預(yù)算控制解決方案精選(九篇)

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第1篇：預(yù)算控制解決方案范文

5月22日，IBM揭幕新一代的大數(shù)據(jù)解決方案，其全球業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部大數(shù)據(jù)分析高級合伙人Fred Balboni稱：“越來越多的企業(yè)意識到一個(gè)全新的機(jī)遇——利用大數(shù)據(jù)解決過去看來棘手的問題，提取更加精準(zhǔn)的商業(yè)洞察，取得更為優(yōu)化的商業(yè)效率，并為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值。”

實(shí)現(xiàn)“智慧”企業(yè)計(jì)劃

最近幾年，IBM提出了許多“智慧”的解決方案，如智慧城市、智慧交通、智慧水源，在企業(yè)應(yīng)用方面，公司推出了IBM TM1產(chǎn)品。TMI產(chǎn)品最初是由美國的一家石油公司開發(fā)出來的，當(dāng)時(shí)主要是為了計(jì)算每桶原油在國際油價(jià)市場的變化對于投資的影響。IBM中國區(qū)軟件部業(yè)務(wù)分析解決方案銷售冀冉告訴記者，TM1產(chǎn)品有三大主要功能，即處理復(fù)雜數(shù)據(jù)、快速計(jì)算，以及沙盤推演功能。

處理復(fù)雜數(shù)據(jù)是基于多維數(shù)據(jù)庫的概念，有別于傳統(tǒng)通過行和列兩個(gè)維度進(jìn)行分析的數(shù)據(jù)庫模式，“可以被理解為立方體模塊，每一個(gè)維度都是立方體的一小塊，通過小的立方體，不同組合方式，處理復(fù)雜數(shù)據(jù)。”冀冉解釋。

所謂快速計(jì)算，是指TM1產(chǎn)品可大大提高企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)算速度。冀冉說：“由于TM1只提取有效非零數(shù)據(jù)，因此計(jì)算時(shí)間可從數(shù)小時(shí)縮短至10分鐘。”

所謂沙盤推演功能，即What if假設(shè)分析。冀冉舉例：“如果企業(yè)計(jì)劃下年增加利潤50%，可以通過哪些途徑實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？對于這樣的問題，可以通過鍵入某些假設(shè)性數(shù)據(jù)，如收入增加50%、成本降低20%等，模擬實(shí)現(xiàn)利潤增長，通過不同的假設(shè)性組合和分析，實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。”

針對TM1產(chǎn)品，IMB推出了一系列解決方案（圖1）：

Case 1. 制造業(yè)S&OP解決方案

在制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中，主要包含采購、生產(chǎn)、運(yùn)送、派送、銷售幾個(gè)環(huán)節(jié)（圖2）。例如，一個(gè)電腦制造商，其銷售部門確認(rèn)下個(gè)月某客戶將會采購5000臺電腦，隨后生產(chǎn)部門會制定生產(chǎn)采購計(jì)劃，但一周之后，客戶修改訂單，僅采購3000臺。此時(shí)，如何及時(shí)告知工廠及采購部門停止采購及生產(chǎn)，對于很多企業(yè)來說都很難做到，因?yàn)椴徽撌枪S加工還是采購都是由多種訂單的不同組合計(jì)算出來的。對于制造業(yè)來說，庫存周轉(zhuǎn)是產(chǎn)生利潤的核心之一，如何快速應(yīng)對突發(fā)狀況，降低意外庫存，就是本產(chǎn)品解決方案的最大價(jià)值。由于銷售與采購部門沒有統(tǒng)一的平臺，讓各部門及時(shí)看到銷售計(jì)劃和執(zhí)行情況，經(jīng)常會出現(xiàn)部門間的沖突。事實(shí)上，S&OP解決方案是尋求一個(gè)供應(yīng)、需求與財(cái)務(wù)的平衡（圖3），可以從產(chǎn)業(yè)鏈的銷售一端到采購一端全線進(jìn)行計(jì)劃的協(xié)同、變化以及包括生產(chǎn)過程中某一個(gè)產(chǎn)線的產(chǎn)能、人員排班、派送情況的全程解決方案，縮短計(jì)算時(shí)間，提高企業(yè)效益。

Case 2. 人力資源解決方案

面對持續(xù)低迷的經(jīng)濟(jì)形勢，市場變化及波動增多，人力資源面臨的考驗(yàn)也隨之加劇。組織結(jié)構(gòu)變化、人員流動性增加、勞動力生產(chǎn)成本上升等因素迫使企業(yè)尋求更加合理的績效考核體系。TM1產(chǎn)品主要基于人力資源的五大核心領(lǐng)域，即：利潤計(jì)劃、人才管理、培訓(xùn)計(jì)劃、績效計(jì)劃、薪酬預(yù)算提出解決方案，通過對海量數(shù)據(jù)的提取和分析，給出合理的HR判斷。在第二年的預(yù)算制定之前，計(jì)劃的編制、申報(bào)、審批、調(diào)整、監(jiān)控都可以在統(tǒng)一的平臺上實(shí)現(xiàn)。

Case 3. 投資決策解決方案

隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大和市場競爭的日益激烈，傳統(tǒng)靠投資驅(qū)動、規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展方式亟待轉(zhuǎn)變。這就需要企業(yè)更加注重投資效率和經(jīng)濟(jì)效益，建立并完善科學(xué)的決策評價(jià)體系。

在這個(gè)評價(jià)過程中，企業(yè)需要對三方面內(nèi)容進(jìn)行分析：一是投資總額及結(jié)構(gòu)，二是項(xiàng)目排序及價(jià)值貢獻(xiàn)，三是資金的平衡。這些正是投資決策解決方案的核心內(nèi)容。TM1產(chǎn)品下的投資決策解決方案將投資決策評價(jià)分為投資總額與資金平衡預(yù)測、項(xiàng)目選擇與排序兩大模塊，每個(gè)模塊又細(xì)分為4個(gè)子模塊。從分析資本性收支與損益性收支內(nèi)在聯(lián)系出發(fā)，將投資總額測算模型與項(xiàng)目選擇排序結(jié)果進(jìn)行匹配，預(yù)測資金缺口，設(shè)計(jì)融資方案，形成完整的投資決策評價(jià)體系。

推動全面預(yù)算管理

除智能計(jì)劃應(yīng)用解決方案外，IBM大數(shù)據(jù)產(chǎn)品亦能推動企業(yè)全面預(yù)算管理。

IBM企業(yè)績效管理銷售經(jīng)理陸巍認(rèn)為，目前企業(yè)預(yù)算管理面臨挑戰(zhàn)體現(xiàn)在兩方面：一方面來自企業(yè)自身管理要求的提升；另一方面則是監(jiān)管部門對企業(yè)的硬性要求。陸巍據(jù)此分析，首先，現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)不滿足用ERP等信息化手段進(jìn)行事后管理，越來越多的企業(yè)期望在事前進(jìn)行控制；其次，隨著市場競爭愈演愈烈，如何合理制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、保證目標(biāo)執(zhí)行到位，變得越來越重要；第三，大量的并購使得集團(tuán)內(nèi)部的管理水平參差不齊，集團(tuán)迫切需要提升管理水平；此外，大型集團(tuán)企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)布局復(fù)雜、地域分布不均，迫切需要合理地分配有限的資源。

在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，目前大部分企業(yè)還停留在手工Excel編制階段，管理層對于數(shù)據(jù)的真實(shí)性與合理性很難做出判斷，因?yàn)楹芏鄶?shù)據(jù)仍然是拍腦袋想出來的，很多基礎(chǔ)的預(yù)算員并不會參考往期的實(shí)際數(shù)據(jù)和企業(yè)面臨的可預(yù)計(jì)市場前景，也很少有企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)合理的預(yù)算調(diào)整，甚至是滾動預(yù)測。

在預(yù)算控制環(huán)節(jié)，缺乏完整的控制體系，不清楚在哪個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)控制較為合理，沒有信息化手段控制，單純依靠管理人員事后檢查。

在預(yù)算分析環(huán)節(jié)，大部分企業(yè)仍在用Excel做預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，進(jìn)行簡單的圖表分析，無法針對管理的不同角度靈活展現(xiàn)，且缺乏有效的權(quán)限管理。

事實(shí)上，通過構(gòu)建預(yù)算信息管理化平臺，可以解決全面預(yù)算管理中的3個(gè)核心問題，即：如何制定科學(xué)的管理目標(biāo)？如何科學(xué)地進(jìn)行目標(biāo)分解？如何通過預(yù)算執(zhí)行分析達(dá)成管理者的訴求？陸巍介紹，IBM TM1產(chǎn)品能夠?qū)⑵髽I(yè)所有的業(yè)務(wù)歷史數(shù)據(jù)全部“倒入”TM1系統(tǒng)，并基于這些數(shù)據(jù)進(jìn)行多維分析，與往期數(shù)據(jù)比較，編制下一期的預(yù)算數(shù)據(jù)。同時(shí)，TM1可以根據(jù)管理層的目標(biāo)制定，合理地進(jìn)行模型搭建，利用科學(xué)的方式進(jìn)行目標(biāo)分析、分解、下達(dá)。

“通過同一時(shí)期獲得的實(shí)際數(shù)據(jù)，比較預(yù)算數(shù)和實(shí)際數(shù)來完成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，管理者可以通過預(yù)算執(zhí)行報(bào)告調(diào)整下一期的執(zhí)行戰(zhàn)略。同時(shí)，我們認(rèn)為，預(yù)算不是財(cái)務(wù)部的事情，而是全員的事情，企業(yè)的各個(gè)單元、部門都應(yīng)該參與到預(yù)算的編制、控制、分析的過程。我們力求建立一套業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化模型，形成完整的預(yù)算體系。以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，生成成本預(yù)算、人力資源計(jì)劃、采購計(jì)劃、期間費(fèi)用計(jì)劃、融資計(jì)劃，最后完成所有利潤表相應(yīng)的預(yù)算信息，出具一套包括利潤表在內(nèi)的預(yù)算報(bào)告。通過業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的共同努力，達(dá)到跨部門協(xié)同作戰(zhàn)計(jì)劃平臺，使得企業(yè)有限的資源可以合理地分配在不同的區(qū)域、不同的板塊、不同的事業(yè)部、不同的部門。”陸巍說。

“然而，計(jì)劃平臺不能做所有的事情。”陸巍坦言，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、預(yù)算編制、預(yù)算報(bào)告可以實(shí)現(xiàn)，但企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控應(yīng)該放在企業(yè)的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)信息系統(tǒng)是時(shí)時(shí)都在發(fā)生的，而預(yù)算系統(tǒng)只是在預(yù)算期間、預(yù)算調(diào)整期間，以及預(yù)算的分析報(bào)告期間才會發(fā)生。“所以，我們在這里需要和企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行集成，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算控制，通過企業(yè)的全面預(yù)算管理信息化平臺，從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、到戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)分解、到預(yù)算編制、到預(yù)算執(zhí)行控制、到預(yù)算分析報(bào)告的編制、預(yù)算的考核、最后如何影響下一期的戰(zhàn)略規(guī)劃，力爭達(dá)到這樣一個(gè)閉環(huán)的建設(shè)。”

決戰(zhàn)商業(yè)智能

自2010年起，IBM藍(lán)色價(jià)值研究院和麻省理工學(xué)院聯(lián)合對全球幾千家跨行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)以及各類組織進(jìn)行了調(diào)研，結(jié)果顯示：在2010年，37%的企業(yè)認(rèn)為分析能力是組織的核心競爭力，而到2011年，該比例已上升至58%。此后，更多企業(yè)形成共識，認(rèn)為分析能力是領(lǐng)導(dǎo)力與影響力的前提，“商業(yè)智能”的概念應(yīng)運(yùn)而生。

“商業(yè)智能的前身就是商業(yè)分析，而時(shí)至今日，商業(yè)分析的領(lǐng)域已經(jīng)完全拓展開了。”IBM業(yè)務(wù)分析軟件中國區(qū)技術(shù)經(jīng)理周慶偉表示，“首先，企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)全景信息分析，數(shù)據(jù)已不僅僅是企業(yè)自身數(shù)據(jù)庫里的信息，還可以在互聯(lián)網(wǎng)上、在微博上、在媒體和客戶的評價(jià)中；其次，需要做到全角度分析，既要看到現(xiàn)在，還要看到過去和未來，并基于時(shí)間軸，把數(shù)據(jù)分析串起來；第三，需要全員參與分析，即每個(gè)人都能登陸商業(yè)分析平臺，以自己喜歡的方式、在喜歡的時(shí)間、用能夠掌握的方法，去獲取想要的業(yè)務(wù)答案；最后，需要全角度的決策，這個(gè)決策不是一個(gè)人的，需要整個(gè)企業(yè)從不同角度出發(fā)決策，并且決策信息可以互通，最終做全角度的最優(yōu)決策。”

第2篇：預(yù)算控制解決方案范文

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)制度不健全、錯(cuò)誤理解全面預(yù)算。很多企業(yè)老總認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)的三張會計(jì)報(bào)表、預(yù)算是企業(yè)老板的意志下達(dá)，預(yù)算不是從企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況反應(yīng)的；

二、把預(yù)算編制單一當(dāng)成財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，其他部門只是負(fù)責(zé)輔助的；

三、預(yù)算編制過煩過細(xì)，管理成本很高；

四、把預(yù)算的目標(biāo)置換成戰(zhàn)略目標(biāo)，就是為了預(yù)算而預(yù)算。

五、缺乏創(chuàng)新，因循守舊，把以前歷史的數(shù)據(jù)作為預(yù)算的依據(jù)。歷史數(shù)據(jù)可以作為依據(jù)，但它不是絕對的，也不是預(yù)算的全部依據(jù)。

六、缺乏彈性，一成不變。預(yù)算通過以后就不再調(diào)整，而市場是在不斷變化的。

七、預(yù)算難以作為考核的依據(jù)；

八、信息化程度低；

九、預(yù)算執(zhí)行困難；

十、相對戰(zhàn)略執(zhí)行，更加關(guān)注成本控制。正如通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克。韋爾奇批評的那樣：“這是美國企業(yè)的痼疾……事實(shí)上，預(yù)算制訂已經(jīng)淪為人們追求效益最小化的游戲。企業(yè)想方設(shè)法從員工身上得到最少的東西，因?yàn)槿巳硕荚跒樽约籂幦「偷闹笜?biāo)而討價(jià)還價(jià)。”

這說明無論在國內(nèi)還是在國外，預(yù)算管理都是企業(yè)實(shí)踐中的一個(gè)難題。企業(yè)的高層管理者都在尋找運(yùn)作企業(yè)預(yù)算的最佳實(shí)踐！

全面預(yù)算管理解決方案

要找到合適的信息化解決方案，首先要了解什么是預(yù)算？在制訂預(yù)算的過程中要考慮哪些因素？從哪些方面著手構(gòu)建預(yù)算管理體系？如何完善預(yù)算管理流程？

集團(tuán)高層管理者首先要認(rèn)識到預(yù)算既是一種戰(zhàn)略管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整合內(nèi)部資源、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最佳途徑！

作為戰(zhàn)略管理工具，預(yù)算包含編制、執(zhí)行、控制與分析、考核與評估四個(gè)環(huán)節(jié)。預(yù)算編制就是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭狀況編制預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)測損益表、預(yù)測現(xiàn)金流量表；預(yù)算執(zhí)行就是為了確保預(yù)算得到有效執(zhí)行，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行授權(quán)、將預(yù)算落實(shí)到經(jīng)營過程；控制與分析包括預(yù)算調(diào)整、預(yù)算反饋控制、預(yù)算執(zhí)行分析；考核與評估包括考核目標(biāo)設(shè)定和績效成果評估。所以預(yù)算管理的過程也是企業(yè)績效管理的過程。

影響企業(yè)全面預(yù)算管理的因素很多，主要有：企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、經(jīng)營理念和管理模式、組織架構(gòu)與決策程序、財(cái)務(wù)、會計(jì)體系基礎(chǔ)、管理文化等。而作為一套系統(tǒng)的方法，則要考慮如何通過信息系統(tǒng)整合集團(tuán)資源，獲取真實(shí)可靠的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，全面預(yù)算管理過程得以徹底以數(shù)字化的方式得到實(shí)現(xiàn)。

在選擇全面預(yù)算管理系統(tǒng)的過程中主要需要考慮以下問題：

預(yù)算編制方式：集團(tuán)企業(yè)根據(jù)自身財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)，一般可以采用單項(xiàng)預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等多種預(yù)算編制方式。全面預(yù)算管理解決方案應(yīng)該提供響應(yīng)的預(yù)算編制手段；

財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成：預(yù)算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算的事前計(jì)劃、事中控制、事后分析；

預(yù)算控制合考核方式：在集團(tuán)控制模式下，子公司的預(yù)算額度需要集團(tuán)審核通過后才可以執(zhí)行，集團(tuán)統(tǒng)籌規(guī)劃成員企業(yè)的年度或長期預(yù)算，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略與企業(yè)的年度預(yù)算有效銜接，確保集團(tuán)各成員公司朝著統(tǒng)一的目標(biāo)前進(jìn)；

金蝶在探索、總結(jié)企業(yè)績效管理模式、不斷總結(jié)原有預(yù)算用戶需求的基礎(chǔ)上，推出了全面預(yù)算管理系統(tǒng)，很好地解決了企業(yè)在預(yù)算管理中的上述問題。金蝶的全面的預(yù)算管理系統(tǒng)具有以下特色：

一、建立了完整的集團(tuán)預(yù)算管理體系

金蝶K/3可以實(shí)現(xiàn)以集團(tuán)和子公司為起點(diǎn)的預(yù)算編制流程；集團(tuán)預(yù)算可以不斷往返的申報(bào)和分解；可以在系統(tǒng)中有效的指導(dǎo)和監(jiān)控下屬公司預(yù)算的編制，確保集團(tuán)的預(yù)算政策能夠有效的得到貫徹和執(zhí)行；將公司戰(zhàn)略合預(yù)算管理結(jié)合得很好，體現(xiàn)了企業(yè)績效管理的科學(xué)性。

二、體現(xiàn)了完整的全面預(yù)算管理

金蝶K/3系統(tǒng)預(yù)設(shè)5大類18小類的預(yù)算項(xiàng)目，并提供個(gè)性化的修改和擴(kuò)充；為全面預(yù)算的編制提供了預(yù)算導(dǎo)航圖；資金和應(yīng)收、應(yīng)付預(yù)算可以方便地自動生成；可以選擇彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等多種預(yù)算編制方式。

三、確保了全程的預(yù)算控制

金蝶K/3系統(tǒng)的預(yù)算編制和調(diào)整中的多級審批對預(yù)算數(shù)據(jù)的形成進(jìn)行嚴(yán)密的控制；預(yù)算執(zhí)行過程中通過總賬憑證對實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行控制；可以通過預(yù)警平臺設(shè)置預(yù)警條件，進(jìn)行事前預(yù)警；可以通過預(yù)算調(diào)整對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差進(jìn)行矯正，更可以通過預(yù)算分析進(jìn)行績效的評估。

以下是金蝶K/3系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)全面預(yù)算管理的業(yè)務(wù)流程：

這是一個(gè)全面預(yù)算管理信息化的業(yè)務(wù)流程，主要分為三大塊，就是集團(tuán)設(shè)置、集團(tuán)預(yù)算和公司預(yù)算。集團(tuán)設(shè)置可以完成結(jié)構(gòu)性的、系統(tǒng)性的定義，包括集團(tuán)的機(jī)構(gòu)、集團(tuán)預(yù)算科目和審計(jì)報(bào)表科目。我們一般建議企業(yè)的預(yù)算科目和會計(jì)核算科目要形成一種對應(yīng)關(guān)系。通過這樣的設(shè)置之后，集團(tuán)會下發(fā)一個(gè)預(yù)算模板，這個(gè)模板下發(fā)到下屬公司，下屬公司根據(jù)這個(gè)模板（實(shí)際上是一個(gè)目標(biāo)）編制預(yù)算，在編制預(yù)算的過程中可以從系統(tǒng)中引入一些數(shù)據(jù)。下屬公司的預(yù)算經(jīng)審批后匯總為集團(tuán)總部的匯總報(bào)表和合并報(bào)表，集團(tuán)審批后的預(yù)算方案又直接可以執(zhí)行下去。執(zhí)行過程中可以進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，并有查詢和根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行績效考核的功能。

金橋集團(tuán)全面預(yù)算管理的信息化實(shí)踐

上海金橋（集團(tuán)）有限公司于1995年經(jīng)上海市人民政府批準(zhǔn)由上海市金橋出口加工區(qū)開發(fā)公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦東新區(qū)國資委全額投資，負(fù)責(zé)實(shí)施金橋出口加工區(qū)20平方公里土地的規(guī)劃、市政建設(shè)、項(xiàng)目招商、物業(yè)管理、住宅配套、廠房建設(shè)以及金融、高科技產(chǎn)業(yè)的投資。集團(tuán)由浦東新區(qū)政府授權(quán)統(tǒng)一經(jīng)營金橋集團(tuán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)。集團(tuán)的主要成員企業(yè)有金橋（集團(tuán)）公司、金橋股份公司、金橋聯(lián)發(fā)公司、金橋聯(lián)司等26家。

上海金橋很重視信息化的過程，他不僅僅請金蝶公司做了財(cái)務(wù)的信息化，而且還做了自己的辦公自動化系統(tǒng)和銷售信息化平臺。金橋集團(tuán)對預(yù)算管理提出了以下要求：對預(yù)算進(jìn)行集中管理；預(yù)算管理要做到集團(tuán)預(yù)算的自下而上的編制與匯總；實(shí)現(xiàn)預(yù)算的跨年度管理、控制和比較分析；加強(qiáng)在預(yù)算執(zhí)行過程中的檢查及控制，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整；明確各部門預(yù)算責(zé)任。

通過實(shí)施金蝶K/3全面預(yù)算管理系統(tǒng)，金橋?qū)崿F(xiàn)了以下預(yù)算管理流程：

1.集團(tuán)企業(yè)預(yù)算基礎(chǔ)資料的確定；

2.集團(tuán)企業(yè)預(yù)算方案的制定；

3.集團(tuán)預(yù)算編制模板的發(fā)放；

4.子公司預(yù)算模板的接收；

5.子公司預(yù)算的編制與報(bào)送；

6.集團(tuán)預(yù)算的接收與匯總；

7.集團(tuán)預(yù)算的分析與查詢。

金橋全面預(yù)算流程如下圖所示：

上海（金橋）集團(tuán)全面預(yù)算管理流程

上海金橋預(yù)算管理的特點(diǎn)：

1、建立了一致的預(yù)算科目與會計(jì)科目，使兩者對應(yīng)關(guān)系明晰、準(zhǔn)確；

2、由總部統(tǒng)一制定集團(tuán)預(yù)算、核算相關(guān)的基礎(chǔ)信息，并進(jìn)行有效地管制，保證預(yù)算信息的準(zhǔn)確與有效性；

3、清晰了項(xiàng)目管理過程中的流程，明確了預(yù)算管理過程中的各項(xiàng)責(zé)任。

我們認(rèn)為，金橋集團(tuán)全面預(yù)算管理的信息化實(shí)踐取得了以下效果：

1、明確了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的先后順序，保證了數(shù)據(jù)的一致，從而使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范。

2、信息高度共享，企業(yè)管理效率明顯提高。

第3篇：預(yù)算控制解決方案范文

摘要本文以企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為研究對象，針對如何應(yīng)對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)問題進(jìn)行了分析與闡述。文章主要從建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織系統(tǒng)、建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系、完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制以及建立企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)等幾個(gè)方面提出了企業(yè)應(yīng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的對策。希望本文的研究能夠?yàn)橄嚓P(guān)領(lǐng)域提供一些參考和借鑒。

關(guān)鍵詞企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略

一、建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織系統(tǒng)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的系統(tǒng)工程，為了能較好地實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，企業(yè)需要建立一個(gè)專門的組織機(jī)構(gòu)對風(fēng)險(xiǎn)管理的整個(gè)過程進(jìn)行具體的規(guī)劃，以實(shí)施有效的監(jiān)督和控制。風(fēng)險(xiǎn)管理組織就是指通過確定一定的組織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系，使企業(yè)各個(gè)部門成員協(xié)調(diào)工作，從而保證風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，主要包括規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、內(nèi)部審計(jì)部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)。企業(yè)應(yīng)建立健全規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層依法履行職責(zé)，形成高效運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的監(jiān)督約束機(jī)制。

企業(yè)應(yīng)設(shè)立專職部門或確定相關(guān)職能部門履行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)。該部門對總經(jīng)理或其委托的高級管理人員負(fù)責(zé)，主要履行以下職責(zé)：研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告；研究提出跨職能部門的重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制；研究提出跨職能部門的重大決策風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告；研究提出風(fēng)險(xiǎn)管理策略和跨職能部門的重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，并負(fù)責(zé)該方案的組織實(shí)施和對該風(fēng)險(xiǎn)的日常監(jiān)控；負(fù)責(zé)對全面風(fēng)險(xiǎn)管理有效性評估，研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理的改進(jìn)方案；負(fù)責(zé)組織建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)；負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作；負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)職能部門、各業(yè)務(wù)單位開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

二、建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系

1．建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系的意義

企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)失敗的原因是多方面的，既有內(nèi)部的原因，也有外部的原因。但其財(cái)務(wù)危機(jī)與財(cái)務(wù)失敗都有一個(gè)逐步累積、逐步顯現(xiàn)、不斷惡化的動態(tài)過程。因此，財(cái)務(wù)危機(jī)與財(cái)務(wù)失敗是可以預(yù)防的。這就是建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的初衷之所在。財(cái)務(wù)預(yù)警被有關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為“觸按經(jīng)濟(jì)脈絡(luò)的手指”。財(cái)務(wù)預(yù)警則是指以企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營計(jì)劃及相關(guān)的會計(jì)資料為依據(jù)，利用比率分析、比較分析、因素分析及多種統(tǒng)計(jì)方法，對企業(yè)的經(jīng)營活動、財(cái)務(wù)活動等進(jìn)行分析預(yù)測，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營管理活動中潛在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并在危機(jī)發(fā)生之前向企業(yè)經(jīng)營者發(fā)出警告，督促企業(yè)管理當(dāng)局采取有效措施，避免潛在的風(fēng)險(xiǎn)演變成現(xiàn)實(shí)的損失，起到未雨綢繆的作用。財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)是以企業(yè)信息化為基礎(chǔ)在企業(yè)經(jīng)營管理活動中對潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控的一個(gè)系統(tǒng)，它貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程。

2．財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警Z分?jǐn)?shù)模型

在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系的選擇上，可以在分析、借鑒國外學(xué)者對財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警模型研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際情況，采用Z分?jǐn)?shù)模型作為基本分析模型。自20世紀(jì)60年代以來，國際上的許多著名學(xué)者就已經(jīng)對企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的預(yù)警模型進(jìn)行了大量的深入研究，其中最為有名的就是美國的愛德華?奧爾曼教授（Edward Altman）建立的Z分?jǐn)?shù)模型。該模型是愛德華?奧爾曼在經(jīng)過大量的實(shí)證考察和分析研究的基礎(chǔ)上于1968年提出來的。Z分?jǐn)?shù)模型是采用多元線性函數(shù)的模式，運(yùn)用五種財(cái)務(wù)比率，進(jìn)行加權(quán)匯總產(chǎn)生的總判別分（即Z的數(shù)值），來對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測的一種模型，初步實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)學(xué)家關(guān)于財(cái)務(wù)預(yù)警的夢想。

三、完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制

1．健全企業(yè)財(cái)務(wù)決策機(jī)制

企業(yè)財(cái)務(wù)決策包括籌資決策、投資決策、經(jīng)營決策和利潤分配決策等，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)決策的結(jié)果。企業(yè)的決策者應(yīng)本著“成本―效益”原則進(jìn)行科學(xué)的決策，盡可能將風(fēng)險(xiǎn)控制在一個(gè)合理的可以接受的范圍內(nèi)。因而在財(cái)務(wù)決策過程中，應(yīng)充分考慮影響決策的各種因素，借助于定量計(jì)算方法并運(yùn)用科學(xué)的財(cái)務(wù)決策模型進(jìn)行決策，對各種可行方案要認(rèn)真分析評價(jià)，從中選擇最優(yōu)的決策方案。如對固定資產(chǎn)投資應(yīng)采用科學(xué)方法計(jì)算各種投資方案的投資回收期、投資報(bào)酬率、凈現(xiàn)值及內(nèi)含報(bào)酬率等指標(biāo)，并對計(jì)算結(jié)果進(jìn)行綜合評價(jià)，在考慮各種因素的基礎(chǔ)上選擇最佳投資方案。

2．改進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算控制機(jī)制

企業(yè)要防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，必須搞好財(cái)務(wù)預(yù)算控制。財(cái)務(wù)預(yù)算控制是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，通過編制經(jīng)營活動、投資活動、現(xiàn)金流量等預(yù)算，并以企業(yè)內(nèi)部控制保證決策所確定的最優(yōu)方案在實(shí)際工作中得到貫徹執(zhí)行。一般企業(yè)均應(yīng)編制全面預(yù)算，進(jìn)行預(yù)算控制，其內(nèi)容可包括經(jīng)營預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算控制是一項(xiàng)事前事中事后全程管理工作，除事前編制預(yù)算外，事中主要通過將期中預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行對比并據(jù)以實(shí)施例外控制管理，事后則通過年度預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績對比并據(jù)此獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。建立全面預(yù)算管理體系，強(qiáng)化企業(yè)監(jiān)督控制作用。

3．強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)操作運(yùn)作過程控制

強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)操作運(yùn)作過程控制：一是加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，做到債務(wù)有人認(rèn)，債權(quán)有人接，庫存有人管，加強(qiáng)客戶檔案管理；嚴(yán)格控制結(jié)算方式，設(shè)定放賬額度；規(guī)范業(yè)務(wù)操作。重視客戶資信運(yùn)用信用保險(xiǎn)，減少貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)。二是建立核算跟蹤體系，改革業(yè)務(wù)考核辦法。核算到人，建立資金跟蹤監(jiān)控體系，以收付實(shí)現(xiàn)制考核業(yè)務(wù)員的經(jīng)營業(yè)績。三是強(qiáng)化責(zé)任制，健全逾期賬款催收制度和獎(jiǎng)懲辦法。

4．強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制

財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制主要由財(cái)務(wù)檢查與內(nèi)部審計(jì)兩個(gè)方面構(gòu)成。財(cái)務(wù)檢查主要由財(cái)務(wù)部門對所屬單位進(jìn)行的財(cái)務(wù)檢查。檢查的重點(diǎn)是國家財(cái)經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況，公司重大經(jīng)營計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況等。對于檢查出的財(cái)務(wù)問題，要求糾正并限期反饋糾正情況，涉及個(gè)人責(zé)任追究問題，按規(guī)定程序進(jìn)行處理。

審計(jì)監(jiān)督是內(nèi)部監(jiān)督的第二道關(guān)。審計(jì)部門可將不同部門的業(yè)務(wù)、所屬企業(yè)的遵紀(jì)守法情況進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，然后確定審計(jì)單元清單，安排循環(huán)審計(jì)。審計(jì)工作的重點(diǎn)是評審某一項(xiàng)目或單位對財(cái)經(jīng)法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)制度、決議、決定的執(zhí)行情況，并提出改進(jìn)的要求，以加強(qiáng)管理，提高管理效率。

四、建立企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

企業(yè)面臨信息失真、信息滯后的問題。要解決這個(gè)問題，一方面要通過在內(nèi)部建立大型的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將各系統(tǒng)的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，使其能夠隨時(shí)了解企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，實(shí)時(shí)監(jiān)控其經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，提高控制的效率和效果。另一方面，應(yīng)建立完善的內(nèi)部信息報(bào)告制度，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)、生產(chǎn)流程及價(jià)值增值的關(guān)鍵點(diǎn)制訂信息報(bào)告模式，規(guī)范信息的質(zhì)量，并明確各級責(zé)任主體對信息的真實(shí)、及時(shí)應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警是基于一定的財(cái)務(wù)指標(biāo)比率進(jìn)行的，財(cái)務(wù)指標(biāo)比率的基礎(chǔ)是會計(jì)信息，所以，會計(jì)信息的質(zhì)量直接關(guān)系到財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制的成敗。建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息網(wǎng)絡(luò)，是正確識別和分析風(fēng)險(xiǎn)的前提條件，也是風(fēng)險(xiǎn)管理成功的基石。企業(yè)只有在及時(shí)、準(zhǔn)確、可靠的會計(jì)信息基礎(chǔ)上，才能夠?qū)ζ髽I(yè)財(cái)務(wù)狀況作出恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)。建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息管理系統(tǒng)，使企業(yè)會計(jì)信息系統(tǒng)與管理信息有了交合之處，保證完備的追溯線索，使企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)警能對財(cái)務(wù)征兆作出調(diào)查分析，提出正確的解決方案。能否掌握充分的信息，抓住機(jī)遇是企業(yè)駕馭市場的關(guān)鍵，也是企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的必要條件。因此，企業(yè)還應(yīng)該收集行業(yè)有關(guān)部門數(shù)據(jù)，將企業(yè)置于整個(gè)市場去考慮，與同行業(yè)中的國內(nèi)外其他企業(yè)相比較，分析行業(yè)發(fā)展趨勢和本企業(yè)在行業(yè)中所處地位變化。企業(yè)應(yīng)明確有關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息的傳遞路線，使信息傳遞暢通，反饋及時(shí)。開辟多方面的信息渠道，提高信息的加上程度，為進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測和衡量提供數(shù)量多、質(zhì)量高的財(cái)務(wù)信息，把企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)損失降到最低限度，以獲取盡可能大的收益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。

企業(yè)應(yīng)將信息技術(shù)應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)工作，建立涵蓋風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報(bào)告、披露等。風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)能夠進(jìn)行對各種風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量和定量分析、定量測試；能夠?qū)崟r(shí)反映風(fēng)險(xiǎn)矩陣和排序頻譜、重大風(fēng)險(xiǎn)和重要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控狀態(tài)；能夠?qū)Τ^風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警上限的重大風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施信息報(bào)警；能夠滿足風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部信息報(bào)告制度和企業(yè)對外信息披露管理制度的要求。風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)信息在各職能部門、業(yè)務(wù)單位之間的集成與共享，既能滿足單項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，也能滿足企業(yè)整體和跨職能部門、業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理綜合要求。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉秋萍.加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理.國務(wù)院發(fā)展研究中心信息網(wǎng).2010.03.13.

[2]許謹(jǐn)良.風(fēng)險(xiǎn)管理.北京:中國金融出版社.2010.

第4篇：預(yù)算控制解決方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè);全面預(yù)算 控制 監(jiān)督

隨著現(xiàn)在企業(yè)的完善和管理者對企業(yè)管理的不斷更新，企業(yè)推行要企業(yè)全面預(yù)算的控制與監(jiān)督，可以降低成本等。所以，在企業(yè)全面預(yù)算來說，其中企業(yè)的管理和監(jiān)督是十分重要的。隨著我國企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程不斷加速。企業(yè)全面預(yù)算的控制與監(jiān)督成為企業(yè)內(nèi)部管理的重中之重。但是，企業(yè)全面預(yù)算的控制與監(jiān)督在企業(yè)管理的過程中也存在著很多的漏洞，因此，也存在了不少的誤區(qū)。所以，對于企業(yè)全面預(yù)算的控制與監(jiān)督也要重視。對于企業(yè)管理方面，也要有個(gè)清晰的認(rèn)識。通過對企業(yè)全面預(yù)算的控制與監(jiān)督，就個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來說，當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算的控制與監(jiān)督，存在了很大的問題。本人結(jié)合自己個(gè)人經(jīng)歷分析和探討，并就此分析了一些解決方案。

一、企業(yè)全面預(yù)算的控制與監(jiān)督存在的主要問題

（一）企業(yè)全面預(yù)算控制的不全面

企業(yè)存在全面預(yù)算的控制與監(jiān)督的問題，對于這個(gè)問題大多是不全面的，有很多的漏洞出現(xiàn)。在企業(yè)全面預(yù)算的過程中往往圍繞著企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的可利實(shí)現(xiàn)。更加要以創(chuàng)造利益，以企業(yè)全面預(yù)算來說。對于企業(yè)的全面預(yù)算的主要內(nèi)容是很多的，但是總而言之來說企業(yè)在這方面的問題也存在著很多的漏洞。尤其是是企業(yè)全面預(yù)算控制的這方面，也有著很大的缺點(diǎn)。

（二）企業(yè)全面預(yù)算的監(jiān)督存在漏洞

企業(yè)推行全面預(yù)算的控制與監(jiān)督是十分有必要的。就像是企業(yè)全面預(yù)算的監(jiān)督一樣，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是，現(xiàn)在在現(xiàn)實(shí)中并不是這樣的，現(xiàn)在的企業(yè)全面預(yù)算的控制與監(jiān)督收到了前所未有的挑戰(zhàn)。企業(yè)的全面預(yù)算管理收到了脫離企業(yè)本身的戰(zhàn)略，從而更加注重財(cái)務(wù)業(yè)績，更加注重制輕執(zhí)行，還有信息反饋的緩慢，以及不科學(xué)的使用企業(yè)管理等。

（三）企業(yè)沒有及時(shí)推廣全面預(yù)算

對于企業(yè)全面預(yù)算的控制與監(jiān)督，有些企業(yè)沒有及時(shí)的推廣全面預(yù)算，有些企業(yè)并沒有及時(shí)的來推廣它。而且對于企業(yè)全面預(yù)算的控制與監(jiān)督在市場企業(yè)中并沒有隨著市場企業(yè)的整加而增長。由于企業(yè)沒有及時(shí)推廣全面預(yù)算發(fā)展，使得企業(yè)的預(yù)測監(jiān)管力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。所以，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行控制方面也存在著很大的問題。總之，由于企業(yè)沒有及時(shí)全面的推廣，全面預(yù)算的控制與監(jiān)督，使得帶來了一系列的問題。

二、就企業(yè)全面預(yù)算的控制與監(jiān)督改革方案

（一）企業(yè)要加強(qiáng)全面預(yù)算控制

現(xiàn)在社會發(fā)展快速，那么企業(yè)現(xiàn)在也應(yīng)該要快速發(fā)展自己，從自己的本身開始，快速的發(fā)展自己的經(jīng)濟(jì)。其中，最重要的則是要在企業(yè)的全面預(yù)算中要加強(qiáng)企業(yè)對于本身在經(jīng)濟(jì)上的預(yù)算。尤其，監(jiān)控力度一定要加強(qiáng)。還有定期在企業(yè)本身上對于企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)如何的全面預(yù)算，爭取把企業(yè)在一定的時(shí)間內(nèi)，把企業(yè)的利益做到最大化。所以，對于全面預(yù)算管理在企業(yè)預(yù)算管理中的應(yīng)用我們要認(rèn)真的對待。我們對于企業(yè)要做到精確的預(yù)算管理，正確的現(xiàn)狀分析，以及對于企業(yè)動態(tài)考評的全面預(yù)算管理按照企業(yè)發(fā)展制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。這些對于企業(yè)的全面管理都是十分有益的。所以，對于企業(yè)要加強(qiáng)全面預(yù)算來說，我們本身對于企業(yè)的管理也要加強(qiáng)。

（二）加強(qiáng)企業(yè)管理制度，防止漏洞

目前企業(yè)的管理是存在了許多潛在漏洞的，更由很多由于現(xiàn)在化發(fā)展太快，企業(yè)對全面預(yù)算管理在企業(yè)預(yù)算管理中的應(yīng)用也產(chǎn)生了忽視的情況。所以，我們要加強(qiáng)企業(yè)管理制度，防止企業(yè)在對全面預(yù)算管理在企業(yè)預(yù)算管理中的應(yīng)用產(chǎn)生的漏洞，這是迫在眉睫的事情。首先，我們對于自己的企業(yè)發(fā)展要在一定的程度上有所了解。 然后對于企業(yè)的內(nèi)部人員的分工合作要有正確的認(rèn)識，合理的分劃。

（三）企業(yè)要加強(qiáng)推廣全面預(yù)算

在社會發(fā)展日新月異的時(shí)期，我們對于就全面預(yù)算管理在企業(yè)預(yù)算管理中的應(yīng)用要加以推廣。所以，我們要全面預(yù)算管理在企業(yè)預(yù)算管理中的應(yīng)用加強(qiáng)管理，還要推廣它。尤其在現(xiàn)在企業(yè)管理方面存在了很多的問題，我們要從根本上徹底解決，和推廣它在企業(yè)管理中的應(yīng)用。作為企業(yè)管理方面，我們要在企業(yè)中提出合理化的建議。像是按時(shí)控制企業(yè)的管理，對于企業(yè)的合理應(yīng)用等等。所以，在這些問題解決之前我們對于全面預(yù)算管理在企業(yè)預(yù)算管理中的應(yīng)用更要加以推廣，都是無時(shí)無刻在讓我們關(guān)注我們本身自己的生活。而且現(xiàn)在社會就業(yè)壓力非常大，人們需要工作，所以對于現(xiàn)在就業(yè)是非常留意的，所以，我們企業(yè)為了讓全面預(yù)算管理在企業(yè)預(yù)算管理中的應(yīng)用，應(yīng)該要推廣，吸引人才的加入。只有這樣才可以更好的全面預(yù)算管理在企業(yè)預(yù)算管理中的應(yīng)用。

三、結(jié)束語

本人結(jié)合個(gè)人的親身經(jīng)歷和從周圍人調(diào)查的分析，就全面預(yù)算管理在企業(yè)預(yù)算管理中的應(yīng)用加以展開簡單的討論，分別從企業(yè)全面預(yù)算控制的不全面，企業(yè)全面預(yù)算的監(jiān)督存在漏洞，企業(yè)沒有及時(shí)推廣全面預(yù)算，并提出了簡單合理的改革意見，分別是首先企業(yè)要加強(qiáng)全面預(yù)算控制和對全面預(yù)算的合理化的管理，然后是加強(qiáng)企業(yè)管理制度，防止漏洞，最后則是企業(yè)要加強(qiáng)推廣全面預(yù)算，吸引人才的加入，更加可以在企業(yè)全面預(yù)算的控然制與監(jiān)督。然而由于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)所學(xué)的知識和文化的局限性，沒有做到全面的分析，所以希望能夠借次文章引起大家的 注意。

文獻(xiàn)參考：

[1]張熙庭.對《戰(zhàn)略預(yù)算-管理界的工業(yè)革命》的合理應(yīng)用的探討[J].廣東出版社;2010年01期

第5篇：預(yù)算控制解決方案范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；信息化；ERP；FSCM

1.前言

我國的入世，意味著中國的整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境來了一次大“換血”，從政府到企業(yè)，無可避免地接受著國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的洗禮。高效的企業(yè)管理一直是中國企業(yè)的“軟肋”，其中高效的財(cái)務(wù)管理更成了企業(yè)發(fā)展的瓶頸。在這個(gè)什么都講求信息化的時(shí)代，財(cái)務(wù)管理的信息化顯得尤為迫切。為什么我們與全球500強(qiáng)有如此大的差距？是什么阻礙了中國企業(yè)的發(fā)展壯大？怎樣才能利用有利的經(jīng)濟(jì)條件，化劣勢為優(yōu)勢？這些都是現(xiàn)代管理者們研究的熱門話題。首先，選準(zhǔn)一個(gè)切入點(diǎn)和突破口就等于抓住了牛鼻子，當(dāng)然是從財(cái)務(wù)管理信息化著手。當(dāng)前，信息化建設(shè)是推動企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新的強(qiáng)大動力，而財(cái)務(wù)管理信息化是企業(yè)信息化的重點(diǎn)和核心，是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息失真、財(cái)務(wù)資金管理失控是一個(gè)突出的問題，而現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)實(shí)行集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)造了必要條件。大力推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，可以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與資金監(jiān)控，從而提高資金使用效率和降低資金風(fēng)險(xiǎn)，并且還可以推動其他各項(xiàng)管理。

2.目前企業(yè)在財(cái)務(wù)管理信息化應(yīng)用方面存在以下幾點(diǎn)不足

（1）缺乏一個(gè)系統(tǒng)的、規(guī)范的、有多重訪問級別的綜合財(cái)務(wù)信息網(wǎng)。

（2）會計(jì)信息的傳遞速度慢、可靠性差。

（3）沒有網(wǎng)上進(jìn)行業(yè)務(wù)處理的功能。

（4）會計(jì)信息數(shù)據(jù)模式不規(guī)范，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)多種多樣。

（5）缺乏全公司統(tǒng)一、齊全、詳盡的實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)信息資源。

（6）在Internet網(wǎng)上查閱信息效率低。

3.企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化具體解決方案

3.1規(guī)范企業(yè)的會計(jì)核算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，發(fā)揮企業(yè)監(jiān)控作用

企業(yè)除了實(shí)時(shí)掌握各部門的動態(tài)情況，業(yè)務(wù)的變化外，最終要進(jìn)行數(shù)據(jù)的合并，掌握企業(yè)整體的資金運(yùn)作動態(tài)及企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。過去由于企業(yè)各部門或子公司的會計(jì)核算不規(guī)范，處理依據(jù)不統(tǒng)一，成本費(fèi)用的劃分標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，致使上報(bào)的數(shù)據(jù)不規(guī)范而損害了數(shù)據(jù)的參考價(jià)值，甚至由于數(shù)據(jù)的不規(guī)范給企業(yè)決策帶來了不少的負(fù)面影響。在啟用財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)以前，企業(yè)一般情況下會將提供的報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行合并，然后企業(yè)高層再將各部門或者子公司提供的報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行合并。報(bào)表提供的表面數(shù)據(jù)不能清楚地分析數(shù)據(jù)發(fā)生變化的原因，且可能具有不真實(shí)性。現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)提供了賬目合并的解決方案。通過系統(tǒng)對會計(jì)核算的規(guī)范程度控制，由高層界定成本費(fèi)用的劃分標(biāo)準(zhǔn)并通過系統(tǒng)對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效的控制，各部門或子公司的數(shù)據(jù)更可靠，高層在最短的時(shí)間內(nèi)將各分公司財(cái)務(wù)賬進(jìn)行多層次、多角度合并后，再輸出報(bào)表。并在系統(tǒng)財(cái)務(wù)分析的幫助下對企業(yè)各行業(yè)、各地區(qū)的運(yùn)作情況，取得了很多的幫助決策的信息，提高了對市場的反應(yīng)能力。企業(yè)的賬務(wù)數(shù)據(jù)按不同的管理角度匯總后，能夠進(jìn)行多維立體分析。因公司在匯總中可以直接查詢每一財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)來源，從而企業(yè)高層可以橫向比較各經(jīng)營中心的業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，分析哪一個(gè)地區(qū)經(jīng)營狀況較佳；或各經(jīng)營中心橫向比較下屬企業(yè)的運(yùn)作情況，為管理決策提供有價(jià)值的信息。

3.2應(yīng)用財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈來管理資金流

小型的單個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理因?yàn)槟繕?biāo)單一，管理簡單，也許用上一個(gè)適合自身的財(cái)務(wù)軟件就能基本解決問題。但如果是大型的集團(tuán)公司，特別是分布地域較廣的公司僅僅用一個(gè)財(cái)務(wù)軟件根本不起多大的效用。馬克思曾說：“經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，會計(jì)越重要”（馬克思《資本論》第三卷），會計(jì)對于集團(tuán)公司來說已經(jīng)不單單是做賬那么簡單了。作為企業(yè)業(yè)績改進(jìn)工具之一的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃），是各企業(yè)家所喜聞樂道的一件事。ERP是過去20年企業(yè)計(jì)算領(lǐng)域的一股大浪潮，《財(cái)富》前1000家公司有8596實(shí)施了ERP，但是能把ERP推行得很好的企業(yè)寥寥無幾。事實(shí)證明，雖然說通常的ERP系統(tǒng)提供財(cái)務(wù)管理模塊，它們能在一定程度上提高企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的自動化程度，但在企業(yè)之間的財(cái)務(wù)往來管理上仍然是人工完成，不少重大電子采購行為還沒能實(shí)現(xiàn)付款流程的自動化。財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈（FSCM）這一新概念的出現(xiàn)，能進(jìn)一步改善企業(yè)最核心部門的工作效率，專家們也普遍認(rèn)為，它是繼ERP之后下一個(gè)重要的企業(yè)經(jīng)營模式。

在對財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理的時(shí)候，有兩個(gè)方面特別關(guān)鍵：一是能否獲得有關(guān)將來現(xiàn)金支出需求以及現(xiàn)金流入的準(zhǔn)確信息：二是基本的技術(shù)實(shí)現(xiàn)是否已經(jīng)到位。在過去3年中，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為企業(yè)之間聯(lián)系的主要方式之一，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程也都是建立在可以信賴的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施之上。發(fā)票收據(jù)、稅款計(jì)算、發(fā)票核準(zhǔn)、付款及現(xiàn)金管理方面的流程實(shí)現(xiàn)自動化已時(shí)機(jī)成熟。雖然可能還存在一些安全問題，但從技術(shù)上來說，已足夠支持電子付款系統(tǒng)。如果能夠構(gòu)建一個(gè)完善的財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，那企業(yè)不僅能夠使現(xiàn)金流更加透明和健康，并能幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)自助管理，降低發(fā)票處理以及對賬調(diào)節(jié)的成本，改進(jìn)期末結(jié)算，消除重復(fù)付款現(xiàn)象等。

不少自動化解決方案目前遇到的最大障礙是80％的流程仍然基于紙張，所以財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈的自動化解決方案必須從無紙化入手，并應(yīng)盡量避免陷入復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程重組。具體的財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈實(shí)施過程可以分為以下4個(gè)階段：

3.2.1文檔電子化

使用OCR技術(shù)替代繁重的數(shù)據(jù)錄入工作；電子發(fā)票按購物訂單進(jìn)行核對、傳遞以便批準(zhǔn)更容易，并能通過標(biāo)準(zhǔn)的工作流系統(tǒng)一路傳遞下去，從而留出時(shí)間處理各種例外情況。當(dāng)無法利用OCR技術(shù)時(shí)，則需要加強(qiáng)進(jìn)行例外管理的人工手段。

3.2.2交易自動化

人工付款改為電子付款之后，就可以完全控制付款流程，從而能隨時(shí)隨地付款。電子付款不一定能夠縮短付款周期，如果客戶想保持30天的付款時(shí)間，那它完全可以在最后一天付款。不過有了電子付款，企業(yè)可以通過談判為客戶提供各種優(yōu)惠條件來縮短付款周期。這里需要澄清的一大誤解是，有人認(rèn)為紙張流程造成固有期限的延誤可以帶來一定的好處。但其實(shí)對于大多數(shù)企業(yè)來說，運(yùn)營效率提高所帶來的效益，加上能夠隨意安排的付款日期，大大補(bǔ)償了浮動收入帶來的任何損失。另外，自動化技術(shù)還使得利用支出控制來優(yōu)化現(xiàn)金頭寸變得更為可行。

3.2.3管理自動化

在美國，Sarbanes—Oxley法案在法規(guī)方面給企業(yè)運(yùn)營帶來了新的壓力，如果沒有端到端的自動化解決方案，要實(shí)現(xiàn)報(bào)告的準(zhǔn)確、迅速和透明是不切實(shí)際的。

3.2.4在不同地區(qū)銷售，使用稅率各不相同，而且每年變化繁多，自動化的解決方案則能在提高企業(yè)運(yùn)營效率的同時(shí)節(jié)省財(cái)務(wù)管理成本。

可以加強(qiáng)財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈中各個(gè)部門之間的聯(lián)系，從而排除了付款鏈的不確定性，可根據(jù)日常應(yīng)付賬款和應(yīng)收賬款的準(zhǔn)確信息來幫助企業(yè)優(yōu)化現(xiàn)金管理，同時(shí)能改善信貸決策，并有機(jī)會尋求外部融資渠道，例如融通等。美國一家公司最近實(shí)施了財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，結(jié)果表明其運(yùn)營效率大幅度提高：85％的交易不再需要數(shù)據(jù)錄入；發(fā)票受理的成本降低了一半多，每筆減少至1.27美元；運(yùn)營成本也減少了30％（全時(shí)制工作人員減少所帶來的直接影響）。其他的重大好處包括：改善了交易和付款條件；減少了對支持多個(gè)付款系統(tǒng)的IT資源的需求。

3.3提高財(cái)務(wù)人員工作效率和質(zhì)量

無論是單個(gè)的小型企業(yè)，還是跨地區(qū)的集團(tuán)公司，要實(shí)施財(cái)務(wù)管理的信息化，人員的培訓(xùn)都是個(gè)亟待解決的難題。會計(jì)電算化的實(shí)施是一個(gè)較為復(fù)雜的過程，不僅包括前期的軟硬件選用、財(cái)務(wù)人員上崗培訓(xùn)、財(cái)務(wù)制度重新設(shè)計(jì)，還包括實(shí)施初期的手工與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)并行運(yùn)行、方案修正和實(shí)施后期的功能擴(kuò)展、二次開發(fā)等。每一階段實(shí)施的效果都和財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)緊密相連。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，要求更新財(cái)務(wù)管理模式，會計(jì)人員面臨新的考驗(yàn)。改進(jìn)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)工作，提高會計(jì)人員素質(zhì)勢在必行。以下是對財(cái)務(wù)人員特別是會計(jì)人員培訓(xùn)的幾點(diǎn)建議：3.3.1更新培訓(xùn)內(nèi)容，完善財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)管理知識結(jié)構(gòu)體系，豐富相關(guān)計(jì)算機(jī)知識具體地說，一方面是要加大財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)和會計(jì)電算化的理論知識比重，要求財(cái)務(wù)人員掌握會計(jì)核算軟件功能結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)處理流程，具備計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識，懂得簡單操作與維護(hù)，能運(yùn)用Office等辦公軟件，熟悉Internet的知識；另一方面要能適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下新的會計(jì)分支（如人力資源會計(jì)），或新的商務(wù)模式（如電子商務(wù)）等對傳統(tǒng)內(nèi)容擴(kuò)充的要求。

3.3.2充分利用計(jì)算機(jī)與互聯(lián)網(wǎng)資源，豐富財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)的方式

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展迅速。以網(wǎng)絡(luò)為媒介，采用遠(yuǎn)程教育或興辦教育網(wǎng)站的方式，既可以及時(shí)更新財(cái)務(wù)人員的相關(guān)知識，又可以解決培訓(xùn)時(shí)間、場地不足的問題，官方網(wǎng)站與軟件供應(yīng)商網(wǎng)站還可以優(yōu)勢互補(bǔ)，從政策與實(shí)務(wù)兩方面提供財(cái)務(wù)管理信息化培訓(xùn)所需材料。

3.3.3建立良好培訓(xùn)機(jī)制，完善培訓(xùn)制度，落實(shí)培訓(xùn)效果

從宏觀來看，可改革現(xiàn)有的財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)上崗證制度，具體實(shí)施上使會計(jì)電算化培訓(xùn)成為會計(jì)人員從業(yè)資格教育及后續(xù)教育的一個(gè)組成部分；從微觀企業(yè)來看，可制定企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度，有計(jì)劃有組織地開展內(nèi)部培訓(xùn)工作，并明確獎(jiǎng)懲以激勵(lì)財(cái)務(wù)人員，形成良好的組織培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的環(huán)境。

3.3.4培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理信息化骨干力量，帶動財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的提高在幾年的財(cái)務(wù)管理工作中，發(fā)現(xiàn)短時(shí)間內(nèi)要普遍提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)是很不現(xiàn)實(shí)的。但會計(jì)人員會計(jì)電算化知識的缺乏又會成為制約企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化實(shí)施效果的瓶頸。為充分利用財(cái)務(wù)管理信息化優(yōu)勢和所用軟件的功能，應(yīng)付日常會計(jì)電算化實(shí)施過程中遇到的問題，緩解技術(shù)壓力，降低咨詢維護(hù)費(fèi)用，建議實(shí)施電算化的單位根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行財(cái)務(wù)管理信息化方面的人力資源投資，培訓(xùn)數(shù)名具有較高計(jì)算機(jī)應(yīng)用與維護(hù)能力，熟知財(cái)務(wù)軟件知識，對計(jì)算機(jī)與信息化相關(guān)知識有一定了解的財(cái)務(wù)人員，既可提高本單位財(cái)務(wù)管理信息化應(yīng)用水平，又可在必要時(shí)在部門內(nèi)開展不定期的培訓(xùn)活動，帶動其他財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的提高。

3.4實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理的要求

在應(yīng)用財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)之前，企業(yè)產(chǎn)、銷、供、存等業(yè)務(wù)方面的信息由于業(yè)務(wù)量較大，加上處理程序的復(fù)雜，數(shù)據(jù)沒能及時(shí)反饋給財(cái)務(wù)部門，造成業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)處理的嚴(yán)重不協(xié)調(diào)，給企業(yè)（集團(tuán)）各成員單位以及集團(tuán)總部的管理帶來極大的困難。財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)一體化順暢的流程保證了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確傳遞，銷售管理系統(tǒng)中形成的銷售發(fā)票，由計(jì)算機(jī)自動編制會計(jì)憑證，并登錄到財(cái)務(wù)系統(tǒng)的相關(guān)賬簿，確保了全公司業(yè)務(wù)臺賬、明細(xì)賬、總賬由計(jì)算機(jī)自動完成。從根本上杜絕了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門的賬賬不符、賬證不符的問題。由于各部門使用計(jì)算機(jī)以后，都有規(guī)范的流程加以控制，信息可以及時(shí)共享和傳遞，避免了手工操作時(shí)由于信息滯后和混亂造成的作假現(xiàn)象，使集團(tuán)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門形成良好溝通，使產(chǎn)、銷、供、存得到了更有效的管理和控制。

3.5加強(qiáng)成本（利潤中心）管理和預(yù)算控制

企業(yè)每個(gè)獨(dú)立核算的賬套中，又有多個(gè)下屬部門。在系統(tǒng)中將各部門分層次作為責(zé)任中心進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。如將其下屬的某個(gè)業(yè)務(wù)部設(shè)為責(zé)任中心，核算該業(yè)務(wù)部所有業(yè)務(wù)，統(tǒng)計(jì)查詢余額表，分析該責(zé)任中心的收入及費(fèi)用在各會計(jì)期的發(fā)生趨勢，以及利潤發(fā)生變化的原因。公司為了管理的需要，還將一些相同性質(zhì)的責(zé)任中心進(jìn)行匯總，就是將各分公司相同性質(zhì)的責(zé)任中心進(jìn)行合并，在總公司中分析集團(tuán)資金的動作情況。公司由總部對各賬套的責(zé)任中心設(shè)置費(fèi)用預(yù)算控制額，而各分公司無權(quán)進(jìn)行修改，加強(qiáng)了費(fèi)用控制。公司可以在每個(gè)預(yù)算期末比較各責(zé)任中心費(fèi)用預(yù)算值與實(shí)際的差異，分析各責(zé)任中心收支狀況。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，預(yù)算是合理使用資金和降低成本費(fèi)用的主要手段。企業(yè)需要對費(fèi)用、部門、項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算管理。在軟件的預(yù)算控制系統(tǒng)可以任意設(shè)定預(yù)算期間和多種預(yù)算版本。企業(yè)對于一些費(fèi)用控制根據(jù)經(jīng)驗(yàn)設(shè)定固定值，一些費(fèi)用是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況設(shè)定預(yù)算控制目標(biāo)，如設(shè)為上一季度的收入的一定百分比。公司為了統(tǒng)一管理，可由總部為各分司設(shè)定預(yù)算目標(biāo)。分公司無權(quán)修改，保證預(yù)算的真實(shí)性。管理人員可在預(yù)算期末橫向分析各費(fèi)用項(xiàng)目實(shí)際值與預(yù)算目標(biāo)的差異，也可縱向比較各預(yù)算期間業(yè)務(wù)的發(fā)生情況及偏離預(yù)算目標(biāo)的情況。

3.6加強(qiáng)客戶的財(cái)務(wù)信用控制

企業(yè)對經(jīng)營性業(yè)務(wù)中主要的資金流動的控制必須及時(shí)有效。企業(yè)需要實(shí)時(shí)了解各分公司的資金動態(tài)，從而可以事先掌握資金的運(yùn)籌情況。公司為了控制壞賬，加強(qiáng)對客戶的管理，可以根據(jù)各客戶的績效，為客戶設(shè)定信用額度及信用天數(shù)，以減少壞賬風(fēng)險(xiǎn)；如果超過信用額度，系統(tǒng)將提出警告信息，如果控制嚴(yán)格，需要釋放信用額度，才能繼續(xù)開展業(yè)務(wù)。系統(tǒng)根據(jù)設(shè)置的核銷原則，如先發(fā)生先核銷、發(fā)票號相同、按合同號核銷等多種核銷方法，將發(fā)票與回款進(jìn)行核銷，從而可作客戶的賬齡分析及客戶的績效分析。

4.結(jié)語

總之，我們只要做好以下三項(xiàng)工作，就可以使財(cái)務(wù)管理信息化走上正軌：

（1）在硬件方面是搞好企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)建設(shè)。當(dāng)前，辦公自動化已相當(dāng)普及，局域網(wǎng)建設(shè)已不再高不可攀。如果企業(yè)還不考慮局域網(wǎng)建設(shè)，則肯定不能適應(yīng)競爭的外部環(huán)境。

（2）在軟件方面是選擇、使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件。現(xiàn)在，市場上有許多軟件公司的方案和產(chǎn)品，可以進(jìn)行比較、分析和選擇，軟件公司都能按企業(yè)的要求進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)，使之完全適應(yīng)企業(yè)的需要。

（3）在系統(tǒng)方面是落實(shí)人員和制度。局域網(wǎng)的建設(shè)和維護(hù)需要專門的人才，這是沒有問題的，然而，有關(guān)的制度建設(shè)卻是我們的工作重點(diǎn)，制度建設(shè)的深度和廣度關(guān)系到企業(yè)管理水平提高的幅度。

第6篇：預(yù)算控制解決方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；預(yù)算管理；強(qiáng)化預(yù)算；管理執(zhí)行力度

市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境不斷變化，企業(yè)的預(yù)算管理在推行、執(zhí)行過程中存在管理者對預(yù)算管理的意識淡薄，重編制、輕控制；預(yù)算的執(zhí)行力不強(qiáng)，流于形式；預(yù)算管理執(zhí)行缺乏有效的考核機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算管理失去了權(quán)威性和嚴(yán)肅性，成為軟約束，嚴(yán)重影響了預(yù)算管理機(jī)制作用的發(fā)揮、企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，加強(qiáng)預(yù)算管理執(zhí)行力度能夠有助于提升企業(yè)的綜合實(shí)力，使企業(yè)更加適合激烈的市場競爭，經(jīng)濟(jì)效益的最大化發(fā)展是企業(yè)不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的重要推動力。

1 企業(yè)預(yù)算管理

企業(yè)預(yù)算是以定量方式展現(xiàn)的計(jì)劃，是特定期間的計(jì)劃，預(yù)算目標(biāo)必須與年度經(jīng)營目標(biāo)相一致，對于公司未來的經(jīng)營活動安排是資源的分配計(jì)劃，是對企業(yè)績效評價(jià)和考核的重要依據(jù)。預(yù)算管理可以使短期和長期目標(biāo)，戰(zhàn)略以及企業(yè)年度業(yè)務(wù)行動計(jì)劃得到很好的協(xié)調(diào)，可以整合目標(biāo)公司集團(tuán)及其各個(gè)環(huán)節(jié)，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行和修改，能更好地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略“登陸”；通過經(jīng)常預(yù)算攤款或動態(tài)，可以發(fā)現(xiàn)問題和風(fēng)險(xiǎn)管理的存在，及時(shí)采取各種補(bǔ)救措施，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，為企業(yè)提供合理保證。

2 企業(yè)預(yù)算管理在執(zhí)行中存在的主要問題

企業(yè)預(yù)算管理在執(zhí)行過程中將會受到其他因素的影響，通過深入調(diào)查，了解企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的情況、分析原因，明確企業(yè)預(yù)算管理在執(zhí)行中存在的問題將有助于有效發(fā)揮預(yù)算管理的作用，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。

2.1 管理者對預(yù)算管理的意識淡薄，重編制，輕控制

預(yù)算編制就是要使各單位的各項(xiàng)開支根據(jù)預(yù)算走，認(rèn)真落實(shí)預(yù)算控制，合理開支費(fèi)用。在編制和執(zhí)行中，預(yù)算主體對預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不夠、意識淡薄。雖然年度編制預(yù)算控制指標(biāo)，但是日常工作中沒有按要求從預(yù)算控制管理上入手，加強(qiáng)支出管理，嚴(yán)格控制支出，造成預(yù)算控制指標(biāo)超支、預(yù)算控制管理執(zhí)行不實(shí)，影響了預(yù)算編制的嚴(yán)肅性，也弱化了預(yù)算控制管理的約束性。

2.2 預(yù)算管理的執(zhí)行力不強(qiáng)，流于形式

一是盡管認(rèn)識到了預(yù)算控制在預(yù)算管理中的重要性，但大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算控制沒有嚴(yán)格執(zhí)行，工作不抓落實(shí)，流于形式。二是由于市場經(jīng)濟(jì)因素發(fā)生的變化或其他原因使得預(yù)算指標(biāo)超支嚴(yán)重，但預(yù)算管理企業(yè)卻未能及時(shí)做出調(diào)整、修正預(yù)算控制指標(biāo)，使預(yù)算控制指標(biāo)脫離實(shí)際，變成空洞的數(shù)字，這也是預(yù)算管理難以發(fā)揮應(yīng)有作用的原因之一。

2.3 欠缺有效考核制度，導(dǎo)致預(yù)算管理執(zhí)行力度欠缺

考核和獎(jiǎng)勵(lì)不到位也是對商業(yè)的影響，以及實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的一個(gè)重要的原因。責(zé)任單位和責(zé)任人，在針對其獎(jiǎng)懲考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲考核時(shí)，過分強(qiáng)調(diào)客觀因素的評估副作用，當(dāng)事人往往混雜私人情感因素，以至于評估業(yè)務(wù)考核指標(biāo)的責(zé)任公司在進(jìn)行評估時(shí)，使評估過程中帶有有色眼鏡，不能很好的發(fā)揮考核激勵(lì)機(jī)制，預(yù)算管理失去了權(quán)威性和嚴(yán)肅性，成為影響管理機(jī)制，發(fā)揮預(yù)算的作用，實(shí)現(xiàn)整體預(yù)算目標(biāo)的軟約束。

3 強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行力度，提升經(jīng)濟(jì)效益的措施

企業(yè)預(yù)算管理在執(zhí)行中存在問題直接影響到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升，使企業(yè)在激烈的市場競爭中喪失主動地位。針對企業(yè)預(yù)算管理在執(zhí)行中存在的問題制定有效的措施進(jìn)行完善，這是提高企業(yè)管理效率與經(jīng)營效益的重點(diǎn)。

3.1 樹立“用數(shù)字說話，用流程辦事，靠制度管人”的預(yù)算控制管理理念

預(yù)算管理是一種價(jià)值管理、定量管理。以“用數(shù)字說話，用流程辦事，靠制度管人”作為預(yù)算管理理念，通過預(yù)算指標(biāo)細(xì)致分解、層層落實(shí)，強(qiáng)化對企業(yè)預(yù)算控制執(zhí)行過程和結(jié)果的監(jiān)督、控制、管理和考評，提高企業(yè)管理者的意識及理念，由企業(yè)強(qiáng)調(diào)客觀改為發(fā)揮主觀能動性，由被動管理改為我要管理。加強(qiáng)對預(yù)算控制指標(biāo)細(xì)化、補(bǔ)充和完善，強(qiáng)調(diào)核算初始就應(yīng)立足于細(xì)化，根據(jù)每年不同的新情況、新問題，進(jìn)行預(yù)算從零開始，業(yè)務(wù)從預(yù)算開始，使預(yù)算管理與企業(yè)實(shí)際貼近，企業(yè)根據(jù)自身情況量入為出，提高預(yù)算管理的執(zhí)行效果。

3.2 建立績效考核的多重標(biāo)準(zhǔn)，妥善解決預(yù)算管理中的行為問題

企業(yè)的預(yù)算考核要與預(yù)算的目標(biāo)體系有良好的協(xié)調(diào)，應(yīng)建立績效考核的多重標(biāo)準(zhǔn)，不僅有收入、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有客戶滿意度、市場占有率等非財(cái)務(wù)指標(biāo) 。并且，在預(yù)算目標(biāo)下達(dá)時(shí)，就明確指標(biāo)含義，這樣，預(yù)算考核的主要內(nèi)容就是比較預(yù)算目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)執(zhí)行結(jié)果，避免考核中的意見分歧和討價(jià)還價(jià)。

3.3 為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理信息化，以確保預(yù)算管理體系的有序運(yùn)行

按照預(yù)算管理程序，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制，審批、審查、修改、分解、釋放和預(yù)算控制的監(jiān)測和分析的各種功能，信息系統(tǒng)集成創(chuàng)建一個(gè)統(tǒng)一的平臺，數(shù)據(jù)共享工作，分散業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，用有效的方式來提取，整合，特別是建立對接經(jīng)營指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，信息公開使用，并建立信息預(yù)警機(jī)制，為預(yù)算的動態(tài)監(jiān)測建立預(yù)警提示，變更事前事后反映控制、預(yù)算控制、業(yè)務(wù)流程的活動。通過及時(shí)的信息反饋和相應(yīng)的考評，使企業(yè)及時(shí)了解本單位的預(yù)算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)解決，確保其預(yù)算執(zhí)行不偏離本企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)，將預(yù)算控制過程深入到每一個(gè)具體環(huán)節(jié)，以保證預(yù)算管理系統(tǒng)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.4 通過預(yù)算的編制、實(shí)施，及時(shí)修正和糾偏，為企業(yè)預(yù)算內(nèi)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證

作為一個(gè)需要不斷發(fā)展的預(yù)算管理，對于一家企業(yè)是重中之重。一是預(yù)算的體系樞紐，其中包含預(yù)算對象的鎖定，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)編制、匯總與審批預(yù)算。二是預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)，要做好這一環(huán)節(jié)的工作，就需要對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)的分析與反饋，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化、預(yù)算執(zhí)行情況調(diào)整或修正預(yù)算。將預(yù)算控制指標(biāo)值與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，找出問題，分析原因，改進(jìn)以后的工作，同時(shí)肯定成績，調(diào)動員工的積極性，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，從而相應(yīng)地調(diào)整或修正預(yù)算，及時(shí)采取各種糾偏措施，進(jìn)一步完善對預(yù)算控制工作的管理，為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。

3.5 實(shí)施貨幣與非貨幣激勵(lì)，加強(qiáng)預(yù)算考核的嚴(yán)肅性

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的績效評價(jià)與預(yù)算執(zhí)行考核成績獎(jiǎng)罰制度，預(yù)算考核與激勵(lì)體系相結(jié)合，實(shí)施貨幣與非貨幣激勵(lì)，可以更好地維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目的。

4 結(jié)束語

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)全面實(shí)施預(yù)算管理，是每一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展在激烈的競爭中處于主動地位的前提條件；預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)重要的控制方法，能夠?qū)⑵髽I(yè)的發(fā)展計(jì)劃變?yōu)橄到y(tǒng)、具體、可行的一系列活動，與企業(yè)的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理相融合，才能充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，從財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)看經(jīng)營，從經(jīng)營的角度看財(cái)務(wù)，用“換位思考”來分析問題，精細(xì)糾粗每一個(gè)核心環(huán)節(jié)和控制點(diǎn)，以提升經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)，制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)并有效的加以實(shí)施，最終使其成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略與提高經(jīng)營績效的工具，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略的進(jìn)一步落實(shí)，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)管理效率與經(jīng)營效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，起到真正提高企業(yè)管理水平的目的，使現(xiàn)代企業(yè)滿足和適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：預(yù)算控制解決方案范文

一、確立預(yù)算管理活動各環(huán)節(jié)的評價(jià)原則和標(biāo)準(zhǔn)

應(yīng)當(dāng)對企業(yè)現(xiàn)在使用的預(yù)算管理活動的環(huán)節(jié)逐一做出孰優(yōu)孰劣的評價(jià)，無疑是必須確定下來的優(yōu)化工作基礎(chǔ)，不能確定各環(huán)節(jié)優(yōu)劣，后續(xù)的優(yōu)化工作便無法開展。這里的標(biāo)準(zhǔn)是指評價(jià)預(yù)算管理活動自身執(zhí)行效率和效果的標(biāo)準(zhǔn)，即所執(zhí)行的預(yù)算活動是否有效，是否達(dá)到預(yù)期目的及企業(yè)特定要求等。評價(jià)工作要掌握實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的（執(zhí)行效率效果）這個(gè)核心評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，抓住要害，縷清了評價(jià)工作主次脈絡(luò)，這是必須堅(jiān)持的評價(jià)基本原則。

二、預(yù)算管理活動實(shí)施階段的劃分及優(yōu)化

一般企業(yè)的預(yù)算管理活動常常包括預(yù)算前準(zhǔn)備、預(yù)算編制分解、預(yù)算控制分析、預(yù)算調(diào)整及追加、業(yè)績考核和激勵(lì)六個(gè)環(huán)節(jié)，也有人合并劃分為計(jì)落考（計(jì)劃、落實(shí)、考核）三個(gè)階段，可見，預(yù)算管理活動本身具有相對固定的執(zhí)行步驟，因而也就可以劃分為階段、環(huán)節(jié)或步驟，并獨(dú)立分析各環(huán)節(jié)，本文僅以“計(jì)落考”三個(gè)環(huán)節(jié)為例，分析優(yōu)化過程如下：

計(jì)劃環(huán)節(jié)：首要的要求是企業(yè)能及時(shí)科學(xué)地編制出實(shí)用的預(yù)算且分解落實(shí)到位，評價(jià)為編制效率高。如果不能達(dá)到這一要求，則要進(jìn)行因素分析找出問題的癥結(jié)所在，例如發(fā)現(xiàn)了編制的預(yù)算準(zhǔn)確性差，判定問題出在編制人員方面，則要深入分析是人手不足、能力不勝任還是缺少責(zé)任心等原因，以便有針對性地改進(jìn)，是增人還是換人等等，最終提出滿足要求的系列解決方案供決策。

落實(shí)環(huán)節(jié)：建立便于操作且具有交互界面的控制平臺，擁有例外事件的應(yīng)急處理機(jī)制，管得住，可控性好，評價(jià)為執(zhí)行效率高。如果不能達(dá)到這一要求，同樣要進(jìn)行因素分析查找問題產(chǎn)生的原因，例如出現(xiàn)了失控的事件，必須追蹤查明不利事件主要原因和問題所在，分清是制度缺陷，還是人員操作失誤，區(qū)別對待，狠抓控制實(shí)效是這一環(huán)節(jié)的優(yōu)化方向，以保證預(yù)算執(zhí)行的剛性。最后將存在不足之處的糾偏措施匯總，形成系列解決方案供選擇。

考核環(huán)節(jié)：堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)透明、嚴(yán)字當(dāng)頭的考核尺度，實(shí)現(xiàn)考核范圍全覆蓋，考核工作日漸深入人心，化為全員自覺行動，能不斷提升為企業(yè)積極工作的內(nèi)在動力，促進(jìn)企業(yè)文化積極向上，問責(zé)機(jī)制健全，評價(jià)為考核效率高。如果考核工作不到位，就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行因素分析找不足找差距，例如出現(xiàn)考核形同虛設(shè)的問題，應(yīng)當(dāng)查明是什么原因所導(dǎo)致，是上級管理層不夠重視，還是獎(jiǎng)罰不公不明，需要一一落實(shí)，提出切實(shí)可行的系列解決方案，供優(yōu)化選用。

三、確定企業(yè)整體預(yù)算管理體系和模式的原則

經(jīng)過上述各環(huán)節(jié)的評價(jià)優(yōu)化后，再把各環(huán)節(jié)的預(yù)算管理活動進(jìn)行有機(jī)組合，構(gòu)成企業(yè)自身的整體預(yù)算管理模式。怎樣組合以及怎樣確定最佳的組合必須遵循一定之規(guī)，對企業(yè)而言，效益通常是最重要的標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持整體成本最低或企業(yè)價(jià)值最大化，是組合選取的首要原則。因各預(yù)算管理環(huán)節(jié)彼此間可能具有互相影響（制約）的關(guān)系，實(shí)務(wù)中很難做到將預(yù)算管理表現(xiàn)最優(yōu)的環(huán)節(jié)直接整合成企業(yè)整體最優(yōu)的預(yù)算管理模式。從企業(yè)資源總是有限的這一前提出發(fā)，管理優(yōu)化的實(shí)質(zhì)就是消除瓶頸問題，平衡資源分配，所以木桶原理是我們要堅(jiān)持的第二項(xiàng)原則。這一原則要求我們把企業(yè)的稀缺資源按預(yù)算管理環(huán)節(jié)和企業(yè)整體分別作分類排隊(duì)，并約定企業(yè)整體分類優(yōu)先。最緊缺的資源是我們優(yōu)先考慮的，一般就是企業(yè)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的的短板。

四、引入約束條件，迭代優(yōu)化，再反饋到各預(yù)算環(huán)節(jié)進(jìn)行二次優(yōu)化

同步測算企業(yè)效益的提升，直至達(dá)到企業(yè)資源和承受力極限，這是一個(gè)反復(fù)多次迭代的優(yōu)化過程。存在多種資源受限時(shí)，可以把相關(guān)資源按其固有的關(guān)系捆綁成資源組合，再參照單一因素進(jìn)行分析。在迭代優(yōu)化的過程中，要保證預(yù)算管理在層次上始終居于較高地位，具備很強(qiáng)的靈活性，跟蹤調(diào)控及時(shí)到位，有效發(fā)揮統(tǒng)馭全局的作用。據(jù)此要求，從企業(yè)全局到各環(huán)節(jié)順次選取對應(yīng)的方案，組合成企業(yè)適用的最佳預(yù)算管理方案。

第8篇：預(yù)算控制解決方案范文

公司核心產(chǎn)品元年E7-FPM財(cái)務(wù)績效管理套件，吸收了諾亞舟咨詢在管理會計(jì)、財(cái)務(wù)管理咨詢和財(cái)務(wù)信息化領(lǐng)域的十年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合專業(yè)團(tuán)隊(duì)的鉆研與管理創(chuàng)新，是基于BI技術(shù)、面向企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門和管理決策層的模塊化套件。該套件可幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，增強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行和控制能力，提高業(yè)務(wù)運(yùn)營效率。

元年E7-FPM財(cái)務(wù)績效管理套件由E7-Planning全面預(yù)算管理系統(tǒng)、E7-CC費(fèi)用管控系統(tǒng)和E7-ABC作業(yè)成本管理系統(tǒng)組成。

元年E7-Planning全面預(yù)算管理系統(tǒng)為企業(yè)提供一個(gè)從業(yè)務(wù)部門到財(cái)務(wù)部門、從基層員工到高層領(lǐng)導(dǎo)全員參與預(yù)算管理的統(tǒng)一平臺，并提供預(yù)算目標(biāo)設(shè)定和分解、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整和滾動預(yù)算、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算監(jiān)控分析、預(yù)算考核、完整預(yù)算循環(huán)等功能。

元年E7-CC費(fèi)用管控系統(tǒng)基于Web2.0技術(shù)架構(gòu)，支持各種主流平臺和大型數(shù)據(jù)庫，具備規(guī)范、完善的外部數(shù)據(jù)接口，能夠?qū)崿F(xiàn)對費(fèi)用的事前管理、事中控制和事后分析，完善企業(yè)費(fèi)用管理制度，規(guī)范報(bào)銷流程。網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)是元年軟件針對企業(yè)報(bào)銷業(yè)務(wù)量龐大，員工、領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)處理時(shí)間不對稱，監(jiān)管機(jī)制不完善，費(fèi)用失控等問題，自主研發(fā)的一套規(guī)范、實(shí)用、高效的網(wǎng)上報(bào)銷軟件。

傳統(tǒng)的報(bào)銷方式過程繁瑣且周期長，財(cái)務(wù)人員工作壓力較大。傳統(tǒng)報(bào)銷只能記錄財(cái)務(wù)支出和匯總統(tǒng)計(jì)，總結(jié)報(bào)告周期長且存在誤差。通過網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，員工可以隨時(shí)隨地上網(wǎng)提交報(bào)銷。在報(bào)銷時(shí)，系統(tǒng)會根據(jù)預(yù)算控制費(fèi)用支出。智能數(shù)據(jù)分析功能可為企業(yè)決策提供支持，減輕企業(yè)會計(jì)的工作壓力，提高工作效率。

元年E7-ABC作業(yè)成本管理系統(tǒng)可以把業(yè)務(wù)中的作業(yè)運(yùn)用科學(xué)的管理理念區(qū)分出來，并且在系統(tǒng)中對應(yīng)，利用系統(tǒng)的計(jì)算功能計(jì)算出每個(gè)作業(yè)的成本、產(chǎn)品成本、資源利用率，提供精細(xì)化的成本管理，并對每個(gè)作業(yè)過程進(jìn)行分析和管理，為企業(yè)決策提供科學(xué)依據(jù)。該系統(tǒng)運(yùn)用作業(yè)成本管理的理念，為企業(yè)創(chuàng)建一個(gè)多維數(shù)據(jù)平臺，讓成本管理和經(jīng)營管理協(xié)同合作，全方位滿足企業(yè)數(shù)據(jù)需求。

第9篇：預(yù)算控制解決方案范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；造價(jià)控制；階段性；Abstract:In recent years, China's market economic system further perfect to promote the vigorous development of the construction industry. Cost control has become a research focus of building engineering. The scientific cost management, can not only ensure the rational use of construction funds and supervision, prevent the loss and waste of resources; but also can effectively protect the interests of investors and the contractor; forming a step to improve the mechanism of competition and orderly market. This paper analyzes the existing problems in the cost control of construction project, and puts forward the strategies to solve these problems, for reference.

Keywords: construction project; cost control; stage;

中圖分類號：TU99文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號

一、建筑工程造價(jià)各階段的常見問題

1、項(xiàng)目投資決策階段的問題

目前在項(xiàng)目建議書階段，通常由建設(shè)單位提出的投資估算，內(nèi)容相當(dāng)簡單，只是項(xiàng)目工作內(nèi)容的簡單羅列，往往造成漏項(xiàng)。在可行性研究階段，建設(shè)單位委托設(shè)計(jì)單位、勘察設(shè)計(jì)單位編制可行性研究報(bào)告，并編制投資估算，該投資估算經(jīng)審批后將作為此項(xiàng)目工程造價(jià)的最高限額。但由于本階段以經(jīng)濟(jì)分析和方案為主，工程量不明確，所以設(shè)計(jì)院在本階段的投資估算，準(zhǔn)確性較差，同時(shí)由于建設(shè)單位通常不是投資估算和造價(jià)控制的內(nèi)行，而且對工藝流程和方案缺乏認(rèn)真研究；有時(shí)建設(shè)單位為了所報(bào)項(xiàng)目能被批準(zhǔn)，要求設(shè)計(jì)單位在投資估算時(shí)有意低估，搞“釣魚工程”，增加了估算的不準(zhǔn)確性。

2、設(shè)計(jì)構(gòu)思階段的問題

主要存在兩方面的問題，一點(diǎn)是經(jīng)濟(jì)與技術(shù)未能很好結(jié)合。通常情況下，建筑單位會委托設(shè)計(jì)人員去現(xiàn)場實(shí)地調(diào)查，確定最優(yōu)方案，再進(jìn)行設(shè)計(jì)，在不同時(shí)期為造價(jià)工作人員提供信息，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算或者估價(jià)。但是由于預(yù)算估價(jià)人員并未實(shí)地調(diào)查，工程的概況也知之甚少，能夠考慮到的對工程有影響的因素具有一定片面性。另一點(diǎn)則是對控制成本的認(rèn)識不夠，也對競爭力有影響。工作人員在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程中，不但要重視產(chǎn)品的安全可靠，技術(shù)領(lǐng)先，以及附加值等，也要在經(jīng)濟(jì)性方面對產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行考量，重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，努力做好成本的控制工作。設(shè)計(jì)水平落后等諸多原因均可能使工程造價(jià)不合理，所造成的損失是接下來各環(huán)節(jié)均無法挽回的，在設(shè)計(jì)構(gòu)思階段做好經(jīng)濟(jì)與技術(shù)的結(jié)合，是使工程造價(jià)達(dá)到合理最優(yōu)的前提條件，也是建筑單位自身要做好的工作。

3、招投標(biāo)階段的問題

目前，招投標(biāo)環(huán)節(jié)中的不合理競爭大量存在。少部分位高權(quán)重的人，運(yùn)用非正常手段將項(xiàng)目和工程指定給有特殊關(guān)系的人，建筑單位為了使自己的企業(yè)獲得更高利潤，任意抬高工程費(fèi)用，這種違規(guī)投標(biāo)招標(biāo)，指定建筑單位使國家損失嚴(yán)重，與此同時(shí)，也是工程造價(jià)不合理的主要癥結(jié)。在招標(biāo)時(shí)，惡意壓低價(jià)格，致使工程造價(jià)低于正常標(biāo)準(zhǔn)也是問題之一。某些建筑單位為了減少資金投入，利用激烈的市場競爭環(huán)境，迫使少數(shù)施工單位壓低價(jià)格而中標(biāo)；這樣一來，施工單位在項(xiàng)目建設(shè)過程中會想辦法通過其他途徑獲得收入，彌補(bǔ)在中標(biāo)時(shí)因壓低價(jià)格造成的損失。如變更技術(shù)，增多現(xiàn)場簽證，選擇劣質(zhì)材料，偷工減料等，項(xiàng)目的質(zhì)量安全和使用壽命無法得到保障。

4、施工過程中的問題

其問題主要有四點(diǎn)，第一是工程造價(jià)控制目標(biāo)的制定落后、缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性、存在許多不合理的情況；其次，是建筑方對于材料價(jià)格的管理方式過于陳舊，對于材料的需求預(yù)算不科學(xué)，采購時(shí)機(jī)不恰當(dāng)，加上當(dāng)前建設(shè)市場材料價(jià)格較為混亂，采購價(jià)格有失正常水平，不良商販從中獲利，建筑工程成本百分之六十至百分之七十材料費(fèi)用將因此失去控制。第三，企業(yè)施工方法陳舊、落后，未能使資源配置達(dá)到最優(yōu)化，造成人力、物力、財(cái)力的巨大浪費(fèi)，也會致使工程造價(jià)升高。最后，施工方為了獲取更高利潤頻繁進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，加大工程量。

5、竣工結(jié)算階段的問題

施工方編寫工程結(jié)算書大多有拔高的現(xiàn)象、高套取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、高套制定單價(jià)，以達(dá)到提高工程造價(jià)的目的。在竣工結(jié)算方面的另外一個(gè)問題就是，施工方對于項(xiàng)目變更簽證里增加的部分多計(jì)和抬高單價(jià)，而對那些減少或沒有的部分，就少計(jì)或不寫入結(jié)算書中，需建筑單位核查人員去發(fā)現(xiàn)，十分被動。據(jù)調(diào)查報(bào)告表明，對施工方的結(jié)算核查核減率通常在百分之十五至百分之二十五上下浮動

二、建筑工程造價(jià)控制中出現(xiàn)問題的解決方案

1、項(xiàng)目投資決策階段的解決方案

（1）在投資決策階段詳實(shí)準(zhǔn)確地做好基礎(chǔ)資料的收集要做好項(xiàng)目的投資預(yù)測，需要很多資料，如工程所在地的水電路狀況、地質(zhì)情況、主要材料設(shè)備的價(jià)格及供貨來源等資料采集以及現(xiàn)有已建類似工程的資料，對于做經(jīng)濟(jì)評價(jià)的項(xiàng)目還要收集更多資料。造價(jià)人員要對資料的準(zhǔn)確性、可靠性認(rèn)真分析，保證投資預(yù)測、經(jīng)濟(jì)分析的準(zhǔn)確。

（2）認(rèn)真做好市場研究，是論證項(xiàng)目建設(shè)必要性的關(guān)鍵市場研究就是指對擬建項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有可能性分析。要做好市場研究，工程造價(jià)人員就需要掌握大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和信息資料，并進(jìn)行綜合分析和處理，論證項(xiàng)目建設(shè)的必要性。

2、設(shè)計(jì)階段的解決方案

控制設(shè)計(jì)構(gòu)思階段造價(jià)有三種常見方法。第一，將方案進(jìn)行綜合設(shè)計(jì)。以可行性為原則，進(jìn)行設(shè)計(jì)，達(dá)到技術(shù)領(lǐng)先，安全實(shí)用、功能齊全，經(jīng)濟(jì)性強(qiáng)的要求。一般使用設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)的方法，以綜合評估設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣與否。第二，實(shí)行限量設(shè)計(jì)。限量設(shè)計(jì)需以可行性為原則和投資預(yù)算控制初步設(shè)計(jì)，根據(jù)批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)方案，總體概括預(yù)算施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)及控制技術(shù)設(shè)計(jì)。第三，設(shè)計(jì)審核。成立相關(guān)的核查監(jiān)管部門對設(shè)計(jì)方圖紙樣稿進(jìn)行細(xì)致的核查，避免劣質(zhì)設(shè)計(jì)。

3、招標(biāo)投標(biāo)的解決方案

評標(biāo)和投標(biāo)期間的造價(jià)控制，在評標(biāo)期間施工方的投標(biāo)報(bào)價(jià)應(yīng)自覺接受建筑方的嚴(yán)格核查。尤其對商務(wù)標(biāo)書的核查不但要看報(bào)價(jià)，更要注意其項(xiàng)目有無缺漏、報(bào)價(jià)范圍齊全與否、工程量計(jì)算是否合理、出入大小與否以及材料單價(jià)合理與否。做到上面這些，需要提前做好許多的前期準(zhǔn)備工作，讓自己心中有數(shù)，尤其是主要的工程數(shù)目、材料單價(jià)資料、子項(xiàng)目的列項(xiàng)、工程總造價(jià)的金額等。上述工作，建筑方可以自己完成，也可以聘請相關(guān)有經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司完成。建筑方清楚工程招標(biāo)投標(biāo)期間的各階段基本數(shù)據(jù)資料的底數(shù)，具備了基本常識，才能對投標(biāo)者的報(bào)價(jià)給予評定審核，在評標(biāo)和簽訂合同占據(jù)主動權(quán)。除此之外，擁有拆穿投標(biāo)單位在投標(biāo)過程中常用的手段的能力，也有助于完成對投標(biāo)書的審核評定工作，諸如重復(fù)計(jì)費(fèi)，把經(jīng)過綜合因素考慮形成的材料單價(jià)再單獨(dú)列出其中一項(xiàng)；施工方也經(jīng)常采用不均衡報(bào)價(jià)的方法，比如為了方便資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，將容易快速結(jié)賬、收款項(xiàng)目單價(jià)制定高一些，如開辦費(fèi)、基礎(chǔ)和土方等項(xiàng)目，對尾期工程抹墻灰、油漆噴涂、電氣安裝等項(xiàng)目的單價(jià)制定相對低一些；預(yù)計(jì)以后可能會加大工程量的項(xiàng)目，將單價(jià)升高，轉(zhuǎn)而對預(yù)計(jì)工程量會減少的項(xiàng)目適當(dāng)降低單價(jià)。

4、施工問題的解決方案

為避免在施工過程中設(shè)計(jì)的不斷變更，讓投資產(chǎn)生巨大浪費(fèi)，因此增強(qiáng)對設(shè)計(jì)更改工程量和內(nèi)容的審查監(jiān)督是非常有必要的，是施工階段對工程造價(jià)進(jìn)行控制的有效手段。進(jìn)入十二五以來，我國建筑法律法規(guī)不斷建立及健全，執(zhí)行率逐年提高，這要求建設(shè)單位工程師需要搜集工程索賠的一些要件，為一切產(chǎn)生的索賠風(fēng)險(xiǎn)做好充足的前期準(zhǔn)備工作，以降低和減少索賠發(fā)生的概率。與此同時(shí)，施工單位應(yīng)建立相應(yīng)的合同索賠管理負(fù)責(zé)部門，給予項(xiàng)目部及時(shí)正確指導(dǎo)。

5、竣工階段問題的解決方案

①實(shí)地勘察和竣工資料。基本的竣工資料一般有結(jié)算書、竣工圖紙、相關(guān)簽證和會議記錄以及書信等，尤其要留意竣工圖否與業(yè)主實(shí)地勘察核實(shí)和實(shí)際施工經(jīng)現(xiàn)場監(jiān)督狀況相符，基于社會的造價(jià)咨詢公司或者是建設(shè)單位的結(jié)算工作人員均是以竣工圖為依據(jù)，從而來核查工程項(xiàng)目和工程量，因此竣工圖尤為重要。②關(guān)于爭議問題。當(dāng)合同雙方出現(xiàn)意見分歧的情況時(shí)，建設(shè)單位應(yīng)通知有關(guān)負(fù)責(zé)人員，針對現(xiàn)場實(shí)際情況做出陳述，清楚基本情況后，建筑單位內(nèi)部開會議，達(dá)成統(tǒng)一意見后，和負(fù)責(zé)總承包的施工單位進(jìn)行溝通洽談。對于定額疑問，可向相關(guān)主管部門進(jìn)行咨詢，至于合同原則問題則由法院來裁決。