校園欺凌講話稿精選(九篇)

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第1篇：校園欺凌講話稿范文

大家好!

績效考核通常也稱為業(yè)績考評(píng)或“考績”，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。業(yè)績考評(píng)的目的是通過考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績考評(píng)工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對(duì)業(yè)績考評(píng)的涵義作出科學(xué)的解釋，使得整個(gè)組織有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。

績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評(píng)估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關(guān)人員對(duì)員工的工作做系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對(duì)人力資源的管理提供決定性的評(píng)估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效，更可激勵(lì)士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。

(1)績效管理是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵

現(xiàn)代人力資源管理理論將人力資源管理系統(tǒng)劃分為九大獨(dú)立的模塊，這九大模塊分別是：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與管理、員工招聘與甄選、培訓(xùn)、員工素質(zhì)管理、薪酬福利管理、績效管理、勞資關(guān)系管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)。在人力資源管理系統(tǒng)的九大模塊中，績效管理是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵，其他八個(gè)模塊與績效管理是密切相關(guān)的，它們的運(yùn)作評(píng)價(jià)與分析改進(jìn)離不開這個(gè)模塊，離開這個(gè)模塊，整個(gè)價(jià)值鏈就斷了，就不完整了。

現(xiàn)在許多企業(yè)，把績效管理定位為績效考核，就是為了分配而進(jìn)行，績效管理制度基本等同于獎(jiǎng)金分配制度，這種定位的錯(cuò)誤嚴(yán)重影響了人力資源管理職能的發(fā)揮，要充分發(fā)人力資源管理系統(tǒng)的應(yīng)有作用，就必須重新定位——績效管理制度應(yīng)同分配制度分離開來，以任職資格為基礎(chǔ)，通過目標(biāo)進(jìn)行全員評(píng)價(jià)，再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓(xùn)教育制度、職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，變單一考核為融合目標(biāo)設(shè)定、績效溝通、績效改進(jìn)的正面引導(dǎo)，不斷改進(jìn)員工績效和公司績效。

(2)績效管理的核心思想是績效改進(jìn)

績效管理的核心思想是要不斷提升和改進(jìn)企業(yè)、部門和員工三個(gè)層面的績效，考核、扣罰或嘉獎(jiǎng)都是激勵(lì)形式，歸根到底是要改進(jìn)績效。一個(gè)完整的績效管理體系由績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效診斷、績效評(píng)價(jià)、績效反饋幾部分組成，并形成一個(gè)全封閉的循環(huán)，從公司和部門層面來說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計(jì)劃、實(shí)施、輔導(dǎo)、檢查、報(bào)酬來引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)公司和部門績效目標(biāo)并提升其績效水平；從員工個(gè)人層面來說，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進(jìn)循環(huán)，通過員工和部門經(jīng)理的共同參與，通過績效輔導(dǎo)、檢查等幾個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。

(3)績效管理非常關(guān)注績效溝通

績效管理中的溝通是非常重要的，不管是目標(biāo)建立過程的績效溝通，還是績效實(shí)施過程中的溝通，甚至還是績效評(píng)價(jià)時(shí)候的績效溝通，都非常重要。在目標(biāo)建立階段，管理人員和員工經(jīng)過溝通就目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成一致，并確定績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，這是非?；A(chǔ)的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨(dú)由管理人員出來的目標(biāo)和計(jì)劃，所以這個(gè)環(huán)節(jié)的溝通是不可缺少的。第二，在目標(biāo)實(shí)施的過程中，員工可能會(huì)遇到這樣或那樣的問題，甚至還會(huì)遇到一些跨部門的障礙，作為管理人有義務(wù)與員工隨時(shí)進(jìn)行溝通，解決他們在權(quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗(yàn)、方法上的困難，確保他們在順利完成目標(biāo)的同時(shí)能獲得最直接的指導(dǎo)、幫助和經(jīng)驗(yàn)積累。最后在績效評(píng)價(jià)時(shí)，溝通就顯得更為重要和必要了，通過溝通，管理人員能告訴員工過去幾個(gè)月來的成績、失誤、長處和不足，并指導(dǎo)員工朝正確的方向發(fā)展，并就上一個(gè)工作周期的工作結(jié)果達(dá)成一直的意見。

對(duì)管理人員來說，通過績效溝通，有以下四點(diǎn)意義：

一，可以幫助下屬提升能力。

二，能及時(shí)有效地掌握員工的工作情況和工作心態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，確保員工工作方向和工作結(jié)果的正確。

三，能客觀公正地評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績。

四，能提高員工的參與感、工作積極性和滿意度。

對(duì)員工來說，通過績效溝通，有以下二點(diǎn)意義：

一，能通過有效的溝通發(fā)現(xiàn)自己的不足和短處，確立改進(jìn)的重點(diǎn)和改進(jìn)的方向。

二，溝通是雙方進(jìn)行情感和工作交流的契機(jī)，是員工表達(dá)自己工作感受的重要時(shí)機(jī)。

績效管理既注重結(jié)果，也注重過程

績效管理體系是一個(gè)注重結(jié)果的體系，但同時(shí)它也是一個(gè)注重過程的管理體系，單純強(qiáng)調(diào)某一方面而忽略其他方面都是片面和不正確的，這一點(diǎn)我們在實(shí)施績效管理體系的時(shí)候，一定要注意?，F(xiàn)在很多企業(yè)就是犯了這樣一個(gè)原則性的錯(cuò)誤，把績效考核當(dāng)作績效管理了，一葉障目，在季度末或年度末填寫幾張表格考評(píng)表格，給員工打上一個(gè)分?jǐn)?shù)了事。忽視績效管理其他重要環(huán)節(jié)的做法是非常危險(xiǎn)的，比如目標(biāo)分解、目標(biāo)調(diào)整、績效溝通、績效分析與改進(jìn)、績效成績的運(yùn)用等，這些環(huán)節(jié)恰好是績效管理最重要的過程環(huán)節(jié)，我們說管理要注重過程，如果績效管理忽略了這些過程的話，那么我敢肯定的說，績效考核一定做不好！

績效管理強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者的參與

績效管理是保證戰(zhàn)略實(shí)施的有效管理工具，從這個(gè)意義上講企業(yè)所有管理者都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績效管理的責(zé)任。績效管理成為各級(jí)管理者的主要管理工作，但是不同層次和不同職能的管理者在績效管理中的責(zé)任是有所區(qū)別的。

高層管理者在績效管理體系中的主要職責(zé)包括：

明確使命與追求；

確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；

組織開發(fā)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；

組織制訂企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標(biāo)，提供資源和政策支持；

組織制訂公司級(jí)的KPI體系；

定期重點(diǎn)關(guān)注公司級(jí)KPI的變動(dòng)狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)組織評(píng)估；

定期召開經(jīng)營檢討會(huì)，對(duì)階段性經(jīng)營管理狀況進(jìn)行檢討，制訂對(duì)策；

將指標(biāo)分解到部門，審核部門二級(jí)KPI，并確定績效考核指標(biāo)的權(quán)重；

對(duì)中層管理人員和部門的績效進(jìn)行定期評(píng)價(jià)。

中層管理者的主要作用是分解部門承擔(dān)的組織目標(biāo)，并指導(dǎo)和幫助下屬完成計(jì)劃目標(biāo)，中層管理者是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵主體之一。在績效管理中，中層管理者承擔(dān)的責(zé)任主要包括：

依據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃及公司KPI體系，明確本部門年度及季度的策略目標(biāo)和經(jīng)營管理重點(diǎn)；

設(shè)計(jì)部門二級(jí)KPI，從部門職責(zé)響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級(jí)KPI體系；

部門績效執(zhí)行計(jì)劃的設(shè)計(jì)和職位KPI的設(shè)計(jì)；

組織部門績效考核；

與下屬溝通確定績效改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃

績效管理對(duì)有效溝通的要求極高。這點(diǎn)給我們帶來了很大的麻煩?？冃Ч芾碇凶钪匾沫h(huán)節(jié)是反饋面談。通過反饋面談讓下屬意識(shí)到自己存在的不足以便改進(jìn)。但在實(shí)際操作中，很多管理者根本不做履行這一過程或者是應(yīng)付了事，其中的主要原因還是溝通中的情面問題。雖然績效管理可以打破人際的情感屏障，但又有幾人能做得到呢？

其次是人們的時(shí)間價(jià)值觀。同樣是時(shí)間，在不同文化背景下，人們對(duì)時(shí)間的流逝卻有不同的態(tài)度。有的民族注意過去，有的關(guān)注現(xiàn)在，而有的更看重將來。我國就屬于注意過去發(fā)生的事情的民族。人們常常用過去推斷將來。"三歲看大，七歲看老"就是這種時(shí)間價(jià)值觀的典型體現(xiàn)。如此一來，我們就可以理解為什么在人際交往中，特別是在領(lǐng)導(dǎo)評(píng)判一個(gè)員工時(shí)，常常將過去發(fā)生的事情大談特談，好象通過這種方式可以將時(shí)光倒流，改變事實(shí)一樣。人們不是用向前看的態(tài)度來激勵(lì)他人吸取過去的不足，采取有效的行動(dòng)以期將來產(chǎn)生積極的效果。但在績效管理的發(fā)明地美國卻相反。美國是一個(gè)以將來為導(dǎo)向的時(shí)間文化環(huán)境。不管過去發(fā)生了什么，他們更相信明天最重要。

我國的這種時(shí)間價(jià)值觀也是與績效管理的精神背道而馳的?？冃Ч芾黻P(guān)注的是員工將來的業(yè)績改善而非對(duì)過去的評(píng)論。對(duì)過去的總結(jié)永遠(yuǎn)只是為將來的業(yè)績提升服務(wù)的。所以，在我國這種時(shí)間價(jià)值觀背景下實(shí)施績效管理確有需要我們管理者改進(jìn)的地方。

最后，我國是一個(gè)低文本文化的國家，人與人的交往更多的是靠約定、口頭承諾、信任等感性的東西來進(jìn)行的。而西方的人際交往更理性化，是一種強(qiáng)文本文化環(huán)境。他們更多的是通過各種契約來規(guī)范各自的行為，沒有書面認(rèn)可的內(nèi)容是很難得到承認(rèn)?？冃Ч芾硪笤诳己说膶?shí)施過程中加強(qiáng)證據(jù)的收集，而且要以書面這種強(qiáng)承諾的形式記錄考核周期中被考核者的表現(xiàn)。這種要求從理論上講是很科學(xué)的，但實(shí)際操作具有很大的困難。

我們認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有三個(gè)戰(zhàn)略組成，第一個(gè)叫資金戰(zhàn)略，第二個(gè)叫技術(shù)戰(zhàn)略、第三個(gè)叫做人力資源戰(zhàn)略。