公司未來的發展規劃精選(九篇)

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第1篇：公司未來的發展規劃范文

從實際情況來看，任何一個區域振興規劃并不是一規劃了之，要促進該區域自身內生性增長能量的迸發，往往還需要諸多相關配套條件的具備。所以，所謂的區域振興規劃，其只是一個藍圖的描繪，一個發展方向的構建，而要實現這個藍圖，需要的是時間。

盡管如此，基于價值投資的理念，我們還是愿意去探尋那些在經濟的增長中，長期受益于區域經濟振興的板塊和公司。

總體來看，由于目前京津唐地區及環渤海五省區在港口、旅游、制造業、物資能源、交通等方面存在嚴重的無序發展、重復建設和浪費情況，本著統籌資源、不同分工，協調發展的原則，京津唐地區及環渤海五省區的上述行業未來存在著格局重整的必要。

可以設想，在目前的經濟環境中，格局重整的一個重要變化，就是那些占據優勢資源，有較大的市場份額的公司會“強者更強”，在未來的發展中繼續鞏固其地位。

就港口來看，目前京津唐地區及環渤海五省區的港口有60多個，比較大的當屬天津、大連、煙臺和青島港。就未來的發展前景來看，天津港由于獨特的政治和地理優勢，將具有明顯的比較優勢。此外，遼寧的營口港和山東的日照港立足各自省份，也將獲得一定的發展。

第2篇：公司未來的發展規劃范文

政策力推新興產業

今年新興產業類股無疑大放異彩。今年來表現較好的基金,多少都得益于對新興行業投資機會的挖掘。以今年表現突出的華商動態阿爾法來看,今年二季度以來在電子、信息技術業的配置保持在20%左右,得益于新興產業相關板塊的優異表現,截至12月6日,該基金今年以來收益率為22.47%,位列偏股混合型基金前列,成為2010年度混基“冠軍”的有力爭奪者。

新興行業被廣泛關注的主要原因在于政策支持,亦有多位業內人士認為,未來鼓勵新興產業發展的政策將逐步出臺,對于這個領域的政策扶持將是空前的。消息人士稱,由發改委牽頭制定的《戰略性新興產業發展規劃》,將在明年“兩會”前公布,這是中國“十二五”規劃的一個“子規劃”。 　華商動態阿爾法基金經理梁永強表示:“中國經濟未來將面臨發展主引擎的切換,從傳統產業向新興戰略產業轉移,在經濟結構調整的大背景下,周期性股票的估值上限將長期存在,相應的機會也可能會弱于新興產業和醫藥消費類板塊。基于此,基金未來的投資方向仍然將圍繞新興產業和醫藥消費,尋找成長空間更加確定的中小市值公司進行投資?！?　銀河基金股票投資總監錢睿南在談到新興產業時表示。“不否認新興產業板塊目前有炒作概念,但是隨著‘十二五’期間經濟轉型和產業升級的展開,創新產業作為中堅力量的價值將會逐步得到展現?！?　錢睿南認為,在政策和產業層面,新興產業具有良好的發展前景?！皬暮暧^政策層面來看,政府對新興產業發展做出了明確的發展規劃。政府規劃明確規定,到2015年和2020年,戰略性新興產業占GDP的比重將由2010年的3%分別提高至8%和15%。從中觀產業層面來講,產業的發展和興起需要一定的技術積累、產業政策的刺激和有效需求的拉動”。 　他進一步指出:“從微觀企業層面來看,目前中小板特別是創業板上市公司偏高的估值和部分公司業績低于預期是目前其飽受詬病的重要原因。從估值理論來看,高增長的公司必然能夠享受高估值。隨著優質創業板和中小板企業募投項目逐漸達產,收入和利潤的快速增長逐步兌現后,市場對新興產業不全面的認識會得到一定的修正?！?/p>

主題基金盛行

在新興產業發展的大背景下,多只以此為主題的新基金也正在發行或即將發行。比如中海環保新能源,華寶興業新興產業基金,以及銀河創新成長基金。精選個股成為它們共同的投資策略。

第3篇：公司未來的發展規劃范文

談到CIO人群角色的變化，Gartner企業高管項目中國區總監周曉松認為中國CIO經歷了四個階段，分別是技術管理者、信息化工作管理者、業務分析和流程的管理者，并有可能最終進化為企業管理者。

最早CIO們關注技術，但與企業主營業務沒有直接聯系。從事的大部分工作和硬件相關，被戲稱為“救火隊員”或者“維修工”。

隨著信息技術的迅速發展，企業在各方面依賴信息化的程度越來越高。IT部門已經從傳統的后勤部門中走出來，走到企業發展的前臺，成為獨立運行的關鍵部門。信息系統的功能也已經從以往對單一的財務、后勤、行政等部門進行支持，發展為對企業管理、生產和銷售環節進行技術管理和支持。CIO們也成為信息化工作的管理者，脫離了純技術范疇，從管理機器設備擴展到管理項目。

之后隨著IT價值的進一步彰顯，信息化已成為幫助企業進行差異化競爭和轉型創新的重要工具，信息化工作管理者對企業發展起到的作用已經從“被動”地提供支持變為“主動”地推動發展。在這種環境下，CIO將走入企業的核心管理層，成為重新構架核心業務流程的主要變革力量，和CEO、CFO一起探討戰略方向和制定發展規劃，并不斷整合、完善和提升企業IT系統的功能，使信息技術成為企業發展的強大推進器。

第4篇：公司未來的發展規劃范文

Abstract： For small and medium-sized enterprise， human resources planning exists many problems， such as serious lack of planning， planning is away from the actual， support system is not perfected， and lack of human resources management specialized personnel. The main reason is enterprise development strategy is not clear， the managers at all levels do not have a comprehensive know about planning， and human resource manager is lack. To formulate and implement effectively human resource planning， we must clear about the human resource planning strategic target， determine the core talents， strengthen the human resources base function， improve human resources personnel quality， and optimize human resources planning work environment.

關鍵詞： 中小企業；人力資源管理；規劃

Key words： small and medium-sized enterprises；human resources management；planning

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）35-0133-02

0 引言

人力資源規劃是指為實現企業總體發展戰略和生產經營目標，根據內外環境條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源進行供求預測，采取相應的政策和措施，有效激勵員工，最大限度地開發利用企業人力資源的過程。人力資源規劃工作是組織可持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。

1 中小企業難以制定有效的人力資源規劃的主要原因

1.1 人力資源規劃在制定過程中缺乏充分的依據 由于中小企業的管理大多只強調經濟效益，公司管理層往往只關注業務部門和財務部門，人力資源配置不夠充分，人力資源管理無系統、完整、成熟的支撐體系，遠遠滯后于業務管理。在實際規劃工作中企業的高管層、業務部門、人力資源部門之間缺乏密切協作，對人力資源規劃不夠重視，使人力資源規劃往往流于形式，可執行性較差。加之大多數中小企業無明確的戰略規劃或者企業戰略模糊，人力資源部在做人力資源規劃時沒有一個明確的目標和方向，無法實現從企業戰略規劃——人力資源規劃——人力資源規范化管理。

1.2 人力資源規劃的制定有一定的局限性 人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。大多數中小企業都存在組織機構不健全、人員配置不完善，人力資源管理不規范等問題，HR們在制定人力資源規劃時很難能擺脫現實情況的困擾，高瞻遠矚的去規劃企業較長期的人力資源，大多是頭痛醫頭、腳痛醫腳，各級管理者們也沒有充分意識到人力資源規劃的重要性和前瞻性，使得人力資源規劃缺乏長期效應，跟不上企業發展的節拍。

1.3 人力資源規劃跟不上企業外部環境的變化 企業人力資源管理人員在做人力資源規劃時應充分考慮企業的內外部環境，并依據企業的戰略發展規劃制定有一定前瞻性的符合企業經營特點的人力資源規劃。由于各行各業不同的外部環境和內部需求，企業需要不斷的調整自已的經營戰略和管理模式來適應外部環境的變化，多數中小企業在人力資源管理上方法簡單，注重時效，缺乏長遠打算，人力資源規劃也都是紙上談兵，難以應對企業外部環境的變化。

1.4 缺乏人力資源規劃的專門技術與人才 由于中小企業人力資源整體素質不高，專業人員很少，人力資源管理者專業知識不足、專業技能不夠，往往憑所謂的經驗或感覺辦事。企業的領導們對人力資源管理工作不夠重視，很少安排人力資源管理者進行系統的人力資源管理知識的培訓學習，使得企業在做人力資源規劃時，缺乏專業知識支撐，沒有管理咨詢，很難作出專業的人力資源戰略規劃。

2 制定人力資源規劃對企業的重要意義

2.1 人力資源規劃是保證企業生存和發展的有效工具 企業要發展，人才是關鍵，人力資源規劃是保證企業生產經營正常進行的有效手段。企業內外部環境的變化及企業戰略發展目標的調整，都會對企業的人力資源的數量和質量有不同的要求。人力資源規劃就是要在分析企業內外部環境變化的前提下，對企業的人力資源現狀、未來的人力資源需求和供應進行準確預測的基礎上，制定人員的招聘、培訓、考核、激勵等計劃，以滿足企業對人力資源的動態需要。

2.2 合理利用人力資源，降低人工成本，提高勞動效率 中小企業由于內部人力資源配置的不合理，使企業常常出現人崗不匹配、看似崗位缺員實際冗員的現象，不能實現人盡其才、物盡其用。企業可以通過人力資源規劃，對現有的人力資源結構進行分析檢查，找出并解決影響人力資源有效運用的主要矛盾，調整人力資源配置情況不平衡的狀況，謀求人力資源的合理化使用，通過提高企業的勞動效率，降低企業人工成本，提升企業的經濟效益。

2.3 發揮人力資源個體的能力，滿足員工的發展需要 人力資源規劃是企業戰略發展規劃的重要組成部分，員工可以根據企業的人力資源規劃，了解企業未來的發展戰略和個人的發展空間，明確未來的發展目標，設計個人的職業生涯規劃，不斷調整和完善自已，滿足企業發展對人力資源的需求，并在實際工作中不斷獲得自我價值的實現。

3 制定科學有效的人力資源規劃應重點把握以下幾點

3.1 企業負責人要親自抓人力資源規劃工作 能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是要依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合自己的人才政策，保證企業核心競爭能力。企業人力資源規劃關系到企業的人才戰略，決不僅僅是人力資源部門的事，企業負責人要親自抓，企業負責人對企業的發展戰略最清晰，對企業的競爭能力最了解，對企業需要什么樣的人才感觸最深，對留住核心人才最關注。只有企業領導重視，這項工作才會落到實處。

3.2 根據企業發展戰略，確定企業核心人才 人力資源規劃的起點是清晰的企業發展戰略和確定的企業核心競爭能力。人力資源規劃的根本是確定企業的核心人才。核心人力資源是決定企業生存發展的關鍵因素，需要通過建立有效的激勵機制、滿足教育培訓需求、打造合適的職業生涯發展通道等方法長期留住人才，人力資源不僅需要量的擴充，更重要的是質的提高。人力資源規劃的目標就是滿足企業發展中的人才需求，實現人才供需的基本平衡。

3.3 人力資源規劃需要有招聘、培訓、員工績效考核等人力資源基礎功能的支持 制定人力資源規劃涉及到員工數量的增減、技能的提升及員工晉升等多項內容，實現這些人力資源規劃內容必須依靠招聘、培訓與績效考核等基礎工作。招聘功能的實現不能僅滿足于規劃中人員數量的補充，更要保證規劃中人員質量的要求；培訓功能是為了滿足規劃中涉及的人員技能提升的要求；績效考核工作不僅能直接反映員工完成的業績情況，而且體現出員工在技能、態度等方面的優勢和不足，動態的績效情況能為員工的職業發展通道提供最為真實可靠的依據。因此，完善的人力資源基礎功能是做好人力資源規劃工作的前提保證。

3.4 充分考慮企業內、外部的環境變化，制定具有前瞻性的彈性的人力資源規劃 所謂彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，能根據企業內、外部環境的不斷變化，及時重新評估并調整企業的人力資源規劃，在人力資源規劃中對可能出現的情況做出預測和風險應對策略。在保證企業核心競爭優勢的條件下，及時滿足因外部經營環境變化導致的人才需求。在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地配備企業所需的核心人員，以提高組織的快速反應能力。

3.5 完善的人力資源規劃流程非常重要 企業應在具備明確的戰略發展規劃的前提下確定企業當下與未來所需的核心能力和核心人才，進行崗位工作分析，通過人才需求預測及人才供應預測，制定企業人才招募與儲備、人才培訓與開發、人才薪酬與激勵、人才績效考核與晉升等一系列計劃。在計劃制定的過程中，人力資源經理必須就相關內容同相關部門及企業高管層達成一致，確定合理的規劃實施計劃與流程，從人力資源規劃的先期設計到規劃實施，乃至規劃評估都做好預期安排，落實相關責任與權限以保證規劃工作的順暢開展。

3.6 建立科學分工與協作的人力資源規劃管理模式

切實可行的人力資源規劃一定是建立在企業內部充分溝通、相互協作的基礎之上。中小企業在建立人力資源規劃時，應結合中小企業的經營特點和管理模式，由企業負責人親自把關，人力資源部門和各業務部門要通力合作：人力資源管理部門負責人力資源戰略規劃的制定、崗位分析、需求和供給預測、招聘、培訓、薪酬設計、績效考核與激勵及人力資源規劃評價等基礎業務；業務部門負責配合人力資源管理部門做好崗位分析、人員的面試篩選、崗前技能培訓、嚴格管理和工作評估激勵等輔助工作，確保人力資源規劃有效落實。

3.7 制定使企業和員工雙贏的人力資源規劃 企業和員工是利益共同體，企業和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。企業在人力資源規劃過程中如果僅考慮了企業的未來發展需要，而忽視了員工的職業發展規劃，勢必會造成企業在發展壯大中缺乏人才的支撐，影響企業發展目標的達成。企業應制定雙贏的人力資源規劃，才能確保企業和員工長期利益的實現。

古人說得好：“凡事預則立，不預則廢”。作為市場中最具活力的中小企業，如何應對當前內外經濟環境的迅速變革，如何解決人力資源規劃不當導致的內部崗位職責不清、人員配置不合理、員工素質結構失衡、發展動力不足等各種問題，是現代中小企業人力資源管理的發展瓶頸。中小企業只有從實際出發，立足于發現問題、解決問題，以新的視角重新審視人力資源規劃，以科學的方法、專業的態度，認真嚴謹的設計和規劃人力資源，形成具有自身風格和特點的、靈活多變的規劃模式，才能有效發揮人力資源規劃的重要作用。

參考文獻：

[1]黃新.論中小企業的人力資源管理.湖南經濟管理干部學院學報，2004，（2）.

第5篇：公司未來的發展規劃范文

為了了解這些經驗做法，近日，本刊記者來到了位于北京市昌平區的北京市商業學校本部，進行了深入采訪。

設置企業培訓部門

“我們服務企業，為企業員工進行培訓是由企業辦學這個定位決定的，企業辦學的背景使學校的教育教學始終伴隨著企業發展進行同步設計?！爆F為北京市商業學院黨委書記的史曉鶴從1981年考入北京市商業學校，她的命運就與這所學校緊密相連，是這所學校轉型、發展與跨越的見證者。

1999年，北京市商業學校、一商干部學校和北京商業技校，三校整合，成立北京一商教育培訓中心，2013年又和北京市物資黨校、祥龍公司所屬企業、行會、中高職院校共計60余家單位成立了祥龍職教集團。從成立那天起，學校就成立了專門的培訓部門，針對行業企業開展培訓。

為主動、及時、有針對性地服務企業需求變化，近年來，商校在組織機構上做了很大調整。

這種調整源自史曉鶴團隊的一個理念，“所有公認成功的學校都源于先進的辦學理念和機制，任何計劃和任務的完成都要把學校的組織建設作為切入點?！?/p>

為提升學校服務企業的能力，商校在組織上進行了全面升級。在最新一輪改革中，商校的企業培訓部門由一個變成了“三駕馬車”。學校成立了針對中高管和黨員干部的黨員干部培訓部；針對崗位能力提升的培訓鑒定部；設立了面向行業、社區的社會培訓部。此外，商校還專門成立了職業教育研究所。

為什么要在職業學校設立研究所？史曉鶴解釋：“在法國等國家，有專門針對企業需求而設立的培訓研究機構，進行培訓課程開發設計。我們研究所的第一個任務就是研究主辦企業――祥龍的發展規劃、發展需求，同時研究現代服務行業的需求，通過調研分析，制定學校服務企業的規劃、行動方案，和培訓部一起開發培訓課程，為培訓項目開發和課程服務。

在中職學校里，這應該是第一個研究企業需求的職業教育研究所，而這個職業教育研究所與其他三個培訓部門形成了相輔相成的關系。不僅如此，商校還成立了為祥龍公司和整個行業企業進行成人學歷繼續教育的成教部和校企合作處。

三個培訓部、一個研究所、一個繼續教育部門、一個校企合作處共同組成了商校企業的新格局。

根據企業需求培訓

北京高校林立，科研院所眾多，作為職業學校如何獲得企業的青睞？

對此，史曉鶴進行了深入細致的分析：“理論政策培訓，高校做得很好；經營管理培訓，商業機構做得最好，但涉及專業領域、技術層面、管理層面和運行層面的培訓，卻是職業學校的優勢?！?/p>

2010年，北京祥龍資產經營有限責任公司與北京一商集團有限責任公司實現企業重組，成立祥龍公司，商校與其他學校一起，作為教育板塊，整合進入祥龍公司。

面對這一變化，史曉鶴和領導班子思考的是，作為一所歷史悠久的商業學校，如何與其他職業學校錯位發展，形成自己的特色？

商校教師對此進行了深入調研。他們在調研中發現，作為現代城市交通管理部門，交通委所覆蓋的交通管理包括客運、貨運、場站等等，但每一個企業都將安全管理視為首要任務，強調工作標準化。為此，商業學校主動提出與交通委合作，共同研究開發企業安全標準化的課題，并承擔了安全員培訓和企業安全達標工作。

去年，商校還為北京運通公交公司進行了定制式培訓，培訓內容是青年干部、領導力、管理能力和執行力培訓，以及全體員工的職業素養培訓和崗位能力培訓。學校相關負責人在與該公司領導層多次溝通，分析了幾千員工的現狀后，制定了一個年度的培訓計劃。

這樣“量體裁衣”式的企業培訓在商校還有很多，除了針對企業定制式的培訓，還有針對性的管理咨詢：為眼鏡公司培訓，講求“培訓+管理”的雙重服務，除了提高技術外，還要幫助公司分析在管理中遇到的問題，提出解決方案。還有一商美潔公司等，如何協調總公司管理與供應商匹配的問題，他們曾讓商業學校幫助制定流程優化和制度優化。此外，商校還參與了物流業和電商業發展課題的研究。

據了解，僅去年，北京市商業學校對企業和社區的培訓，包括新農村建設、會計繼續教育和驗光師培訓就達到了2萬人次。

“用細分的教育服務來贏得企業的信任”，這既是北京市商業學校堅持并踐行的新理念，也是他們成功的秘訣。

除了在培養課程的開發中，做定制式企業培訓，商校教師還參與制定企業發展規劃。

“學校老師參與了主辦企業――祥龍公司發展規劃和年度計劃的相關工作，現在已經參與祥龍‘十三五’規劃的調研了。”史曉鶴的心得是，做企業培訓需要職業學校轉變思路，需要研究企業發展規劃，研究企業改革需求，研究企業轉型升級的目標任務和措施。

從企業培訓到同步進行人力資源開發管理的跟進、培訓管理咨詢、發展規劃制定，這才是深度校企合作，或者說是校企合作的至高境界，你中有我，我中有你。

企業回報學校貢獻

不求全，不求大，不跟風，著眼長遠，細分定位，服務企業專業化需求，北京市商業學校定制式的企業培訓受到了企業的歡迎，企業主動找到商業學校尋求合作。

“通過培訓，企業感覺職業教育不僅能夠輸送畢業生，還能為企業做立體服務，所以企業的積極性和主動性漸漸被調動起來了?！笔窌扎Q說。

正是看到了這種貢獻和潛力，企業也給予了學校巨大支持。

去年，祥龍劃撥給北京市商業學校兩塊土地，近100畝，其中一塊學校將改造直接用于培訓。全國職業教育工作會議召開以后，祥龍對職業教育更加重視，又將學校前方200多畝的土地劃給了商校用于建設企業大學和校企合作實訓基地等。

“從去年到今年，祥龍已經給學校增加了300多畝土地的投入。不僅如此，還把學校的工作納入公司的年度計劃。”史曉鶴說，這個年度計劃里有一個亮點，就是職教產業園建設，“這里既是學校的實訓基地和培訓基地，同時也是企業的生產基地。這就是我們提出來的‘教學生產化，生產教學化’模式。”

到目前為止，因為得到了祥龍的支持，商校已經有8個校區，550畝地，每個校區都進行了定位研究，開展差異化、特色化教育服務，形成了服務祥龍、服務企業、服務社區、服務首都發展新需求的教育網絡。

“北京寸土寸金，能給學校投入這么多土地資源，目前是第一份。” 史曉鶴說。

第6篇：公司未來的發展規劃范文

挑戰GPS壟斷地位

1994年，美國人經過20年精心打造，將全球定位系統（GPS）正式投入使用，并推向全球商業化。這個繼阿波羅計劃、航天飛機計劃之后的又一項空間計劃，成為占據全球空間技術新的高度。也是在這一年，經過前期論證，命名為“北斗”的中國導航計劃出臺，立項申請正式獲得國務院批準。經過近20年的發展，北斗衛星導航系統（BDS）已成為與美國GPS系統、俄羅斯格洛納斯系統（GLONASS）、歐盟伽利略系統（Galileo）比肩而立的全球四大衛星導航系統之一。

不難看出，北斗與GPS相差20年的“技術年輪”，但北斗緊追不舍，如今在技術成熟度上正在與GPS全面PK。長期以來，國內民用地理位置信息服務市場主要由GPS一家壟斷，打開定位，通過微信、人人網、大眾點評網等社交平臺簽到，搜尋附近的酒店、餐廳、銀行，尋覓住宿，評價美食，關注朋友……這些基于GPS的位置服務已滲透到我們的日常生活。據統計，目前國內導航產業95%被GPS壟斷。

但星漢燦爛，北斗格外明亮。北斗雄心勃勃，決意在2020年之前，將中國用戶從GPS手中奪回，屆時，相信每個人都“仰望”北斗，生活也需要北斗“導航”。

之所以有這個自信，是因為在某些技術方面，北斗有其獨特的后發優勢。2012年，北斗衛星導航已經形成區域覆蓋能力，能夠為中國及周邊地區，包括中國香港、澳門和澳大利亞等提供衛星導航服務。其位置精度達到平面10m、高程10m，測速精度0.2m/s，授時精度達到單向50ns，與GPS民用精度媲美。目前已在測繪、電信、水利、交通運輸、勘探、漁業、森林防火和國家安全等諸多領域得到廣泛應用，正逐漸被各級政府所重視。

更為新奇的是，一般衛星導航系統只是告訴你什么時間、在什么地方。而北斗除了讓你自己知道在什么時間、什么地方之外，還可以將你的位置信息發送出去，使你想告知的親人、同事、朋友及時獲知你的定位情況。將短信和導航結合，是北斗的獨家發明。

目前來看，北斗定位精度與GPS系統相當，但北斗系統整體布局的效率與GPS仍有差距，北斗計劃于2020年以35顆衛星覆蓋全球，而GPS僅用24顆衛星即完成全球覆蓋。

4000億元市場蛋糕

作為科技含量極高、人力資本密集的戰略性新興產業，北斗導航衛星產業化的市場空間寬泛，極富想象力。雖說北斗系統在全球衛星導航產值中占比還不足8%，但另一方面，我國手機、汽車占全球總量的比例正逐年提高，北斗產業具有很大的發展空間。

根據《規劃》，到2020年，我國衛星導航產業創新發展格局基本形成，產業應用規模和國際化水平大幅提升，產業規模超過4000億元，北斗衛星導航系統及其兼容產品在國民經濟重要行業和關鍵領域得到廣泛應用，在大眾消費市場逐步推廣普及，對國內衛星導航應用市場的貢獻率達到60%，重要應用領域達到80%以上，在全球市場具有較強的國際競爭力。

有關人士指出，北斗將最終成為與GPS相抗衡的衛星導航系統，挖掘北斗產業的投資機會，可遵循兩條投資思路：一是相關衛星導航系統設備制造商，二是隨著產業升級改造而提供一攬子解決方案的衛星導航系統服務商。

借鑒全球衛星導航產業前驅者的發展軌跡，未來的應用將沿著國防應用、特種行業和大眾消費三個層次展開。國防應用當然會率先展開，特種行業也會迅速跟進，但是大眾消費將來會是主導市場。短期來看，服務國防應用的公司會率先行動。

據業內人士分析，北斗產業的發展將形成基礎產品（包括導航天線、終端芯片、板卡、導航地圖等）、導航終端產品和運營服務等上、中、下游三條產業鏈，影響國防、交通、通信、電力、漁業等各大領域。

位于這三條產業鏈上的國騰電子、中海達、海格通信、四創電子、中國衛星、高德、四維圖新、合眾思壯等上市公司，以及南方測繪、東方聯星等非上市公司均會因此受益。

但就企業競爭力而言，由于技術積淀不夠，國內企業在衛星導航領域缺乏核心技術和專利，關鍵技術若立足自主研發，需花費上億元，成本高昂，一般企業錢袋難以承受。而且芯片沒有經過大量市場應用，成熟度需要實踐驗證。因此，補強核心技術并快速搶占市場是北斗產業的發展重點。

政策扶持和市場引導

不可否認，目前我國北斗產業還面臨很多問題。相當一段時間，由于沒有納入國家的整體規劃，盡管目前從事北斗產業的相關公司超過6800家，從業人數為15～20萬人，總投資規模在500億元左右，但整個產業仍呈“小、散、亂”狀態。

這就需要國家政策予以扶持。當前國家相關部委安排了專項資金、專題項目，希望以示范為主，帶動、牽引促進北斗產業的發展。需要注意的是，不要再“撒胡椒面”，應當重點扶持，重點突破。雖說新興產業往往需要在摸索中前行，也很難知道哪塊云彩有雨，但作為主管部門，應當以大智慧重點扶持。

根據科技部2012年8月22日印發的《導航與位置服務科技發展“十二五”專項規劃》顯示，“十二五”末，導航與位置服務產業要形成1000億元以上的規模，初步建立5個高新技術產業化基地，培育30家創新型企業。這意味著國家對北斗產業相關扶持政策的進一步落實。

以姚明代言的合眾思壯為例，這些年，作為高新技術企業，得到了稅收方面的優惠，享受了退稅政策。在人才引進方面，從博士后流動站進入公司的高級人才可以解決北京戶口。另外在一些科研項目上獲得了財政補貼，比如863項目、北京現代服務產業研發項目等。在諸如芯片的開發、終端的開發、行業應用等方面，也都得到了政府的資金補貼。這些項目代表著政府支持的方向，公司也非常重視。

而隨著《國家衛星導航產業中長期發展規劃》的，會像上海自貿區先出總體方案再出細則那樣，市場對未來的政策多有期待：比如設立北斗產業基金，吸引企業加入北斗產業鏈，規模有望為百億元級；鑒于芯片為北斗產業鏈中的核心，尤其為手持產品中的關鍵，應當重點培育兩三家芯片研發企業。

第7篇：公司未來的發展規劃范文

現在他又是IT界平平常常的老板“一枚”――他就是天健科技集團董事長兼總裁姜躍濱。他自稱老姜，性格爽朗，對朋友坦誠，年過50，仍有自己的夢想和愿景。他沉浮于醫療IT行業20余年，對這個圈子有很多話要說。

天健與姜躍濱的成功轉型

從記者到教師，從文學到理工，從作家到商人，姜躍濱的事業轉變就像其人生轉變一樣――揮一揮袖，不帶走一片云彩。1993，姜躍濱接管了朋友創立的天健公司（以下簡稱天?。?，并當上了企業的法人，這一當就是18年。

談及發展歷程，姜躍濱介紹說，與目前活躍在醫療信息化領域的許多解決方案公司相比不同，天健不是從IT行業進入醫療行業的，而是從醫療行業創業，轉而進入醫療IT行業。從天健創立之初，一直生產并銷售醫療設備；1997年底天健涉入PACS行業，是中國最早從事PACS的企業之一；2002年底，天健將公司的其他業務全部放棄，將全部精力都聚焦在醫療信息事業上，正式走上了醫療IT之路。

姜躍濱說：“我做事情強調的是專心、踏實，所以我們把公司其他業務全部放棄了，專心從事醫療IT研發，沒有其他原因?！睂⒃袠I務全部放棄，這是何等的魄力！可他卻雙手一攤，肩膀一聳，以開玩笑的語氣道出原委，仿佛當時做這個決定像吃飯一樣平常，根本無需過多考慮，反而我的驚訝讓他很不理解。

在天健發展的這18年中，從器械到IT，從最初的PACS領域發展到HIS領域，天健的全部業務都是圍繞醫療信息事業所展開?！翱梢哉f，天健從最初的40名員工發展到今天的700多名員工，十幾年的醫療行業浸染，使天健人對醫療衛生領域有著近乎本能的感知和情感上的高度認同，這也是堅定我們在醫療IT行業深扎的信心來源?！苯S濱說。

最近兩年醫療IT市場異常熱鬧，天健的產值基本也以每年40%的速度向上增長著。但與國際廠商的大手筆不同，姜躍濱所帶領的天健并沒有國際企業的濃墨重彩，他做事總強調平淡、理性。也許是由于多年文化積累的浸染，即使是在公司各方面工作都得到了長足的進步的時候，他看問題仍會往本質里看，總能看到行業中的種種問題與不足，并時刻告誡行業人員要靜下心來，踏實做事。“我時常告訴我們的管理團隊，在公司快速成長的同時，心境要沉下來，要挑戰壓力，要超越過去，要提升公司整體的管理水平，這一點對天健這樣的創業型企業更為重要?！?/p>

醫療信息化行業的“熱鬧而無序”

談及當下醫療信息化行業，姜躍濱說這是“麥田守望者”所期盼的春天，因為幾年前醫療信息企業還被人們形容成“麥田守望者”，規模不大，產值也不高，在孤寂而冷清的行業環境中默默堅持。但近兩年，政府將改善民生作為一項十分重要工作，醫療衛生行業首先豎起了旗幟鮮明的改革大旗，之后的新醫改方案又將衛生信息化提到了前所未有的高度，以及國家為醫療信息建設投入的大量資金，刺激了行業中眾多從業者敏感的嗅覺，原本沉寂多年的醫療信息化行業便突然間“熱鬧”起來。

1. 政府投入逐年增加。

如今，正處于新醫改如火如荼開展之際，一方面國家財政的大量投入給一些地區的醫改帶來光明，另一方面仍有不少地區存在資金無法解決的問題。比如，對于很多基層地區的政府管理者來說，這股熱潮來得太快，太突然。很多如“區域醫療”、“互聯互通”、“信息共享”等新概念還來不及消化理解，大多地方尚未做好組織、規劃、人才等準備。

“很多人都在抱怨國家對衛生信息化的投入太少，其實這是沒弄明白信息化在醫改中的地位和位置?！苯S濱說，“信息化手段在各個行業的支撐角度并不一樣，金融就是靠信息化來支撐的，但醫療不是，醫療還有藥品、器械、醫生等等因素，是一個知識經驗型產業。所以說，國家投入的比重在逐年增加的情況下，更應盡量做到投入的有序化、重點化，讓資金得到更規范的使用，避免浪費。”

2. 企業快速發展，競爭無序

政府對醫療信息化的高度重視以及財政投入，勢必使區域醫療和醫院信息化建設成為行業的熱點，霎時間讓醫療IT企業有寒冬已過，春風撲面的感覺?，F在的醫療IT行業可謂商機無限，一方面行業內原有的上市公司快速擴大自身的業務范圍，招兵買馬，大規模圈地擴張。另一方面，一些本來與醫療無關聯的有實力的公司也將醫療IT作為其新的業務增長點，通過并購方式高調進入醫療IT市場。無論是軟件廠商還是硬件廠商都對中國醫療IT市場躍躍欲試，開始以各種商業戰略和商業概念來分取誘人的蛋糕，著實“熱鬧”。

“縱觀這兩年醫療信息化行業的發展，‘熱鬧’是毋庸置疑的，但這種‘熱鬧’中卻含著一定的‘無序’，這就是我對這兩年國內醫療IT領域現狀的評價?！疅狒[而無序’勢必影響到很多因素，比如說用戶、員工?！苯S濱說。

3. “繁華”背后的“落寞”

對于行業用戶，尤其是醫院來講，其本質是治病救人，信息化只是其實現醫療質量控制、提高服務水平的工具，滿足應用價值的產品和服務才是最好的系統和解決方案。而當前一些新概念、新技術、新名詞紛紛出現，面對廠商催生的這些新增長點，不管是醫院院長還是CIO來說，對信息化產品的性能都不可能做到透徹了解，難免會混淆視聽，選擇并不適合自己的產品。

另外，行業的喧囂也過多地影響到行業從業人員的心態。近兩年，由于有些企業決策者對未來收益期望太高，為實現這些目標而盲目過度挖人，造成行業內人心浮躁，人員無序流動。而原本行業的從業人員也從默默無聞的邊緣職業轉變為炙手可熱的“香饃饃”，于是對自身的價值重新定位，一些有些許經驗和能力的從業人員一年換個企業，行走匆匆，逐利特征十分明顯。

對行業發展前景的看法

“不過，現在的‘無序’只是暫時的現象。是行業高速發展所必然伴生的一種正常現象，是行業繁榮的表現之一。”道出問題后，姜躍濱淡淡地表現出他的理解和遠瞻，“隨著國家在醫療信息行業中相關標準和規范的陸續制定和客戶需求的清晰和認識的成熟，以及行業內有實力的成熟公司陸續開展務實的工作，行業的競爭將會不斷規范，醫療信息化行業必將走入健康發展的道路?！?/p>

1. 市場細分化發展

談到未來的市場發展，姜躍濱分析說，未來的市場必然會走上細分發展之路。他認為國內醫療IT市場分為兩大領域：醫院信息化領域和區域醫療或云公共衛生信息化領域。

“現在有這樣一種觀點，隨著人們關注點的轉變，從事醫院信息化的企業似乎比從事區域醫療信息化的企業落伍了；從事HIS的企業似乎也較之從事臨床信息系統（包括電子病歷）的企業落伍了。尤其是面對當下很多的新概念，原有廠商如果不去迎合這些新想法、新觀念，似乎就變得過時而落伍了?！苯S濱說，“其實這種觀點是缺乏行業和產業發展的基礎知識，如果人們不加思考地去渲染、追隨，將之視為行業的現實，恐怕會將一些醫療IT廠商引入歧途，對行業帶來不利影響?！?/p>

其實對于現在的醫療IT產品來說，不管是面對哪個領域，都沒有進入產業的成熟期，離滿足客戶的現實需求和潛在需求還有很長的一段距離，產品的提升發展空間依舊很大。所以，若想立足醫療信息化行業，必須在自己的領域中將產品做深、做精才有發展空間。

2. 醫療IT廠商應踏實發展

這一年來，越來越多的人發現，雖然醫療信息化行業是建立在IT技術之上的，但不等于醫療信息化的規劃和建設要以技術為主導，滿足客戶的業務和管理需求才是行業發展的根本。

姜躍濱斷言：“醫療IT廠商一定要深知手段和目標之關系，僅僅靠‘炫技術、炫概念’而尋求發展的企業，最終不落到滿足客戶需求這一根本目的上來，無論今天多么活躍，最終要付出高昂成本和代價?！?/p>

面對未來的行業發展，姜躍濱是這樣評價的：“未來醫療信息市場很大，但未必如你想象的那么大；商業機會很多，但未必如廠商預期的那么多?！睘榇耍考移髽I的決策者都應當理性下來、現實下來，認識到行業內自我競爭的空間。發現和滿足客戶的需求，將企業定位在合適的細分市場，提供有實際應用價值產品和及時有效的服務。

EMR應用評級標準

是“及時、智慧”的一步

11月6日，衛生部頒布了《電子病歷系統應用水平分級評價方法及標準》，至此，以一年為期限的電子病歷試點醫院成效評測拉開帷幕。

自2010年以來，電子病歷市場雖然相當熱鬧，但從上到下都沒有給予電子病歷一個權威的、清晰的定義。開發廠商和客戶對電子病歷的內涵和外延都有自身的認識和理解?！八晕覀儽仨氁幸粋€統一的、可執行的辦法出臺，如果電子病歷的建設和發展始終是各行其是的話，最終區域共享的目標肯定實現不了。所以我認為《評價方法及標準》的頒布是非常及時和智慧的?！苯S濱道出他對電子病歷系統應用水平分級評價標準頒布的觀點。

這次標準規范的出臺，不僅對醫院，對企業來說也非常有意義。因為標準從功能應用出發，避開了對電子病歷本身的純理論的學術爭論，雖然是“試行”版，但層次分明、內容清晰、指標量化，具有很強操作性，研發廠商和醫院均能夠在此引導下向著一個方向開展各自的工作，讓醫院應用做牽引，勢必引導行業向著統一的方向前進。

天健未來的發展規劃

面對醫療信息化行業的快速發展和巨大競爭環境，天健似乎已經做好了面向挑戰的發展規劃。在2011年，天健在產品、市場、人才等多方面開展了許多有序的改善性、細化性工作，為2012年持續發力做好了準備。

“醫療信息化行業的環境很復雜，要科學地、預見性得做出天健的中長期發展規劃不是件容易的事。但是天健已經步入企業的成長期，如果沒有中長期的發展規劃做指導，企業發展的風險系數會很大。”姜躍濱坦言。

對于天健來說，其發展要有兩個原則：一是強調均衡性，業務模式的各要素之間不能出現短板；二是特別注重客戶的應用價值。所以在制定公司在中長期規劃時，首先對行業現實和可能發展有清醒認識；對產業內競爭者和競爭程度的理性分析；最后，要對企業進行合理的定位。

基于這些分析判斷，未來天健還將在醫療信息事業上專注地發展，在醫院信息化領域繼續保持和擴大領先地位，并在已經取得成功經驗的基礎上，積極拓展區域醫療領域的業務。同時，繼續保證技術服務能力（滿足客戶需求、贏得客戶服務滿意）和市場占有率、銷售額之間的平衡，在夯實前者基礎上去追求市場占有率。

小結

面對行業內涌入了不少實力企業的事實，包括天健在內的很多國內企業都承載著前所未有的發展壓力，不過正如姜躍濱所說：天健自從創立以來就是一個有愿景和夢想的企業，這些年來，包括姜躍濱在內的天健人依然堅持著自己的夢想，并努力將之轉化為企業的價值觀?？赡馨l展的路上會有崎嶇，但云卷云舒，潮起潮落，只要靜下心來踏實做事，夢想終會成為現實。

采訪后記

采訪中，給筆者留下印象最深的是姜躍濱的理性、平淡與隨和，他形容我們的聊天是“滿紙荒唐言，沒有辛酸淚”，因為這是一個蓬勃向上的行業，每個人都是這個熱潮的受益者。雖然也曾有一些事不理解，但更多的是淡看云卷云舒，潮起潮落，“云在青天水在瓶，我自空明無人憂”的淡然。

姜躍濱說，天健人主張在確定了道路和目標之后，以“持續”的精神一路向前，并最終取得“結果”。所以“持續和結果”是天健的文化特質。

“勿賣弄、少折騰。”是姜躍濱常對公司各級管理者講的話。

第8篇：公司未來的發展規劃范文

關鍵詞：設計公司；PPP項目；投資決策；風險管控

1引言

在國家投融資體制改革，政府簡政放權大背景下，眾多基建類國企通過PPP項目由設計或總承包等單一角色向投資、建設、運營一體化綜合角色轉變，以期尋找利潤的新增長點。然而在新形勢下，部分投資決策易盲目跟風而判斷失誤導致巨大的經濟損失，存在較高風險。現階段PPP市場已進入了整頓規范期，非規范操作PPP項目將被清退，但PPP仍是今后較長一段時期內基建投資的重要模式，未來能落地的PPP項目必定是符合新要求的PPP項目。PPP項目投資規模大，回收周期長，做出投資決策和得到決策效果之間存在著時滯，越早管控風險，成本代價越小，效益越明顯。如果若干年后由于效益不佳或不規范被清退才發現投資決策失誤，將會給企業帶來嚴重的經濟損失且延誤了扭轉劣勢的時機。國有大型設計公司（以下簡稱“設計公司”）近年來投資建設PPP項目數量巨增，實繳出資額及承擔風險逐漸增大，對其經營和財務狀況將帶來新考驗。面對上述新形勢、新要求和新考驗，做好投資決策風險的管控工作是重中之重，直接決定了公司能否通過開展PPP項目實現“拉動主業保增長、拓寬領域促轉型”的發展目標。設計公司要想推進PPP業務科學發展，首先須依據自身總體發展規劃來制定PPP投資業務戰略發展規劃，再據此制定PPP項目投資機會決策方案。因此，管控PPP項目投資決策風險須從兩個流程展開，首先是PPP投資業務戰略發展規劃決策，其次是PPP項目投資機會決策。筆者將按照上述兩個流程對設計公司PPP項目投資決策的風險分別進行分析并提出相應的管控對策.

2設計公司PPP項目投資決策的風險分析

2.1設計公司PPP投資業務戰略發展規劃決策的風險分析

設計公司PPP投資業務戰略發展規劃是為實現設計公司總體發展戰略，針對設計公司在未來一段時期的投資原則、投資方向、投資規模等方面的選擇所做的統籌安排。該戰略規劃由投資業務主管部門制訂完成后，報投資評估委員會（由公司內部的技術、經濟、法律、財務和管理等方面專家組成，簡稱“投評委”）進行評審，形成評審意見后報公司董事會決策通過。對PPP投資業務戰略發展規劃形成過程中的風險進行梳理是該決策流程風險管控的基礎工作，下面主要從三個方面進行風險分析。2.1.1PPP投資業務戰略發展意向與公司發展目標是否匹配PPP投資業務戰略發展意向是PPP投資業務戰略發展規劃的初步設想，PPP業務需圍繞公司發展目標進行布局，充分發揮現有優勢，實現投資拉動主業，降低決策指令失誤。2.1.2公司內部投資能力內部投資能力風險分析是對公司內部各種要素，如資金能力、人才、綜合技術服務能力、組織機構等進行分析，以把握公司的優勢與劣勢，為PPP投資業務戰略發展規劃決策提供可靠的依據。①資金能力：資金能力決定公司是否具備控股能力、基本具備參股能力或不具備投資能力；②人才：公司是否具備對PPP業務涉及的工程、法律、商務等各類專業領域知識度熟悉和掌握的專業人才，且他們與執行PPP項目的應用匹配程度都決定了公司投資風險高低；③綜合技術服務能力：公司如具備7個面向PPP項目全生命周期的整體策劃、談判、資金及融資、規劃設計、項目成本及統籌管理、實施環節技術優化、運營維護的綜合服務能力，可降低在PPP項目推動過程中的各種風險和失誤，提高效率；④組織機構：公司具備靈活應變的組織結構，在一定程度上可以保障PPP項目投資決策順利進行。2.1.3公司投資環境通過對外部投資環境中的諸要素進行分析，發現對PPP投資業務產生不利影響的風險要素，為制訂與實施PPP投資業務戰略發展規劃提供風險管控的基礎。具體風險要素分為宏觀與微觀兩大類。宏觀風險包括信用法律風險和經濟風險。信用法律風險，如政府PPP項目決策程序不規范造成決策失誤和過程冗長的風險、政府不履行PPP相關合同約定的責任和義務所產生的信用受損風險、不同政府部門頒布的規范性文件與PPP政策存在不一致的情況導致項目中止或失敗所產生的法律風險等。經濟風險，如非經營性PPP項目財政支出未處于對應本級政府財政可承受能力范圍之內的風險、經營性PPP項目產生市場需求變化、收益不足或者收費變更等風險。微觀風險指同類型企業在各自資源、資質業績及市場開發模式上同質化競爭，競爭越激烈，實現公司投資戰略的風險就越大等。

2.2設計公司PPP項目投資機會決策的風險分析

在第一個決策流程結束并形成PPP投資業務戰略發展規劃后，即進入第二個流程——PPP項目投資機會決策。由投資業務主管部門依據PPP戰略規劃制定PPP項目具體運作推進方案并付諸實施。由于第二個決策流程決定了項目具體實施方案，因此該流程風險管控尤為重要，主要包括四個階段，依次是PPP項目意向跟蹤階段、立項階段、PPP項目投資可行性研究及評估階段、投標及投資審批階段。四個階段中關鍵環節是投資意向協議簽訂、PPP項目立項報告（項目建議書）評審、PPP項目投資可行性研究及評審、投標及投資審批。接下來，對這四個環節進行投資機會決策的風險分析。2.2.1投資意向協議簽訂環節該環節處于PPP項目投資機會決策的初始階段，由投資業務主管部門牽頭與地方政府部門運作對接，推進設計公司與政府間戰略合作意向文件簽署。投資業務主管部門對從各種渠道捕獲的PPP項目信息源初評的科學性的判斷，將直接決定公司是否需要主動發揮自身前期策劃、規劃設計的優勢，與政府主動達成合作意向。該環節的風險在于投資意向協議不具備法律效力，尚未鎖定項目，僅是公司與政府進行投資溝通內容和跟蹤意向的確認。2.2.2項目建議書評審環節該環節處于PPP項目投資機會決策的第二個階段，此時PPP項目投資還處于“有一個想法”時期，對“想法”可行的初步判斷是通過對項目建議書做出可行與否的評審實現的。該環節的風險因素在于做出判斷的團隊人員的知識結構、經驗層次是否互補；評審環節是否建立了責任制；是否存在區分評審責任的相關程序和措施即形成評審結論前的討論過程是否被完整記錄，記錄是否都進行簽字確認，有哪些不同意見等。項目建議書通過評審即對PPP項目做出公司內部立項的決定。一旦該環節決策失誤，后面進行的PPP項目投資可行性研究及評估準確度將下降，造成公司損失。因此，要加強PPP項目建議書評審環節的風險管控，從源頭上降低PPP項目投資機會決策的風險。2.2.3PPP項目投資可行性研究及評審環節完成PPP項目內部立項后，要保證投資的安全性和收益性，必須對PPP項目進行詳細論證，然后據此做出是否投資的決策。該環節的風險因素在于可行性研究過程是否客觀準確、研究內容是否全面完整、采用的評估方法及評審工作方法是否科學有效等。在可行性研究中須對PPP項目展開深入細致的盡職調研、技術和經濟論證，內容包括項目基本情況（含前期手續）、交易結構、運作方式、盈利模式、融資方式、對社會資本方的要求、采購方式、保障措施、實施程序及時間進度安排等，通過重點分析財務效益，作多方案比較，提出結論性建議，確定PPP項目投資可行性，為項目最終決策提供依據。2.2.4投標及投資審批環節投標審批環節，指通過PPP項目投資可行性研究評估后的項目，在參加政府組織的資格預審后，由投資業務主管部門報請公司董事會審議決策是否參與正式投標。審議通過的項目再由投資業務主管部門向上級集團投資主管部門報備。在集團投資主管部門形成專業評審意見后，由公司按照上級集團審核要求，帶報價條件參加投標。若中標，公司將中標項目報上級集團投資主管部門進入投資評審環節，形成專業評審意見后，由上級集團投資主管部門提請集團總裁辦公會審議，落實完善總裁辦公會的審議意見后再提交集團董事會決策。上級集團投資主管部門根據集團總裁辦公會和集團董事會決策意見辦理項目投資批準文件。至此，公司PPP項目投資決策流程全部結束。投資審批是公司的上級集團根據PPP項目投資可行性研究報告對項目進行最后審批及決策的環節。該環節是PPP項目整個投資決策過程中至關重要的最后一關，將直接影響公司未來的效益和發展方向，風險因素在于決策審批人員設置是否合理、審批過程科學民主程度、審批權責明確程度等。

3設計公司PPP項目投資決策風險管控對策

在對上述兩個決策流程形成和實施過程中的風險要素進行充分分析的基礎上，對不同的風險要素提出相應的應對策略。

3.1設計公司PPP投資業務戰略發展規劃決策的風險管控

3.1.1詳細考察分析PPP投資業務戰略與公司主業發展目標的一致性對公司發展目標、主業發展方向進行認真審視和分析是PPP投資業務戰略發展規劃決策風險管控的第一步，同時必須貫穿整個PPP項目投資決策風險管控過程。PPP投資業務戰略發展意向提出前須充分研究公司總體發展規劃、財務規劃、基建行業走勢及宏觀政策導向等。3.1.2采用科學的方法客觀評估并針對性地改善公司內部投資能力投資業務主管部門應構建投資能力評價指標體系（包括資產負債率、經營性現金流凈額等）對公司財務資金能力進行量化評估，另外須定期結合已實施的與擬投資項目類似的PPP項目成功案例，對公司PPP人才、綜合技術服務能力、組織結構與PPP業務的適應性和PPP業務技術領域的先進性進行分析，發現公司風險狀況，制定應對措施，為管理層提供決策依據。3.1.3運用工程咨詢方面的大數據分析化解公司投資環境風險須充分發揮公司高端咨詢的先導作用，利用好工程咨詢團隊針對公司擬開拓的工程熱點領域和重點地域的前瞻性系統研究成果，建立誠信區域的資料庫，為公司進行PPP業務戰略規劃布局提供技術支撐。由工程咨詢團隊對市場經濟等宏觀信息進行收集并儲備相關數據，采用專業分析方法對數據進行匯總分析，定期報送投資業務主管部門，作為制訂PPP戰略規劃時規避風險的評估依據。投資業務主管部門應充分利用投資行業接觸面廣、對接機會多等優勢，注重積累、尋找不同產業鏈條上的目標企業和行業，不斷探索與其合作的路徑，合理預估聚合社會資源的難度，積極組建與PPP項目需求相匹配、政府方認可的戰略合作聯盟，提高公司整體競爭力，降低PPP業務投資風險。

3.2公司PPP項目投資機會決策的風險管控

該決策流程從項目信息獲取開始，至制定并審核投資方案并對其進行審批完成后方結束，因此須從項目屬性和評審（估）環節進行風險管控。在項目屬性方面，有以下三點管控方式：第一，須加強項目信息篩選和投標前評估，杜絕源頭虧損，如關注政府財政支付能力，重點跟蹤已做過物有所值和財政承受論證的入庫項目，保證項目合法合規；第二，對所有項目做到先算再攬，通過設計合理的投資回報報價及計算方式，判別項目內部收益率等指標能否滿足公司PPP項目投資財務評價基準值；第三，對由于項目工期延誤所引起的成本增加進行敏感性分析，以便在法律文件中提前規劃對政府方的約束等。在評審環節方面，公司可采用授權批準、文件控制記錄、內部經濟責任等三個風控措施，第一，PPP項目投資決策必須履行投資業務主管部門內部初評、投委會專業評估和評審、公司董事會審議、集團總裁辦公會審議和集團董事會決策審批共五個基本程序，明確規定PPP項目審批流程及各級審批權限，做到授權批準控制；第二，對所有的PPP投資決策包括評審意見等以書面文件形式予以記錄，發揮信息支持、監督備查的作用；第三，建立PPP項目投資決策內部經濟責任制度，逐步推行終身負責制，避免投資決策權責利不清造成決策失誤等。

4設計公司PPP項目投資決策風險有效管控的幾點建議

對設計公司PPP項目投資決策風險進行有效管控需要耗費大量的時間和精力，從長遠來看，科學的體系、制度及平臺是有效管控PPP項目投資決策風險的頂層設計，一定程度上決定并推動PPP項目投資決策能否真正落地。

4.1構建科學的PPP項目投資決策風控體系是管控

PPP項目投資決策風險的前提設計公司應按PPP項目投資決策的兩個流程（PPP業務投資戰略規劃決策和PPP項目投資機會決策），分別建立嚴格的風控體系，再對兩個流程進行分類細化，形成PPP業務投資戰略規劃、項目選擇、項目立項、項目評估（審）、項目審批與決策的完整PPP業務投資決策流程清單。首先，須明確評審論證規則、決策標準等，從而實現流程控制，提高投資決策的科學性。其次，在PPP投資業務戰略發展規劃決策流程中，須高度重視自身戰略附加值，審慎評估自身核心競爭力、主業導向和投資能力對公司后續業績的影響及風險程度，重點解決PPP業務投資原則、規模和方向問題。在PPP項目投資機會決策流程中，各環節的風險管控力度直接決定了投資決策能否發揮價值。

4.2建立嚴格的PPP項目投資決策內部控制和專家論證制度是管控

PPP項目投資決策風險的關鍵設計公司應充分考慮業務操作執行（投資業務主管部門）、評審（投委會）、投資決策（董事會）、監督四個層面職責分離，如以投資業務主管部門作為執行層負責PPP相關業務初評、跟蹤執行等具體操作，投評委負責PPP戰略發展規劃、PPP項目可行性研究的評審，公司董事會做出公司內部的最終決策，再由獨立部門對執行情況進行全程監督，通過上述崗位分工形成內部牽制，建立完善的PPP項目投資決策內部控制制度，可防范PPP業務投資決策過程中的各種隱患。此外，在投資決策前須通過建立專家論證制度，形成推動科學決策的合力，通過不同部門的專家力量多頭審視可行性，充分發揮公司專業齊全的前期投資評估優勢，主動挖掘優質的PPP項目，引領公司轉型升級。

第9篇：公司未來的發展規劃范文

追求企業的永續發展，這是所有企業經營者的使命和愿景。企業要保持持久的活力，需要具有企業文化、企業價值觀、治理結構、產業積淀以及技術路徑等要素以外，還離不開良好的發展機遇。在當前的形勢下，如何保持競爭力，實現可持續發展被賦予了新的意義。富通提出“挑戰、價值和發展”為主題的要義，不僅是基于對當前形勢的判斷，更是對未來自身可持續發展的思考。

生存和挑戰

企業的發展不應當只關注當前收益，而應該更專注于核心事業，將企業的發展立足于未來的全球性產業格局嬗變中，以占據先機、贏得主動。

進入2008年，由美國次貸危機引發的全球性金融海嘯，伴隨著樓市、股市泡沫的破裂，給宏觀經濟的運行帶來了嚴峻的考驗。在這樣的大背景下，國家確立了平穩較快發展的理念，快速、及時地出臺了一系列應對政策和措施，包括積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策等，這些都為應對金融危機做了積極的準備，也為光纖光纜企業修正經濟失衡、戰勝金融危機創造了信心。

在全球性金融風暴的影響下，一些企業因承受不住“寒流”而傾然倒下，而更多的企業則以減產、減薪、裁員和縮減規模等各種方式來抵御金融危機的侵襲。那么，對光纖光纜企業來說，又該如何御寒呢？

富通根據戰略發展規劃，積極引進外資和先進技術來推進企業發展。2008年10月16日，富通和全球光通信領域前三位的世界500強企業日本住友電工達成了戰略合作合資伙伴關系，在杭州、成都、深圳和香港四地，展開了從光纜到光纖，再到光纖預制棒的大規模合作合資。

和住友電工的戰略合作、合資伙伴關系，是富通實施永續發展策略作出的積極結構性調整，也是富通加強積累，儲備現金、儲備技術、儲備人力資源，平衡控制資源戰略的重要組成部分。這就是富通應對當前經濟形勢的應變策略之一。

事實上，富通多年來一直腳踏實地，積極踐行科學發展觀，轉變經濟發展方式，將危機意識貫穿于企業發展的全過程，并立足于自身的產業方向和自主創新，這是富通這些年來堅韌前行的路徑軌跡，也是富通從容應對這次經濟危機的信心來源。

價值和責任

以共同的價值觀發揮整個組織的潛能，培養和造就一支努力維護企業利益并敢于承擔責任的干部、員工隊伍，鍛造企業發展的脊梁，是富通提升人力資源素質的核心手段，也是富通實現企業和員工共同發展的根本所在。

企業作為一個經濟組織和社會細胞，不能以個體的行為方式來開展工作。企業在創造價值的同時，也對自身的利益關聯者包括干部、員工、股東、伙伴以及家庭和客戶、供應商，對行業、社會、國家乃至民族的發展都承擔著重要的責任。

同樣，企業內每個人在追求自身價值的同時，也承擔著來自家庭、家族、企業和其他方方面面的責任。

于企業而言，共擔責任意味著將可見的卓越價值，與相關的利益關聯者共同分享。對于員工而言，要以企業利益高于一切的行為準則，以一個整體的觀念開展工作。

引領員工超越個人視野，變小我為大我，以共同的價值觀發揮整個組織的潛能，培養和造就一支努力維護企業利益并敢于承擔責任的干部、員工隊伍，鍛造企業發展的脊梁，是富通提升人力資源素質的核心，也是富通實現企業和員工共同發展的根本所在。

使命和發展

企業的存在和發展，不僅僅是提供基于競爭力的產品和服務，還包括關愛員工、解決就業、推動社會經濟發展等等創造價值的責任和使命。

面對未來的種種不確定因素，光纖光纜企業仍然要理性規劃，準備好隨時應對這些艱巨的挑戰。為了實現企業長期發展的目標，富通人會在思想意識、知識面、執行力以及意志力等多方面，建立起應對未來形勢變化的挑戰能力。

思想意識上，做好充分迎接挑戰的準備，增強發展的使命感；企業實力上，做好技術儲備、現金儲備和人力資源儲備，屯積好“糧食”，為未來的經濟復蘇和恢復增長提前布局，這是富通應對金融危機挑戰的策略所在。

2009年已經到來，在新的一年里，富通經營方針仍將圍繞以“整理整頓、優化資源、未雨綢繆、永續發展”而展開。具體到企業層面，富通將進一步提高效率，增強緊迫感和危機意識，不斷地挑戰自我，持續奮斗。如此，才能實現企業和個人的共同發展。

企業的存在和發展，不僅僅是提供基于競爭力的產品和服務，還包括關愛員工、解決就業、推動社會經濟發展等等創造價值的責任和使命。承擔社會責任是富通人的使命。

面向未來，富通人將提取心中的勇氣和使命感，堅定前行，以建設性的反應共創價值，實現發展。因為，只有持續、跨越競爭的發展，才能在變局中站穩腳跟，在動蕩中茁壯成長。