廉潔文化建設綜述精選(九篇)

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第1篇：廉潔文化建設綜述范文

（山東工商學院，山東 煙臺 264005）

【摘　要】本文通過2013年7月至2014年1月在君頂酒莊實習半年的經(jīng)歷，對酒莊的企業(yè)文化主要從品牌文化、管理文化和服務文化三個方面進行分析，指出君頂酒莊對于文化建設在品牌宣傳、員工培養(yǎng)等方面對的不足，同時提出擴大品牌宣傳、增強員工的培訓、重視員工需求的建議，促進君頂酒莊企業(yè)文化建設，從而增強企業(yè)競爭力，促進君頂酒莊可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營。

關鍵詞 企業(yè)文化；品牌文化；管理文化；服務文化

0　前言

現(xiàn)代企業(yè)管理隨著時代的發(fā)展，企業(yè)文化建設在企業(yè)發(fā)展中成為重要的組成?，F(xiàn)代企業(yè)管理逐漸擺脫單方面依賴公司制度的管理，逐漸加強人性化管理。但是有一些企業(yè)對于企業(yè)文化的發(fā)展依然不夠重視。隨著廉潔令的頒布，酒店業(yè)發(fā)展面臨著舉步維艱的局面，大多數(shù)酒店的畸形發(fā)展使得酒莊效益急速下滑，酒莊選擇轉型，但未能解決發(fā)展中出現(xiàn)的問題。酒店企業(yè)文化對酒店發(fā)展的作用也日益凸顯，許多酒店也開始重視酒莊文化的發(fā)展，但是在酒店文化建設方面卻還存在許多的問題。

1　企業(yè)文化的含義及建設

1.1　企業(yè)文化的內涵

企業(yè)文化，是沒有固定模式的，它通常指企業(yè)以組織精神和經(jīng)營理念為核心，以酒莊的特色經(jīng)營為基礎，以企業(yè)標記性的文化載體和超越性的服務產(chǎn)品為形式，對員工及客人的人文關懷中所形成的共同的價值觀、行為準則和思維模式的總和。其中包括企業(yè)品牌文化、管理文化和服務文化等，企業(yè)文化可以體現(xiàn)在許多的方面，只要有企業(yè)經(jīng)營，就有企業(yè)文化的建設。

企業(yè)文化是經(jīng)過酒莊長期發(fā)展，對文化的選擇、篩選、提升、應用甚至淘汰，這都是一個時間過程，其中起主導作用的是文化的主觀性以及顧客的認同感。另一方面酒莊的管理者也有一定的主導作用，一個企業(yè)的企業(yè)文化就是管理者的文化，管理者的愛好，反應管理者的價值觀，因此企業(yè)文化是可以被訂制和改變的。

1.2　企業(yè)文化建設的內容

1.2.1　品牌文化建設

品牌文化是指通過賦予品牌豐富的文化內涵，具有鮮明的品牌定位，企業(yè)通過內部銷售人員或外部媒體進行各種有效的方法進行傳播，使消費者在精神上對企業(yè)品牌的高度認同，樹立企業(yè)形象，創(chuàng)造對品牌忠誠的消費者。近年來，消費者對品牌的意識普遍增強，好的品牌文化成為企業(yè)競爭優(yōu)勢之一。因此，品牌文化的建設日益受到企業(yè)的重視，它也成為企業(yè)文化建設的重要組成之一。

1.2.2　管理文化建設

管理文化主要通過管理思想、管理制度、管理組織和管理方法四個方面來反映的，但真正能讓顧客感覺到的是員工的服務，所以管理文化是由員工通過言行傳遞給顧客的，是顧客在酒莊消費過程中對直接接觸到的服務的感受，這是管理文化的深度體現(xiàn)。因此企業(yè)需要制定員工認同的企業(yè)管理文化，在滿足企業(yè)發(fā)展需求的同時，也要滿足員工自身的發(fā)展需求。因此管理文化建設要制定員工認同的制度文化來保證，這樣才能為大多數(shù)員工服務。

2　君頂酒莊的文化建設現(xiàn)狀及存在的問題

2.1　君頂酒莊現(xiàn)狀

君頂酒莊坐落于煙臺蓬萊的南王山谷，依托于南王山得天獨厚的地理優(yōu)勢，環(huán)境優(yōu)美，同時又是最適宜葡萄生長的黃金海岸，因此葡萄苗木種植和高級葡萄酒釀造為主，君頂酒莊以會所為輔，為人們提供高級葡萄酒銷售，住宿、餐飲、游覽等項目的服務。主要接待大型的會議與組團的旅游觀光客。

2.2　君頂酒莊酒莊文化發(fā)展中存在的問題

2.2.1　君頂酒莊的品牌影響力較低

目前蓬萊南王山谷君頂酒莊有兩種銷售模式。

第一種模式是酒莊直銷，這一類客戶主要針對的是公司高層會議與組團的觀光游客。第二種模式是期酒，這一類人群則集中于葡萄酒的愛好者，對葡萄酒有相當?shù)蔫b賞能力；或者是喜好投資理財。

這兩種銷售模式面對的都是高端消費者，占市場需求比例較小，很難在整個市場擴大品牌影響力，從而使君頂酒莊的品牌影響力較低。同時這兩種模式有一個共同的特點，強調酒莊的葡萄酒，弱化其他業(yè)務的發(fā)展。這樣做制約酒莊住宿業(yè)等其他業(yè)務的發(fā)展。使消費者更多的是了解酒莊的葡萄酒，而削弱其他項目的競爭優(yōu)勢，也就削弱酒莊自身的特色發(fā)展的優(yōu)勢。

2.2.2　君頂酒莊不能滿足員工自身發(fā)展需求

君頂酒莊在員工福利待遇方面可以說做得很好，但是每年依然有許多人離開酒莊，其主要原因是酒莊的晉升制度仍有不足。尤其是管理者更替這一方面尤為顯著。每一個員工都希望自己的工作能夠得到領導的重視，當自己的成績達到一定的程度時，員工希望能夠得到職位的提升，得到酒莊管理者的認可，同時滿足自己對事業(yè)的追求。

但是在君頂酒莊內已經(jīng)超過三年沒有進行人員晉升，也就是說君頂酒莊的管理層沒有發(fā)生過變動。這使得入職的新員工認為在這里沒有太大的發(fā)展空間，從而選擇離開酒莊，另謀高就。而對于留下來的員工而言，在沒有競爭的環(huán)境中，更多的是安于現(xiàn)狀，因此大多數(shù)員工缺乏競爭意識。這對酒莊的發(fā)展是極為不利的。酒莊的發(fā)展需要注入新鮮的血液，促進酒店更好、更快地發(fā)展，缺乏競爭的環(huán)境員工無法提出建設性的意見，不能為酒莊管理文化注入新的思想、新的活力，從而制約酒莊的發(fā)展。

2.2.3　酒店服務文化輸入力度不足

君頂酒莊對員工服務文化傳播力度不足。君頂酒莊依照傳統(tǒng)的酒店培訓，主要針對招聘的新員工或實習生進行師傅帶徒弟的方式進行培訓，這種方式對整個培訓缺乏整體的把握，很大程度上造成了受訓新員工的迷茫，是新員工在學習的過程中是盲目的，缺乏獨立的思考能力，從而不能提出自己獨到的見解，無法為客人提供創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的酒店培訓使君頂酒莊缺乏服務文化的輸入，單純的技能培訓，使新員工缺乏對酒莊的認同感與歸屬感，從而打擊新員工的工作積極性，消極怠工，無法貫徹實行酒莊的服務文化，無法促進酒莊服務文化建設。

3　君頂酒莊加強文化發(fā)展的對策

3.1　加強君頂酒莊的品牌文化的推廣

3.1.1　加強媒體宣傳

君頂酒莊應當加強媒體宣傳，密集型的宣傳讓更多的消費者認識、了解君頂酒莊。媒體的宣傳可以擴大市場宣傳面積，提升君頂酒莊的品牌文化的影響力，從而擴大市場占有率。

3.1.2　建立君頂酒莊自己的銷售網(wǎng)站

君頂酒莊可以建立自己的銷售網(wǎng)站，通過直銷的方式即可以節(jié)約成本，又可以擴大市場份額。隨著網(wǎng)絡科技的發(fā)展，網(wǎng)絡直銷成為企業(yè)重要營銷渠道之一。君頂酒莊的客房等預定都是通過藝龍網(wǎng)與攜程網(wǎng)兩個中間商對外銷售，不能達到宣傳品牌的目的。君頂酒莊以現(xiàn)在的規(guī)模設立自己的品牌營銷網(wǎng)站是十分有必要的。網(wǎng)絡營銷可以使君頂酒莊與客戶直接交流，有利于市場信息反饋，更直觀的了解君頂酒莊品牌傳播的效果。同時網(wǎng)絡信息容量大，相對于其他媒介的品牌文化傳播成本相對較低，且便于消費者的信息搜索。（下轉第158頁）

（上接第156頁）3.2　注重酒店人性化管理

3.2.1　增強員工競爭意識，擴大員工晉升空間

有競爭才會有發(fā)展，在一個毫無競爭的部門里，員工很快就會失去斗志，整個部門也會毫無生機，就像一潭死水，遲早會發(fā)臭的。因此員工之間可以通過競爭的方式，提升自己的職業(yè)素養(yǎng)，提高酒店服務質量，增強酒店管理文化建設。而作為酒店管理者，也有必要向自己的員工投出橄欖枝，定期對員工進行職位的提拔，或獎金的鼓勵，從而增加員工工作的積極性，也會使員工擁有留在酒店發(fā)展的意愿，避免優(yōu)秀人員流失。

3.2.2　酒莊注重“以人為本”的管理文化理念

作為酒莊文化的核心理念應當是通過全體員工的行為表現(xiàn)能夠被客人所認知。員工也是有血有肉、有思想的人，他們可以為酒店創(chuàng)造奇跡，幫助酒莊獲得成功，同時也可以為酒莊制造麻煩，導致酒莊經(jīng)營失敗。在強調員工對客人的服務的同時，也應當注重酒莊對員工的服務，即酒莊要以人為本，重視員工的作用。酒莊為員工提供好的生活和工作環(huán)境，提高酒店員工的積極性。

3.3　鼓勵員工提升服務意識，參與服務文化創(chuàng)新

3.3.1　加強“以人為本”的服務文化理念輸入

君頂酒莊在進行培訓時，尤其是新員工的入職培訓，進行酒莊服務文化“以人為本”的服務理念輸入，讓新員工對酒店服務文化理念有一個客觀地、全面地了解，然后再進行酒莊的規(guī)章制度的講解，使得新員工從酒莊的服務文化與管理文化兩方面深刻了解酒店的服務理念。培養(yǎng)員工有“以人為本”的服務意識，即酒莊的以滿足消費者的需求而服務，提升客人對君頂酒莊的服務的滿意度，同時有利于提升酒莊的服務質量，從而吸引更多的客源。

3.3.2　積極鼓勵員工參與服務文化建設

君頂酒莊服務文化需要通過長期的實踐與探索才能形成，而這些都離不開酒莊的員工，他們是酒莊服務文化的踐行者、傳播者，他們能辨識酒莊服務文化的優(yōu)劣性。也就是說，員工對酒莊服務文化的建設是最有發(fā)言權的，員工在工作中所遇到的問題，以及解決的難易程度而對酒店現(xiàn)有的文化給出最直觀的評價，同時他們也會從客人的反饋中尋找問題，同時可以在不斷地實踐中尋求解決方法。從而不斷完善酒莊的服務文化，建設酒莊特色文化，提升酒莊競爭力。想要員工做到這些，企業(yè)就必須給積極參與文化建設獻計獻策的員工以實際的獎勵，如發(fā)獎金、升職等，鼓勵員工創(chuàng)新服務的積極性。

4　結束語

酒店文化建設有其豐富的科學內涵，每個酒店都具有其自身的特色，這些特色都融入到酒店各個文化領域中。無論是在品牌文化、管理文化、服務文化等各種文化，在酒店文化中發(fā)揮著重要的作用。因此我們要通過各種有效途徑，與時俱進地加強酒店文化建設，這樣才能有效地提高酒店自身的優(yōu)勢和綜合競爭力，從而保證在市場經(jīng)濟競爭中永遠立于不敗之地。

參考文獻

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第2篇：廉潔文化建設綜述范文

【關鍵詞】 激勵機制 基層稅務干部 績效考核 薪酬激勵 晉升激勵 培訓激勵

一、文獻回顧

1、關于激勵的本質

美國學者格里芬曾經(jīng)指出，個體的績效通常由三項因素決定：激勵（愿意完成工作）、能力（有能力完成工作）和工作環(huán)境（有資源用于完成工作）。如果員工缺乏能力，管理者可以進行培訓或替換員工；如果資源不足，管理者也可以通過調配予以解決；但是，如果問題出在激勵上，那么管理者面臨的困難就會大得多。這就說明管理中激勵是最重要的職能之一，正如芮明杰所指出的，對人進行管理的根本在于以激勵為核心。正是由于激勵在管理過程具有十分重要的地位，因此對激勵的理論研究也非?；钴S。

對激勵進行理論研究的一個首要問題就是激勵的本質是什么？學者們對此有不同認識和表述。多數(shù)管理學者都認為，激勵（Motivation）就是激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目標采取行動的過程。對于激勵，管理者關心的是如何控制或引導員工的行為，以使其產(chǎn)生組織所希望的行為，通俗地說也就是“怎樣使人愿意做某事”。格里芬把激勵定義為，是引導人們做出特定行為而不是另一些行為的力量的組合。斯蒂芬·P·羅賓斯則認為，激勵是通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。國內管理學專家芮明杰指出，激勵的基本出發(fā)點是對管理中人性的理解和把握。激勵的對象是組織中活生生的“人”，只有對人有深入的了解才可能使激勵更富有成效。因此，管理的核心問題就是人的積極性的調動以及員工潛力和能力的最大程度發(fā)揮?；谌诵缘膹碗s性，激勵從本質上看也就是管理者了解和認識人性、理解和把握人性以及不斷地影響和塑造人性的過程。成功激勵的最本質特征就在于，它可以通過創(chuàng)造一種良好的組織氛圍，在這種組織氛圍中組織成員復雜多變的人性得到不斷的完善、發(fā)展和升華，使組織成員的行為受到一種強大的精神力量的支配，使個體的潛力和能力得到最大限度的發(fā)揮，使個體能夠發(fā)自內心地、自覺地為組織目標的實現(xiàn)而努力，并且在追求組織目標的過程中實現(xiàn)自己的需要。

有人認為，激勵作為一個過程，它源于需要，始于動機，引起行為和指向目標。芮明杰把激勵看作是這樣一個過程，即從滿足人的多層次、多元化“需要”出發(fā)，針對不同個體設定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發(fā)組織成員的工作“動機”和熱情，調動個人的精神動力，使他們按照組織所要求的“行為”方式去積極、能動、創(chuàng)造性地運用其人力資源，從而最大化地實現(xiàn)組織的預期目標。在這一過程中，個體借助于組織活動和組織目標的實現(xiàn)，使個人的需要得到滿足。這種滿足本身也使下一階段的激勵得到強化，成為今后工作的精神動力。

2、激勵理論研究綜述

（1）國外關于激勵理論的研究。國外對激勵理論的研究較早，20世紀40年代以后，激勵理論在西方日益興起，產(chǎn)生了包括內容型激勵理論、過程型激勵理論、激勵強化理論和綜合型激勵理論等眾多激勵理論。其中形成于20世紀50年代以后的內容型激勵理論，將人的需要看成激勵的基礎，是激發(fā)動機的根本因素，是動機體系的核心，所以激勵首先要研究人的需要。主要代表有馬斯洛1943年提出的“需要層次理論”、奧爾德弗的“ERC理論”、赫茲伯格的“雙因素理論”、麥克利蘭的“成就需要理論”等。過程型激勵理論的主要研究成果有：美國心理學家弗魯姆（VH.Vroom）提出的期望理論、亞當斯（J.s.Adams）于1960年代提出了公平理論、美國學者洛克（E.A.Locke）的目標設置理論。激勵的強化理論主要是由美國心理學家斯金納提出的，這是以學習原則為基礎，理解和修正人的行為的一種學說。綜合型激勵理論概括和綜合了上述各種激勵理論的主要內容，更全面地反映了人的需要、動機、目標效價、組織行為等，其中最具代表性的理論有：波特和勞勒的綜合激勵模式、卡茨和湯普森的態(tài)度、激勵和績效綜合模型、迪爾的綜合激勵模式、羅賓斯的整合模型等。

（2）國內關于公務員激勵的研究。目前我國對公務員激勵理論的研究主要有以下三個方面。

一是公務員激勵的理論研究。其一是關于公務員激勵的概念。齊明山教授對國家公務員激勵的定義給出了較為明確的解釋，并從國家公務員激勵的功能和組成要素兩方面闡述了公務員激勵體系的基本含義。王金華根據(jù)激勵的一般概念給出了公務員激勵的定義，認為它是指創(chuàng)設滿足公務員需要的條件，激發(fā)其動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。其二是關于公務員激勵機制。關于公務員激勵機制存在兩種不同的觀點，一種觀點把公務員激勵機制看作是一個行為過程，如齊明山（2000）把國家公務員的激勵機制看作是政府引導國家公務員價值觀念和行為方式以實現(xiàn)行政目標的過程。另一種觀點則把公務員激勵機制看作一套制度體系，如王金華（2005）認為公務員激勵機制是調動公務員積極性并對其行為目標的選擇起引導和制約作用的一系列制度性措施；秦國民（2003）對國家公務員激勵機制的定義是，政府將行政資源按照特定的標準和程序分配給國家公務員，通過對國家公務員價值理念和行為方式的引導，最終實現(xiàn)政府行政目標的一整套制度安排。其三是關于西方激勵理論對我國公務員激勵機制建設的借鑒與啟示。張強認為對公務員的人性假設，是重構公務員激勵機制的基本前提。賀力堅和金易從馬斯洛的需要層次理論中得出一系列有益的啟示。

二是我國公務員激勵現(xiàn)狀和問題的研究。王金華、鄭鵬、孟華等學者分析認為我國公務員激勵機制存在一系列問題，包括激勵理論陳舊、激勵方式單一、激勵手段落后，重精神激勵輕視物質激勵，激勵過于流于形式，晉升依據(jù)不合理等；以及激勵缺位、激勵虛位、激勵移位等功能異化現(xiàn)象。

三是關于完善我國公務員激勵機制的對策探討。一些學者在借鑒西方國家公務員制度激勵運行經(jīng)驗的基礎上，提出了完善我國公務員制度激勵的一系列措施，如建立公務員激勵的雙向溝通和反饋機制，完善目標管理制度；還可以從晉升、考核、工作豐富化等方面采取有效的激勵措施；工資、監(jiān)督與職業(yè)發(fā)展是公務員激勵的三種主要激勵因素；要從激勵理念現(xiàn)代化、激勵手段科學化、激勵方式多樣化等方面著手構建與完善我國公務員激勵體系。

（3）關于稅務干部激勵的研究。國內關于稅務干部激勵的研究尚不夠深入，文獻不多。郭震在《地稅系統(tǒng)基層公務人員激勵研究》一文中，以萊蕪市地稅基層公務人員為研究對象，對該地基層稅務人員的工作現(xiàn)狀以及目前實行的激勵措施進行了調研分析，剖析了該地區(qū)地稅基層公務人員激勵體系存在的問題和原因，如激勵方法過于形式化，激勵方式針對性不強，激勵制度不夠健全，監(jiān)督力度不夠等問題；同時借鑒國內外成功的激勵經(jīng)驗，對如何完善地稅基層公務人員激勵制度進行了探討。馬蔡琛、韓文鋒認為，基層稅務人員的激勵考核機制是稅務系統(tǒng)人力資源管理的重要方面?；鶎佣悇障到y(tǒng)具有主體層級較低、體系相對復雜等特點。其激勵機制存在理性公平觀尚不健全、績效考核乏力、“馬太效應”明顯、稅務文化建設滯后等問題。就改革方向而言，可以從完善崗位責任體系、設置科學的分類考核指標、完善能級評定條件等方面加以謀劃。

二、基層國稅干部激勵機制的現(xiàn)狀

1、YC市基層國稅干部隊伍的現(xiàn)狀

廣東省YC市國稅局現(xiàn)有干部職工258人，這支隊伍呈現(xiàn)以下特點。

（1）年富力強經(jīng)驗豐富。從年齡結構來看，全局258人中35歲以下僅有20人，占全局總人數(shù)的8%；36—50歲的162人，占63%；50歲以上的有76人，占29%，如圖1所示。36—50歲是人生的黃金時期，身強體壯精力充沛，又具備了一定的人生閱歷和工作經(jīng)驗，該局這一年齡段的人員占到了近三分之二，可見，YC市國稅局的干部隊伍是一支年富力強的隊伍。YC市國稅干部年齡結構如圖1所示。

從工作經(jīng)歷來看，全局258人中，具有10年以上稅務工作經(jīng)歷即2002年12月以前加入稅務干部隊伍的有238人，占92%，其中具有20年以上稅務工作經(jīng)歷的有172人，占67%。由而可見，YC市國稅局的干部隊伍也是一支稅務工作經(jīng)驗豐富的隊伍。

（2）學歷層次不斷提升。目前全局258人中，大學本科學歷158人，占全局總人數(shù)的61%；具有大學?？茖W歷的有89人，占35%；中專及以下9人，僅占3%；還有1人已經(jīng)取得了研究生學歷，1人在職攻讀研究生。近五年來新進人員10人，其中9人具有本科學歷，1人為大學?？茖W歷，如圖2所示。尤其是最近兩年新進2批共7人，均為通過全國公務員考試經(jīng)過嚴格選拔招錄進來的，不僅學歷層次高且綜合素質優(yōu)秀。

（3）知識結構逐漸多樣化。二十多年來，YC市國稅局稅務人員的專業(yè)知識結構，主要是財政稅收、稅務、財政學和行政管理專業(yè)為主體。近年來，稅務人員的專業(yè)結構逐漸呈現(xiàn)多元化的趨勢，尤其是在新增稅務人員實施公務員招考錄用制度之后，財政稅收之外的會計學、計算機、漢語言文學、法律、經(jīng)濟管理等專業(yè)人員逐漸增多，目前全局這些專業(yè)的稅務人員已有32人。整個稅務干部隊伍知識結構逐步呈現(xiàn)優(yōu)化趨勢。

2、YC市國稅干部激勵機制存在的問題

（1）績效考評體系不完善。目前，YC市國稅如同其他地區(qū)一樣，科學合理的績效考核體系尚未完全建立起來?？己诉^程中主要是定性考核，基本上沒有開展定量考核，難以確?？己私Y果的準確性和公平性；考核缺乏會對性，尚未建立針對不同層次、不同崗位稅務人員的考核指標體系。大多數(shù)單位沒有建立起經(jīng)常性的考評制度，只有一次性年度考評，這種年度基本上是流于形式，或簡單投票，或輪流坐莊。在考評結果應用方面，考評結果與個人利益掛鉤不多。

（2）激勵手段比較單一。YC市國稅系統(tǒng)當前的激勵機制也是以職務激勵為主，輔之以少量的獎懲，其他激勵手段應用非常少。對消極怠工或違紀違規(guī)者的處罰手段不力，沒有很好地建立人員退出機制，不能使那些工作消極或者不能勝任本職工作的稅務人員受到一定的制約、承擔相應的風險。

（3）獎懲激勵功能弱化。沒有建立起一套科學合理的獎勵制度，獎與不獎區(qū)別不大，獎勵力度不夠，獎勵對象不準確，獎勵基本是平均發(fā)放，在表彰獎勵上存在“吃大鍋飯”現(xiàn)象，從而導致稅務干部中就出現(xiàn)了“激勵疲勞”現(xiàn)象，大大弱化了獎勵的激勵功能，沒有起到“獎勵一人，鼓舞一片；處罰一人，警示一群”的效果。對基層稅務干部在工作中的良好行為和優(yōu)秀表現(xiàn)日常獎勵少，往往只懲不獎，甚至出現(xiàn)干得越多出錯風險越大、挨批評的機會越多的現(xiàn)象。在這種制度體系下稅務人員對獎懲的公正性失去信任，獎懲方式不能發(fā)揮激勵作用，稅務人員的積極性、創(chuàng)造性難以充分調動起來。

（4）職務晉升激勵功能不強?，F(xiàn)有稅務干部職務晉升制度還遠未達到穩(wěn)定、健全、科學的程度。由于稅務系統(tǒng)是一種垂直管理系統(tǒng)，人員缺乏流動性，干部晉升機會少，職務激勵的空間非常有限。人事制度和干部作用制度改革以后，傳統(tǒng)的委任制轉為競爭上崗制，但是，這種競爭上崗制度由于程序設計不完善，具體操作不規(guī)范，其優(yōu)越性和科學性尚未充分實現(xiàn)。主要問題表現(xiàn)在，選拔程序較為簡單，選拔方法不科學，一般采取臨時考評加投票的方式，晉升與工作成效與業(yè)務能力的關聯(lián)性沒有直接掛鉤，職務晉升不盡能體現(xiàn)干部的業(yè)績、品德和能力。由于崗位限制等客觀原因，眾多德才表現(xiàn)優(yōu)秀的稅務干部并沒能晉升到期望的職務，從而影響稅務干部晉升制度激勵功能的發(fā)揮。

（5）稅務文化建設有待加強。國稅系統(tǒng)員工都是知識型員工，如YC市國稅系統(tǒng)96%的人員都具有?？萍捌湟陨蠈W歷，其中大學本科及以上學歷占61%。這種知識型員工對于精神方面的需求較高，因此，文化建設對于這樣一個群體具有更重要的激勵價值。但是，目前YC市及至全國大多數(shù)地區(qū)的國稅系統(tǒng)文化建設相對滯后，不能很好地滿足稅務人員的需求。

（6）培訓教育的激勵功能不強。在國外培訓教育成為了一種重要的激勵手段，但在YC市國稅系統(tǒng)培訓教育缺乏激勵性。一是沒有把培訓教育納入激勵體系，抽調參加培訓具有很大的隨機性。二是培訓機會不多，參訓率低；培訓地點相對固定，缺乏吸引力。三是培訓內容不豐富，培訓方式和手段單一，培訓質量不高，培訓效果十分有限。

三、基層國稅干部激勵機制的優(yōu)化對策

1、健全崗位責任體系

根據(jù)《稅收征管法》和《稅收征管操作規(guī)程》的要求，合理設置機構和崗位，明確各個部門的工作任務，細化每個崗位的工作職責和工作規(guī)程，編制崗位職責說明書，并以制度的形式予以規(guī)范。在確定各崗位工作規(guī)程和職責時，要對各個崗位的工作程序進行合理設計，對各個崗位的工作內容、時限、形式和標準加以明確界定，特別要注意各崗位、各環(huán)節(jié)之間的分工、相互聯(lián)系與制約，防止出現(xiàn)職責重疊或職責“真空地帶”，真正建立起分工合理、職責分明、相互約束的崗位責任體系。例如，稅收執(zhí)法崗位，要根據(jù)每個執(zhí)法崗位的工作任務、職責權限，按照工作量的大小、難易程度和執(zhí)法風險，設置執(zhí)法工作崗位，劃分執(zhí)法責任，將執(zhí)法責任明確到崗到人；在執(zhí)法過程中必須堅持實行亮牌上崗，公開每個執(zhí)法人員的有關信息如姓名、職務、工作職責、執(zhí)法權限、工作標準，增大執(zhí)法過程的透明度。通過健全稅務人員的崗位責任體系，切實解決職能不清、責任淡化等問題，增強稅務人員的工作責任感。

2、優(yōu)化績效考核機制

優(yōu)化績效考核機制可以從以下幾方面入手。

（1）建立組織績效評估與個人績效評估相結合的考核機制。要改變傳統(tǒng)考核中只注重個人績效考評，而忽視組織績效考評的做法，要建立以組織績效考評為核心，個人績效考評以組織績效為前提的考評體系，其目的就在于推進基層稅務組織加強科學化管理，加強團隊合作，整合組織力量，從而提高整體績效水平。

（2）建立定期考核與日?？荚u相結合的考核機制。這就要求完善日常考核制度，加強日常考核。日常考核包括大部分內容：一是考勤情況，二是工作表現(xiàn)情況，包括工作態(tài)度、工作作風、任務完成情況和群眾投訴情況等。

（3）健全分類考核指標?？己酥笜丝煞譃楣残灾笜撕蛡€性指標兩類，共性指標是適用于各類考核的指標，而個性指標則是針對某一個具體部門、崗位設置的有針對性的考核指標，如稽查崗位可以設置稽查案件查處率、結案率、罰款率與滯納金加收率等指標；稅源管理崗位可以設置稅源管理責任人所屬轄區(qū)的辦證率、準期申報率、亮證經(jīng)營率、發(fā)票使用率等指標；辦公室文秘崗位可以設置信息、宣傳、調研稿件發(fā)表的數(shù)量和質量等指標。所設置的考核指標必須公開征求不同崗位稅務人員及相關部門的意見，形成一個科學合理、能被廣泛接受和認可的量化分類考核指標體系，從而增強考核的科學性、針對性和有效性。

（4）改進考核方式方法。應實行定性考核和定量考核相結合，并以定量考核為主。定量考核采用量化計分的方式，量化計分有兩種方式，一種是根據(jù)有關數(shù)據(jù)資料計分，如稅源管理崗位的辦證率、準期申報率、亮證經(jīng)營率、發(fā)票使用率等指標；還有一種是通過有關人員評分來量化計分的，如對機關工作人員工作能力、工作實線的考核。要在稅務部門逐步推行360度績效評估，構建一個由基層稅務干部自我評估和其上級考評、下級考評、同級考評以及納稅人的考評組成的績效考評體系。從而增加考核的系統(tǒng)性、客觀性和公正性。

3、改進薪酬激勵機制

（1）推行崗位能級管理。建立以績效綜合考核為基礎的崗位能級管理制度，是發(fā)揮激勵效能的重要途徑。郭震在2011提出了崗位能級管理制度，其操作方式是：把崗位能級從高到低級劃分為一、二、三、四級；一個縣市區(qū)范圍內的所有崗位根據(jù)綜合考核結果進行分級，這種分級是在同類崗位上對考核結果進行比較后所得出的，如全縣各稅務分局（所）的局長（所長）、副局長（副所長）、會計、征管等各種崗位之間進行比較，然后確定崗位能級等級，并根據(jù)崗位能級等級確定崗位能級津貼?；蛘呓o能級各等級設定不同的能級系數(shù)，以此將工資福利等待遇與能級等級掛鉤，考核為高等級的其工資福利待遇也相應提高。同時，實行能級管理，如果會計崗位某人考核為一等，而分局長為二等，則會計崗位的能級津貼比分局局長高?？梢?，在這種制度下，基層稅務干部只要工作能力、工作認真，就有可能通過考核獲得比領導更高的能級，獲得更高的能級津貼，從而做到“以能定崗、以崗定責、對責評績、以績定級、以級定酬”，體現(xiàn)能者多勞、多勞多得和優(yōu)勝劣汰的競爭機制，這樣就有利于充分調動基層稅務干部的工作積極性。

（2）優(yōu)化獎金結構。應改變目前基層稅務干部的獎金平均發(fā)放或只根據(jù)個人考核結果發(fā)放的狀況?；鶎佣悇崭刹康莫劷饝蓛刹糠謽嫵桑航M織績效獎金和個人績效獎金。組織績效獎金是根據(jù)整個單位或部門整體績效發(fā)放的獎金，一般平均發(fā)放，但要與組織績效掛鉤，組織績效評價好則多發(fā)放，組織績效差則少發(fā)放。個人績效獎金，就是根據(jù)稅務干部的實際工作表現(xiàn)或工作貢獻決定，這種獎勵制度更有利于激發(fā)全體基層稅務干部的工作積極性和能動性。

4、創(chuàng)新晉升激勵機制

（1）完善競爭上崗機制。要針對當前競爭上崗中存在的不足，完善競爭上崗的方式方法，建立積分制，不僅要關注民主測評的結果，也要關注日常表現(xiàn)，要將年度績效考核結果納入競爭上崗時考核內容，并量化計分，結合工作能力和專業(yè)資歷等進行綜合評價，從而延伸了考核時限，擴展了考核范圍。這將大大降低依靠一次考試或者演講定勝負的偶然性，增強考核評價的客觀性、準確性和公信度，使之成為一種長效激勵機制。

（2）全面推行職務任期制。國稅系統(tǒng)應建立職務任期制，任期一般為三年，一屆任職到期后全員“臥倒”，重新競爭上崗；同一崗位連任不得超過兩屆，這樣為每一位有能力有抱負的員工提供了均等競爭上崗的機會，做到優(yōu)勝劣汰、能上能下。

（3）建立職級晉升制度。稅務系統(tǒng)雖同樣屬于國家公務員系列，但其工作性質與一般政府機構存在一定的差異，其業(yè)務性更強，并自成體系，與海關、公安有一定的類似性。目前公安系統(tǒng)推行了警銜制，海關實施了關銜制，軍隊系統(tǒng)也有軍銜制，因此，作為具有一定特殊性的稅務系統(tǒng)也可以建立“稅銜制”。在“職務晉升”受到編制和職數(shù)限制的情況下，通過建立稅銜制，使稅務人員走職級晉升之路。職級晉升即根據(jù)所任職務、資歷以及工作業(yè)績等按照規(guī)范的程序和方式來確定和調整職級。這樣，對大部分基層稅務人員來說，在職務晉升受限的情況下，也可以通過晉升職級來解決基層稅務人員薪酬待遇提升的問題。這種職級晉升也可大大增強普通稅務干部的職業(yè)自豪感和滿足感。

（4）進一步完善輪崗交流制度。輪崗交流包括部門內部不同崗位的輪換、不同部門之間的交流輪換、跨縣局的交流輪換。這種輪崗交流既可以提高稅務人員的綜合素養(yǎng)，多方位、全面鍛煉基層稅務人員；還可以通過改變工作環(huán)境，增強稅務人員的工作積極性。因此，必須進一步完善這種輪崗交流制度，并使其制度化、經(jīng)?；?。

5、強化培訓教育的激勵功能

基層稅務干部的培訓教育是更新知識、積累經(jīng)驗、增添工作興趣的途徑和方法。因此，要加強對基層稅務干部的培訓教育。要使培訓教育成為一種有效的激勵手段，必須做好以下幾點：一是培訓類型的差異化，要設置多種不同類型的培訓班，如獎勵性培訓（對工作表現(xiàn)突出、成績優(yōu)異者提供，以示獎勵）、提高性培訓（對工作表現(xiàn)差、業(yè)務能力不強者提供的）、后備干部培訓、上崗前培訓、特殊技能培訓，等等。二是培訓內容的科學化，培訓內容要體現(xiàn)“三性”，即針對性、實用性、新穎性，要根據(jù)培訓類型科學合理設置培訓課程，做到內容實用、新穎。三是培訓方式的多樣化，要由傳統(tǒng)的單一的講授式培訓向多種培訓方式綜合運用轉變，除理論講授之外，還應開展研討式培訓、交流式培訓、案例討論培訓、模擬實踐培訓，等等。

6、加強稅務文化建設

稅務文化是文化在稅收領域的反映和體現(xiàn)。稅務文化是稅務公務員激勵機制發(fā)揮長效激勵作用的重要保障。當前，我國稅務系統(tǒng)以“聚財為國、執(zhí)法為民”為核心的稅務文化已初具雛形，稅收關注民生、稅收服務民生、注重科學發(fā)展、構建和諧稅收已經(jīng)成為稅務文化的主體內容。但是，稅務文化的激勵功能還沒有很好地發(fā)揮出來。因此，要進一步加強稅務文化建設，增強稅務文化氛圍，強化稅務人員的職業(yè)道德意識、工作責任意識和服務意識，形成一套以人為本，注重服務，構建和諧稅務的新時期富有特色的稅務文化。加強稅務文化建設要從稅務文化的四個構成要素著手：一是加強稅務精神文化建設，圍繞樹立“聚財為國，執(zhí)法為民”的工作宗旨，強化“服務科學發(fā)展，共建和諧稅收”的共同目標愿景，弘揚“忠誠、敬業(yè)、守法、廉潔、創(chuàng)新”為主要內容的稅務精神，來開展多樣化的精神文化教育活動。二是加強制度文化建設，主要包括完善規(guī)章制度、統(tǒng)一執(zhí)法規(guī)范、強化服務意識、優(yōu)化管理體制、加強廉政建設等內容。三是加強行為文化建設，具體內容包括：發(fā)揮領導表率作用，規(guī)范干部群體行為，弘揚先進典型。四是加強物態(tài)文化建設，要通過統(tǒng)一稅務形象標識、完善辦稅服務設施建設、加強文化設施建設等措施，營造良好的稅務文化環(huán)境，展示良好的稅務文化發(fā)展前景。

（注：周發(fā)明系本文通訊作者。）

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第3篇：廉潔文化建設綜述范文

高校行政管理人員是指在高校從事行政、管理和服務工作的人員，主要負責高校的人事、教務、科研、基建、后勤、學生等事務的管理人員，其中包括專職黨務人員，有時也叫做學?；驅W院機關干部。（1）高校行政管理人員特點鮮明一是隨著對行政管理的重視程度的不斷提高，隨著畢業(yè)研究生數(shù)量的不斷增加，近些年來，相當數(shù)量的碩士和博士研究生補充進行政管理隊伍，使得高校行政管理人員的學歷層次大幅提升，人員素質明顯提高，平均年齡有所下降；二是高校行政管理人員的來源主要是應屆畢業(yè)的研究生，因此其來源廣泛，無明顯的學緣或地緣特征，非正式組織少且不明顯；三是具有教育管理和行政管理專業(yè)背景的人員雖不多，但眾多有專業(yè)知識背景的人員組合搭配，明顯具有綜合優(yōu)勢；四是行政管理人員薪酬不很高但有保障，每年有寒暑假，休閑時間多。工作環(huán)境好，無被裁員失業(yè)之憂。所以流動率顯著低于一般企事業(yè)單位行政管理人員；五是高校入口的門檻較高，人員的道德素質較高。（2）高校行政管理人員績效考核的內容結構和方法手段不同于其他企事業(yè)單位。一是工作任務和內容明顯不同。例如一般企事業(yè)單位的行政管理人員的工作內容是以管理為主，以服務為輔。而高校則是管理和服務并重，甚至是服務多于管理。因為高校行政管理的對象主要是教師和學生。教師是學校的主導，既是被管理者，更是被服務者。學生是學校的主體，既要對其嚴格管理，更要熱情關懷，要讓他們滿意。所以成為合格和優(yōu)秀的高校行政管理人員，既要有較強的管理能力，更要有較強的服務意識和能力，要使廣大師生深刻感受到被理解，被尊重，被關心；二是高校一般行政管理人員的績效考核沒有經(jīng)濟指標，不好量化考核，工作績效更多地表現(xiàn)在軟任務、軟指標上，表現(xiàn)在是否履行了職責，是否得到服務對象的認可。實際上不僅對行政管理人員如此，對一所高校的評價，也主要是看畢業(yè)生在社會上的表現(xiàn)如何，看科技成果多少以及轉化率高低，看招生就業(yè)情況，看學科專業(yè)的特色。一所高校的口碑是靠長期的努力來奠基和構建的，因此，高校一般行政管理人員和高校的績效考核有別于企業(yè)和其他事業(yè)單位。（3）高校與其他企事業(yè)單位組織氣氛和組織文化不同之處在于，高校本身就是文化的中心和高地，因此，其組織氣氛和組織文化具有鮮明特色和比較優(yōu)勢。高校的行政管理更強調民主、科學和法治。高校黨、政和工會、共青團組織建設比較好，作用比較大，組織氣氛和組織文化建設比較受重視。

實證研究的必要性（1）綜觀組織績效研究的起源和發(fā)展，明顯有兩種現(xiàn)象：一是研究的對象幾乎都集中在企業(yè)，只是在上世紀末期開始，才有學者開始研究高校的績效管理，而即使研究也只是集中在教師隊伍，很少有人研究一般行政管理人員的績效考核；二是國內學者普遍不夠重視實證研究，現(xiàn)有的絕大多數(shù)研究成果都是綜述類或者描述類，缺乏深入實際的調查和數(shù)據(jù)的支撐。因此，應當且必須重視實證研究，做到實證研究和純理論研究相互印證，相互結合。（2）本項研究之所以選擇北京市屬高校作為研究對象，原因在于：一是北京市屬普通本科高校數(shù)量位列全國第一，高校的類型豐富，規(guī)模適中；二是由于本次研究將要涉及北京地區(qū)的多所高校，筆者具有一定的人脈資源可以有力地支持本次實證研究。

二、關于個體績效研究的綜述

績效一般分為組織績效、部門績效和個體績效，因為本研究的對象是高校一般行政管理人員，所以更關注個體績效的研究。

1．關于個體績效的定義目前關于績效的定義主要有三種：一是將績效定義為工作結果，二是將績效定義為工作行為，三是將績效定義為工作結果和工作行為的統(tǒng)一。（1）基于工作結果的定義。將績效定義為工作結果的觀點主要出現(xiàn)于中早期的績效研究文獻，持這種觀點的學者傾向于將績效與工作任務和目標完成情況、工作過程的產(chǎn)出、工作與活動所達到的交過或者最終成果等同起來。例如Kane（1996）認為，績效就是一個人工作后所留下的，與目的相對獨立的存在。楊杰（2000）認為，績效可以定義為時間、方式和結果的統(tǒng)一，是一個人或者組織在一段時間內以某種方式得到的某種結果。楊蓉（2002）認為，績效是一個人為達到某個目的所采取的手段所獲得的結果，而且這一結果是可以被人客觀衡量的。Bernadin（2002）認為，績效就是在一段時間內特定工作或活動創(chuàng)造出的產(chǎn)出。但是自從上世紀80年代以來，這一觀點遭到越來越多的質疑，質疑的主要方面包括以下幾點：一是組織一個成員許多工作所獲得的結果并不是完全由他個人工作的貢獻所決定的，這其中可能包含著其他同事的貢獻，而這些貢獻與個人工作的貢獻往往難以區(qū)分；二是員工個體之外的不可控因素，比如原材料、設備、規(guī)則、程序甚至領導的態(tài)度等均可以對工作產(chǎn)出產(chǎn)生影響；三是一些與員工個體所做工作無關的因素也會對工作結果產(chǎn)生影響；四是完成工作的機會的不平等會對工作產(chǎn)出產(chǎn)生影響；五是如果僅僅以工作產(chǎn)出和結果作為績效的評價指標，會導致由于過度關注結果而忽視工作中的一些環(huán)節(jié)，并由此造成忽視人際關系、員工誤讀組織的目標、員工產(chǎn)生反績效行為。另外，過度關注結果也使得上級無法獲得反映下級活動情況的信息，不能對其進行有效的指導與幫助。（2）基于工作行為的定義。將績效定義為工作行為的觀點最早出現(xiàn)于上世紀80年代，針對將績效定義為工作結果這一觀點的缺陷，研究者定義行為就是個人在工作環(huán)境中的所作所為。例如Murphy（1990）認為，績效與行為是同義詞，是人們所作出的，與組織目標相關的行為的綜合，同時組織則構成了個人的工作環(huán)境。Campell（1990）認為，是績效就是行為本身，而非工作結果。并且是這些行為是個人可以控制的，對組織目標的完成有貢獻，并且是可以根據(jù)個人熟練程度加以測量的。Motowidlo（1997）指出，行為是人們工作中的所作所為，這些行為是可以被評價的，并且對于個人或組織的效率有著積極或消極的作用。而工作結果是因為工作行為而改變的人或事的狀態(tài)。Rotundo（2002）認為，績效是受到個人控制并對組織目標的實現(xiàn)有貢獻的行為。孫建敏（2002）認為，個體績效是人們做出的，與組織目標相關的，可以進行評價和預測的行為，這些行為對個人或者組織的效率具有積極或者消極的作用。但是將績效定義為行為仍然存在一些問題：一是從目前的研究成果來看，與組織目標相關的行為可以包括直接相關和間接相關兩部分，這些行為不僅種類和層次眾多，而且由于不同研究者之間研究角度的差異，得出的結論大多數(shù)不僅相互之間互不兼容而且又在內容上相互覆蓋，形成了一個數(shù)量龐雜的績效行為概念與績效行為特征群，尚需做邏輯梳理工作，否則無法對績效管理實踐提供指導；二是目前研究者針對績效行為所做的研究大多是在某些特定的文化背景下對某一特定群體進行探索性研究之后得出的，因此得出的結論受到目標文化和目標群體的限制；三是在總和水平上，各類行為族與績效很可能是相關的，然而究竟在總和或解析的什么水平上，行為族與總績效是最大相關的。實際上，只有與組織目標相關的行為或行動才是績效的組成部分，評價個體績效滿足組織目標的程度需要借助校標，在研究如何構建校標時卻不同時考慮行為的結果怎樣是很難想象的。（3）基于績效是工作結果和工作行為的統(tǒng)一的定義。為了更好地定義績效和結合結果定義法與行為定義法的優(yōu)點，研究者們目前通常將績效視為行為和結果的統(tǒng)一體，即績效既包括行為又包括產(chǎn)出。行為體現(xiàn)在工作過程之中，而工作結果直接或者間接地來源于行為。Armstrong（1998）將績效定義為行為和結果的統(tǒng)一，行為由工作者表現(xiàn)出來，它不僅僅是造成結果的工具，而且它本身也是一種結果，一種為了完成工作任務所付出的體力和腦力的結果，并且能與結果區(qū)分開來分別進行評價。Sonnentag（2002）指出，績效是一個多維的概念，包括行為和結果兩個維度，同時它也是一個動態(tài)的概念。付亞和（2003）認為，績效是員工對組織的承諾以及組織期望的結果，是員工按照社會分工所承擔的那份責任?？冃У慕Y果定義法強調考察組織成員在某一時間點上對組織目標的貢獻，而績效的行為定義法強調考察組織成員在某一時間段內對組織目標的影響。前者強調某個時間點的橫向結構，而后者強調的是一個連續(xù)的行為過程，這一過程通向某個時間點的橫向結果。行為和結果統(tǒng)一的定義，是將工體工作績效構建為行為和結果相統(tǒng)一、過程與結果相統(tǒng)一的體系，從而給組織成員明確的指引，即要做什么，怎么做和做到什么。綜上所述，將績效定義為行為與結果的統(tǒng)一這一觀點不僅將結果定義法和行為定義法的優(yōu)點很好地結合起來，而且這一觀點在指導實踐時具有很強的現(xiàn)實意義和理論意義，也得到了廣泛的應用。

2．關于個體績效指標結構的研究績效指標結構的研究最早始于1990年，Campell在這一年提出了8因素的績效結構模型。在之后的1993年，美國勞工部組織會了“職業(yè)信息網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫”的研究報告，其成果ONET的一個主要內容就是構建不同工作崗位的內容模型。在這兩項大規(guī)模且意義深遠的研究工作基礎上，績效指標結構的研究得到了迅速發(fā)展。由于工作績效是一個復雜的多維度動態(tài)結構，同時由于不同的研究者觀察角度、觀察目的的不同，因此，得出的結論也各不相同。目前比較得到公認的對于個體績效指標結構構建有重要意義的研究成果有四個：（1）Campell的多因素績效結構模型。Campell（1990）提出了一個包含有五個維度的績效指標結構，這五個維度分別為核心技術熟練程度、一般士兵熟練程度、努力和領導、個人自律和體質或者軍事耐力。在此基礎之上，Campell進一步提出了績效指標結構的八維度模型，這八個維度分別是特定工作任務熟練程度、非特定工作任務熟練程度、書面和口頭溝通能力、努力程度、保持個人自律、促進團隊和同事的績效、監(jiān)督和組織與管理。Campell認為他所提出的8因素績效模型結構歸納了所有崗位績效的要求，所以可以被廣泛使用，并且這一模型打破了人們長期將個體績效限定在崗位說明書的認識，開始將那些那些工作要求以外，但對于組織目標的實現(xiàn)有著重要意義的因素納入績效指標結構的范圍。（2）任務績效。Borman和Motowidlo以Campell的8因素績效指標結構模型為基礎，在1993年得出結論，認為工作績效可以被劃分為任務績效和情境績效兩個不同的部分。Motowidlo和VanScotter在1994年針對任務績效、情境績效和總績效這三者之間的關系進行研究時發(fā)現(xiàn)，任務績效和情境績效可以相互獨立地對總績效產(chǎn)生作用。Borman和Motowidlo所定義的任務績效，是特指與組織技術核心有關或者有貢獻的行為，換句話說就是崗位職責說明書所規(guī)定的行為。（3）情境績效。情境績效的概念是由Borman和Motowidlo在2003年首先提出的，所謂情境績效指的就是支撐技術核心運營所不可或缺的心理、社會和組織情境的行為。同時，這種行為不直接作用于組織的技術核心，而是貢獻于組織的效果。情境績效包括人際促進和職務奉獻兩個維度，組織成員可以通過以下三種方式來提高情景績效：一是增加實施對組織價值有正面影響的行為，比如增加自己個人與工作相關的知識和技能儲備，主動實施對組織有價值的行動等。同時減少實施對組織價值有負面影響的行為，比如過度飲酒和吸毒等；二是增加實施對組織有形資源有正向效果的行為，比如在會議后主動清掃會議室，在下班離開辦公室時主動關閉電源等。同時避免或減少實施對組織有形資源有負向效果的行為，比如偷竊、浪費和損毀組織設施等；三是通過影響組織內的其他員工，使他們更好地執(zhí)行對組織有價值的行為活動，比如實行一些可以對他人產(chǎn)生正向影響的個人行為，比如消除同事之間的敵意和矛盾，促進人際互信等，改進工作中人際溝通與合作的社會情境，組織成員個體還可以通過自己的行動對組織的規(guī)范、文化和氣氛產(chǎn)生影響，這些組織情境因素反過來又影響組織內的個體績效。情景績效和任務績效的區(qū)別有以下三點：一是不同崗位之間，與任務績效相關的行為活動差別相當大，而不同崗位之間所要求的情境績效行為則相對一致；二是任務績效主要受到員工能力的影響，而情境績效則主要受到員工人格和動機的影響；三是任務績效主要包括的是崗位規(guī)定的角色內的行為，而情境績效則更多地涵蓋需要斟酌決定的和角色外的行為。（4）適應性績效。雖然個體的績效被Borman分為了任務績效和情境績效兩大部分，但是這種分類方法忽略了個體對于新任務、新要求和新變化的適應問題。在當今這個時代，由于全球化、信息化和知識化的發(fā)展浪潮對人類社會形成了強有力的沖擊，使得各類社會組織在日常運行中都面對著高度的不確定性。組織為了適應這種充滿不確定性的外部環(huán)境，就必須通過加強自身適應變革的能力，而這一行動的成功與否關鍵在于是否擁有一批可以適應不斷變化的員工。針對這一情況，Allworth（1997）認為有必要在任務績效和情境績效的基礎上新增加衡量員工應對動態(tài)變化的適應性績效。目前在適應性績效結構的問題上，比較得到公認的是Pulakos的適應性績效指標模型，該模型由8個因素構成，包括：處理緊急或者危機情境、處理工作壓力、創(chuàng)造性地解決問題、處理不確定性和不可預測的工作情境、學習新工作任務技術和規(guī)則、表現(xiàn)出人際適應性、表現(xiàn)出文化適應性、表現(xiàn)出身體適應性。

3．國內關于個體績效指標結構的研究成果國內學者關于個體績效指標結構的研究主要起步于2000年左右，研究成果主要集中于兩個方面：（1）關于高、中層管理人員績效指標結構的研究。孫建敏（2002）認為，組織領導的績效指標包括三部分，分別為任務績效、人際績效和個體特質績效，其中人際績效和個體特質績效與Borman提出的關系績效定義相近。溫志毅（2005）認為，管理人員的績效指標可分為四大類，分別為任務績效、人際績效、適應績效和努力績效。王登峰（2006）認為，黨政領導干部的績效指標可以分為任務導向、個人品質和個人素養(yǎng)三個類別，其中任務導向與Borman提出的任務績效類似，個人品質與個人素養(yǎng)與情境績效類似。陳亮（2008）認為，組織中層管理者的績效指標含有人際溝通績效、行事風格績效、領導作風績效、任務執(zhí)行績效和敬業(yè)盡責績效五個維度。（2）關于其他人員績效指標結構的研究。蔡永紅認為，教師的績效指標可以分為情境績效和任務績效兩個部分，其中情境績效包括職業(yè)道德、職業(yè)奉獻和助人為樂三個維度，任務績效包括教學效能、教學價值和師生互動三個維度。韓翼（2007）斷定，組織一般成員的績效指標為任務績效、關系績效、學習績效和創(chuàng)新績效。綜上所述，我國目前績效指標結構的研究成果主要集中于組織中的高、中管理者，對于一般行政人員，尤其是高校一般行政管理人員的績效指標結構研究不多。同時，即使研究對象是同一類群體，也因為研究者、研究角度、研究方法等不同，導致結論之間也有差異。所以筆者針對高校一般行政管理人員，設計出一套適合和通用的績效指標結構。

三、關于高校行政管理人員績效指標結構的假設和驗證

績效指標結構指的是，通過對目標進行分解，直到末級指標具有直接可測性或者達到其他分級別標準的所有指標的整體結構?？茖W性、可比性、導向性、可操作性、精細性和完備性是設計績效指標結構應遵循的六項原則。要設計出符合這六項原則的績效指標結構還必須經(jīng)過若干必要環(huán)節(jié)：一是要深入認識高校行政管理人員的特點和校情，分門別類選擇關鍵績效指標；二是要分析工作流程，從中尋找被考核對象的角色定位，確定若干二級指標；三是要對初步設計的指標結構進行反復分析檢驗，力求使績效指標結構更加準確、完善、可靠、實用。

1．實證研究的步驟（1）由于目前針對于國內高校行政管理人員績效結構的研究數(shù)量很少，缺乏成熟的績效結構，因此，本研究采用文獻分析法和實地訪談法來構建高校行政管理人員的績效結構。首先通過查閱大量關于績效結構的研究文獻，初步設計出涵蓋任務績效、情境績效和學習績效的績效指標結構框架，然后通過實地訪談調查向這個框架填充實際的指標和內容。（2）采用德爾菲法對已經(jīng)獲知的具體指標和內容進行提煉和組合。筆者邀請若干人力資源管理和組織行為學的教授，請他們對經(jīng)過第一步后獲得的一些一般行政管理人員績效指標進行評價，根據(jù)他們的建議，筆者對績效指標結構的范圍和具體指標進行修改，假設出符合高校特點的一般行政管理人員績效指標結構。（3）根據(jù)假設的績效指標結構編制量表，選擇樣本高校進行實測和訪談，通過統(tǒng)計分析回收到的問卷和整理研究訪談記錄，最終完成高校一般行政人員通用績效指標結構的設計。

2．對高校行政管理人員績效考核與績效指標結構的認識通過對多所高校校級領導和中層管理者進行訪談，筆者對于國內高校一般行政管理人員績效考核、績效指標結構有以下若干認識：（1）高校一般行政管理人員績效考核中存在的主要問題有：一是考核的內容缺乏針對性，考核指標不全面，輕視定量方法的使用。所謂績效考核只是對“德、能、勤、績、廉”這五方面做原則性的規(guī)定，在考核中普遍存在以簡單的主觀描述、個人述職、科室鑒定和領導打分來評價員工的政治思想和工作績效，對于定量方法的使用程度不高。造成績效考核不夠全面和公正，甚至越考越亂；二是高校的組織特性導致了考核指標的松散性和彈性化。管理工作中的主觀傾向和績效考核的客觀要求是績效考核過程中無法忽視的一對矛盾，同時高校管理工作所獨有的，教學科研機構的松散型組織狀態(tài)和彈性化的管理方式，與政府機關層級制組織體系和封閉式管理模式相似的雙重特點，進一步加劇了高校管理人員績效考核的實施難度；三是考核結果的應用問題。績效考核結果的反饋和利用是績效考核取得成功的重要一環(huán)，但是目前許多高校卻不注重績效考核結果的反饋和利用。其原因：一是目前的績效考核現(xiàn)狀導致考核結果只是一個籠統(tǒng)的評價結果，無法進行有效反饋；二是沒有對于績效考核結果進行認真客觀的分析，以幫助管理人員在績效、行為、能力和責任等方面得到提升和改進。（2）對績效指標結構的認識。大多數(shù)高校對一般行政管理人員的考核基本上采用了對公務員的考核內容，即德、能、勤、績、廉五個方面（由于一般行政管理人員的權利有限且可利用的公共資源較少，因此，也有高校將“廉”并入“德”之中，“廉”不再單列，所以只有德能勤績四個方面）?！暗隆敝饕傅氖潜豢己苏咴谌粘９ぷ髦惺欠窬哂辛己玫恼嗡枷搿⒌赖乱庾R和工作作風?！澳堋敝饕傅氖潜豢己苏呤欠窬哂谐袚韭毠ぷ鳌⒙男袓徫宦毮艿墓ぷ髂芰??！扒凇敝饕傅氖潜豢己苏叩墓ぷ鞣e極性和對組織的責任感?！翱儭敝饕傅氖潜豢己苏呗男袓徫宦氊煹那闆r和完成工作任務的質量和效率。對績的考核是績效考核的核心。由于一般行政管理人員的工作特性，所以被訪談者普遍認為，現(xiàn)行對于一般行政管理人員的績效指標結構中，“德”和“能”兩方面的考核指標比較細化，而“勤”和“績”方面的考核指標相對粗略。被訪談者還認為“德能勤績”四方面的權重應該是一致的，不應分出孰高孰低，同時二級指標間的權重也應是一致的。

3．有關人員的績效指標結構假設根據(jù)以上訪談并結合現(xiàn)有的關于個體績效指標結構的研究成果，筆者認為高校一般行政管理人員的績效指標結構應該包含情境績效、任務績效和學習績效三個部分，具體為德能勤績4個一級指標和30個二級指標：（1）情境績效。情境績效主要包含以下內容：德：這方面內容一共包括10個指標，分別是：是否廉潔，是否思想端正，是否有不良嗜好，言行是否一致，工作態(tài)度是否端正，對工作是否重視，是否擁有良好的政治素養(yǎng)，是否遵守工作紀律，是否有公德心，是否服從組織領導。能：這個方面內容一共包括8個指標，分別是：組織能力、策劃能力、體能、人際能力、落實組織計劃能力、工作經(jīng)驗、問題分析能力、表達能力。勤：這個方面內容一共包括6個指標，其中屬于情境績效的包括以下內容：是否主動對工作進行持續(xù)改進，是否主動建言，團隊作業(yè)時是否注意與其他成員配合。（2）任務績效。這方面的主要內容有：勤：出勤情況、辦事是否拖拉。績：這個方面內容一共包括6個指標，屬于任務績效的主要包括以下內容：是否能及時完成工作、完成工作的數(shù)量、完成工作的質量、工作中是否經(jīng)常出現(xiàn)失誤、完成工作的效率。（3）學習績效。學習績效包括兩個指標，分別是：屬于“勤”的，“是否主動學習”；屬于“績”的，“是否經(jīng)常取得學術成果”。

4．假設的驗證（1）為了驗證以上假設，考慮到高校的中層管理者對于其屬下的一般行政管理人員的情況最為了解，所以本研究的對象雖然是高校的一般行政管理人員，但直接被采訪者應該是高校的中層行政管理者。又考慮到研究的可操作性，實地調查決定在北京市屬的部分高校進行。北京地區(qū)共有78所普通高校，基本可以分為中央院校和市屬院校兩大類?？紤]到研究成果的應用和推廣價值，筆者選定在北京市屬高校開展調查。北京市屬高校共有39所。筆者隨機抽取了其中的5所高校，數(shù)量上占北京市屬高校的13％。從類別上看，被抽取的有4所多科性高校，1所理工類高校。從地域上講，既有一地辦學，也有兩地辦學的學校，既有在北京市城區(qū)辦學，也有在北京市郊區(qū)辦學的學校。從高校的規(guī)模來看，萬人以上規(guī)模的有3所，從辦學歷史來看，具有30年至60年歷史的高校有3所。從高校發(fā)展的角度看，基本都屬于教學型高校，其中有3所高校提出今后要辦成教學研究型大學。因此，總體上講，本研究的樣本可以代表北京市屬高校，其形成的研究成果具有相當?shù)拇硇?，并且對全國各地高校一般行政管理人員績效指標結構的研究和應用有著重要的參考價值。（2）研究調查的過程和方法。本研究調查的時間跨度為2012年10月至12月，在此期間筆者首先與5所高校的有關領導聯(lián)系，在取得他們的同意和支持之后，由他們隨機安排5～10位處長分別接受筆者的訪談和填寫調查問卷。筆者首先對被訪談的處長說明研究背景和問卷的填寫要求，調查采取不記名的形式，所有被訪談的處長均是單獨分別對其領導的部門中個人績效最好的、個人績效中等的和個人績效最差的三位員工分別打分，填寫問卷。本次研究共發(fā)出問卷210份，共回收問卷210份，問卷回收率為100％。剔除問題缺失值較多的無效問卷之后，共回收有效問卷198份，占發(fā)出問卷總數(shù)的94．3％，因此，可以認為本研究的數(shù)據(jù)采集獲得成功。（3）變量測量工具。本問卷包括測量高校一般行政人員的德、能、勤、績四個方面，共計30道題目，其中題目1至10用于測量德，題目11至18用于測量能，題目19至24用于測量勤，題目25至30用于測量績。本問卷采用Likert的5點式量表積分法，從非常好至非常不好分別給予5、4、3、2、1分。本研究要求被試人員根據(jù)自己的感受填寫對各個問題的同意程度。數(shù)據(jù)的測量采用Spss18．0軟件包進行處理。

5．問卷統(tǒng)計分析結果（1）效度檢驗。本研究將對已經(jīng)獲得的實驗數(shù)據(jù)進行驗證性因子分析。之所以采用因子分析來驗證量表的結構效度，目的是要通過因素分析提取因子，并將這些因子的結構與研究構想的結構進行對比，如果對比完全一致，則表明此量表可以用于測量本研究想要測量的內容，因此，具有高結構效度。因子適應性檢驗的結果，量表的KMO測量系數(shù)為0．964，表明數(shù)據(jù)適合做因素分析。然后采用因素分析方法考察績效指標結構的每個層面的因素結構狀況。對預測數(shù)據(jù)運用主成分法進行因子分析，采用正交旋轉，經(jīng)過方差最大正交旋轉，共分離出4個因子，經(jīng)過重新審視量表的題目，發(fā)現(xiàn)因子的結構與問卷中的“德能勤績”結構相符。經(jīng)過因素分析后得知，績效指標結構的這四個維度在各自構成題目上的因子負荷值較大，其中“德”的維度在構成其題目上的負荷值的分布范圍為0．630至0．806，“能”的維度在構成其題目上的負荷值的分布范圍為0．426至0．786，“勤”的維度在構成其題目上的負荷值的分布范圍為0．588至0．698，績的維度在構成其題目上的負荷值的分布范圍為0．532至0．638。同時，從因素貢獻率來看，這四個維度的因子貢獻率都較大，“德”的維度的貢獻率為13．170％，“能”的維度的貢獻率為13．106％，“勤”的維度的貢獻率為22．919％，“績”的貢獻率為20．042％。四個維度總的因子貢獻率為69．237％。由此可見，因素分析的結果強烈地支持先前關于高校一般行政管理人員績效指標結構的假設，說明此量表是有效的，假設能夠成立。（2）信度檢驗。本研究采用克倫巴赫的內部一致性系數(shù)考察各個維度間的內部一致性，輸入SPSS17版工作投入的198份問卷均為有效問卷，同時內部一致性信度系數(shù)為0．947，處于顯著水平。輸入SPSS17版工作投入的198份問卷均為有效問卷，同時第一部分分半信度系數(shù)為0．896，第二部分分半信度系數(shù)為0．921，也均為顯著水平。（3）績效指標得分統(tǒng)計情況。在績效指標結構中，“德能勤績”四個一級指標得分平均值都較高，其中“德”的得分排名第一，說明被測高校人員“德”的素質平均值相對高于其他組織。“能”的得分相對低于其他三項，而且其各項二級指標（組織能力、策劃能力、體能、人際能力、落實組織計劃能力、工作經(jīng)驗、問題分析能力、表達能力）得分都低?！扒凇钡姆矫妫瑢ぷ鬟M行持續(xù)改進和主動學習兩個二級指標得分低?！翱儭钡姆矫?，得分反映出在完成工作的質量、減少工作失誤、提高工作效率，特別是注意總結研究工作方面很需要關注。

四、研究的結論及建議

1．研究結論（1）本次研究在學習借鑒前人研究成果的基礎上，在深入調研現(xiàn)行高校有關績效考核的前提下，設計出了針對高校一般行政管理人員績效考核的通用型績效指標結構。其績效指標結構體系涵蓋了情景績效、任務績效和學習績效三個方面。在“德能勤績”四個一級指標中細化出了30個二級指標，增強了考核的針對性，符合績效考核要求的科學性、可比性、導向性、可操作性、精細性和完備性這六項原則。對加強和改進高校的有關績效考核具有較強的推廣應用價值。（2）基于高校行政管理的任務要求和經(jīng)過持續(xù)的加強建設，高校行政管理人員隊伍總體素質較高，但是其能力建設方面還有很大的提升空間，高校今后應該著力通過加強能力建設，改進績效考核，用好績效考核結果，來提升一般行政管理人員的工作績效，進而提升學校的總體組織績效。

2．幾點建議（1）績效作為組織運行效率的集中體現(xiàn)，對于組織是否可以既有效率又有效用地完成社會賦予的使命有著極大的影響，因此，高校必須高度重視績效考核工作，其中要特別重視對一般行政管理人員的績效考核。首先是要學習使用具有通用性的績效指標結構，再根據(jù)校情給予補充和修訂，構建既普遍適用，又體現(xiàn)學校特點的科學全面的一般行政管理人員績效指標結構。其次是要講究考核的過程和方法。第三是要全面正確用好績效考核的結果，要通過績效結果的反饋來改善組織的績效，提高組織效益；幫助員工改進工作，促進員工發(fā)展進步；使人力資源管理體現(xiàn)公平正義和科學配置。第四，高校的績效考核應以學年或學期進行為宜。（2）要特別重視對一般行政管理人員能力的培養(yǎng)和提高。盡管近些年來年輕的高學歷者進入高校行政管理隊伍者越來越多，但具有高校教育管理和行政管理專業(yè)知識背景者并不多，而且從學生變?yōu)楣芾砣藛T本身也需要有適應期。本次研究的結果也表明，現(xiàn)有一般行政人員“德”的素質平均較高，但其多種職業(yè)能力的得分相對較低，導致“績”的方面出現(xiàn)了完成工作的質量和效率不高，失誤較多的現(xiàn)象。因此，采取措施加強培養(yǎng)，提高有關人員的能力素質是提升高校一般行政管理人員績效水平的關鍵。（3）要重視指導和幫助有關人員特別是中青年行政管理人員做好職業(yè)生涯的規(guī)劃。要幫助他們開闊視野，提高對行政管理重要性的認識，了解國家和人民對高校教育的新任務、新要求、新期待，激發(fā)和支持他們的持續(xù)學習，主動學習。幫助和鼓勵他們主動、持續(xù)地改進工作，轉變工作作風，提高管理能力。各級領導要帶動員工加強對工作的總結和研究，把握高等教育的各項規(guī)律，把握管理和服務工作的節(jié)奏。做到工作事前有規(guī)劃、事中有推進、事后有總結，做到不斷工作、不斷學習和不斷進步。（4）要高度重視良好的組織氣氛的營造和組織文化的建設。要發(fā)揮高校黨、政、工、團組織化程度高和高校文化中心的作用，堅持民主、科學和依法治校，做到黨務和校務公開，提高職工的民主參與度，構建風清氣正的和諧校園。倡導愛國、敬業(yè)、誠信、友善的新風氣，重視對教職員工的人文關懷和身心健康的關注，注意調動和保持各類人員的工作積極性，做到統(tǒng)籌兼顧，使各項事業(yè)協(xié)調發(fā)展，讓全校師生同心同德，共同建設學校，共享建設成果。