員績效考核指標體系予以優化。KPI考核法具有目標明確、有利于公司戰略目標的實現、強調客戶價值理念、有利于組織利益與個人利益達成一致等優勢。KPI是指關鍵績效指標，即對公司業績產生關鍵影響力的指標。關鍵績效指標有以下特點：一是來自于對公司戰略目標的分解；二是衡量重點經營活動以找出最關鍵指標；三是考核指標目標值隨實際情況遞進或調整；四是動態追蹤相對薄弱的指標；五是盡量反映員工工作的直接可控效果。

1.采供部負責人KPI指標的設計

績效考核指標必須與企業愿景和企業戰略緊密聯系，將企業目標分解到部門目標，再分解到崗位目標。依據部門職責不同建立KPI體系的方式，強調從部門承擔責任的角度對企業目標進行分解，并根據部門的KPI指標設計部門負責人績效考核指標。下面根據某煙草公司的實際情況，以營銷中心采供部的部長考核為例，進行績效考核指標體系的優化設計。

根據經驗判斷法確定了考核指標的權重，為了提高客觀性，可采用層次分析法確定。

2.采供部人員KPI指標的設計

將部門級的所有指標分解到與之相關的各崗位。以采購管理員考核為例，進行績效考核優化設計。

每月按照上表進行考核的基礎上，運用關鍵事件法，對于工作表現優異并受到嘉獎、向領導提出合理化建議、參加課題研究表現優異、投稿等均可酌情加分。對于“在工作中存在向工業企業吃、拿、卡、要的行為”等予以扣分。

四、研究結論

通過問卷調查、訪談和資料分析，診斷出煙草商業企業存在考核指標體系系統性不強、部分考核指標不合理、指標評價標準不明確、關鍵業績指標不突出等問題。提出系統設計績效考核指標體系、優化原先不合理的考核指標、明確考核指標的評價標準、突出與關鍵業績相關的指標等對策建議。根據煙草商業企業的實際情況，建議采用關鍵績效指標考核法對人員績效考核指標體系予以優化。根據某煙草公司的實際情況，以營銷中心采供部負責人及人員考核為例，進行績效考核指標體系的優化設計，從而改善人員績效考核的客觀性和公正性，建立有效的激勵機制，提高煙草商業企業的運行效率。

參考文獻

[1]吳小洲.煙草公司績效管理[J].中小企業管理與科技，2011（1）：49—50

[2]易，黃陽.桃江縣煙草企業績效改革的新思路[J].企業家天地，2012（9）：26-27

第5篇：績效體系優化范文

中圖分類號： F2 文獻標識碼：A

在遵循國家《勞動法》的前提下，為了規范薪酬管理，結合企業的經營實際，建立具有內部公平性和市場競爭力的薪酬制度，有效吸引、維系、激勵和發展員工，重慶凌云汽車零部件有限公司特制訂如下職位體系員工薪酬績效管理辦法。

第一，本辦法以國家及地方有關法律法規為依據，在綜合考慮社會物價水平、公司支付能力基礎上，結合本公司實際情況，就工資結構組成、工資標準、工資核算方法及其它有關事項做出相關規定。

第二，本辦法適用于公司內部根據職位價值的高低和職位等級的不同，而確定工資體系的員工（生產一線員工和部門經理、副經理等中高層管理人員除外）。

一、職位體系員工薪酬績效管理辦法

（一）薪酬結構

職位等級工資制是針對不同的職位設立了7個薪酬結構，21個薪酬等級。薪酬的構成包括基礎工資、績效獎金、工齡工資、津補貼、福利保險、年終績效獎金、特別獎勵七個部分。

（二）薪酬標準

（1）基礎工資：基礎工資是不同職位在組織中相對價值的體現，是員工達到任職資格要求并履行職位職責所獲得的固定報酬。工資水平的確定根據職位評價結果、市場薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同確定。

（2）績效獎金：每一考核周期內（以月度為考核周期），個人實得的獎金根據績效考核結果進行核算和調整，按月進行發放，核算公式見表1、考核分布狀況見表2。

（3）工齡工資：工齡自進入本公司之日起，計算連續工作時限；由總公司調派到本公司工作的人員在總公司工作的工齡連續計算；工齡工資按照不同的工齡分別計算；工齡工資每年1月按標準自動調整；工齡工資的增長跟績效考核結果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調整，C以下，工齡工資不增長。

（4）津補貼：交通補貼按照交通補貼管理辦法執行；通訊補貼按照崗位進行補貼，見表3；住房補貼按住房補貼管理辦法執行；社會保險及公積金按照國家地方相關法律法規執行；節假日費用不低于上年發放標準；年終績效獎金可根據公司經營狀況確定年度獎金總量，部門根據職位價值系數總和確定各部門年度獎金總量；部門內部根據員工職位價值系數和年度績效獎金系數確定員工個人的年度獎金，通訊補貼見表3。

（三）入職員工工資確定

原則上，每一職位的初任者從該職位對應的薪酬下限起薪。對于有一定工作經驗的任職者，由用人部門根據對應薪酬等級的薪酬空間提出工資要求，行政人事部門審核后，經分管上級領導批準后執行。

因公司組織結構薪酬體系調整，在新舊薪酬方案的對接中，原任職者轉入新的薪酬結構時，要依據個人的經驗和業績等歷史因素，重點參照以往的薪資水平，根據所在薪酬等級的薪酬空間確定其在新制度下的工資。若原有工資已經超過對應薪酬等級的薪酬上限，則按照薪酬上限執行（或維持當前薪酬水平）；若原有工資低于對應薪等的薪酬下限，則按照當前的薪酬水平執行，同時約定根據績效表現在四個，績效周期內逐次增長工資至對應薪等的薪酬下限（績效考核優秀及以上）。

（四）工資調整

（1）工資調整方式：職位等級工資制是以職位價值為基礎的薪酬體系，等級制員工的工資，主要根據其所在職位對應薪酬等級的薪酬空間來確定。工資的調整分為調職和調整薪級兩類。調職是指在員工任職職位調整后，以所在職位對應薪酬等級的薪酬空間來核定工資水平。調整薪級是指根據員工年度的績效表現，對部分績效表現突出或績效表現未達標的員工，在其所在職位對應的薪等空間內上調或下調薪級。

（2）調整薪級：薪級調整的標準為員工年度內各月績效考核結果的平均得分，見表4。

（3）薪級調整的限制性條件：各部門負責人的績效考核結果必須在達標（含）以上，否則該部門員工當年不得調整薪級；員工個人年度內各月績效考核的結果，最多出現一次基本達標且不得有基本達標以下，否則當年不得調整薪級；在本公司工作未滿一年的員工，當年不得調整薪級。

（4）工資增幅的限制性條件：適用職位等級制薪酬的員工，其工資增幅的上限為所在職位對應等的空間上限。某一職位的任職者，如果其工資已達到所在薪等空間的上限，原則上工資不再增長，可以考慮職務晉升。

（五）薪酬結構的調整。行政人事部根據公司發展戰略、組織架構、職位職責體系或勞動力市場供需情況等的變化，借助職位評價和市場薪酬調查等工具，適時調整等級制薪酬結構及相應的薪酬水平。

二、一線生產工人績效薪酬管理辦法

為了提高生產工人的工作積極性，使員工績效考核結果能夠與員工的薪酬、獎懲、晉升、調遷、退職等相結合，進而保證生產工人的工資發放更為合理，在企業內部建立良好的薪資激勵機制，特制定一線生產工人績效薪酬管理辦法。

本辦法以國家及地方有關法律法規為依據，綜合考慮社會物價水平、公司支付能力以及生產工人工種、工齡等因素的基礎上，結合本公司實際情況，就工資結構組成、工資標準、工資核算方法及其他有關事項做出相關規定。

（一）生產工人工資組成

（1）崗位基礎工資：根據員工所在的崗位而確定的工資。

（2）工齡工資：根據生產工人在本企業工作時間長短而發放的工資。

（3）績效獎金：根據生產工人工作任務完成情況、績效考核結果而發放的工資。

（4）多崗技能津貼：指生產工人除具備本崗位所需技能外，還具備公司其他主產崗位技能，公司根據生產工人所具備的不同技能，給予其相應的多崗技能津貼。

（5）特別崗位津貼：指國家有專門政策或公司特別規定的少數人享受的津貼。

（6）加班工資：對正常工作時間以外的額外勞動所付的報酬。

（7）年度獎金：根據公司年度經營狀況而發放的特別獎勵。

（二）工資標準

崗位基礎工資根據一線生產崗位職位價值評估結果進行重新調整，不得低于重慶市最低工資標準，每年隨重慶市最低工資標準遞增。

生產工人的工齡工資計算方法是以進入本公司之日起，計算連續工作時限；由總公司調派到本公司工作的人員，其在總公司工作的工齡連續計算；工齡工資每年1月按標準自動調整；工齡工資的增長跟績效考核結果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調整，C以下，工齡工資不增長。

（三）績效獎金

（1）生產效能指數：在規定的時間內完成當日班產，生產效能指數為1；若在規定時間內提前完成班產并繼續承擔生產任務的，則生產效能指數增加，總工時量和完成班產所用工時量之比為生產效能指數；若規定時間內班產任務沒有完成，班產任務完成比例為生產效能指數。

（2）工時工資標準：不同的生產效能指數對應不同的工時工資標準。

（3）生產一線工人的績效獎金核算方法：工時按日結算，工時獎金基數為工時數*工時工資標準，見表5。

生產一線主產崗位工人月度績效獎金總基數為每日工時獎金之和，再根據員工的績效考核結果得出生產一線工人的實際績效獎金；工資固定部分由職位價值評估結果決定，浮動部分與對應的生產效能指數掛鉤；關聯崗位績效獎金的核算，按非一線生產崗位的其他人員的績效獎金浮動部分按一定比例與生產掛鉤，按照月度生產效能指數進行核算，根據其崗位對應的關聯范圍（公司、廠、區、崗位）關聯級別（從高到低五級劃分）的不同確定關聯比例和對應的生產效能指數，具體的關聯范圍、關聯比例和生產效能系數見《重慶凌云管理各級崗位硬性指標考核及與生產管理等級一覽表試行版》。

（4）輔助管理：因操作者違規操作導致異常停機或本人因自身因素沒有完成班產量而產生的時間，累計計入凈可用時間并不核算加班費；因待料、非人為造成的設備故障等的外部因素導致的異常停機時間不計入凈可用時間；無主產崗位安排的，安排員工進行推箱倒架、翻庫、6S等輔助工作時，基本工資照常發放外，另給予工時補貼標準6元/小時發放，此部分工時不計入凈可用時間；無故不服從安排的，公司將視情節輕重給予考核；根據不同產品的返修工序特性不同，產品的返修工時由現場制造工程師給出返工工藝，精益專員現場負責工時測算與核定，返修單必須經質量部檢驗簽字后回傳給生產部統計員核算工資，統計員以當日總工時量核算效能指數。

（四）績效考核。每日根據部門工作行為準則加減分項進行績效考核，考核最終結果與效能指數得出的日績效獎金掛鉤；每日生產一線工人的考核標準以100分為基準，通過每日加分項與減分項的最終分值核算出當日的績效得分。

（五）新員工工資標準。公司新招聘員工或內部轉崗員工（以下簡稱新員工），在試用期間的崗位基本工資按照該崗位的固定的實習工資發放，對于生產一線主產崗位，師傅帶徒弟按表6標準執行。

對新員工的實作培養周期為1個月，到崗4周內不能獨立上機操作，在師傅代領指導下每日至少操作設備2小時，同時此期間的效能指數累加計入師傅效能指數中；新員工超過1個月，不能獨立上崗操作或連續1個星期的班產完成率低于90%，公司視為不符合錄用條件；特殊情況下，根據新員工的綜合表現，由師傅提出延長實作培養周期的申請。

（六）加班工資。在正常工作日延長工作時間的加班，按崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×1.5來核算加班工資；對在公休日的加班，應盡量安排生產工人補休，若不能安排生產工人補休的，則應支付加班工資，公休日的加班工資=崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×2；對于生產工人在法定假日的加班，按崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×3來核算加班工資；加班時間不足1小時的部分，不計算加班工資；對于出差或外出培訓等（包括雙休日或節假日）情況不計加班；生產工人因未完成生產任務或工作而延長工作時間的不計入加班；生產工人加班須填寫加班申請、在公司批準后才能加班，否則加班不被公司認可；因特殊原因無法事先填寫加班申請的，由加班人員所在部門領導批準后進行，并在加班后1天內報行政人事部審核、備案；對于任何謊報加班等作假行為，一經發現，取消當月所有加班，并將逐次給予警告、處分、記過、開出的行政處分。

（七）多崗技能津貼。生產工人具有除了本崗位外的其它崗位的技能，且服從公司的調派，公司將按附表7的標準，逐項發給生產工人相應的津貼；生產工人領取了多崗技能津貼后，須根據公司的需要隨時調派到其它崗位，生產工人若不服從公司的調派，公司將對該生產工人索要違約金，索賠金額為生產工人所領多崗技能津貼的2倍。特別崗位的津貼補助，見表8。

（八）各種假別的工資扣減規定

（1）事假：生產工人請事假期間不計發工資（包括基礎崗位工資和績效）。事假沖減年休假的，按年休假處理。

（2）病假：按照“渝勞辦發[2000]233號”《關于貫徹執行〈重慶市企業職工病假待遇暫行規定〉若干問題的意見》、并結合（渝府發[2000]47號）《重慶市人民政府關于印發〈重慶市企業職工病假待遇暫行規定〉的通知》一并執行。

（3）工傷：按照有關規定執行。

（4）產假：女生產工人休產假期間的工資按生育保險的規定進行發放；男生產工人休護理假期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，取消其他津貼。女生產工人懷孕流產、生產工人做節育手術，可根據有關規定休流產假、節育假，休假期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，取消其他津貼。產前假要符合國家計劃生育政策的女職工懷孕7個月以上（含7個月），堅持勞動確有困難的，經本人申請，并經公司同意，可離崗休息，離崗期間（產假除外）的工資按本人崗位基礎工資的70%發放，工齡工資照發，取消其他津貼。

（5）探親：生產工人休探親假、婚假、喪假、年度帶薪休假、行使公民權時、公司大會和參加公司組織的培訓等期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，沒有績效獎金，取消其他津貼。

（6）曠工：生產工人曠工1天扣除兩倍崗位基礎工資，沒有績效獎金。

（7） 制度：違反公司規章制度、給公司造成重大經濟損失或損害公司榮譽的，公司有權從工資中扣除生產工人應向公司繳納的賠償、補償等費用。

（8）中途調崗、調薪的工資：在工資計算期間，中途調崗或調薪時（包括因轉正而調薪等情況），調整時間為15日（含）前的，當月工資按調整后的工資執行；調整時間為15日后的，當月工資按調整前工資執行，次月起按照調整后工資執行。

（十）最低工資保障規定。因公司生產任務減少而使生產工人崗位任務不飽滿時，公司可安排生產工人從事其他崗位工作，對于服從公司工作安排的生產工人，公司可保障該生產工人的最低工資收入保持一定水平。但因生產工人自身原因未完成規定量的，或生產工人崗位工作不飽滿但又不服從公司另行工作安排的，則按照其實際金額發放其工資。

（十一）扣除部分。下列規定的各項金額須從工資中直接扣除：個人工資所得稅；各種保險費用（個人應承擔部分）；缺勤扣款；生產工人違紀扣款。

第6篇：績效體系優化范文

1 油氣采輸企業員工績效考核存在的問題分析

11 缺少崗位分析導致績效考核指標的設立不夠科學

科學的崗位分析對于員工的績效考核具有指導作用，缺少崗位分析則會導致崗位職責模糊，從而導致績效考核指標不清晰、不可量化、操作性差、脫離實際等問題。比如，對于一些只有主觀性文字要求而缺乏客觀標準、無法量化的工作，如工作態度、協作精神、人際關系、責任心等是無法考核的；又如某些連續性工作或者產生的成果不明顯的工作，也在考核上存在難度。此外，一些企業在進行員工績效考核時只是簡單的設計一個表格讓員工填寫，某些看似相同實則在工作量和工作難度上都有著巨大差別的任務，很難通過考核指標體現出來，考核指標無法準確地反映崗位績效，表明考核指標的制定缺乏代表性和科學性。最終的考核結果也難以令員工信服。

12 上下級之間缺乏有效的績效溝通渠道

績效考核要建立暢通的溝通渠道才能幫助管理層及時發現員工管理過程存在問題，實現通過對員工進行績效評價，改進不足、提高績效的目的。然而，目前企業在績效考核工作基本都是“單方行動”，主要體現是管理層的意志，在制定績效考評的相關規定和政策時沒有與員工開展有效的溝通和交流，在考評之前也缺乏必要的說明，員工便不了解考核過程，其參與熱情和參與度就會大打折扣，對于考核結果只能默認接受，并不會真正從心理上認可，甚至還會產生抵觸情緒，這樣不僅降低本次績效考評的實際效果，也會影響到今后績效考評工作的開展。

13 考核激勵機制對一線員工的作用不明顯

直接從事油氣采輸的一線員工，工作環境艱苦，工作技術性強，內容單一、枯燥，特別是其成長通道比較單一。目前，企業在員工提拔、晉升方面大都采取論資排輩的規則，一些資歷較淺的員工很難有晉升的機會，績效考核結果也少有與職位晉升掛鉤的，對于一些在一線干的比較出色的優秀員工，鮮有明確的激勵措施，這些都導致了員工對工作的積極性不高，出現了所謂的企業“大鍋飯現象”，單位福利的平均分配也不能體現每個人不同的勞動價值，更談不上起到激勵的作用。除了工資和福利，考核激勵機制還表現在員工培訓上，然而企業的培訓基本都是針對中高層管理人員，對于基層員工的培訓屈指可數，且大多是實際操作訓練。

2 關于油氣采輸企業員工績效考核優化設計的探討

21 明確崗位職責，使績效考核更好地反映崗位績效

企業在制定績效考核指標時要本著科學化、系統化、合理化工作原則。首先應做好崗位分析，明確崗位職責，通過對崗位進行規范設置，有效劃分員工崗位職責，建立嚴謹的崗位說明書，并根據員工年度工作安排和目標，結合各個崗位的性質和職責，初步確定該崗位績效考核的評價要點，從而真正實現績效考核差別化；然后，結合企業的發展戰略和員工的實際需求進行設計，堅持以企業的戰略導向為指導，將企業的戰略目標與員工個人發展目標層層分解，讓企業發展與員工個人成長緊密結合起來，保證員工努力的方向符合企業發展的方向。最后，考核指標應具有一定的客觀性，且盡量可細化和可量化，使之具有很強的操作性，能夠通過企業經營數據計算出來，保證指標目標是可實現的，切忌設置的遙不可及，讓員工因看不到希望而失去信心，目標的設定還是以切合實際為主兼具一定的難度；最后，保證各指標是統一且相互關聯的，且具有一定的時效性，即要與企業發展的戰略目標和部門崗位建立緊密的聯系，同時以時間為基礎，要求在指定的期限內實現。

22 建立通暢的績效考核溝通渠道

在員工績效考核工作中要特別重視員工對于績效評價的反饋和與之進行的有效溝通，因為考評過程中的很多問題都是由于溝通不暢所致，建立通暢的溝通渠道不僅可以使管理層與基層能夠形成比較統一的意見，還會使管理層能夠及時認識到當前績效考核工作的優點和不足，從而共同制訂績效改進計劃，同時也能以此作為員工發展的依據。為此，企業的管理層人員要與一線員工自始至終地保持良好的溝通，溝通的形式可以是面談，可以是正式的也可以是非正式的，而企業管理人員應多鼓勵，考核者與被考核者進行多次非正式交流。在編制績效考核體系過程中，要主動了解并聽取他們的看法和意見，根據一線員工的情況對考評體系做出適當的調整；在考核工作結束后也要及時了解員工對績效考核的看法和意[JP3]見，鼓勵其為改進績效考核工作提供更多好的想法。最后將本次績效考核結果作為下一次績效管理工作的基礎，為其提供經驗總結和指導，促進企業人力資源管理水平不斷提升。

23 正確運用考核結果，加大對一線員工的績效激勵力度

面對一線員工艱苦的工作環境和條件與相對較少的薪酬、福利待遇，企業應該進一步加大績效考核的激勵力度來提高一線員工工作的積極性。為此，企業應實行多種舉措將績效考核的考核結果運用于人力資源管理的實際工作中，充分發揮績效考核的作用，提高績效考核效果。

第一，使考評的結果與薪酬、福利掛鉤，按照考評得分來確定員工該部分薪酬的實際收入，以發揮績效考核的激勵作用，讓員工感受到自己的工作業績與薪酬的直接關系，對于在工作上有突出表現的一線員工還應設立專項激勵措施，來進一步提高個人績效；

第二，將績效考核結果與員工職位調配掛鉤，以績效考核結果作為職工是否具備勝任本職工作的能力和水平的依據，并根據實際工作情況做出相應的換崗等調配決定，并保證落實；

第三，將績效考核結果與員工的職業培訓掛鉤，根據整體績效考核結果分析員工的管理狀況，根據員工自身特點，為其制訂合理的培訓計劃，為員工未來更長遠的規劃和發展打下基礎。

第7篇：績效體系優化范文

[關鍵詞] 優化；問題設計；有效；自主學習

學生是學習活動的主人，學生合理的認知結構和良好的心理品質都不是靠他人傳授形成的，而是靠自己主動積極地構建培育的.要提高數學教學效果，筆者在多年教學中深刻地感受到“優化課堂問題設計，有效實施自主學習”是關鍵. 現就這個問題，談談自己的幾點看法.

■ 創設問題情境，誘發學生自主

學習的意識

在數學教學中創設問題情境，可以給枯燥乏味的數學知識注入生命的活力. 設計問題情境常用的方法就是聯系實際，即在設計教學內容時，教師要有意識地將所學習的理論知識與學生已有的生活經驗聯系起來，豐富學生的表象，使抽象的數學知識以直觀豐富的事物為載體，讓學生體驗到數學就在身邊，生活中充滿著數學.

案例1 圖1是6級臺階側面的示意圖，如果要在臺階上鋪地毯，至少要買多少米地毯？

一般情況下，學生會先算出每級臺階的寬度和高度，再乘以6，而實際上并不需要測出臺階的長度，我們只需把圖想象為由一根繩子圍成的圖形，能將它拉成一個長和寬分別為2.8 m和1 m的長方形.因此，臺階的總長就是2.8+1=3.8 m，也就是要買地毯3.8 m. 又如圖2，這樣能更直觀地得出臺階的高度之和為1 m，寬度之和為2.8 m. 我們甚至會發現本問題與臺階的級數無關，與每級的高度、寬度是否一樣也無關.

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學生在這種活動中，能親身體驗到知識的價值，能進一步激發學習知識和探索大千世界的欲望.

■ 預設情趣問題，激發學生自主

學習的興趣

布魯納認為：“學習最好的刺激乃是對學習材料發生興趣.”教師應盡量讓學生在愉快的心情下學習，讓學生對所學內容感興趣，興致勃勃地去鉆研.只要學生對所學內容感興趣，就能調動學生自主學習的積極性.

1. “故弄玄虛”引發學生的好奇心

人類的好奇心在創造性思維中發揮著重要作用，教師可以通過設置巧妙的懸念，利用學生好奇心較強的特點，把一些相關的數學內容優化、設計成一些看似神秘的數學現象，展示數學魅力，使學生對將要學習的數學規律、法則、公式以及思維方法等產生濃厚的興趣，激發學生的求知欲.

案例2 “含有字母的代數式運算”的教學

在進行代數式的教學中，作為教師，可以模仿近年來較流行的魔術，可以設計這樣的問題.

教師：下面表演一個魔術，請同學們思考其原理. 你們心中默想一個數，寫在紙上，把這個數乘2加9，再乘以5，最后把結果減去45，告訴我結果，我會在1秒鐘內說出這個數.

3. 引入“實驗”，激發學生的興趣

這樣有計劃地在數學教學中引入“實驗”，從觀察“實驗”中提出問題，探索問題，讓“實驗”說明問題，能激發學生的學習興趣.

設計開放性問題，感受自主學習的樂趣

學生有了問題，才會思考和探索；有探索才會創新，才會發展. 開放性問題的提出是促使學生形成良好認識結構的推動力，也是引導學生自主學習的重要措施. 開放性問題的設置可以給學生提供廣闊的思維空間，促進學生動腦思考問題，檢查已有知識，這就會為學生自主探索問題，實現“再創造”做好充分準備. 開放性問題的設計，還有利于調動全體學生的學習積極性，讓每位學生都動起來、活起來，從而使學生真正成為學習的主人.

教師：從以上3位同學的方法所得的D點中，到底哪種最短呢，請說明理由.

經過教師的提問，課堂氣氛便被推至頂點，經教師引導，按照學生3，2，1等順序來陳述理由，3位同學各抒己見，然后讓全班同學從中得到體驗，進而驗證各種解答方法所得結論的正確性. 通過這一過程，使學生對知識的掌握更加到位.

巧設變式問題，培養學生自主學習的能力

當代著名教育學家杰羅姆?布魯納曾說：“探索是數學的生命線，沒有探索就沒有數學.”因此，在數學課堂教學中，把一些數學定律優化成一串問題，通過教師的引導，由學生自己發現定律，可以使學生拓展思維，創造性地利用所學知識開發出自己學習的能力.

第8篇：績效體系優化范文

一、習題設計中存在的問題

根據我的教學經驗、聽評課以及與其他老師的教學交流，并對相關教育論文所述問題的總結，我認為習題設計中主要存在以下問題。

1.缺乏對習題目的的細化與區分。

在學校例行的聽評課過程中，我發現，有的教師對聽評課沒有引起足夠的重視，或是因為懶惰、疏忽等原因，導致練習課備課不夠充分，甚至是臨上課前才匆匆翻閱一下書本，就去上課，直接導致課堂上，需要重點進行練習的知識點，只很少涉及甚至一帶而過，需要點到即可的知識點卻反復多次，浪費師生們不少寶貴的時間與精力。這樣的練習，必然缺乏對每一道習題目的的細化與區分，其教學效果可想而知。

2.缺乏對習題層次性的劃分。

有些老師在做練習題目時，不能根據學生學習水平的差異性，對習題難易程度進行必要的層次性劃分，以同一水平的習題去練習不同層次的學生。這樣做，完全放棄了因材施教的教學理念，違背了學生認知規律，既放棄了對題目的難易程度等層次性的選擇，也放棄了對學生學習水平層次性的選擇。久而久之，也必然會影響到學生對數學的興趣，練習效果自然也會大打折扣。

3.缺乏對習題形式多樣化的選擇。

直接表現是，習題形式單一。包括（1）題型單一。以封閉性習題為主；（2）語言的使用單一。在題目要求的表述上，仍是呆板的傳統表述方式；（3）課程進行方式單一。只是簡單地講授、問答等方式；（4）題目載體單一。僅是書面練習。單節課或者間斷采取這樣的課堂形式并不為過，但如果連續數節練習課，都采用同一種形式進行，難免會影響練習課堂的靈活性與趣味。

二、習題設計優化的策略與方法

根據對習題設計中存在問題的總結，我采取了如下的教學策略與方法，基本取得了預期的效果。

1.圍繞重點，精選習題。

具體到每一節練習課，在選擇和設計習題時，綜合教材內容和課標要求以及學生的學習狀況層次，我強化了每一道練習題目的目的性并將之細化與區分。我以為，習題的目的性越是明確與細化，教師在指導學生做課堂練習時的盲目性就越少，練習針對某個知識點的針對性就越強，學生對習題的操作性就越好，教學的有效性就越高。在這樣的教學理念的指導下，無論備課階段的自編題目還是選自教材或者教輔資料上的題目，以及課堂上臨時性的編改或題目調整，其精確率都大為提高，同時也保證了題目設計的目標適度性與數量適中性。結果自然是教師教得輕松，學生練習也輕松，事半而倍功。

2.強化習題設計的有序性。

根據學生的認知規律，習題設計應是有序進行的。這個有序性應有兩點含義：一、根據學生學習水平以及教材內容，由易到難、由簡入繁、由淺入深、由基本題到綜合題而順次遞升，這是一個逐步推進的層次性進程；二、還要考慮到學生實際情況的差異，如優秀生、一般生與學困生的差異等，這是另一種意義上層次性。我基本上綜合考慮到了這兩個方面的具體實際，也基本上做到了從“因材（教材）施教”到“因才（學生）施教”的要求，全面提高了課堂教學效率。

3.采用多樣化的習題呈現形式。

習題形式選擇的原則，只為達成課堂練習的目的并追求效果的最大化。在特定的習題練習目的下，習題形式的選擇并無成規，也不應有優劣之分，只有恰當與不恰當之分。所以，教師在做習題設計之初，就應做到根據教學內容與時間、教學資源配備狀況、學生學習水平等綜合因素進行綜合考慮，選擇什么樣的方式來呈現所需練習的知識與能力點及其習題題目、數量。是封閉型還是開放型，是傳統的語言表述型還是積極的鼓動型，是書面型還是借用一定載體的其他形式，是專項練習還是綜合練習，等等。題目呈現形式的差異，對于學生學習的意愿和興趣有著很大影響的。

例如，上面所舉“九的乘法口訣”例題，即可算是專項練習；（1）采用了背誦的口述形式，（2）、（3）、（4）則采用了多媒體形式呈現，第（4）小題的答案呈現則采取了板書的形式；在題目要求上，所使用語言盡量以鼓勵性色彩呈現，避免命令式的生硬。實際上課時，學生們情緒高昂，發言踴躍，取得了非常不錯的教學效果。

4.用語幽默，增加趣味性。

在遵循簡潔、準確、嚴謹、科學等教學語言特點的前提下，在習題設計的過程中，我采用了更加具有創新性的用語，如借用學生的真實姓名而“虛擬其事”，或者過度夸張，或者不合常理等，給學生耳目一新之感，以提高學生們學習的興趣與積極性。當然，這也體現了數學學習的生活性。

例如，上面所舉例題（4）中，就是借用了班上一名女生“劉倩倩”的名字，把它嵌入題目中，使得本人雖有些不好意思卻又非常高興，更重要的是引發了更多的其他學生的做題興趣。

第9篇：績效體系優化范文

一、精心設計，梳理復習內容，優化復習程序

數學復習課怎么設計，顯然它和新授課有著明顯的區別。復習課應該堅持突出重點，精講精練。復習課的目的是幫助學生復習鞏固所學過的知識，提高運用知識解決問題的能力，增強應用數學知識的意識。

1.制定的復習目標要有具體性和針對性

目標要具體。不要提一些抽象或空泛的口號，例如“通過復習，培養學生良好的數學學習習慣”，這樣的目標顯得太空洞，到底培養學生的哪些習慣，卻不是很清楚。一堂數學課只能按實際教學內容培養學生的某一方面的能力，太多會適得其反。目標針對性要強，目標中知識、能力、情感態度等方面的要求需準確，三者之間不能混淆。如小學數學中統計圖表的復習，要將學過的統計表和統計圖進行強化和分化，防止相關或相似知識產生混淆。制定復習目標時，應注意和前面新授課中發現的問題結合起來，以利于解決學生的實際問題。

2.將數學知識點串聯成知識網、知識樹

復習階段應該制定好復習教案，按照循序漸進的原則，結合學生的實際情況，科學安排時間，合理設計內容，認真備好每一節復習課。不能搞題海戰術，更不能以教師一人講題目來包辦課堂。首先，要把教材體系中的相關數學知識進行再現，基本的數學概念，公式，方法，應該讓學生理解的基礎上掌握，并加以強化。然后教師要積極引導學生將這些基本的數學知識進行系統總結，分析，形成“知識樹”；將分散，缺乏系統性和條理性的知識，形成一個清晰的知識網絡，這也會使學生明白復習課不是可有可無的。如小學數學中的解方程中包括了用字母表示數，解簡易方程，解方程和用方程解決問題等。串聯好的知識網絡可以使學生更好地去理解，掌握和運用。

3. 優化復習結構，精講精練，有效指導

復習課具有很強的針對性，要做到把握重點，分散難點，練習的設計要有代表性。練習題的選取和設計要注重題目的難易程度，太簡單，沒有思考練習的價值，起不到復習的目的；太難，調動不起學生的學習熱情，傷害學生的學習興趣。所以在選擇練習的時候，要根據學生實際情況和教材的具體情況來定。處理好教師講解和學生練習的關系，教師不可一口氣講解的太多太雜；要盡可能多地發揮學生的主動性，給予學生更多地自主復習的機會，讓學生有充足的時間自己進行獨立思考。

二、創設情景，激發學生學習興趣和熱情

1.重視課前的復習導入，喚起學生的興趣

數學復習課的內容大多是學生所熟知的，缺少了新鮮感。為避免學生產生學習倦怠，教師要掌握導入的技巧；這樣，學生的注意力同樣會被課堂學習所吸引。要注重營造一種寬松、和諧和民主的學習氛圍，利用生動有趣的言語巧妙導入，激發學生的求知欲，使學生以最佳的學習狀態投入到復習中來。例在復習“千米和噸”這一單元時，可以從學生們生活實踐入手，詢問周圍同學的身高和體重，讓學生明白生活中離不開這些長度和重量的計量單位。也可以根據實際情況創設適合小學生年齡特點的特定情境。例如，在上低年級的復習口算時，可以創設“木偶王國”開展運動會的情境，把每道口算題設計成運動項目，以小組為單位開展比賽，小學生很興奮，學習的熱情特別高。這樣，既有效地減少學生對于復習舊知帶來的疲勞感，又能在輕松的氣氛中開展教學活動中，收到很好的教學效果。

2.重視小組合作學習，培養學生的合作精神

在復習階段，涉及的知識點較多，學生的學習情況又各不相同，教師有時難以控制復習進度，小組學習是解決這一難題的好方法。例如：小組開展編寫數學小題目來考考大家。因為每組學生都確立了明確的學習目標，他們在學習中把個人競爭變成小組競爭，形成組內合作、小組競爭的局面，增強了集體榮譽感，激發了學生參與學習的熱情，強化了學生的學習的動機。通過小組學習，學生間互相啟發和交流，發揮群體協作的精神，教學會收到事半功倍的效果。

3.結合學生的實際情況，復習采用分層教學

改變傳統的復習方法和形式，復習課設計要符合學生的認知規律和小學生年齡特點，要有自主性、科學性、新穎性、系統性和針對性。針對不同類型的學生的特點，提出不同的目標要求，因材施教，在提問、練習和布置作業時，可根據學生的能力差異采取分層設計，結合學生自己的實際情況選做一些針對性較強的練習和對學生比較薄弱的環節進行有效地復習，避免機械重復，勞而無功。這樣每個學生各有所得，真正實現復習的目標，最終達到提高復習的效果。

三、與學生認真交流溝通，及時而有效地進行總結