企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；生命；周期；財務(wù)特征；財務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)的戰(zhàn)略有三個層次，即企業(yè)總體戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略?，F(xiàn)就企業(yè)生命周期理論下，如何正確選擇財務(wù)戰(zhàn)略，談?wù)劰P者的看法。

一、企業(yè)各生命周期階段的財務(wù)特征

由于企業(yè)受經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)生命周期、資源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的綜合影響，盈利狀況表現(xiàn)出周期性特征，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展過程呈現(xiàn)出周期性特征。在企業(yè)生命周期的各個階段表現(xiàn)出以下財務(wù)特征：

1.初創(chuàng)時期的財務(wù)特征。（1）資金來源于創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)險資本家企業(yè)資信水平低，償債能力差，資金主要來源于創(chuàng)業(yè)者的投入和風(fēng)險投資公司的投入。（2）投資項目具有高經(jīng)營風(fēng)險低財務(wù)風(fēng)險的特點。企業(yè)關(guān)鍵是新產(chǎn)品的培育和市場開發(fā)，經(jīng)營風(fēng)險非常高，而財務(wù)風(fēng)險非常低。（3）創(chuàng)業(yè)者財務(wù)集權(quán)治理模式。企業(yè)剛剛開始起步，很弱小，創(chuàng)業(yè)者對籌資、投資以及日常財務(wù)管理工作都是親歷親為。

2.成長時期的財務(wù)特征。（1）企業(yè)融資能力增強，融資渠道多元化。產(chǎn)品技術(shù)上逐步走向成熟，經(jīng)營風(fēng)險不斷降低，不僅可以通過發(fā)行股票和債券進(jìn)行直接融資，還可以利用銀行貸款間接融資。（2）往往實施比較積極的財務(wù)政策。企業(yè)可以利用財務(wù)杠桿融資，滿足企業(yè)發(fā)展的資金需要。采用寬松的商業(yè)信用；收益分配選擇少量的現(xiàn)金股利和高比例配股、送股。（3）經(jīng)營者分權(quán)財務(wù)治理模式逐漸形成。隨著企業(yè)內(nèi)部控制制度逐漸完善，創(chuàng)業(yè)者開始把企業(yè)授權(quán)給具有經(jīng)營管理專長的職業(yè)經(jīng)理人員來管理。

3.成熟時期的財務(wù)特征。（1）財務(wù)狀態(tài)較為穩(wěn)定。企業(yè)通過前向一體化和后向一體化，形成了較完整的產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)盈利水平穩(wěn)定、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)順暢、資本結(jié)構(gòu)合理，財務(wù)狀態(tài)處于十分穩(wěn)定的時期。（2）實施比較穩(wěn)健的財務(wù)政策。成熟期企業(yè)可以支持以現(xiàn)金形式為主的股利分配，而且股利支付率相對穩(wěn)定。（3）職業(yè)經(jīng)理層財務(wù)治理模式形成。對于各種風(fēng)險的管理、項目的分析論證需有專業(yè)知識、實際經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，形成了以職業(yè)經(jīng)理為主的財務(wù)治理模式。

4.衰退時期的財務(wù)特征。（1）企業(yè)盈利能力下降，財務(wù)狀況趨于惡化。產(chǎn)品供大于求，這時，股票價格開始下跌，發(fā)行股票、債券融資十分困難，銀行信用貸款收緊，企業(yè)籌資能力下降。（2）資產(chǎn)重組，企業(yè)被接管或兼并。衰退時期的企業(yè)通過業(yè)務(wù)收縮、資產(chǎn)重組，或被接管、兼并等形式可以延緩衰退，或蛻變?yōu)榱硗庖粋€產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。

二、基于生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略

為了更好地將生命周期與財務(wù)戰(zhàn)略選擇聯(lián)系起來，我們把生命周期理論和波士頓矩陣結(jié)合起來：

1.初創(chuàng)時期選擇擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。（1）融資方面，應(yīng)采取內(nèi)源型融資戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)者必須對企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、市場前景、盈利預(yù)測進(jìn)行充分調(diào)查、科學(xué)論證、正確預(yù)測，并將這一系列信息向準(zhǔn)投資人報告、溝通，將創(chuàng)業(yè)者的設(shè)想向風(fēng)險資本家推介，爭取風(fēng)險資本家的支持。在企業(yè)開始有了盈利記錄，而且，市場前景開始逐漸明朗時，企業(yè)應(yīng)積極準(zhǔn)備，爭取在創(chuàng)業(yè)板市場上發(fā)行股票，擴大股本規(guī)模。（2）投資方面，一般應(yīng)采用集中型投資戰(zhàn)略。企業(yè)可以選擇直接進(jìn)入市場，也可以選擇寄居進(jìn)入市場?？傊?，企業(yè)應(yīng)將人、財、物等有限的資源集中使用在一個特定的市場、產(chǎn)品或者技術(shù)上，通過資源在某一領(lǐng)域上的高度集中，加大產(chǎn)品宣傳力度，提高市場占有率。（3）分配方面，應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，經(jīng)營風(fēng)險高，整體收益低且不穩(wěn)定，融資能力差，同時經(jīng)營活動和投資活動凈現(xiàn)金流量一般是負(fù)數(shù)，需要投資者不斷地注入新的資金。因此，在利潤分配方面，應(yīng)采用低收益分配，甚至不分配利潤戰(zhàn)略，實現(xiàn)的稅后利潤應(yīng)盡可能多的留存。

2.成長時期選擇擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。（1）融資方面，應(yīng)采取外源型融資戰(zhàn)略。在成長期，新產(chǎn)品成功推向市場之后，銷售額會隨之增長，這就需要籌集大量資金來實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模擴張。適當(dāng)擴大負(fù)債比率，保持資產(chǎn)負(fù)債率在50%～60%較為恰當(dāng)，這樣，一方面，負(fù)債利息的稅盾效應(yīng)，可以降低負(fù)債資本的成本；另一方面，可以使股東享受企業(yè)成長時期業(yè)績穩(wěn)定增長帶來的股東權(quán)益穩(wěn)定增長的好處。正確評估客戶信用，防止信用風(fēng)險發(fā)生；保持現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的順暢進(jìn)行，加速資金周轉(zhuǎn)；財務(wù)政策的選擇應(yīng)留有余地，以應(yīng)付突發(fā)事件或短時期的市場波動帶來的資金緊張局面。（2）投資方面，應(yīng)采用發(fā)展型投資戰(zhàn)略。在成長期，企業(yè)應(yīng)把投資方向和重點放在如何培育企業(yè)的核心競爭力上。通過資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張形成規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。通過提高產(chǎn)品的質(zhì)量，創(chuàng)造企業(yè)的品牌，以提升企業(yè)的競爭力。但必須防止多方位出擊新領(lǐng)域的盲目擴張。（3）分配方面，應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。在成長期，由于規(guī)模擴張的需要和投資機會的增多，企業(yè)對資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風(fēng)險的考慮，企業(yè)在收益分配的戰(zhàn)略選擇上，只能維持低收益分配戰(zhàn)略，以便把更多的盈余留存下來，滿足企業(yè)投資的需要。因此，企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上，采用股票股利的分配方式。（4）財務(wù)管理模式方面，建立適當(dāng)分權(quán)的財務(wù)管理體制。企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的拉長和組織層級的增多必然造成成本的提高，為了適應(yīng)管理幅度增大的要求，建立適當(dāng)分權(quán)的財務(wù)管理體制，更能激發(fā)基層單位價值創(chuàng)造的積極性。

3.成熟時期選擇穩(wěn)健型的財務(wù)戰(zhàn)略。（1）融資方面，應(yīng)采用內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，銷售額和利潤雖然在增長，但速度減慢是企業(yè)逐漸萎縮的前兆，維持企業(yè)可持續(xù)性增長，在資金的使用上應(yīng)以留存收益和適當(dāng)比例負(fù)債融資為主，合理利用負(fù)債的杠桿效應(yīng)為股東創(chuàng)造更多的財富。（2）投資方面，通過多元化的投資戰(zhàn)略以避免資本全部集中在一個行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險?？梢赃x擇收益有保證的國庫券、金融債券進(jìn)行投資；不再對老產(chǎn)品追加固定資產(chǎn)投資，而是積極尋找新的投資機會；公司所屬子公司，應(yīng)分別情況對待，對附屬公司應(yīng)實行集權(quán)管理模式。對控股子公司應(yīng)采取股東依法治理的財務(wù)模式，加強成本管理，保持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。對參股公司應(yīng)采取相機財務(wù)治理模式，將投資風(fēng)險控制在可以接受的范圍內(nèi)。（3）分配方面，應(yīng)采用高收益分配戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，銷售相對穩(wěn)定，投資的需求也顯著減少，財務(wù)狀況得到了實質(zhì)性改善，已經(jīng)積累了數(shù)量相當(dāng)可觀的盈余和資金，此時，企業(yè)可選擇高收益分配戰(zhàn)略，采用穩(wěn)定的現(xiàn)金股利政策。

4.衰退時期選擇防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。（1）融資方面，應(yīng)采用保守型融資戰(zhàn)略。改成熟期里所采用的內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略為內(nèi)源型融資戰(zhàn)略，盡量避免采用銀行貸款等融資方式，而應(yīng)采取包括利潤留存積累、股東投資、債轉(zhuǎn)股等內(nèi)源權(quán)益融資方式。通過壓縮負(fù)債權(quán)益比率，保持良好的資本結(jié)構(gòu)，避免財務(wù)杠桿風(fēng)險，預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機。（2）投資方面，應(yīng)采用回收投資戰(zhàn)略。由于產(chǎn)業(yè)周期進(jìn)入衰退階段，銷售量明顯下滑，企業(yè)應(yīng)收縮瘦狗業(yè)務(wù)，將閑置不用的固定資產(chǎn)進(jìn)行變現(xiàn)處理，集中一切資源，以延長企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)退出市場的時間。同時，衰退時期的企業(yè)還可資產(chǎn)重組或被接管、兼并等形式可延緩衰退，或蛻變?yōu)榱硗庖粋€產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。（3）分配方面，應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。隨著衰退階段的到來，企業(yè)大都存在盈利不穩(wěn)定，許多企業(yè)將面臨解散、重組或被兼并等問題，企業(yè)已基本不具備支付股利的能力。因此，處于衰退期的企業(yè)，只能采取不分配，或少分配戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段范文

[摘要]本文追溯了整個多元化戰(zhàn)略思想的歷程，并在闡述多元化歷史和思想淵源同時,深入定性分析企業(yè)多元化經(jīng)營存在的一般機理，分析企業(yè)選擇多元化的原因。

[關(guān)鍵詞]多元化戰(zhàn)略經(jīng)營企業(yè)

一、多元化戰(zhàn)略思想的歷程

企業(yè)發(fā)展究竟是走專業(yè)化道路還是選擇多元化經(jīng)營一直是理論和實踐界爭論不休的話題?！岸嘣备拍钣梢粮隊?安索夫（H.IgorAnsoff）在上世紀(jì)50年代率先提出,它是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的多個相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時經(jīng)營多項不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略,是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。繼1957年安索夫（H·I·ANSOFF）多元化的啟蒙思想之后,霍普金斯大學(xué)的彭羅斯（E.T.Penrose）在其專著《企業(yè)成長理論》（1959）專辟章節(jié)分析了多元化戰(zhàn)略問題。錢德勒(A.D.Chandler)在《戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)》(1962)中提出了與多元化戰(zhàn)略相適應(yīng)的“事業(yè)部制”的分權(quán)模式。1962年,哥特(M·GORT)在其《美國產(chǎn)業(yè)的多元化和一體化》中指出，多元化是指為單個企業(yè)服務(wù)的市場異質(zhì)性的增加。換言之,哥特的多元化觀點不僅包括了企業(yè)產(chǎn)品的多元化，還包括了市場的多樣化,從企業(yè)的內(nèi)部走到了影響企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境?？偟膩碚f,20世紀(jì)五六十年代,是企業(yè)多元化問題研究的開端階段。

1974年，魯梅爾特（Rumelt）認(rèn)為：多元化的實質(zhì)是延伸到新的領(lǐng)域，要求發(fā)展新的能力或者增強現(xiàn)有能力，一種的新的業(yè)務(wù)活動可能與現(xiàn)有活動有各種各樣的關(guān)系，但仍然需要掌握不同的生產(chǎn)技術(shù)，不同的營銷理念和方法，以及新的投資決策、計劃和控制的辦法。賴?yán)↙.Wrigley，1970)研究了1967年美國Fortune500強調(diào)查，描述了企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的差異。Hoskisson,R.E.&Hitt,M.A.(1990)在賴?yán)芯康幕A(chǔ)上，提出了多元化戰(zhàn)略的測量方法?？梢哉f這一時期是企業(yè)多元化問題的發(fā)展階段，人們多從既有的多元化企業(yè)各種表現(xiàn)對其進(jìn)行測度和績效評價。

近期，在多元化戰(zhàn)略研究領(lǐng)域出現(xiàn)了重新考慮相關(guān)性含義的趨勢(Bergh,D.D.2001)。波特（Porter，1997）使用五種競爭力模型、公司地位、價值鏈分析模型對多元化戰(zhàn)略進(jìn)行了分析，提出了“目標(biāo)集中戰(zhàn)略”。巴爾尼（Barney,1991)提出多元化拓展方向必然是與資源相關(guān)的。Amit,R.&Schoemaker,P.J.（1993）提出了內(nèi)部資源整合理論。馬凱茲（Markides）在《多元化、歸核化與經(jīng)濟績效》（1995）一書中，正式提出了歸核化（Refocusing）的概念。Chrisman,J.J,Chua,J.H.&Sharma,P（2005）討論了整合視角下的多元化展露問題。由于此階段多表現(xiàn)出對企業(yè)經(jīng)營的理性思考，因此這時期及此后就被稱為對企業(yè)多元化的反思階段。

以上梳理的就是整個多元化戰(zhàn)略管理思想的脈絡(luò)。

二、多元化戰(zhàn)略決策存在的機理分析

從企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展歷程來看,多元化往往成了它們的階段性選擇。這一點無論是何種類型的企業(yè)都必須面對的現(xiàn)實。這是因為企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢,長久生存,“做強”與“做大”就如孿生姐妹一樣有著密不可分的關(guān)系。這一觀念在亞洲儒家文化圈內(nèi)尤其如此。當(dāng)企業(yè)還處于“幼年”時期,考慮多元化或許還不是企業(yè)須關(guān)注的,但是當(dāng)企業(yè)成長到一定的規(guī)模,市場在已知領(lǐng)域競爭激烈,其他市場或未知市場存在潛在機會的時候。企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，這往往是事關(guān)成敗的重要問題。這一觀點在W.錢.金和勒尼莫博涅出版的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中已作重要說明。目前，我國私營企業(yè)所謂“泛家族化”經(jīng)營戰(zhàn)略的趨勢,也在闡述這樣一個事實——以血緣關(guān)系為紐帶的民營企業(yè)集中發(fā)展“做強”后,不斷融合企業(yè)資源與社會資源,從而借助資源的整合,走上“穩(wěn)健”的多元化之路。

企業(yè)為何要多元化？這是一個類似于“存在還是亡”的嚴(yán)肅問題。既然企業(yè)是理性人的集合，那么它（至少是企業(yè)的最高管理者）一定會有這樣的基本判斷——趨利避害。多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)趨利避害的一個途徑，必然是企業(yè)所必須去精心考慮的。企業(yè)將多元化視為戰(zhàn)略目標(biāo)，并開展實施，一般而言主要出于三個理由：一是戰(zhàn)略性擴張；二是分散風(fēng)險；三是協(xié)同效應(yīng)。

1.戰(zhàn)略性擴張。將蛋糕做大幾乎是所有企業(yè)家的夢想。企業(yè)做強之后，總是希望能夠做大。甚至有的企業(yè)還沒有做強就想做大。大在中華文化圈里是正統(tǒng)思想。若把修身、齊家、治國、平天下看作是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的話，平天下（可視為巨型跨國多元化企業(yè)）這個宏偉藍(lán)圖大概是每個企業(yè)家所追求的。而且擴大市場容量，擴展規(guī)?？蔀槠髽I(yè)健康的存活提供一定的基礎(chǔ)。只有具備了大規(guī)模系統(tǒng)作戰(zhàn)的能力，才可在戰(zhàn)略上保證企業(yè)的長久生存。

2.分散風(fēng)險。避免所有的雞蛋都會打爛的好辦法就是把雞蛋分別放在多個不同的籃子里。企業(yè)為了分散經(jīng)營風(fēng)險,比較理想的選擇就是分散經(jīng)營,采用多元化的增長方式。這樣,即使企業(yè)原有產(chǎn)品的技術(shù)、市場發(fā)生變化,也可以靠其他領(lǐng)域的產(chǎn)品來開拓市場,互相彌補。同時,由于各種產(chǎn)品所處行業(yè)發(fā)展的不平衡性,會給企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇。特別是其他行業(yè)中成功企業(yè)的示范效應(yīng),使得具備多元化增長條件的企業(yè)擴大了想象的空間。向有發(fā)展前景的行業(yè)進(jìn)軍既可以找到新的發(fā)展機遇和增強企業(yè)的發(fā)展后勁,又能使企業(yè)獲得豐厚的回報,還可以大大提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3.協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營的一個重要理由是為了謀求協(xié)同效應(yīng)。從事多項業(yè)務(wù)的企業(yè)可以共享剩余資源，通過有效整合這些資源，可以實現(xiàn)分?jǐn)偝杀?、共用信息、渠道、人力，從而使企業(yè)達(dá)到做大又做強的戰(zhàn)略目的。企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)可產(chǎn)生于關(guān)聯(lián)產(chǎn)品生產(chǎn)中的技術(shù)依賴性,也能產(chǎn)生于企業(yè)在營銷方面的經(jīng)驗和技能。當(dāng)企業(yè)利用可分享性和半公共性的戰(zhàn)略資產(chǎn)進(jìn)行多元化經(jīng)營時可以獲得協(xié)同效應(yīng)。管理理論和實踐都證明了協(xié)同效應(yīng)甚至能確保低成本和差異化戰(zhàn)略的同時實施。為企業(yè)進(jìn)行資本擴張尋找新的突破口。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段范文

在知識經(jīng)濟時代，人力資源日益成為企業(yè)的一種資本，在提高企業(yè)的競爭力發(fā)揮著舉足輕重的作用。其中，人力資源績效管理作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，承擔(dān)著促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部活動有序進(jìn)行和最終目標(biāo)實現(xiàn)的重任，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營管理效率和水平，在企業(yè)中具有重要的作用。

自20世紀(jì)80年代，人力資源績效管理引起了發(fā)達(dá)國家的關(guān)注，而我國相關(guān)研究比較晚，劉平、張斌（2002）首先對人力資源績效管理進(jìn)行了新的認(rèn)知。郭清霞、李麗霞（2006）認(rèn)為人力資源績效管理不僅要關(guān)注結(jié)果，還要注重過程。人力資源績效管理的重要性引起了學(xué)者的關(guān)注，也有學(xué)者開始研究其具體應(yīng)用的改善。肖凱（2009）認(rèn)為在不同發(fā)展階段人力績效管理的側(cè)重點和指標(biāo)應(yīng)有所不同。趙瑞美、邱圣等（2012）建議人力資源管理中引入平衡積分卡，以使其更高效合理。

二、 人力資源績效管理的現(xiàn)狀

有關(guān)人力資源績效管理的研究在迅速發(fā)展的同時，在我國企業(yè)的運用卻存在著一些問題。

（一） 缺乏從企業(yè)整體戰(zhàn)略角度出發(fā)進(jìn)行績效管理

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉，它決定著組織的發(fā)展方向，對企業(yè)最終的成功具有重要的指導(dǎo)作用。而在實際的人力資源績效管理應(yīng)用中，有些企業(yè)僅注重于員工或部門績效，缺乏將員工或部門業(yè)績與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相整合，導(dǎo)致企業(yè)的整體績效并未隨之提高。

（二）績效管理體系不完整

企業(yè)人力資源績效管理應(yīng)包含相關(guān)的計劃、控制、溝通、分析、考核以及后續(xù)的持續(xù)改進(jìn)等。目前企業(yè)片面地將績效管理局限于績效考核層面，缺乏績效反饋機制、績效溝通與管理以及績效改進(jìn)等，原因在于管理層沒有充分認(rèn)識到績效管理應(yīng)是一個完整的系統(tǒng)。

（三）指標(biāo)設(shè)立不科學(xué)

企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，制定科學(xué)合理的、具有可操作性的績效考核指標(biāo)是進(jìn)行控制、考評的前提，也是驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的保證。而在實際的績效指標(biāo)設(shè)定中，企業(yè)往往沒有依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)編制具體崗位說明書、工作職責(zé)及具體的績效考核指標(biāo)，指標(biāo)的設(shè)立不僅缺乏科學(xué)性、難以量化，而且與基層嚴(yán)重脫節(jié)。

總之，要解決國內(nèi)人力資源績效管理出現(xiàn)的上述問題，必須構(gòu)建合理的管理體系，并根據(jù)企業(yè)情況進(jìn)行實際運用，才能提升企業(yè)的效益。

三、基于BSC的戰(zhàn)略人力資源績效管理

（一） 戰(zhàn)略人力資源管理的引入

戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM）認(rèn)為人力資源管理工作者應(yīng)從傳統(tǒng)的事務(wù)中脫離出來，從整體角度思考核心能力的培養(yǎng)、長期業(yè)績的提升等。即戰(zhàn)略性績效管理強調(diào)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，合理協(xié)調(diào)部門利益與整體利益，注重于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二） BSC

平衡計分卡（BSC）是在1992年由羅伯特?S?卡普蘭和戴維?P?諾頓提出的。它是一套基于業(yè)績動因的多元化戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)，即從學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶、財務(wù)四個維度對組織的業(yè)績進(jìn)行評價，使企業(yè)在獲取當(dāng)期財務(wù)績效結(jié)果的同時，也關(guān)注驅(qū)動長期財務(wù)績效的因素，具有更強的實用性和科學(xué)性。

（三）相互結(jié)合的基礎(chǔ)

戰(zhàn)略人力資源績效管理中只描繪一個整體的績效規(guī)劃，沒有進(jìn)行具體的細(xì)化，難以實踐，平衡計分卡則以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過持續(xù)的管理流程將戰(zhàn)略落地，因此二者能夠很好的融合。

四、應(yīng)用探析

（一）實施步奏

企業(yè)人力資源績效管理是一項科學(xué)的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在實施基于BSC的戰(zhàn)略人力資源績效管理時，大致步奏為：

（1） 確定企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處市場環(huán)境、自身行業(yè)特性，企業(yè)的優(yōu)劣勢等制定出科學(xué)合理的總戰(zhàn)略及在各個階段應(yīng)實現(xiàn)的分目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步制訂出具體的績效計劃。

（2） 通過平衡計分卡體系，將戰(zhàn)略落地

將戰(zhàn)略分解為平衡計分卡四個維度的具體目標(biāo)，四個維度指標(biāo)相互驅(qū)動，不僅可以通過財務(wù)指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)短期業(yè)績，而且通過員工學(xué)習(xí)、服務(wù)創(chuàng)新和流程優(yōu)化驅(qū)動企業(yè)未來業(yè)績，實現(xiàn)有前瞻性的人力資源績效管理。

（3） 建立起部門和個人的績效指標(biāo)體系

在企業(yè)內(nèi)部可以根據(jù)各個部門不同的運作特點制定部門目標(biāo)，同時細(xì)化每個員工具體的考核指標(biāo)使其具有更強的操作性和指導(dǎo)性，這樣企業(yè)內(nèi)每個員工、每項活動都在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下進(jìn)行，解決了長期困擾企業(yè)的戰(zhàn)略銜接問題，確保戰(zhàn)略的有效貫徹和實施。

（4） 進(jìn)行績效考核和績效反饋

企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略實施情況實時進(jìn)行動態(tài)反應(yīng)，逐步進(jìn)行戰(zhàn)略實施、績效評價、績效改進(jìn)、戰(zhàn)略修正等。企業(yè)的人力資源部門要積極通過員工反饋、書面報告和績效階段總結(jié)等方式及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行調(diào)整，提早排除在人力資源管理過程中產(chǎn)生的各種障礙，促進(jìn)企業(yè)的整體績效的實現(xiàn)。

（二）根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段進(jìn)行的具體應(yīng)用分析

雖然企業(yè)實施人力資源績效管理的步奏大致相同，但是每個企業(yè)所處的具體環(huán)境和生命周期不同，還應(yīng)該根據(jù)其所處的發(fā)展階段做出適應(yīng)自身發(fā)展的策略。

在初創(chuàng)階段，企業(yè)處于研發(fā)的初期，面臨較大的技術(shù)開發(fā)風(fēng)險和市場風(fēng)險。這一時期企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是推動新產(chǎn)品的形成，關(guān)鍵成功因素在于研究與開發(fā)及學(xué)習(xí)與成長層面，可重在考慮人力資本的投入和技術(shù)投入，并給予較大的考核權(quán)重。

成長階段，企業(yè)產(chǎn)品不斷被市場接受。這一階段企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是謀求自身的發(fā)展和壯大，其關(guān)鍵成功因素在于市場占有率的提高，因此應(yīng)該主要注重客戶層面的指標(biāo)，例如市場占有率、客戶保持率、退貨率等指標(biāo)。

成熟階段，是企業(yè)的相對穩(wěn)定發(fā)展階段。企業(yè)主要產(chǎn)品已在其目標(biāo)市場上占有一定份額，銷售收入保持穩(wěn)定增長，但也可能出現(xiàn)技術(shù)革新、產(chǎn)品市場惡化的風(fēng)險，因此這一時期企業(yè)在注重盈利的基礎(chǔ)上進(jìn)一步自我完善，即以財務(wù)評價為主，并對其他三個層面進(jìn)行輔助評價。

由于BSC和戰(zhàn)略人力資源績效管理都是基于可持續(xù)發(fā)展的長遠(yuǎn)角度對企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃，因此本文不考慮企業(yè)衰退階段。

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段范文

Abstract： This paper， combined with the economy development background and development history process and business practice of small and medium-sized enterprises in China， analyzes the problems existing in the small and medium-sized enterprise strategic management， and puts forward the countermeasures.

關(guān)鍵詞： 中小企業(yè)；戰(zhàn)略管理；問題；對策

Key words： small and medium-sized enterprises；strategic management；problem；countermeasures

中圖分類號：F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）02-0160-03

0 引言

企業(yè)戰(zhàn)略管理，隸屬現(xiàn)代企業(yè)管理范疇，是在企業(yè)運營中實施的高層次、高水平的管理方式，關(guān)乎企業(yè)的健康發(fā)展，關(guān)乎企業(yè)的前途命運。特別是對于中小企業(yè)而言，他們有著管理費用較低，經(jīng)營機動靈活等優(yōu)勢，但也存在抗風(fēng)險能力差、集聚人才難、融資渠道窄等劣勢。因此，探索建立適合中小企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略管理體系，逐漸成為專家學(xué)者和企業(yè)家們研究的重點和焦點。

1 中小企業(yè)戰(zhàn)略演變過程

中小企業(yè)戰(zhàn)略演化過程大致經(jīng)歷了從財務(wù)控制、長期戰(zhàn)略計劃、競爭戰(zhàn)略與核心能力、知識發(fā)展的戰(zhàn)略五個發(fā)展階段。

1.1 財務(wù)控制戰(zhàn)略階段 財務(wù)控制處于戰(zhàn)略管理演變過程的初級階段，最早出現(xiàn)在某些西方國家，從二戰(zhàn)結(jié)束后恢復(fù)重建過渡到高速發(fā)展的過程中。在這個階段，公司致力于在高效的規(guī)模生產(chǎn)中加強風(fēng)險控制，以促進(jìn)競爭力的提高。另外，從技術(shù)上講，這個階段需要大規(guī)模的投資，使得大量的長期投資和財務(wù)預(yù)算的協(xié)調(diào)控制顯得非常重要，可以說，財務(wù)控制戰(zhàn)略是異常時期的財務(wù)預(yù)算控制為主要特征的戰(zhàn)略管理。

1.2 長期戰(zhàn)略計劃階段 在20世紀(jì)60年代到70年代中期，制約企業(yè)成長的主要因素，由企業(yè)內(nèi)部控制轉(zhuǎn)向市場約束。企業(yè)的戰(zhàn)略重點逐漸從內(nèi)部財務(wù)管理、提高勞動生產(chǎn)率轉(zhuǎn)向適應(yīng)外部環(huán)境的變化。這時期的戰(zhàn)略決策，主要的是針對企業(yè)外部問題，而不是內(nèi)部的問題，比如產(chǎn)品的結(jié)組合和在哪個市場銷售這些產(chǎn)品等。

1.3 競爭戰(zhàn)略階段 在20世紀(jì)80年代，競爭理論的代表邁克爾·波特提出了差異化戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略和聚集戰(zhàn)略的三種確立企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇，并提出為實現(xiàn)以上三種競爭戰(zhàn)略選擇，企業(yè)應(yīng)開發(fā)出具有核心競爭力的價值鏈。

1.4 核心能力戰(zhàn)略階段 在競爭策略的基礎(chǔ)上，普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出了企業(yè)核心競爭力的概念。在他看來，企業(yè)要建立一個長期的競爭優(yōu)勢，不僅要考慮業(yè)務(wù)經(jīng)營，以適應(yīng)外部環(huán)境，同時也要重視企業(yè)的戰(zhàn)略資源的占有和能力的培養(yǎng)，特別是企業(yè)要擁有核心技術(shù)的核心競爭力。因此，核心競爭力戰(zhàn)略成為這一時期企業(yè)增長理論的一個熱點問題。

1.5 知識發(fā)展戰(zhàn)略階段 自20世紀(jì)90年代以來，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，世界經(jīng)濟進(jìn)入全球化和信息化時代，知識對于經(jīng)濟發(fā)展的作用越來越重要，催生了以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟。企業(yè)要實現(xiàn)知識發(fā)展戰(zhàn)略，必須要實現(xiàn)知識共享，提高創(chuàng)新和管理。在這一時期，知識是提高生產(chǎn)力和實現(xiàn)經(jīng)濟增長驅(qū)動力，成為戰(zhàn)略管理的普遍共識。

2 我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題分析

根據(jù)國內(nèi)外研究者對于我國中小企業(yè)戰(zhàn)略的研究，本文結(jié)合中國企業(yè)發(fā)展實際，可以總結(jié)出我國中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理的主要問題，主要有以下幾個方面：

2.1 企業(yè)戰(zhàn)略受危機驅(qū)動的影響較大 中小企業(yè)一般沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略，不像大型企業(yè)，有一個清晰的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，大多數(shù)是突發(fā)事件發(fā)生以后，企業(yè)管理者采取應(yīng)急措施，或者有可能設(shè)想一個長期戰(zhàn)略的大概想法[1]。而在這種危機時刻進(jìn)行的戰(zhàn)略管理，往往是企業(yè)決策者被動的創(chuàng)造，也許能夠幫助企業(yè)暫時脫離困境，但是不是涉及長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.2 企業(yè)戰(zhàn)略受企業(yè)管理者的素質(zhì)影響較大 中小企業(yè)的戰(zhàn)略，很大一部分是企業(yè)家個人的企業(yè)愿景，企業(yè)戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行、控制評估都是主要創(chuàng)業(yè)者一個人完成，企業(yè)管理者的個人素質(zhì)在很大程度上就直接關(guān)系到一個戰(zhàn)略的好壞。一個企業(yè)管理者，如果具備高度的獨立思考能力，對市場有自己獨特的理解，能夠從平常中發(fā)現(xiàn)異常之處，從細(xì)微處認(rèn)清方向，就能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造和利用更多的機會，把企業(yè)不斷引向成功。但是有的中小企業(yè)管理者缺乏必要的管理能力和素質(zhì)，在企業(yè)的發(fā)展過程中固步自封，只會將企業(yè)推向極為被動的境地。

2.3 企業(yè)戰(zhàn)略模式是非正式的 中小企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的正式程度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于大企業(yè)和跨國公司，如果中小企業(yè)作出戰(zhàn)略決策過于正式的話，它會影響到企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。過分強調(diào)結(jié)構(gòu)化的、書面化的計劃將使中小企業(yè)面臨呆板僵硬的發(fā)展格局，因為它降低了靈活性，這也是中小企業(yè)的生存最重要的法寶。

2.4 企業(yè)戰(zhàn)略的制定是非科學(xué)的 中小企業(yè)戰(zhàn)略制定者一般是企業(yè)的高層管理者或利益相關(guān)者，很少采納員工的建議，并考慮到他們的利益，這將有可能由此導(dǎo)致戰(zhàn)略的片面性或具有很強的功利性。此外，中小企業(yè)戰(zhàn)略決策者的信息來源比較狹窄，一般不太可能進(jìn)行系統(tǒng)的分析和研究，因此，戰(zhàn)略的制定很大程度上基于戰(zhàn)略決策者的直覺，而不是對于形勢的科學(xué)、準(zhǔn)確的研判[2]。

2.5 企業(yè)戰(zhàn)略管理變化較大 對于中小企業(yè)來說，有一個問題是對于增長的管理，中小企業(yè)的增長速度往往超出創(chuàng)造者的預(yù)期，中小型企業(yè)的增長也意味著的決策者已經(jīng)不能單獨管理的所有活動[3]。中小型企業(yè)一般都是民營企業(yè)，合伙企業(yè)或有限責(zé)任公司，美國組織學(xué)家格雷納（L·E·Greiner）經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，組織的成長過程大致經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)階段、指導(dǎo)階段、授權(quán)階段、協(xié)調(diào)階段和合作階段這五個階段，每一個階段的成長動力不同，因此將會呈現(xiàn)出不同的管理問題，并隨著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略管理而繼續(xù)改變。

3 中小企業(yè)戰(zhàn)略管理對策研究

本章針對我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理所存在的問題，結(jié)合戰(zhàn)略管理理論知識與我國中小企業(yè)經(jīng)營狀況，提出了我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策，希望為中小企業(yè)在實施戰(zhàn)略管理過程中提供借鑒意義。

3.1 培養(yǎng)企業(yè)家的戰(zhàn)略思維能力 筆者重點從理論學(xué)習(xí)、利用內(nèi)部和外部資源、加強實踐三個方面入手，培養(yǎng)企業(yè)家的戰(zhàn)略思維能力。

首先，加強戰(zhàn)略思維理論學(xué)習(xí)。這里提到的理論學(xué)習(xí)區(qū)別于普遍意義上的理論學(xué)習(xí)，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維能力，要重點加強戰(zhàn)略思維方面的理論學(xué)習(xí)，可以多看一些哲學(xué)方面的書籍、研究一下中國古代著名的兵法、學(xué)習(xí)中外經(jīng)典戰(zhàn)略思維方法等，有意識的培養(yǎng)自身的辯證思維能力、批判思維能力和邏輯思維能力。在處理企業(yè)管理問題時，能夠從大局著眼，辯證的看待、處理問題。

其次，善于利用企業(yè)內(nèi)、外部資源。戰(zhàn)略思維能力包含的內(nèi)容廣，深度大，而一個人的精力是有限的，不可能掌握所有的戰(zhàn)略思維理論。當(dāng)企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的過程中遇到問題或是對于一些重點決策企業(yè)家拿不定主意時，可以充分利用外部資源，積極尋求優(yōu)秀企業(yè)家的幫助、求助咨詢公司等，也可以逐步在企業(yè)建立智囊團(tuán)，充分利用內(nèi)部資源。一個優(yōu)秀企業(yè)家的戰(zhàn)略思維能力不僅包括自身儲備必要的戰(zhàn)略思維知識和掌握一定的戰(zhàn)略思維能力，還包括在遇到自己無法很好解決的問題時，站在一定的高度，充分利用企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢資源，幫助解決企業(yè)出現(xiàn)的問題。

最后，加強實踐，把戰(zhàn)略思維理論運用到企業(yè)實際工作中。企業(yè)家學(xué)習(xí)戰(zhàn)略思維理論的最終目的是把戰(zhàn)略管理運用到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營中，實踐是檢驗企業(yè)家對于戰(zhàn)略思維理論認(rèn)識正確與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。同時在不斷的企業(yè)實踐中，可以進(jìn)一步豐富企業(yè)家的戰(zhàn)略思維，企業(yè)家與員工緊密接觸，拉近彼此之間的距離，充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的聰明才智，有助于檢驗戰(zhàn)略決策是否科學(xué)合理，也會促進(jìn)戰(zhàn)略決策的切實貫徹執(zhí)行。

3.2 組建科學(xué)的戰(zhàn)略管理決策體系 管理決策正確與否將直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗，對于規(guī)模較小的中小企業(yè)而言，更要保證管理決策的科學(xué)性。同時，為了確保企業(yè)始終朝著正確的方向前進(jìn)，有必要組建科學(xué)的戰(zhàn)略管理決策體系。

一方面是組建決策團(tuán)隊，并不斷提高決策層的素質(zhì)。中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層不只有企業(yè)家一個人，要充分利用其他管理者的聰明才智，有意識的組建決策團(tuán)隊，團(tuán)隊成員的選擇要科學(xué)合理，體現(xiàn)專業(yè)性、互補性、協(xié)調(diào)性等原則。同時還要對決策團(tuán)隊成員不斷進(jìn)行培訓(xùn)，給予他們提供更多的管理機會，為中小企業(yè)儲備智囊人才，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供支持。

另一方面是采用科學(xué)合理的決策方法。決策方法種類很多，大體分為兩類：定性方法和定量方法。定性方法主要是管理者根據(jù)過去經(jīng)驗、知識積累等因素對企業(yè)戰(zhàn)略管理做出決策；定量方法主要是運用數(shù)學(xué)工具，比如統(tǒng)計、可行性分析、概率等對企業(yè)戰(zhàn)略管理做出決策。在實際運用中，通常將定性分析與定量方法相結(jié)合。中小企業(yè)管理者在決策方法的選取上既要做到科學(xué)合理、注重效率和質(zhì)量又要充分考慮企業(yè)發(fā)展實際情況。

3.3 建立戰(zhàn)略管理績效的評價體系 績效評價相當(dāng)于戰(zhàn)略中所講的事前導(dǎo)向和事后控制，引導(dǎo)員工按照正確的方向努力工作，同時對于工作的效果給予一定的反饋[4]?？冃гu價是企業(yè)實施戰(zhàn)略過程中必不可少的一個環(huán)節(jié)，因此，中小企業(yè)要充分重視戰(zhàn)略管理績效評價體系的建設(shè)。

一方面要建立合理的績效評價標(biāo)準(zhǔn)。眾所周知，績效評價對員工行為具有極大的導(dǎo)向作用，員工往往會參照績效評價標(biāo)準(zhǔn)，朝著有利于自己績效考核的方向努力。一旦，中小企業(yè)績效評價標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)問題，企業(yè)經(jīng)營行為將會朝著不利方向發(fā)展并帶有很大的慣性，企業(yè)事后要花很大的時間和精力來進(jìn)行調(diào)整。因此，科學(xué)合理的績效評價標(biāo)準(zhǔn)尤為重要。在建立績效評價標(biāo)準(zhǔn)時，企業(yè)管理者要依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來制定標(biāo)準(zhǔn)，對各項指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的賦予權(quán)重，如專家打分、因子分析等方法，充分服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的大方向。

另一方面是要做到“動靜結(jié)合”。績效評價體系既要具有一定的穩(wěn)定性、連貫性又要動態(tài)變化以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，動靜的度如何把握，考驗著企業(yè)家的管理才能[5]。因此，在制定績效評價體系的過程中，充分考慮到每一個指標(biāo)的可變程度以及權(quán)重變化的幅度，既保證績效評價標(biāo)準(zhǔn)大方向不輕易變動又可微調(diào)來適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的需要。

4 結(jié)論

當(dāng)前，我國的經(jīng)濟社會已經(jīng)進(jìn)入了前所未有的高速發(fā)展階段，但是受到全球經(jīng)濟大環(huán)境影響，國內(nèi)中小企業(yè)面臨著更多困難。本文從歷史文獻(xiàn)中總結(jié)了前人對于戰(zhàn)略管理的理解和解釋，分析了其主要構(gòu)成要素及其特點，并結(jié)合我國市場發(fā)展現(xiàn)在以及對于中小企業(yè)的相關(guān)管理及規(guī)定，闡述了中小企業(yè)存在的理論基礎(chǔ)，從我國現(xiàn)階段的社會發(fā)展現(xiàn)在出發(fā)，并結(jié)合國外中小企業(yè)戰(zhàn)略管理成功的經(jīng)驗教訓(xùn)，提出了我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳滿玲，程茂洲.中國小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究[J].管理科學(xué)文摘，2004（11）.

[2]楊曉東.中小企業(yè)成本管理問題探討[J].中國市場，2011（22）.

[3]何春杰.對中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的思考[J].稅收與企業(yè)，2002，10.

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化，企業(yè)戰(zhàn)略，關(guān)系

一、企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。在全球經(jīng)濟日趨一體化的今天，企業(yè)競爭已逐步從價格競爭、質(zhì)量競爭、服務(wù)競爭走向更高層次的文化競爭，企業(yè)管理也已由經(jīng)驗管理逐步向科學(xué)管理、文化管理邁進(jìn)，企業(yè)文化的重要性已被越來越多的人所認(rèn)識。

（一）企業(yè)文化內(nèi)涵

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的并且為企業(yè)員工普遍認(rèn)可和遵循的具有本企業(yè)特色的管理思想、管理方式、群體意識、價值觀念和行為規(guī)范的總稱。企業(yè)文化是一種力量，也稱之為企業(yè)文化力。關(guān)于企業(yè)文化概念現(xiàn)在學(xué)界有不同的表達(dá)，主要觀點有：第一，企業(yè)文化是指企業(yè)組織的基本信息、基本價值觀和對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的基本看法，是由企業(yè)的全體成員共同遵守和信仰的行為規(guī)范，價值體系，是指導(dǎo)人們從事工作的哲學(xué)觀念。第二，企業(yè)文化就是在一個企業(yè)中形成的某種文化觀念和歷史傳統(tǒng)，共同的價值準(zhǔn)則、道德規(guī)范和生活信息，將各種內(nèi)部力量統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)之下，匯聚到一個共同的方向。

（二）企業(yè)文化的形成

1、企業(yè)文化形成的決定因素

1）創(chuàng)始人：組織創(chuàng)建者的價值觀、人格特征、經(jīng)營哲學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)方式等對組織文化的形成起舉足輕重的作用。比如華為集團(tuán)創(chuàng)始人任正非個人比較崇拜狼的精神，受此影響華為集團(tuán)的組織文化就是狼性文化;

2）民族文化：民族文化對組織文化有重大影響，比如我們所知道的德國日耳曼民族的文化特點就是嚴(yán)謹(jǐn)，因此很多德國企業(yè)其組織文化中很重要的一個特點就是嚴(yán)謹(jǐn);

3）地區(qū)文化：地區(qū)文化對個體或群體的價值觀具有直接的歷史、政治和經(jīng)濟方面的影響。比如成都地區(qū)的文化或者生活觀念是以慢節(jié)奏為主，從當(dāng)?shù)卮蟛糠制髽I(yè)來看，其組織文化一般都不會很激進(jìn);

4）產(chǎn)業(yè)特征：組織關(guān)于產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境、顧客需求、社會期望的假設(shè)等認(rèn)識影響組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、工作過程，進(jìn)而影響組織的績效和生存。

2、企業(yè)文化的形成過程

埃德加.沙因（Edgar Schein）指出，組織文化源于組織成員對如何處理外部適應(yīng)（external adaption）和內(nèi)部整合（internal integration）問題達(dá)成的共識。

二、企業(yè)戰(zhàn)略

1、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵

對于企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵的界定，不同的學(xué)者從不同的角度給予了界定。管理學(xué)大師波特在《競爭優(yōu)勢》中說到：戰(zhàn)略是公司的奮斗目標(biāo)、長遠(yuǎn)計劃和為實現(xiàn)長遠(yuǎn)計劃采取的措施。而安索夫則認(rèn)為“戰(zhàn)略是一條貫穿于企業(yè)活動與產(chǎn)品、市場之間的‘連線’。涉及產(chǎn)品、市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同合作”。我國學(xué)者吳思認(rèn)為“戰(zhàn)略是企業(yè)主持人或經(jīng)營團(tuán)隊面對企業(yè)未來發(fā)展所勾勒出來的整體藍(lán)圖。

2、企業(yè)戰(zhàn)略的分類：1）經(jīng)營態(tài)勢下戰(zhàn)略的分類，具體可以分為發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略;2）行業(yè)態(tài)勢下戰(zhàn)略的分類，具體可以分為專業(yè)化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略;3）市場滲透的戰(zhàn)略分類，具體可以分為國際化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。

三、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系

（一）企業(yè)文化和戰(zhàn)略同樣起源于企業(yè)的使命和愿景。企業(yè)愿景和使命的實現(xiàn)是靠企業(yè)的核心價值觀、員工及組織的行為準(zhǔn)則做為驅(qū)動和基礎(chǔ)的，因此，戰(zhàn)略的實現(xiàn)是以企業(yè)的核心價值觀、員工及組織的行為準(zhǔn)則做為基礎(chǔ)的。目前國內(nèi)很多企業(yè)由于缺乏使命和愿景，企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力單純來自于利潤，企業(yè)很難形成能夠保證其長久不衰的員工和組織的競爭力，企業(yè)的核心價值觀無法真正得到深層次的提煉，企業(yè)文化也無從談起。事實證明，企業(yè)的百年根基，是需要建立在企業(yè)使命和愿景基礎(chǔ)之上的，是需要通過企業(yè)文化來進(jìn)行有力引導(dǎo)的。

（二）企業(yè)文化和戰(zhàn)略都應(yīng)該滲透到日常的管理活動之中。企業(yè)文化和戰(zhàn)略一樣，需要讓所有的員工充分理解，并且按照文化和戰(zhàn)略的要求開展日常工作。戰(zhàn)略可以通過BSC的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各事業(yè)單位、部門、個人的計分卡，將個人工作影響到企業(yè)戰(zhàn)略層面的方面進(jìn)行提煉，并進(jìn)行關(guān)注和考核。企業(yè)文化則需要企業(yè)文化建設(shè)活動進(jìn)行規(guī)范、宣導(dǎo)等。除此之外，企業(yè)戰(zhàn)略和文化還需要日常管理活動進(jìn)行檢討和促進(jìn)。

（三）戰(zhàn)略是一種觀念，制約著文化

1、戰(zhàn)略是一種觀念：其重要性在于它同價值觀、精神、理想等意識內(nèi)容一樣為企業(yè)成員所共識。企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)如何發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略單獨從它是一種概念上看其中又包括它是一種企業(yè)文化。

2、企業(yè)戰(zhàn)略制約著企業(yè)文化：企業(yè)通常由戰(zhàn)略管理實現(xiàn)使命和達(dá)成愿景，企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。企業(yè)發(fā)展的不同戰(zhàn)略階段，就有不同的企業(yè)文化，就需要不同的企業(yè)文化，就會誕生不同的企業(yè)文化，企業(yè)文化要為戰(zhàn)略的制定、正常實施保駕護(hù)航。

（四）戰(zhàn)略和文化是一種互動關(guān)系

由于企業(yè)發(fā)展階段的不同、歷史的長短不同以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層文化意識的強弱不同，導(dǎo)致企業(yè)的文化特征表現(xiàn)也有所不同。當(dāng)一個企業(yè)戰(zhàn)略與文化相匹配時，企業(yè)員工的價值觀、行為準(zhǔn)則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相和諧。隨著戰(zhàn)略實施的推進(jìn)，企業(yè)愿景會越來越清晰，企業(yè)價值觀更加深入人心，形成了戰(zhàn)略與文化相得益彰、共同發(fā)展的良性循環(huán)狀況。即以企業(yè)文化理念支撐著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，戰(zhàn)略實施又進(jìn)一步促進(jìn)了文化的建設(shè)。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略與文化理念之間存在一種互動關(guān)系，在企業(yè)的不同規(guī)模、不同發(fā)展階段、不同經(jīng)濟環(huán)境下應(yīng)分別采取不同的策略。企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略要充分考慮其現(xiàn)有的文化狀況以及文化的發(fā)展趨勢，使戰(zhàn)略與文化相互包容、相互協(xié)調(diào)，才能夠有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

總的說來，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略是密不可分的，二者相輔相成，相互作用，相互影響，共同引領(lǐng)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段范文

摘要：對于快速發(fā)展的房地產(chǎn)公司而言，隨著開發(fā)項目的增多、區(qū)域的擴張，管理的難度越來越大。本文簡要地說明了房地產(chǎn)企業(yè)運營管理的趨勢并對房地產(chǎn)企業(yè)如何搭建運營管理體系進(jìn)行了簡單的探究。

關(guān)鍵詞 ：房地產(chǎn)企業(yè)；運營管理；建設(shè)

房地產(chǎn)市場環(huán)境和競爭格局已經(jīng)發(fā)生了根本性變化已經(jīng)成為既定事實，也已形成廣泛共識，這種變化主要體現(xiàn)在幾個方面，一是市場集中度越來越高；二是行業(yè)利潤率普遍下滑，利潤空間持續(xù)收窄；三是業(yè)績分化進(jìn)一步加劇，標(biāo)桿企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率趨于平穩(wěn)。

一、我國房地產(chǎn)企業(yè)運營管理的趨勢

1.管理突出“三高”———高周轉(zhuǎn)、高激勵、高效能

2013 年房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模再上臺階，千億企業(yè)突破7家（其中萬科達(dá)到1741 億元），體現(xiàn)了“高”、“大”、“上”的特點。標(biāo)桿企業(yè)的銷售額雖靚麗，但毛利率下降，銷售凈利率也普遍下滑，凈資產(chǎn)收益率卻趨于平穩(wěn)。如萬科2009-2013年的凈資產(chǎn)收益率分別為14.3%、16.5%、18.2%、19.7%、19.7%。在凈利下滑和杠桿天花板的情況下，標(biāo)桿企業(yè)均通過高周轉(zhuǎn)、高激勵、高效能來維持回報水平。如碧桂園深耕三、四線城市，秉承總部精干高效、區(qū)域做大做強、項目責(zé)任到人的管理原則，堅持快開、快售、快平的高周轉(zhuǎn)模式。2013 年提出關(guān)于現(xiàn)金流的567—拿地后5 個月開盤、6 個月現(xiàn)金回籠、7 個月達(dá)到現(xiàn)金平衡；關(guān)于銷售的789—一周去化70%、首期推出80%貨量、一個月去化90%。2013 年銷售突破千億，同比130%的增長，實現(xiàn)了規(guī)模與管理同步提升。海亮地產(chǎn)近三年從26億到153 億，超過100%的增長。同樣是走了高周轉(zhuǎn)的路子。

2.管理適配企業(yè)發(fā)展階段

優(yōu)秀企業(yè)運營管理從快而有序到快而持續(xù)，從關(guān)注項目利潤到關(guān)注現(xiàn)金流及凈資產(chǎn)收益率。在起步階段，抓住 1 個目標(biāo)———回款；2 個計劃———項目節(jié)點計劃、部門工作計劃；3 個會議———項目周例會、部門月度工作會、項目月度計劃會。規(guī)范階段，抓住 1 個目標(biāo)———利潤；2 類計劃———項目開發(fā)計劃、職能計劃；3 個驅(qū)動———關(guān)鍵運營會議驅(qū)動、項目月報預(yù)警驅(qū)動、項目考核激勵驅(qū)動。精細(xì)階段，抓住 1 套目標(biāo)———現(xiàn)金流、凈資產(chǎn)收益率；2 類計劃———開發(fā)經(jīng)營計劃、管理計劃；4 個體系———運營會議體系、成果管理體系、信息跟蹤體系、激勵評估體系。

3.管理緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注點

房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注點集中在有質(zhì)量增長、區(qū)域布局、應(yīng)對去杠桿趨勢、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。房地產(chǎn)企業(yè)的運營管理圍繞核心成功要素展開，包括城市布局與深耕能力- 解決在哪兒做的問題；支持規(guī)模化發(fā)展的穩(wěn)定資金渠道—解決能不能做的問題；項目運作能力（總成本領(lǐng)先、高周轉(zhuǎn)、高溢價）———解決能否做好的問題；符合發(fā)展要求的專業(yè)化團(tuán)隊———解決能否做成的問題；戰(zhàn)略及匹配體系（戰(zhàn)略 - 組織 - 運營 -HR- 企業(yè)文化）———解決能否持續(xù)發(fā)展的問題。

二、房地產(chǎn)企業(yè)卓越運營模式及選擇

1.集團(tuán)管控模式及選擇

集團(tuán)管控涉及管控模式、管控方式及管控方法。其中管控模式體現(xiàn)母子公司定位及管控要點，分為三種類型，分別是投資管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型。投資管控型以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，適用于不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作；戰(zhàn)略管控型以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部無具體業(yè)務(wù)管理部門或配置綜合運營管理部門，適用于多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)運作或相關(guān)產(chǎn)業(yè)均衡發(fā)展運作；運營管控型通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作過程管理，適用于相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作。按照價值鏈管控的思想，運營管控型又分為關(guān)鍵點操作型、專業(yè)決策型、監(jiān)控與平臺服務(wù)型。關(guān)鍵點操作型適用于集團(tuán)起步階段或復(fù)雜業(yè)態(tài)中的操作項目前端；專業(yè)決策型適用于成熟發(fā)展階段的決策項目；監(jiān)控與平臺服務(wù)型適用于規(guī)模發(fā)展階段的服務(wù)項目。管控方式分為四種類型，分別是主導(dǎo)操作型、評審審批型、監(jiān)控型、支持服務(wù)型。主導(dǎo)操作型是直接組織完成；評審審批型不直接操作，采用上報審批方式（包括審批、評審會、備案等）；監(jiān)控型分為事前、事中、事后的監(jiān)控，事前提出指導(dǎo)意見、預(yù)設(shè)目標(biāo)，事中過程預(yù)警、過程檢查，事后評估、檢驗和審計；支持服務(wù)型控制方式為業(yè)務(wù)支持、建立規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)意見等。

2.優(yōu)秀企業(yè)管控模式

萬科的組織設(shè)計充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略導(dǎo)向、平臺支持、漸進(jìn)有序和風(fēng)險制衡的特點。根據(jù)城市聚焦與深耕，做實一線城市公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，總部定位為裁判員，區(qū)域公司是教練員，而城市公司相當(dāng)于運動員；平臺支持包括三方面，資源平臺、專業(yè)支持平臺、規(guī)范化的營運管理平臺；漸進(jìn)有序是指基于發(fā)展階段，總體按照倒三角到正三角，逐步授權(quán)；通過過程考核排名驅(qū)動各城市公司發(fā)展，組織設(shè)置強調(diào)風(fēng)險控制的原則，達(dá)到風(fēng)險制衡的目的。

3.優(yōu)秀企業(yè)管控特點

優(yōu)秀企業(yè)的管控特點包括基于業(yè)績、結(jié)果為先的結(jié)果導(dǎo)向；基于戰(zhàn)略、自上而下的目標(biāo)先行；基于價值、關(guān)注成果的管控關(guān)鍵；基于能力、嵌入流程的風(fēng)險制衡。

4.績效激勵匹配

運營管理還要有激勵措施匹配，標(biāo)桿企業(yè)績效管理有四個特點，分別是導(dǎo)向清晰、根植管理、簡單易行、激勵有力?？己藘?nèi)容基于公司發(fā)展目標(biāo)自上而下地系統(tǒng)分解，基于企業(yè)管理思想、管控模式的落地實施需求，多種激勵方式相結(jié)合，高績效分享。

三、關(guān)于運營管理體系建設(shè)的幾點思考

1.集團(tuán)管控模式要適配自身發(fā)展階段

每個企業(yè)都有自己的特點，借鑒行業(yè)成功做法時，一定要適配自身發(fā)展階段。與標(biāo)桿企業(yè)相比，數(shù)量眾多的中小型房企還存在較大差距，企業(yè)發(fā)展的活力和動力還顯不足，在房地產(chǎn)市場的風(fēng)險不斷上升的情況下，面臨著規(guī)模擴張和風(fēng)險防范的矛盾。因此，企業(yè)運營管理體系的建立要循序漸進(jìn)，過于強調(diào)自身特點或者完全照搬標(biāo)桿企業(yè)做法都會成為企業(yè)成長的障礙。

2.加強成本管理是提升企業(yè)競爭力的必修課

加強成本管理成了房地產(chǎn)企業(yè)修煉內(nèi)功、提升競爭力的必修課。成本管理的流程與制度體系包括目標(biāo)成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體系以及責(zé)任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責(zé)任與激勵機制方面進(jìn)行管理。在實際操作中，目標(biāo)成本按開發(fā)進(jìn)度的不同階段始終處于動態(tài)調(diào)整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導(dǎo)下進(jìn)行的。在科研階段要進(jìn)行成本的估算，這個時候主要是對投資的可行性進(jìn)行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標(biāo)成本開始逐漸的準(zhǔn)確和細(xì)化，到主體工程施工圖預(yù)算確定后形成最后定稿的版本，施工圖版也是企業(yè)進(jìn)行成本控制的依據(jù)。目標(biāo)成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標(biāo)準(zhǔn)，分解后的成本責(zé)任必須納入績效考核的范疇。

參考文獻(xiàn)

[1]周亮華.淺析房地產(chǎn)企業(yè)如何構(gòu)建有效的運營計劃管理體系.中國城市經(jīng)濟，2011(14).

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段范文

［關(guān)鍵詞］ 企業(yè) 財務(wù)戰(zhàn)略管理 競爭優(yōu)勢

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢

1.企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理，就是決策者依據(jù)制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，為加強企業(yè)競爭優(yōu)勢、謀求企業(yè)資本均衡與有效流動，提高資本運營的質(zhì)量和效益，在分析企業(yè)內(nèi)外部理財環(huán)境對資本流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資本流動進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制與評價的動態(tài)管理，并最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的過程。

它具有如下特征：一是全局性，即財務(wù)戰(zhàn)略是以整個企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，依據(jù)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需要而制定的。二是動態(tài)性，即財務(wù)戰(zhàn)略可以隨理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的變化而適時調(diào)整，主要體現(xiàn)在四個方面：財務(wù)戰(zhàn)略管理過程具有連續(xù)性；管理具有循環(huán)性、適時性；對象具有權(quán)變性。三是長期性，即財務(wù)戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)，要求財務(wù)決策者以利益相關(guān)者財富最大化為理財目標(biāo)，從戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)的理財活動，制定財務(wù)管理發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)。四是外向性 ，即財務(wù)戰(zhàn)略管理把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，觀察分析外部環(huán)境的變化為企業(yè)財務(wù)管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環(huán)境的適應(yīng)性。

2.加強財務(wù)戰(zhàn)略管理對提升企業(yè)競爭力的作用

隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟高速發(fā)展和日益成熟，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)從戰(zhàn)略上進(jìn)行財務(wù)管理關(guān)系到企業(yè)的競爭力的提升和持續(xù)發(fā)展。加強企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的意義具體有以下幾個方面：

（1）財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)提高競爭能力的重要途徑之一。隨著國際市場環(huán)境的日趨復(fù)雜和國內(nèi)經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的生存與發(fā)展將面臨更大的競爭壓力。而企業(yè)經(jīng)營管理水平的高低、財力大小可以為企業(yè)在行業(yè)競爭中獲勝提供堅實的后盾。加強企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理是使企業(yè)不斷增強經(jīng)營管理水平，降低營運成本，提高投資決策的科學(xué)性，從而增強企業(yè)的競爭能力得強有力的手段。

（2）財務(wù)戰(zhàn)略管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心，有利于企業(yè)明確自己的經(jīng)營目標(biāo)，與生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等共同促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（3）財務(wù)戰(zhàn)略管理把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，觀察分析外部環(huán)境的變化為企業(yè)財務(wù)管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了企業(yè)對外部環(huán)境的應(yīng)變性，從而大大提高了企業(yè)的市場競爭能力。

二、目前企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問題

1.財務(wù)管理制度與內(nèi)部控制制度不健全

目前大多數(shù)企業(yè)對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識不夠，更缺乏優(yōu)秀的財務(wù)管理人才和完善的財務(wù)管理制度，同時缺乏一整套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，適合于本公司實際情況的財務(wù)管理內(nèi)部控制體系，易造成造成企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)失真，財務(wù)核算不準(zhǔn)確，財務(wù)舞弊現(xiàn)象多，資金利用效率低，、財務(wù)管理混亂等現(xiàn)象。

2.目前企業(yè)財務(wù)分析忽視了對外部環(huán)境的研究分析

財務(wù)環(huán)境分析是財務(wù)管理戰(zhàn)略得以制定的基礎(chǔ)條件，也是財務(wù)管理戰(zhàn)略能夠成功實施的保證。企業(yè)的財務(wù)環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩方面。目前很多企業(yè)都是沿用的傳統(tǒng)財務(wù)管理思想，分析基本上僅局限于企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理活動，很少研究外部環(huán)境，因而造成企業(yè)財務(wù)管理活動外部適應(yīng)性較差，企業(yè)競爭力減弱。

3.企業(yè)對財務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性認(rèn)識不足

我國企業(yè)界普遍存在財務(wù)戰(zhàn)略管理思想缺乏、戰(zhàn)略管理部門薄弱、財務(wù)戰(zhàn)略管理技巧低下等問題。目前絕大多數(shù)的企業(yè)的財務(wù)管理是完全服從于企業(yè)管理的決策的，在企業(yè)管理中處于從屬地位， 使財務(wù)戰(zhàn)略管理的職能作用沒有得到很好的發(fā)揮。

4.企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的配合性較差

企業(yè)職能戰(zhàn)略是由研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等職能部門根據(jù)公司戰(zhàn)略的要求制定出本部門的目標(biāo)和規(guī)劃,一些企業(yè)的戰(zhàn)略體系中存在著企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略、其他職能戰(zhàn)略整合性和協(xié)調(diào)性差的問題,這使財務(wù)戰(zhàn)略管理的管理效果減弱。

三、對企業(yè)加強財務(wù)戰(zhàn)略管理以提升企業(yè)競爭力的建議

鑒于企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理對提升企業(yè)競爭力、保持競爭優(yōu)勢有著突出的作用，由以上分析我們也可以看出企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理在實施中還存在很多的問題，如何更好地實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理, 筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾方面入手。

1.要進(jìn)一步強化競爭觀念, 全面推行財務(wù)戰(zhàn)略管理

企業(yè)必須以謀求競爭優(yōu)勢為目的, 以戰(zhàn)略管理為核心管理思想,在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架之內(nèi), 在對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上,為財務(wù)戰(zhàn)略管理的實施創(chuàng)造支持性的環(huán)境，使其能與企業(yè)的其他職能戰(zhàn)略匹配起來, 共同促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

2.建立健全企業(yè)的財務(wù)管理制度與內(nèi)部控制制度

企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況制定一整套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，適合于本公司實際情況的財務(wù)管理制度和內(nèi)部控制體系，這樣才能為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的全面有效地推行提供根本的制度性的保障。

3.提高企業(yè)的群體財務(wù)風(fēng)險意識

企業(yè)應(yīng)提高全體員工的財務(wù)風(fēng)險意識，使每個人在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施的各個環(huán)節(jié)都能全面認(rèn)識存在的風(fēng)險，提高風(fēng)險防范意識，這樣企業(yè)的員工才能更有效地執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略，使企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)得以實現(xiàn)。

4.全面分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境情況, 制定出具有本企業(yè)特色的財務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與其所處的經(jīng)濟周期相適應(yīng)，與其發(fā)展階段相適應(yīng)。在經(jīng)濟復(fù)蘇階段應(yīng)采取快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略; 在經(jīng)濟繁榮階段應(yīng)采取繁榮初期的快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略和繁榮后期的穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合; 在經(jīng)濟衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。同時由于每個企業(yè)的發(fā)展一般都要經(jīng)過進(jìn)入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段, 不同的發(fā)展階段也應(yīng)該有不同的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王滿．基于競爭力的財務(wù)戰(zhàn)略管理研究［D］．大連：東北財經(jīng)大學(xué)，2006（12）

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段范文

[關(guān)鍵詞] 采購 采購管理 供應(yīng)鏈管理 物流管理 物料管理 供應(yīng)管理

采購作為企業(yè)必不可少的一項活動，在企業(yè)中的地位日益提升?，F(xiàn)在采購無論從廣度還是深度上都得到了極大的擴展，它已滲透到企業(yè)活動的方方面面，對采購進(jìn)行有效的管理會對提升企業(yè)的競爭力做出巨大貢獻(xiàn)。因此，企業(yè)必須重視采購管理。

采購管理最早在西方國家被提出，已有了比較成熟的理論基礎(chǔ)。我國對采購管理的研究雖然發(fā)展的比較晚，但已有大量的學(xué)者作出了相關(guān)研究。然而，我國企業(yè)中的采購管理沒有跟上研究的步伐，有許多企業(yè)的采購管理還停留在傳統(tǒng)水平上。本文基于國內(nèi)外學(xué)者的相關(guān)研究，對采購管理的內(nèi)涵及相關(guān)概念進(jìn)行述評，以期對我國企業(yè)采購管理的發(fā)展盡微薄之力。

一、采購管理發(fā)展歷程

從全球范圍來看，對采購管理的研究已有一百多年的歷史。在這個漫長的歷史過程中，隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，采購管理的職能也發(fā)生了演變?？偟膩砜?，采購管理的職能主要經(jīng)歷了三個階段的變遷：文書階段、交易階段、戰(zhàn)略階段。在文書階段，也就是第一次世界大戰(zhàn)（1914年～1918年）之前，大多數(shù)企業(yè)主要把采購職能當(dāng)作一種文書活動。這一時期沒有真正意義上的采購管理，采購職能完全出于一種被動的地位，被動的去完成企業(yè)已決策好地與采購相關(guān)的文書性工作。此后，采購管理進(jìn)入交易階段，這一階段大約經(jīng)歷了從1940年～1990年50年的時間。在這一階段內(nèi)，采購職能在企業(yè)中的地位不斷提升，很多企業(yè)意識到采購對于高層管理的作用，把首席采購官等關(guān)鍵采購人員提升到最高管理層，也開始從戰(zhàn)略的角度來考慮采購職能。但這一階段的采購主要關(guān)注的還是采購自身的交易，并沒有把采購戰(zhàn)略融入到企業(yè)戰(zhàn)略中。20世紀(jì)90年代以后，越來越多的研究人員開始從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來研究采購管理，采購職能從以交易為基礎(chǔ)的戰(zhàn)術(shù)職能發(fā)展到以流程為導(dǎo)向的戰(zhàn)略職能，采購戰(zhàn)略開始融入到企業(yè)戰(zhàn)略中來。

二、采購及采購管理內(nèi)涵評析

在采購管理職能變遷的過程中，采購和采購管理的內(nèi)涵也發(fā)生著變化。目前對采購和采購管理的概念并沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識，學(xué)者們通常從不同的角度來定義。下面分別對采購及采購管理的內(nèi)涵進(jìn)行評析。

1.采購內(nèi)涵評析

對于采購，有廣義和狹義之分。從狹義上看，有些學(xué)者將其簡單定義為“以購買的方式，由買方支付對等的代價，向賣方獲取物品的行為過程，在這個過程中發(fā)生了所有權(quán)的轉(zhuǎn)移?！边@種定義方式有些籠統(tǒng)，并沒有將企業(yè)采購與普通的購買區(qū)分開來；還有的學(xué)者將其定義為“以最能滿足企業(yè)要求的形式為企業(yè)的經(jīng)營、生存和主要及輔助業(yè)務(wù)活動提供從外部引入產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)和信息的活動（Van Weele, 2000年）。這種定義站在企業(yè)的角度，將企業(yè)采購與普通購買區(qū)別開來，指出了企業(yè)采購的目的與范圍。從廣義來看，學(xué)者將采購定義為企業(yè)中一系列活動所形成的過程，這些活動包括購買、儲存、運輸、接收、進(jìn)場檢驗及廢料處理等。這種廣義的定義與某些文獻(xiàn)中對采購管理的定義相類似。

2.采購管理內(nèi)涵評析

對于采購管理，不同的學(xué)者也是從不同的角度給出了多種定義?；趥鹘y(tǒng)采購管理的一個定義是“5R”管理，即企業(yè)為了達(dá)到生產(chǎn)或銷售計劃，從合適的供應(yīng)商那里，在確保合適的品質(zhì)下，在合適的時間，以合適的價格，購入合適數(shù)量的商品所采取的管理活動。這種定義將采購管理的主要目標(biāo)定位在維持經(jīng)營活動和降低成本上，沒有體現(xiàn)出從戰(zhàn)略的高度來關(guān)注采購管理。

有的學(xué)者從采購管理的其他目標(biāo)出發(fā)，給出了不同的定義，如將目標(biāo)定位在消費者需求上，給出這樣的定義：在全球和動態(tài)環(huán)境中，通過產(chǎn)品、服務(wù)以及供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的革新，來創(chuàng)造、積累、捕捉和滿足終端消費者需求，為了達(dá)到這一目標(biāo)，從而制定和執(zhí)行合理的戰(zhàn)略。這樣一種經(jīng)營管理過程，即是采購管理（Harland, 1999）；或?qū)⒛繕?biāo)定位在供應(yīng)商管理上，這樣來定義采購管理：采購管理，即優(yōu)化采購基礎(chǔ)，選擇協(xié)調(diào)供應(yīng)商，提升供應(yīng)商績效，挖掘供應(yīng)商潛力（Gillingham，2003）。

此外，有的定義是從運作流程的層面給出：采購管理是計劃下達(dá)、采購單集成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算等采購活動的全過程。對采購過程中，物流運動的各環(huán)節(jié)狀態(tài)，進(jìn)行嚴(yán)密跟蹤、監(jiān)管，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學(xué)管理。這種定義羅列出采購管理涉及的一系列活動，比較適用于傳統(tǒng)的采購管理，體現(xiàn)不出采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的融合。

為了從戰(zhàn)略的高度來理解采購管理，可以這樣來定義：采購管理是計劃、執(zhí)行、評價和控制采購戰(zhàn)略的一種過程，在這個過程中，執(zhí)行采購決策，指導(dǎo)所有的采購活動，利用企業(yè)能力范圍內(nèi)存在的機會，從而實現(xiàn)公司的長期目標(biāo)。相比較而言，這個定義更能體現(xiàn)采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的融合。

三、采購管理相關(guān)概念辨析

在采購管理相關(guān)文獻(xiàn)中，出現(xiàn)了一系列與采購管理相關(guān)的概念，如供應(yīng)鏈管理、物流管理、物料管理、供應(yīng)管理。為了清晰地認(rèn)識各種概念而不產(chǎn)生混淆，下面將對相關(guān)概念進(jìn)行辨析并分析它們之間的關(guān)系。

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵冈诋a(chǎn)品的生產(chǎn)和流通過程中，從原材料采購直至最后由銷售網(wǎng)絡(luò)將商品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶連接成一個整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，通過物資的移動和信息流的反饋形成一個系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，從而發(fā)揮供應(yīng)鏈中所有企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)提升供應(yīng)鏈整體競爭實力和價值增值的目的。

物流管理是在指某一系統(tǒng)中，為達(dá)成某一目標(biāo)而對人員、物資及相關(guān)要素的移動過程進(jìn)行計劃、執(zhí)行和管理的過程。其中，系統(tǒng)是制造功能、運輸功能、送貨功能和服務(wù)功能等組合而成的集合體。目標(biāo)是指滿足顧客需求。物流管理是能夠優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品、原材料、信息及其他各種資源的移動方式，是實施高效供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。企業(yè)的物流活動通常包括生產(chǎn)物流、銷售物流、采購物流和回收物流，采購物流是企業(yè)物流的重要起點，是企業(yè)物流管理的主要環(huán)節(jié)。

物料管理把物料流動看成一個系統(tǒng)，計劃、組織、激勵與控制與采購物料有關(guān)的所有活動。它的主要業(yè)務(wù)包括：預(yù)測物料需求、尋找貨源并獲得物料、把物料引入企業(yè)、按流動資產(chǎn)控制物料狀態(tài)。物料管理的目標(biāo)是從整個公司的角度來解決物料問題，它通過協(xié)調(diào)不同物料的性能表現(xiàn)、提供交流網(wǎng)絡(luò)和控制物料流動來實現(xiàn)這一目的。物料管理與采購管理具有一定的相似性。

供應(yīng)管理是采購管理發(fā)展到一定階段的一個代名詞，20世紀(jì)90年代以后，采購管理從以交易為基礎(chǔ)的戰(zhàn)術(shù)職能發(fā)展到以流程為導(dǎo)向的戰(zhàn)略職能，人們不再認(rèn)為采購僅僅與供應(yīng)上有直接關(guān)系或僅僅是購買。一些企業(yè)隨之把職能名稱從采購管理改為供應(yīng)管理。供應(yīng)的核心內(nèi)容就是通過采購、使用和運輸各種資源為現(xiàn)有客戶和潛在客戶提品或服務(wù)。

四、簡評

現(xiàn)階段隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展以及企業(yè)管理的發(fā)展，采購管理出現(xiàn)了一些新的趨勢。企業(yè)戰(zhàn)略決策中越來越多地考慮到采購，采購管理發(fā)展到戰(zhàn)略層面，而不僅僅是停留在操作的層面。此外，采購中越來越多的使用新技術(shù)，電子商務(wù)在采購管理中的應(yīng)用更加廣泛。在這些新趨勢下，采購管理被賦予了新的內(nèi)涵，原有的采購及采購管理的概念已不能完全適用于新趨勢。新趨勢下需要考慮更多的問題，例如，采購管理發(fā)展到戰(zhàn)略層面，需要更好的理解采購管理的職能邊界，需要考慮與多少供應(yīng)商保持戰(zhàn)略合作關(guān)系等；電子商務(wù)與采購管理結(jié)合后，會給采購帶來什么樣的影響，采購中如何更好的使用電子商務(wù)等。這些都是采購管理新趨勢下，新的內(nèi)涵需要考慮的問題。

對于企業(yè)來說，需要準(zhǔn)確的理解采購及采購管理的內(nèi)涵，及其與相關(guān)概念的關(guān)系，從而更好地進(jìn)行采購管理。而且不同的企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，相應(yīng)的采購管理發(fā)展階段也不同，有的企業(yè)中的采購管理更側(cè)重于操作層面，而有的企業(yè)更側(cè)重于戰(zhàn)略層面，因此可以選用不同的概念為指導(dǎo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]利恩德斯費倫,張杰張群譯:采購與供應(yīng)管理．北京:機械工業(yè)出版社，2001

[2]張建良:淺談采購管理的新理念．能源技術(shù)與管理，2007，02:119～120

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段范文

在全面人才戰(zhàn)的背景下，吸引、留住人才，成為企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)，由此產(chǎn)生的人力資源管理成為企業(yè)近年來高度關(guān)注的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之一。

與此同時，現(xiàn)代人力資源管理呈現(xiàn)從專注成本到關(guān)注價值的轉(zhuǎn)變，如果沒有戰(zhàn)略整合人才管理軟件系統(tǒng)的支撐，人力資源部門很難從“支持型人事功能”角色成功轉(zhuǎn)型為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴”，成為價值創(chuàng)造部門。

近日，東軟集團(tuán)正式推出了“東軟慧鼎戰(zhàn)略人才資本管理系統(tǒng)(TalentBase HCM)”，正是為了幫助企業(yè)解決這些人力資源管理難題。

人力資源管理進(jìn)入轉(zhuǎn)型時代

跨國企業(yè)人力資源管理經(jīng)歷了勞動人事管理、戰(zhàn)略人力資源管理、戰(zhàn)略人才管理幾個階段后，已跨入到最新一代的戰(zhàn)略整合人才資本管理時代。而中國企業(yè)的人力資源管理模式擁有其獨特性：同一時空不同的發(fā)展階段并存，大部分企業(yè)正經(jīng)歷從第二代到第三代的快速轉(zhuǎn)型時期。

據(jù)悉，TalentBase HCM在設(shè)計之初，便融入了中國特色、完全支持人才差異化戰(zhàn)略、基于能力的全部四代人才資本管理e化解決方案，將人才供應(yīng)鏈、組織能力建設(shè)、高績效組織、高效員工關(guān)系以及核心人力資源五大板塊合為一體，且擁有人才資本效能檢測系統(tǒng)，能夠充分滿足企業(yè)未來5～10年人力資源發(fā)展的需要。

整合人才、戰(zhàn)略與執(zhí)行

據(jù)介紹，TalentBase HCM人才供應(yīng)鏈管理由組織管理、職務(wù)職位管理、人才招聘、繼任管理等部件構(gòu)成。支持外招與內(nèi)建兩大人才供應(yīng)舉措，幫助企業(yè)構(gòu)建健康的人才供應(yīng)生態(tài)鏈。

核心人力資源管理則能夠幫助企業(yè)建立統(tǒng)一、穩(wěn)定、準(zhǔn)確的人力資源信息平臺，更好的梳理、規(guī)范、優(yōu)化人力資源工作流程，提高HR數(shù)據(jù)的可靠性、完整性、安全性和共享性。提高人力資源工作質(zhì)量和效率，合理管控，提供實時、準(zhǔn)確的決策支持。

組織能力管理板塊能夠幫助企業(yè)體系化地提升關(guān)鍵組織能力和業(yè)務(wù)關(guān)鍵績效驅(qū)動力，最終確保經(jīng)營成果達(dá)成。

高績效組織管理由戰(zhàn)略績效管理、人才資本積分卡組成。戰(zhàn)略績效管理是連接戰(zhàn)略與結(jié)果的橋梁，是戰(zhàn)略整合人才資本管理系統(tǒng)的中樞與關(guān)鍵，能夠幫助企業(yè)更好地鏈接人才流程與商業(yè)戰(zhàn)略流程，暢通企業(yè)戰(zhàn)略管理、人才戰(zhàn)略管理兩大循環(huán)，打造卓越的個人、團(tuán)隊與組織執(zhí)行力。

TalentBase HCM的高效員工關(guān)系管理包含勞動合同/協(xié)議管理、員工調(diào)查（滿意度、敬業(yè)度等）管理、員工溝通管理、員工獎懲管理等四個組件，從而為人力資源部門創(chuàng)造價值。

人力資本衡量大師Jac Fitz-enz曾說過：“缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，就無法衡量人力資源管理與開發(fā)的有效性；沒有數(shù)據(jù)，我們就只會武斷地解決問題?！?TalentBase HCM的人才資本報告與分析e化解決方案建立在戰(zhàn)略整合人才資本管理系統(tǒng)平臺上，專門提供高結(jié)構(gòu)化的、常規(guī)度量與戰(zhàn)略度量型報告與分析，為用戶提供實時、準(zhǔn)確的人才資本決策分析報告，充分挖掘系統(tǒng)內(nèi)海量數(shù)據(jù)的價值，為企業(yè)戰(zhàn)略與人才資本決策大提速。

新一代特色為中西合璧