企業全面預算控制精選(九篇)
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第1篇：企業全面預算控制范文
[關鍵詞]全面預算 管理 內部控制
全面預算是以戰略目標為出發點，以市場需求為導向，全體員工參與，涉及到企業生產經營全部內容的預算體系。預算管理是為了實現企業既定的經營發展目標，通過編制經營活動、投資活動、現金流量等預算，并以企業內部控制保證決策所確定的最優方案在實際工作中得到貫徹執行的一種管理方法，它涉及到企業生產經營活動的各個方面，是企業實現短期經營目標、實施戰略目標管理和內部控制的重要手段。
某企業是一家擁有六個絕對控股子公司的集團公司（以下簡稱某集團），2002年注冊成立后，就開始在全集團施行全面預算管理，同時輔以相應的管理制度，比如《集團預算管理制度》、《費用預算控制辦法》、《費用管理制度》等。在預算編制工作及實施過程中，發現企業在進行預算管理時存在諸多問題，各級管理人員對全面預算管理的本質和作用缺乏正確的認識，影響了其效果的發揮，諸如預算編制缺乏科學性、預算調整頻繁、在預算管理中只強調預算的編制而忽視預算控制等，以下就預算管理存在的這些問題展開分析和就相關問題提出改進意見，以期有利于企業發展預算管理，增強內部控制。
一、企業預算管理的目標
1.統一思想行動
優秀的企業經營者同時應該是優秀的思想工作者，它能把職工的思想進行統一，方法之一就是通過預算管理使企業各部門和全體職工，明確企業的經營目標，和實現目標的具體措施，統一企業全體員工的思想認識和行動準則。
每年開始編制下年度的預算，首先企業的董事會，根據戰略發展目標的要求和對市場的判斷，確定年度目標。在年度目標正式確定之前，聽取各方面意見，聽取內部職工的反映是它們編制預算必經的步驟：下級可以對目標提出異議，但提出異議的同時要說明理由，如果基層管理者、中層管理者在提出異議的過程中指出的問題確實影響指標的實現，那么就適當修改指標。經過上下磨合，使得各級員工對目標從思想和行動上形成共識，最后再積極主動的去落實。
2.規范生產經營管理
良好的生產經營秩序有助于企業提高經濟效益。全面預算管理有助于企業建立良好的生產經營秩序。全面預算管理，可以把各部門在單位時間里應該完成的工作，達到的標準規定好，企業各部門按照預算規定的要求有序的開展工作，良好的生產經營秩序自然就建立起來了。
3.提高資金利用效果
資金是企業資源的集中體現，通過預算管理，使企業在遵循資金運動規律的基礎上，合理地安排和使用資金，把企業有限的資金充分運用好，發揮出最大的效能。
4.降低成本費用
預算管理，能夠有效地降低成本費用。企業成本費用追根尋源，都是從現金支出開始。所有的現金支出，最終都要計入成本費用。要很好的控制企業的成本，一是從支出上把關，再就是從消耗上把關。而預算是最重要的把關方法：花錢之前先做預算，精打細算有利于成本和費用的控制。
5.較好地應對市場變化
通過預算管理，使企業管理者，養成預見性工作能力，認真地分析研究市場需求和資源供給的變化趨勢。在編制預算的時候，提前提出應對措施，從而能夠主動地應對市場變化，即預算要達到的目的是要提高各級管理者的預見性工作能力。
二、實施預算管理應重點注意的問題
1.預算內容應該以銷售、成本費用、現金流量為重點，并注重投資預算
（1）銷售預算是全面預算管理的中樞環節
銷售預算起到承上啟下的作用，承上是市場調查與預測，啟下是企業在整個預算期的經營活動計劃。銷售預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。確定年度經營目標是做好銷售預算的關鍵，年度經營目標的確定，應根據企業的發展階段選擇適當的目標導向：以收入為導向，還是以成本為導向，或者是以利潤為導向。
某集團自施行全面預算管理以來，在第一個五年計劃（2004年至2008年）中，一直以上一年度實際銷售收入為基礎，按一定比例上浮來確定年度經營目標，即以收入為導向確定年度經營目標。以下就某集團2009年至2011年度的銷售額預算數與實際數做一個簡單的對比分析，對比分析表如下：
在全球金融危機這種大環境中，因集團決策層及時調整經營結構，使得2011年集團公司主營業務凈利潤較前一年同期上升0.18個百分比點，決策層的戰略措施值得肯定。但從上表銷售額完成預算百分比分析，自2009年至2011年末，集團主業實際銷售額基本保持穩中略有上升的趨勢，而完成預算百分比卻在不斷下滑，并且偏離預算目標越來越遠。這樣的預算實際上已經不能達到內部控制的目的。某集團3個主業公司，其中有兩個公司已經正常運營達五年以上，在當地同行業中占有的市場份額比較穩定，但近三年，尤其是第二個五年計劃的第一年（2009年）銷售額較上年度增長并不明顯，種種跡象表明，企業的經營實際已處于成熟期，在這種情況下，企業仍然以收入為導向確定經營目標有失合理性，長此以往，最終將會從根本上挫傷員工的積極性，對集團長遠發展十分不利。
（2）成本費用預算是預算支出的重點
在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益的關鍵因素，它可以綜合反映企業管理的水平。某集團在第二個五年計劃時期，應該調整預算控制的重心，以成本或利潤為導向確定企業年度經營目標。
（3）現金流量預算是企業全面經營活動和諧運行的保證
沒有先進的現金流量預算，整體預算管理將是無米之炊。在企業預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經營，同時又要考慮企業的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。
（4）重視投資預算的管理
企業的投資活動風險大，不確定性高，資金的需求量大，現金流量的大小往往難以預計，因此更需要一個謹慎、科學的投資預算及相應的決策審批程序和資本支出的監督控制機制，以保證投資的可行性和收益性。目前大部份企業對生產經營活動的預算較為重視，而缺乏對投資的資本預算。這一方面會使企業的資金投向及時間安排缺乏預測和準備；另一方面會導致盲目的投資決策。
該集團2006年底注冊成立一個輔業公司，做項目投資，購地百余畝，周邊租地200余畝，規劃用地共計300余畝，前期投入土地轉讓費、土地出讓金、租賃費、稅費、管理費用等約9000萬元，由于種種原因，項目至今未啟動，投入的土地款和日常管理費全部是銀行貸款和從主業公司拆借的資金，每年產生財務費用600余萬元。該項目投資，從輔業公司成立至今，市場調研不下三次，2008年7月至9月份，同時請了三家公司對該項目的可行性進行市場調研，耗資30余萬元，但卻從未對該項目投資做過資本預算。無限期和無限量的從主業調用資金，直接影響主業的發展。如果繼續忽視輔業資產的運用效率，難保企業運營的資金鏈不出現異常。
建議企業制定科學的投資決策程序和制度；從企業全局的角度出發，對投資項目的資金需要量進行規劃，包括資本支出的時間安排以及籌資方式和籌資結構，以保證項目資本支出的需要；制定投資預算的審批程序和資本支出的監督控制。
2.提高預算編制的科學性
（1）規范基礎工作，提高預算信息質量
全面預算是預算管理的標準，預算是否準確會直接影響到預算管理的效果。一個科學、合理的全面預算應建立在信息充分、預算指標符合實際的基礎上，并經過科學的編制程序，在企業的各級部門經歷一個自上而下、自下而上的不斷反復的過程。預算的編制過程也是一個對企業各項信息進行收集、整理，規范基礎工作的過程。例如銷售部門對于市場的預測、分析，對于銷售合同及客戶資料的管理；生產部門對于成本資料的歸集；財務部門對于應收賬款管理等各個方面的基礎性工作，都對全面預算的準確性起著至關重要的作用。只有各部門密切配合，嚴格遵守預算編制的原則及程序，完善各項基礎數據，才有可能使預算指標真實、可靠。
（2）根據企業實際選擇合理的預算方法
全面預算的編制方法主要有固定預算法、零基預算法、彈性預算法、滾動預算法、概率預算法等。目前企業大多采用的是按年度編制的固定預算法。這種方法比較簡單，也能基本滿足企業的實際需要，但是以年度為預算期，預算后期經濟活動情況的概算與實際可能會有較大差異。尤其對于那些成長型的企業和面臨市場環境變動劇烈的企業，不確定性的事項太多，固定預算可能會因為與實際相差太遠而失去其作為控制和考核業績依據的意義。因此建議企業可以采用彈性預算或滾動預算的方式。許多企業在實際中不僅編制年度預算，還分別按季、按月編制預算，這也是一種解決的方式，但要注意不同時期的各預算指標之間的統一協調，以免造成多重標準，反而不利于管理。
對于費用類的預算項目建議采用零基預算法。零基預算法是指不考慮以往已經發生的費用項目及金額，從實際出發，研究分析要達到預算期的經營目標，每項費用有無支出的必要，其支出的預算數應控制在多少水平以內，并依次決定現有資源的分配順序，從而確定新的預算。這種方法克服了傳統的建立在過去實際發生數基礎上的“增減預算”的弊端，剔除了不合理的費用因素，更能激勵各部門改進工作，降低成本。
3.注重預算管理的分權與制衡
（1）完善預算管理組織機構，合理劃分管理權限
預算管理是由預算編制、預算執行、預算控制、預算調整等幾個模塊組成，預算管理的權限也相應地分屬于不同層次。在預算管理中強調協調以及責、權、利的結合，按照集權與分權相結合的原則，企業通過預算明確各部門的不同職權范圍，從董事會、經營者、部門到每個員工都應有明確的權限“空間”，才有可能實現預算的全方位管理與控制。在具體實踐中，可成立由企業的董事長、經理層及各部門主管共同組成的預算管理委員會，行使預算標準的制定、審核，預算調整的審批等權力。尤其要嚴格界定預算調整的審批權和調整范圍。只有受不可控因素影響，或預算管理委員會認可的其他原因，才允許調整預算。
該集團成立的2010年度預算管理委員會，具體成員與職責如下表：
表2 某集團2009年度預算管理委員會成員及職責
以上各責任人看似分工明確，實際卻只是側重于預算的編制過程，對于預算的執行、控制和調整的審核、批準、監督權力并未做分工，甚至未提及這些問題，并且表述含糊，不利于管理委員會權力的實施，也不利于預算在執行過程中出現問題后的解決。
（2）建立預算項目內部審計制度
在預算管理中應發揮企業內部審計部門的作用，利用審計監控，保證預算信息的真實可靠。企業的內部審計部門除了要對預算執行結果進行審計外，還應對各部門編制的預算進行審計，并加強對項目預算的審計監督。
4.加強預算控制，確保預算有效實施
全面預算管理是一個計劃和控制的系統，其核心在于預算控制，包括事前、事中與事后的控制。目前我國企業預算管理中存在的一個普遍問題就是只重視預算編制，而忽視了對于預算的控制。
（1）預算管理的事前與事中控制
預算管理的事前與事中控制的關鍵在于優化企業的業務流程，控制關鍵環節，將控制責任層層落實。對于預算內的經濟活動，企業可根據其重要性設計不同的業務流程，由具有相應審批權限的部門，根據預算確定的金額及時間予以控制。對于預算外事項的發生應嚴格控制，需要進行預算調整的，則應嚴格按照預算調整程序執行。規范企業的各項業務流程，才能保證事前與事中控制的力度，從而最大限度地減少差異的發生，保證企業經營目標的實現。
（2）預算管理的事后控制
預算管理的事后控制主要是對預算執行情況進行分析、考核，將考核情況作為對員工業績評價的依據，并與經濟責任制相結合預算是經過科學、合理的程序編制的，既具有先進性，又具有現實性，要經過企業員工的努力才能夠完成。將實際執行情況與預算指標相比，更能反應企業的生產經營水平，也更能客觀地評價員工的工作成績。通過分析預算與實際的差異及差異發生的原因，便于企業總結經驗，提出改進措施。將預算執行情況作為考核、評定業績的依據，并與相應的激勵機制結合，是保證部門、個人的目標與企業目標一致，充分調動員工積極性，發揮潛能，從整體上提高企業效率的重要手段。
該集團各主業公司的經理，月薪2500元左右，但是超額完成指標部份分成比例高，在集團第一個五年計劃期初，他們的指標都能超額完成，并且他們一般都有公司的股份，最低也有2%的持股比例，員工的積極性被充分的調動起來。近年來由于年度經營目標確定的問題，超額分成就像天上的餡餅，看得到夠不著，雖然有年終股份分紅彌補這一損失，但也從客觀上抑制了員工積極性的發揮。
建議各企業根據實際需要，合理設計各種反饋、分析、考核表格，制定完整的預算控制制度，如預算執行情況分析會例會制度、預算執行預警制度等，及時反饋和監督預算的執行情況，適時實施必要的制約手段。
（3）實行電算化管理，保證預算的有效執行
全面預算的執行過程是一個記錄并不斷進行反饋、比較的過程，將不斷產生大量的數據。在傳統的手工登記方式下，企業要派出專人進行管理，不僅工作量大大增加，而且預算管理耗費的時間長，信息反饋不及時，難以控制，影響預算執行的效果。因此將全面預算進行電算化管理，借助先進的信息及網絡技術，將企業的全部數據處理都利用計算機進行。這樣不僅大大節約企業的運行成本，而且數據能夠即時更新，也便于管理層實施實時控制，最大限度地發揮預算管理的作用。
該集團2006年開始實行會計電算化管理,但當時未預計到企業發展如此迅速,因此投入的資金并不大,采用的財務軟件也相對簡單,預算管理未納入其中。至2008年10月,集團耗資50萬元,與神州數碼合作,在全集團建立ERP系統,十分可惜的是，此次大變革，也并未將預算管理納入其中，預算數與實際數的比較仍需在月末通過EXCEL表格手工鏈接分析，數據分析結果嚴重滯后，不便于管理層實施實時控制，影響預算管理作用的發揮。
（4）全員參與，樹立預算管理的觀念
在全面預算管理中，從預算的編制到預算的執行、審核都需要各個部門之間相互配合、相互協調，企業的每一個員工都在預算系統中承擔著相應的權責。預算管理的目的是通過規范管理，提高企業效益，而不僅僅是對員工進行控制，控制只是手段不是目的。許多企業在推行預算管理時，往往忽視在員工中進行廣泛的宣傳，講解預算管理的真正意義及運行方式。
某集團的預算編制動員大會，也僅限于主管級以上的員工參加，編制預算時，主要是由各部門的負責人根據以前年度實際發生數加加減減，預算確定后，數據也僅僅掌握在主管級以上員工手中，有的數據僅限于經理級以上人員知曉。在預算實施過程中，常常在費用超預算后，部門負責人才警告性的說：本月費用超標啦，大家要注意啊，否則又要扣分啦等等，預算的控制，完全是部門負責人一個人的事,員工只是被動的接受，導致一些費用無意識的超出預算，影響預算管理作用的發揮。
因此，建議企業動員全體員工主動參與預算的編制和控制，為更好地實施預算管理獻計獻策，在全體員工中樹立預算管理的觀念，讓預算成為企業的“內部憲法”。同時，只有企業全體員工積極參與了預算的制定，并且使他們得到重視，預算才易于被員工接受，才可能真正地完成預算，進而順利地完成企業的經營目標。
全面預算是企業財務管理的重要組成部分，企業要達到利潤目標,必須具備掌握業務執行成果的控制制度和評估績效的標準,預算控制是內部控制的方法之一。推行全面預算管理可以有效地加強企業內部控制,協調和優化企業資源配置,改善內部控制的方法和業務流動,全面提升經營管理水平，最終達成企業經營戰略目標。
參考文獻：
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第2篇：企業全面預算控制范文
[關鍵詞]油田企業；全面預算；過程控制
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.017
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）20-00-01
1 油田企業預算管理現狀及過程控制的意義
1.1 油田企業預算管理中存在的問題
1.1.1 預算管理執行力度不夠
油田企業全面預算管理實際應用時與預想有一定差別，缺乏相關的監控機構。當前，油田更多得是將全面預算管理看作是生產過程中的一個步驟，因此，在全面預算的實施與控制中難免會出現預算約束松懈的現象。
1.1.2 預算管理缺乏預警機制
油田企業在進行全面預算管理時，缺乏及時有效的預警機制以至于出現狀況時，不能得到很好地應對。油田制定全面預算后，在其實施中未能制定合理的預警指標，可控的變化范圍，導致油田在全面預算實施過程中出現的偏差不能及時反饋，致使管理目標難以達成。
1.1.3 預算管理過程評價機制不健全
油田在全程預算管控上缺乏嚴格的預算考核指標和可操作的約束機制。目前油田企業一般都只在年終對全面預算結果進行考核，尚未形成定時或不定時的考核回饋機制。
1.2 油田企業預算過程控制的意義
對油田企業全面預算進行過程控制的意義主要包括以下幾個方面：①對預算風險加強控制，保證預算的管理實施，實現企業發展的戰略目標，通過明確企業的生產、銷售、配置及融資等活動，量化各項指標，保證預算的實施；②推進績效與考評，考評與反饋是進行全面預算管理的最后環節，也是不可或缺的重要環節。
2 油田企業全面預算過程控制方法
2.1 期間控制
在全面預算的執行過程中，油田企業應加強對期間預算的執行控制與評價，也就是在預算年度總量管控目標下進行彈性預算和滾動預算，細化全面預算控制目標與任務，對年度預算工作量和預算成本等指標按月度、季度、年度進行期間分解，形成期間運行計劃。
2.2 預警控制
建立油田企業全面預算過程控制的預警機制需要科學地構建預警指標體系，確定預警指標標準值及合理的預警范圍，根據預算實施情況，及時發出預警信號，并通過相關技術手段對預算實施情況進行隨時監控。
3 油田企業全面預算過程控制體系的應用
3.1 油田企業全面預算過程控制體系應用思路
首先，明確控制主體與對象。油田企業預算過程管控體系的主體與對象主要包括兩方面：一方面，油田企業全面預算過程控制主體的為預算管理委員會，預算管理委員會的成員主要是油田企業財務、審計、生產、銷售、計劃等部門的專業人員，這一層面過程管控的主體是預算的整體實施狀況；另一方面，油田企業預算實施監控主體是各級部門，企業內部由上而下逐級監控全面預算的實施情況。
其次，進行預算分析。一是要建立并完善季（月）度經濟活動分析會制度，也就是分析本期預算的實施情況及下期預算安排，分析各部門季度相應的經濟活動；二是建立預算重大差異分析匯報制度，即對于全面預算執行過程中出現的與實際現狀不相符的情況，要反饋報備；三是要落實日常成本分析，對于各單位及部門的日常電費、水費等的成本支出要定期分析；四是加強對預算分析過程的控制，確保預算結論地準確性、合理性。
最后，進行核算追蹤。各內控管理部門每季度組織一次業務檢查測試，抽查相關流程權限執行情況，每半年組織一次全面預算執行測試并及時編制審核業務通報，確保油田企業全面預算過程控制體系的順利執行。
3.2 油田企業全面預算過程控制分析體系應用的保障措施
3.2.1 完善現代企業制度
油田企業完善現代企業制度，也就是要求企業結合現代經濟管理環境以及自身發展特點，充分明確企業內部股東大會、董事會、經理層、監事會的權利和責任，從而形成自上而下、全員參與的全面預算過程控制體系的機制紐帶。
3.2.2 培育企業文化
培育優秀企業文化，是全面預算過程控制體系順利實施的保障，這就要求企業負責任、講誠信、關愛員工、和諧共處，謀求創新，使員工價值與企業戰略價值相一致。全面預算過程控制體系作為企業進行管理的一部分，需要有企業文化的支撐才能取得理想效果。
3.2.3 完善控制系統
完善油田全面預算過程控制，就要求要了解油田面臨的內外環境的變化因素，對經營期間內整體工作進行詳盡系統的安排，繼續推進夯實公司基礎的日常生產與管理工作，建立HSE管理體系及相關設備管理體系的長效機制，使公司生產經營活動得到充分有力的保障。強化對現金，資產的控制，提高資產使用效率，降低資產風險，保證財務指標的實現，推動全面預算過程控制體系的實施。
4 結 語
本文對油田企業全面預算過程控制體系進行了初步探討，通過以上探究，希望本文設計的全面預算過程管控體系可以促進油田企業的預算管理發展，從而有效地發現、解決油田預算分析過程中存在的問題。
第3篇：企業全面預算控制范文
早在計劃經濟時期，我國就存在基層鐵路企業，隨著經濟轉型為市場經濟，我國的基層鐵路企業中依然存在很多的計劃經濟成分，隨著管理體制改革的進行，計劃經濟成分成為阻礙，而且也無法適應激烈的競爭，必須要對其做出改變，通過科學的全面預算管理對成本進行控制，以便于提升基層鐵路企業的管理水平，使鐵路企業獲得更多的經濟效益，適應市場競爭。
二、當前基層鐵路企業成本控制存在的問題
1.成本控制的方法比較落后
在計劃經濟時期，鐵路企業采取的經營方式為粗放式經營，不重視經濟利益的多少，而是重視安全，因此，在進行成本控制時，采取總量控制法，這種方法的科學性和指導性都比較缺乏，而且，這是一整年的成本控制，實施性比較差。轉變為市場經濟之后，鐵路企業依然采取傳統的成本控制方法，影響了成本管理效果的發揮。
2.成本控制的意識比較薄弱
盡管在鐵路單位中一直存在成本控制，但是還是有很大一部分缺乏成本控制的意識，認為成本控制與自身的本職工作無關，因此，這些工作人員在思想上缺乏危機感、節約意識等，從而在實際的工作中，并不注重自身工作所花費的成本，影響了成本控制的進行。
3.預算的協調性比較差
主要表現在兩個方面：第一，缺乏完整的指標體系，鐵路企業在進行成本控制時，控制的重點集中于周轉量、收入指標上，而對于工資、投資等指標的分析采取了忽視的態度；第二，各個預算之間缺乏協調性，鐵路企業的各個部門在編制本部門的預算與規劃時，缺乏有效的溝通，因此，在銜接上面還存在著一定問題，最終影響了預算的協調性。
三、全面預算下加強基層鐵路企業成本控制的對策
1.科學的編制成本預算
首先，要確定合理的成本預算目標。只有成本預算目標具有合理性，那么才能保證成本管理的科學性及有效性，為了保證目標的合理性，需要結合實際的經營目標來確定，同時，還要保證成本預算目標與其他的預算目標具有一致性。其次，要保證資源的優化配置。鐵路行業屬于運輸行業，在進行成本預算編制時，除了要考慮生產布局之外，還需要對運輸設施、設備的優化運用進行合理的考慮，避免出現資源閑置或浪費的情況。最后，編制方法要具有針對性。鐵路企業在運營的過程中，具有不同的成本，因此，在制定具體的成本預算時，所選擇的編制方法要具有針對性，要符合具體成本的特點。
2.加強成本支出預算的組織協調工作
鐵路企業在開展全面預算管理的過程中，會有相應的組織體系，通過組織，成本控制的目標可以有效的實現，企業對支出預算進行控制時，會有相應的工作流程，控制工作必須按照相應的流程來進行。組織體系在開展工作的過程中，工作的合理性直接決定了支出預算目標能否實現，因此，必須要加強組織協調工作，一般來說，主要三個環節，第一環節是將不同層次的支出預算保證體系予以確定，第二環節是明確相關部門的責任，第三環節是充分發揮內部審計結構的作用。
3.及時的進行信息反饋
在對支出預算進行控制時，首先需要對其控制流程進行規劃，這樣一來，才能保證成本控制的有效性。控制流程需要人員的配合，因此，還要對管理人員的權利與責任進行明確。成本預算控制的過程中會產生很多的信息，要及時的進行信息反饋，以便于確認成本控制是否取得了理想的效果。
4.嚴肅成本預算控制紀律
鐵路企業在進行全面預算管理時，首先需要明確的問題就是要在全體員工中形成所有支出都需要進行控制的意識，這樣才能保證管理的全面性。同時，在進行資金預算時，要保證預算的合理性，避免存在無預算支出的資金，這樣一來，就可以從源頭上來保證成本控制的合理性。另外，預算人員要明確預算的嚴肅性，從而有效地保證預算的準確性。
第4篇：企業全面預算控制范文
摘 要：全面預算管理是企業內部控制的重要方法之一。文章從企業實際狀況出發，對企業落實全面預算管理的方法進行分析，以提高企業內部控制的有效性，并提出預算管理需要注意的問題。
關鍵詞：企業 全面預算管理 內部控制 預算方案 風險控制
中圖分類號：F243 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）05-261-02
一、預算的概念
所謂預算，是指企業結合生產經營目標及資源調配能力，經過綜合計算和全面平衡，對當年或者超過一個年度的生產經營和財務事項進行相關經費、額度的測算和安排的過程。
企業預算一般包括經營預算和財務預算。經營預算描述了一個企業獲取收入的活動，包括：銷售、生產、存貨活動。經營預算的最終成果是一份預計損益表。經營預算由銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、銷售和管理費用預算、期末產成品存貨預算、產品銷售成本預算等組成。財務預算描述了預計現金的流入和流出，以及總體財務狀況。預計的財務狀況就是一份預計資產負債表。財務預算包括資本支出預算、現金與預算和預計資產負債表，經營預算是編制財務預算的前提。
二、實行預算管理，強化企業內部控制的有效性
預算管理是內部控制中的一部分，加強預算管理是保證內部控制有效實施的一個有力的手段；健全的預算管理能夠促進企業內部控制的有效實施，而企業內部控制的實施水平又在一定程度上影響著預算管理的水平。因此，作為企業管理者必須認識到全面預算管理與內部控制相互聯系，充分發揮全面預算管理的重要作用，提升內部控制效果。
1.完善預算管理，落實內部控制制度。企業開展全面預算管理，要做到以下兩個方面：一是注重全面預算管理與企業整體發展目標相結合。也就是說，全面預算管理的組織、編制、實施等，應該與企業長期發展戰略相一致，以企業未來發展為核心，優化企業資源配置，完善考評與控制制度。二是全面預算管理的制定與執行，必須建立在企業治理結構基礎上，將預算管理與各部門的業績考核相掛鉤，貫穿于整個企業生產經營過程中，加強各部門、各崗位人員對全面預算管理的重視，落實各項內部控制制度。
2.建立健全預算組織結構。在企業全面預算管理中，應建立預算組織結構。預算管理作為內部控制的重要組成部分，成立獨立的全面預算管理組織機構非常重要。全面預算管理的執行，需依靠管理制度的控制力與約束力。實際上預算強調的是一切經濟活動的開展應以企業發展目標為核心，在執行預算過程中，落實企業生產經營政策，加強企業管理。因此，通過建立健全企業內部控制制度，確保預算的全面落實。而預算確定后，不得輕易更改，各部門、各崗位、各項生產經營活動，都必須嚴格遵守，確保預算的全面開展。
企業全面預算管理的執行，應結合企業內部控制制度的具體要求，對全面預算實行跟蹤管理，主要加強資金管理和成本管理，及時反饋預算的監督、考核狀況，并分析存在偏差的原因，適當調整，所有這些都需要一個健全的預算管理機構。
3.提升預算管理的可操作性。企業預算的編制必須以遵循企業發展戰略為前提，在此基礎上，制定年度預算目標，并提出具體實施方案。提高全面預算管理的科學性、合理性、可操作性。
以企業實際發展狀況為出發點，擴張戰略全面預算管理，應傾向于市場的占有率或者銷售量的持續上升等；年度預算則傾向于利潤目標的實現，主要參數為資本報酬率以及息稅前利潤等。在具體編制財務預算過程中，應主要注意以下幾點：①確保財務會計數據資料的真實性、完整性、可靠性；②全面考察經濟市場；③合理分析并預測企業的生產經營現狀與未來發展；④積極應用預算管理信息系統；⑤通過上下融通的方式，根據企業整體發展目標，制定具體全面預算方案。
4.建立科學考評體系。通過建立科學的考評體系，加強對全面預算管理的評價，確保與企業戰略目標一致。通過全面預算，為績效考核提供了根本依據。在預算評價體系中，加大有關非財務指標的比例，實現財務指標和非財務指標的結合，提高企業管理者對產品質量、消費者服務等非財務指標的重視，促進企業健康發展。通過對全面預算管理狀況的考核，可確保各項責任指標的落實，定期或者不定期地對相關部門、相關崗位責任指標進行檢查，提高自覺性。通過預算指標與實際執行狀況對比，客觀認識企業發展狀況，激發員工工作積極性。另外，除了基本的考核之外，一定的獎懲政策也必不可少。只有嚴格落實全面預算管理的考核工作，才能從根本規范各項預算指標的順利落實。
5.落實審計職能。在企業內部控制制度中，應完善全面預算審計職能。通過對預算編制、預算執行等全過程的跟蹤審計，督促企業預算執行狀況。改變過去事后監督的滯后性，強調事前監督與事中監督相結合。以企業的整體發展目標及具體預算操作為出發點，對整個生產經營活動、資金流動狀況、財務變化狀況等實時跟蹤與監控，及時反映預算執行過程中存在的問題，加強分析、妥善解決，提高預算的獨立性、權威性，確保企業生產經營目標的順利實現。另外，還應對企業的財務收支狀況是否合理、合法、合規進行審核，提出具體意見或建議，落實內部審計監督職能，確保企業全面預算管理有法可依、有章可循。
6.預算管理應加強風險防范意識。企業在制定全面預算管理過程中，應加強風險防范意識。其中預算管理可能面臨的風險有：預算編制不科學，預算目標不明確，預算缺乏前瞻性，預算的可操作性不強，預算考核不嚴格等等。風險的存在可能造成企業管理的失控，產生極大的資源浪費，無法發揮全面預算管理的重要作用。因此，在全面預算管理過程中，風險防范意識與風險防范手段必不可少。
在執行全面預算管理過程中，不能錯誤地認為只要執行了預算管理，就能應對企業一切發展問題。而預算的制定并非越詳細越好，應以企業實際情況為出發點，考慮到企業內部控制的合理性、全面性，遵循“適應性、效益性”原則。實際上，預算制定的越詳細，帶來的控制成本就越大，應該將預算控制在合理范圍內，真正發揮資源的優化配置與合理控制，確保企業各項內部控制制度的落實，促進企業可持續發展，實現經濟效益與社會效益。
預算管理是企業內部控制的神經，其它內部控制措施要圍繞預算管理來系統落實內部控制的措施，涉及授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制、績效考評制等，它們相互配合、相互關聯，形成企業的管理控制網絡。由于預算管理是能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，在這個管理控制網絡中，預算管理控制應處于核心地位，其它控制措施都是圍繞預算管理，為實現預算目標來發揮效能的。有了預算管理體系，其它內部控制措施才能更好地統一為企業內部控制，實現企業的發展戰略。
三、加強預算管理應注意的問題
1.預算管理要“全員動員”。預算管理工作不只是上層管理人員所關心的工作，是需要中層管理人員和基層員工全員參與的一項管理工作，只有上層、中層和基層對企業整體目標和各自所應承擔的目標任務形成共識，方向一致，預算管理才能實現良好的經營效果，否則，預算管理的效果會大打折扣。在現實的預算管理工作中，確實存在發生上下達不成共識的情況，上層管理者由于預算指標的壓力，就將預算指標的壓力簡單的通過預算分解層層傳遞，程序過于保密，而且對這樣的決定往往對下級不做出合理的解釋，硬是通過自己的權威來讓下級服從，不認真聽取下級的呼聲，結果只會導致下級失去對上級及企業的責任心，不認真執行企業預算，最后只是一心算計如何從上級多搞錢、花錢，甚至導致預算管理完全失效，影響企業目標的實現。
2.預算管理要嚴格執行考核及獎懲。企業預算管理部門應當定期組織預算執行情況考核，并根據預算執行情況獎懲制度，嚴格落實獎懲措施，以提高預算管理工作的嚴肅性。只有全員嚴肅對待預算管理工作，才能嚴格執行預算，才能實現單位、部門分解預算目標，從而企業的整體目標也才能得以實現。一旦考核獎懲不力，就會讓努力追求預算目標實現的單位、部門及員工受到傷害，讓其對上層管理者及預算管理體制喪失信心，從而使預算管理流于形式，最終不利企業最終目標的實現。
但是，預算指標不能作為業績考核唯一標準。在現實的業績考核工作中，預算目標指標往往作為衡量實際完成指標的標準，但由于預算是對計劃預測的量化，往往與實際情況有或大或小的差異。因此，對于個人或部門的業績考核不能呆板地根據實際業績與預算目標的對比來決定，而主要要通過實際業績與以前的業績以及內外環境的對比來決定，并把現實的戰略機會和困難的因素考慮進來。這樣才能保證考核結果的公平、公允和公正，保證被考核的單位、部門及人員心悅誠服地嚴肅對待預算管理。
3.預算編制要根據企業自身業務特點和工作實際編制。在現實的管理工作中，有部分企業單位編制預算、分解指標過于簡單，往往依據上一年度實際發生的收入、成本、利潤數據，增加或減少幾個百分點就當作下一年度的預算管理目標，而不是在企業戰略的指導下，以上一年度實際狀況為基礎，結合本企業業務發展情況，綜合考慮預算期內經濟政策變動、行業市場狀況、產品競爭能力、內部環境變化等因素對生產經營活動可能造成的影響，根據自身業務特點和工作實際編制相應的預算。導致預算與實際情況偏差過大，要么預算目標很難實現，要么實現的預算目標只是他們力所能及的一小部分。
總之，預算管理就是一種內部控制，強化預算管理，就必須加強內部控制，就必須運用內部控制的理論來指導預算管理的有效實施。
參考文獻：
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第5篇：企業全面預算控制范文
所謂企業預算管理，就是利用預算形式將企業內部各個部門以及各單位的財務和非財務資源重新整理分配，通過高效協調和組織企業各項生產經營活動，最終達成企業預定目標。對企業而言，預算管理不僅是推動各項工作順利進行和企業發展的重要手段，還是企業進行成本控制，提高其經濟效益的重要舉措。企業通過預算管理極大地調動了企業員工的工作積極性，提高了內部管理效率，對企業的未來發展意義重大。
2 中小企業成本控制和預算管理現狀
2.1 成本控制現狀
傳統的成本管理模式具有很大的局限性，不適應企業尤其是中小企業的發展需要，主要表現在：一是無法準確把握影響企業成本的各項因素，同時也沒有將其看做一個有機聯系的整體，對其影響力分析不足；二是片面重視影響企業成本的客觀成本動因，而忽視了主管成本動因，沒有看到這些因素與企業成本的內在聯系，管理質量不高。而實際上，在企業成本管理中，企業員工的成本管理意識、團隊意識、工作狀態以及創新思維等對提高企業管理效率，優化企業管理意義重大。目前，在企業管理存在著一種錯誤的觀念，即企業的成本管理是企業領導的事，與員工關系不大。受這一觀念影響，企業員工的成本管理意識較為淡薄，而公司方面也沒有指定相應的規章制度和條令條例，工作中的浪費現象時有發生。
2.2 預算管理現狀
企業對經營中的預算管理沒有足夠的認識，沒能在員工中樹立起全員的內部控制和成本意識的觀念，編制預算往往變成財務部門的職責，只是一個部門的責任，只是一種例行公事的行為，只是一個流程，預算對企業經營和管理起不到應有的指導作用，存在是一種形式，編制是一種習慣，領導簽字完畢，預算的使命也就結束，被束之高閣。本文以某中小企業為例，該公司年營業額在900萬左右，而現在每個月的營業額是在90萬左右，但是對于市場而言分淡季和旺季，對于這個不確定因素的預測缺乏靈活的變動，并且作為銷售行業公司給財務方面報的業績往往夸大其詞，表面上起到激勵銷售員的作用，卻給我們的預算編制帶來許多困難。根據資料顯示去年上半年的營業情況見表1。
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根據以上情況，該企業在營業額方面存在巨大的預算不足，當然這個只是體現在營業額這塊，同時對于外出差旅費報銷、水電費、話費和其它費用報銷都存在嚴重的不足，常年累計導致公司去年一年出現虧損狀況，說明該企業的管理效率不高。導致預算存在嚴重的不足，而往往導致這些結果的就是因為成本控制不足。
3 中小企業在成本控制和預算管理中存在的問題和缺陷
3.1 預算缺乏靈活性和科學性
預算管理是一項系統性和專業性較強的工作，其中存在很多不確定因素。而在企業預算管理中，一些管理人員沒有充分考慮到這些不可控因素，并制定相應的應對策略，企業預算編制和執行不合理，導致在預算執行階段缺乏靈活性和多變性，一旦出現一些突發性事件，就會給企業的財務管理帶來巨大的損失。
3.2 預算缺乏先進性和執行力
對中小企業而言，財務部是進行企業預算管理，控制企業成本，優化資本使用結構的主要負責部門。同時，財務部還負責編制公司財務計劃、平衡調節資本、績效考核工作，這就導致了財務部和其他部門在工作上的抵觸和不配合，從而出現了會計信息失真、預算編制不合理、管理效率低下等問題，難以保證企業預算的質量。
3.3 只有銷售部門承擔收賬的責任
從企業管理職能的角度來看，銷售部門的職能主要是以銷售業績為導向，其主要目標應是開拓市場，拓寬銷售渠道，提高銷售業績。而該企業管理具有相應較強的專業性，銷售部門無法很好的完成既定目標。盲目的預算報賬導致應該承擔相應的責任。預測的營業額無法及時的完成勢必會影響業務員的工作考核，由此會導致業務員工作效率低下，以致于企業銷售量的減少。
3.4 財務部門負責監督的管理不足
在預算中財務部門并沒有進行認真嚴格的預算，也沒有很好的控制每個月的財務支出，而為了方便員工的工作與出差，對于審核工作并沒有完全的盡職盡責，從而也造成了許多不必要費用的支出。
3.5 成本控制制度不完善
在成本管理工作中，中小企業采用的是傳統的目標成本、標準成本和計劃成本等方法。而在當前的市場經濟環境下，這種強調成本節約的成本控制制度具有一定的局限性，主要表現在：一方面，成本管理過死極大地挫傷了企業績效積極性，影響了企業的技術革新和產品優化升級，不利于其未來發展；另一方面，這種成本控制制度還會影響企業的長遠利益，不利于其未來發展目標的實現。
4 對中小企業預算管理的建議
4.1 加強預算管理，提高預算編制質量
企業預算編制有效地提高了企業生產經營的目的性和針對性，同時也提高了企業的經濟效益，避免了資源的浪費，是企業管理的重要組成內容。企業預算編制是一個長期的動態發展的過程，必須與企業的發展相適應，不同時期企業的預算編制也各不相同。因此，企業要加強預算管理，采用先進管理手段，不斷優化企業內部管理結構，引導和鼓勵企業各部門積極參與預算管理，嚴格資金審批程序，同時還要注意預算編制的科學性和合理性，提高預算編制質量。
4.2 建立起一整套系統完善的預算監督機制
要想加強預算監督力度，提高預算監督質量，保證企業預算管理的高效穩定運行，企業就必須從內部管理實際出發，建立起一整套系統完善的預算監督機制，逐步實現全面預算管理，以提高企業財務監管的控制力度和范圍，保障企業股東、員工和客戶的合法利益。同時，企業還要充分發揮內部審計的積極作用，通過有效地監督控制，加強預算的執行管理，保證各項工作落到實處。
4.3 規范預算控制程序，加強對財務資金的管理
企業可以通過規范預算控制程序的方式，逐步實現全面預算管理，并根據企業的管理情況，編制合理的業務流程，并嚴格執行。當然，在設計流程時要留有一定的余地，以保證其靈活性。另外，在編制控制程序時，還要加強對財務資金的管理，控制關鍵環節，提高監管質量和效率。
5 中小企業成本控制的具體對策和方案
5.1 樹立科學的成本控制效益觀念
成本效益觀念在企業成本管理中發揮著導向性作用，支配著企業管理人員的管理行為。因此，企業必須重視成本控制效益觀念，強化企業內部員工的成本控制意識，引導他們積極提高成本使用效率，最大程度的節約成本，提高經濟利潤。
5.2 強化公司員工成本意識
要建立全方面、全過程、多層次的成本管理制度，結合公司成本發生的各個過程和環節，將成本管理責任落實到具體的責任人，建立一個從上到下，包括各層次、各部門以及個人在內的責任體系。
5.3 改進成本管理方法
世界上沒有任何一種有效的成本管理模式是一直不變的，隨著社會的不斷發展和進步，公司的內部和外部環境也會隨之發生變化，只有不斷地跟進社會的發展，不斷地改進成本管理的方法，這樣才能適應形勢發展的需要。同時也要根據企業實情，結合自身的特點，尋找適合實際情況的成本管理方法。
第6篇：企業全面預算控制范文
【關鍵詞】戰略；預算管理；制度健全
全面預算管理在近幾年已有更多的經營者注意到其在企業管理中的作用，并逐步引入企業管理中。但全面預算，作為一種內部管理與控制的工具，如何更好的服務于企業，將成為一項新的課題。
一、全面預算編制要求
1.戰略性
公司戰略發展計劃是年度預算的基點和前提。預算是公司戰略計劃的具體化，是年度經營計劃的落實，是公司量化的經營目標和財務目標，因此公司戰略的選擇，戰略管理實施的模式及公司對戰略的控制直接影響年度計劃預算編制的方向性，客觀性及可執行性。
2.目標性
企業預算編制目標為企業年度戰略目標，是對企業年度目標的具體化、節點化和數字化，體現企業的發展規劃要求、指標任務推進與資金安排的內在平衡，實現企業“以計劃落實戰略，以預算保障計劃，以考核促進預算”的總體要求。
3.全面性
一方面是涉及企業業務各個環節，從進度及資金預算多方面，對公司一段時間周期內的發展思路全面展現；一方面是涉及企業各個部門，預算從制定、執行、及考核各環節均需企業全員參與。
4.剛性與彈性結合
企業在預算制定時必須對宏觀經濟環境及行業現狀及未來發展進行詳細分析，全面考慮不可控因素，制定符合企業發展的年度預算體系，預算一旦確定，年度內不得隨意調整的；但當企業發生不可控因素，如外部環境發生重大變化，企業內部出現重大變革、流程再造、戰略調整等例外事件時，致使原預算編制基礎不成立，原預算不再適宜，需要調整預算的情況經常存在，企業需要按規定程序進行預算調整，同時明確調整后計劃，以降低預算執行差異導致的公司戰略差異，同時在此基礎上，建立嚴格的績效評價與預算執行考核獎勵制度，強化指標考核的剛性，鞏固預算考核的嚴肅性，實現預算管理的動態控制。
5.可控性
（1）企業整體預算編制：企業預算編制要充分考慮企業資源、風險承受力，以可控為前提，確定企業整體預算框架，同時結合企業自身定位，明確長、短期發展規劃，使得企業的年度預算與戰略協調一致。
（2）業務部門預算：以部門責權范圍為限，對其分配指標實現差異負責，預算編制盡可能全面考慮部門“可控”范圍和可控因素，同時整合各業務部門目標，通過預算的編制、實施，使企業戰略“落地”。
二、企業全面預算管理過程中需要注意的問題
1.預算管理制度健全
全面預算管理工作是以健全的組織結構、明確的部門職責、完善的預算制度為基礎的，企業年度預算編制周期長，涉及面廣，不完善的預算管理制度和標準，不僅會加大企業預算編制的難度，使得預算工作無章可依，同時會削弱預算的管制作用。
2.預算目標設定及分解
預算目標的設定及分解是公司發展規劃在各部門間的劃分，通過各部門參與預算編制全程，可使各部門加深對企業戰略的理解，明確工作方向，既不利于預算管控作用的發揮，又使目標設定和分解流于形式。
3.全面預算管理意識不足
在全面預算管理未全面普及的現階段，企業負責人對全面預算管理的作用認識不夠，重編制、輕執行的情況較普遍，很多企業都簡單將預算作為一種財務行為，將預算管理交給財務部門進行編制及控制，甚至有部分企業將預算錯誤的理解成是財務部門制定的資金的支出和措施，導致企業在預算編制工作中，往往只有財務部門參與，預算編制也僅由財務部門依據自身的工作經驗進行估算，這樣編制的預算在實際生產過程中可操作性較差，造成了“編制預算純屬財務行為”的錯誤意識。
三、促進企業加強全面預算管理途徑
1.樹立全面預算管理觀念
在全面預算管理理念的樹立過程中。首先，需要加強預算管理的“法律效應”。企業在全面運算管理需要以實現企業的經營目標為基礎進行開展，預算確定后，企業從發展的每個階段都必須要嚴格依照確定的預算進行執行。其次，需要加強員工的配合和參與意識。企業在策劃、編制、控制預算上應當主動要求所有員工參與，統一標準。最后，企業領導必須要加強對全面預算管理的重視。企業全面預算管理的實施必須要由負責人進行反復強調、宣傳、推動。管理層的支持是企業進行全面預算管理的基本保障。
2.加強全面預算管理執行力
全面預算管理的執行應當以實現有效管理為最終目的。對企業的各部門的職能和業務流程進行明確，同時應當建立合理授權體系。
3.完善全面預算管理制度
對全面預算中的標準與管理制度進行科學完善，需要以企業管理的常規模式及企業自身特點作為經驗數據為基礎構建出一套適用的管理體系。此外在預算的執行中，要通過不斷完善，強化改進，逐步規范企業重點計劃、資金、費用預算的統一標準。針對在預算管理中遇到的難題，對責任中心的權利與職責進行明確，合理規劃預算目標，制定預算、復核、控制管理、預算指標等于一體的全面預算管理制度。
第7篇：企業全面預算控制范文
一、全面預算管理與企業內部控制的內在聯系
1.企業內部控制以全面預算為基礎首先，對企業環境的管理控制的最直接的體現就是全面預算。企業在管理上要實現全面的管控，重視員工的思想意識教育尤其是集體榮譽感的培養，在進行管理的過程中，深入的貫徹管理、經營理念，加強對人力資源的管理，使每一個管理部門、每一位員工都認真負責的完成自己的工作。對一個企業內部控制的評價的一個重要指標就是員工在工作過程中對這種環境的維護。其次，全面預算是對企業進行運營風險評估的重要根據。對企業進行風險評估是為了使企業在運營過程中減少運營風險和不必要的經濟損失。而對于企業進行準確有效的全面預算能夠為管理者進行風險評估提供科學有效的決策依據。然后，全面預算能夠促進控制活動的進行。企業的控制活動是企業管理者為實現企業內部控制的目標而出臺的相關的政策措施，這些政策措施涵蓋了對于企業運營、資產狀況等方面的合理的控制管理。因此企業控制活動是屬于全面預算的，全面預算能夠促進企業控制活動的進行。另外，全面預算能夠促進企業信息情報的及時傳遞。真實、準確的信息情報能夠為企業決策者進行決策和管理者對企業進行管理提供有效的參考。全面預算不能為他們提供這些基礎性的信息，但是能夠極大的促進這些情報信息的傳遞。最后，全面預算涵蓋了對企業運營及其他方面的檢查與評估。對企業內部的檢查與評估能夠有效的促進企業內部控制的進行，而全面預算管理又為檢查和評估提供了依據，間接地促進了企業內部控制的進行。2.全面預算體現了企業內部控制企業的內部控制包含了對企業的組織規劃、授權批準、文件、財產、員工思想狀況、預算以及業務水平八個方面的控制。第一全面預算將這八個方面的工作串聯起來，進行有效協調。第二，全面預算能夠促進企業總體目標的實現，全面預算對能夠實現企業總體目標的驅動因素進行全面分析，并制定出相應的細化目標，對實際的工作具有充分的指導意義。所以說全面預算能夠促進企業的內部控制。第三，全面預算是企業經濟管理的核心，在企業運營的過程中，要想實現企業運營的整體目標，不僅要對可能影響到公司利益的所有因素，還要建立一個合理有效的預算、利潤控制機制，以促進企業的經濟管理。
二、建立基于全面預算管理的企業內部控制機制
現代企業要實現對企業內部及運營的合理有效的管控，就需要通過合理有效的內部控制機制。全面預算管理作為企業內部控制的重要組成部分，一個合理有效的全面預算管理流程，能夠將每一個細化的任務分配在每一個部門、每一位員工手中，從而極大的促進了企業內部控制。在基于全面預算管理的企業內部控制機制中，內部環境是該機制合理、高效的運行的基礎，全面運算管理是通過對內部環境的控制來促進企業目標的實現，良好的內部環境有利于促進全面預算的良性推進，同時良好的企業內部環境是需要企業的管理者、企業的管理理念、以及主流思想是密不可分的。風險評估是機制運行的依據，在企業運行的過程中，對于風險的準確預估能夠有效的減少企業運行中的不必要的損失。控制活動是機制運行的關鍵。信息交流是機制運行的紐帶，無論是全面預算還是企業內部控制，都離不開信息交流，就是有效的信息傳遞交流，能夠為企業管理者和決策者提供準確的參考依據。同時，企業的內部監督是機制合理高效運行的重要保障，有效的內部監督能夠促進員工工作積極性和工作效率的提高，從而促進這個基于全面預算管理的企業內部控制的有效運行。
三、促進基于全面預算管理的企業內部控制機制建立的措施
第8篇：企業全面預算控制范文
0 引言
石油一直是生活生產中必不可少的能源之一，但是石油企業的不斷發展，其面臨的市場壓力也越來越大，尤其是經濟全球化以及經濟區域化的不斷發展，原油國際市場的競爭也是越來越激烈，石油企業為了獲得更大的盈利空間，除了采用新技術提高生產率的同時，成本控制也是石油企業關注的重點。并且隨著企業管理體系的不斷成熟，成本控制方法也得到不斷的完善，特別是應用全面管理實現成本控制更好取得了不菲的成績，減少了企業的生產成本，提高了企業的經濟效益，滿足了企業可持續發展的需求。
1 全面預算管理概述
1.1 全面預算理論分析
全面預算主要是對未來的企業經濟活動以及財務數據進行合理、全面的預算與規劃，從而實現企業發展戰略的重要管理方法。并且全面預算還是一個動態的管理體系，在管理的過程中進行實時監督，依據企業的經營實際，不斷的改進和優化全面預算管理目標，提高全面預算管理的科學性、有效性，也保證了石油企業經濟管理的高效、科學，全面調控企業發展，實現其經營目標。
1.2 全面預算管理特性
根據企業的運行實際可以發現，全面預算管理具有以下的特性：一是，全面預算管理貫穿于企業經營活動的全過程。全面預算管理體系在建設和實施的過程中，不是進行簡單的財務預算，并且其關注的重點不再僅僅局限于預算管理目標以及項目匯總的平衡項目中，而是貫穿于企業的整個經營過程，并且在管理的過程中，不斷的調整全面預算管理目標，保障全面預算的科學性、有效性。二是，全面預算管理還具有全面性的特性。全面預算管理工作不僅僅局限于企業的財務預算工作，還包含企業籌資預算、業務預算等內容，其管理內容非常的廣泛和全面。三是，全面預算管理工作還具有全員參與的特性。全面預算管理工作不是由一個部門能夠完成的，它需要企業全員的積極參與。全面預算管理將企業資源與企業的部門之間的工作具體結合，合理分配全面預算管理目標，有效降低企業成本，提高企業的經濟效益。
2 石油企業成本控制特點分析
2.1 石油企業實現低經濟成本發展戰略
石油資源在全世界的資源結構中占有重要地位，并且石油資源是不可再生的石化資源，其產值十分的有限。換言之，石油資源的競爭是十分激烈的，在相同的市場環境中，只有降低石油企業的生產成本，才能更好的應對市場競爭，獲得更大的利益空間。因此石油企業一直貫徹低經濟成本的發展戰略，實現企業的可持續發展。
2.2 石油企業的經濟成本呈剛性發展
上文中已經明確提出石油資源在開發的過程中，其蘊藏量呈遞減的趨勢，尤其在油田、油井開發到中后期，油氣產量不斷的下降，但是成產成本卻在不斷的增加，很長一段時期油氣的生產量和生產成本不成正比，可能還會出現負增長的現象。因此在進行油氣生產成本控制的過程中，應該依據企業的具體產值、技術條件以及生產成本等因素綜合考慮。
3 全面預算管理在石油企業成本控制中的作用
首先，全面預算管理一直與企業的績效考核相結合，可以提高全面預算管理的執行力激發員工的工作積極性，提高生產效率，從而實現減低生產成本的目標。其次，全面預算在編制、執行的過程中都是依靠動態的管理理念進行的，并且從企業的發展整體進行具體的分析，也保證了石油企業成本控制的科學性和可行性。再次，產出、成本一直是石油企業全面預算管理關注的重點數據，并且可根據其變化的趨勢，分析市場的變化需求，使得預算執行部門可更好的調整預算管理和成本管理目標，提升企業應對市場變化的能力。
4 全面預算管理在石油企業成本控制中的實踐措施
4.1 建立完善的預算管理體系
預算組織的核心要本著“以總體預算目標為導向，以現金收支管理為紐帶，以成本定額控制為手段，以責任報告制度為基礎，以激勵約束機制為保障”全面管理化宗旨，將預算在生產經營管理中原本就具有預測、監控、信息反饋、獎勵約束等方面的職能作用最大化。明確規定兩級預算管理機構的職責，對于經營預算的總控目標，資金預算的審批、執行、檢查、分析、考核以及最終成型版本的編制都要標準化、細致化，保證預算工作在制度上不存在紕漏，順利推進預算組織的成立。另外，還應該將預算組織責任化、部門化，建立起一整套具備管理能力的委員會班組，對于企業中重大事務具備研究和決策能力，在日常的工作中負責審議企業經營年度規劃，給年度建設排出合理的控制計劃，還有審議企業經營業務年度的預算和結算等工作也都應該擔負起相關的責任。
4.2 提高石油企業內部員工的管理參與程度
石油企業全面預算管理工作的實施不是僅僅局限于企業的一個部門，它需要企業員工的共同參與。在全面預算管理目標制定的過程中，將企業預算管理目標與員工的個人經濟目標相結合，提高企業員工的參與性，充分激發學生的工作積極性，提高全面預算管理的科學性、可行性，保證全面預算管理工作的高效性。企業員工是石油企業管理工作的最終執行者，提高全面預算管理的執行力，從本質上來說，就是提高員工的參與熱情，因此提高石油企業員工的參與度，對企業發展而言至關重要。
4.3 不斷加強經濟成本習性分析
為了有效強化企業內部經濟成本控制，需要解決石油企業傳統成本預算管理活動中出現的一些問題。全面建立完善的、基于經濟成本合理分析的、具有可控性的成本分析和預算管理機制。以經濟成本的科學分析作為前提條件，彈性預算分析模式，充分結合石油企業實際成本支出、管理情況、生產能力、設備以及具體經濟能力等內容進行全面調查和科學的分析，及時發現實際生產、運營以及成本支出過程中出現的各項考核指標。然后依據石油企業的實際生產能力，針對不同的生產要素創建科學的生產指標和經濟運營目標，使我國石油企業成本控制編制更具有實效性和可控性。
4.4 提高石油企業預算管理的執行力
首先，石油企業應該樹立“現金流管理”為主導的預算管理理念，同時，還要將預算目標分解成具體的量化目標，納入績效考核體系中，切實提高預算管理的執行力。還要以企業的生產實際情況為依據，重點管理企業的各項付現成本，降低可控付現成本支出。其次，規范石油企業資金支出程序，嚴格規范企業的審批制度，保證預算控制計劃與企業實際生產的差額。如果企業遇到突發事件超出企業預算控制，開支部門首先應該提出申請，說明實際情況，逐漸申請審批，保證資金支出的合理性、科學性。最后，石油企業可建立專門的原預算考核體系，提高預算管理的強制力，并且還要真正發揮出預算考核體系的獎勵和約束作用。
4.5 石油企業應該建立實時監控系統
建立完善的實時監控系統，保證全面預算管理的科學性，同時也有效提高了全面預算管理的執行力。石油企業的實時監控系統主要針對石油企業經濟成本的變化情況進行科學的監督，及時收集和反饋石油企業的成本變化數據，為企業成本管理提供科學依據。并且石油企業還可以利用實時監控體系采用實時經濟預算和核算、經濟成本預警等方式，指導石油企業的成本控制工作。同時，石油企業也可以依據具體的生產內容，建立相適應的企業成本控制機構，合理、規范石油企業的成本控制工作。
第9篇：企業全面預算控制范文
關鍵詞：企業 全面預算 成本控制
企業全面預算管理和成本控制是財務管理的核心，是給企業提供良性可持續發展的前提。以企業整體經營戰略目標為基礎的預算，已經成為企業不可或缺的管理手段；在企業實現戰略目標的過程中，加強成本控制也成為預箅管理奏效的保證和實現利益最大化的重要措施。那么，如何編制合理的預算，如何控制成本，又如何有效協調兩種措施來充分控制公司的整體運作，基于此，本文的問題由此而提出，筆者在闡明企業預算管理和成本控制的內涵和方法之后，提出促進兩者協調的有效對策。
一、企業全面預算和成本控制概述
（一）企業全面預算
全面預算反映的是企業未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期〉的全部生產、經營活動的財務計劃，它以實現企業的目標利潤（企業一定期間內利潤的預計額，是企業奮斗的目標，根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。
（二）企業成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。企業降低成本可以提高盈利水平，增強產品的競爭力，擴大市場占有率。成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術，是如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每、種資源用到最需要它的地方。
二、企業全面預算管理在成本控制方面的重要職能
（一）管理職能
企業的全面預算不僅僅是一種控制手段，更給企業高層決策者提供了重要的信息。企業的全面預算可以為企業成本的預測和控制提供全方位的管理，通過對企業全方位、全過程的把握和控制，注重企業各項資源的優化配置，發現企業發展存在的一系列問題所在，為企業決策者提供很好的依據。在預算的具體執行中，各部門容易為自己利益考慮而忽略企業總體目標，出現競相購買設備，濫用資金的現象。企業管理者要針對這一現象制定相應的對策，充分認識到全面預箅管理在這方面的管理職能，確保企業的預算目標在各個部門之間合理實現，徹底改變這一不利于企業長遠發展的現象。
（二）控制職能
控制職能在全面預算中體現得較為明顯。企業全面預算采取的是全員全程制度，全面預算強調全過程全員參與，也就是在完成業務的過程中企業的各部門、各單位就各項開支進行交流的過程。預算的過程實際上也就是各部門、各單位、各基層管理部門等交流的過程。一方面調動了企業的員工實現各自的預算目標的積極性；另一方面，企業高層管理者又很好的實現了對各單位的全員、多層次、全過程的有效控制，為實現企業的戰略目標有很好的宏觀協調和監督作用。這樣一方面有助于實現企業預算的全體公開化，促進員工的目標共享和管理者的宏觀調控；另一方面面，加強部門交流，促進內部溝通，減小由于信息不對稱引起等引起的不必要的成本附加，這對于成本控制意義重大。
（三）協調職能
由上述的兩項職能基本可以推知，全面預算管理在對企業成本進行全方位的控制和和促進信息公開化、加強企業部門溝通的職能實現的過程中已經巧妙地把成本控制和預算管理結合起來，簡言之，實現了其協調職能。具體表現為企業的全面預算編制過程主要是上下互動地形式而不是傳統的上傳下達的被動接受，這樣有助于企業高層管理者、各級主管和員工對于企業現狀有一個統一的認識，使得人人都樹立主人翁意識，這樣就可以使企業成為一個有紀律、高效率的整體。
三、企業的全面預算管理原則
（一）依據戰略規劃，實現資源的整合和分配
企業的各個單位應該依照企業的總體戰略目標和長遠規劃以 具體的預箅管理制度為工具進行資源的合理整合和分配，從而更好 地落實公司的長遠發展戰略和規劃。
（二）堅持價值取向，力求經濟可行
企業應當以企業整體價值取向為導向堅持成本預算的管理以 及具體責任的落實問題，將投資收益率作為項目評價的重要指標， 嚴格控制項目的指標，更好的落實項目運營情況，提資金使用的效率，并將資金具體價值創造落實到對于資金使用主體的考察中去，力求企業經濟發展戰略和業務切實可行。
（三）加強企業穩定發展，保證資金量入為出
企業在進行預算編制時應以穩定發展為基調，不能為求發展而不顧風險，要綜合考慮各方面的利弊，機遇和挑戰并存，企業要保持一定的謹慎，以應對市場的變化。在資金的運用上，首要以量入為出為準則，在此基礎上再可根據市場行情靈活變換預算策略。
四、企業全面預算管理和成本控制協調的舉措
（一）完善科學預算編制的度
現代化企業一般都已經形成了各自的預案算編制策略，但是普遍系統性差，科學性不強。因此，筆者認為企業應當依據“以自身戰略目標為導向，以現金收支管理為基礎，以成本控制為舉措”三大原則完善科學的預算編制制度。完善的科學預案算編制制度可以保證預算的有效性，充分發揮出企業預箅管理在企業生產經營過程中的作用，從而使得企業成本控制成為現實。這應當成為兩者有效協調的基礎，因為依據很簡單的邏輯，只有兩種擁有各自不同功能的事物能夠實現各自功能的正常發揮才能促使兩者的協調，否則協調無從談起，也無意義。
（二）強化制度性預箅監督和成本控制
在全員參與的相互約束機制的監督措施基礎上，企業應當充分利用信息化時代的重要工具，建立健全全面預算和成本控制相關的信息反饋系統，制定控制辦法，保證預算監督的制度化實現。另外，企業以嚴格的考核管理制度為準則，以具體的預算指標的分解為手段，嚴格建立考核標準，這樣可以使得企業的全面預算管理在企業內部控制和成本控制中發揮出應有的重要作用。在成本控制上也應當以預算管理制度為基準，堅持“錢花到實 處，花到恰到好處”的資金處理原則，使得各個部門和單位進一步理清和了解以預箅表現的生產計劃形式的整體長期性布局，從而更好地進而規劃、確定出各部門本年度產量與計劃任務，以期可以實現企業的最優化經濟效益。
（三）明確規范管理制度，實行嚴格考核管理
俗話說，“不以規矩，不成方圓”。企業預算管理更是如此。首先必須要建立健全科學合理的預算管理考評制度。在全員參與的機制下保證制度的落實和預算管理的實現。而且企業可以根據企業業務發展實際，成立專門小組對企業各部門預算執行情況進行定期或不定期的績效考核，做到公平、公開、公正，充分發揮預算制度的激勵和約束作用。在全面的預箅管理制度的約束下，保證全員參與的實 現、落實責任、權責明確，長此以往就可以形成管理協調的良好氛圍 以及效的運行機制。這就是促進兩者協調的的制度化保證。
（四）鼓勵全員參與，監督預算執行
長期以來，企業運行過程中容易出現一種矛盾現象，即企業管理者不懂生產，生產者不懂財務，究其原因就在于預算管理沒有做到全員參與，即很多企業認為預算管理和成本控制是高層管理者或是財務部門人員的工作，很多企業認為成本和收益有領導負責就可以，企業的員工負責企業的生產工作的生產者，無需知曉。解決這個問題首先需要企業預算理念的改進，即改變“重預算編制，輕預算執行”的思想為“現金流管理”。其次，企業應當促進預算的公開化，鼓勵全員參與。因為通過這種方式企業可以將全面預算管理將將全面預算落到實處，將企業的財務指標落實到每一個具體的責任人，做好權責對等，落實和控制相關責任人的工作權責，并與每名員工的績效考核掛鉤，包括員工的工資和獎金，從而做到約束和激勵并存，將企業的成本控制和全面預算理念變為企業的深入骨髓的文化氛圍，而從另一方面又起到了預算監督的作用。因此，這是加強兩者協調的根本措施。
參考文獻：
