預算控制解決方案精選(九篇)
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第1篇：預算控制解決方案范文
5月22日，IBM揭幕新一代的大數據解決方案，其全球業務咨詢服務部大數據分析高級合伙人Fred Balboni稱：“越來越多的企業意識到一個全新的機遇——利用大數據解決過去看來棘手的問題，提取更加精準的商業洞察，取得更為優化的商業效率，并為客戶創造新的價值。”
實現“智慧”企業計劃
最近幾年，IBM提出了許多“智慧”的解決方案，如智慧城市、智慧交通、智慧水源，在企業應用方面，公司推出了IBM TM1產品。TMI產品最初是由美國的一家石油公司開發出來的，當時主要是為了計算每桶原油在國際油價市場的變化對于投資的影響。IBM中國區軟件部業務分析解決方案銷售冀冉告訴記者，TM1產品有三大主要功能，即處理復雜數據、快速計算，以及沙盤推演功能。
處理復雜數據是基于多維數據庫的概念，有別于傳統通過行和列兩個維度進行分析的數據庫模式，“可以被理解為立方體模塊，每一個維度都是立方體的一小塊，通過小的立方體，不同組合方式，處理復雜數據。”冀冉解釋。
所謂快速計算，是指TM1產品可大大提高企業生產計劃的計算速度。冀冉說：“由于TM1只提取有效非零數據，因此計算時間可從數小時縮短至10分鐘。”
所謂沙盤推演功能，即What if假設分析。冀冉舉例：“如果企業計劃下年增加利潤50%，可以通過哪些途徑實現目標？對于這樣的問題，可以通過鍵入某些假設性數據，如收入增加50%、成本降低20%等，模擬實現利潤增長，通過不同的假設性組合和分析，實現最終目標。”
針對TM1產品，IMB推出了一系列解決方案（圖1）：
Case 1. 制造業S&OP解決方案
在制造業的產業鏈中，主要包含采購、生產、運送、派送、銷售幾個環節（圖2）。例如，一個電腦制造商，其銷售部門確認下個月某客戶將會采購5000臺電腦，隨后生產部門會制定生產采購計劃，但一周之后，客戶修改訂單，僅采購3000臺。此時，如何及時告知工廠及采購部門停止采購及生產，對于很多企業來說都很難做到，因為不論是工廠加工還是采購都是由多種訂單的不同組合計算出來的。對于制造業來說，庫存周轉是產生利潤的核心之一，如何快速應對突發狀況，降低意外庫存，就是本產品解決方案的最大價值。由于銷售與采購部門沒有統一的平臺，讓各部門及時看到銷售計劃和執行情況，經常會出現部門間的沖突。事實上，S&OP解決方案是尋求一個供應、需求與財務的平衡（圖3），可以從產業鏈的銷售一端到采購一端全線進行計劃的協同、變化以及包括生產過程中某一個產線的產能、人員排班、派送情況的全程解決方案，縮短計算時間，提高企業效益。
Case 2. 人力資源解決方案
面對持續低迷的經濟形勢，市場變化及波動增多，人力資源面臨的考驗也隨之加劇。組織結構變化、人員流動性增加、勞動力生產成本上升等因素迫使企業尋求更加合理的績效考核體系。TM1產品主要基于人力資源的五大核心領域，即：利潤計劃、人才管理、培訓計劃、績效計劃、薪酬預算提出解決方案，通過對海量數據的提取和分析，給出合理的HR判斷。在第二年的預算制定之前，計劃的編制、申報、審批、調整、監控都可以在統一的平臺上實現。
Case 3. 投資決策解決方案
隨著企業規模的日益擴大和市場競爭的日益激烈，傳統靠投資驅動、規模擴張的發展方式亟待轉變。這就需要企業更加注重投資效率和經濟效益，建立并完善科學的決策評價體系。
在這個評價過程中，企業需要對三方面內容進行分析：一是投資總額及結構，二是項目排序及價值貢獻，三是資金的平衡。這些正是投資決策解決方案的核心內容。TM1產品下的投資決策解決方案將投資決策評價分為投資總額與資金平衡預測、項目選擇與排序兩大模塊，每個模塊又細分為4個子模塊。從分析資本性收支與損益性收支內在聯系出發，將投資總額測算模型與項目選擇排序結果進行匹配，預測資金缺口，設計融資方案，形成完整的投資決策評價體系。
推動全面預算管理
除智能計劃應用解決方案外，IBM大數據產品亦能推動企業全面預算管理。
IBM企業績效管理銷售經理陸巍認為，目前企業預算管理面臨挑戰體現在兩方面：一方面來自企業自身管理要求的提升；另一方面則是監管部門對企業的硬性要求。陸巍據此分析，首先，現代企業管理已經不滿足用ERP等信息化手段進行事后管理，越來越多的企業期望在事前進行控制；其次，隨著市場競爭愈演愈烈，如何合理制定企業經營目標、保證目標執行到位，變得越來越重要；第三，大量的并購使得集團內部的管理水平參差不齊，集團迫切需要提升管理水平；此外，大型集團企業由于產業布局復雜、地域分布不均，迫切需要合理地分配有限的資源。
在預算編制環節，目前大部分企業還停留在手工Excel編制階段，管理層對于數據的真實性與合理性很難做出判斷，因為很多數據仍然是拍腦袋想出來的，很多基礎的預算員并不會參考往期的實際數據和企業面臨的可預計市場前景，也很少有企業真正實現合理的預算調整，甚至是滾動預測。
在預算控制環節，缺乏完整的控制體系，不清楚在哪個環節實現控制較為合理，沒有信息化手段控制，單純依靠管理人員事后檢查。
在預算分析環節，大部分企業仍在用Excel做預算執行分析報告，進行簡單的圖表分析，無法針對管理的不同角度靈活展現，且缺乏有效的權限管理。
事實上，通過構建預算信息管理化平臺，可以解決全面預算管理中的3個核心問題，即：如何制定科學的管理目標？如何科學地進行目標分解？如何通過預算執行分析達成管理者的訴求？陸巍介紹，IBM TM1產品能夠將企業所有的業務歷史數據全部“倒入”TM1系統，并基于這些數據進行多維分析，與往期數據比較，編制下一期的預算數據。同時，TM1可以根據管理層的目標制定，合理地進行模型搭建，利用科學的方式進行目標分析、分解、下達。
“通過同一時期獲得的實際數據，比較預算數和實際數來完成預算執行報告，管理者可以通過預算執行報告調整下一期的執行戰略。同時，我們認為，預算不是財務部的事情，而是全員的事情，企業的各個單元、部門都應該參與到預算的編制、控制、分析的過程。我們力求建立一套業務財務一體化模型，形成完整的預算體系。以銷售預算為起點，生成成本預算、人力資源計劃、采購計劃、期間費用計劃、融資計劃，最后完成所有利潤表相應的預算信息，出具一套包括利潤表在內的預算報告。通過業務部門和財務部門的共同努力，達到跨部門協同作戰計劃平臺，使得企業有限的資源可以合理地分配在不同的區域、不同的板塊、不同的事業部、不同的部門。”陸巍說。
“然而，計劃平臺不能做所有的事情。”陸巍坦言，企業的戰略目標分解、預算編制、預算報告可以實現，但企業的預算執行監控應該放在企業的業務信息系統，因為業務信息系統是時時都在發生的，而預算系統只是在預算期間、預算調整期間，以及預算的分析報告期間才會發生。“所以，我們在這里需要和企業的業務系統進行集成，在業務系統進行預算控制，通過企業的全面預算管理信息化平臺，從企業的戰略規劃、到戰略規劃目標分解、到預算編制、到預算執行控制、到預算分析報告的編制、預算的考核、最后如何影響下一期的戰略規劃，力爭達到這樣一個閉環的建設。”
決戰商業智能
自2010年起，IBM藍色價值研究院和麻省理工學院聯合對全球幾千家跨行業的領先企業、政府機構以及各類組織進行了調研，結果顯示：在2010年，37%的企業認為分析能力是組織的核心競爭力，而到2011年，該比例已上升至58%。此后，更多企業形成共識，認為分析能力是領導力與影響力的前提，“商業智能”的概念應運而生。
“商業智能的前身就是商業分析，而時至今日，商業分析的領域已經完全拓展開了。”IBM業務分析軟件中國區技術經理周慶偉表示，“首先，企業需要實現全景信息分析，數據已不僅僅是企業自身數據庫里的信息，還可以在互聯網上、在微博上、在媒體和客戶的評價中；其次，需要做到全角度分析，既要看到現在，還要看到過去和未來，并基于時間軸，把數據分析串起來；第三，需要全員參與分析，即每個人都能登陸商業分析平臺，以自己喜歡的方式、在喜歡的時間、用能夠掌握的方法，去獲取想要的業務答案；最后，需要全角度的決策，這個決策不是一個人的，需要整個企業從不同角度出發決策，并且決策信息可以互通，最終做全角度的最優決策。”
第2篇：預算控制解決方案范文
一、集團財務制度不健全、錯誤理解全面預算。很多企業老總認為預算是財務的三張會計報表、預算是企業老板的意志下達，預算不是從企業的實際經營情況反應的；
二、把預算編制單一當成財務部門的責任，其他部門只是負責輔助的；
三、預算編制過煩過細，管理成本很高；
四、把預算的目標置換成戰略目標，就是為了預算而預算。
五、缺乏創新，因循守舊，把以前歷史的數據作為預算的依據。歷史數據可以作為依據，但它不是絕對的，也不是預算的全部依據。
六、缺乏彈性，一成不變。預算通過以后就不再調整，而市場是在不斷變化的。
七、預算難以作為考核的依據；
八、信息化程度低；
九、預算執行困難；
十、相對戰略執行，更加關注成本控制。正如通用電氣公司前首席執行官杰克。韋爾奇批評的那樣：“這是美國企業的痼疾……事實上，預算制訂已經淪為人們追求效益最小化的游戲。企業想方設法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取更低的指標而討價還價。”
這說明無論在國內還是在國外，預算管理都是企業實踐中的一個難題。企業的高層管理者都在尋找運作企業預算的最佳實踐！
全面預算管理解決方案
要找到合適的信息化解決方案，首先要了解什么是預算？在制訂預算的過程中要考慮哪些因素？從哪些方面著手構建預算管理體系？如何完善預算管理流程？
集團高層管理者首先要認識到預算既是一種戰略管理工具，也是一套系統的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理是實現集團企業整合內部資源、實現戰略目標的最佳途徑！
作為戰略管理工具，預算包含編制、執行、控制與分析、考核與評估四個環節。預算編制就是根據戰略目標和競爭狀況編制預測資產負債表、預測損益表、預測現金流量表；預算執行就是為了確保預算得到有效執行，在集團內部進行授權、將預算落實到經營過程；控制與分析包括預算調整、預算反饋控制、預算執行分析；考核與評估包括考核目標設定和績效成果評估。所以預算管理的過程也是企業績效管理的過程。
影響企業全面預算管理的因素很多，主要有：企業的行業性質、業務特點、經營理念和管理模式、組織架構與決策程序、財務、會計體系基礎、管理文化等。而作為一套系統的方法，則要考慮如何通過信息系統整合集團資源，獲取真實可靠的業務數據，全面預算管理過程得以徹底以數字化的方式得到實現。
在選擇全面預算管理系統的過程中主要需要考慮以下問題：
預算編制方式：集團企業根據自身財務管理的特點，一般可以采用單項預算、彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。全面預算管理解決方案應該提供響應的預算編制手段；
財務、業務數據集成：預算系統與財務、業務系統緊密集成，才能實現預算的事前計劃、事中控制、事后分析；
預算控制合考核方式：在集團控制模式下，子公司的預算額度需要集團審核通過后才可以執行，集團統籌規劃成員企業的年度或長期預算，實現集團戰略與企業的年度預算有效銜接，確保集團各成員公司朝著統一的目標前進；
金蝶在探索、總結企業績效管理模式、不斷總結原有預算用戶需求的基礎上，推出了全面預算管理系統，很好地解決了企業在預算管理中的上述問題。金蝶的全面的預算管理系統具有以下特色：
一、建立了完整的集團預算管理體系
金蝶K/3可以實現以集團和子公司為起點的預算編制流程；集團預算可以不斷往返的申報和分解；可以在系統中有效的指導和監控下屬公司預算的編制，確保集團的預算政策能夠有效的得到貫徹和執行；將公司戰略合預算管理結合得很好，體現了企業績效管理的科學性。
二、體現了完整的全面預算管理
金蝶K/3系統預設5大類18小類的預算項目，并提供個性化的修改和擴充；為全面預算的編制提供了預算導航圖；資金和應收、應付預算可以方便地自動生成；可以選擇彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。
三、確保了全程的預算控制
金蝶K/3系統的預算編制和調整中的多級審批對預算數據的形成進行嚴密的控制；預算執行過程中通過總賬憑證對實際業務進行控制；可以通過預警平臺設置預警條件，進行事前預警；可以通過預算調整對預算執行過程中的偏差進行矯正，更可以通過預算分析進行績效的評估。
以下是金蝶K/3系統實現的一個全面預算管理的業務流程：
這是一個全面預算管理信息化的業務流程，主要分為三大塊，就是集團設置、集團預算和公司預算。集團設置可以完成結構性的、系統性的定義，包括集團的機構、集團預算科目和審計報表科目。我們一般建議企業的預算科目和會計核算科目要形成一種對應關系。通過這樣的設置之后，集團會下發一個預算模板，這個模板下發到下屬公司，下屬公司根據這個模板（實際上是一個目標）編制預算，在編制預算的過程中可以從系統中引入一些數據。下屬公司的預算經審批后匯總為集團總部的匯總報表和合并報表，集團審批后的預算方案又直接可以執行下去。執行過程中可以進行預算調整，并有查詢和根據實際數據進行績效考核的功能。
金橋集團全面預算管理的信息化實踐
上海金橋（集團）有限公司于1995年經上海市人民政府批準由上海市金橋出口加工區開發公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦東新區國資委全額投資，負責實施金橋出口加工區20平方公里土地的規劃、市政建設、項目招商、物業管理、住宅配套、廠房建設以及金融、高科技產業的投資。集團由浦東新區政府授權統一經營金橋集團范圍內的國有資產。集團的主要成員企業有金橋（集團）公司、金橋股份公司、金橋聯發公司、金橋聯司等26家。
上海金橋很重視信息化的過程，他不僅僅請金蝶公司做了財務的信息化，而且還做了自己的辦公自動化系統和銷售信息化平臺。金橋集團對預算管理提出了以下要求：對預算進行集中管理；預算管理要做到集團預算的自下而上的編制與匯總；實現預算的跨年度管理、控制和比較分析；加強在預算執行過程中的檢查及控制，并及時進行調整；明確各部門預算責任。
通過實施金蝶K/3全面預算管理系統，金橋實現了以下預算管理流程：
1.集團企業預算基礎資料的確定；
2.集團企業預算方案的制定；
3.集團預算編制模板的發放；
4.子公司預算模板的接收；
5.子公司預算的編制與報送；
6.集團預算的接收與匯總；
7.集團預算的分析與查詢。
金橋全面預算流程如下圖所示：
上海（金橋）集團全面預算管理流程
上海金橋預算管理的特點：
1、建立了一致的預算科目與會計科目，使兩者對應關系明晰、準確；
2、由總部統一制定集團預算、核算相關的基礎信息，并進行有效地管制，保證預算信息的準確與有效性；
3、清晰了項目管理過程中的流程，明確了預算管理過程中的各項責任。
我們認為，金橋集團全面預算管理的信息化實踐取得了以下效果：
1、明確了各項業務的先后順序，保證了數據的一致，從而使企業的業務流程更加規范。
2、信息高度共享，企業管理效率明顯提高。
第3篇：預算控制解決方案范文
摘要本文以企業財務風險為研究對象，針對如何應對企業財務風險的相關問題進行了分析與闡述。文章主要從建立財務風險管理的組織系統、建立財務風險預警體系、完善企業財務管理體制以及建立企業財務信息系統等幾個方面提出了企業應對財務風險的對策。希望本文的研究能夠為相關領域提供一些參考和借鑒。
關鍵詞企業財務風險應對策略
一、建立財務風險管理的組織系統
財務風險管理是一項復雜而艱巨的系統工程，為了能較好地實現風險管理目標，企業需要建立一個專門的組織機構對風險管理的整個過程進行具體的規劃，以實施有效的監督和控制。風險管理組織就是指通過確定一定的組織結構和組織關系，使企業各個部門成員協調工作，從而保證風險管理目標的實現。企業應建立健全風險管理組織體系，主要包括規范的公司法人治理結構，風險管理職能部門、內部審計部門和法律事務部門以及其他有關職能部門、業務單位的組織領導機構及其職責。企業應建立健全規范的公司法人治理結構，股東會、董事會、監事會、經理層依法履行職責，形成高效運轉、有效制衡的監督約束機制。
企業應設立專職部門或確定相關職能部門履行全面風險管理的職責。該部門對總經理或其委托的高級管理人員負責，主要履行以下職責：研究提出全面風險管理工作報告；研究提出跨職能部門的重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準或判斷機制；研究提出跨職能部門的重大決策風險評估報告；研究提出風險管理策略和跨職能部門的重大風險管理解決方案，并負責該方案的組織實施和對該風險的日常監控；負責對全面風險管理有效性評估，研究提出全面風險管理的改進方案；負責組織建立風險管理信息系統；負責組織協調全面風險管理日常工作；負責指導、監督有關職能部門、各業務單位開展全面風險管理工作。
二、建立財務風險預警體系
1．建立財務風險預警體系的意義
企業出現財務失敗的原因是多方面的，既有內部的原因，也有外部的原因。但其財務危機與財務失敗都有一個逐步累積、逐步顯現、不斷惡化的動態過程。因此，財務危機與財務失敗是可以預防的。這就是建立財務預警系統的初衷之所在。財務預警被有關經濟學家稱為“觸按經濟脈絡的手指”。財務預警則是指以企業的財務報表、經營計劃及相關的會計資料為依據，利用比率分析、比較分析、因素分析及多種統計方法，對企業的經營活動、財務活動等進行分析預測，以發現企業在經營管理活動中潛在的經營風險和財務風險，并在危機發生之前向企業經營者發出警告，督促企業管理當局采取有效措施，避免潛在的風險演變成現實的損失，起到未雨綢繆的作用。財務預警系統是以企業信息化為基礎在企業經營管理活動中對潛在的風險進行監控的一個系統，它貫穿于企業經營的全過程。
2．財務風險預警Z分數模型
在財務風險預警體系的選擇上，可以在分析、借鑒國外學者對財務危機預警模型研究的基礎上，結合中國企業的實際情況，采用Z分數模型作為基本分析模型。自20世紀60年代以來，國際上的許多著名學者就已經對企業財務危機的預警模型進行了大量的深入研究，其中最為有名的就是美國的愛德華?奧爾曼教授（Edward Altman）建立的Z分數模型。該模型是愛德華?奧爾曼在經過大量的實證考察和分析研究的基礎上于1968年提出來的。Z分數模型是采用多元線性函數的模式，運用五種財務比率，進行加權匯總產生的總判別分（即Z的數值），來對企業的財務狀況進行預測的一種模型，初步實現了經濟學家關于財務預警的夢想。
三、完善企業財務管理體制
1．健全企業財務決策機制
企業財務決策包括籌資決策、投資決策、經營決策和利潤分配決策等，財務風險是財務決策的結果。企業的決策者應本著“成本―效益”原則進行科學的決策，盡可能將風險控制在一個合理的可以接受的范圍內。因而在財務決策過程中，應充分考慮影響決策的各種因素，借助于定量計算方法并運用科學的財務決策模型進行決策，對各種可行方案要認真分析評價，從中選擇最優的決策方案。如對固定資產投資應采用科學方法計算各種投資方案的投資回收期、投資報酬率、凈現值及內含報酬率等指標，并對計算結果進行綜合評價，在考慮各種因素的基礎上選擇最佳投資方案。
2．改進企業財務預算控制機制
企業要防范和控制財務風險，必須搞好財務預算控制。財務預算控制是為了實現企業既定的經營發展目標，通過編制經營活動、投資活動、現金流量等預算，并以企業內部控制保證決策所確定的最優方案在實際工作中得到貫徹執行。一般企業均應編制全面預算，進行預算控制，其內容可包括經營預算、固定資產投資預算、現金流量預算等。
企業財務預算控制是一項事前事中事后全程管理工作，除事前編制預算外，事中主要通過將期中預算與經營業績進行對比并據以實施例外控制管理，事后則通過年度預算與經營業績對比并據此獎優罰劣。建立全面預算管理體系，強化企業監督控制作用。
3．強化企業財務操作運作過程控制
強化企業財務操作運作過程控制：一是加強業務管理，加強內部審計工作，做到債務有人認，債權有人接，庫存有人管，加強客戶檔案管理；嚴格控制結算方式，設定放賬額度；規范業務操作。重視客戶資信運用信用保險，減少貿易風險。二是建立核算跟蹤體系，改革業務考核辦法。核算到人，建立資金跟蹤監控體系，以收付實現制考核業務員的經營業績。三是強化責任制，健全逾期賬款催收制度和獎懲辦法。
4．強化企業的財務監督機制
財務監督機制主要由財務檢查與內部審計兩個方面構成。財務檢查主要由財務部門對所屬單位進行的財務檢查。檢查的重點是國家財經法規、政策的執行情況，公司重大經營計劃、方案的執行情況等。對于檢查出的財務問題，要求糾正并限期反饋糾正情況，涉及個人責任追究問題，按規定程序進行處理。
審計監督是內部監督的第二道關。審計部門可將不同部門的業務、所屬企業的遵紀守法情況進行風險評估，然后確定審計單元清單，安排循環審計。審計工作的重點是評審某一項目或單位對財經法規和企業內部各項制度、決議、決定的執行情況，并提出改進的要求，以加強管理，提高管理效率。
四、建立企業財務信息系統
企業面臨信息失真、信息滯后的問題。要解決這個問題，一方面要通過在內部建立大型的計算機網絡系統，將各系統的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網絡上，使其能夠隨時了解企業的財務狀況，實時監控其經營情況，及時發現存在的問題，提高控制的效率和效果。另一方面，應建立完善的內部信息報告制度，根據企業生產經營的特點、生產流程及價值增值的關鍵點制訂信息報告模式，規范信息的質量，并明確各級責任主體對信息的真實、及時應負擔的責任。
財務風險預警是基于一定的財務指標比率進行的，財務指標比率的基礎是會計信息，所以，會計信息的質量直接關系到財務預警機制的成敗。建立風險管理信息網絡，是正確識別和分析風險的前提條件，也是風險管理成功的基石。企業只有在及時、準確、可靠的會計信息基礎上，才能夠對企業財務狀況作出恰當的評價。建立財務風險信息管理系統，使企業會計信息系統與管理信息有了交合之處，保證完備的追溯線索，使企業的財務預警能對財務征兆作出調查分析，提出正確的解決方案。能否掌握充分的信息，抓住機遇是企業駕馭市場的關鍵，也是企業進行風險管理的必要條件。因此，企業還應該收集行業有關部門數據，將企業置于整個市場去考慮，與同行業中的國內外其他企業相比較，分析行業發展趨勢和本企業在行業中所處地位變化。企業應明確有關財務風險信息的傳遞路線，使信息傳遞暢通，反饋及時。開辟多方面的信息渠道，提高信息的加上程度，為進行風險預測和衡量提供數量多、質量高的財務信息，把企業的風險損失降到最低限度，以獲取盡可能大的收益，實現企業預期的目標。
企業應將信息技術應用于風險管理的各項工作，建立涵蓋風險管理基本流程和內部控制系統各環節的風險管理信息系統，包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等。風險管理信息系統應能夠進行對各種風險的計量和定量分析、定量測試；能夠實時反映風險矩陣和排序頻譜、重大風險和重要業務流程的監控狀態；能夠對超過風險預警上限的重大風險實施信息報警；能夠滿足風險管理內部信息報告制度和企業對外信息披露管理制度的要求。風險管理信息系統應實現信息在各職能部門、業務單位之間的集成與共享，既能滿足單項業務風險管理的要求，也能滿足企業整體和跨職能部門、業務單位的風險管理綜合要求。
參考文獻：
[1]劉秋萍.加強企業財務風險管理.國務院發展研究中心信息網.2010.03.13.
[2]許謹良.風險管理.北京:中國金融出版社.2010.
第4篇：預算控制解決方案范文
關鍵詞：企業;全面預算 控制 監督
隨著現在企業的完善和管理者對企業管理的不斷更新，企業推行要企業全面預算的控制與監督，可以降低成本等。所以，在企業全面預算來說，其中企業的管理和監督是十分重要的。隨著我國企業的發展進程不斷加速。企業全面預算的控制與監督成為企業內部管理的重中之重。但是，企業全面預算的控制與監督在企業管理的過程中也存在著很多的漏洞，因此，也存在了不少的誤區。所以，對于企業全面預算的控制與監督也要重視。對于企業管理方面，也要有個清晰的認識。通過對企業全面預算的控制與監督，就個人的經驗來說，當前企業全面預算的控制與監督，存在了很大的問題。本人結合自己個人經歷分析和探討，并就此分析了一些解決方案。
一、企業全面預算的控制與監督存在的主要問題
（一）企業全面預算控制的不全面
企業存在全面預算的控制與監督的問題，對于這個問題大多是不全面的，有很多的漏洞出現。在企業全面預算的過程中往往圍繞著企業的經營目標的可利實現。更加要以創造利益，以企業全面預算來說。對于企業的全面預算的主要內容是很多的，但是總而言之來說企業在這方面的問題也存在著很多的漏洞。尤其是是企業全面預算控制的這方面，也有著很大的缺點。
（二）企業全面預算的監督存在漏洞
企業推行全面預算的控制與監督是十分有必要的。就像是企業全面預算的監督一樣，提高企業的經濟效益。但是，現在在現實中并不是這樣的，現在的企業全面預算的控制與監督收到了前所未有的挑戰。企業的全面預算管理收到了脫離企業本身的戰略，從而更加注重財務業績，更加注重制輕執行，還有信息反饋的緩慢，以及不科學的使用企業管理等。
（三）企業沒有及時推廣全面預算
對于企業全面預算的控制與監督，有些企業沒有及時的推廣全面預算，有些企業并沒有及時的來推廣它。而且對于企業全面預算的控制與監督在市場企業中并沒有隨著市場企業的整加而增長。由于企業沒有及時推廣全面預算發展，使得企業的預測監管力度遠遠不夠。所以，導致企業的預算執行控制方面也存在著很大的問題。總之，由于企業沒有及時全面的推廣，全面預算的控制與監督，使得帶來了一系列的問題。
二、就企業全面預算的控制與監督改革方案
（一）企業要加強全面預算控制
現在社會發展快速，那么企業現在也應該要快速發展自己，從自己的本身開始，快速的發展自己的經濟。其中，最重要的則是要在企業的全面預算中要加強企業對于本身在經濟上的預算。尤其，監控力度一定要加強。還有定期在企業本身上對于企業在一定時間內如何的全面預算，爭取把企業在一定的時間內，把企業的利益做到最大化。所以，對于全面預算管理在企業預算管理中的應用我們要認真的對待。我們對于企業要做到精確的預算管理，正確的現狀分析，以及對于企業動態考評的全面預算管理按照企業發展制定的發展戰略目標。這些對于企業的全面管理都是十分有益的。所以，對于企業要加強全面預算來說，我們本身對于企業的管理也要加強。
（二）加強企業管理制度，防止漏洞
目前企業的管理是存在了許多潛在漏洞的，更由很多由于現在化發展太快，企業對全面預算管理在企業預算管理中的應用也產生了忽視的情況。所以，我們要加強企業管理制度，防止企業在對全面預算管理在企業預算管理中的應用產生的漏洞，這是迫在眉睫的事情。首先，我們對于自己的企業發展要在一定的程度上有所了解。 然后對于企業的內部人員的分工合作要有正確的認識，合理的分劃。
（三）企業要加強推廣全面預算
在社會發展日新月異的時期，我們對于就全面預算管理在企業預算管理中的應用要加以推廣。所以，我們要全面預算管理在企業預算管理中的應用加強管理，還要推廣它。尤其在現在企業管理方面存在了很多的問題，我們要從根本上徹底解決，和推廣它在企業管理中的應用。作為企業管理方面，我們要在企業中提出合理化的建議。像是按時控制企業的管理，對于企業的合理應用等等。所以，在這些問題解決之前我們對于全面預算管理在企業預算管理中的應用更要加以推廣，都是無時無刻在讓我們關注我們本身自己的生活。而且現在社會就業壓力非常大，人們需要工作，所以對于現在就業是非常留意的，所以，我們企業為了讓全面預算管理在企業預算管理中的應用，應該要推廣，吸引人才的加入。只有這樣才可以更好的全面預算管理在企業預算管理中的應用。
三、結束語
本人結合個人的親身經歷和從周圍人調查的分析，就全面預算管理在企業預算管理中的應用加以展開簡單的討論，分別從企業全面預算控制的不全面，企業全面預算的監督存在漏洞，企業沒有及時推廣全面預算，并提出了簡單合理的改革意見，分別是首先企業要加強全面預算控制和對全面預算的合理化的管理，然后是加強企業管理制度，防止漏洞，最后則是企業要加強推廣全面預算，吸引人才的加入，更加可以在企業全面預算的控然制與監督。然而由于個人經驗所學的知識和文化的局限性，沒有做到全面的分析，所以希望能夠借次文章引起大家的 注意。
文獻參考：
[1]張熙庭.對《戰略預算-管理界的工業革命》的合理應用的探討[J].廣東出版社;2010年01期
第5篇：預算控制解決方案范文
關鍵詞：財務管理；信息化；ERP；FSCM
1.前言
我國的入世，意味著中國的整體經濟環境來了一次大“換血”，從政府到企業，無可避免地接受著國際經濟環境的洗禮。高效的企業管理一直是中國企業的“軟肋”，其中高效的財務管理更成了企業發展的瓶頸。在這個什么都講求信息化的時代，財務管理的信息化顯得尤為迫切。為什么我們與全球500強有如此大的差距？是什么阻礙了中國企業的發展壯大？怎樣才能利用有利的經濟條件，化劣勢為優勢？這些都是現代管理者們研究的熱門話題。首先，選準一個切入點和突破口就等于抓住了牛鼻子，當然是從財務管理信息化著手。當前，信息化建設是推動企業管理創新、技術創新和制度創新的強大動力，而財務管理信息化是企業信息化的重點和核心，是一個關鍵環節。目前，企業內部財務信息失真、財務資金管理失控是一個突出的問題，而現代信息技術的發展為企業實行集中統一的財務管理創造了必要條件。大力推進企業財務管理信息化建設，可以加強企業內部財務管理與資金監控，從而提高資金使用效率和降低資金風險，并且還可以推動其他各項管理。
2.目前企業在財務管理信息化應用方面存在以下幾點不足
（1）缺乏一個系統的、規范的、有多重訪問級別的綜合財務信息網。
（2）會計信息的傳遞速度慢、可靠性差。
（3）沒有網上進行業務處理的功能。
（4）會計信息數據模式不規范，數據結構多種多樣。
（5）缺乏全公司統一、齊全、詳盡的實時財務信息資源。
（6）在Internet網上查閱信息效率低。
3.企業財務管理信息化具體解決方案
3.1規范企業的會計核算，加強財務管理，發揮企業監控作用
企業除了實時掌握各部門的動態情況，業務的變化外，最終要進行數據的合并，掌握企業整體的資金運作動態及企業發展狀況。過去由于企業各部門或子公司的會計核算不規范，處理依據不統一，成本費用的劃分標準不統一，致使上報的數據不規范而損害了數據的參考價值，甚至由于數據的不規范給企業決策帶來了不少的負面影響。在啟用財務管理系統以前，企業一般情況下會將提供的報表數據進行合并，然后企業高層再將各部門或者子公司提供的報表數據進行合并。報表提供的表面數據不能清楚地分析數據發生變化的原因，且可能具有不真實性。現代財務管理系統提供了賬目合并的解決方案。通過系統對會計核算的規范程度控制，由高層界定成本費用的劃分標準并通過系統對標準進行有效的控制，各部門或子公司的數據更可靠，高層在最短的時間內將各分公司財務賬進行多層次、多角度合并后，再輸出報表。并在系統財務分析的幫助下對企業各行業、各地區的運作情況，取得了很多的幫助決策的信息，提高了對市場的反應能力。企業的賬務數據按不同的管理角度匯總后，能夠進行多維立體分析。因公司在匯總中可以直接查詢每一財務數據的數據來源，從而企業高層可以橫向比較各經營中心的業務運行情況，分析哪一個地區經營狀況較佳；或各經營中心橫向比較下屬企業的運作情況，為管理決策提供有價值的信息。
3.2應用財務供應鏈來管理資金流
小型的單個企業財務管理因為目標單一，管理簡單，也許用上一個適合自身的財務軟件就能基本解決問題。但如果是大型的集團公司，特別是分布地域較廣的公司僅僅用一個財務軟件根本不起多大的效用。馬克思曾說：“經濟越發展，會計越重要”（馬克思《資本論》第三卷），會計對于集團公司來說已經不單單是做賬那么簡單了。作為企業業績改進工具之一的ERP（企業資源計劃），是各企業家所喜聞樂道的一件事。ERP是過去20年企業計算領域的一股大浪潮，《財富》前1000家公司有8596實施了ERP，但是能把ERP推行得很好的企業寥寥無幾。事實證明，雖然說通常的ERP系統提供財務管理模塊，它們能在一定程度上提高企業內部財務管理的自動化程度，但在企業之間的財務往來管理上仍然是人工完成，不少重大電子采購行為還沒能實現付款流程的自動化。財務供應鏈（FSCM）這一新概念的出現，能進一步改善企業最核心部門的工作效率，專家們也普遍認為，它是繼ERP之后下一個重要的企業經營模式。
在對財務供應鏈進行管理的時候，有兩個方面特別關鍵：一是能否獲得有關將來現金支出需求以及現金流入的準確信息：二是基本的技術實現是否已經到位。在過去3年中，網絡已經成為企業之間聯系的主要方式之一，企業的業務流程也都是建立在可以信賴的網絡基礎設施之上。發票收據、稅款計算、發票核準、付款及現金管理方面的流程實現自動化已時機成熟。雖然可能還存在一些安全問題，但從技術上來說，已足夠支持電子付款系統。如果能夠構建一個完善的財務供應鏈管理系統，那企業不僅能夠使現金流更加透明和健康，并能幫助供應商實現自助管理，降低發票處理以及對賬調節的成本，改進期末結算，消除重復付款現象等。
不少自動化解決方案目前遇到的最大障礙是80％的流程仍然基于紙張，所以財務供應鏈的自動化解決方案必須從無紙化入手，并應盡量避免陷入復雜的業務流程重組。具體的財務供應鏈實施過程可以分為以下4個階段：
3.2.1文檔電子化
使用OCR技術替代繁重的數據錄入工作；電子發票按購物訂單進行核對、傳遞以便批準更容易，并能通過標準的工作流系統一路傳遞下去，從而留出時間處理各種例外情況。當無法利用OCR技術時，則需要加強進行例外管理的人工手段。
3.2.2交易自動化
人工付款改為電子付款之后，就可以完全控制付款流程，從而能隨時隨地付款。電子付款不一定能夠縮短付款周期，如果客戶想保持30天的付款時間，那它完全可以在最后一天付款。不過有了電子付款，企業可以通過談判為客戶提供各種優惠條件來縮短付款周期。這里需要澄清的一大誤解是，有人認為紙張流程造成固有期限的延誤可以帶來一定的好處。但其實對于大多數企業來說，運營效率提高所帶來的效益，加上能夠隨意安排的付款日期，大大補償了浮動收入帶來的任何損失。另外，自動化技術還使得利用支出控制來優化現金頭寸變得更為可行。
3.2.3管理自動化
在美國，Sarbanes—Oxley法案在法規方面給企業運營帶來了新的壓力，如果沒有端到端的自動化解決方案，要實現報告的準確、迅速和透明是不切實際的。
3.2.4在不同地區銷售，使用稅率各不相同，而且每年變化繁多，自動化的解決方案則能在提高企業運營效率的同時節省財務管理成本。
可以加強財務供應鏈中各個部門之間的聯系，從而排除了付款鏈的不確定性，可根據日常應付賬款和應收賬款的準確信息來幫助企業優化現金管理，同時能改善信貸決策，并有機會尋求外部融資渠道，例如融通等。美國一家公司最近實施了財務供應鏈管理系統，結果表明其運營效率大幅度提高：85％的交易不再需要數據錄入；發票受理的成本降低了一半多，每筆減少至1.27美元；運營成本也減少了30％（全時制工作人員減少所帶來的直接影響）。其他的重大好處包括：改善了交易和付款條件；減少了對支持多個付款系統的IT資源的需求。
3.3提高財務人員工作效率和質量
無論是單個的小型企業，還是跨地區的集團公司，要實施財務管理的信息化，人員的培訓都是個亟待解決的難題。會計電算化的實施是一個較為復雜的過程，不僅包括前期的軟硬件選用、財務人員上崗培訓、財務制度重新設計，還包括實施初期的手工與財務管理系統并行運行、方案修正和實施后期的功能擴展、二次開發等。每一階段實施的效果都和財務人員的素質緊密相連。知識經濟時代的到來，要求更新財務管理模式，會計人員面臨新的考驗。改進財務人員培訓工作，提高會計人員素質勢在必行。以下是對財務人員特別是會計人員培訓的幾點建議：3.3.1更新培訓內容，完善財務人員財務管理知識結構體系，豐富相關計算機知識具體地說，一方面是要加大財務管理信息系統和會計電算化的理論知識比重，要求財務人員掌握會計核算軟件功能結構，數據處理流程，具備計算機基礎知識，懂得簡單操作與維護，能運用Office等辦公軟件，熟悉Internet的知識；另一方面要能適應知識經濟環境下新的會計分支（如人力資源會計），或新的商務模式（如電子商務）等對傳統內容擴充的要求。
3.3.2充分利用計算機與互聯網資源，豐富財務管理培訓的方式
知識經濟時代計算機網絡發展迅速。以網絡為媒介，采用遠程教育或興辦教育網站的方式，既可以及時更新財務人員的相關知識，又可以解決培訓時間、場地不足的問題，官方網站與軟件供應商網站還可以優勢互補，從政策與實務兩方面提供財務管理信息化培訓所需材料。
3.3.3建立良好培訓機制，完善培訓制度，落實培訓效果
從宏觀來看，可改革現有的財務人員培訓上崗證制度，具體實施上使會計電算化培訓成為會計人員從業資格教育及后續教育的一個組成部分；從微觀企業來看，可制定企業內部培訓制度，有計劃有組織地開展內部培訓工作，并明確獎懲以激勵財務人員，形成良好的組織培訓和自我學習的環境。
3.3.4培養財務管理信息化骨干力量，帶動財務人員素質的提高在幾年的財務管理工作中，發現短時間內要普遍提高財務人員素質是很不現實的。但會計人員會計電算化知識的缺乏又會成為制約企業財務管理信息化實施效果的瓶頸。為充分利用財務管理信息化優勢和所用軟件的功能，應付日常會計電算化實施過程中遇到的問題，緩解技術壓力，降低咨詢維護費用，建議實施電算化的單位根據實際情況進行財務管理信息化方面的人力資源投資，培訓數名具有較高計算機應用與維護能力，熟知財務軟件知識，對計算機與信息化相關知識有一定了解的財務人員，既可提高本單位財務管理信息化應用水平，又可在必要時在部門內開展不定期的培訓活動，帶動其他財務人員素質的提高。
3.4實現財務、業務一體化管理的要求
在應用財務管理信息化系統之前，企業產、銷、供、存等業務方面的信息由于業務量較大，加上處理程序的復雜，數據沒能及時反饋給財務部門，造成業務和財務處理的嚴重不協調，給企業（集團）各成員單位以及集團總部的管理帶來極大的困難。財務管理系統業務一體化順暢的流程保證了業務數據的正確傳遞，銷售管理系統中形成的銷售發票，由計算機自動編制會計憑證，并登錄到財務系統的相關賬簿，確保了全公司業務臺賬、明細賬、總賬由計算機自動完成。從根本上杜絕了財務與業務部門的賬賬不符、賬證不符的問題。由于各部門使用計算機以后，都有規范的流程加以控制，信息可以及時共享和傳遞，避免了手工操作時由于信息滯后和混亂造成的作假現象，使集團業務部門與財務部門形成良好溝通，使產、銷、供、存得到了更有效的管理和控制。
3.5加強成本（利潤中心）管理和預算控制
企業每個獨立核算的賬套中，又有多個下屬部門。在系統中將各部門分層次作為責任中心進行財務管理。如將其下屬的某個業務部設為責任中心，核算該業務部所有業務，統計查詢余額表，分析該責任中心的收入及費用在各會計期的發生趨勢，以及利潤發生變化的原因。公司為了管理的需要，還將一些相同性質的責任中心進行匯總，就是將各分公司相同性質的責任中心進行合并，在總公司中分析集團資金的動作情況。公司由總部對各賬套的責任中心設置費用預算控制額，而各分公司無權進行修改，加強了費用控制。公司可以在每個預算期末比較各責任中心費用預算值與實際的差異，分析各責任中心收支狀況。在市場經濟環境中，預算是合理使用資金和降低成本費用的主要手段。企業需要對費用、部門、項目進行預算管理。在軟件的預算控制系統可以任意設定預算期間和多種預算版本。企業對于一些費用控制根據經驗設定固定值，一些費用是根據企業的經營情況設定預算控制目標，如設為上一季度的收入的一定百分比。公司為了統一管理，可由總部為各分司設定預算目標。分公司無權修改，保證預算的真實性。管理人員可在預算期末橫向分析各費用項目實際值與預算目標的差異，也可縱向比較各預算期間業務的發生情況及偏離預算目標的情況。
3.6加強客戶的財務信用控制
企業對經營性業務中主要的資金流動的控制必須及時有效。企業需要實時了解各分公司的資金動態，從而可以事先掌握資金的運籌情況。公司為了控制壞賬，加強對客戶的管理，可以根據各客戶的績效，為客戶設定信用額度及信用天數，以減少壞賬風險；如果超過信用額度，系統將提出警告信息，如果控制嚴格，需要釋放信用額度，才能繼續開展業務。系統根據設置的核銷原則，如先發生先核銷、發票號相同、按合同號核銷等多種核銷方法，將發票與回款進行核銷，從而可作客戶的賬齡分析及客戶的績效分析。
4.結語
總之，我們只要做好以下三項工作，就可以使財務管理信息化走上正軌：
（1）在硬件方面是搞好企業內部局域網建設。當前，辦公自動化已相當普及，局域網建設已不再高不可攀。如果企業還不考慮局域網建設，則肯定不能適應競爭的外部環境。
（2）在軟件方面是選擇、使用統一的財務軟件。現在，市場上有許多軟件公司的方案和產品，可以進行比較、分析和選擇，軟件公司都能按企業的要求進行個性化設計，使之完全適應企業的需要。
（3）在系統方面是落實人員和制度。局域網的建設和維護需要專門的人才，這是沒有問題的，然而，有關的制度建設卻是我們的工作重點，制度建設的深度和廣度關系到企業管理水平提高的幅度。
第6篇：預算控制解決方案范文
關鍵詞：企業；預算管理；強化預算；管理執行力度
市場經濟發展環境不斷變化，企業的預算管理在推行、執行過程中存在管理者對預算管理的意識淡薄，重編制、輕控制；預算的執行力不強，流于形式；預算管理執行缺乏有效的考核機制，導致預算管理失去了權威性和嚴肅性，成為軟約束，嚴重影響了預算管理機制作用的發揮、企業整體預算目標的實現。因此，加強預算管理執行力度能夠有助于提升企業的綜合實力，使企業更加適合激烈的市場競爭，經濟效益的最大化發展是企業不斷擴大生產規模的重要推動力。
1 企業預算管理
企業預算是以定量方式展現的計劃，是特定期間的計劃，預算目標必須與年度經營目標相一致，對于公司未來的經營活動安排是資源的分配計劃，是對企業績效評價和考核的重要依據。預算管理可以使短期和長期目標，戰略以及企業年度業務行動計劃得到很好的協調，可以整合目標公司集團及其各個環節，通過預算的編制、執行和修改，能更好地促進企業戰略“登陸”；通過經常預算攤款或動態，可以發現問題和風險管理的存在，及時采取各種補救措施，以實現預算目標，為企業提供合理保證。
2 企業預算管理在執行中存在的主要問題
企業預算管理在執行過程中將會受到其他因素的影響，通過深入調查，了解企業預算執行的情況、分析原因，明確企業預算管理在執行中存在的問題將有助于有效發揮預算管理的作用，為企業目標的實現提供合理保證。
2.1 管理者對預算管理的意識淡薄，重編制，輕控制
預算編制就是要使各單位的各項開支根據預算走，認真落實預算控制，合理開支費用。在編制和執行中，預算主體對預算管理的重要性認識不夠、意識淡薄。雖然年度編制預算控制指標，但是日常工作中沒有按要求從預算控制管理上入手，加強支出管理，嚴格控制支出，造成預算控制指標超支、預算控制管理執行不實，影響了預算編制的嚴肅性，也弱化了預算控制管理的約束性。
2.2 預算管理的執行力不強，流于形式
一是盡管認識到了預算控制在預算管理中的重要性，但大多數企業的預算控制沒有嚴格執行，工作不抓落實，流于形式。二是由于市場經濟因素發生的變化或其他原因使得預算指標超支嚴重，但預算管理企業卻未能及時做出調整、修正預算控制指標，使預算控制指標脫離實際，變成空洞的數字，這也是預算管理難以發揮應有作用的原因之一。
2.3 欠缺有效考核制度，導致預算管理執行力度欠缺
考核和獎勵不到位也是對商業的影響，以及實現預算目標的一個重要的原因。責任單位和責任人，在針對其獎懲考核結果進行獎懲考核時，過分強調客觀因素的評估副作用，當事人往往混雜私人情感因素，以至于評估業務考核指標的責任公司在進行評估時，使評估過程中帶有有色眼鏡，不能很好的發揮考核激勵機制，預算管理失去了權威性和嚴肅性，成為影響管理機制，發揮預算的作用，實現整體預算目標的軟約束。
3 強化企業預算管理執行力度，提升經濟效益的措施
企業預算管理在執行中存在問題直接影響到企業經濟效益的提升，使企業在激烈的市場競爭中喪失主動地位。針對企業預算管理在執行中存在的問題制定有效的措施進行完善，這是提高企業管理效率與經營效益的重點。
3.1 樹立“用數字說話，用流程辦事，靠制度管人”的預算控制管理理念
預算管理是一種價值管理、定量管理。以“用數字說話，用流程辦事，靠制度管人”作為預算管理理念，通過預算指標細致分解、層層落實，強化對企業預算控制執行過程和結果的監督、控制、管理和考評，提高企業管理者的意識及理念，由企業強調客觀改為發揮主觀能動性，由被動管理改為我要管理。加強對預算控制指標細化、補充和完善，強調核算初始就應立足于細化，根據每年不同的新情況、新問題，進行預算從零開始，業務從預算開始，使預算管理與企業實際貼近，企業根據自身情況量入為出，提高預算管理的執行效果。
3.2 建立績效考核的多重標準，妥善解決預算管理中的行為問題
企業的預算考核要與預算的目標體系有良好的協調，應建立績效考核的多重標準，不僅有收入、利潤等財務指標，還有客戶滿意度、市場占有率等非財務指標 。并且，在預算目標下達時，就明確指標含義，這樣，預算考核的主要內容就是比較預算目標與實現執行結果，避免考核中的意見分歧和討價還價。
3.3 為實現預算管理信息化，以確保預算管理體系的有序運行
按照預算管理程序，實現預算編制，審批、審查、修改、分解、釋放和預算控制的監測和分析的各種功能，信息系統集成創建一個統一的平臺，數據共享工作，分散業務數據準確，用有效的方式來提取，整合，特別是建立對接經營指標和財務指標，信息公開使用，并建立信息預警機制，為預算的動態監測建立預警提示，變更事前事后反映控制、預算控制、業務流程的活動。通過及時的信息反饋和相應的考評，使企業及時了解本單位的預算執行情況，發現問題并及時解決，確保其預算執行不偏離本企業的預算指標，將預算控制過程深入到每一個具體環節，以保證預算管理系統的有序運轉。
3.4 通過預算的編制、實施，及時修正和糾偏，為企業預算內目標的實現提供合理保證
作為一個需要不斷發展的預算管理，對于一家企業是重中之重。一是預算的體系樞紐，其中包含預算對象的鎖定，根據預算目標編制、匯總與審批預算。二是預算執行與控制環節，要做好這一環節的工作，就需要對預算執行情況進行及時的分析與反饋，并根據內外部環境的變化、預算執行情況調整或修正預算。將預算控制指標值與實際執行結果進行比較，找出問題，分析原因，改進以后的工作，同時肯定成績，調動員工的積極性，可以發現經營中存在的問題和風險，從而相應地調整或修正預算，及時采取各種糾偏措施，進一步完善對預算控制工作的管理，為企業預算目標實現提供合理的保證。
3.5 實施貨幣與非貨幣激勵，加強預算考核的嚴肅性
企業應當建立嚴格的績效評價與預算執行考核成績獎罰制度，預算考核與激勵體系相結合，實施貨幣與非貨幣激勵，可以更好地維護預算的嚴肅性，實現預算管理的目的。
4 結束語
“凡事預則立，不預則廢”，企業全面實施預算管理，是每一個企業實現可持續發展在激烈的競爭中處于主動地位的前提條件；預算管理作為現代企業重要的控制方法，能夠將企業的發展計劃變為系統、具體、可行的一系列活動，與企業的內部控制與風險管理相融合，才能充分發揮預算管理的作用，從財務的觀點看經營，從經營的角度看財務，用“換位思考”來分析問題，精細糾粗每一個核心環節和控制點，以提升經濟效益為出發點，制定適合自身發展的戰略目標并有效的加以實施，最終使其成為實施企業戰略與提高經營績效的工具，從而保證企業戰略的進一步落實，降低企業經營風險，提高企業管理效率與經營效益，實現企業價值最大化，起到真正提高企業管理水平的目的，使現代企業滿足和適應市場經濟的需要。
參考文獻：
[1]夏登梅.職能化全面預算管理應用淺析[J].財務與會計，2014（9）.
[2]牛┬悖柳志南，賴天明.預算管理的發展趨勢[J].財務與會計理財版，2014（5）.
第7篇：預算控制解決方案范文
一、確立預算管理活動各環節的評價原則和標準
應當對企業現在使用的預算管理活動的環節逐一做出孰優孰劣的評價，無疑是必須確定下來的優化工作基礎，不能確定各環節優劣，后續的優化工作便無法開展。這里的標準是指評價預算管理活動自身執行效率和效果的標準，即所執行的預算活動是否有效，是否達到預期目的及企業特定要求等。評價工作要掌握實現預期目的（執行效率效果）這個核心評價標準，抓住要害，縷清了評價工作主次脈絡，這是必須堅持的評價基本原則。
二、預算管理活動實施階段的劃分及優化
一般企業的預算管理活動常常包括預算前準備、預算編制分解、預算控制分析、預算調整及追加、業績考核和激勵六個環節，也有人合并劃分為計落考（計劃、落實、考核）三個階段，可見，預算管理活動本身具有相對固定的執行步驟，因而也就可以劃分為階段、環節或步驟，并獨立分析各環節，本文僅以“計落考”三個環節為例，分析優化過程如下：
計劃環節：首要的要求是企業能及時科學地編制出實用的預算且分解落實到位，評價為編制效率高。如果不能達到這一要求，則要進行因素分析找出問題的癥結所在，例如發現了編制的預算準確性差，判定問題出在編制人員方面，則要深入分析是人手不足、能力不勝任還是缺少責任心等原因，以便有針對性地改進，是增人還是換人等等，最終提出滿足要求的系列解決方案供決策。
落實環節：建立便于操作且具有交互界面的控制平臺，擁有例外事件的應急處理機制，管得住，可控性好，評價為執行效率高。如果不能達到這一要求，同樣要進行因素分析查找問題產生的原因，例如出現了失控的事件，必須追蹤查明不利事件主要原因和問題所在，分清是制度缺陷，還是人員操作失誤，區別對待，狠抓控制實效是這一環節的優化方向，以保證預算執行的剛性。最后將存在不足之處的糾偏措施匯總，形成系列解決方案供選擇。
考核環節：堅持標準透明、嚴字當頭的考核尺度，實現考核范圍全覆蓋，考核工作日漸深入人心，化為全員自覺行動，能不斷提升為企業積極工作的內在動力，促進企業文化積極向上，問責機制健全，評價為考核效率高。如果考核工作不到位，就應當進行因素分析找不足找差距，例如出現考核形同虛設的問題，應當查明是什么原因所導致，是上級管理層不夠重視，還是獎罰不公不明，需要一一落實，提出切實可行的系列解決方案，供優化選用。
三、確定企業整體預算管理體系和模式的原則
經過上述各環節的評價優化后，再把各環節的預算管理活動進行有機組合，構成企業自身的整體預算管理模式。怎樣組合以及怎樣確定最佳的組合必須遵循一定之規，對企業而言，效益通常是最重要的標準，堅持整體成本最低或企業價值最大化，是組合選取的首要原則。因各預算管理環節彼此間可能具有互相影響（制約）的關系，實務中很難做到將預算管理表現最優的環節直接整合成企業整體最優的預算管理模式。從企業資源總是有限的這一前提出發，管理優化的實質就是消除瓶頸問題，平衡資源分配，所以木桶原理是我們要堅持的第二項原則。這一原則要求我們把企業的稀缺資源按預算管理環節和企業整體分別作分類排隊，并約定企業整體分類優先。最緊缺的資源是我們優先考慮的，一般就是企業發展和實現預期目的的短板。
四、引入約束條件，迭代優化，再反饋到各預算環節進行二次優化
同步測算企業效益的提升，直至達到企業資源和承受力極限，這是一個反復多次迭代的優化過程。存在多種資源受限時，可以把相關資源按其固有的關系捆綁成資源組合，再參照單一因素進行分析。在迭代優化的過程中，要保證預算管理在層次上始終居于較高地位，具備很強的靈活性，跟蹤調控及時到位，有效發揮統馭全局的作用。據此要求，從企業全局到各環節順次選取對應的方案，組合成企業適用的最佳預算管理方案。
第8篇：預算控制解決方案范文
公司核心產品元年E7-FPM財務績效管理套件，吸收了諾亞舟咨詢在管理會計、財務管理咨詢和財務信息化領域的十年實戰經驗，結合專業團隊的鉆研與管理創新，是基于BI技術、面向企業財務管理部門和管理決策層的模塊化套件。該套件可幫助企業實現資源的合理配置，增強戰略執行和控制能力，提高業務運營效率。
元年E7-FPM財務績效管理套件由E7-Planning全面預算管理系統、E7-CC費用管控系統和E7-ABC作業成本管理系統組成。
元年E7-Planning全面預算管理系統為企業提供一個從業務部門到財務部門、從基層員工到高層領導全員參與預算管理的統一平臺，并提供預算目標設定和分解、預算編制、預算調整和滾動預算、預算執行控制、預算監控分析、預算考核、完整預算循環等功能。
元年E7-CC費用管控系統基于Web2.0技術架構，支持各種主流平臺和大型數據庫，具備規范、完善的外部數據接口，能夠實現對費用的事前管理、事中控制和事后分析，完善企業費用管理制度，規范報銷流程。網上報銷系統是元年軟件針對企業報銷業務量龐大，員工、領導、財務處理時間不對稱，監管機制不完善，費用失控等問題，自主研發的一套規范、實用、高效的網上報銷軟件。
傳統的報銷方式過程繁瑣且周期長，財務人員工作壓力較大。傳統報銷只能記錄財務支出和匯總統計，總結報告周期長且存在誤差。通過網上報銷系統，員工可以隨時隨地上網提交報銷。在報銷時，系統會根據預算控制費用支出。智能數據分析功能可為企業決策提供支持，減輕企業會計的工作壓力，提高工作效率。
元年E7-ABC作業成本管理系統可以把業務中的作業運用科學的管理理念區分出來，并且在系統中對應，利用系統的計算功能計算出每個作業的成本、產品成本、資源利用率，提供精細化的成本管理，并對每個作業過程進行分析和管理，為企業決策提供科學依據。該系統運用作業成本管理的理念，為企業創建一個多維數據平臺，讓成本管理和經營管理協同合作，全方位滿足企業數據需求。
第9篇：預算控制解決方案范文
關鍵詞：建筑工程；造價控制；階段性；Abstract:In recent years, China's market economic system further perfect to promote the vigorous development of the construction industry. Cost control has become a research focus of building engineering. The scientific cost management, can not only ensure the rational use of construction funds and supervision, prevent the loss and waste of resources; but also can effectively protect the interests of investors and the contractor; forming a step to improve the mechanism of competition and orderly market. This paper analyzes the existing problems in the cost control of construction project, and puts forward the strategies to solve these problems, for reference.
Keywords: construction project; cost control; stage;
中圖分類號：TU99文獻標識碼：A文章編號
一、建筑工程造價各階段的常見問題
1、項目投資決策階段的問題
目前在項目建議書階段，通常由建設單位提出的投資估算，內容相當簡單，只是項目工作內容的簡單羅列，往往造成漏項。在可行性研究階段，建設單位委托設計單位、勘察設計單位編制可行性研究報告，并編制投資估算，該投資估算經審批后將作為此項目工程造價的最高限額。但由于本階段以經濟分析和方案為主，工程量不明確，所以設計院在本階段的投資估算，準確性較差，同時由于建設單位通常不是投資估算和造價控制的內行，而且對工藝流程和方案缺乏認真研究；有時建設單位為了所報項目能被批準，要求設計單位在投資估算時有意低估，搞“釣魚工程”，增加了估算的不準確性。
2、設計構思階段的問題
主要存在兩方面的問題，一點是經濟與技術未能很好結合。通常情況下，建筑單位會委托設計人員去現場實地調查，確定最優方案，再進行設計，在不同時期為造價工作人員提供信息，從而實現預算或者估價。但是由于預算估價人員并未實地調查，工程的概況也知之甚少，能夠考慮到的對工程有影響的因素具有一定片面性。另一點則是對控制成本的認識不夠，也對競爭力有影響。工作人員在產品的設計過程中，不但要重視產品的安全可靠，技術領先，以及附加值等，也要在經濟性方面對產品設計進行考量，重視產品設計中的各項經濟指標，努力做好成本的控制工作。設計水平落后等諸多原因均可能使工程造價不合理，所造成的損失是接下來各環節均無法挽回的，在設計構思階段做好經濟與技術的結合，是使工程造價達到合理最優的前提條件，也是建筑單位自身要做好的工作。
3、招投標階段的問題
目前，招投標環節中的不合理競爭大量存在。少部分位高權重的人，運用非正常手段將項目和工程指定給有特殊關系的人，建筑單位為了使自己的企業獲得更高利潤，任意抬高工程費用，這種違規投標招標，指定建筑單位使國家損失嚴重，與此同時，也是工程造價不合理的主要癥結。在招標時，惡意壓低價格，致使工程造價低于正常標準也是問題之一。某些建筑單位為了減少資金投入，利用激烈的市場競爭環境，迫使少數施工單位壓低價格而中標；這樣一來，施工單位在項目建設過程中會想辦法通過其他途徑獲得收入，彌補在中標時因壓低價格造成的損失。如變更技術，增多現場簽證，選擇劣質材料，偷工減料等，項目的質量安全和使用壽命無法得到保障。
4、施工過程中的問題
其問題主要有四點，第一是工程造價控制目標的制定落后、缺乏嚴謹性、存在許多不合理的情況；其次，是建筑方對于材料價格的管理方式過于陳舊，對于材料的需求預算不科學，采購時機不恰當，加上當前建設市場材料價格較為混亂，采購價格有失正常水平，不良商販從中獲利，建筑工程成本百分之六十至百分之七十材料費用將因此失去控制。第三，企業施工方法陳舊、落后，未能使資源配置達到最優化，造成人力、物力、財力的巨大浪費，也會致使工程造價升高。最后，施工方為了獲取更高利潤頻繁進行設計變更，加大工程量。
5、竣工結算階段的問題
施工方編寫工程結算書大多有拔高的現象、高套取費標準、高套制定單價，以達到提高工程造價的目的。在竣工結算方面的另外一個問題就是，施工方對于項目變更簽證里增加的部分多計和抬高單價，而對那些減少或沒有的部分，就少計或不寫入結算書中，需建筑單位核查人員去發現，十分被動。據調查報告表明，對施工方的結算核查核減率通常在百分之十五至百分之二十五上下浮動
二、建筑工程造價控制中出現問題的解決方案
1、項目投資決策階段的解決方案
（1）在投資決策階段詳實準確地做好基礎資料的收集要做好項目的投資預測，需要很多資料，如工程所在地的水電路狀況、地質情況、主要材料設備的價格及供貨來源等資料采集以及現有已建類似工程的資料，對于做經濟評價的項目還要收集更多資料。造價人員要對資料的準確性、可靠性認真分析，保證投資預測、經濟分析的準確。
（2）認真做好市場研究，是論證項目建設必要性的關鍵市場研究就是指對擬建項目所提供的產品或服務的市場占有可能性分析。要做好市場研究，工程造價人員就需要掌握大量的統計數據和信息資料，并進行綜合分析和處理，論證項目建設的必要性。
2、設計階段的解決方案
控制設計構思階段造價有三種常見方法。第一，將方案進行綜合設計。以可行性為原則，進行設計，達到技術領先，安全實用、功能齊全，經濟性強的要求。一般使用設計招標投標的方法，以綜合評估設計方案的優劣與否。第二，實行限量設計。限量設計需以可行性為原則和投資預算控制初步設計，根據批準的設計方案，總體概括預算施工圖紙設計及控制技術設計。第三，設計審核。成立相關的核查監管部門對設計方圖紙樣稿進行細致的核查，避免劣質設計。
3、招標投標的解決方案
評標和投標期間的造價控制，在評標期間施工方的投標報價應自覺接受建筑方的嚴格核查。尤其對商務標書的核查不但要看報價，更要注意其項目有無缺漏、報價范圍齊全與否、工程量計算是否合理、出入大小與否以及材料單價合理與否。做到上面這些，需要提前做好許多的前期準備工作，讓自己心中有數，尤其是主要的工程數目、材料單價資料、子項目的列項、工程總造價的金額等。上述工作，建筑方可以自己完成，也可以聘請相關有經驗的咨詢公司完成。建筑方清楚工程招標投標期間的各階段基本數據資料的底數，具備了基本常識，才能對投標者的報價給予評定審核，在評標和簽訂合同占據主動權。除此之外，擁有拆穿投標單位在投標過程中常用的手段的能力，也有助于完成對投標書的審核評定工作，諸如重復計費，把經過綜合因素考慮形成的材料單價再單獨列出其中一項；施工方也經常采用不均衡報價的方法，比如為了方便資金的運轉，將容易快速結賬、收款項目單價制定高一些，如開辦費、基礎和土方等項目，對尾期工程抹墻灰、油漆噴涂、電氣安裝等項目的單價制定相對低一些；預計以后可能會加大工程量的項目，將單價升高，轉而對預計工程量會減少的項目適當降低單價。
4、施工問題的解決方案
為避免在施工過程中設計的不斷變更，讓投資產生巨大浪費，因此增強對設計更改工程量和內容的審查監督是非常有必要的，是施工階段對工程造價進行控制的有效手段。進入十二五以來，我國建筑法律法規不斷建立及健全，執行率逐年提高，這要求建設單位工程師需要搜集工程索賠的一些要件，為一切產生的索賠風險做好充足的前期準備工作，以降低和減少索賠發生的概率。與此同時，施工單位應建立相應的合同索賠管理負責部門，給予項目部及時正確指導。
5、竣工階段問題的解決方案
①實地勘察和竣工資料。基本的竣工資料一般有結算書、竣工圖紙、相關簽證和會議記錄以及書信等，尤其要留意竣工圖否與業主實地勘察核實和實際施工經現場監督狀況相符，基于社會的造價咨詢公司或者是建設單位的結算工作人員均是以竣工圖為依據，從而來核查工程項目和工程量，因此竣工圖尤為重要。②關于爭議問題。當合同雙方出現意見分歧的情況時，建設單位應通知有關負責人員，針對現場實際情況做出陳述，清楚基本情況后，建筑單位內部開會議，達成統一意見后，和負責總承包的施工單位進行溝通洽談。對于定額疑問，可向相關主管部門進行咨詢，至于合同原則問題則由法院來裁決。
