員工激勵預期效果精選(九篇)

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第1篇：員工激勵預期效果范文

關鍵詞：幫扶型；托管；效果評價；滿意度分析

近年來，先后多所旗縣級二級醫院采取由三級公立醫院托管的方式進行改革，以此探索基層公立醫院發展的新途徑。由于其具有顯著的幫扶型特征，簡稱之為"幫扶式托管"。為了了解"幫扶型托管"在基層公立醫院發展中所能起到的作用，筆者對這幾個地區的旗縣級公立醫院進行了調查，著重了解了參與改革的各個相關方-當地政府、當地衛生行政部門、被托管醫院職工以及群眾對托管的認識與看法。經過調研，筆者認為，接受"幫扶式托管"的公立醫院在經濟效益、社會效益與發展水平上都取得了較好的成效，政府、職工和居民對醫院的滿意度也較高。

1 "幫扶式托管"的內涵與特點

醫院托管，是近幾年來我國部分醫院為了更好的提高管理水平、提升醫院實力而采取的一種管理方式，是指醫院產權所有者將醫院（或科室）的經營管理權交由具有較強經營管理能力、并能夠承擔相應經營風險的醫療公司有償經營，實現醫院效益最大化的一種經營方式[1]。一般的醫院托管形式，是托管給某醫療公司，由公司指派醫院的經營團隊進行醫院的日常經營管理。醫院管理托管直接收取固定的管理費用[2]。

由于投入不足、衛生資源匱乏、管理體制僵化等問題，部分旗縣級醫院出現了設備陳舊、效益下滑、人員流失的情況，醫院運轉走上了惡性循環的道路，發展停滯不前。在當地衛生行政部門的指引與幫助下，它們走上了一條尋求三級公立醫院托管的改革道路。這種托管，與一般的經營性托管方式不同，具有顯著的幫扶性質。這種"幫扶式托管"的主要特點和方法是：

1.1實施"幫扶式托管"的雙方醫院均為地方政府舉辦的公立醫院，而非公立醫院與醫療集團、醫療公司的合作，共同的公益性質讓雙方具有共同的公益性目標。

1.2承擔幫扶托管任務醫院，一般會以派駐專家或管理者作為下級醫院的院長、派遣專家隊伍、免費接收來自托管醫院的職工進修等方式幫助下級醫院的發展。

1.3接受"幫扶式托管"的旗縣級公立醫院，均采取了系列措施和方法，在上級醫院的幫助下，改革自身不足之處，以期取得良好的成績。主要措施包括：①受托管醫院以托管醫院比較先進的管理制度作為藍本，結合醫院自身和周邊的環境，進行了系統的管理制度建設；②受托管醫院充分利用上級醫院專家和技術骨干的力量，提升醫院醫療實力，培養醫院人才梯隊，打造醫院知名度和影響力[1]；③受托管醫院充分利用托管的各項資源，積極開展自身人員的培養活動；④受托管醫院利用改革之契機，積極進行醫院的內涵建設和醫院文化建設，加強對醫院職工的人文素質教育，積極進行從理念上武裝和激勵全體員工，改變職工風貌，提高職工的工作積極性。

1.4形成托管關系的兩級公立醫院醫院之間，無任何直接的、明確的利益分成關系，三級醫院將托管旗縣級醫院看做是推動一方醫藥衛生事業發展的責任與義務，以"大衛生"的理念幫扶下級醫院的發展，這為下級醫院的發展節省了大量的資金，也使得三級醫院托管二級醫院的改革方式具有了明顯的"幫扶型托管"的特征。

鑒于以上特點，將具有幫扶性質的公立醫院托管稱為"幫扶式托管"，即公立醫院產權所有者在當地衛生行政部門的帶領下，將醫院的經營管理權交由具有較強醫療服務能力和經營管理能力的上級公立醫院，利用上級醫院在醫療技術、人員、管理等方面的支持與幫助，提升自身發展水平和管理水平的管理方法。

2 受幫扶托管的旗縣級醫院發展效果評價

旗縣級二級公立醫院醫院在接受"幫扶型托管"后，受到了來自三級醫院人才、技術、信息、管理制度等多方面的支持與幫助，取得了較大發展。

2.1受幫扶托管醫院業務量逐步上升，取得了良好的經濟效益 旗縣級醫院在受到幫扶托管后，直接獲得了較先進的醫療技術支持，患者在本地就能享受到質優、價廉的三級醫院醫療服務，產生了極大的業務量拉升作用[1]。例如自托管以來，受赤峰學院附屬醫院托管的內蒙古赤峰市克什克騰旗醫院的各項業務指標都有了較大幅度的增長，住院人數與手術人數平均增長了20%左右，實際病床使用率、病床周轉次數平均增長了30%，醫院業務收入上年同期增長了25.4%，降低了轉診率，提高了治愈率、好轉率及搶救成功率，減輕了患者的經濟負擔，受到社會各界的高度評價。

2.2受幫扶托管醫院影響力與信譽度上升，取得良好的社會效益 在社會效益上，受托管醫院也都取得了良好的成績。醫院的知名度提升，社會影響力增強，職工滿意度和自豪感增強，對職工、對患者都形成了巨大的吸引力，使得地方政府和上級領導機關肯定了其取得的成績。如內蒙古烏蘭察布市興和縣醫院由于工作成績比較突出，先后榮獲市衛生局頒發的"全市醫院管理年先進集體"和"全市衛生系統引進新技術工作先進集體"、興和縣委、政府頒發的"實力、活力、魅力、和諧興和建設實績先進集體"等榮譽稱號。

2.3受托管公立醫院公益性得到更好體現 受托管公立醫院在自身接受托管幫扶的同時，還不忘自身作為公立醫院的責任，積極承擔公立醫院應承擔的公共衛生服務職能，并謀求與下級醫院、衛生院、服務中心的聯系，積極幫助下級醫院的發展，真正起到一個旗縣級醫院應起的龍頭作用和對下級醫院的托底作用。如克旗醫院本身也承擔著120急救中心的職責，并已經開始定點幫扶鄉鎮衛生院。興和縣醫院在積極加強與下級鄉鎮衛生院的聯系。二連浩特市醫院更是集婦幼保健、體檢中心、120急救中心于一身，其本身也在托管著一家社會衛生服務中心。這樣的發展形態，非常符合公立醫院分層服務的理念，也有利于雙向轉診的實現，公立醫院的公益性得以體現。

另外，在調研中筆者發現，承擔著托管任務的三級醫院，在應對著繁重的托管任務、分化自身力量幫扶下級醫院的同時，也有一定的收獲。①托管醫院通過下派專家和管理人員到基層工作，鍛煉了專家隊伍和管理隊伍，使專家的醫療技術水平更加凝練和提升，也使員工精神上得到了升華；②托管醫院通過實施托管，提升了醫院在當地的影響力，擴大了醫療市場份額[1]；③托管醫院通過托管和移植管理制度，能吸取經驗和教訓。現在進行的"幫扶式托管"，尤其是在管理制度上，多數是將托管醫院的管理制度移植到下級醫院進行實施，但在下級醫院直接實施已成型的管理制度的過程中，也會遇到很多問題，積累很多經驗與教訓，這會對托管醫院管理制度的完善和管理水平的提高有借鑒意義；④是最重要的一點，托管醫院將幫扶托管下級醫院、幫助其發展壯大，視為自身作為公立醫院的責任和義務，以大衛生的理念鼎力支持下級醫院，為當地公立醫院整體實力的提升貢獻力量，體現了其作為公立醫院的責任感和使命感，樹立了公益形象，對自身的發展大有裨益。如赤峰學院附屬醫院在托管了克旗醫院取得優異成績之后，在吸取經驗的基礎上，又托管了一家社區衛生服務中心，收益頗豐，醫院影響力進一步擴大。烏蘭察布市中心醫院在托管興和縣比較成功的基礎上，又托管了前旗醫院，對前旗醫院的發展也有很大的促進作用。內蒙古醫科大學附屬醫院更是托管了數家不同級別的醫院，探索醫院集團的發展道路。

3 "幫扶式托管"相關三方滿意度分析

政府、醫院職工和群眾，是與"幫扶式托管"改革直接相關的三方主體，也是對有權醫院進行"幫扶型托管"改革以后成績做出評價的主體。為更好的了解受托管醫院就診患者和住院患者以及職工對于醫院托管管理方式的態度，調查員使用訪談和問卷調查的方式，對政府部門有關人員、醫院職工和居民的滿意度進行調查，并對調查結果進行了統計分析。

3.1政府滿意度 總體而言，對于各地受幫扶托管的公立醫院所取得的成就，當地地方政府和衛生行政部門予以了肯定，認為這種方式為旗縣級醫院引入了先進的技術、管理理念和管理方法，使得旗縣級醫院環境改善，實力增強，整體面貌煥然一新，職工工作積極性增加，人員責任心增強，精神狀態越來越好，服務態度和服務質量有所上升，最終幫助醫院取得經濟效益與社會效益雙豐收，而且這些理念與方法的累積效應，為醫院的長效發展奠定了基礎。

3.2職工滿意度 在調研中，調研員使用簡單隨機抽樣調查的方法了解采取"幫扶型托管"方式改革的醫院職工的滿意度。所得的數據結果顯示， 92.54%的醫院職工對醫院采取托管管理方式滿意。

在接受調查的旗縣級醫院職工中，共有93.28%的職工表示對醫院采取的此項改革"非常了解"或"比較了解"。調查羅列了托管過程中醫院采取的各項措施，職工認為，這些措施中"最有效果的措施"是"專家來醫院坐診"；在調查中，問及"您認為，本醫院改革后與改革前相比"怎么樣時， 96.27%的被調查職工認為"取得了較大的發展"。在調查中問及"您認為，本醫院改革的各項措施能不能給醫院的發展帶來好處？"時，26.12%的被調查職工認為"能夠帶來一般的好處"，70.90%的被調查職工認為"能夠帶來非常大的好處"。

在問及"您對本醫院的各項改革措施是否滿意？"時，接受調查的職工中，有2.99%的表示"非常不滿意"，有0.75%的人表示"不滿意"，有64.18%的人表示"滿意"，28.36%的人表示"非常滿意"，即有92.54%的職工對醫院改革表示"滿意"或"非常滿意"，還有3.73%的職工表示"說不好"。

從以上數據我們可以看出，接受"幫扶型托管"的公立醫院，其職工對于改革本身比較了解，且對改革所帶來的醫院的發展和自身的發展是比較認可和肯定的。

3.3患者滿意度 在調研中，調研員使用簡單隨機抽樣調查的方法了解前來調研點醫院就診或住院的患者對醫院的滿意度。所得的數據結果顯示，患者滿意度較高。

調查設計問題"縣醫院以前的情況如何？"來詢問受調查患者對醫院改革前情況的評價。有38.35%的人認為本地旗縣級醫院以前"較差"或"一般"。之后，調查通過"您認為現在縣醫院的設施和環境如何？"、"您認為現在縣醫院的技術水平如何"、"您認為現在縣醫院醫務人員的態度如何？"三個問題，分別從設施與環境、技術水平、服務態度三個方面來來詢問受調查患者對醫院改革后情況的評價。①在醫院設施與環境方面，有39.85%的人認為現在醫院的醫院設施與環境"較好"，51.88%的人認為"非常好"；②在醫療技術水平方面，有35.34%的人認為現在醫院的醫院設施與環境"較好"，47.37%的人認為"非常好"；③在醫務人員的服務態度方面，有31.58%的人認為現在醫院的醫院設施與環境"較好"，65.41%的人認為"非常好"，見表1。

最后，在問及"您對縣醫院現在的各項服務是否滿意？"時，有0.76%的人表示"非常不滿意"，有1.52%的人表示"不滿意"，有50.76%的人表示"滿意"，43.94%的人表示"非常滿意"，有3.03%的人表示"說不好"。

從以上數據可以看出，接受"幫扶型托管"的公立醫院，其周邊患者對于改革所帶來的醫院的發展和對患者的方便程度是比較認可和肯定的。

綜上所述，多家旗縣級二級醫院在實施"幫扶式托管"以后，在上級醫院的幫扶托管之下，無論是從醫院取得的經濟效益、社會效益還是公益性的體現上，還是從政府、職工和患者對醫院改革的滿意度上，都取得了良好的效果，獲得了高度的評價。

在我國深化醫藥體制改革的大背景下，我們要加強創新，探索新的醫藥衛生機構的管理模式與方法，這多家旗縣級二級醫院所實施的"幫扶式托管"的探索，顯示出了在提高公立醫院效益上的有效性，具有可推廣的價值，為我們欠發達地區的公立醫院如何在短期內快速提升醫院軟實力提供了一條可借鑒的道路與途徑。

參考文獻：

[1]景素芬.二級醫院被三級醫院托管后的變化和發展分析[J].中國醫藥指南，2009，5（7）：41-47.

[2]許立新.醫院托管模式及人才隊伍建設的探析[J].南京醫科大學學報（社會科學版），2007，12（29）：323-325.

[3]周好.轉型中的醫院托管[J].中國衛生產業，2006，11：51-54.

第2篇：員工激勵預期效果范文

在促銷戰場上沖鋒陷陣之前，你需要確保身后有著一隊斗志昂揚的員工。激勵機制除了幫助公司保持士氣之外，還將使所有的員工都有意識地把項目目標擺在最高位，這種意識有助于敦促員工在平日里加強積累，并最終形成一個良性循環。

Promo雜志近期邀請專業的調查公司完成了一項樣本容量為738、有關物質激勵機制的調查。激勵機制樣式繁多，占據頭把交椅的仍是物質激勵，通常75%的物質激勵被分給銷售代表，剩下的25%被分給非銷售類員工。超過1/3的公司都使用了這種方式，并且有43%的公司計劃增加來年的物質激勵預算。

那么,物質激勵是有效的嗎？根據投資回報率(ROI)的測試結果，57%的公司認為效果與預期相當，19%的公司認為效果好過預期，只有6.1%的公司宣稱效果沒有預期好，遺憾的是，還有17.9%的公司沒有追蹤測試ROI。ROI測試中的效果既包括有形的銷售增長也包括無形的品牌資產增長。

有趣的是，員工們并不是對所有形式的物質激勵都買賬。在決定形式之前，最好對你的員工有所了解，他們希望雇主能夠認識到這一點，并最終用富有個性的手法對他們進行獎勵。

第3篇：員工激勵預期效果范文

【關鍵詞】企業經營管理 激勵決策 現狀 優化

一、引言

在當前經濟環境下，企業的競爭的關鍵一方面是技術實力的競爭，一方面則是人才的競爭，而人才作為軟實力的核心，是技術實力的基礎和動力，是一種決定性因素。因此如何在企業管理經營中激勵人才，讓人才有為企業發揮自身實力和價值的動力、在工作中投入全情的專注與激情，讓人才從從企業、客戶等多角度出發為企業的產品優化升級、開拓創新做出貢獻，是企業人才管理部門需要研究和探索的。本文將針對我國企業現行的常用的激勵決策進行分析，并提出升級建議，供業內人士參考分析。

二、我國激勵決策在企業的發展現狀

激勵決策與公司模式一樣是西方的舶來品，我國在逐漸熟悉了西方的公司模式后，企業逐漸有了較大規模的發展.人才管理和人才激勵在傳統的管理思維下無法達到滿意的效果，于是企業管理人員在上世紀三十年代，開始對西方的管理模式進行分析研究，并吸取其中的優秀部分，結合本國的自身特點形成具有一定針對性的企業管理激勵決策。發展至今，我國企業的激勵決策仍然存在一些不足和問題，主要有：

（一）分層單一。員工的實力與需求是多樣化的，不同的企業人才所需要的激勵形式也是不同的，而我國的企業激勵模式過于單一并未做細化分層，因此往往達不到預期的激勵效果。

（二）缺少長期性激勵措施。我國企業的激勵措施一般都是短期物質獎勵，很少有長期性的激勵措施，這樣一方面增加了企業的經濟負擔，另一方面人才的歸屬感通常也不強烈，容易被更有經濟實力的同類型公司招募。

（三）缺乏科學理論指導激勵機制建立實施。我國的激勵機制往往都是根據人力資源的一些相關理論進行推演以及根據過去的經驗而實施的，并沒有專門性的企業人才激勵理論，同時也沒有系統科學的人才激勵措施獎勵評定標準和程序。

三、激勵決策的影響因素

根據克雷頓?奧爾德弗教授的需求三因素理論，筆者認為，在企業經營管理當中，同質的物質獎勵的影響力在是隨著時間及獎勵次數遞減的，而物質獎勵又是企業獎勵當中不可或缺的一個因素，因此，筆者認為，激勵決策的影響因素主要有三個方面：

（一）物質。物質是人類的生活基礎，只有物質需求得以滿足，保證了最基礎的生命需求，在人類才能夠追求更高層次的需求，以馬斯洛的七需要層次理論為例，只有在物質需求得以滿足的情況下，人才會對安全、榮譽、認同、自我價值等層面產生需求。企業實現激勵員工的物質手段有工資、獎金、項目性的實物獎勵、福利性的物質慰問等。但物質的激勵對于企業員工來說，能夠在短期內達到一定的激勵效果，但是否能夠達到預期的激勵目標是有待商榷的，同時，物質激勵對于員工對于企業的歸屬感作用不高，僅為最基礎的激勵形式，因此企業還需要其他的激勵因素共同實施以完成預期目標。

（二）企業與員工關系。一個成熟的企業往往有著明確的企業發展目標和成熟的企業文化，員工是否能夠認同企業的理念、文化，是否能夠為了企業的發展目標而奮斗，與企業的激勵措施有著密切的關系。在企業與員工的關系層面，筆者認為，激勵措施應包括企業為員工所提供的工作內容和企業為員工所提供的工作環境、氛圍兩個方面，只有提供的工作符合員工能力現狀并有一定挑戰性，工作氛圍和諧、良性競爭、企業文化融入良好，企業與員工的關系才能夠為人才的發扎起到激勵作用。

（三）晉升空間。企業作為一種經濟體同時還是一種社會生態關系的集合，而在企業這類微觀社會群體中，群體間的關系構成較為明晰，往往是根據組織架構而形成的。俗語人往高處走，企業中的人才往往會追求在組織架構中的更高層次的位置。晉升空間往往是滿足了物質需求之后，企業人才會考慮的一個因素。這個因素對于企業的核心人才來說有著重要作用和意義，一方面是對于人才的挽留措施，另一方面則是對人才能力的肯定，通過合理的晉升渠道還能提升員工的競爭意識，提升企業的內部活力，提高企業的實力和競爭力。

四、企業經營管理中激勵決策優化方法

筆者認為，企業經營管理中的激勵決策方法應當建立一套完備的體系，物質激勵、企業與關公關系的激勵、晉升激勵等因素應當有機結合起來，形成一個良性的螺旋式上升發展的長期激勵體系，更加合理而科學地保持人才資源。主要的方法有以下三點：

（一）物質激勵決策長期化。物質激勵雖然是基本的激勵措施，但仍然是不可缺少的激勵措施

物質是基礎，物質需求是員工的最基本需求，必然要為員工提供，如何避免物質激勵投入過大仍不能讓人才為企業創造預期價值的情況，筆者認為，可以從兩個方面著手，一方面是將物質獎勵與精神獎勵結合發放，讓物質獎勵更具價值，另一方面可為員工提供具有長期性的物質獎勵，例如公司股票，公司股價往往是與企業效益有著密切關系的，為了自身的利益，員工往往會更加努力地為公司付出自己的才華和努力。

（二）優化企業與員工的關系。主要有兩個方面，一是創造更加舒適的工作環境，二是要對員工的工作予以足夠的肯定，企業與員工的關系往往是精神層面的激勵，只有通過科學系統的精神層次的激勵和肯定，員工才能對企業產生更強的歸屬感。

（三）優化晉升體系。筆者認為，單純職位的晉升對于員工的激勵作用是存在的，但對員工與企業的歸屬感作用較少，單純的晉升會讓員工認為是自身應得的回報，因此，要在晉升同時為員工提供一些企業力所能及的福利，如培訓機會和個人榮譽的獲得機會。

五、總結

激勵機制是企業發展的有效手段，企業只有建立科學完善的激勵機制才能夠促使企業合理、健康、長久的發展。

參考文獻：

[1]戴珂.關于國有企業經營管理者的激勵分析[J].現代商業，2013，12.

第4篇：員工激勵預期效果范文

經濟學的“邊際效用遞減規律”，指的是隨著消費數量的增加，單位商品或服務給人們帶來的滿足程度會逐步下降,即人們手中擁有的某種商品越多，其邊際效用就越低。同經濟學中的效用一樣，人力資源管理中，也存在著邊際激勵效用遞減規律。激勵的邊際效用是指每增加一單位的某種激勵量而導致的激勵效用的增加量，它隨著這種激勵的增加，而逐漸減小。如下圖所示：

B點的激勵量大于A點，過A點做切線a，過B點做切線b，可見b的斜率小于a的斜率，說明B點處的邊際效用小于A點的邊際效用。

邊際激勵效用遞減規律告訴我們，企業采取的某種激勵措施使用的越頻繁，激勵量越大，對員工的激勵作用會越小，也就是說增加相同單位的激勵量，得到的效果不如先前。那么員工的行為將越來越趨向保守和不思進取，這顯然不利于企業的發展。從效用理論分析，它存在兩種情況：精神激勵的邊際效用是隨著激勵量的加大，比如更多的信任、肯定、贊美，更具挑戰性的工作等，而遞增；物質激勵的邊際效用則是隨著激勵強度的增加，先遞增，到一定高度停滯一段時間后，開始遞減。本文所說的邊際激勵效用遞減規律就是指物質激勵的邊際效用遞減時的這種情況。

比如，隨著企業規模的不斷壯大、利潤的不斷增加，整個企業付出同樣的努力使業績得以進一步提高的概率也在逐步變小，當企業達到某一峰值時，能維持現有業績已實屬不易，很少有人愿意付出更大的努力，即使更加努力，業績也不一定有所提高。也就是說，隨著達到某一期望的距離越短，其期望值會不斷下降，使員工付出努力的激勵力也就會不斷下降。此時，企業所有者將會發現自己正面臨一個二難選擇:要么就得不斷地激勵員工，如加薪，使成本增加，但最終的激勵效果仍會降低;要么不加薪，員工失去激勵，企業將得不到發展。因此，企業要想可持續發展，就有必要考慮如何才能使員工努力地、創造性地工作，并且一直保持這一狀態。也就是說如何才能使激勵持久地發揮出它的最大效用。

二、邊際激勵效用遞減的應對

為了應對激勵中存在的邊際激勵效用遞減現象，企業應該在管理工作中，充分考慮以下方面，確保激勵收到預期的效果。

(一)激勵講求藝術

1．滿足員工的需求

人力資源管理要解決的主要問題，就是了解員工的內在需求，以及如何通過制度供給或其它形式來滿足員工的合理需求。只有及時和較好地滿足員工的合理需求，才能充分調動員工的工作熱情和積極性，使其發揮潛能，具有活力和創造性。

2．激勵不可一概而論

針對不同的員工具體情況以及他們的不同的激勵偏好，采用不同的激勵手段。由于員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環境要求都不一樣，并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對情境的要求也不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當的機會和環境。

3．物質激勵要適度

邊際效用遞減理論告訴我們，隨著物質激勵量加大到一定程度，其邊際效用會呈遞減趨勢，這表明，物質激勵的作用是有限的，因此企業在實施物質激勵時一定要適度。要根據具體情況采用多種激勵手段，如物質的、精神的手段，自我實現的手段等，從而增加總的激勵效用，此外，要善用和巧用精神激勵，慎用和惜用物質激勵。

4．結合正負激勵

激勵員工時應結合正負激勵，而且要多用正激勵，少用負激勵。正向激勵會令被激勵者情緒高昂、精神振奮，而負向激勵則會令被激勵者沮喪懊惱、失去斗志。很顯然，正向激勵更能令被激勵者朝著期望的目標進發，而負向激勵有時使用不當，可能會適得其反，使被激勵對象逆反心理加重，更加不愿意努力。因此，作為管理者要堅持正面鼓勵，用獎勵和表揚的方法來提高組織成員的士氣。給員工以努力可達到的目標是最好的激勵方法。

5．激勵應公平公正

企業要遵循社會的公平規范，或者是員工普遍接受的公平規范來實施激勵措施。首先，讓所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會均等，即讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標準。其次，獎懲的程度要與員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關事件的結果，且不能以功掩過。最后，激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化，增加透明度。

6．激勵量應該漸增

對員工進行激勵時，無論是獎勵還是懲罰，其份量都要逐步增加，達到強化的效果，以增加激勵效應的持久性。

7．關心和信任員工

關心造就業績，這是人力資源管理的重要理念。組織或企業是員工最直接依賴的集體。組織和企業有義務關愛每一位員工，使員工對集體具有歸屬感和認同感，讓員工在發揮才能和創造價值中得到應有的肯定與尊重。信任是激發員工活力的重要因素，人力資源管理的重要任務是營造一個親密、互信的人際關系氛圍，以增強組織的團隊精神和協作能力。

8．注意薪酬發放的方式

薪酬支付的時間間隔越短，薪酬與員工績效的關系就越密切，對員工的激勵作用越明顯。同時適當縮短常規獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于提高激勵的效果，頻繁的小規模獎勵會比大規模的獎勵更為有效，減少常規定期獎勵，增加不定期獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。

此外，增加激勵效用，避免激勵的邊際效用遞減，僅靠激勵本身是不行的，它還需鮮明的企業文化和科學的管理機制為堅實的后盾。

（二）提升企業文化

企業文化是全體員工在工作中逐漸形成并認同的，雖然沒有正式的規章文本，但卻通過非正式的道德規范、文化習慣和企業精神的感召力，協調著企業的組織管理和人際關系。企業文化是企業成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業規范、企業生存氛圍的總和，既是一種客觀存在，又是對客觀條件的反映。作為企業實踐的結果，又影響未來的實踐。企業文化形成于企業的內部環境和外部環境，所以隨著企業內部與外部環境的變化，企業文化也會發展變化。企業文化的核心是企業成員的思想觀念，它決定著企業成員的思維方式和行為方式。企業文化對于一個企業的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。作為管理者應充分認識到文化對于企業的作用，重視企業文化的構建與形成，把優良的文化傳統和先進的管理思想傳遞給每一位員工，用企業的最高目標來統一全員的行動，以企業精神和價值觀形成一種無形的力量，調動員工的積極性，使員工發自內心的熱愛本企業并且心甘情愿付出自己的勞動和知識。可以認為企業文化是企業實施激勵的基石，只有在良好的企業文化氛圍下，激勵的效用才能更強更持久。因此，為了創造良好的業績、達到預期的效果，企業在采取激勵措施時，應重視企業文化的建設。

（三）創新管理機制

至于管理機制方面，我們可從海爾的“三工轉換”中看到它的威力。海爾根據人力資源管理中的目標設置理論，開創地提出“三工轉換”管理辦法，并設立內部勞務市場，實行了一套“三工動態轉換”的勞動用工制度，既激勵了員工的工作熱情，讓他們的能力得到充分的發揮，同時又保證了每一個員工都被恰當地安置在相應的崗位上，沒有造成人才的浪費。所謂“三工轉換”，是指全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的待遇，并根據工作業績和貢獻大小進行動態轉換，全廠公布。公司內有一套完善的績效考核制度，業績突出者進行“三工上轉”，試用員工轉為合格員工，合格員工轉為優秀員工；不符合條件的進行“三工下轉”，甚至退到勞務市場，內部待崗。退到勞務市場的人員無論原先是何種工種均下轉為試用員工，試用員工必須在單位內部勞務市場培訓三個月方可重新上崗。同時，每月由各部門提報符合轉換條件的員工到人力資源管理部門，并且填寫“三工轉換”建議表，由人力資源管理部門審核和最后公布。這樣，員工逐步培養起“今天工作不努力，明天努力找工作”的職業意識，調動了工作積極性，維持甚至提高了激勵的邊際績效。通過“三工轉換”，員工的工作表現被及時加以肯定，解決了員工在短時期內得不到升遷，積極性受到影響的問題和激勵的邊際效用遞減的問題。

三、結語

在現代企業中，人已經成為企業發展最為重要的因素，企業能否成功地從獎勵、制度和文化三個層面對員工實施全面的激勵機制，以達到激勵的預期效果，并且保持效果的長久性，避免其邊際效用遞減，發揮員工的積極性和創造性，直接決定著企業未來的市場競爭地位。因此，企業應在遵循一定的激勵原理基礎上，重視企業文化的激勵作用，科學地制定企業的管理制度，并且不斷地完善企業的各項配套機制，才可能在未來的全球化市場中占有一席之地。

【參考文獻】

[1]平狄克·魯賓費爾德.微觀經濟學[M].北京：中國人民大學出版社，1997.

[2]孫健.海爾的人力資源管理[M].企業管理出版社，2002.

第5篇：員工激勵預期效果范文

關鍵詞：企業管理 激勵制度 措施

1 激勵制度在某企業的發展和應用現狀

在A國企單位，為了讓企業得到更好的發展，從2000年初開始采取激勵制度，以期員工能夠積極工作，為企業的發展做出更大的貢獻。整體來說，公司主要采取物質獎勵的方式，對于超額完成公司規定的任務的組織和個人，以及為公司的發展做出突出貢獻的人，在經過上級領導的評估之后，便可以在年終得到一定數額的獎金。經過十多年的發展，企業的銷售成績并沒有得到預期增長，時間稍長，員工的積極性下降，激勵機制在企業中形同虛設，不能起到激勵員工，促進企業發展的作用。

2 發現該企業在激勵制度上存在的問題

2.1 偏重物質獎勵 在激勵機制中，單純給員工以物質激勵的方法并沒有達到激勵員工的目的，由于員工的積極性不高而造成企業發展機會被耽誤的情況不時發生。通常在物質激勵的過程中為了體現公平的原則，一般采取平均分配的方法對獎金進行分發，然而在整個組織中，并非每個員工對企業的貢獻都一樣，這樣的平均激勵無異于不激勵。研究表明，人們不僅有對物質獎勵的需求，更對精神方面的獎勵有一定的需求。曾經有管理學家指出，為了不讓其他同事知道自己的獎金數額，獲獎人往往會封鎖消息，閉門造車，為職工之間的正常競爭創造不良氛圍，對企業的健康發展起副作用。因而，單純物質激勵來提高員工積極性的做法會受到局限，必須將物質激勵與精神激勵相結合。

2.2 激勵形式比較單一 企業僅僅采取物質獎勵的方式，在某種程度上并不能滿足所有職工的心理需求。因為個人條件的不同，大家對于物質、精神等的需求形勢也不相同。比如某些家庭條件比較困難的職工，必然對物質激勵更加看重，單純的一個獎狀，大會上的幾句夸獎，必然比不上金錢上的激勵力度重；對于一些比較有上進心，希望通過自己對企業的貢獻滿足自己在社會地位上的需求的人而言，如果他們在工作上取得進步，在公司進行合理的提升，無疑會極大的促進他們工作的積極性。而僅僅采取單一的激勵方式，不能滿足其他人群對某些更高層次的需求，激勵機制的作用就不能得到很好的體現。

2.3 缺乏有效的績效考核制度 在例案中，如果職工要想在年終得到獎金，必須得到上級領導的推薦，而并不是根據評估考核體系。這樣一來，獎金的發放必然會受到上級領導的控制，由于人為原因導致獎金的評定出現不公平的事必然會發生。這樣對于那些應該得到獎勵，卻由于上級領導的個人原因而沒能得到獎勵的職工，必然會打消其工作的積極性，同時給其他員工也帶來不好的影響。進行激勵的基礎工作就是嚴格進行評估，評估考核是客觀衡量員工工作能力和對企業貢獻的有效指標，同時，作為一個有上進心的個人，評估制度還會促進所有員工之間形成一個良好的競爭環境。完善的評估考核制度可以準確的把握員工的能力以及對企業的貢獻，為員工的職位分配提供了指標。企業具有健全的的評價體系，員工就會全心全意的工作，對工作保持高漲的熱情。以健全的評價體系為依據，可以對員工進行適當的獎懲，保證獎懲的公平公正。

3 提出解決方法

3.1 物質獎勵與其他獎勵相結合 在進行企業管理過程中，不能僅僅局限在物質激勵的水平上，要放寬眼界，將精神激勵與物質激勵有機結合，以期得到更好的激勵效果。物質激勵和精神激勵都要根據員工的不同需要來進行調整，對于企業管理階層的員工，可以采取加強其持有感來進行激勵，因為相對其他普通員工而言，他們已經擁有了一定數量的資金，并且有了令人羨慕的社會地位；對于普通職工則宜進行圍繞個人進行的激勵，比如合理的晉級和加薪，召開表彰會議等。不管針對哪個等級的職工，都必須要采取物質激勵與精神激勵相結合的方式才能得到預期效果。也唯有如此，才能使職工的的集體感加強，提高企業整體的凝聚力，促進企業的發展。

3.2 針對不同需求創建多樣化獎勵需求 企業推行激勵機制，無非是為了適應市場形式和環境的變化，因而激勵機制也應該隨著職工的不同需求而適當調整。企業的激勵機制，必須要滿足員工對物質的需求，同時滿足其自我意識的要求。所謂符合員工要求的激勵方法，就是開拓晉升激勵在激勵制度中的地位，擴大激勵員工的方法途徑，在當今多通道激勵模式下，如果只在一種激勵模式下努力，必然會造成廣大員工的麻木，或者造成一些能力強的員工不滿足于現狀，尋找更加令其滿意的工作。在制定激勵機制過程中，必須切實了解員工的切實需要，把激勵的手段和通過激勵所要達到的目的相結合，保持激勵手段與最終效果相同的特性。根據員工的不同需要，采取不同的激勵制度，并適時作出調整，這才是現代獎勵制度的未來。

3.3 完善績效考核機制 完善的激勵機制必須配合完善的績效考核機制才能使其發揮良好的作用，起到促進企業發展的效果。績效的考核工作，不僅要包含其工作性質確定的基本工作額，考察其工作完成情況，并確定完成的等級，以此來作為員工晉升職務和接受獎懲的依據；此外還要對員工的特殊貢獻進行記錄，為日后企業在遇到特殊情況，進行人才選拔時提供具有說服力的的依據，同時也是應急信息備案的一種。所以說，完善的績效考核機制，在激勵制度的執行過程中，必不可少。

4 結語

企業實施激勵機制的目的無非是為了推進企業的發展，因而激勵機制的多樣性滿足了廣大員工的需要之后才能得到好的激勵效果，切實按照上述做法，不斷完善激勵機制，才能使激勵機制的作用得到更好的體現，使企業更加健康的發展。

參考文獻：

[1]朱新華.論激勵理論在企業人力資源管理中的應用與發展[J].中國經貿導刊，2010(4).

第6篇：員工激勵預期效果范文

關鍵詞：激勵機制；構建；作用

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01

目前企業之間的競爭越來越集中于人力資源層面，能否最大限度的發揮人力資源的效能也因此成為了決定企業競爭成敗的主要因素，而完善的激勵機制是激發人力資源效能的一把鑰匙，如何來構建激勵機制正在不斷的考驗著企業管理者的智慧。

一、激勵機制的作用

激勵是指企業為了激發員工的工作積極性所采取的一些列措施之和，其目的是最大限度的開發員工的潛能，對于企業而言激勵機制的作用主要體現在以下兩個方面：

一方面是提升員工的工作績效，員工的績效等于能力乘以激勵，從這一公式上可以看到，員工的績效不僅僅受到自身能力的影響，同時還受到激勵的影響。調查顯示，一個企業大部分員工的潛能僅僅有20%得到了有效利用，這意味著員工沒有受到有效的激勵，反映到工作中就是工作積極性的下降，進而會影響到自身的績效。通過激勵機制的構建，可以有效的解決員工所受到的激勵不足的問題，員工的潛能可以得到進一步的發揮，進而提升自身的績效。

另一方面是確保企業戰略的實現，企業戰略目標的實現有賴于每一個員工的努力工作，只有每一個員工力朝一處使才能保證企業戰略目標的實現。但是在企業的實際經營中，由于每一個員工的利益訴求以及對于企業戰略目標的認同度存在差異，很多時候企業員工的努力方向并不一致，由此導致企業戰略目標的實現往往受到負面的沖擊。通過完善激勵機制的構建可以有效的引導員工的努力方向，將員工的努力凝聚成一條繩，從而為企業戰略目標的實現夯實基礎。

二、企業激勵機制構建策略

對于企業管理者而言，激勵機制的構建不僅僅是一門技術，同時還是一項藝術，需要管理者結合企業的實際情況來靈活的調整與制定，具體而言可以從以下幾個方面來進行探索：

1.激勵應差異化

“投其所好”是激勵機制構建中需要遵循的一個重要原則，不同的員工以及同一員工在不同的時期都有不同的需求偏好，只有針對不同員工的偏好進行激勵才能使激勵效果達到最大化。舉例而言，有的員工偏好物質層面的激勵，有的員工偏好精神層面的激勵，如果對偏好物質激勵的員工采取的是精神獎勵的做法，那么員工的滿足感就會大打折扣，進而影響到激勵的效果。鑒于此，企業在激勵機制的構建中應照顧到不同員工的需求，制定多元化的激勵內容來滿足員工的不同需求。

2.正負激勵并舉

激勵機制的構建中應正負激勵并舉，正負激勵的有效搭配能夠進一步的強化激勵效果。正向激勵是指對于員工符合組織要求的行為給予物質或者精神層面的激勵，而負向激勵是指對員工不符合企業要求的行為給予懲罰，二者的激勵形式雖然不同，但是目的是一致的。很多時候負向激勵所起到的效果要遠遠好于正向激勵，畢竟如果僅僅使用一種激勵方式，激勵的效果會呈現出遞減的態勢。所以企業應采用正負兩種激勵方法，堅持正向激勵為主，負向激勵為輔的激勵模式，通過二者之間的搭配使用來增強激勵效果。

3.激勵及時適度

完善的激勵機制要求激勵應及時且適度，這樣才能實現激勵效果的最大化，激勵及時是指當員取得良好的工作績效時應盡快的給予獎勵，實踐證明，激勵對于員工的所產生的滿足效果與激勵的時效成反比，即激勵越是滯后，激勵越是難以達到預期的效果。鑒于此，企業應及時給與員工激勵，這樣能夠更大程度的滿足員工的需要。與此同時，激勵應適度，過度的激勵往往會帶來兩方面的負面后果，一是導致激勵的不可持續性，因為激勵的程度只能越來越大，反之則會導致激勵效果的大打折扣，而激勵過度的話，激勵就很難持續下去；二是過度激勵往往導致員工惰性的產生，認為自己所得的獎勵理所應當，損害其努力程度。

總而言之，在激勵機制的作用不斷彰顯的背景下，企業的管理者應在激勵機制的構建方面花費更多的時間與精力，通過不斷的探索摸索，來制定出符合企業實際的激勵機制，從而確保人力資源得效能得到最大的發揮，進而為企業的可持續發展夯實人力資源基礎。

參考文獻：

[1]鄒志輝.構建企業激勵機制[J].決策與信息，2010（2）.

第7篇：員工激勵預期效果范文

摘 要 現階段，隨著電力企業的發展，其對于人力資源也有了更高的素質要求。因此，為了能夠更好的提高員工的素質，及要求電力企業必須要不斷加強對員工的培訓工作。電力企業人力資源培訓的目的是讓員工在培訓中掌握更多的專業知識，從而能夠在工作中對供電等工作進行科學的管理，防止員工出現失誤、錯誤以及供電故障的發生。

關鍵詞 電力企業 人力資源 培訓 管理模式

目前，我國的社會經濟形態已經實現了基本的轉變，并由原本的工業社會轉變為現如今的知識社會，與此同時，企業競爭格局也從傳統的品牌和產品競爭轉變為企業人才競爭，企業發展的第一資源便是人力資源。當前我國電力市場化改革進程正逐步推進，電力市場在加速發展的同時也不得不面臨的嚴峻的挑戰和嚴酷的市場競爭。

一、電力企業人力資源培訓管理的重要性

就針對于電力企業的運行與管理來說，人力資源的培訓管理工作，具有下面兩個重要的積極作用：一方面是能夠增加企業的人力資本存量，另一方面是能夠增加企業的競爭優勢。對于增加企業人力資本存量方面，電力企業通過人力資源培訓管理，電力企業的員工可以掌握更多的先進知識和技能，使員工的素質得到很大程度的提升，這就會使電力企業的人才儲備力量得到提高，促進電力企業的發展。對于增強電力企業的競爭優勢方面，電力企業人力資源培訓管理能夠增加電力企業員工的活力，從而使企業自身的活力得到增加，企業活力和員工活力的增加最終能夠化為電力企業發展的動力，增強電力企業的競爭力，而且電力企業人力資源培訓管理還能提高高新技術在企業中的應用水平，從科技實力上提高電力企業的競爭力。

二、傳統人力資源培訓管理模式的問題

在大部分電力企業的人力資源管理過程中，其并沒有對培訓管理有一個充分的重視，只是單純地認為人力資源培訓管理能夠使企業的業績得到提高。這種錯誤的認識，往往造成電力企業的人力資源管理的方式上存在不足之處，使人力資源管理工作的開展不能取得預期的效果。企業在人力資源管理上投入了大量的成本，人力資源培訓管理又沒有取得預期的效果或者是人力資源培訓管理要取得預期的效果需要的投入遠遠超過企業的預期，這樣就會使電力企業產生人力資源培訓管理太過昂貴的錯覺。在我國電力企業當中，這種人力資源培訓管理模式上的問題是一種普遍的問題。根據有關調查，我國只有極少數的電力企業在進行人力資源培訓管理時，是根據管理需求確定管理項目的，其他大多數電力企業的人力資源培訓管理都存在有管理模式上的問題。

三、電力企業人力資源培訓管理模式創新策略

（一）強化對人力資源培訓管理的重視

人力資源培訓管理對電力企業的發展和進步具有重要的作用。做好人力資源培訓管理工作能夠使電力企業的活力、能力、核心競爭力得到很大程度的提高。在現階段的經濟發展中，人力資源是企業發展進步的關鍵，高素質的人力能夠增強企業的活力、能力、競爭力實現企業的發展，人力素質跟不上經濟的發展要求則會給企業的發展帶來很大的不利影響，嚴重時甚至會導致企業倒閉。因此，對電力企業來說，人力的重要性已經超過了資源，達到了和資本相等的地位[1]。在電力企業的運營過程中，管理者應該把人力資源培訓管理工作納入到等同資本管理的重要程度。

（二）加大人力資源開發與培訓的力度

電力企業人力資源管理工作的完善在人力資源開發培訓方面也應加大力度，一些剛入職的員工在正式上崗之前就必須開展必要的培訓和教育工作，具體培訓教育的內容應當包括人員的崗位工作職責和崗位規則制度等等，同時老員工也應當定期對新員工開展教育和培訓，促進新員工自身工作技能和業務素質的不斷提高。此外，對于培訓結果的評價也必不可少，這是因為培訓結束后并不代表就已經達到了培訓的目的，對培訓結果的有效評價很大程度上也能夠促進員工創新能力的調動和內在潛能的激發。因此，為了確保電力企業人力資源管理能夠達到預期效果，針對人力資源的開發和培訓工作必定不可缺少[2]。

（三）建立切實有效的獎勵與激勵機制

建立健全切實有效的激勵機制是目前強化電力企業人力資源管理的重要舉措之一，在有效激勵機制的指導下，員工工作的積極性能夠被充分調動，而建立健全激勵機制筆者認為這幾個方面的工作必須落實到位。首先，建立合理薪酬制度，將員工的工資水平和員工自身的工作態度及業務能力相掛鉤，通過現代工作績效評價方法的引入全面考核工程技術人員和管理人員的能力、德行及業務成績，將考核結果視為獎懲的依據，這勢必有利于員工工作積極性的調動。其次，富有活力的運營機制和人事管理機制的建立還應當積極引入全新的競爭激勵機制，通過競爭上崗、雙向選擇和內部優化組合的實行保證優秀人才脫穎而出，促進人員競爭意識和危機意識的形成。

四、結語

總而言之，人力資源培訓工作能夠提高電力企業員工的素質，為電力企業積蓄人才，也能夠使電力企業的活力和競爭優勢得到增強，并對電力企業的發展和進步具有重要的意x。因此，電力企業在運營的過程中，必須重視人力資源培訓管理工作，運用科學的手段打造高效的人力資源培訓管理模式。

參考文獻：

第8篇：員工激勵預期效果范文

一、激勵制度對國有企業的作用

激勵是開發個人潛能的重要手段。科學研究表明，人的積極性是受到人的心理因素和外部環境因素影響的，而人的心理因素起著重要作用。激勵是調動人的積極性，挖掘人的潛能的重要途徑，一個人的工作能力受到激發后可以達到另外一個層次。可見人的潛能是一個巨大的資源庫，挖掘人的潛力，對一個企業的生存和發展有巨大的作用。

激勵是激發員工創新精神的動力。只有提高了員工的素質、特別是員工的創新意志和能力，才能使企業的產品保持市場競爭力。而做到這一點，則必須對員工進行激勵，使他們充分發揮自身的優勢和積極性，形成勤奮學習、努力研究和創新的企業文化，一旦形成這種企業文化氛圍以后，技術研發更快，產品的更新換代速度加快，企業的發展發展動力則更加充足，使企業進入一個快遞的發展進程中去。

激勵是提高國有企業人力資源質量的關鍵。在當今的社會中，人力資源已經實現了自由的流動，如何吸引人才、留住人才是提高企業人力資源質量的關鍵。有效的激勵制度則起著重要的作用，每個企業都應該非常重視員工對工作的滿意度及不斷調動其工作積極性，對企業有重大貢獻的員工應給予豐厚的物質和精神獎勵，讓員工對企業有歸屬感、認可公司，同時可以吸引更多人才到企業來。

二、目前國有企業人力資源管理激烈制度中存在的問題

激勵方式。在國有企業的人力資源管理激勵制度當中，有著各種各樣的激勵方式，但是在展開激勵措施的過程中，如果沒有選擇好正確的激勵方式，那就會產生適得其反的效果。對于不同的員工，國有企業必須實施不同的激勵，比如說國有企業的領導者，他們所需要的是更多的肯定以及賞識，如果給與的是物質激勵，就難以實現預期的激勵目的；對于國有企業的一般員工來說，需要的則是物質方面的激勵，雖然獲得肯定、認可也同樣會起到激勵的作用，但其效果遠遠沒有實質的物質激勵來得透徹。然而，就我國目前的形式來說，大多數國有企業的激勵制度過于統一，激勵的方式也過于籠統，從而無法體現出激勵的具體性，直接的影響到激勵的效果。

激勵目標。就我國目前的形式來說，對于的激勵目標，實行的大多是統一目標管理，從而直接的抑制人才的發展，可以說這種激勵目標的設計、制定都非常的不科學。因為每個人的能力都是有所不同的，而只有不同的、切實的以及具有針對性的激勵目標才能夠確保每一個人都獲得發展。激勵目標過于統一，就會使得自身企業人力資源結構發生改變，不利于國有企業發展的改變。

激勵藝術。激勵不僅僅只是一種嚴格的制度，更是一門藝術，比如說激勵的時機、激勵的語氣以及激勵的方式，只有藝術的激勵才能夠引起人才的共鳴，才能夠促進人才的發展。國有企業的領導者應該多關心員工的生活、多理解員工的思想、多尊重員工的意愿，這樣才能夠創造出和諧的工作環境，讓員工感受到自己是被重視的，是被企業需要的，從而實現預期的激勵目的。

三、做好國有企業人力資源管理激勵制度的措施

開展多途徑的崗位培訓。國有企業對人才展開的激勵方式，可以是語言，可以是物質，也可以是切實的行動，而崗位培訓則是激勵行動的重要體現。通過崗位培訓，不僅僅能夠提高國有企業員工的工作能力，還能夠反作用于企業自身的發展，可以說既激勵了人才，又提高了自身企業的核心競爭力。

制定科學合理的薪酬制度。國有企業制定合理的、適合的薪酬系統對于自身的員工有著非常重要的激勵作用，既能夠體現出員工在國有企業中的價值，又能夠促進員工的不斷提高。而國有企業所制定的薪酬制度，必須符合以下三個要求：第一，就是要將員工的實際薪酬與企業的績效有機的結合在一起；第二，就是要合理的、適當的拉開薪酬的層次，以激發員工的上進心。

準確把握激勵的時機。激勵的確可以在任何時候展開，但是國有企業的領導者也必須正確的認識到，不同的實際所展開的激勵行為都會收到不同的效果，比如說國有企業的員工在通過自己的努力之后完成了任務，那么他就會非常希望能夠獲得企業及時的肯定以及認可，而對于員工來說，企業給與的激勵越及時，那么所獲得的滿足感就會越強烈，從而就會更好的、更積極的投入工作當中。

第9篇：員工激勵預期效果范文

關鍵詞：民營企業；激勵機制；員工

1　民營企業員工激勵中存在的誤區

許多民營企業經營者由于缺乏對員工激勵的正確認識，在激勵過程中往往陷入種困惑。只有把握激勵的規律，走出激勵的誤區，才能有效運用激勵手段，發揮其積極的作用。

1.1　重“成本”，輕“人本”

企業管理歸根結底是對人的管理，如何使員工充滿激情、滿懷信心地工作，進而提升每一位員工的工作績效，增強企業在市場中的競爭力是管理的核心問題。雖然有的民營企業家認可人力資源是企業的第一資源，也經常把“以人為本”掛在嘴邊，但是并沒有從人力資源激勵制度的深層去思考對“員工”的投資收益問題。很多經營者仍然將員工的薪酬、獎金、培訓等具體的激勵措施僅僅視為公司成本的增加，而漠視員工所創造的遠遠超過人力資源成本的價值。在現實中，因克扣員工工資而引發的勞資沖突時有發生，因缺乏激勵導致的核心員工“跳槽”的現象比比皆是，而由此給企業帶來的損失更是難以彌補。

1.2　重引進，輕開發

員工因其掌握著企業所必須的技能和知識而成為人才。成為企業的“第一資源”。許多民營企業雖已認識到人才的作用而不惜重金引才，卻因不了解人才成長的規律而忽視了對人才的培養和開發，缺乏“留住人才”的體制和環境。有的重引進、輕使用，不放心把人才放在重要的崗位上，沒有給予人才施展才華的空間，難以做到“人盡其才，才盡其用”；有的重使用、輕開發，忽視對員工的后續開發，使員工長期得不到知識更新和技能提升，這種過度使用也使原先的人才因知識老化而“江郎才盡”。由于缺乏才華發揮的舞臺和職業生涯發展的環境，員工的滿意度和忠誠度大大下降，積極性喪失。

1.3　重共性，輕個性

需要引起動機，動機決定行為。滿足員工需要是調動員工積極性的源頭。按照馬斯洛的需求層次理論，人的需要分為生理、安全、歸宿、尊重、自我實現5個層次。不同員工在同一時期的主導需求有差異，即使同一員工在不同時期的主導需求也會不同。企業對員工的激勵措施必須切中員工的需要，才能起到預期的效果。一方面，各種激勵手段具有各自的針對性。另一方面，不同的員工對同一激勵手段的反應往往會呈現出不同的特點。現實中，我們往往重視泛泛的激勵而忽視員工的個性需要。許多企業忽略與員工的溝通，不重視員工的反饋，沒有調查分析員工的個性需求，激勵措施“一刀切”，對所有員工采用同樣的激勵手段，結果適得其反，事倍功半。

1.4　重“單一”。輕“綜合”

員工需求的個性化決定了激勵手段的多樣化。而許多民營企業的激勵手段呈現出單一化、片面化的特點，缺乏對多種激勵措施的綜合運用和有機配合。有的過度看重物質刺激，視員工為單純的“經濟人”，忽視員工物質利益以外的其他社會心理需求，助長了員工的功利化傾向，削弱了員工的歸宿意識；有的則片面使用精神激勵，只停留于各種表彰、授予各種“稱號”，而漠視員工物質利益，長此以往，必然流于空洞乏力；還有的過度使用以職行賞，對有一定貢獻的員工動輒給予晉升職務的獎勵，而無視職務對知識和能力的客觀要求，使職務僅僅成了一種榮譽，而失去了它本身的責任性。凡此種種，都是對單一激勵手段的過度使用，而激勵一旦過度，勢必難以為繼。

1.5　重技巧，輕制度

在實施激勵的過程中，有些民營企業也重視借鑒和運用先進的激勵方法，激勵手段也十分豐富。但往往過于倚重經營者的激勵技巧，而忽視激勵的制度化建設。許多企業老板習慣于憑個人的好惡和價值觀隨意地“拍腦袋”對員工進行獎懲，隨意性有余而公平性不足。一方面，由于對同等事件的賞罰前后不一，程度各異，使員工缺乏公平感和滿意度；另一方面，由于缺乏規范、合理的激勵制度和員工績效考核體系，企業無法依據客觀的績效評估結果公正地實施相應的激勵，使員工缺乏穩定的行為預期。這種缺乏公正的激勵方式往往使員工情緒低落，甚至另謀高就。

2　樹立“以人為本”的激勵理念

沒有正確的觀念就沒有正確的行動。許多民營企業之所以無法走出各種激勵誤區，其認識根源在于沒有真正樹立起“以人為本”的理念。只有切實轉變觀念，正確認識和處理企業與員工的關系，方能產生理想的激勵效果。

2.1　從“手段”到“目的”

員工是企業發展的手段，同時也是企業發展的目的。那種視員工為“成本”的觀點以人為本，就是片面強調了員工的“工具性”而忽略了員工的“目的性”。其著眼點必然是低工資、少福利，甚至為節約人力成本，不惜損害員工的正當權利。而現在流行的視員工為“資本”的觀念也值得商榷。與“成本”思維相比，“資本”思維把員工看作資本，看成能創造更大價值的資源，充分肯定了員工作為“第一資源”的作用，這無疑是觀念上的一種進步和跨越。

“以人為本”的本質在于以人為根本目的，以實現人的全面發展為目標。在企業管理中貫徹“以人為本”的理念，就是要求民營企業的管理活動和激勵措施必須以滿足員工的需求為出發點和中心，圍繞著激發和調動員工的主動性、積極性、創造性進行管理；就是要尊重員工的主體意識，充分肯定員工在企業生產經營活動中的主體作用，努力創造條件，使員工充分意識到其工作成果對自身、對企業、對社會的意義，讓每個員工都感到主體意識得到了尊重，能充分發揮自己的能力并實現自己的價值，由此而激發出強烈的“主人翁”意識和持久的工作熱情。

2.2　從“零和”到“雙贏”