采購管理優化精選(九篇)

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第1篇：采購管理優化范文

關鍵詞：石化企業 物資采購 策略

一、我國石化企業的物資采購的現狀

隨著社會的日益發展，以及國家科學技術的不斷進步，石化企業的物資采購形式也趨于多樣化，例如：企業的統一采購形式、企業的進口采購形式、還有部分地區合作的采購形式。無論哪一種物資采購形式，都有其獨特的一整套具體操作程序。雖然我國的石化企業一直在努力地提高自己的物資采購水平，但根據目前的實際情況，絕大多數的石化企業在這方面依然存在著很多問題，其中，最突出的有以下幾點：

1.物資采購成本過高

現代社會中，很多的石化企業過分地追求不恰當的經濟效益，在進行本企業的物資采購時，忽略了企業的成本問題，結果對企業的發展造成了不良的影響。一般情況下，導致企業物資采購高成本的原因主要有：

1.1企業的物資采購技術較低、設備比較落后。目前的部分石化企業在物資采購過程中，信息化進程比較慢、或者是信息技術運用不到位，造成所采購的物資不能實現信息的共享，并且也無法實現物資的最佳配置，進而導致企業成本的嚴重浪費現象。此外，多數企業的物資采購設備比較落后，造成采購的物資在運輸過程中出現“輸送能力較弱，運輸組織不嚴格，運輸管理不善”等問題。

1.2企業的物資采購不集中，增加成本的投入。由于當前的大部分石化企業成本控制觀念薄弱，沒有形成良好的集中型物資采購流程，這在一定程度上大大增加了企業的成本。例如：很多石化企業通常是在該企業某一種物資短缺的情況下才去實施物資采購，忽視了對其他比較常用的物資的儲存，造成企業的物資采購過于頻繁，出現了“采購次數多，每次采購量少”的局面，嚴重加大了企業的成本投入。另外，不集中的采購形式，對采購人員的需求也較多，而人多不好管，這對企業的采購管理成本又是一個挑戰。

2.物資采購效率較低

無論什么行業，效率都是一個關系著該行業快速前進的決定性因素。然而，在我國目前的大部分石化企業的物資采購環節當中，卻存在著效率比較低的問題。根據企業的實際情況，導致物資采購效率較低的原因通常有以下幾方面：

2.1企業復雜的管理體系。很多的石化企業有著非常復雜的機構管理體系，使得一個簡單的物資采購項目，往往必須經過企業部門層層審批，等到正式實施采購的時候，通常已經耗掉了很多的時間，造成物資采購效率較低。

2.2企業物資存儲分類不明確。因為一個石化企業的物資儲存是比較豐富的，資源的種類都是比較多的，但許多企業的采購人員在對物資存儲時沒有做好詳細的歸類，等需要用的時候不能夠及時、準確地對號取樣，使得部分物資沒有及時使用而過期報廢或重復采購，導致物資的采購效率很低。

2.3企業采購人員專業素質不強。目前的一些石化企業中，有相當大的一部分物資采購人員并沒有專業的采購知識與經驗，并且其專業素質不夠強。在進行物資采購時，不能夠有效的保證物資的質量，出現“以次充好，以假亂真”的現象；更嚴重的是，有的采購人員，為了自己的利益，不惜選擇較差的供貨單位，在采購時存在著不誠信的行為，最終導致企業的物資采購效率低下。

3.物資采購缺乏有效監督

當今時代，經濟交易已成為社會發展的普遍現象，任何交易的正常進行都離不開嚴格的監督管理機制，否則，交易就無法健康的存活。物資采購也是一種經濟交易，因此，它同樣需要嚴格有力的監督機制作為保障。可是，根據目前的實際情況，很多的石化企業雖然也有自己的監管體系，但在企業機制的構成上仍舊不夠全面，許多有效的監督方式還沒有被采納、使用，造成了物資采購過程中不良行為的發生，例如：“，權錢交易、以公飽私”。由于企業缺乏強有力的監督管理機制，一些采購人員的工作態度不端正，工作的隨意性、自由性時有泛濫，嚴重的影響了企業正常、高效的物資采購活動，同時也較大地威脅到企業物資采購水平的提升。

4.物資采購不夠科學

主要表現在：石化企業采購部門不關注國際政治和軍化，對這些因素誘發的國家石化產品價格的變化缺乏提前預判，這樣一來，就使得石油企業延誤了最佳的采購時機，該采購的時候沒采購，必須要采購的時候又面臨原材料采購價格大幅上漲；沒有建立行之有效的供應商動態管理網絡。石化企業缺乏采購的戰略規劃，不注重與供應商之間的互通有無，導致采購缺乏計劃，不了解供應商的最新價格動態，沒法做好科學決策，及時進行動態采購；石化企業財務管理中對流動資金的管理不力導致采購成本上升。石化企業必須要保證自身具備一定的流動資金，但是石化企業在經營中往往會忽略這一因素。由于流動資金緊張，很多石化企業都不能按照最佳采購量進行集中采購，使得單次采購成本偏高。

二、加強成本控制，提高石化企業物資采購水平的具體途徑

成本控制是一個企業在物資采購過程當中不可或缺的環節，它直接關乎企業的經濟效益。因此，建立一個科學的成本控制機制，不但可以提高企業的物資采購水平，而且還可以極大地提高企業的核心競爭力，促進企業的全面發展。依據目前石化企業物資采購的狀況，加強成本控制，提高企業物資采購水平的途徑具體有下面幾點：

1.改善物資采購條件，從根本上降低采購成本

當前石化企業的物資采購技術低、設備落后，而且，采購方式比較分散，這些不僅增加了企業的成本，更限制了企業的物資采購水平。因此，為了提高企業的物資采購水平，就必須最大限度地降低物資采購成本。結合目前的情況，企業可以通過改善物資采購的條件：1、改進技術，使物資采購納入信息化流程。2、更新采購設備，保證物資科學的運輸、管理、存貯等。3、變分散為集中，根據企業物資的實際情況，采用集中的采購方式，減少采購次數，從根源上降低企業的物資采購成本。

2.提高物資采購的效率，降低企業的成本

企業的物資采購效率是制約其采購水平的重要因素，然而，目前很多的石化企業在這方面有很大的不足。企業復雜的管理體系、無分類的儲存方式以及不夠專業的采購人員，都在很大程度上牽制著企業的物資采購效率，更消耗了企業的大量成本。所以，石化企業必須修正自己的管理體系；仔細明析本企業的物資儲存方式；對采購人員進行專業的知識技能教育及訓練；加強企業成本控制，提高企業的物資采購效率，以此減少采購過程中的一些不必要的花費，進而提高企業的物資采購水平。

3.加強物資采購的監督管理

在企業的物資采購過程當中，一旦沒有嚴格的監督管理機制，不僅會影響企業的成本，還會擾亂采購活動的正常進行。因此，必須要加強企業物資采購的監督，例如：建立一個比較完善的監督管理機構，明確相關人員的責任與權力，建立責權統一的準則，嚴格規范企業的物資采購活動；此外，對企業的物資采購實施全程監督，嚴禁違法亂紀等不良行為的發生。這樣，就可以提高企業的物資采購水平，降低企業成本，促進企業健康發展。

4.實現物資采購的科學化

首先，石化企業采購部門必須要與時俱進，要密切關注國際政治變化和軍化，要組織相關討論會對當前政治和軍事格局變化可能對國際石化產品價格造成的影響。這樣，就能提前做出預判，在石化產品原材料價格下跌時進行大批量采購，并做好儲存，避免價格上漲時還沒有采購。其次，要建立針對供應商的動態管理網絡，及時與供應商進行溝通，了解石化產品原材料及石化產品的最新價格動態，做到動態采購。再次，要秉承最佳采購量的原則，既要考慮采購成本，又要考慮儲存成本；要保證石化企業流動資金的充足，以便在原料價格下跌時進行集中采購，降低采購成本。

三、結語

綜上所述，當前我國石化企業的物資采購水平仍然有待提升，要想從根本上解決物資采購過程中一些突出的問題，就必須緊密結合企業的成本控制策略，只有努力加強企業的成本控制，才能夠從本質上提高企業的物資采購水平，進而促進企業健康有序的發展！

參考文獻

[1] 郭猛.基于采購流程優化的降低成本策略研究[J].中山大學學報論叢.2010（02）

第2篇：采購管理優化范文

【關鍵詞】物資采購模式；集中招標采購；談判采購

1.引言

物資采購管理是企業運行、生產、科研的重要保障，在當今科學技術飛速發展，物資產品種類繁多，物資產品更新加快，市場經濟環境瞬息萬變的形勢下，企業特別是大中型企業對物資采購管理都實行了科學化、信息化管理。提高物資采購管理水平，優化物資采購模式，降低物資綜合成本，已成為企業提高競爭能力的持續改進課題。

2.物資采購的幾種模式

企業常用的物資采購方式有三種：集中招標采購、分散談判采購、其他采購等方式。

2.1 集中招標采購：對一些通用性強、技術規格統一的物資、或相同、同類物資，由專職采購部門歸集采購需求量之后，統一組織集中招標采購的模式。大中型企業一般由本公司物資管理中心負責統一進行招標，定標后由各單位直接與中標人簽訂采購合同，實際的履約人為公司下屬各單位。

2.2 分散談判采購：對于一些品種多、數量少、雜、總金額較小的物資，企業一般采取談判議標采購。同一物資采購合同總金額、和單項合同金額不得超過公司預先規定的授權限額。

2.3 其他采購：一些特殊情況下，金額較少的專用材料，則采用其他采購形式。

3.集中招標采購的主要優點和不足

現在大多數企業集中招標采購的實施，常采用最低中標價法。經評審的最低投標價法是《中華人民共和國投標法》規定的評標方法之一，在各大企業公司集中招標物資采購活動中，節約了大量資金，為企業降本增效發揮了重要作用。

3.1 集中招標采購的優點

3.1.1 集中招標采購有利于規模效應，降低進貨成本。數量就是力量，這是采購過程中基本的原理。物資采購批量是集中招標的最大優勢，將同類產品，甚至不同類的商品進行合并采購，從而提升招標采購的優勢。

3.1.2 集中招標采購有利于規范管理、提高效率。集中招標采購有利于采購工作中專業化分工和專業技能的發展，實現標準化、程序化的采購管理流程，集中管理、集中控制，減少了管理上的重復勞動，有利于提高采購工作效率。

3.2 集中招標采購的不足

3.2.1 集中招標采購管理的采購客體只適用于大宗或批量物資；價值高或總價多的物品；關鍵零部件、原材料等，且要求通用性高。

3.2.2 在實施物資采購過程中，大多數企業只注重于如何更多的節約采購資金，常采用最低價中標法，而忽略了達到其他采購目標，盡管物資成本降低了，但因物資的性價比不高，企業綜合成本降低的幅度較小。

4.分散談判采購的主要優點和不足

4.1 分散談判采購的主要優點

分散談判采購能適應不同地區市場環境變化，適應不同專業科研、生產項目的變化，具有相當的彈性轉換，對市場反映靈敏，補貨及時迅速。

4.2 分散談判采購的主要缺點

4.2.1 各實施部門各自為政，采購數量有限，難以獲得大量采購的價格優惠。

4.2.2 不利于供應商的培養和實現供應鏈的優化，頻繁采用會增加采購成本。

5.集中招標采購模式在實踐中存在的不足

為降低物資采購成本，集中招標采購模式已被普遍推廣應用，越來越多企業減少分散采購物資的比例，加大集中招標采購物資的比例，但集中招標采購模式在實踐中仍存在不足。

5.1 簡單采用最低價中標評標法，難以控制投標人盲目壓價和惡性競爭。集中招標采購組織部門往往為減少管理風險，慣于采用最低價中標評標法。投標人為了達到中標的目的，經常是不計成本，盲目壓價，中標后就在產品質量上做手腳，以次充好、缺斤短兩、或更換品牌、或減少零配件、或減少服務項目等。價格壓得再低，商家也要有利潤，所有的供應商在內，不管是哪一家。他們不是來給我們無償服務的，是以追求利潤為目的的，沒有利潤、不賺錢他們是不會來的。合理的利潤是質量保證的前提，但不一定就能保證質量，所以要正確、合理運用。

5.2 強調形式公平，忽視對物資性質的實際需求。還有些審計監察部門，因缺乏對具體專業產品的特殊性能、參數的了解，往往都是認為最低價中標更合理。

5.3 各成員企業的協調溝通不足，不重視、不考慮物資綜合性價比，不考慮產品物資整個使用周期成本，和安全、效益成本等，從而使綜合成本上升。

6.完善集中招標采購管理

實踐表明，物資采購的合理性不一定只是價格低廉，而是要做到整個產品使用周期綜合運行成本最低，需要企業的采購、財務、技術、監管部門相互協同，注重前期調研及策劃，綜合權衡價格、質量、資金成本、使用效能等指標。同時，要為供應鏈上各個環節創造利益，做到社會效益的最大化，只為一方著想的集中采購不是好辦法，只有實現采供之間協作互助，雙方共贏，才是長久之計。

6.1 做好物資采購計劃的制定

物資采購計劃的制定是整個工作實施的重要一步，做好物資需求計劃是一項很復雜的工作任務。既要熟練掌握本單位科研、技術服務、生產運作情況，物資品種規格及存儲消耗情況；又要了解各種物資本身的技術性能和屬性、市場行情等。因此，需要具有豐富生產經驗、各項專業知識、計劃經驗、采購經驗等復合知識的人才才能勝任。還要經常和各生產、科研、輔助等部門協調溝通。

6.2 供應商管理

物資采購渠道的制定，是物資管理的重要環節，直接影響企業的經濟效益。對每一項大的物資需求計劃來講，參與的供應商多少，決定著供應商競爭力的激烈程度，供應商越多，采購物資在其性能、規格方面，就有較多的選擇。并且價格也會有很大優惠，在售后服務的承諾上也會得到更多的條件，更加滿意。

建立合格供應商管理體系，嚴格供應商的準入管理，對合格供應商進行動態管理。對用戶評價好，供貨及時，服務周到，貨真價實、質量優的廠商，按優級管理。相反，對那些產品質量差，以次充好，換規格品牌，不達標，不按承諾服務的廠商實施淘汰制，取消其以后的投標資格，形成穩定、協作、共贏的可持續供應鏈。

6.3 物資采購價格的制定

物資價格的確定，是物資采購控制的重要一環，是企業降低成本的重要標志之一。在確定物資價格時，要弱化個人因素的行為，要注重物資市場價格調研關。要通過互聯網報價，經銷商報價，市場價格，等多方面進行調研。對質量最好的、正品物資，進行價格論證。也可選出幾個品牌（根據各單位使用情況）。把每個產品制定出合理的價格，按預估需求數量，制定出總金額標的。

6.4 中標商的確定

投標商五至六家，或更多，必須是公司入網合格供應商，要有標的物的經營范圍；選商還要堅持“三優先”：原生產廠（或生產廠的商）優先，質量保證前提下的價格優先，就地就近優先（防止滿天飛）。投標商家的總金額，哪家與標的物金額之差（可能是正值或負值）的絕對值最小，即為中標商家；如果絕對值出現同等，則以原值是負的投標商為中標商；如原差值正負號也相同，可讓兩家中標，或讓同值商家作為備標。

6.5 中標商家的服務承諾和貨物質量要求

中標商家首先要填寫質量和服務承諾書，然后每次送貨按要求填寫標準送貨單，每次交貨，都要由送貨人、收貨人、驗收人簽字，檢驗到貨是否招標要求的規格型號和品牌，逐項填寫清楚。并且在使用過程或使用后，由用料單位填寫質量方面的意見，建立質量信息反饋制度。

7.嚴把物資驗收入庫關

不管采用哪種物資采購方式，物料驗收入庫關都是物資采購的重要環節，為達到控制的目的，各單位可設獨立于計劃、采購、財務等部門人員的組織來承擔，驗收人員應在其可能的范圍內對物資的質量進行檢驗；對某些物資質量檢驗需要有較高的專業知識或必須經過儀器才能進行的情況下，應將樣品送交專業部門對其質量進行檢驗，由專家和實驗分析人員填寫驗收意見，簽字蓋章認可。在物資驗收過程中，如發現品種規格、型號、商標不相符，件數或稱量缺斤短兩、包裝破損、潮霉污染和其他問題時，應詳細地做出書面驗收記錄，拒絕入庫，立即做退貨、換貨處理，不管是入庫還是直達生產現場物資。對于驗收合格產品，由驗收人員、倉庫人員和送貨承運人等共同簽字，及時入庫、及時核算，保證每個環節的有效進行，使物資采購工作更加順暢有序。并要求各供應商定期對使用中的產品進行回訪，做好所提供物資的質量跟蹤記錄。

8.加強采購資金的使用和管理

各企業的生產能力不斷擴大，流動資金出現短缺時，一般都是拖欠供應商貨款，以緩解資金的不足。然而供應商都是以盈利為目標的，把資金壓力轉嫁到供應商頭上，不是長久之計。一方面影響企業在市場中的誠信；另一方面，供應商就會以提高供貨價格的方式，來彌補自己的損失。因此，物資采購管理部門要協同財務部門，針對生產計劃、物資采購計劃，制定出相匹配的資金收支計劃，公平、公正、合理的使用好有限的資金。

9.結束語

集中招標采購模式已被廣泛應用，分散談判采購做為集中招標采購模式的補充。企業需根據自身條件、資源狀況、市場需要等，趨利避害、揚長避短，做出制度安排。在堅持集中招標采購的前提下，發揮好分散談判采購的靈活性，使企業在市場中處于有利地位。

集中招標采購模式還需要在實踐中不斷完善，加強部門協同、建立供應商管理體系、做好調研與策劃、改進中標商確定辦法，以提升企業物資采購能力，增強企業核心競爭力；提高企業的整體經濟效益。

參考文獻：

[1]馬立榮.關于業主規避惡意低價中標行為的策略研究[J].石油石化物資采購，2011（10）.

[2]梁軍.采購管理[M].電子工業出版社，2009.

[3]褚元林.石油設備集中采購存在的問題及解決建議[J].石油石化物資采購，2012（9）.

第3篇：采購管理優化范文

關鍵詞：項目總承包；采購管理；企業核心競爭力；優化措施

一、采購管理的重要意義

采購管理對整個總承包項目的最終目標―經濟效益，至關重要。根據國內外眾多工程項目總承包合同價款內容的分析， 設備、材料在總承包合同價款中所占的比重都在一半以上， 而且類別品種極多、技術性強、涉及面廣、工作量大。同時， 對其質量、價格和進度都有嚴格要求， 并且有較大的風險性。稍有失誤， 不僅影響工程的質量、進度和費用，甚至會導致總承包企業的虧損。提高對采購管理工作重要性的認識， 自覺加強對采購工作的領導， 對工程建設項目的順利實施有著重要的意義。

二、采購工作的優化措施

（一） 采購工作的基本思路

近年來， 我國有越來越多的總承包企業進入國際工程總承包市場， 從事國際工程總承包活動，所簽訂的單項總承包工程合同額也越來越大。為了保證總承包工程的質量和工期， 獲取最大利潤， 如何選擇采購和發運承包工程所需設備材料， 已成為整個工程非常重要的一部分；同時，也成為提升工程總承包企業核心競爭力的一個重要方面。

1、采購前期準備

采購前期首先要仔細閱讀、研究總承包合同及相關設計文件， 搞清所有設備材料的要求和用量，聯合專業部門擬定采購清單， 根據工期要求和業主預付款支付情況， 制定出符合本工程的設備、材料采購計劃。計劃的制定應以滿足工程工期和質量要求為前提， 盡量做到細致、準確， 避免造成早進、多進、錯進， 使設備材料積壓， 設備材料投入費用過大， 資金占用時間過長， 從而使工程風險增大的情況。一般情況下，國際承包工程的設備材料費占工程總造價的6 0% 以上。

2、國際市場采購

政府鼓勵總承包企業承包國際市場工程， 用以帶動設備材料出口。

所以， 一般設備材料均應由國內采購， 但有下列情況時可考慮由國際市場采購：

（l） 設計中指定的工程設備材料國內不生產或雖生產，但不能滿足工程的需要；

（2） 工程所需物資屬國家緊缺控制出口物資；

（3 ） 有些材料設備國內雖可供應， 但運距遠、運費高、運輸時間長， 從經濟角度看不合算。

國際市場同類設備材料價格差別很大， 掌握準確的價格信息是采購的關鍵。獲得設備材料價格通常有以下途徑： 由其它中國公司提供（即參考價格） ， 由資料積累提供（即經驗價格） ， 通過駐外機構向當地商人詢問獲得（ 即原始價格）， 通過詢價獲得（即臨時價格）。一般情況下， 詢價得到的價格比較準確、可靠。在得到以上價格后， 應進行分析比較，最后做出采購決定。

3、國內市場采購

國內采購發運工作要與國外項目組配合進行， 以掌握貨物終到港的有關情況， 如港口泊位深度、吊裝、儲運能力等。應了解項目所在國通關所要求的文件， 如進出口許可證、裝箱單、保險單、提單、發票、商檢單、原產地證書、衛檢單等。國內采購應按采購計劃， 有組織地進行。對某些工期長、設備材料用量大的項目， 采購要分輕重緩急進行， 以免造成積壓浪費。特別是國家實行許可證管理的設備物資， 許可證及有關出口批文都有一定的時限， 應根據計劃分期申請辦理。材料設備應到集中生產銷售地采購， 使材料價格相對較低、貨源足、質量較好、供貨周期短。此外， 還應注意安排采購的時間。在不影響工程進度的情況下， 最好在國內淡季采購， 既可保證低價購入， 又可以減輕國內市場的負擔。

（二） 采購管理方法的創新

1. 建立由采購、法律、財務等部門參加的物資采購內控監管組織

實行“ 全員、全過程、全方位” 的采購監管， 保證在物資采購過程中的真實、合理、合法性， 以及計劃和合同的全面執行。這樣， 就能及時、有效地解決在采購工作中遇到的各種營私舞弊、違反財經法紀的行為， 從而達到成本核算事前控制、事中處理、事后分析的目的。

2. 建立物資采購決策、執行采購、物資驗收、資金結算和使用監督“ 五權分離” 的內控審查體系

主要審查：

（1） 物資采購計劃， 采購的品種和質量是否滿足項目計劃的要求， 計劃采購量是否經濟合理。

（2） 采購合同簽訂的依據是否正確， 采購合同的合理性、合法性及合同執行情況。

（3） 物資驗收的數量、品種、質量若發現與采購合同等有關憑證不符時， 應及時提出退貨或賠償處理。

（4） 材料采購成本、材料的買價和采購費用支出， 是否真實合理。

3.完善規章制度， 強化項目現場物資管理， 提高企業效益

做好降低采購成本工作，既要堅持經濟性， 又要注意合理性， 做到“ 適質、適時、適地、適量、高效” 采購。在重點加強采購監管的同時， 對物資入庫、保管、發放及剩余物資回收、處理等物資管理全過程加強管理，挖掘效益潛力。要實現以上各項管理行為， 必須制定與之相應的規章制度來完成， 主要應加強以下六個方面的制度建設：

（l） 采購進度計劃制度。在總承包合同簽訂之后，項目部項目經理根據總承包合同的規定，組織相關項目崗位經理編制項目進度計劃，包括里程碑進度計劃和項目二級進度計劃。

（2 ） 采購價格審核制度。在設備材料采購過程中，必須堅持“貨比三家” （即同樣的產品比價格，同樣的價格比服務，同樣的服務比付款方式等）的原則進行比價，提出供貨單位和采購價格申報意見，按相關流程報招標領導小組核定采購價格，由項目采購經理按核定方案及價格內采購。

（3） 合同管理制度。對各類物資采購合同，應建立相應的合同管理制度， 并且按采購類別或金額大小規定合同審批權限，經批準后執行。有條件的項目還應建立信息化平臺，利用信息化平成合同信息錄入、合同完成情況登記、合同支付審批等工作。同時，該信息平臺還能起到信息統計的作用，通過統計功能，可以快速得到項目已簽訂合同數量、每個合同的執行情況、合同款項的支付情況等信息，有助于合同管理人員的日常跟蹤和風險預警。

（4 ） 質量檢驗制度。所有采購物資在正式入庫前，必須進行到貨驗收，必要時還需由項目所在地質檢部門進行檢驗。對質量不合格的或個別指標達不到合同要求的， 應按合同的約定退貨或索賠。

（5 ） 定點采購制度。在同一時期，當同類型總承包項目達到一定數量的時候，可以嘗試建立定點采購制度。即對同類項目均需要采購的同質化設備、材料的潛在供應商進行資格審查和評估，在此基礎上，遴選出相關設備、材料的定點采購供應單位，最大限度地壓縮中間供應環節。

（6 ）采用靈活的采購制度。在不違反招投標法等國家強制性法律、法規規定的情況下，可以視項目的實際情況和采購標的數量、特點，采用靈活的采購制度，包括公開招標、邀請招標、議標、詢價、單一來源采購等模式。以此提高采購效率，降低采購成本，達成最優采購方案的目的。

第4篇：采購管理優化范文

【關鍵詞】水電站；生產物資；采購管理模式；優化；研究

一、前言

作為一項系統而又復雜的工作，水電站生產物資采購管理在近期得到了深入的發展。研究其采購管理模式的優化，能夠更好地提升該項工作的實際水平，從而保證水電站事業的前進。本文從介紹物資采購管理的特點著手本課題的研究。

二、物資采購管理的特點

1.采購物資的多樣性

一方面，水電站產品與其他工業產品相比，體形格外龐大，因此需要大量的水電站材料，制品、構件和配件，且其復雜的生產過程也需要大量的生產機械設備。而且由于制品、構配件沒有統一的標準，為了符合水電站設計的要求，同一種材料也會有不同的規格。因此生產水電站采購的物資品種繁多，規格復雜占據物資的十類五萬多個品種。另一方面，由于水電站設計者的水平技術高低不同，欣賞水平和愛好存在差異，以及生產水電站的經濟、技術、自然條件和社會條件的不同，使得水電站產品在規模、形式、構造、裝飾，生產、組織等方面千變萬化，并經常需要運用新結構，新材料、新技術、新工藝等。

2.物資供應的多變性

水電站產品的生產地點是統一的，固定的，使用單位是全方位的，這就決定了水電站產品生產的不固定性。生產水電站根據用戶的不同需要生產出用戶滿意的產品，生產中使用的材料不僅要隨著產品的變動而變動，需求的規格也是多變的，由于市場逐利原因不是暢銷材料常常采購不到，直接影響生產的正常進行。這就需要做好材料的代用工作，從而增加了物資供應的不確定性。因此不能使材料的采購供應規范化、標準化，而需要靈活多變的物資供應才能滿足生產的需要，否則可能會造成生產的混亂。

三、水電站生產物資采購的幾種模式

水電站常用的物資采購方式有三種：集中招標采購、分散談判采購、其他采購等方式。

1.集中招標采購

對一些通用性強、技術規格統一的物資、或相同、同類物資，由專職采購部門歸集采購需求量之后，統一組織集中招標采購的模式。大中型水電站一般由本公司物資管理中心負責統一進行招標，定標后由各單位直接與中標人簽訂采購合同，實際的履約人為公司下屬各單位。這有利于規模效應，降低進貨成本。數量就是力量，這是采購過程中基本的原理。物資采購批量是集中招標的最大優勢，將同類產品，甚至不同類的商品進行合并采購，從而提升招標采購的優勢。

2.分散談判采購

對于一些品種多、數量少、雜、總金額較小的物資，水電站一般采取談判議標采購。同一物資采購合同總金額、和單項合同金額不得超過公司預先規定的授權限額。分散談判采購能適應不同地區市場環境變化，適應不同專業科研、生產項目的變化，具有相當的彈性轉換，對市場反映靈敏，補貨及時迅速。但不利于供應商的培養和實現供應鏈的優化，頻繁采用會增加采購成本。此外，各實施部門各自為政，采購數量有限，難以獲得大量采購的價格優惠。

3.其他采購

一些特殊情況下，金額較少的專用材料，則采用其他采購形式。

四、水電站物資采購模式優化方案分析

1.完善物資采購制度

在進行水電站的物資管理中，完善的采購制度的建立是具有重要的意義，來達到提高采購管理的效率和更好降低采購成本的目的。首先，在完善物資的采購流程的制度的過程中，對水電站的日常采購活動的進行規范，從而能夠保證日常水電站的物資的正常供應。其次，建立起各部門之間的制作和履行制度，能夠對采購部門的權利進行約束，這樣的目的是能夠減少員工之間出現推諉以及出現違規違紀的現象。最后，建立供應商準入制度，對于供應商的物資進行嚴格的甄選，對供應商的物資的質量和價格進行嚴格的判斷，以此來優化供應商的管理。

2.恰當選擇物資采購方式

物資采購管理的過程中應該進行高效和集約化的采購模式。在采購的過程中要充分的考慮到水電站的特殊性以及物資使用的特殊性，以及計劃下達的特殊性。在此基礎上選擇合適的采購方式，采供方式主要包括質量和價格的比較，招標方式以及長期供貨的協議訂貨等，采用恰當的物資選購方式，一方面能夠保證及時的供貨，提高采購的效率，另外一方能夠降低采購的成本。

3.加強物資采購價格管理

優化水電站物資管理模式的最主要的目的就是控制好采購成本，對于水電站的物資采購管理，其中優化方法中，加強物資的價格管理無疑也是非常重要的，在保證水電站購買物資質量的前提下，采供價格最低化的采購方式，對于降低成本具有重要的意義。因此我們建議水電站在日常采購的過程中，建立專門的價格控制部門，從而對于招標管理部門的物資采購價格進行專門的管理，限定了采購部門的權益。

4.加強物資采購的監督和考評

加強物資采購監督和考評是物資管理優化方面的一個非常重要的部分。首先，要建立監督管理部門，對監督采購制度進行合適的優化方法；其次，對監督的范圍可以適當的進行擴大，比如將僅限于對采購人員的監督擴大到相應的部門進行綜合的評定，從而能夠保證日常采購的順利進行。最后，嚴格對采購業務的監督和考評，這樣能夠起到鼓勵和懲罰的作用。

五、水電站生產物資采購管理方式的優化

1.建立“采供權限分離，權利相互制衡”的運行機制

在進行水電站的物資采購的過程中，集中的進行才有具有一定的必要性，把隱蔽的權力公開化，將集中的權利進行分散，對物資管理實行采供分離，采購部門和相應的倉儲部門之間的權益應相互制衡，對于審核進行嚴格的把關，對于傳統的分散采購缺陷進行彌補，從而對于構建物資的監管采購體系具有非常重要的作用。

2.實行集中管理，定點采購

集中管理的意義是將日常的書店站經營活動統一由物資部門集中的進行采購，定點采購指的是采用招標的方式，建立起物品檔案的管理，這樣對于水電站的集中管具有重要的意義，能夠減少采購的環節，降低采購的費用，避免管理中出現漏洞。

3.實行比質比價采購和招標采購

水電站在采購方式上，對于符合實際要求的物資可以采用招標的形式進行采購，對暫不具備招標條件的零星物資可以采用價格的比較進行采購。水電站通過價格的對比以及質量的對于，可以對市場的潛力不斷的進行挖掘，在有非常多物資條件的情況下，堅持“同種品種比質量，同等質量比價格，同等價格比信譽，同質同價比服務”的原則，進行低價優先的原則，從而控制了物資采購的成本。

4.從間接采購轉變為直接采購

間接采購和直接采購本身具有本質的區別，間接采購進貨渠道主要為批發商或者是中間商，而直接采用直接從廠家或者是駐外的銷售機構進貨。在水電站物資采購管理中，將間接采購轉變為直接采購是非常重要的舉措，對于節約采購成本，管理資金和提高采購的成本具有非常重要的意義。

六、結束語

通過對水電站生產物資采購管理模式優化的相關研究，我們可以發現，在當前條件下，水電站生產物資采購管理的模式可以通過多種方式與途徑進行優化，有關人員應該從水電站建設的客觀實際出發，研究制定最為切合實際的優化策略。

參考文獻：

[1] 劉艷.現代水電站物資采購模式探討[J].商場現代化，2013（07）：88-89.

[2] 高竹青.如何加強水電站的物資采購管理探索[J].現代經濟信息，2010（12）：102-103.

[3] 馬建華.加強水電站內部控制提高物資采購管理水平[J].經營管理者，2012（07）：59-62.

第5篇：采購管理優化范文

【關鍵詞】廣播電視集團；采購管理地位；責任制；合同備案；招標

文章編號：ISSN1006―656X（2014）01-0040-01

在現在廣電集團中，采購管理已經變得越來越重要。一般情況下，采購占到成本的相當大比例，因此成功的采購與否極大的關系到集團的競爭力。對于采購的優化管理是集團的重要工作內容，是獲得利潤的重要源泉之一，也是提高集團競爭優勢的重要因素。

一、采購管理在成本控制的地位

采購成本是集團經營成本中一項重要內容，廣電集團雖然基于其產品多以服務而非實物形式出現，其所耗費資源相當大的比例是人力資源而非實物資源，所以其采購成本在于集團總成本中沒有制造業所占比重大，但是，其所占比例依舊占到很大，仍舊不能隨意輕視。廣電集團的經濟效益是通過利潤額表現出來的，而物資采購過程中支付費用多少同利潤額成反比，所以購進物資的質量和價位直接影響到集團的收益。能否做到快，好，準，省對于控制采購成本意義非凡。快意味著能夠盡快采購到所需物資，節約時間成本和倉儲費用；好意味著所購進的物資質量符合需求，不會出現產品生產或者經營過程中因物資質量差而導致經營損失，從而造成不必要的浪費；準意味著購買物資應該是所需要的物資，而且應該在合適的價位購買，避免因為價格波動造成的成本增加；省意味著購進物資應該是價格和質量之間的最優良的平衡點，要盡量以低價位購進高質量的物資。

二、采購管理在經營中的地位

第一，采購物資質量優良是集團產品服務質量的保證重要環節。能否采購到質優物資對于集團的產品質量無疑很重要。

第二，科學的采購管理是集團科學管理開端。集團的物資采購直接和生產相關。物資采購模式往往會很大程度上影響生產模式，必然要求管理作出相應變化，從而共同構成科學管理模式。

第三洞察市場變化趨勢。采購人員可以通過資源市場價位，銷量等信息變動為企業獲得相應信息，以供集團做出決策，此外，采購人員直接聯系銷售和資源市場，能夠了解產品銷售和生產的相關信息，通過市場的導向，了解供求變化，借以引導集團投資方向，調整產業結構，確定經營目標，了解消費市場，使得企業生產經營以市場為導向，優化資源配置，促進企業壯大。

第四幫助集團產品服務的成功推廣運營。物資采購作為企業銷售的先導環節，只有使得購進資源質量，種類符合生產銷售的需要，產品才能高質，效率才會提高，效益才會增加，集團業務才能擴大。

三、采購管理在項目中的地位

集團的任何項目實施執行都離不開采購相關物資。如果采購工作未盡人意，會對項目目標的實現產生負的經濟效應影響。同時，采購工作也是項目執行的重要環節和內容，采購工作的經濟有效，以最少的成本買到質優達標的物資，以及及時的采購到所需物資等，都會影響到項目執行進度和執行質量。

廣電集團的優化采購管理可以考慮從以下幾個方面入手：

1、配備相應的采購人員，落實專人負責，實行責任制。使得責任事故，質量問題得以問責，提高采購人員責任感，進而提高采購工作的效率效果。另外，增設相應的采購機構，加強各單位通力合作。由于各單位分管領導、具體采購經辦人員及財務人員對集團采購范圍、方式、程序及有關要求的了解程度不一，如果缺乏規范有效的采購管理制度，往往會憑著主觀印象或以往經驗來執行采購事項，無法保證采購制度的順利執行，實行專人負責，可以使得出現問題或者困惑時能夠及時予以解釋并落實采購工作，避免法出多門，政策掣肘，采購人員無所適從等現象出現。

2、加強采購項目合同備案管理，采購人員應當按照規定，自合同簽訂之日起一定時間內，將合同及有關資料送集團的采購監管部門備案。采購人未將合同及有關資料送政府采購監管部門備案的，采購監管部門將不出具可以轉入支付流程的意見，并責成采購人整改。這樣，即使日后出現采購物資質量出現缺陷，也可以依照合同據理力爭，使得集團效益有了法律上的保障，而相關工作人員的責任也可以依據相簽訂的合同予以追究。

3、提高采購預算約束力，要求嚴格采購預算和采購計劃。集團應當及時擬定采購相關的制度規定和辦法，采取自下而上的方式批準，只有經過批準之后采購預算方可后實施。集團上下要加深對集中采購目錄和采購限額標準的理解，對應納入采購范圍的采購項目應主動、及時辦理計劃申報，繼續做好采購資金直接支付工作，理順程序，提高效率，對規避采購的資金，一律不予支付。

4、采用招標集中采購方式進行采購。應當采取以下措施：（1）明確建立統一的招標采購機構，應該由一個專職機構如招標采購中心統一組織采購。招標采購中心根據實際情況可以將一些招標事務委托社會中介組織。（2）增強招標采購透明度。提高招標采購的透明度方法有：一是頒布有關采購程序的規章制度，使招標采購人員和供應商明確知道該怎樣參與招標采購活動；二是是明確規定對商家的評估辦法，讓各參與競爭的供應商能準確把握自己的競爭地位。

參考文獻：

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[2]周風華.杜占德.對事業單位有關“資產"的幾點思考[A].山東水利學會第十屆優秀學術論文集[C].2008年

[3]周紹雷.政府采購會議在安徽召開[J].現代家電，2007（14）

[4]詹靜濤.完善政府采購制度機制的思考[J].中國財政，2007（1）

第6篇：采購管理優化范文

關鍵詞：物資采購；信息化；特點；作用；企業

中圖分類號：F251

一、綜述

信息化采購技術的發展，使企業不再采用了傳統方法來采購商品，這也是一種全新的商業模式，其優勢非常顯著，也是未來采購發展的主要方向。在此，以采購管理理論為切入點，并結合物聯技術與采購管理間能實際應用的事例探討采購信息化的優勢及其前景。

二、物資采購信息化發展狀況

隨著信息化技術的快速發展，企業對物資采購與物流供應也越來越受到管理者的關注。如何以方便快捷的方式，并以較低成本的實現高效采購供應，正成為企業所面臨的繼續解決的重大問題。另外，物聯網（The internet of things）的應用，也隨著互聯網的發展，倍受人們所重視。物聯網是指通過各種信息傳感設備（如傳感器、射頻識別（RFID）技術、全球定位系統、紅外感應器、激光掃描器、氣體感應器等各種裝置）與技術，實時采集任何需要監控、連接、互動的物體或過程，采集其相關信息（如聲、光、熱、電、力學、化學、生物、位置等各種需要的信息），與互聯網結合形成的一個巨大網絡。其目的是實現物與物、物與人，所有的物品與網絡的連接，方便識別、管理和控制。物聯網技術應用到企業管理（特別是采購和物流管理方面），將成為幫助企業優化生產方式的極好工具，并成為未來提高生產效率的強大動力。

三、信息化采購對企業的提升作用

電子商務，簡單地說就是在網絡上實現的交易。而信息化采購是由采購方發起的一種采購行為，是一種不見面的網上交易（如網上招標，網上競標，網上談判等）。把企業之間的網絡上交易（招標、競價、談判等活動），定義為B2B電子商務。實際上，這只是信息化采購的一個組成部分。信息化采購比一般的電子商務和一般性的采購，在本質上有了更多的概念延伸，它不僅是完成采購行為，而且是利用信息和網絡技術對采購全程的各個環節進行治理，并有效地整合企業的資源，幫助供求雙方共同降低成本，提高核心競爭力。可見，企業采購信息化的確是企業運營信息化不可或缺的重要組成部分，其作用顯而易見。

四、信息化采購的明顯優勢

信息化采購可使企業取消人工采購商品，該全新的商業模式下，隨著買主和賣主通過電子網絡而聯結，商業交易實現了無縫對接，其優勢非常顯著。

1、多增加了有效供給商。一是采購方通過信息化采購交易平臺的專業數據庫，可跳出地域、行業的限制，找到更多、更合適的供給商；二是豐富了采購方的供給商資源和情報，更加了解相關物資和產品的市場供求情況；三是可根據供給商的資信，整合供給商資源，使得市場供求關系更清晰。

2、大大縮短了采購周期。采購方通過信息化采購交易平臺進行競價采購，可根據自身的要求自由設定交易時間和交易方式，有效縮短了采購周期。自競價采購項目正式開始到結束，只需要1～2周，比傳統招標采購可節省時間30%～60%。

3、可節約大量的采購成本。采購方通過電子采購交易平臺進行競價采購，可以使競爭更完全、充分，從而使采購獲得更為合理且低廉的價格，大大節省了采購開支。根據他們成功運作的經驗，采購價格平均降幅為20%左右，最高40%以上。

具體而言，企業在生產規模和銷售規模沒有突破的情況下，采購環節節省的資金是完全可以計入利潤的，尤其是在制造業，壓縮采購成本絕對是現代制造企業在商海中增強競爭力、提高利潤率的有效手段。所以，采購從傳統的后勤逐漸走到前臺，是企業生產的重要環節，并逐步參與到整體決策之中。據有關資料統計，一般制造企業每年在采購（生產性采購、投資性采購）上的投入資金占到全年銷售額的80%左右，通過信息化采購，可節省采購資金約為20%，最多達50%，可見，信息化采購可為企業節約顯著的成本。

4、為信息共享提供方便。不同企業，包括各個供給商都可以共享信息，及時了解當時采購、競標的具體信息，還可查詢以前交易活動記錄（包括中標、交貨、履約等）情況，幫助買方全面了解供給商，幫助賣方更清楚地把握市場需求及交易活動中的成敗得失，使得供求雙方之間的信息更加透明。

總之，利用網絡技術，通過公共交易信息平臺，采購、競標變得更加快速、高效和公平。一般性的采購，從小商品大到機電設備，都可以通過一個交易平臺，拉近了空間距離，縮短了競標時間，使運作效率大大提高，節省了大量的人力和采購所需的大量間接資金投入，同時也避免了人直接參與采購與競標中難以杜絕的不公正性。這樣，企業可把更多的精力放在產品技術含量與質量上。

五、結論和展望

1、信息化采購的認知性。信息化采購技術已相當成熟，國外普遍得到認可，并為企業所熟悉。而在國內，還是作為一種新生事物對待。現在已有一些制造企業開始嘗試信息化采購，從中也得到了利潤和實惠，特別是大的制造企業。

2、環境與影響。國內企業受歷史原因和環境影響，發展也極不均衡，搞電子商務的條件也視企業所處行業和內部情況有所差異。推廣信息化采購的最大障礙是熟悉問題，是改變人們舊有辦公習慣和流程的一個過程，也是一個非常艱難的過程。企業在多年經營的過程中已形成了一套完整、流暢的采購流程，突然灌輸一個新的概念，并要打破原有的運轉慣性，員工也要適應新的工作方式。這也是難以推進的主要原因。實際上，這是一種治理觀念的變革，只有通過這種變革，企業才能精化治理，減低成本，提高效率，增強競爭力。

3、采購信息化模式的特點。采購流程的信息化，不是用計算機和網絡技術簡單替換的方式方法，而是要依據更科學的方法重新設計采購流程。該過程摒棄了傳統采購模式中不適應社會生產發展的落后因素，企業也可依靠第三方平臺，以最少的投入，最快的速度轉變采購方式。

4、企業實施信息化采購成敗的關鍵因素。實現信息化采購，降低采購成本的關鍵因素為：一是企業高層治理層要達成共識，非凡是決策者的大力支持，如此才能排除各種內外阻力，果斷地執行實施；二是要采用專業交易平臺，依靠專業的技術力量為企業搭建網絡系統。專業交易平臺，就是除了必須能夠實現網上交易、競價、談判外，還要對采購和電子商務具備專業治理能力，并能切實協助客戶通過治理和技術評估來成功有效地實現線上采購。

5、信息化采購的透明性。網上的采購交易平臺使交易信息更加透明，排除了人為因素和偏見，確保供給商之間的公平競爭。所以，它對于處于買方市場條件的采購方來說，消除了“憑關系辦事”的獨特現象，不僅不會成為信息化采購實施的障礙，反而有可能在一定程度上促進信息化采購的發展。

6、信息化采購軟件系統作用。信息化采購軟件系統除了保障公平競爭之外，還可以監控供給商的履約情況，這對于采購企業選擇戰略供給伙伴，提供了可靠的數據支持和方便。

總而言之，企業要保持持續發展，就必須在新技術方面跟上社會發展的趨勢。信息化采購以其先進的采購理念、知識和網絡技術完美地結合在一起，共同推進了現代化采購的發展。計劃經濟體制所遺留的問題，在采購行業還比較多，且專業知識方面比較缺乏。企業信息化采購的發展水平較慢，與國際上差距甚遠，有待于對信息化的熟知和認識的提高。傳統采購成本高居不下，采購過程消耗過多的人力、物力，與供給商也形成一種緊張的關系，且方式單一等，這些問題都有待于采購治理信息化的解決。企業通過采購治理、革新，可以注入新鮮血液，能帶來更多新的利潤點。

參考文獻

第7篇：采購管理優化范文

【關鍵詞】物料采購；優化

【中圖分類號】F7 【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）06-0098-1.5

一、C公司供應商管理優化策略

C公司在進行物料采購時，對供應商評估和選擇的標準和方法存在嚴重的問題，造成物料質量和交貨期沒有保證，對C公司的生產造成一定的影響，同時由于供應商數量過多，導致采購管理人員業務量增大，每天忙著詢價、比價、簽訂合同、催貨等，工作效率降低；由于大部分精力用于這些瑣碎的事情上面，沒有更多的精力傾注于真正的管理方面。因此，我們要對物料采購和供應商管理進行優化，根據C公司所采購的物料的類型分別考慮建立適當的供應商關系，在供應商選擇方面制定相應的選擇標準和評估體系，在眾多供應商中選出優秀的供應商進行長期合作。

上述工作需要從以下幾個方面著手：對C公司所采購的物料進行分類。我們將C公司所要采購的物料按照新的方法進行了分類，不同類別的物料采取不同的采購和供應商管理策略；對不同的物料建立不同的供應商關系模型。物料細分的方法高度強調了對不同的物料需要建立不同的供應商關系戰略。對于戰略性物料，應首先與適合的供應商建立一種長期的、戰略伙伴式的關系。這種關系的基本特點是雙方通過致力于合作達到雙贏局面。只有這樣，才有可能保持長期、穩定的關系。在選擇戰略供應商合作伙伴時，一定要準確衡量供應商各方面的特征值，使其滿足自身的需要，獲得競爭優勢。

對于杠桿性物料，由于成本/價值較高，應使用詢價報價法或投標法，基于價格/成本及能力的評估標準，盡量邀請可能多的供貨商進行篩選。選出價格低，供應能力強的供貨商，同時依不同的價格變化量及轉化成本采取不同的戰略，以使企業獲得成本優勢。

對于關鍵性物料，因為其基本特點是這種物料本身的價值可能不太昂貴，但是供貨商較少，獲取它們有一定難度，風險較高，例如，難以找到合格的供應商；與供應商的距離較遠，又缺乏可靠的運輸保障；該物料屬于專利產品，供應商占優勢地位等原因。因此，對于這類物料的供應商，應根據情況采取靈活的策略，例如，對于供應質量有問題的供應商，致力于幫助他們改進；對于占優勢地位的供應商，致力于建立穩定的合作關系，做一個好客戶等，以保證能在長期內連續供應企業所需產品，還應在企業的整體運作安排上考慮替代方案，并預先制定備用計劃。

對于一般性物料，其特點是供貨商較多，本身價值不高，市場上也容易獲得，但這種物料種類繁多，能夠占到全部采購種類的一半以上。因此，對于這類物料，所應采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化，供應商應盡可能多的滿足企業的采購需求，響應積極，可以最大程度的降低企業進行干涉的需要，將在長期內連續供應企業所需產品。在采購策略和定位上應該按比價采購原則來進行。在企業的整體運作安排上，應致力于標準化，以減少物料的種類。

發展和戰略型及關鍵型供應商長期的、互惠互利的合作關系。這種合作關系可保證供需雙方能夠有合作的誠意和參與雙方共同解決問題的積極性。通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證。傳統采購管理的不足在于沒有給予供應商在有關產品質量保證方面的技術支持和信息反饋。在顧客化需求的今天，產品的質量是由顧客的要求決定的，而不是簡單地通過事后把關所能解決的。因此在這樣的情況下，質量管理的工作需要需求單位提供相關質量要求的同時，應及時把供應商的產品質量問題及時反饋給供應商，以便及時改進。使供應商能夠按照要求提供合格的產品和服務。

企劃部提出的物料采購計劃，采購部應按照技術規格、質量標準、圖紙尺寸的要求與供應商談判，不能做到的排除在外，能夠做到的寫入合同條款作為約束條件。品質保證部負責使用過程中的驗收把關。長期質量穩定、售后服務較好、價格合適的供應商就是我們需要建立長期合作關系的選擇對象。當然還有其他的參考標準。

參與供應商的產品設計和產品質量控制過程。公司應派相應人員參與供應商的產品設計和質量控制過程，共同制定有關產品質量標準等，使需求信息能很好地在供應商的業務活動中體現出來。一個供應商有可能參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，采購部門應主動與供應商建立好合作關系，協調好供貨計劃，在資源共享的前提下，保證物料的正常供應，確保企業的正常生產，以維護企業的利益。

逐步減少供應商的數量，致力于與供應商建立合作伙伴關系。在供應商的數量方面，一般而言，供應商越少越有利于雙方合作。但是，企業對物料等需求是多種多樣的，因此不同的企業供應商數量不同，往往企業根據自己的情況選擇適當數量的供應商，建立供應商網絡，并逐步減少供應商數量，致力于和少數供應商建立戰略伙伴關系。

目前與C公司有業務往來的各類物料供應商多達500多家，如此龐大的供應商隊伍我們僅靠幾個采購人員怎么能做好對供應商的管理。所以當前的首要任務是從這些供應商中按照我們的供應商選擇標準每種物料選出2-3個優秀的供應商作為長期合作的伙伴，重新組建C公司的物料供應網絡。

作為長期戰略合作伙伴關系的供應商首先要有長期穩定的產品，有健全的企業管理體制、與C公司有相近的經營理念，其產品未來發展方向符合C公司的需求，另外還要有長期合作的意愿。為此，供應商也應該從以下幾個方面提供合作：提供高質量的產品服務和售后服務；對采購方（用戶）提出的問題做出快速反應；及時報告所發現的可能影響產品質量或交貨期的內部問題；基于用戶的需求，了解產品使用環境，不斷改進產品和服務質量；為用戶提供必要、及時的使用、維護等技術培訓。

二、C公司供應商選擇評估體系的建立

供應商選擇范圍和評估指標的確定。如何選擇合適的供應商是非常重要的，前面提到的無論是與供應商建立長期合作伙伴關系，還是建立戰略合作伙伴關系，都是建立在選擇好合作伙伴的基礎上才能實施的，首先要確定一個選擇范圍就是戰略性物料和關鍵性物料供應中來選擇合作伙伴；之所以這樣做是因為重要合作伙伴是少而精、與企業關系密切的供應商，如大宗的戰略物料的供應商。無論是他們提供的物料還是與他們相處的關系都對公司的生產經營有著非常重要的意義。而次要伙伴是相對多的關系不是很密切的，如不常用的備件或一般材料的供應商、短期合作的臨時供應商等，這些普通供應商本身與公司聯系就不是很密切，其提供的物料或備件對企業生產的影響程度相對較小。

對于戰略性和關鍵性物料我們首要的目的是找到可靠的供應商并發展同他們的伙伴關系，通過雙方的共同努力去改進物料質量、提高交貨可靠性、降低成本并組織供應商早期參與本公司物料采購改造和產品開發。對于一般普通物料采購、材料采購由于對生產沒有多大影響，我們的著眼點應該是想方設法降低采購成本，追求最低價格；一般是將不同時期或不同單位的同一物料集中起來統一同供應商談判，二是采用招標的辦法找不同的供應商參與競價。需要注意的是在追求價格的同時要保證質量和供應的可靠性。按照各指標對物料采購運行和維修的重要性來分析，C公司物料采購對供應商的評估指標應主要在物料質量指標、供應指標、經濟指標和服務支持指標。

供應商評估體系的建立。要想搞好供應商評估首先要建立供應商綜合評估指標體系，對制造業務外包供應商現狀進行評估是對一個復雜的系統的評估，其涉及的內容較多，考慮的指標也較廣泛。建立的制造業務長期外包供應商選擇評估指標的體系是否合理和科學，關系到能否發揮評估的作用和功能，即關系到能否通過供應商評估選擇到最適合企業的外包供應商。欲建立一套完善、合理、科學的評估指標體系，必須先了解一下幾個建立評估指標體系的指導原則。

系統完整性原則。評估指標體系必須全面反映供應商目前的綜合水平。并包括企業發展前景的各主要方面指標；簡明科學性原則。評估指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細。勢必將評估者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平；穩定可靠性原則。評估指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標體系相比較；靈活可操作性原則。評估指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業能根據自己的特點及實際情況，對指標靈活運用；連續性原則：制造業務外包評估指標體系的設置必須考慮外包業務連續性的特點，應保持一定的穩定性。

【參考文獻】

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第8篇：采購管理優化范文

[關鍵詞]油田物業單位 降低物資采購成本 精細化管理

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）44-0083-01

物資采購是企業生產活動的起點，直接影響到油田企業的經營成本和利潤，是企業全面控制成本，提高效率，增強競爭力的關鍵環節。隨著供應鏈的應用，企業的采購工作面臨許多新的問題，如制定采購策略、選擇合適的供應商、與供應商建立穩定的合作伙伴、降低采購成本，成為企業采購管理的現實問題。論文結合油田礦區物業單位物資采購的實際情況，通過對物業單位物資采購管理現狀的調研考察，根據多年工作經驗，提出了相關的實施建議，已達到物資采購精細化管理，具有一定的推廣應用價值。

一 當前礦區物業單位物資采購存在的問題

1.1 采購成本高

采購應該是油田物業單位控制成本的重要領域，當前物資采購成本高的原因主要有三個方面：（1）油田采購組織模式采用分散的采購模式，一項物資多部門、多批次采購，不能形成批量，批量小，造成采購價格高；（2）庫存儲備量大，積壓嚴重也是成本居高不下的原因，由于油田生產具有連續型的特點，為保障物資供應，避免因物資短缺而影響生產，往往采購量已遠遠超過了需求量；（3）采購部門的事后物資檢驗，需支出大量的物資檢驗費，由于油田礦區需用物資在質量方面要求高，對到貨的物資要嚴格檢驗，供應商的檢驗報告只是儀供參考，供應商在出廠前已做了檢驗，但有時候這些物資在到貨后還要進行全檢，要多支出檢驗費用。

1.2 采購效率低下

采購效率是導致采購成本上升的一個主要因索，采購效率低下的主要原因有以下三個方面：（1）沒有對采購物品進行分類，對幾百萬元的設備與幾元錢的螺絲釘采取同樣的采購程序，一方面造成采購資源的浪費，另一方面在有限的采購資源的情況下造成采購效率低下；（2）機構重復，層層監督，一個合同需多個部門反復審批兩三次，人為的延長采購周期，同時從某種角度來看，這種監督主體的多元化可以看作是監督主體的不明確、督約束體系名存實亡；（3）供貨商采購部門由于缺乏合作與協調，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決問題上，沒有有效做長期性預測和計劃工作，在供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛中增加了許多運作中的確定性，造成成本增加。

二 精細化管理，降低物資采購成本的探索與實踐

2.1 發揮物資管理職能，保證采購供應管理措施到位

加強物資計劃管理，使計劃管理具有前瞻性、準確性、先進性和科學性。完善材料計劃兩級管理模式，動態掌握材料需求、庫存情況，做好需求計劃的綜合平衡，按月編制材料采購計劃，并跟蹤監督采購計劃執行情況。為了強化物資需用計劃管理，提高計劃提報的及時率、準確率，杜絕因無計劃或超計劃及臨時計劃采購而造成的資金積壓。各部門要及時辦理入、出庫手續，定期分析計劃不準和造成積壓的原因；繼續探索材料消耗規律，找準材料消耗的關鍵因素，以此為依據，進一步修訂完善材料消耗有關制度。從根本上降低材料消耗，在保證材料需求的前提下，力爭使產品材料消耗降到最低；嚴格執行合同管理辦法，對照采購計劃、合同簽約要求和所簽合同內容、條款進行嚴格審核，確保合同簽訂的合法性和有效性，從根本上維護單位的合法權益；企業從主管領導到有關人員，都要提高對物資計劃管理重要性的認識，嚴把計劃審批關口，建立完善物資計劃管理辦法，切實做到計劃、實物件件相符，堅決杜絕計劃外材料進入生產成本。使物資采購活動始終在科學規范的制度作用下進行。

2.2 持續優化采購策略措施，實現采購經濟效益最大化

注重和發揮信息資源的優勢，拓寬采購渠道。優化采購策略，實現科學經濟采購。一是建立信息管理平臺，建立起資源價格信息網絡，準確掌握市場動態，實現信息共享。把市場信息采集、管理、分析、預測和反饋作為重要的管理手段，完善信息分析通報制度，把當日企業信息和市場調價信息，包括出廠價格、周邊地區市場價格以及價格走勢等資料，在第一時間內反饋到分管領導和相關業務部門，為采購決策提供依據；根據材料價格的波動情況，及時調整采購價格，確保采購價格合理，避免因信息不對稱造成采購成本的增加。二是利用好系統自動分析功能，根據生成的價格變動曲線，實施限價有效控制，使價格平均指數貼近市場價格，保證系統各環節物流、資金流、計劃流、信息流運行同步。三是繼續完善“網上招標”、“競價拍買”、“廠家直購”、“詢比價招標采購”等采購模式，靈活調整采購辦法，努力降低采購成本，確保采購效益最大化。借助采購網絡平臺，進一步擴大網上招標范圍。掌握更多的供應商和產品信息，更大范圍內掌握市場動態，爭取采購主動權，為提高采購質量打好基礎。

2.3 對采購物資定價過程的監督審核措施

為保證物資供貨及時，質量合格，價格合理，減少中間流通環節，降低物資采購成本，就必須選好供應商。在對供應商進行資信調查，全面具體了解的基礎上，對供應商的選擇要制定一個嚴格的標準，要通過對供應商考查和掌握其社會環境、信譽、企業性質、注冊資金、供應能力、供貨質量、價格狀況、售后服務等。要按照“公平、公正、公開、有序競爭、總量控制，優勝劣汰”的原則。將那些信譽好、實力強的供應商招進，將不符合要求的剔出， 以保證中標價格合理的同時，獲得較好的質量。要特別注意：一是不要讓一些人情關系左右選擇供應商標準，以維護公開、公平、公正競爭原則，建立考核評價體系，完善考核辦法。要對供應商實行動態管理。二是監督審核定標，應特別注意和警惕那些低于出廠價和市場價的投標價，俗話說“只有錯買的，沒有錯賣的”，在這種情況下如果缺乏足夠的經驗就很容易將某些低于出廠價和市場價的價格定為中標價，倘若將這些低于出廠價和市場價的價格定為中標價，需要關注、反思和處理的恐怕就是“質量”，因為它違反了市場經濟條件下“質價”相等的原則。三是注意有無招標者內定中標者或向投標者泄露標底，評定標過程中有無不公平、不公正、不合理問題等違規行為。因為開標、定標過程中存在的不良問題將會改變招標采購的意義，對此應予以高度重視。

2.4 積極探索有效措施，扎實推進降本增效工作

降本增效是企業永恒的主題，必須充分認識當前市場形勢的嚴峻性，抓住關鍵，突出重點，制定措施，抓好落實，確保企業效益最大化。加大與兄弟單位的對標力度，動態掌握材料需求、庫存、期貨資源情況，做好需求計劃的綜合平衡，加大材料調劑、替代，采取靈活措施變現存量資產，改善庫存結構，最大限度減少資金占用。特別要加大環保節能材料開發力度，逐步淘汰污染高、耗能大的設備，減少購買數量。堅持“一支筆”制度，嚴格控制費用支出，各項費用要層層分解，嚴格考核，確保各項費用支出不斷降低。加強倉儲管理，進一步推行材料配送管理模式。搞好倉庫現場規劃，籌劃建立綜合庫與專業庫相結合、功能齊全的倉儲服務中心，真正做到配送便捷、節省費用、方便用戶；重點完善物資采購價格對標管理辦法，實事求是地找出差距。

第9篇：采購管理優化范文

關鍵詞：財務管理目標；資本結構優化；企業價值最大化

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-0-02

財務管理目標，是在特定的理財環境中，通過組織財務活動處理財務關系所要達到的目的。比較具有代表性的財務管理目標主要有以下幾種觀點：企業利潤最大化，股東財富最大化，企業價值最大化，企業經濟效益最大化。根據現代企業財務管理理論和實踐，并通過關于財務管理目標的幾種主要觀點的比較，筆者認為企業價值最大化應作為財務管理的最優目標。

一、 財務管理的最優目標——企業價值最大化

企業價值是指企業全部資產的市場價值，它是以一定期間企業所取得的報酬(按凈現金流量表示)，按與取得該報酬相適應的風險報酬率作為貼現率計算的現值來表示的。企業價值不同于利潤，利潤只是新創造價值的一部分，而企業價值不僅包含了新創造的價值，還包含了潛在或預期的獲利能力，即企業價值與預期報酬成正比，與預期風險成反比。財務管理的基本原理可知，報酬與風險是呈比例變動的，所獲得的報酬越大，所冒的風險也就越大。而風險的增加又會影響到企業的生存狀況和獲利能力。因此，企業的價值只有在其報酬與風險達到較好的均衡時，才能達到最大。以企業價值最大化作為財務管理目標，其主要的積極影響是：

1.以企業價值最大化作為財務管理目標彌補了利潤最大化的不足

如果以利潤最大化作為財務管理目標，一方面，沒有考慮企業所創造的利潤與投入資本之間的關系，不利于不同資本規模的企業或同一企業不同時期之間的比較；另一方面，它沒有考慮時間價值和風險價值，取得的同一利潤額所用的時間不同，其價值不同，承擔的風險也可能不同。如果以追求企業利潤最大化作為財務管理目標，還可能會忽視產品開發、生產安全、履行社會責任等工作，導致企業短期行為的發生。進行財務管理就是要權衡報酬與風險的得失，實現二者的最佳平衡，使企業價值最大。以企業價值最大化作為財務管理目標，可以將企業取得的報酬按時間價值進行計量，考慮了報酬與風險的關系，使企業的當前收益與未來收益都對企業價值產生影響，有效地避免企業短期行為的發生。

2.以企業價值最大化作為財務管理目標更符合我國國情

在我國，有人認為應將企業經濟效益最大化作為財務管理目標，因為經濟效益是指投入與產出的關系，即以一定限度的資源消耗獲得最大限度的收益。這是一個比利潤更廣義的概念，它是三類量化指標的綜合：一是以資本、成本、利潤的絕對數及相對數表示的價值指標；二是以產量、質量、市場份額等表示的實物量指標；三是以勞動生產率、資產利潤率、保值增值率等表示的效率指標，并認為第一類指標反映的是企業現實的贏利水平，第三類指標反映的是企業潛在的贏利水平或未來的增值能力，因此該指標在利潤中加入了時間因素，可以認為該指標考慮了時間價值和風險價值。筆者認為，由于反映企業贏利水平的利潤指標是按照權責發生制計算的，并沒有考慮時間價值。這種認為潛在的贏利能力或未來增值能力反映了時間價值的觀點在理論上是缺乏依據的，在實踐上也是難以計量的。而以企業價值最大化作為財務管理目標，體現了對經濟效益的深層次認識，不僅考慮了風險與報酬的關系，還將影響企業財務管理活動及各利益關系人的關系協調起來，使企業所有者、債權人、職工和政府都能夠在企業價值的增長中使自己的利益得到滿足，從而使企業財務管理和經濟效益均進入良性循環狀態。因此，企業價值最大化應是財務管理的最優目標。

二、資本結構理論與企業價值最大化

資本結構理論是西方當代財務理論的主要研究成果之一。企業的資本結構是由于企業采取不同的籌資方式形成的，表現為企業長期資本的構成及其比例關系，即企業資產負債表右方的長期負債、優先股、普通股權益的結構。各種籌資方式及其不同組合類型決定著企業的資本結構及其變化。資本結構的變化與企業價值處于怎樣的關系？當企業資本結構處于什么狀態能使企業價值最大？這種關系構成了資本結構理論的焦點。其中，莫迪利安尼和米勒創立的MM定理，被認為是當代財務管理理論的經典。資本結構理論的重要貢獻不僅在于提出了“是否存在最佳資本結構”這一財務命題，而且認為客觀上存在資本結構的最優組合，并使我們對資本結構有了以下幾點明確認識：

1.負債籌資是成本最低的籌資方式

在企業的各項資金來源中，由于債務資金的利息在企業所得稅前支付，而且，債權人比投資者承擔的風險相對較小，要求的報酬率較低，因此，債務資金的成本通常是最低的。當存在公司所得稅的情況下，負債籌資，可降低綜合資本成本，增加公司收益。

2.成本最低的籌資方式，未必是最佳籌資方式

由于財務拮據成本和成本的作用和影響，過度負債會抵消減稅增加的收益。因為，隨著負債比重的增加，企業利息費用在增加，企業喪失償債能力的可能性在加大，企業的財務風險在加大。這時，無論是企業投資者還是債權人都會要求獲得相應的補償，即要求提高資金報酬率，從而使企業綜合資本成本大大提高。

3.最優資本結構是一種客觀存在

負債籌資的資本成本雖然低于其他籌資方式，但不能用單項資本成本的高低作為衡量的標準，只有當企業總資本成本最低時的負債水平才是較為合理的。因此，資本結構在客觀上存在最優組合，企業在籌資決策中，要通過不斷優化資本結構使其趨于合理，直至達到企業綜合資本成本最低的資本結構，方能實現企業最大化這一目標。

三、衡量資本結構重要指標——財務杠桿利益

由于企業一般都采用債務籌資和股權籌資的組合，由此形成的資本結構一般稱為杠桿資本結構，其杠桿比率即為資本結構中債務資本與股權資本的比例關系。因此，財務杠桿利益就成為衡量企業資本結構，評價企業負債經營的重要指標。財務杠桿利益是企業運用負債對普通股收益的影響額，財務杠桿理論的重心是負債對股東報酬的擴張作用，其計量公式如下：

普通股利潤率=投資利潤率+負債股東權益×投資利潤率－負債利率×(1-所得稅率)

由上式可見，當企業全部資金為權益資金，或當企業投資利潤率與負債利率一致的情況下，企業不會形成財務杠桿利益；當投資利潤率高于舉債利率時，借入資金的存在可提高普通股的每股利潤，表現為正財務杠桿利益。當投資利潤率低于舉債利率時，則普通股的利潤率將低于稅后投資利潤率，股東收益下降，表現為負財務杠桿利益。為充分運用正的財務杠桿利益，限制或消除負的財務杠桿利益，應注意以下兩個方面的問題：

1.提高企業的贏利能力

因為企業投資利潤率與財務杠桿利益呈正方向變動，企業贏利能力的提高有利于正財務杠桿利益的提高。企業應通過合理配置資產，加速資金周轉，降低產品成本，改進產品質量和結構等措施，促進企業贏利能力的增長，并將企業各類負債的加權平均利率作為投資利潤率的最低控制線，以防止發生負的財務杠桿利益。因此，企業在追求高投資報酬率時，應注意投資報酬與經營風險的協調平衡。

2.降低企業負債利率

企業負債利率與財務杠桿利益呈反方向變動關系，降低負債利率能增加財務杠桿利益。企業應通過比較各金融機構的信貸條件和各種舉債方式的特點，選擇適合企業生產經營所必需且利息成本較低的負債資金，如預計今后利率有上升趨勢時，企業應選用固定利率計息的借款，以避免利息支出的增加，反之，選用浮動利率計息的借款。另外，企業還可以通過選擇合理的還本付息方式，最大限度地降低借款實際利率；根據企業資產配置的要求，優化借款結構，在不增加籌資風險的情況下，最大限度地利用短期貸款。優化資本結構應考慮的主要因素與衡量資本結構是否合理的關鍵是確定負債與股東權益的適宜比例，當企業資本結構最優時，財務杠桿利益最大。從理論上來講，投資利潤率與負債利率差額為正，負債比例越高，則正財務杠桿利益越大。反之，差額為負，負債比例不宜過高，以防普通股股東遭受更大的損失。企業負債比例應以多大為宜，這固然沒有也不應該有統一的標準，在實際工作中除要考慮財務杠桿利益外，還要考慮以下幾個因素：

(1)經濟周期因素

在市場經濟條件下，任何國家的經濟都既不會較長時間的增長，也不會較長時間的衰退，而是在波動中發展的。這種波動大體上呈現復、繁榮、衰退和蕭條的階段性周期循環，即為經濟周期。一般而言，在經濟衰退、蕭條階段，由于整個宏觀經濟不景氣，多數企業經營舉步維艱，財務狀況常常陷入窘境，甚至惡化，經濟效益較差。在此期間，企業應盡可能壓縮負債，甚至采用“零負債”策略，不失為一種明智之舉。而在經濟復蘇、繁榮階段，一般來說，由于經濟走出低谷，市場供求趨旺，大部分企業的銷售順暢，利潤水平不斷上升，此時，企業應增加負債，以抓住機遇，迅速發展。

(2)市場競爭環境因素

即使處于同一宏觀經濟環境下的企業，因各自所處的市場競爭環境不同，其負債水平也不應一概而論。一般來說，在市場競爭中處于壟斷性行業的企業，如我國目前的煤氣、自來水、電力等企業，以及在同行業中處于壟斷地位的企業，由于這類企業的銷售不會發生問題，生產經營不會產生較大的波動，利潤穩中有升。因此，可適當提高負債比率，以利用債務資金，提高生產能力，形成規模效益，鞏固其壟斷地位；而對于一般競爭性企業，由于其銷售完全由市場來決定，價格易于波動，利潤難以穩定，因此，不宜過多地采用負債方式籌集資金。

(3)行業因素

不同的行業，由于生產經營活動的內容不同，其資金結構相應也會有所差別。商品流通企業因主要是為了增加存貨而籌資，而存貨的周轉期較短，變現能力較強，所以其負債水平可以相對高一些;而對于那些高風險、需要大量科研經費、產品試制周期特別長的企業，過多地利用債務資金顯然是不適當的。

(4)預計的投資效益情況

如果預計投資效益好，且該行業或產品處于上升時期，應適當提高負債比率，擴大生產經營規模，利用財務杠桿利益；反之，如果預計生產經營及效益將要下滑，應適當減少負債，縮減生產經營規模，防止財務杠桿風險。此外，企業對待風險的態度也是影響企業負債比率高低的重要因素，那些對經濟發展前景比較樂觀，并富于進取精神，喜歡冒風險的企業往往會安排比較高的負債比率；而那些對宏觀經濟未來趨勢持悲觀態度，或者一直以穩健著稱的企業，則會只使用較少的債務資金。

參考文獻：

[1]王滿.對企業負債經營的思考[J].財經問題研究,1999(08).