集團戰略發展規劃精選(九篇)
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第1篇：集團戰略發展規劃范文
味道花園集團發展規劃展示館是一座以展示中國菜文化產業發展為主題、凸顯中國菜文化品牌打造為重要內容的展示館，通過闡述味道花園集團使命、愿景和組織架構、品牌戰略和發展目標、四大業務板塊、運營模式和發展思路等，成為中國味道花園集團總部對外文化交流展示平臺、中國菜菜產業理論探討的研究基地、弘揚宣傳中國菜產業的文化窗口。
中國味道花園集團發展規劃展示館的主要目的
宣傳中國菜中國有四大菜系，作為傳統中國文化精品，以美食為媒介，融入中國人的生活空間，正在成為一種文化品牌，被越來越多的人所青睞。中國味道花園集團發展規劃展示館作為宣傳中國菜、提高中國菜知名度的平臺，為推介中國菜的文化窗口，根據現代人的飲食理念，并融合四大菜系特點結合西餐特點創新出新的健康中國菜，在宣傳展示中國菜文化產業方面發揮積極重要作用。
規劃大格局以味道花園集團發展規劃展示館為陣地，高瞻遠矚地規劃運籌中國菜產業發展，以“全面、協調、可持續”的科學發展觀，謀劃中國菜文化產業發展建設的宏觀布局，為中國菜產業的長遠發展與美好未來提供藍圖規劃和前期研究。
推廣新文化以中國菜文化產業發展為主題展陳，打造中國飲食文化品牌，挖掘美食特色，提煉中國菜不同層次正餐領域的文化內涵，實現城市特質資源最大化，倡行現代文明、低碳生活、生態城市下健康活力的美食生活樣本，增強中國不同地域的獨特魅力，進一步推動中國不同地域經濟發展和繁榮，建設富有特色的小康社會。
第2篇：集團戰略發展規劃范文
摘要：自2002年12月電力體制改革至今的13年時間里，五大發電集團在戰略規模、經營范圍、資本積累、人才儲備、抗風險能力、社會責任等各方面已發生了巨大甚至空前的變化，在這些變化上，五大發電集團各有所長，互相競爭，而企業之間的競爭歸根到底是人力資源的競爭。筆者作為五大發電集團之一的某集團下屬的一名長期從事人力資源的工作人員，經過了兩個新型高參數火電站的人力資源始建工作，參加過集團核定下屬單位定員，對新建電站人力資源配置普遍存在的問題進行總結，并提出解決對策。
關鍵詞 ：新建電站 人力資源配置 問題 對策
一、新建電站人力資源配置存在的問題
1.對人力資源工作人員隊伍建設重視不夠
大型新建電站在開展人力資源工作的初期，企業領導層更重視項目建設和財務管理，一般不設立專職人力資源部門，人力資源的職能掛靠在行政辦公室（有些新能源電站，就是投產轉入成熟期后也不會設立專門人力資源部門），部門負責人身兼數職，在繁雜的前期、基建、投產工作中無暇顧及人力資源相關工作；新建電站普遍定員少，尤其管理崗位人員更是緊缺，一般只設立一個人力資源專員。這個專員可能有本專業經驗，但一般不全面；有可能完全是轉行的門外漢。而人力資源涉及勞動組織、薪酬管理、勞動保護等十幾項工作，繁多而復雜，在人力資源工作人員本身就存在人員不足、不專業、缺乏上級人力資源工作規范指導的情況下，要把人力資源工作從無到有做到位，其難度可想而知。
2.人力資源配置戰略存在缺陷
避免人才流失、集團之間互相挖墻角，五大發電集團一般都嚴格控制集團外招聘（屬稱系統外和系統內招聘），導致只能在系統內配置具有工作經驗的人，不能就地募人，而各集團投資項目遍及全國各地，因異地工作不便等諸多原因，系統內配置在各集團成立之初從超員單位輸出了一定人員，10年之后，異地生活成本高、老廠人員輸出較多的問題也逐漸浮出水面，系統內人員配置更加捉襟見肘，只能以校園招聘沒有經驗的應屆畢業生為主。應屆畢業生學歷高、學習能力強，但是無實際工作經驗，成為專業骨干尚需實踐培訓，無法滿足電站急切用人的需要。
3.缺乏規范的崗位說明書
就筆者所在的集團來說，上級對下屬單位沒有統一規范的崗位說明書。新建單位彼此互相抄襲，不完整、不規范，崗位說明書不能很好指導人力資源配置。
4.缺乏中長期人力資源發展規劃
俗話說：凡事預則立，不預則廢。新建電站的短期戰略目標是電站的項目批復、建設、投產、運營和盈利。因人員配置來源受限，往往沒仔細分析招聘對象的人員結構層次，能否勝任，能否滿足電站運營前后各階段對業務發展的需求，企業缺乏中長期人力資源發展規劃，摸著石頭過河，走一步看一步。
5.缺乏必要的人員配置技巧和經驗
負責人員配置的人力資源工作者，因業務纏身、經驗不足，沒有經過專門的人員配置培訓，缺乏與人交流溝通的技巧、識人辨人的經驗，不具備系統配置人員的意識和能力，直接影響了人員配置的效果。
二、新建電站人力資源配置存在問題的解決對策
1.重視人力資源工作者隊伍建設
韓國著名企業家李秉哲說:“如果一個經營者把人力資源配置看的很容易，就無法做到一個經營者正確的判斷，我把90%的精力都放在了人事工作和因才施用上了。”新建電站需成立獨立的人力資源部門專門負責人力資源工作，保證人力資源定員在4-5人，其中需有1-2人有人力資源專業工作經驗。一個素質高的人力資源工作者隊伍，是保證企業具有較高素質人力資源的堅實保障。
2.設立崗位序列，規范崗位說明書
主要出于成本高、近期無先例，鮮有新建電站聘請專業機構進行崗位分析，一般采取參考借鑒同類型已投產電站，根據自身實際，成立組織機構，較系統設立崗位序列，編制崗位說明書，明確各職能部門定員、職責和薪酬待遇，作為開展人力資源配置的依據。
3.編制中長期人力資源發展規劃
人力資源戰略規劃是通過人力資源的有效獲取、開發和優化配置，并支撐企業戰略目標實現的系統解決方案和管理過程。
根據新建電站的發展階段和戰略規劃，編制企業中長期人力資源發展規劃，制定未來人員需求規劃，在人力資源配置的不同階段，及時分析現有人力資源狀況，找出人員結構層次存在的問題，各層級人員能否勝任，是否可以滿足日后的發展要求，不致于到企業需要用人的時候無可用之人。科學完善的人力資源發展規劃是做好人力資源配置的引擎。
4.確定合理的用人形式和配置方式
因系統內人員配置困難，用人形式更趨復雜，除系統內合同工外，先后衍生出市場化用工、勞務派遣、工程外包工等用人形式，同時增加了勞動組織的工作量和復雜性。市場化用工和勞務派遣，很容易產生勞動糾紛，盡量避免使用，一些小的新能源電站，在完全可以不混崗的情況下，可以限量使用；如果定員少，系統內無法配置，盡可能選擇工程外包。
確定了合理的用人形式，便可以確定配置方式，盡快配置人員，進行生產準備階段的崗前培訓和上崗前的全員定崗。在系統內外招聘有經驗的人員外，校園招聘作為補充人員的重要途徑。因電站一些關鍵崗位如集控運行、繼電保護和自動控制系統，不足4-5年很難培養出合格的專業技術人員，集團頂層可以考慮提前培養人才，在具備成熟培訓體系的電站，成立實踐培訓基地，集中培養專業人員，再配置到新建電站，滿足電站人才即用的需求。同時放開這些關鍵崗位的配置來源，就地招聘專業水平較高的技能人才。
5.掌握一定的人力資源配置技巧
掌握一定的人員配置技巧，可以保證在短時間內招聘到滿足需要的各類人才。這對負責招聘和人員提出較高的要求。招聘人員需具備人才招聘的專業知識、技能和謀略，其職業素質、專業水平和親和力，充分利用網絡進行交流溝通，尊重對方，及時反饋，都會對招聘產生積極的影響；要有合理規范的招聘流程，避免憑經驗取人，以貌取人，任人唯親，讓內部招聘產生不信任不參與的情況。系統內招聘有經驗的人才時，更要注意與調出單位的溝通方式和流程。
綜上所述，人力資源配置是個長期、系統的工作，有效的人力資源配置，能達到“能崗匹配，量才而用”，促進在企業形成“用人唯賢，能者上，平者讓，庸者下”的積極人才觀。
參考文獻
第3篇：集團戰略發展規劃范文
關鍵詞：珠江三角洲地區改革發展規劃綱要；集團企業；發展戰略；現代物流：價值鏈
0、引言
今年初，為了應對國際金融危機對我國經濟的影響，使我國經濟能夠保持平穩較快增長、擴大內需、增強發展后勁，國務院出臺了《十大產業調整和振興規劃》，物流業是其中的一項；在《珠江三角洲地區改革發展規劃綱要》中，構建現代產業體系方面也明確提出了優先發展現代服務業、重點發展物流業。可見，物流業在當前和未來我國經濟發展中將扮演著非常重要的角色。目前廣東省珠三角地區正在開展大規模的產業轉移，這也為重構現代物流業創造了新的機遇。現代物流業的發展往往依托于實力雄厚的企業，廣東省交通集團有限公司(以下簡稱集團)作為一家以高速公路投資、建設、經營以及汽車運輸和物流作為主導產業的大型企業集團，也必將迎來一個高速發展的黃金時期。
1、戰略層面的審視
1.1斷裂的價值鏈與發展不可延續性
改革開放三十年來，中國經濟取得了舉世矚目的成就，國力增強，人民物質文明和精神文明水平得到明顯提高，“中國制造”也成為一個品牌家喻戶曉，產品以價廉物美銷向全世界。但是，在這種風光的背后，我們也看到了中國的經濟發展是以“高投入、高污染、高排放”為代價，并伴隨著能源消耗高、勞動力工資低、環境破壞大、產品附加值低等現狀，且中國企業對產品上下游資源幾乎沒有控制力，使“中國制造”始終處于價值鏈的最低端，如果繼續下去，支撐這種發展模式所需的各項資源都將得不到有效保障，顯然這種狀況是不可延續的。
一個區域經濟的發展需要完成的價值鏈，其背后就是由產業鏈和供應鏈支撐，縱觀我國這些年來的經濟發展，片面專注于末端的產品制造，甚至僅僅是代工(典型的就是以深圳和東莞為代表的一些電子、紡織、玩具企業)使得其產業鏈和供應鏈斷裂，也使得我國在上游的研發和中游的物流掌握在西方國家的企業巨頭手中，沒有話語權，只能獲取微薄的加工費，而在金融危機沖擊面前，又首當其沖。這種產業發展的不可持續性已經嚴重制約了我國經濟的可持續性發展，必須尋求變革，今年剮出臺的《珠江三角洲地區改革發展規劃綱要》中，明確提出轉變珠三角現有的經濟發展模式，大力發展以物流為主體的現代服務業，健全價值鏈。
1.2產業結構調整的保障與現代服務業的關系
我國經濟發展到現階段，產業結構的有效調整具有十分重要的意義。作為第三產業的服務業，其發達程度是衡量一個國家、一個地區社會經濟和現代化水平的重要標志。目前，我國GDP中第三產業約占42％，而發達國家第三產業比例卻高達70％以上，工業約占我國GDP比重的43％，仍然是我國經濟的主導，表明我國現階段還是處于工業加速發展期。為確保我國經濟發展從總量向質量轉化的需要，為第一、二產業提供中間服務的物流、信息、科技、金融、批零等各類專業服務的發展將直接影響國民經濟的運行質量，是未來國家重點發展的領域。現代服務業的發展對提升其他產業競爭力，改善投資環境將發揮重要的推動和保障作用。發展現代物流業的意義是明顯的，主要體現在如下兩點：對經濟可持續發展的促進和保障。現代物流業是現代服務業的重要組成部分，與傳統物流相比，現代物流的內涵和外延均豐富得多，它通過信息化和高科技技術，把需要多個領域、多個部門協同處理的事件有機地、高效地結合起來，使各種材料、產品和相關信息有條不紊地穿梭于世界各地之間。隨著全球經濟一體化進程的演化，幾乎所有商品成本中都包含了物流成本，物流業的發達程度已關系到產品的市場競爭力，而且現代物流業的發展將與基礎設施、信息平臺、供應鏈、標準化、科技創新、系統集成、系統安全、環境科學等方面關系密切，朝著專業化同時提供優質綜合服務的方向發展，現代物流業體系的建立和不斷完善對國家、地區的經濟具有巨大的支撐和促進作用。正因為如此，近年來，現代物流業已成為長三角和珠三角的重要產業，地方政府都比較重視在政策方面的支持，并相應頒布了物流發展規劃。如近期廣東頒布了《關于加快我省服務業發展和改革的意見》，提出鼓勵發展物流業；江蘇頒布了《關于加快發展現代服務業的實施綱要》，提出發展現代物流業：上海市有關部門也已制定“打造全球采購中心城市“的規劃，準備通過發揮全球采購中心的輻射能力，依托長三角制造能力，與全球供應鏈實現對接等。總體來看，各地都非常重視本地現代物流業發展，并根據自身優勢提出相應物流發展規劃。物流企業自身發展的需要。與經濟高度發達的國家相比，我國的物流業發展滯后，物流企業功能單一，與物流業有關的運輸、包裝、倉儲、搬運、裝卸、流通加工、配送、處理等環節普遍松散地存在于市場中，在繁忙的表象下面實質上是低效率、高成本的運作，造成資源的極大浪費，也使社會上大量潛在的物流需求不能轉化為有效的市場需求，大量的中小型物流企業“小、散、差”問題嚴重，經營模式、服務質量和工作效率難以滿足市場需要，更經不起經濟動蕩所帶來的沖擊，同時社會上缺乏具有綜合服務能力的專業物流企業為大型企業或某些特殊商品提供高素質的服務。目前，國內一些具有一定實力和戰略意識的物流企業已意識到發展現代物流業的緊迫性并進行了認真的思考和積極的探索，取得了一定效果，這些物流企業的發展除了為其它行業提供優質的服務之外，重要的是為企業自身在物流行業中的發展奠定了基礎o
2、珠三角企業集團發展現代物流的機遇和優勢
這里，以廣東省交通集團為案例，來分析這種機遇。廣東省交通集團成立于2000年，是在政企分開的大背景下，將相關產業鏈上的國有企業經過整合而成立的，屬于廣東省國資委下屬大型集團型企業，主導業務為高速公路投資建設營運、汽車客運和現代物流等產業，截止2008年底，總資產達到1300多億元人民幣，在企業規模上僅次于中遠集團，可謂實力雄厚，例如就高速公路建設營運領域，占廣東省的85％，在汽車客運領域擁有國家首批7家道路運輸一級資質的客運集團：廣東省汽車運輸集團。下屬有兩家上市公司，可以說，在珠三角的上述產業鏈中都處于主導地位，在發展現代物流也具有強大的整合能力。
2.1宏觀政策機遇
物流產業和物流企業的發展離不開國家政策的支持和政府的導向，前面已經提到，物流業已列入國家十大振興產業，在珠三角地區改革和發展規劃中也明確物流業是要重點發展的產業。可以預見，廣東省及各地市政府將會在物流業未來的規劃、人財物投入、政策支持等方面大有作為。集團的物流產業已有一定的基礎，所屬的廣東南粵物流有限公司(以下簡稱南粵物流)也是廣東省物流龍頭企業之 一，這種大環境對集團物流業的發展十分有利。
2.2基礎設旌建設的支撐機遇
為了應對國際金融風暴對我國經濟的影響，國家今后兩年已明確安排了4萬億元人民幣的投資，其中約1.8萬億元用于鐵路、公路、機場、城鄉電網等基礎設施建設。比如在城際軌道建設方面，廣東省內至2015年建成通車里程將達到600公里，投資額約1200億元，至2030年將達到1900公里；在高速公路建設方面，廣東省2010年底通車里程將達到5000公里、2012年將達到5500公里，“十二五”期間計劃新開工項目約1300公里，總投資約1250億元，集團物流產業在基礎設施建設的材料物流供應和管理方面積累了豐富的經驗，具有較強的實力和市場競爭力，在未來這個巨大的市場中，必將更有機會取得較大的發展。
2.3集團物流業的發展的特殊優勢機遇
集團現巳在手高速公路項目共計約1440公里，總投資約1600億元，未來廣東省新增高速公路的投資建設也有相當部分將由集團承擔。高速公路建設過程中所需的水泥、鋼材、瀝青等主要材料的采購、質量控制、倉儲、運輸等方面的管理，主要由集團物流企業負責，無論從規模化、專業化方面還是從創造利潤、發展新業務方面都給集團物流企業帶來一個十分難得的發展時期，這種內部優勢對一般物流企業來說幾乎是不可能擁有的。
3、集團物流產業現狀和存在的問題
3.1業務現狀分析
集團物流產業主要以南粵物流為平臺開展，該公司已于2005年10月在香港H股上市，目前南粵物流的業務主要有五方面：一是材料物流，主要以貿易業務為主，在此基礎上提供貿易相關的運輸、倉儲、配送等服務，起到了集團內部的集中采購部及對外服務的雙重功能；二是高速公路服務區經營，主要是以高速公路為依托的零售業務；三是智能交通，即高速公路相關IT系統開發、維護業務，這方面外部市場競爭激烈，業務拓展比較乏力；四是跨境運輸，以客運為主，與物流關聯不大：五是廣深高速公路太平立交，與其它物流業務缺乏相關性。
3.2存在問題分析
這樣的企業同時也存在各種問題，歸納起來，主要有：業務定位不明晰。五個業務板塊主業定位不清晰，且各個現存業務之間的相關性不大，協同發展效應較低。業務結構不合理，利潤來源比較單一，必須調整。南粵物流各個業務收入及利潤不匹配，占營業收入約80％的材料物流，利潤只占28％，利潤率較低，而占營業收入2％的太平立交收入卻貢獻了利潤的32％，但它存在經營期滿或國家取消收費等政策性風險。主要業務發展空間有限。其中，材料物流受國家政策影響很大，在當前大規模基礎設施投資計劃刺激下，短期存在較好的機會，但長期看，行業具有周期波動性、利潤可持續性不明確等問題；高速服務區在實現基礎功能的前提下，雖然可通過進行功能拓展實現更高的收益，但成長的空間受到廣東省內高速公路發展的制約，外省業務的拓展尚需時日；太平立交目前雖然收益穩定且較好地提供了現金流，但由于受高速公路收費期的影響長遠不具可延續性。
值得一提的是，上面存在的問題是珠三角大型物流型企業普遍存在的問題，具有共性。
4、集團發展現代物流業的建議
4.1明確戰略定位
從集團未來的發展及且前物流業務的實際出發，集團的物流業可以材料物流和高速公路服務區業務為依托，業務增長路徑將遵循從以內部客戶為主發展為以外部客戶為主，業務也將由相對單一的材料貿易發展為側重高增長行業的以服務于外部客戶的第三方物流和物流園區業務。
4.2業務調整和轉型
集團物流業務必須在現階段高速公路建設的高峰期至“十二五”期間實現成功轉型。一方面近期可利用國家加大基礎設施投資及集團內部高速公路建設的機會，改善現有業務組合：對材料物流，可以集團業務為重點，同時在發展外部業務時注重風險控制；對高速公路服務區，通過合理規劃實現服務區功能擴展、引入連鎖經營模式，提高管理、招商采購能力，提高高速公路服務區的經營效益。另一方面，高速公路建設高峰期可以為集團材料物流提供巨大的業務量和相對有保障的利潤支撐，當高速公路建設高峰期過后，集團物流企業將必須有新業務支撐企業的發展。實現物流業務轉型，不但要通過自然增長培育內部能力，而且要考慮通過合作和收購兼并來彌補能力差距，加速轉型過程。
4.3培育新業務
在發展物流園區方面，可借助集團優勢，利用集團修建高速公路過程中形成新物流節點，集團爭取獲取區位較好且價格較低的土地，擇機發展物流園區業務。在投資物流園時可引進專業物流園區開發商或管理商作為合作伙伴，減少投資風險和資金壓力。在發展第三方物流方面，可考慮以華南地區為側重并關注對物流外包需求增長快并且與公司戰略目標匹配度高的行業，如工程物流、化工行業、IT／電子、快速消費品行業等，集團可通過兼并收購與集團現代物流發展目標吻合的第三方物流企業的方式加快發展，彌補自身能力不足。
第4篇：集團戰略發展規劃范文
一、“十一五”期間我省能源工作取得的主要成績
（一）科學發展水平全面提升
“十一五”期間，陜西省加大能源基礎配套設施建設，加快區域供水、交通和供電等基礎設施建設，滿足了能源開發利用需要。陜西省能源結構調整步伐加快，原煤、原油、天然氣在能源生產總量中的構成為75.9：15.4：8.4，與相比，煤炭比重基本維持在同一水平上，石油略有下降，天然氣持續增長。同時，陜西省能源產品產量較快增長，原煤、原油、天然氣產量及發電量分別達到2.8億噸、2370萬噸、103億立方米和897億千瓦時，同比分別增長15.7%、10%、11%和10%。
（二）重大項目建設力度加快
“十一五”以來，陜西省大力實施項目帶動戰略，相繼建成了一批能源重點項目，加快了煤油氣產能及電源建設步伐，為建設我國重要的能源接續區奠定了基礎。煤炭新建現代化礦井21處，改擴建7處，技改11處，產業升級3處，新增產能9432萬噸。石油新增探明儲量5.8億噸，新增產能1000萬噸。天然氣新增探明儲量2300億立方米，新增產能40億立方米。電力新增裝機1228萬千瓦，其中陜北“西電東送”360萬千瓦。同時，陜西省順利推進能源民生工程，加快農村電網改造，累計完成投資100億元，農村電網改造面達到89%，解決了2萬戶、8.5萬無電人口用電問題，建成藍田、安塞等14個農村電氣化縣。大力實施“氣化陜西”工程，開工建設寶漢線、咸寶復線、西氣東輸二線聯絡線等長輸管線，建成合陽、吳起等12個縣城市管網，實現了21個縣城通氣，預計20__年全面實現“氣化陜西”目標。
（三）大型企業集團的引領作用充分發揮
“十一五”期間，陜西省與中央大型企業集團合作不斷深化，先后與華能、大唐、神華、華電、中煤等8個中央大型企業集團簽署戰略合作協議，集團承諾在陜投資總量達到1萬億元以上，目前完成投資1000億元左右，實施的項目涉及煤炭、電力、煤炭綜合利用、新能源及基礎設施等眾多領域，為科學開發能源資源發揮了引領作用。
四是規劃和配套政策體系不斷完善。“十一五”期間，陜西省先后編制完成了《陜西省新能源發展規劃》、《陜西省能源裝備產業發展規劃》、永隴礦區麟游區、吳堡等礦區總體規劃及彬長礦區規劃修編，形成了比較完備的規劃體系。研究制定了《陜西省煤炭資源有償使用實施意見》及《關于進一步加快新能源發展的若干意見》，促進了能源資源的有序開發。配合神華、華電等國家大型企業集團編制完成了在陜中長期發展規劃。
二、陜西“十二五”能源發展規劃基本思路
陜西省“十二五”能源發展規劃思路是：以科學發展觀為統領，以陜北大型煤炭示范基地建設為契機，穩步提高煤、油、氣等一次能源產品產量，重點發展煤電一體化、煤化一體化、油煉化一體化和煤炭生產與煤機制造一體化，提升資源綜合利用水平和效益，實現能源強省目標。加快實施“大能源、大布局、大通道”建設，統籌好各種能源建設發展規模和時序，統籌好重點能源開發區的布局和定位，統籌好能源輸送骨干通道的規劃建設，形成陜北大型煤炭示范基地、關中能源接續區、陜南水電核電健康有序發展的格局。積極推進能源結構戰略性調整，加快水電、風電、太陽能和核電等可再生能源發展，培育新興能源產業，著力發展低碳經濟，推動能源結構清潔化、多元化和高效化。大力提升能源科技研發能力，推進先進技術示范和應用，力爭在一些重要領域取得突破，在未來能源發展與競爭中占據優勢。高度重視生態環境治理，有序關停淘汰落后產能，建立和完善“開發一塊、綠化一片”的生態保護機制，實現資源、經濟和環境可持續協調發展。
三、陜西初步擬定的“十二五”能源發展政策措施
（一）深化能源體制改革
加快推進能源和資源性產品價格形成機制等領域的改革，真正使企業成為市場競爭主體，增強市場適應能力。建立生態補償修復機制，建立“開發一塊、綠化一片”的管理機制，推行強制性綠化達標。進一步規范資源管理，全面推行資源配置市場化。加強已配置資源的后續管理，確保用于轉化。
（二）切實抓好重大項目建設
建立健全目標管理責任制，加快基礎配套建設，全力推進重大項目建設。不斷改善投資環境，全面搞好協調服務，確保各類在建項目按計劃建成投產。加大能源化工項目調研儲備力度，做到建設一批、儲備一批。組織好新能源和可再生能源項目，落實風電、太陽能光伏發電、抽水蓄能等可再生能源國家優惠政策，爭取國家專項資金支持。
（三）高度重視生態環境保護
繼續實施山川秀美工程，加大采煤沉陷治理力度，不斷改善生態環境。所有大型燃煤電廠必須安裝使用脫硫除塵裝置，并逐步實現脫硝。超前研究二氧化碳等大宗排放氣體的綜合利用方案，最大限度地降低能源開發對環境的影響。大力發展循環經濟，提高資源利用效率，促進資源、經濟、環境協調發展。
（四）進一步改善宏觀管理
促進能源投資多元化，擴大能
第5篇：集團戰略發展規劃范文
產業集中度低是困擾我國鋼鐵行業科學發展的老大難問題。進入2012年，我國粗鋼產能將超過7億噸（加上在建未發揮產能的規模，實際粗鋼產能已經接近8億噸甚至更多）。由于產業集中度過低，造成小鋼廠四處叢生，既給環境造成了巨大威脅，又擾亂了鋼材市場秩序，還使我國鋼鐵企業在國際鋼材市場和鐵礦石談判方面缺乏有效的競爭力。我國《鋼鐵產業發展政策》明確提出了“以通過技術進步，產業升級和企業的聯合重組，搞好結構調整，優化資源配置，實現專業化分工，切實避免重復建設，進一步提高規模效益和競爭力，走可持續發展道路”的總規劃目標。實現鋼鐵產業組織結構調整，通過實施兼并、重組，擴大具有比較優勢的骨干企業集團規模，提高產業集中度已成為中國鋼鐵企業發展過程的一種必然選擇。
一、河北鋼鐵集團成立和發展簡述
河北省委、省政府結合省內鋼鐵企業發展的實際狀況和國家鋼鐵產業發展政策的總體要求，做出了將省內唐鋼、邯鋼、宣鋼、承鋼、石鋼和省外舞鋼進行重組，組建河北鋼鐵集團的重大決策。河北鋼鐵集團于2008年6月30日在石家莊正式揭牌成立，河北鋼鐵集團旗下的原唐鋼集團、邯鋼集團兩大鋼鐵集團，以及目前以一級子公司身份出現的唐鋼、邯鋼、宣鋼、承鋼、舞鋼、石鋼、衡板、宣工和財達證券，均有著各自相對比較悠久的建廠（公司）歷史和各自公司的企業文化。在中國鋼鐵業的發展進程中，更是有著邯鋼推出的“模擬市場，成本否決”的管理經驗，厚重的唐鋼、邯鋼等企業在管理方面于企業不同的發展階段有著深厚的積累和沉淀，其中在業內比較知名的有“對標挖潛”、“全面預算管理”、“目標成本管理”、“市場倒推機制”、“成本否決”、“全面經濟責任制”等諸多的管理經驗，并在國內有著一定的影響力。邯鋼和唐鋼、承鋼在上市公司運作方面分別有很多成功的范例。資本市場上更是有上述幾大鋼企堅實的運作，投融資組合產品贏得資本市場的青睞和追捧；可轉換債、企業債、公司債、中長期票據等以及股市的表現被投資者認可和關注。各個集團麾下有著多層級的各級子公司，經營范圍涵蓋金屬冶煉、壓延加工、選礦、裝備制造、貿易、房地產、金融、證券、物流、國際貿易、酒店服務等諸多行業和類別。集團目前擁有總資產超過3000億元，2011年粗鋼產量近4500萬噸，居國內第一、世界第二，實現營業收入2503億元，在冊員工14萬人。集團連續3年躋身世界500強，2011年居279位。
二、河北鋼鐵集團運行管控模式的選擇和探討
市場經濟需求下的集團化趨勢以及規模集約化的發展，成為企業在激烈市場競爭中的必然選擇。鋼鐵產業政策和振興規劃明確提出集中度、話語權、規模化、集團化經營的鋼鐵企業發展和競爭趨勢要求，依據鋼鐵行業特點、發展戰略、組織規模以及企業領導風格等多種因素來確定集團管控模式。從而關注到企業集團選擇從戰略目標、落實執行、工作流程、管理信息交流等方面相對最優的適合的有機管控體系，將是集團運作的關鍵所在。河北鋼鐵集團的組建，堅持了實現實質性整合的目標不動搖，在集團管控模式和組織機構的設立上，充分考慮了河北鋼鐵集團旗下六大鋼的現狀、區域布局、資源配置、物流走向、產品定位、品牌優勢、技術研發實力、發展規劃等諸多因素，力求發揮集團實質性整合的優勢和協同效應，確立了“發展規劃、資產管理、資產運作、投資管理、財務資金、人力資源、市場營銷”七統一的基本思路。集團總部設立了生產、財務、管理、市場、發展規劃、審計、法律事務、組織黨群、辦公室等九大部門。集團總部通過戰略協同、業務協同、共享資源來創造價值，實現集團戰略管控體系、集團核心業務管理與集團關鍵資源的管控。集團成立了河鋼集團銷售總公司和采購總公司以及負責集團進出口業務的國際貿易公司，組建了河北鋼鐵集團礦業公司、物流公司和財務公司以及戰略研究院和鋼鐵研究院。實現集團內人、財、物，產、供、銷實質性整合，同時推進唐鋼股份、邯鋼股份、承德釩鈦3家上市公司的整合和對集團財務系統的實質性整合。河北鋼鐵集團推進由粗加工向精加工轉變，由低端向高端產品轉變，由內地布局向沿海布局轉變，由分散發展向集中發展轉變的四個轉變，目標是建成國內最具競爭力的精品板材基地、優質釩鈦基地和優質建材基地，實現“國內領先、國際一流”的現代化鋼鐵集團目標。對此集團管控模式的選擇就尤為重要，更成為河北鋼鐵集團能否在產能嚴重過剩的鋼鐵行業的競爭中立于不敗之地，也是增強其核心競爭力的關鍵所在。河北鋼鐵集團的組建首先是以資本為紐帶、以股權關系實現法人治理為依托。原唐鋼集團通過國有資產劃撥，旗下100%控股宣鋼集團公司和承鋼集團公司。同時，唐鋼集團國有法人股占唐鋼股份51.12%股權，邯鋼集團控股邯鋼股份39.66%股權，控股舞陽鋼鐵公司53.12%股權。基于上述股權結構，河北鋼鐵集團的管控模式選擇是一個復雜的有機體系，既要基于公司法層面實現法人治理結構，實現各自獨立運作法人主體的有效治理，又要實現法人集合集團模式的有效管控，從而達到整合優勢和協同效應的充分發揮。在選擇集權和分權方面，其實更是研究了各子公司鋼鐵企業產品競爭的同質性以及供應鏈環境資源的共享和物流的優化，人力資源的組合則是實現提供專業化人才更廣的平臺，尤其突出技術研發力量的強化以及成果集團共享。在戰略管控、財務管控和運營管控相對成熟的三種集團管控模式之中，河北鋼鐵集團的管控模式傾向于更容易體現實質性整合的運營管控模式。之前，邯鋼兼并河南區域內的原冶金部屬企業舞陽鋼鐵公司后，采用了財務管理類型的管控模式。邯鋼集團負責本部的財務和資產運營、本部的財務規劃、投資決策和實施管控以及對外部企業的收購、兼并工作。舞鋼公司每年設定自己的財務目標，集團本部負責對子公司經營指標進行管理和考核，其前提在于邯鋼、舞鋼業務的相關性較小，市場細化的同業競爭性不強。唐鋼對宣鋼和承鋼的管控采取了戰略管控的模式。宣鋼、承鋼制定各自戰略規劃和資源預算報唐鋼集團審批后付諸實施，唐鋼集團對子公司管理的精力集中在對子公司戰略規劃的平衡和發展中資源的配置。隨著競爭的加劇，在經濟危機中的河北鋼鐵集團在此次整合過程中采用了整合力度更強的運營管控模式。更加強調集團意識和集團戰略目標的實施。既有對河鋼集團現有產能的整合，包括淘汰落后產能的控制，項目建設的優選和平衡，更有對河北鋼鐵集團發展思路的滲透，從而實現由大到強的一個嬗變。運營管控模式的選擇，突出規模效益和市場話語權。同時，在運營過程中以集團模式和更多組合體現出對風險的承受和抵御能力，在高度集權運營管控模式下，集團總部的職能更傾向于創造合理附加價值和溢價效益，實現加和效能。河北鋼鐵集團銷售總公司和采購總公司以及國貿公司的成立，旨在提高河北鋼鐵集團產品的話語權和減少集團內子企業的價格競爭，同時以更大規模的采購量培育出穩定的供應鏈和長期雙贏的供應、銷售渠道。利于在市場的激烈競爭中獲得優質、低價、穩定的資源。同時最大限度地降低物流費用和運輸成本，實現更大區域內的資源最優配置。河北鋼鐵集團總部職能主要集中在戰略管理、風險控制、運營協調、職能支持等方面。以統一的集團文化思想推進集團內的各項融合，著重解決集團整體的發展和核心競爭力培育，解決集團的可持續性問題，提高集團的運營質量，解決全集團的業務之間的協調性問題。通過創造集團獨特的母合優勢，實現集團業務的價值最大化，利用職能共享、信息共享、技術共享來實現集團運作效率的提高。河北鋼鐵集團管控模式的選擇是設計出來的，這種設計結合整個集團實際業務特點，體現整合優勢和協同效應發揮，在這種管控體系基礎上，必然形成集團管理和控制各項專業化領域的管控模式選擇。集團實質性整合取得成功的標志之一就是財務系統實現系統的整合，集團管控模式的演繹及其價值體系的最直接反映———集團財務管理模式越來越成為企業管理理論和實踐的重要乃至首要環節。不同特色的基于集團管控的財務管理優劣直接制約企業集團戰略成效。做大做強河北鋼鐵集團并成為國家產業政策下鋼鐵行業的有力競爭者，其集團管控下的財務管理模式至關重要。建立完善圍繞集團發展戰略定位，結合實際管控組織構成，形成有機管控平臺，強化橫向管控機制和風險管控機制，重視管控環境動態變化的多層次、跨層次財務管理體系，需要在管理理論和實踐過程中不斷創新并予以完善。實現財務管理模式細分，體現集團公司的價值，建立圍繞效益和效率的規范化運作模式，并使這種管理模式越來越適合打造特色鋼鐵產業發展趨勢和成為企業集團市場化競爭的有力支撐。河北鋼鐵集團的組建和管控模式的選擇成為集團財務管理模式的基礎。雖然從產能來講，河北鋼鐵集團已躍居中國第一，但無論從裝備水平、研發能力、產品競爭力、綜合實力等各個方面，和同行業大型鋼鐵企業集團相比，都有明顯先天不足。以整合出效益，以管理出效率，擴大整合優勢和協同效應的發揮就更加尤為重要。實現集團本身管控中的母和效應和粘連效應，通過管控能力的設計和內部交易設計等，實現集團公司最內在的安全、擴展、持續和高效的要求則更為迫切。而集團管控是一個復雜、多層面的有機系統，是一個體系，既包括影響和決定企業集團管控模式的因素分析，又有集團公司治理結構的確定，總部及下屬公司角色定位和職責劃分，公司組織結構具體形式選擇，對集團重要資源的管控方式、管控流程體系和信息系統布局等的確立；同時要兼顧集團公司所處的行業特點、發展戰略、業務發展階段，組織規模等因素的影響。河北鋼鐵集團在管控模式的選擇和流程設計中，逐步建立起管控模式清晰、發展戰略明確、分工合理、信息流暢、責權利結合的科學的管理和運行機制。最直接和有效的方式是通過對河北鋼鐵集團管控模式中的管控職能和流程的不斷完善和改進，建立以戰略規劃流程為核心的七大管控流程：
1.戰略規劃流程：集團牽頭共同制定戰略管理目標，明確集團公司發展和管理核心，同時在發展的不同階段進行不間斷的動態調整。保持集團戰略的統一，使下屬企業在集團領導下高效、步調一致。戰略始終是集團發展的首要任務，河北鋼鐵集團的戰略管理是在國家鋼鐵產業政策的前提下，在鋼鐵產業發展規劃的框架下，在充分研究和分析鋼鐵產業發展趨勢的背景下，結合集團本身實際提出的。既是貫徹中央提出的科學發展觀的要求，滿足國民經濟和社會發展的需要，更是堅持以市場需求為導向，以結構調整為重點，以經濟效益為中心，以科技進步為動力，降低成本，改善環境，提高效益，搞好總量調整和淘汰落后工作，切實避免重復建設，利用兩種資源，積極開拓“兩個市場”，全面提高集團發展質量和效益，走可持續發展道路。河北鋼鐵集團戰略定位既要做到審時度勢，又要結合實際，從實際出發，在堅持搞好總量調控，淘汰落后生產能力的同時，進一步推進集團組織機構調整，實現資源合理配置，發揮現有大型先進生產設備作用，促進并逐步形成集約化生產方式。同時，以改善和全面提高產品實物質量為重點，推動鋼鐵產品升級換代，滿足結構調整的需要，集中力量發展目前進口數量較大的高技術含量、高附加值品種，提高市場占有率，以現有集團裝備改造為重點，按照高起點、專業化、大批量、高效益的改造方針，積極利用先進技術優化工藝流程和技術裝備結構，形成有效的創新機制，發展具有自主知識產權的專門技術，帶動冶金工業整體技術水平的提高，實現跨越式發展。河北鋼鐵集團按照“在繼承中創新，在融合中統一”的原則，打造“國內領先，國際一流，科學發展，追求卓越”的產品高精、管理高效、和諧發展的一流現代化企業集團，目標為實現產量規模達到5000萬噸精品板材、優質建材和釩鈦資源基地。
2.資產管理流程：優化資產管理流程和實現資產有效配置，建立相應的資產和股權管理制度，規范維護管理資產的具體措施以及處置資產應遵循的流程，對集團的組織機構、資產運營、財務管理、核算運作等進行管理和監督，以提高集團公司整體運作效率和確保國有資產保值增值。
3.運營流程：建立集團生產經營調度中心以及兩頭市場資源配置計劃物流中心，在資源和資本、資金、資產的整合和協同上，發揮不同產線和不同子公司的相對優勢和競爭優勢，建立基于市場的快速聯動機制和信息共享機制。形成快速反應、快速決策、適應市場的產、供、銷、運、收、結的有機體系。
4.財務運營及監控流程：建立合理的財務管理體系，并實現集團協同效應，建立并規范財務預算編制和調整流程，明確財務預算管理的組織機構，嚴格財務預算執行和考核體系。明確公司內部審計機構和人員，內審職能、內審程序及獎懲制度，規范公司內部審計工作，建立集團公司資金監管體系。
5.人力資源流程：建立相應招聘錄用、薪酬福利以及績效考核機制，建立相應的薪酬與經營目標完成情況相掛鉤考核制度，薪酬激勵體系要考慮集團公司未來的業務發展，建立高級人才選拔考核流程，在集團規劃的實施過程中，以人才戰略確保集團戰略目標的實現。
第6篇：集團戰略發展規劃范文
一、大型鋼鐵企業集團管控體系建設的背景
(一)深化國有企業改革,實現企業做強做大
隨著全球經濟一體化的深入,國內外市場競爭日益激烈,長期計劃經濟體制下形成的國有企業管理模式已不能適應市場經濟的發展。從國際大型企業發展實踐看,增強集團控制力已成為國際知名企業實施有效管理的重要舉措和發展趨勢。從國有企業監管實踐看,國務院國資委早在2005年就已提出:增強集團公司控制力是中央企業集中資源做強做大主業的重要措施,是企業加強管理、規避經營風險的必然要求。作為“共和國的鋼鐵長子”,積極探索增強集團控制力的有效途徑,盡快實現企業做強做大,是鞍鋼義不容辭的責任。
(二)適應行業發展趨勢,貫徹落實國家產業政策
鋼鐵產業的規模經濟性很強,提高產業集中度已成為全球鋼鐵工業發展的大趨勢。鋼鐵企業大型化、集團化的發展趨勢決定了未來鋼鐵行業的競爭將更多是集團與集團之間利用綜合管控手法,在資產組合、產業組合、協同效應以及知識管理和組織智商層面的競爭。面對激烈的市場競爭,鞍鋼只有盡快建立適應集團化發展的管控模式和運行機制,才能充分發揮集團的規模效益和協同效應,在競爭中獲取優勢。
(三)實現鞍鋼發展戰略,提升鞍鋼綜合競爭力
隨著跨區域、多基地、國際化發展格局的形成,鞍鋼已經逐步從單一基地的鋼鐵產品生產企業,發展成為大型多元化控股集團。原有單一基地的工廠、公司式管理模式已經成為鞍鋼集團化發展的巨大障礙,亟待實施系統化變革與創新。2008年,鞍鋼提出了新一輪發展的戰略目標,亟需一套規范、完善、有效的管控體系來支撐。
二、大型鋼鐵企業集團管控體系建設的內涵和主要做法
鞍鋼集團圍繞企業未來戰略發展規劃,通過認真梳理現狀、創新設計管控模式、規范母子公司功能定位、優化集團組織結構、再造核心業務流程,建設支撐保障體系,形成了以集團戰略為導向、以戰略型和操作型管控為主要管控模式,以優化的組織架構為管控平臺,以流程制度體系、信息化系統、績效評價體系、審計監督體系和企業文化體系等為保障的,母子公司之間權責清晰、職責規范、協調運轉的集團管控體系,促進了集團規模效益和協同效應的充分發揮,企業核心競爭力明顯增強。主要做法如下:
(一)診斷管理問題,明確工作思路和方法
鞍鋼集團通過引入第三方管理診斷,系統分析管控體系存在問題,確定了管控體系建設總體思路,明確了“現實性、先進性、系統性、目標性”工作原則和遠景指引、分階段實施的設計方案,保證了管控體系建設工作的有序開展。
(二)明晰集團發展戰略,夯實管控體系建設基礎
集團戰略是企業實施集團管控的依據和前提。鞍鋼集團基于對企業未來戰略群體定位、業務選擇定位、價值鏈定位、競爭因素對比等因素的分析,對集團戰略進行了系統總結,構建了統一的集團戰略規劃體系,并通過制定“十一五”發展規劃,明確主營業務方向和目標,指導各單位制定具體實施計劃等,確保了戰略規劃的層層分解和落實,為集團管控體系的建設與實施奠定了堅實基礎。
(三) 確立集團管控模式,明確母子公司定位
1、確立集團管控模式
依據集團發展戰略和業務選擇,將總部功能定位為:以戰略管控、資本運營、風險控制為重點,通過統一制訂集團的整體發展戰略規劃、監督所屬子公司的日常運營、發揮優勢資源的協同效應等方式,保障集團公司戰略目標的實現和各產業間的協同發展,并主動履行企業社會責任,使鞍鋼成為世界一流的特大型鋼鐵企業集團。
根據集團總部功能定位,下屬企業性質和業務特點,將管控模式定位為戰略管控和操作管控相結合的戰略操作型管控模式。其內涵為:提高集團對重要資源的整合和管控能力,在集團層面搭建信息平臺、供應鏈平臺和營銷平臺,實現集團各類資源的共享和有效利用,為各子公司業務的高效運營提供支撐;集團在規劃、計劃和重大決策層面進行統籌管理,保證各子公司的業務發展與集團的整體戰略和經營策略相一致,實現橫向協同,避免內部競爭。
2、明確母子公司定位
集團總部成為“六大中心”,享有“五項權力”,實施“十個統籌”。“六大中心”即:戰略管理中心、資本運營中心、財務管理中心、風險管理中心、經營協調中心和資源共享中心;“五項權力”即:享有國有資產管理權、重大決策權、管理者選擇權、國有資產收益權和財務監督管理權;“十個統籌”即:統籌戰略發展規劃、統籌資金和預算管理、統籌資本運營和項目投資、統籌大宗采購和市場營銷、統籌研發和科技創新、統籌系統創新和風險控制、統籌人力資源和高管人員選聘、統籌績效考核與收入分配、統籌信息化建設與管理、統籌企業文化和黨建工作。
二級子公司作為利潤中心或產品制造中心,按照集團發展戰略要求,圍繞鋼鐵產業鏈,突出自身主營業務,實施專業化經營,按照精干高效、扁平化、集中一貫原則進行組織優化,壓縮管理層級,提高對市場的反應速度。
三級生產廠礦作為生產制造單元,主要任務是完成子公司下達的生產經營計劃,通過與先進企業對標,不斷改善經濟技術指標,提高質量,降低成本,節能減排,提高員工素質,實現安全生產。
(四)優化集團組織架構,完善集團管控的運行平臺
1、優化集團總部組織架構
依據集團管控職能定位和母子公司管控界面劃分,以提高集團管控能力、解決診斷問題為目標,優化集團總部組織架構,形成戰略落實、業務管理、服務監督、黨群事務四個板塊21個職能部室承擔集團總部相應管控職能的專業化管理,為集團與子公司搭建了較為順暢的管控渠道。
2、規范子公司及下屬單位組織架構
子公司按照精干高效、扁平化、集中一貫原則進行組織優化,統一組織架構模式;子公司下屬生產廠礦組織機構統一模式為“四室一會”;對子公司內部不符合集團產業發展方針、業務重疊、長期虧損扭虧無望、投資經營不規范的經營實體和四級企業,采取合并、注銷等方式予以清理,將集團組織層級控制在三級以內。
(五)優化核心業務流程,保證集團管控有效實施
1、明確管控流程優化思路和原則
確定管控流程優化總體思路及實施步驟,明確流程優化五項原則,即以客戶滿意為核心原則、以流程而非職能為中心原則、遵循環境和資源約束原則、明確規定下充分授權原則、兼顧公平和效率原則。
2、實施流程體系優化
以戰略管理、計劃管理、營銷管理、采購管理、項目管理五個職能流程模塊以及計劃預算制定、人力資源規劃和風險管理三個單項流程為重點,從時間、成本、質量三個方面確定流程優化目標,運用流程分類、5W2H法、魚骨圖法、標桿超越法、時間標記法等方法,對集團流程體系實施系統優化。
3、建立流程保障機制
明確集團流程管理職責,確定集團流程管控模式,實施流程分級管理;總結管控流程優化的理論體系、工作步驟、工具方法等,將流程優化知識和技巧內化到集團內部;采取有效措施對集團核心流程和關鍵點進行監督管理,采用“流程和企業成熟度模型”對子公司流程和集團核心流程進行評估,及時發現問題,修正錯誤和偏差,促進流程體系持續改進。
(六)建設管控支撐體系,保障管控體系有效運轉
完善制度體系,修訂完善各項規章制度,固化組織優化和流程優化成果,為管控體系的有效運轉提供依據和保障。強化信息化系統,固化管控模式和核心流程,提高集團管控效率和效果。建立戰略導向型的業績評價體系,以業績評價引導戰略執行,通過科學設定關鍵業績指標,實現對運行過程和結果的控制與掌握。培育統一融合的集團文化,使之成為集團管控體系建設的重要的精神動力和文化支撐。加強審計監督體系建設,建立紀檢監察、審計、子公司監事會“三位一體”的監督機制,形成事前、事中、事后監督與動態、過程、結果監督及責任追究相融合的大監督格局,保障集團管控體系的有效運轉和持續改進。
三、大型鋼鐵企業集團管控體系建設的實施成效
(一) 建立了有效的集團管控體系,促進了集團規模效益和協同效應的充分發揮
集團鋼鐵主業進一步做強做大:鲅魚圈鋼鐵項目建成投產,成為我國首個自主設計、技術總負責的新型沿海鋼鐵聯合企業和具有行業引領意義的實踐循環經濟與可持續發展的示范企業。鞍鋼股份有限公司以良好的市場表現、優異的發展能力上榜2008年全球市值500強企業。集團非鋼產業集群競爭力明顯增強:服務板塊子公司,通過與世界一流企業合作,積極引進國際領先技術和管理,產品和服務質量明顯提升;多角化經營通過引入戰略投資者,優化股權結構,完善治理機制,市場競爭力顯著增強,成為集團經濟的新的增長點。集團成本費用大幅降低,企業整體形象穩步提升:通過有效的集團管控,鞍鋼集團全年壓縮成本費用超過5億元;客戶滿意度比上年上升1.1個百分點,被中國企業聯合會授予“2008年度中國最佳誠信企業”稱號。
(二)提高了企業抗風險能力,實現了企業規模及效益的穩步增長和國有資產的保值增值
集團管控體系的建設與實施,有效提升了鞍鋼集團的抗風險能力。2008年受國際金融危機的影響,鞍鋼生產經營面臨嚴峻考驗。為應對挑戰,鞍鋼集團及時啟動風險管理預案,通過強化生產組織,優化產品結構,開展對標挖潛,加強資金管控,全面降低成本等措施,保證了生產經營的穩定運行。集團管控體系的建設與實施,還有效提升了鞍鋼集團應對突發事件的快速響應能力。“5.12”四川汶川大地震后,鞍鋼集團積極投入支援災區抗震救災和恢復重建工作,先后派遣醫療小分隊、紅十字會志愿者,捐款4658萬元,生產急需鋼材6萬多噸支援災區,充分展示了中央企業積極履行社會責任的良好形象。
2008年,鞍鋼集團努力克服國際金融危機的不利影響,各項工作取得了新的進展,全年生產鐵1607.82萬噸、鋼1603.75萬噸、鋼材1498.95萬噸,實現銷售收入959.58億元、利潤總額79.78億元,資產總額同比增長19.29%,所有者權益同比增長5.98%,節能減排指標創歷史最好水平,實現了企業規模及效益的穩步增長和國有資產的保值增值。2008年12月12日,總書記視察鲅魚圈新區,對鞍鋼工作給予充分肯定,希望鞍鋼當好鋼鐵企業排頭兵,為促進我國經濟平穩較快發展做出更大貢獻。
(三)提升了企業整體競爭力,為鞍鋼實現“全面騰飛”戰略目標提供了強有力支撐
第7篇：集團戰略發展規劃范文
關鍵詞：區域職業教育；地位作用；規劃；服務；區域經濟
落實科學發展觀，發展職業教育是經濟社會發展的重要基礎，也是當前教育工作的戰略重點。然而，現實中的職業教育，由于受傳統普通教育培養目標定勢的影響，加上“雙師型”教師的缺乏，職業教育并沒有擺脫普通教育的培養模式，培養目標的定位上注重“學術性”，忽視“職業性”，專業設置缺乏市場導向，與區域經濟發展和行業需求“錯位”，畢業生市場認可率低，就業困難。我們應該充分認識到職業教育是直接為經濟建設服務的教育，培養適應區域經濟社會發展的專門人才，是區域職業教育的根本責任和重要使命。
一、區域經濟發展中區域職業教育的地位和作用
1．區域和區域教育的概念。區域是指“包含的地區具有同質性”，“經濟上有密切的相關性、協調運作的整體性、相互交叉的滲透性”。是指“便于組織、計劃、協調、控制經濟活動而以整體加以考慮的、并考慮行政區域基礎上的一定的空間范圍、它具有組織區內經濟活動和區外經濟聯系的能力，常由一個以上以高級循環占重要比重的中心城市、一定數量的中小城鎮以及廣大農村地區所組成”。20世紀90年代以來，我國區域發展的一個重要趨勢，就是突破行政區劃界限的經濟區域逐步形成，并在整個現代化建設中發揮著越來越重要的作用。區域教育是指在一定區域范圍內所形成的有著某種共同特征的教育。區域教育有自身的特殊利益和發展規律，獨特的社會經濟發展背景，區域政府的特殊影響及其對上級政府的對策行為，有著區域之間的相互作用。區域職業教育是直接為區域經濟和社會發展服務的，在區域經濟發展中具有特殊的地位和作用。
2．區域經濟發展對區域職業教育的需求。美國著名經濟學家保羅?克魯明認為：在國與國之間，區域與區域之間，城市與城市之間，任何時候都存在互相競爭。生產要素的流動，只會流向有規模經濟、有優勢產業群和勞工共用地的地域。要增強區域經濟的競爭力，區域經濟選擇的是協調發展戰略。區域協調發展是以中心城市為帶動、基礎設施為依托、協作機制為紐帶，實現優勢互補、共同繁榮。如，福建省提出，要以福州、廈門、泉州三大中心城市為核心，以區域中心城市為骨干，以發展中小城市為基礎，加快建設規模結構組合有序、功能定位優勢互補、發展布局科學合理、資源要素有效集聚、基礎設施比較完善的海峽西岸城市群，不斷增強城市的帶動和輻射作用。積極培育中小城市，加快縣域經濟發展，提高城鎮化水平。福建省“十一五”期間，必須在發展中推進結構調整，促進增長方式轉變，加快構建競爭力強的產業支撐體系，走新型工業化路子。建設海峽西岸先進制造業基地，重點建設福廈沿線國家級電子信息產業制造基地、湄州灣和廈門海滄石化基地，加快發展汽車、造船、飛機維修、工程機械等裝備制造業基地，培育發展集成電路、軟件、光電、生物、制藥、環保、海洋和新材料等高新技術產業，以高新技術和先進適用技術改造提升傳統產業。要把發展服務業放在突出位置，加快發展現代物流業和旅游業。發展海洋經濟，從海洋資源大省向海洋經濟強省轉變等。我們可以看出，福建省“十一五”規劃對全省的經濟與社會發展是實行區域規劃，它已經對區域職業教育提出新的要求，需要我們培養適銷對路的專門人才。
3．區域職業教育的地位與作用。區域經濟發展戰略選擇的依據，除了自然資源、交通條件、地區的產業集群化、農業集團化等規模經濟以外，在進入市場經濟后，人力資源就是其中決定性的因素。區域職業教育所培養的是區域經濟建設中所必需的初級、中級技術人員、管理人員、技術工人和熟練的城鄉勞動者。對于各區域經濟(不管是城市還是農村)的發展來說，這類人員的需求量要比科學家和工程師大得多。因此，職業教育的發展與區域經濟發展有著不可分割的必然聯系。區域職業教育最大的特點就在于它要適應地方產業結構，根據區域經濟發展的需要來確定區域職業教育的發展方向。區域經濟學告訴我們，這一層次的勞動力基本上是一種區域性的生產投入要素，在廣闊的地域空間上，這種要素雖然有所流動，但流動面非常有限，絕大部分需“自產自銷”，面向勞動力市場，供給行為具有就近供給特點。發達的區域經濟離不開發達的區域職業教育，區域職業教育的地方性決定了職業教育必須走區域發展道路的必然，區域職業教育要主動服務區域經濟社會的發展，以服務經濟社會為己任。
二、政府和教育主管部門要統籌規劃好區域職業教育
1．按行政區劃進行的職業教育規劃存在的問題。目前教育主管部門對職業教育發展所做的規劃是按省、地區、縣和鄉鎮推進的，這種按行政區劃進行的教育規劃，盡管各自涉及的范圍與呈報的對象有較大差異，但其文本內容大體都包括“現狀概述、發展目標和實施途徑”三大部分，都需要說明規劃的總目標和分目標，確定這些目標的依據、達到目標應當采取的措施，財政經費投入和人力資源的數量要求，以及對規劃執行情況的評價等。這種規劃，主要反映政區對教育發展的影響，不能完全反映職業教育內部同質性的要求。區域職業教育發展規劃不只是一個規劃文本，它首先是一個研究現狀和發展問題的過程，因此，區域職業教育規劃需要做前期調研。具體包括：對區域內社會經濟的宏觀背景和整個職業教育進行全方位的分析和問題診斷，發現和挖掘區域內各種職業教育資源，提出資源優化配置的決策建議等。
2．區域職業教育規劃要求構建一體化的職業教育體系，體現戰略性、宏觀性、探索性的特點。教育主管部門對職業教育的規劃，必須在系統分析區域教育外部環境、教育現狀及其發展趨勢的基礎上，突破狹隘的為地方經濟服務的觀念，在大區域范圍內進行重新規劃。構建一體化的職業教育體系，必須統一學校布局，減少專業設置的重復，按經濟類型劃分農業經濟區、能源工業區、原材料工業區、機械和電子工業區、汽車工業區等來把握職業教育發展方向，同時還要按區域社會經濟發達程度考慮職業教育的問題，還要根據區域產業結構，區域的工業化的發展，區域城市化的進程來考慮職業教育的問題。這樣才能比較客觀地反映社會經濟背景的同質性要求。區域職業教育發展規劃通常涉及的是中觀層面上的地域空間，屬于宏觀決策研究的范疇。它強調的是“跨行政區域”，必須有利于打破行政區域的界限，整合職業教育資源，促進區域社會經濟教育一體化。區域教育發展規劃要擺脫“就教育論教育”的桎梏，站在區域社會經濟文化大背景下，進行靜態社會研究和動態社會變遷研究，考察教育與區域
社會經濟發展之間的關系。改變過去那種靜態、被動的規劃和計劃方式，以積極主動的態度、高瞻遠矚的戰略思維和機敏的判斷，應對急劇變化的教育現實。
3．區域職業教育規劃要納入區域經濟社會發展總體規劃。制定區域職業教育發展規劃，是區域經濟發展到一定程度的必然要求，是各級政府和教育部門必須承擔的重要任務。必須轉變觀念，把職業教育納入區域經濟戰略發展重點和現代化建設的整體布局中，優先予以考慮。為了從區域發展戰略高度來謀劃區域職業教育的互動，有必要建立由上級政府和教育行政部門牽頭，區域內各地政府和教育部門共同參與的職業教育規劃領導機構和工作班子，共同謀劃區域職業教育發展戰略。還可建立規劃咨詢審議委員會和區域職業教育合作與發展論壇，通過協商和論證方式，解決區域職業教育發展規劃中的各種問題。在規劃制定的過程中，可以廣泛征求各方面的意見，集思廣益，形成共識。在社會主義市場經濟條件下，不僅需要通過政府推動實現區域教育發展規劃，還必須逐漸轉向由區域內各教育主體，通過合作互利和市場機制實現規劃目標的實現。政府的職能將從主導和推動，逐步轉向主要進行宏觀調控和營造良好的環境，進行協調、服務和牽線搭橋，引導區域內各類職業教育進行互利合作。
三、區域職業學校要明確自身的服務定位，打造區域職業教育的服務特色
1．樹立正確的區域職業教育理念，明確自身的服務定位。在職業教育的發展中，我們往往更多地強調政府行為，強調外在環境對職業教育的作用，而相對忽視了職業教育自身對經濟社會的作用力。區域職業學校要主動服務區域經濟，就要轉變觀念，從被動適應向主動服務的觀念轉變，實現從自我封閉的觀念轉向全面開放的觀念轉變。區域職業教育的理念就是在“以人為本”的基點上謀求人的發展與區域經濟社會發展的和諧互動。區域職業學校明確自身的服務定位，就是要根據區域經濟社會發展的要求，各學校自身的辦學條件及可能，按照可持續發展原則，確定學校的性質、任務、發展目標和發展方向。具體包含服務面向定位、發展目標定位、辦學類型定位、人才培養規格定位、辦學特色的定位。實際上就是要求各學校明確自己的服務“角色”。
2．選擇區域職業教育發展的新模式和新途徑。職業教育集團是新形勢下實現區域職業教育資源共享，促進職業學校和企業優勢互補的職教發展新途徑和新模式。職業教育集團辦學最突出的優勢是體制優勢，集團內部運行機制靈活，互補性強，可以形成全方位、多層次的研究格局，實現了生源信息、教科研信息、市場需求信息、政府決策信息與師資信息良性互動，從而能夠保證人才培養的針對性。職業教育集團可以通過四種辦學模式來為區域經濟培養人才。一是校校聯合型。這是一種組建職業教育航空母艦的聯辦形式，可以有效地實現職業教育集團內部學校間的強強聯合、強弱扶持、優勢互補。二是產教集團型。即由學校與企業組建某一領域的職業教育集團。通過這種形式的校企、校際和城鄉間的合作，初步探索了一條在市場經濟條件下，優化產業教育資源，密切產業與教育有機結合的新路子。學校成立了聯合辦學指導委員會，由相關行業領導、相關企業廠長經理、專業技術人員、人才市場、和若干職業學校參加，采取定期舉辦研討會，聘請客座教授等形式，實現了多方面、多內容的聯合辦學。三是國有企辦型。在學校的產權性質不變，國家投入學校的教育經費不減(且優先保證)的前提下，在招生規模、專業設置、技能等級考核等方面均以企業管理為主，最大限度地按照某國有企業需求培養人才。這樣一來，教育資源盤活了，辦學質量效益提高了，學校服務經濟的能力增強了，發展的后勁更足了。四是基地輻射型。這是一種以基地為載體，科技含量高，帶動農民致富功能強的基地輻射型聯合辦學的形式，受到了當地農民和師生的充分肯定。以上四種職教集團模式要根據城市、農村區域職業教育的特點予以選擇。
3．打造區域職業教育的服務特色。區域職業教育的特色是由職業教育的特殊屬性決定的。《中華人民共和國職業教育法》明確提出：“職業教育是國家教育事業的重要組成部分，是促進經濟社會發展和勞動就業的重要途徑。”職業教育具有雙重屬性。首先是它有其他類型教育都具有的一般屬性，是培養人的社會活動。同時又有其他類型教育所不具有的特殊屬性。它是直接為地方經濟和社會發展，包括行業建設服務的；它是直接為人的就業服務的；它與市場特別是勞動力市場的聯系最直接、最密切。這些特殊的屬性，就確定了職業教育具有其他類型教育的不可替代性。要辦出區域職業教育特色，各職業學校首先要努力追求特色；要發揚優勢，形成特色；要勇于創新，創出特色；要持之以恒，提升特色。
參考文獻：
[1]郝壽義、安虎森．區域經濟學．[M]．北京：經濟科學出版社，1999．
[2]彭世華．發展區域教育學[M]．北京：教育科學出版社，2003．
[3]黃小晶．關于制定福建省國民經濟和社會發展第十一個五年規劃建議的說明[J]．福建省人民政府網站．2005．11．9．
[4]葉平．區域教育發展規劃：意義、特點及實現[J]．區域與旅游規劃空間站．2005．10．28．
第8篇：集團戰略發展規劃范文
關鍵詞：企業集團 集團管控模式 管控問題
如今伴隨著全球經濟迅速發展的同時，企業集團化也呈現遞增的趨勢。而我國企業集團的發展更偏向于政策制度、規模大小、資源方面，在戰略與內控方面發展并不突出。因此，在目前資源逐漸匱乏、競爭激烈的市場環境下，必須加強企業集團的管控。本文在這基礎上通過對企業集團管控模式的研究與分析，構建合理的、適合企業的發展之路。
一、集團管控模式的概況
（一）集團管控的概述
管理與控制在企業集團化的發展中占據重要的地位，在其發展的同時必須權衡管理與控制的職能，從而使企業的發展更加高效。
企業集團化的發展引自歐美發達國家，而后在我國不斷得到發展、壯大，其最終是為了達到企業經濟迅速、高效發展的目標。
（二）集團管控模式的類型
我國企業集團管控模式由資本、戰略規劃和運作管控模式三類組成。
資本管控模式是指在集團的經濟運行、經濟決策和財務戰略方面起決定性作用的模式。企業集團通過財務指標的制定，來考核其下屬的企業發展狀況，從而調整其投資組合。
戰略規劃管控模式是指下屬企業依據各自的經濟狀況提出其發展規劃，并要有效地整合資源。下屬企業的發展戰略規劃由集團總部負責審查，對于存在的問題指出改善措施，從而促進企業的全面發展。
運作管控模式是指集團的各方面發展都由總部控制，形成完整的管理模式。企業集團總部運作各方面的業務發展，是為了達到高效、合理的戰略目標，使企業的發展不會偏離其軌道，從而實現縱深的管理模式。
二、企業集團管控存在的問題
（一）企業集團的發展現狀與問題
認識不到位，企業集團大多傾向于財務管理，一味地管控資金，而忽視了其它方面的問題。
總體戰略規劃不完善，集團整體戰略發展不協調。
結構設置不合理，普遍存在職能交叉現象，內控制度不完善。
權責不明確，集團總部與下屬企業之間管控不到位，出現各自為政現象。
員工積極性不強，由于企業缺乏有效的獎懲機制，沒有賞罰分明，很難留住人才。
資源利用率低，沒有實現資源的有效整合，不能完全地發揮集團的作用。
信息傳遞不及時，集團總部與下屬企業之間沒有及時地傳遞信息，導致企業的發展戰略問題突出。
（二）集團管控潛在的實質問題
從宏觀上來看企業集團管控，主要表現為下列四類問題：如何選擇管控模式；如何設置組織機構；如何明確權責；如何進行績效考核。企業只有全面地認識到以上存在的問題，并加以解決，集團管控才能高效運行。
三、集團管控模式的選擇
（一）確定選擇模式的原則
1、立足于集團的實際
企業集團管控模式不是宏觀的經濟發展模式，而是立足于集團的自身發展實際情況，走適合集團發展的管控模式。通過綜合考慮集團與下屬企業之間的發展需求，合理選擇其管控模式。
2、依據集團的發展戰略
集團的發展戰略是企業依據自身的經濟狀況而制定的，是企業建立的基礎因素。只有管控模式的選擇與集團整體發展戰略的要求相符合，才能保證企業集團戰略規劃的有效實施。
3、服從集團的總部定位
一般而言，總部定位是整體考慮集團的各項利益，合理分配集團資源，來提高集團的管控能力。
（二）影響選擇模式的因素
企業集團進行管控模式的選擇時，需要全面考慮多方面的影響因素。而對企業集團管控模式的選擇產生影響的因素可以概括為：
發展方向。由于集團業務的發展由不同的階段組成，各階段又涉及很多的業務領域，因此要從整體上、全面上、時間上綜合確定企業集團的發展方向。
結構設置。當企業集團規模不大時，集團總部能夠管理到各項業務的發展；隨著集團的規模不斷壯大，集團總部就需要合理地設置組織結構，充分發揮各項職能的作用，從而使集團總部便于管控。
運行管理。企業集團在發展業務的同時要合理分配資源，協調下屬企業之間資源利用不均的狀況，提高運行的效率；要建立健全的信息傳遞體系，實現集團總部對其下屬企業的信息化管理。
四、集團管控模式實施的問題
在具體實施集團管控時，必須要充分發揮管理和控制能力的作用，這就必然會涉及以下問題：
治理機構。其主要解決的是企業如何權衡管控與提高效率的問題，是反映集團總部對下屬企業的管理與控制能力。只有高效的治理結構，才能使企業變得更強大、更具優越性，達到集團管控的終極目標。
組織結構。設置組織結構必須要基于企業發展的業務規劃和戰略部署，從而提高經營管理的效率。我國企業集團的組織結構類型各種各樣，只有設置適合自身經濟發展的組織結構才是企業集團穩健發展的需要。
權責體系。在企業集團的治理結構與組織結構發展完善的基礎上，就需要清晰定位企業各項業務的權力與責任，避免職責認識不到位帶來的影響，建立一個完整的管控體系，實現企業集團整體權責的協調發展。
績效考核。達到利潤的最大化是企業集團一切經營的終極目標，而利潤的載體是通過考核各業務的績效完成情況。績效考核也是集團總部對下屬企業的一種監督手段，只有建立完善的績效考核體系，才能使企業集團管控模式得到更好地實施，使企業集團的發展更具合理性和時代性。
五、結束語
當今企業集團化是一種發展趨勢，在這一趨勢下必然會潛在許多問題，就需要通過建立集團管控模式來強化企業管理，避免管理中出現的漏洞，從而實現企業集團化的良性、持續、健康發展。
參考文獻：
[1]朱涇源，胡川.企業集團管控模式比較與選擇[J].農村經濟與科技，2007
第9篇：集團戰略發展規劃范文
《山東省電子信息制造業“十二五”發展規劃》
到2015 年，電子信息產業主營業務收入達到1.9 萬億元。其中，電子信息制造業主營業務收入1.45 萬億元，保持年均增長16%以上。
新興產業
《山東省“十二五”生物醫藥發展規劃》
生物醫藥工業總產值年均增長27%以上，銷售收入達到3800億元以上，其中生物技術藥物銷售額達到800億元，年均增長30%以上；到2015年全省國家級企業技術中心達到10家，省級以上企業技術中心達到50家，重點生物醫藥企業的研發投入達到銷售收入的8%以上；爭取有50-60個新藥物、50種高技術生物醫學工程產品上市或進入臨床研究，50個優勢產品得到提升；培育8家銷售收入超100億元的生物技術藥物企業集團，過五十億元的企業15個，過二十億的企業30個以上。到2015年，前40家重點生物醫藥企業銷售收入占全行業比重達到50%以上。
《山東省“十二五”醫藥產業發展規劃》
到2015年全省醫藥工業銷售收入達到4500億元，年均遞增23%以上。其中化學藥品達到2200億元，中成藥達到850億元，基因工程藥物達到450億元，醫療器械達到450億元；工業增加值達到1700億元，年均遞增25%；工業出貨值達到390億元，年均遞增20%；工業利稅達到700億元，年均遞增25%；工業利潤達到480億元，年均遞增25％。
到2015年，化學藥品、中成藥、基因工程藥物和醫療器械分別占山東省醫藥產業銷售收入的49%、19%、10%和10%。
到2015年，前40家重點醫藥企業銷售收入占全行業比重達到50%以上，產業規模效應和產業集群效應進一步顯現。培育過百億元的大型企業8個，過五十億元的企業15個，過二十億元的企業30個以上。醫藥商業過百億元的大型集團2個。
全省國家級企業技術中心達到10家，省級以上企業技術中心達到50家。行業研發投入達到銷售收入的3.5%，重點醫藥企業的研發投入達到銷售收入的8%以上。研制一批具有自主知識產權和市場競爭力的新藥，爭取有100個新藥物、50種高技術醫療器械上市或進入臨床研究，50個優勢產品得到提升。
形成20個以上年銷售額過5億元的產品，形成100個年銷售額過億元的產品。
《山東省節約能源“十二五”規劃》
到2015年，萬元GDP能耗降低到0.85噸標準煤，比2010年的1.02噸標準煤降低17%，比2005年的1.32噸標準煤降低35%以上。
《山東省軟件和信息服務業“十二五”發展規劃》
到2015年，全省軟件和信息服務業實現收入達到4500億元，其中軟件業實現業務收入2500億元，年均增幅25%以上，占電子信息產業比重超過16%，軟件出口額超過15億美元。形成5個具有較高影響力和較大產業規模的知名園區。培育2個軟件收入超100億元、10個以上軟件收入超過10億元的大型企業集團和50個創新能力強、經濟效益好的知名軟件企業，100個擁有自主知識產權、市場占有率高、品牌效應大的知名軟件產品。
《山東省物聯網產業發展規劃綱要(2011―2015)》
到2015年，物聯網產業規模超過2000億元。在新型RFID、傳感器、網絡通信設備、軟件開發、高端集成服務、網絡運營及應用服務等領域集聚規模以上企業500家以上，形成年銷售額超10億元的龍頭企業5家以上。以濟南、青島等市為全省物聯網發展的主要承載地，促進實現其他地市產業園區與之協同發展、錯位競爭的良性發展態勢。
社會民生
《山東省人口發展“十二五”規劃》
1、“十二五”時期，年均人口自然增長率控制在6‰，出生人口性別比控制在116以內，確保實現2015年總人口控制在9880萬人左右的目標。
2、按照全面加強人口和計劃生育工作、統籌解決人口問題的要求，提出人口發展目標如下：
《山東省婦女發展“十二五”規劃》
1、適齡女童學前三年毛入園率達到75%以上；2、小學適齡女童入學率達到99%，九年義務教育鞏固率達到97%以上；3、女性高中階段毛入學率達到97%；4、婦女高等教育毛入學率達到40%；5、成人婦女識字率達到90%以上，其中青壯年婦女識字率提高到98%左右；6、城鎮就業人員中婦女比例穩定在40%以上，失業人員中婦女比例降低到50%以下；7、高級專業技術人員婦女比例不低于35%；8、后備干部隊伍中女干部比例，市不少于15%，縣(市、區)不少于20%；黨委、政府工作部門領導班子后備干部中要有一定數量的女干部。
《山東省人力資源和社會保障事業發展“十二五”規劃綱要》
《山東省兒童發展“十二五”規劃》
1、嬰兒和5歲以下兒童死亡率分別控制在7‰和8‰以下。2、基本普及學前三年教育，適齡兒童學前三年毛入園率達到75%。3、九年義務教育鞏固率達到97%以上。小學適齡兒童入學率達99%；初中學生毛入學率達到99%。4、普及高中階段教育，高中階段學生毛入學率達到97%。
工 業
《山東省紡織工業“十二五”發展規劃》
到2015年，全省紡織工業增加值達到3300億元，年均增長13%；銷售收入達到13800億元，年均增長13%；利稅達到1100億元，年均增長10%；出口額達到240億美元，年均增長9%。
培育年銷售收入過500億元的3家，過100億元的10家；國家級產業集群22個。
到2015年，單位工業增加值能源消耗量比2010年降低18%，工業二氧化碳排放強度比2010年降低20%，廢水排放總量比2010年降低20%。
《山東省輕工業“十二五”發展規劃》
到2015年實現銷售收入3.6萬億元，年均增長12%，利稅3547億元，年均增長12%，出貨值3145億元，出口年均增長8.5%；國家級技術中心達到30家，省級企業技術中心150家，建立行業技術研發平臺20個，自主研發國際知名品牌50個；完成技改投資2600億元，年均增長15%。新增銷售收入100億元以上企業10家。
《山東省制造業“十二五”發展規劃》
到2015年，戰略性新興產業增加值占生產總值比重達到10%，高新技術產業產值占規模以上工業產值比重每年提高1個百分點，全省研究與試驗發展（R&D）經費支出占GDP的比重達到2.2%以上；新培育國家級企業技術中心50家、省級企業技術中心500家，全省省級以上企業技術中心總數超過1000家，新培育國家級工程技術研究中心5家、省級工程技術研究中心200家，新培育行業技術中心30家、工業設計中心150家、工業設計示范基地100個，重點培育的企業技術中心科技活動經費支出占銷售收入比例達到5%以上；全省制造業企業主營業務收入過百億的大企業集團100戶，其中500-1000億元的15戶，過千億的6戶，銷售收入過百億元的產業集群達到200個；全省擁有山東省名牌產品達到2100個，中國馳名商標超過280件，山東省著名商標達到3000件以上；每百戶企業擁有注冊商標40件以上；每萬人口發明專利授權數達到0.8以上。
其 他
《山東省“十二五”食品工業發展規劃》
“十二五”末，全省規模以上食品工業主營業務收入達到25000億元，年均增長18%；工業增加值5300億元，利稅1900億元，利潤1200億元，年均分別增長16%。年主營業務收入過10億元以上的龍頭企業200家，50億元以上企業32家，100億元以上的企業10家；省級以上企業技術中心、工程研究中心、重點試驗室100家以上，國家級食品龍頭企業的技術裝備水平達到國際先進水平；食品制造業的產值占全省食品工業的比重提升10個百分點；全行業萬元工業增加值能耗量和主要污染物排放量降低15%以上；產業集群實現主營業務收入5000億元，占食品工業主營業務收入比重提高到20%。
《山東省“十二五”生物醫藥發展規劃》
《山東省節約能源“十二五”規劃》
《山東省“十二五”醫藥產業發展規劃》
《山東省電子信息制造業“十二五”發展規劃》
《山東省軟件和信息服務業“十二五”發展規劃》
《山東省物聯網產業發展規劃綱要(2011―2015)》
《山東省婦女發展“十二五”規劃》
《山東省兒童發展“十二五”規劃》
《山東省人口發展“十二五”規劃》
《山東省人力資源和社會保障事業發展“十二五”規劃綱要》
《山東省輕工業“十二五”發展規劃》
《山東省紡織工業“十二五”發展規劃》
《山東省制造業“十二五”發展規劃》
《山東省“十二五”食品工業發展規劃》
新興產業
《山東省“十二五”生物醫藥發展規劃》
生物醫藥工業總產值年均增長27%以上，銷售收入達到3800億元以上，其中生物技術藥物銷售額達到800億元，年均增長30%以上；到2015年全省國家級企業技術中心達到10家，省級以上企業技術中心達到50家，重點生物醫藥企業的研發投入達到銷售收入的8%以上；爭取有50-60個新藥物、50種高技術生物醫學工程產品上市或進入臨床研究，50個優勢產品得到提升；培育8家銷售收入超100億元的生物技術藥物企業集團，過五十億元的企業15個，過二十億的企業30個以上。到2015年，前40家重點生物醫藥企業銷售收入占全行業比重達到50%以上。
《山東省“十二五”醫藥產業發展規劃》
到2015年全省醫藥工業銷售收入達到4500億元，年均遞增23%以上。其中化學藥品達到2200億元，中成藥達到850億元，基因工程藥物達到450億元，醫療器械達到450億元；工業增加值達到1700億元，年均遞增25%；工業出貨值達到390億元，年均遞增20%；工業利稅達到700億元，年均遞增25%；工業利潤達到480億元，年均遞增25％。
到2015年，化學藥品、中成藥、基因工程藥物和醫療器械分別占山東省醫藥產業銷售收入的49%、19%、10%和10%。
到2015年，前40家重點醫藥企業銷售收入占全行業比重達到50%以上，產業規模效應和產業集群效應進一步顯現。培育過百億元的大型企業8個，過五十億元的企業15個，過二十億元的企業30個以上。醫藥商業過百億元的大型集團2個。
全省國家級企業技術中心達到10家，省級以上企業技術中心達到50家。行業研發投入達到銷售收入的3.5%，重點醫藥企業的研發投入達到銷售收入的8%以上。研制一批具有自主知識產權和市場競爭力的新藥，爭取有100個新藥物、50種高技術醫療器械上市或進入臨床研究，50個優勢產品得到提升。
形成20個以上年銷售額過5億元的產品，形成100個年銷售額過億元的產品。
《山東省節約能源“十二五”規劃》
到2015年，萬元GDP能耗降低到0.85噸標準煤，比2010年的1.02噸標準煤降低17%，比2005年的1.32噸標準煤降低35%以上。
《山東省軟件和信息服務業“十二五”發展規劃》
到2015年，全省軟件和信息服務業實現收入達到4500億元，其中軟件業實現業務收入2500億元，年均增幅25%以上，占電子信息產業比重超過16%，軟件出口額超過15億美元。形成5個具有較高影響力和較大產業規模的知名園區。培育2個軟件收入超100億元、10個以上軟件收入超過10億元的大型企業集團和50個創新能力強、經濟效益好的知名軟件企業，100個擁有自主知識產權、市場占有率高、品牌效應大的知名軟件產品。
《山東省物聯網產業發展規劃綱要(2011―2015)》
到2015年，物聯網產業規模超過2000億元。在新型RFID、傳感器、網絡通信設備、軟件開發、高端集成服務、網絡運營及應用服務等領域集聚規模以上企業500家以上，形成年銷售額超10億元的龍頭企業5家以上。以濟南、青島等市為全省物聯網發展的主要承載地，促進實現其他地市產業園區與之協同發展、錯位競爭的良性發展態勢。
社會民生
《山東省人口發展“十二五”規劃》
1、“十二五”時期，年均人口自然增長率控制在6‰，出生人口性別比控制在116以內，確保實現2015年總人口控制在9880萬人左右的目標。
2、按照全面加強人口和計劃生育工作、統籌解決人口問題的要求，提出人口發展目標如下：
《山東省婦女發展“十二五”規劃》
1、適齡女童學前三年毛入園率達到75%以上；2、小學適齡女童入學率達到99%，九年義務教育鞏固率達到97%以上；3、女性高中階段毛入學率達到97%；4、婦女高等教育毛入學率達到40%；5、成人婦女識字率達到90%以上，其中青壯年婦女識字率提高到98%左右；6、城鎮就業人員中婦女比例穩定在40%以上，失業人員中婦女比例降低到50%以下；7、高級專業技術人員婦女比例不低于35%；8、后備干部隊伍中女干部比例，市不少于15%，縣(市、區)不少于20%；黨委、政府工作部門領導班子后備干部中要有一定數量的女干部。
《山東省人力資源和社會保障事業發展“十二五”規劃綱要》
《山東省兒童發展“十二五”規劃》
1、嬰兒和5歲以下兒童死亡率分別控制在7‰和8‰以下。2、基本普及學前三年教育，適齡兒童學前三年毛入園率達到75%。3、九年義務教育鞏固率達到97%以上。小學適齡兒童入學率達99%；初中學生毛入學率達到99%。4、普及高中階段教育，高中階段學生毛入學率達到97%。
工 業
《山東省紡織工業“十二五”發展規劃》
到2015年，全省紡織工業增加值達到3300億元，年均增長13%；銷售收入達到13800億元，年均增長13%；利稅達到1100億元，年均增長10%；出口額達到240億美元，年均增長9%。
培育年銷售收入過500億元的3家，過100億元的10家；國家級產業集群22個。
到2015年，單位工業增加值能源消耗量比2010年降低18%，工業二氧化碳排放強度比2010年降低20%，廢水排放總量比2010年降低20%。
《山東省輕工業“十二五”發展規劃》
到2015年實現銷售收入3.6萬億元，年均增長12%，利稅3547億元，年均增長12%，出貨值3145億元，出口年均增長8.5%；國家級技術中心達到30家，省級企業技術中心150家，建立行業技術研發平臺20個，自主研發國際知名品牌50個；完成技改投資2600億元，年均增長15%。新增銷售收入100億元以上企業10家。
