國有企業調研方案精選(九篇)

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第1篇：國有企業調研方案范文

一、目前國企校園招聘現狀及主要問題

國有企業，不僅承擔著企業自身生產經營的重任，還代表著國家或者政府的意志。由于其特殊的政治色彩，往往以工作穩定、福利待遇相對優厚吸引人才，但與此同時，也因為缺乏活力、工作死板等原因讓大家敬而遠之。

5月31日，2016年中國最具吸引力雇主頒獎在上海舉行，該調研通過數據分析了未來人才的職業訴求和雇主偏好。今年18%的中國學生表示他們有意愿為國有企業工作，比2015年的20%及2014年的25%均有所下降。

校園招聘是企業與畢業生最直接的紐帶。目前有些國有企業校園招聘過程中出現的問題，必定會影響國有企業的吸引力。究其原因，主要有以下幾點：

1.用人理念陳舊。國有企業在校園招聘過程中，通常只注重候選人的學歷、畢業院校及專業等，而不在意畢業生的綜合素質和潛力。唯學歷論早已成為大家默認的國有企業的選材標準。一些著名院校、高學歷畢業生并非都適合擬聘崗位，而那些能力強但畢業院校并非985或211名校的畢業生，往往在簡歷篩選環節中就被淘汰，沒有面試過程中展示的機會。這種選人用人的現象在國企中非常普遍。

2.缺乏整體規劃。國有企業一般組織機構龐大，以集團化經營為主。以XX集團為例，全國有上百家子公司。每逢畢業季，在9月到12月之間，各家子公司都以集團的名義進行校園宣講，而且，每家子公司設計風格千差萬別，很難讓人聯想成一家集團公司。為此，畢業生會感覺非?；靵y，很難理清關系，即便參加了很多宣講會，也搞不清自己在組織中的具置。

3.甄選方式簡單。有些國有企業招聘流程較為簡單：投遞簡歷，篩選，面試，簽約。用人單位一般過于注重面試表現，缺乏公正客觀的甄選方式，并沒有全方位的了解候選人。形象佳，口才好的面試達人往往更具優勢，一些有才能但不善于表達的人才往往被埋沒了。

4.招聘周期過長。有些國企，每一個招聘步驟都需要1-2個月時間，而且并沒有與畢業生保持溝通。許多候選人并不知道自己能否進入下一輪，所以，還會同時尋求不同的就業機會。由于錄取不確定性，畢業生一般很少等到最后一刻才簽約，都被其他企業捷足先登。

二、提升國有企業校園招聘有效性的具體措施

1.樹立科學的用人理念。以”人崗匹配“為選人用人的出發點。首先，通過工作分析明確崗位的基本需求；其次，通過科學的甄選方法，了解候選人所具備的勝任特征；最后，把合適的人放到匹配的崗位之上。“人崗匹配”一方面，對人的職業發展益處良多；另一方面，對公司來說，把人的能力最大化，公司也會得到相應的受益，企業和個人才能實現真正的雙贏。

2.明確需求，統一規劃。集團總部應該統一規劃，通過需求調研，設定整體校園招聘的方案。首先，明確整體招聘需求，根據年度集團招聘需求設計招聘方案，統一招聘時間，敲定目標院校，明確參加企業等；其次，確定關鍵要務，統一校招主題、VI設計，確認參加人員，現場實施等；最后，分清層級，明確不同層級走訪時間，統一出口與目標院校接洽。

3.科學選材，多維度甄選。對于應聘者來說，豐富甄選方式。采取多種招聘手段選材，建議引入性格測評、專業筆試，還可根據崗位特征選擇面試形式如無領導小組或者文件筐測試等，有條件的企業還可以開展OPEN-DAY等活動與畢業生充分接觸，多維度了解候選人。對于面試官來說，統一培訓。面試官的水平也決定了面試結果的成敗，為此，應根據崗位特征，統一篩選并培訓面試官，明確面試尺度、統一規范，盡量做到公平統一。

第2篇：國有企業調研方案范文

1、按照省院《關于開展預防工作“三抓三看”活動的實施意見》，建立了案件線索移送處置制度、預防與偵查協調制度、預防與偵查部門工作聯系制度等相關制度。

2、案前預防中，發現和掌握職務犯罪線索1件，目前還未開展初查，力爭11月未之前初查1件。

3、個案預防，按照《黑龍江省人民檢察院關于個案預防工作的實施意見》的要求，建立了個案預防檔案。今年我們針對嶺東社保分局工作人員王某某涉嫌貪污案已經著手開展個案預防。

4、系統預防

（1）、國稅系統方面，從200年與嶺西國稅分局開展預防職務犯罪工作以來，每年都開展不同形式的活動。今年又與嶺東國稅分局制定了預防職務犯罪工作方案及相關制度。

（2）、教育系統也制定了預防職務犯罪工作方案及相關制度。

（3）、與國有企業共同開展預防職務犯罪工作情況，頭幾年我們選擇的國有企業是安通煤氣公司、還有糧庫，現在這兩個企業都已經民營私企了，我們現在選擇的國有企業開展預防職務犯罪工作的是嶺東供電公司，已經制定了預防職務犯罪工作放案和相關制度。

5、工程項目專項預防，按照《黑龍江省工程建設項目專項預防職務犯罪工作規劃》的要求，有書面審批手續，建立制度，制定方案，廉政責任“雙簽”等一系列的工程預防工作。

6、專項預防是否發揮《檢察機關行賄犯罪檔案查詢系統》的作用，我們建立了行賄犯罪查詢檔案。

7、專題調研和預防對策研究，我們完成了兩個專題調研文章，一個是王某某案例分析，一個是打擊腐敗、共建和偕社會。

8、檢察建議的程序已經按照上級規定要求理順，被建議的單位采納率是100%，檢察建議率90%。

9、典型培養，嶺西國稅分局幾年來預防職務犯罪工作一直開展的很好，繼續把嶺西國稅當作典型培養。

10、預防宣傳、教育和咨詢，今年開展廉政和警示教育各一次，現場咨詢20余人次。

11、強化機構設置和人員的配備，機構設置問題已向區編委報告請示，人員算專職。

12、三個軟件的具體應用，加強信息化建設工作。開通了行賄檔案查詢系統。

13、基礎建設

（1）按照市院要求開展了集中培訓，學習考察活動。

第3篇：國有企業調研方案范文

關鍵詞：勞務派遣 國有企業 問題 解決對策

一、勞務派遣概念

勞務派遣指的是勞務派遣機構根據用人單位的需要，與被派遣勞動者簽訂勞動合同，把勞動者派向用人單位，并向勞動者支付相應報酬，而勞務派遣機構則向用人單位收取一定服務費用的一種特殊用工模式。其中，“用人單位不雇人，雇人單位不用人”的招人與用人相分離的特殊用工方式是勞務派遣的顯著特點。

二、勞務派遣發展現狀

勞務派遣是近年來我國人才市場運用的新興用工方式，雖然起步晚、但是發展快、規模大，它已經普遍的存在于各類企業中。勞務派遣起源于我國70年代末，當初為了規范外企在華的用工方式，外企服務公司最先引入了勞務派遣。到90年代，各地政府為了促進國有企業下崗工人再就業和農村富余勞動力的合理安置，積極推進組建勞務派遣機構，提供各種招聘用工服務。2000年以后，勞務派遣得到迅速發展。2008年，經過《勞動合同法》確認，勞務派遣作為中國用工三種方式之一。隨著我國經濟市場化步伐的快速推進，許多用工單位基于多方面用工彈性考慮開始大量使用勞務派遣。

三、勞務派遣用工存在的問題

1.用工數量增長迅速，用工管理混亂。

隨著市場經濟發展，勞務派遣政策趨于完善成熟，近年來我國有企業業對勞務派遣的需求量大幅度增加。從全國總工會“國內勞務派遣調研報告”統計數據可以看出，目前我國勞務派遣人員總數已超過6000萬人，企業勞務派遣員工占企業職工總數的20%，并且主要集中在機關事業單位和國有企業，其中國有企業屬于使用勞務派遣員工最多的單位，甚至有些央企使用勞務派遣員工人數所占比例超過總職工數的2/3。

隨著經濟市場發展，《勞動合同法》正式實施后，國有企業為了減少成本，規避法律風險，更多選擇與勞務派遣機構合作，大量使用勞務派遣工，致使勞務派遣用工需求迅速增長，勞務派遣機構的數量也隨之增加。近幾年，勞務派遣機構的規模和服務范圍進一步擴大，派遣機構的服務能力在整個服務業中的比重也逐年加大。但是由于勞務派遣機構資質參差不齊，管理水平各不相同，有些勞務派遣機構對勞務派遣人員缺乏管理意識，在進行勞務派遣前，既沒有對派遣人員進行崗前培訓和職業素質教育，也沒有進行法律法規和服務意識宣傳，在派遣到用人單位后，便不再對已勞務派遣人員進行定期考核和測評，這些管理上的疏忽和混亂將直接影響勞務派遣用工的健康持續發展。

2.勞務派遣員工與正式員工“混崗”。

《勞動合同法》第66條明確規定：“勞務派遣一般在臨時性、輔或者替代性的工作崗位上實施”。由于勞動法對“臨時性”、“輔”、“替代性”工作崗位沒有詳細的界定和說明，規定過于籠統，有些國有企業為自身利益考慮，把勞務派遣員工安排在一些非“臨時性、輔、替代性”的崗位上，使勞務派遣員工與正式員工混崗，一些崗位出現了多種用工形式并存的現象，甚至在一線崗位出現正式工大量被派遣工替代的現象。在混崗情況下，一旦發生了事故問題，責任推諉的現象比比皆是。

3.同工不同酬現象明顯。

《勞動合同法》第63條規定：“被派遣勞動者享有與用工單位的勞動者‘同工同酬’的權利。用工單位應當按照‘同工同酬’原則，對被派遣勞動者與本單位同類崗位的勞動者實行相同的勞動報酬分配辦法。用工單位無同類崗位勞動者的，參照用工單位所在地相同或者相近崗位勞動者的勞動報酬確定?！?/p>

在國有企業勞務派遣用工中，同工不同酬現象具體有兩種：一是勞務派遣員工與正式員工之間的同工不同酬。相似或者相同崗位上，勞務派遣員工與正式員工除了收入相差甚遠，正式員工享受的福利如年終獎、績效獎、交通補貼、員工旅游等，勞務派遣員工可能完全沒有，或者與正式員工的福利相差懸殊。二是勞務派遣人員之間因為來源不同而存在的同工不同酬。某些國有企業存在勞務派遣員工來自不同勞務派遣機構的情況，不同用工形式的制度實行不同的薪酬標準，導致了勞務派遣員工在付出了基本相同的勞動后，由于身份的不同，得到不同的勞動報酬。

同工不同酬的現象還體現在一些國有企業幫勞務派遣員工繳納公積金和社會保險方面。國有企業對勞動派遣員工繳納社會保險和公積金方面操作不規范，能繳納城市社保的只繳納城鎮社保，勞務派遣員工的公積金繳存比例也與正式員工存在明顯差距，這些同工不同酬的現象使得勞務派遣人員的利益得不到保障。

4.勞動爭議日益增多

隨著我國法律法規的進一步健全完善和勞務派遣用工管理的不斷規范，勞務派遣人員的維權意識也不斷增強。與此同時，國有企業在勞務派遣用工中面臨的法律風險和勞動爭議日益突出。一是離職時產生相關賠償訴求。勞動合同法規定勞務派遣員工與用工單位的正式員工享有同工同酬的權利，這一規定使得勞務派遣人員對同工同酬的訴求日益迫切，如果勞務派遣員工所要求的同工同酬的權利難以得到落實，將嚴重打擊勞務派遣員工們的工作積極性，一旦終止關系或發生爭議，這還將成為勞務派遣員工在離職時候提出要求補償的主要訴求之一。二是工傷保險賠付難。由于勞務派遣中工傷事故損害賠償法律法規還不是很完善，用人單位與勞務派遣機構簽訂勞務派遣協議的時候，無相關部門監督，也不需要被勞務派遣員工參與其中，容易出現勞務派遣機構為換取利益而損害被派遣員工合法權益的行為，這種情況下，勞務派遣員工一旦發生了工傷事件，工傷保險責任主體就難以確定，勞務派遣員工是應該直接向用人單位索賠還是向勞務派遣機構主張，或是同時向二者主張承擔連帶責任，這些情況都是缺乏統一明確規定的，將致使勞務派遣員工在維護職工權益上舉步維艱。如果在責任主體賠付上，用人單位與勞務派遣機構相互推卸責任，使勞務派遣員工在維護工傷保險賠付權益上舉步維艱。

四、勞務派遣用工問題解決對策

1.規范用工管理，重視派遣員工

國有企業應進一步加強自身內部用工管理，更好的規范勞務派遣用工秩序。首先，國有企業要按照《勞動合同法》要求，結合本業實際情況，全面清理企業中與勞動合同制度不符的配套規章和規范性文件，貫徹落實好勞務派遣的相關法律、政策及條例的銜接工作；其次，國有企業要嚴格遵守勞動法所規定的勞務派遣的“臨時性、輔、替代性”三個用工原則，明確界定用工崗位性質、工作內容和崗位職責，并做到“公開、公正、公平”的原則，履行國有企業用工社會責任；最后，國有企業要創新管理理念，針對勞務派遣員工同工不同酬現象，一方面要加強對勞務派遣員工的培訓，提高員工工作能力和職業素質，縮小勞務派遣員工與正式員工在薪酬、福利等方面的差距。一方面，還要加強對勞務派遣員工的關注力度，倡導“一視同仁”、“國有企業一家親”等企業價值觀，給予派遣員工更多人文關懷，提高派遣員工對企業的認同感和歸屬感。

2.嚴守法律新規，控制用工比例

按照2014年最新《勞務派遣暫行規定》要求：“用工單位在本規定施行前使用被派遣勞動者數量超過其用工總量10%的，應當制定調整用工方案，于本規定施行之日起2年內降至規定比例。”針對此項規定，國有企業應自查是否存在違反“用工比例”規定的情況，超出派遣用工比例的國有企業應結合崗位需求，盡快修訂用人計劃，調整招聘方案，在2年時間內逐漸減少勞務派遣用工總量，將勞務派遣用數量控制在規定的用工比例內。國有企業可以篩選部分工作能力突出的勞務派遣員工經考核轉為正式員工，也可以與勞務派遣機構協商變更勞務派遣協議，或將企業原本需要勞務派遣員工承擔的工作，集成“一元化”業務，合理轉化為外包模式，從而減少企業勞務派遣員工數量。

3.甄選派遣機構，構建風險防控體系

國有企業在甄選勞務派遣機構時，應根據用工需求和招聘計劃，深入進行市場調研，結合實際調研情況，從勞務派遣機構的實力、規模、品牌等多方面分析，選擇一些資質信譽優良、業務水平高、服務質量好、風險防控能力強的勞務派遣機構或外包服務機構進行合作。

在簽訂合作協議或派遣服務合同時，雙方要以遵守勞動合同法為前提，明確各自的權利、義務及責任，還可增加保密條款和附加說明，避免在今后出現問題時引起不必要的糾紛。國有企業在勞務派遣或外包用工過程中，應強化對勞務派遣機構或外包服務公司的監督管理，要求其建立完善派遣員工崗前培訓、勞動薪酬、福利津貼等相應的規章制度，進一步提升派遣員工的職業技能和從業素質，努力構建用工風險防控體系，減少勞務派遣員工勞務糾紛，使國有企業勞務派遣用工能長效可持久健康的發展。

參考文獻：

[1] 程延園，勞動關系[M]，中國人民大學出版社，2007年11月第2版。

[2] 降蘊彰，權威報告稱勞務派遣達6000 萬，全總建議修改勞動合同法[N]，經濟觀察報，2011年2月28日。

[3] 王舒揚，論國企勞務派遣用工“泛濫”成因[J]，吉林省教育學院學報， 2012（05）。

[4] 劉曉輝，淺談國有企業中勞務派遣員工的人力資源管理[J]，管理觀察，2012（16）。

第4篇：國有企業調研方案范文

調研摸底，科學謀劃改革“路線圖”

2014年3月，省委書記王東明親自率隊調研國有企業，聽取企業負責人關于國資國企改革工作的意見建議。省委省政府高度重視國資國企，在全省深化國資國企改革工作會議就國資國企改革進行再動員再部署。針對四川國有資本存在戰線過長、效益低下等問題，全省國企的凈資產平均收益率低于東部，且沒有入圍世界500強的企業等實際情況，省委省政府將國資國企改革列入四川省“一號工程”的“重頭戲”，明確深化國資國企改革的方向，要服務穩增長調結構大局、適應經濟發展新常態的現實需要，增強四川產業競爭力、推進“兩個跨越”；要按照市場規律辦事，推進國有企業去行政化、去壟斷化、去社會化，把準方向、分類實施、依法依規、積極穩妥，加快破除體制機制障礙，努力走出符合四川實際的國資國企改革發展之路。

四川省委省政府在摸清家底的基礎上，提前科學謀劃，精心組織實施，加強國企改革頂層設計，把國資國企改革作為四川全面深化改革的重要內容，積極謀劃國資國企改革，打造四川經濟升級版，推動四川經濟發展轉型。 四川繼上海、湖南等省市后，全國第六個出臺《關于深化國資國企改革促進發展的意見》，為四川新一輪國企改革制定了“總綱要”、“時間表”和“路線圖”。以后，又陸續配套制定發展混合所有制經濟、專職外部董事隊伍建設等20個專項改革方案，形成了“1+20”改革制度體系。省所屬21個市（州）也全部制定出臺各自的改革方案，全省國資國企改革呈現出上下呼應、整體聯動、有序推進的良好態勢。國企改革“路線圖”堅持科學施策、一企一策，全面發力、多點進發，開拓具有四川特點的“因企施策”的國資國企改革新路，得到中央全面深化改革領導小組的充分肯定。國企改革“路線圖” 引導四川國企改革加快步伐，以增強活力提高效率為中心，完善現代企業制度為重點，通過深化改革增強活力、結調整構提高質量、創新驅動增添動能、開放合作拓展空間；在市場化選聘、產權多元化改革、三項制度改革等關鍵環節的改革持續深化，在全國率先基本完成省屬企業三項制度改革預定目標。

真抓實干，主動作為聚焦“執行力”

深化改革是國有企業做大做強的必由之路。四川國資系統始終堅持在全省工作大局中謀劃和推動改革發展，主動作為、創造性地開展工作，著力推動國有企業發展壯大、國有資本保值增值，在全省“兩個跨越”中發揮排頭兵和主力軍作用。

蹄疾步穩推進國資國企改革。加快建立健全產權清晰、權責分明、政企分開、管理科學的現代企業制度，完善法人治理結構，規范董事會制度建設和運行機制，落實好董事會在重大決策、薪酬考核、選人用人等方面職權，加大市場化選聘力度、建立健全職業經理人制度，充分發揮監事會作用。省國資委出臺規范建設董事會、董事會選聘高級管理人員等制度，全面落實企業董事會在重大決策、薪酬考核、選人用人等方面的職權，推進董事會制度建設“由虛入實”。富潤公司等6戶企業落實董事會選人用人職權改革取得階段性成效，有色科技等3戶企業經理層整體市場化選聘穩步推進。完善公司治理結構和建立市場化經營機制，關鍵要用市場機制選好用好國有企業經營者，省委書記王東明親自對國企負責人如何“掌好舵、當好家”提出四點要求：一要有強烈的責任心，精打細算、殫精竭慮、用心盡力；二要不斷提升職業素養，尤其要加強學習，真正懂市場、懂經營、懂戰略、懂管理；三要保持干事創業精神，有把企業做大做強的雄心壯志，克服小富即安、不思進取，不斷推進科技創新、產品創新、管理創新；四要有社會責任感，重視環境保護、安全生產，講究經營誠信，守住人生底線、不觸法律紅線，樹立良好社會形象。2016年底，省屬企業已累計市場化選聘150余名高管人才。

“以人為本”深化國有企業三項制度改革。四川國企的三項制度改革啟動于2014年，走在全國前列。通過推行契約化管理，完善考核評價體系，建立“競爭擇優、責任到人、充滿活力”的選人用人機制。多數國有企業已經建立體現崗位價值和業績導向的差異化薪酬分配體系，員工收入與崗位價值、個人貢獻和企業效益掛鉤。依法規范勞動關系，建立市場化用工制度和以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的職工管理機制?？茖W合理確定薪酬結構和水平，建立與企業選人用人方式相匹配、與企業功能性質相適應的差異化薪酬制度。引導企業職工增強主人翁意識，提高參與、支持、推動改革的積極性主動性。2016年在全國率先基本完成省屬企業三項制度改革預定目標，“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的市場化經營機制初步建立。分流富余人T5900多人、節約人工成本2.9億元。省屬企業簽訂勞動合同覆蓋率達100%，四川發展基本實現在崗職工公開選聘、本部中層管理人員競聘上崗、直接出資企業高管人員市場化選聘的“3個100%”。加大薪酬制度改革力度，基本建立了與企業選人用人方式相匹配、與企業功能性質相適應的差異化薪酬制度。完善職工工資總額管理，探索建立中長期激勵機制，混合所有制企業員工持股指導意見、省屬非上市企業實施中長期激勵試點指導意見即將出臺。廣元、南充等14個市州34戶一級企業市場化選聘工作有序推進。穩妥推進國有企業發展混合所有制經濟，突出以增量為主，存量為輔?！霸隽可戏砰_，存量上慎重”。對通過實行股份制、上市等途徑已經實行混合所有制的國有企業，要著力在完善現代企業制度、提高資本運行效率上下功夫。加快國有企業上市融資，推動新華文軒回歸A股和蜀裕礦業H股上市工作，全力推進能投股份、川航股份等企業上市培育工作。充分利用現有上市公司平臺，加強資本運作，加快注入優質資產或推動集團整體上市，提高國有企業資產證券化水平。盡快出臺省屬企業發展混合所有制經濟意見，研究制定混合所有制企業員工持股實施辦法。

依托資本市場調整優化國資布局。堅持“創新、協調、綠色、開放、共享”五大發展理念，科學編制“十三五”全省國有經濟發展規劃。堅持以市場為導向、以企業為主體，有進有退、有所為有所不為。優化國有資本重點投資方向和領域，推動國有資本向服務全省發展戰略的重要行業和關鍵領域、重點基礎設施集中，向具有核心競爭力的優勢企業集中。推動國有企業開放性市場化重組，支持產業相近、行業相關、主業相同的企業通過合并、劃轉、并購等多種方式進行整合，培育一批具有核心競爭力的大企業大集團。推動川商投資集團二次重組，打造全國知名、西部一流的綜合性商貿流通企業，構建更具實力和影響力的“大川商”?；I備組建省旅投集團，致力打造國內一流、西南地區實力最強的現代旅游服務業投資商和運營商。推動交投、鐵投、能投集團進入“五百億企業”行列，長虹、五糧液、華西集團等企業向“千億企業”邁進。依托資本市場提高省屬企業資產證券化率。省國資委與天風證券簽署了戰略合作協議，全面深化雙方在投融資、混合所有制改革、資產管理、投資銀行等業務領域的合作，對國有企業改革發展提供融資融智支持。通過優化國有資本布局，推動國有企業轉型升級。加快國有經濟布局戰略性調整，有進有退，引導國有資本向重要行業關鍵領域集中，在重點發展五大高端成長型產業和五大先導型服務業上發揮積極作用，占領產業制高點。加大創新力度和技改投入，鼓勵國有企業與科研院所、高等院校開展柔性合作，形成一批核心技術和知名品牌。推進供給側結構性改革，以“去庫存、去產能、去杠杠、降成本、補短板”為重點，實現瘦身健體，加快清理無效庫存，進一步調整融資結構和債務結構，去除低效無效資產，壓縮管理層級減少法人戶數。清理退出一批、重組整合一批、創新發展一批國有企業。有序推進混合所有制改革。通過推行股份制改造，鼓勵企業法人和各類投資者按照市場規則依法公開、公平、公正參與國企改制重組；通過引入戰略投資者，優化國企股權結構；積極推動國有企業直接上市融資。全省有962戶省屬一級及下屬法人公司有39.5%轉型為混合所有制企業，其中地方國有控股上市公司23家，總市值3000億元，夯實四川經濟發展的基礎。

省國資委把抓改革強活力作為首要任務，以改革促發展，抓重點、破難點，堅定不移推動改革落地見效，2016年納入省委改革臺賬的35項目標年度任務全面完成，多項改革走在了全國前列，得到中央深改辦、國務院國資委以及省委省政府充分肯定。

敏于創新，國資監管實踐“管資本”

產融結合建西部“淡馬錫”。積極穩妥推進授權經營改革，改組國有資本運營和投資公司，落實和用好資產收益權、財產監督權、資產處置權，優化監管模式。2015年6月底，四川發展完成國有資本運營公司的改革，被賦予了新的職權，初步建成四川省級金融控股平臺、重大產業投資平臺和國有資本運營平臺。集團合并總資產將超10000億元，本部新增資產超過1000億元。著力發展國內一流并具有一定國際影響力，以金融、產業等綜合性投融資為主的大型集團企業。組建金控集團，整合川內金融資源，堅持國有資本運營的職能定位，根據市場價格處置，變成國有資本，國有資本可以更加自由地進行資本運作，尋找戰略新興產業等方面的投資管理方向。四川發展通過引進更多的民營資本，擴展發展的渠道和空間，四川發展被定位成四川乃至中國西部的“淡馬錫”。

第5篇：國有企業調研方案范文

關鍵詞：國有企業；人力資源規劃；績效考核管理；企業管理；人才儲備

1企業人力資源管理規劃工作的主要內容

人力資源規劃工作的主要特征是針對企業的實際生產經營活動情況，對人力資源的配置需求進行準確的預測，結合各崗位的人員素質要求，制定相應的人力資源發展計劃，保證企業相應生產經營活動在具體的時間與崗位上能夠獲得足夠的人力資源支持。人力資源規劃將企業員工作為生產經營活動中必不可少的一種資源進行統籌調配，具有前瞻性與延續性，通過企業人員獲取、配置、使用、保護等多環節的管理工作達到提升企業組織效率與人才儲備水平的目的。

1.1預測組織結構

國有企業人力資源規劃工作的首要步驟是進行組織結構的預測，相應的預測一方面要考慮當前的企業生產經營需求，另一方面要考慮一定時間內企業或行業發展的可能變化態勢，參考上述要點進行組織結構的預測，為人力資源管理工作搭建框架，以此指導后續人力資源規劃工作的進行。組織結構預測是保證國有企業人力資源規劃工作具有相應適用性與可拓展性，能夠真正滿足企業現實發展需求的必要條件。

1.2制定供求計劃

企業人力資源供求計劃的制定是組織結構的細化，是實現人力資源規劃框架向實際組成轉變的重要步驟。制定相應的人力資源供求計劃應重點考慮以下三個要素：（1）企業升級轉型或產業調整中相應新增業務所需要的人員數量與能力等；（2）企業人員變動形成的人力資源變化情況，如退休、辭職、解雇等情況；（3）企業內部人員崗位調整形成的人力資源構成變化等。

1.3制定征聘補充計劃

企業人員征聘是獲取人力資源的關鍵途徑，在此環節需要解決的主要問題包含以下三方面：（1）企業內部提升或崗位調整與對外招聘的人員比例控制；（2）內部提升、崗位調整以及對外招聘人員考核相應標準的制定；（3）對外招聘人員的主要獲取途徑和方法的選擇等。

1.4制定培訓計劃

人力資源培養工作是企業留住人才提升人才綜合能力的主要方法，國有企業的人才培訓計劃應能夠充分幫助員工適應崗位工作需求，適應行業未來發展，在技能與知識結構等方面進行重點培養。相應的培訓計劃應包含以下兩方面內容：（1）崗位知識與技能的培養，從員工本質工作出發圍繞實際生產運營工作編制培訓計劃；（2）拓展能力培養，當前各領域的發展日新月異，人才適應行業發展變化的創新能力重要性不斷提升，因此相應的國有企業培訓計劃應充分考慮人才的彈性使用與未來發展，提升其工作效率。

1.5制定使用計劃

人力資源的合理利用是確保人力資源規劃工作真正發揮效率的要點所在，企業應遵循以人為本的原則，從員工個體的實際情況和發展意愿出發，對人力資源進行科學的配置，保證人盡其才。人力資源使用計劃的編制主要考慮下面五點內容：（1）職位功能及職位重組；（2）工作指派及調整；（3）升職及選調；（4）職務豐富化；（5）人力檢查及調節等。

2國有企業人力資源規劃的現狀及原因分析

2.1國有企業人力資源規劃現狀

現階段，我國的各個領域中的大量高精尖人才都集中在重點行業的國有企業當中，進行科學的人力資源規劃能夠幫助國企更好地適應新常態下企業發展的現狀，綻放出新的活力。但在當前的國有企業人力資源規劃管理工作中存在著部分問題，制約著企業的發展，同時也限制了人才綜合素質的提升。相應的問題主要體現在以下四個方面：（1）部分國有企業人力資源規劃管理工作的系統性不強，缺乏深入的理論研究，在實際調研層面存在一定的不足，獲取的相應人力資源計量統計信息存在一定的誤差，同時由于管理方法與模型的選擇不當，整體人力資源規劃管理體系不夠完善，管理效果不理想；（2）國企內部人力資源規劃管理工作人員參與度不高，單純依靠人力人事部門進行管理，缺乏多部門間的協調配合，員工處于被管理的位置，積極主動參與意愿不強，無法通過深入交流溝通充分獲取人力資源信息，人力資源規劃雙向合作難以開展；（3）人力資源規劃管理執行不力，在相應的規劃指導方案制定后，企業下發到相應職管部門后缺乏系統性的執行管理規定，頒布實施規劃管理方案后對于實際執行的效果缺乏監督反饋，未形成有效的閉環反饋修正模式，上層制定的人力資源規劃落實到基層后的實際效果相當有限；（4）人力資源規劃戰略性不足，不能站在行業發展趨勢的長遠視角進行分析判斷，人力資源的獲取與配置僅著眼于當下短期效果，人才儲備與發展缺乏持續性。

2.2國有企業人力資源規劃問題原因分析

在國有企業人力資源規劃工作中存在的相應的問題，其根源是多樣化的，其具體包含以下四方面內容：（1）長期以來國企有著一套完整的人事管理制度，相應的崗位職稱管理體系發揮著主要的人力資源管理工作，而相應的現代人力管理理論和方法的引入與應用依然需要一定的時間，這一體制轉型造成了人力資源規劃管理工作在部分環節存在著一定的銜接滯后性；（2）當前的國企人力資源管理工作中，更加注重短期內的現實收益，相應的薪酬、績效、培訓三個環節依然是主要的人力資源管理工作內容，人力資源管理規劃被放在相對次要的位置，重視程度不足；（3）員工的思維轉變不適應現代人力資源管理理論，當前的社會發展強調協同合作，國企員工不再是以往的被管理對象，而是與管理者共同完成相應生產運營目標的個體，因此在人力資源管理參與的積極性不高，導致了人力資源規劃信息缺失或誤差問題的產生；（4）人力資源管理規劃工作需要較強的專業水平，能夠對行業發展進行深入的研究，同時對企業現有資源的配置情況擁有準確的認知，而相關人力資源管理專業人才與機構相對缺乏，國有企業難以借助這些資源開展管理工作。

3國有企業人力資源規劃管理中績效考核的應用研究

績效考核作為人力資源管理的重要制度，能夠通過獎懲與約束對人力資源進行調配，以此運營活動調整，從而形成更為適應當前行業發展現狀的優秀經營管理模式。

3.1建立健全科學的績效考核體系

出于全面控制人力資源規劃管理效果的考慮，在執行績效考核工作的過程中，以全面保證考核的合理性與準確性，建立健全績效考核體系，其具體執行可從以下三方面考慮：（1）全面量化績效考核標準。在員工績效考核工作中，相應的績效指標應與行為量化掛鉤，通過詳細的崗位職責任務書進行績效標準劃分，將企業員工的實際工作行為量化為數據，采取合理的計量方式形成考核結構，提升績效考核的準確性，全面降低人為因素的影響；（2）在績效考核方法的選擇過程中，應綜合多種考核模式的優缺點進行考量，根據企業生產經營活動的具體特征選擇最有效的考核模式，以此真實有效地反映員工工作情況；（3）提升績效考核透明度，除合理選擇考核制度與方法外，應對績效考核結果進行全面的公開，接受員工的監督，設置績效考核申訴程序，保證考核結果的認可度。

3.2營造績效考核的制度環境

在相應的員工保障體系支撐下，員工才能將工作的重心真正放在企業生產運營活動中去，而不是單純地應對績效考核，績效考核工作才能發揮出應有的效力。因此，國有企業應充分利用養老、醫療、待業保險制度，結合企業特點與能力，鋪開企業人才保障體系，建立起有利于人才合理流動和潛能發揮的多功能、全方位的高度社會化的保障體系和運行機制。同時，對于現有人員的再開發、再培訓等工作，對國有企業獲取人才挖掘人才潛力有著不可或缺的作用。企業應制定相應的員工發展計劃，將其納入績效考核評價標準體系之內，委托社會團體、工會等社會力量主辦各類培訓班。這樣既調動了企業培訓員工的積極性，又促使了企業員工提高技能。

3.3完善企業經營者選拔、管理機制

國有企業選拔、招聘企業經營者和高層管理時，可在政府主管部門指導下，由企業董事會公開招聘，對所有的企業經營者實行統一考核制度管理。經營者的考核應主要側重于其經營管理能力方面的考核。除了選拔機制的科學合理外，還需要相應的薪酬激勵制度來做輔助動力，在利益上與企業連成共同體。對于企業經營者的激勵一般包括三方面的內容：目標激勵、精神激勵和物質激勵。目標激勵，旨在激發企業經營者的事業心，使其有所追求、不斷創新；精神激勵，即通過給予企業經營者各種精神獎勵，培育其榮譽感，為其工作提供精神動力；物質激勵，即為經營者提供與其付出相適應的薪酬。

4結語

綜上所述，人力資源規劃管理工作是一項科學而系統的工作，在內容、方法以及制度層面均需要管理者進行深入的研究分析，從企業自身的實際情況出發，制定出行之有效的規劃方案，借助組織架構優化、人力供求平衡、人員招聘計劃、員工素質培訓以及人力使用協調等方面內容的實施，形成系統全面的人力資源規劃發展方案，通過行之有效的績效考核制度將這些方案內容落到實處，以發揮員工的綜合能力，挖掘員工潛力，為國有企業的長遠持續發展打下良好的人力資源儲備基礎。

作者:赫明松 單位:中鐵九局集團有限公司

參考文獻:

[1]王銀海．論我國國有企業人力資源績效考核問題與對策[J]．中小企業管理與科技（下旬刊），2010，（3）．

[2]程武姿．國有企業人力資源績效考核問題探討[J]．人才資源開發，2010，（12）．

[3]陸愛秋．國有企業人力資源績效考核體系的完善研究[J]．市場論壇，2009，（6）．

第6篇：國有企業調研方案范文

關鍵詞:國有企業；戰略變革；實證研究

理論和實踐的探索表明，隨著國企改革的不斷深化，國企戰略變革管理日益凸顯其在實現企業使命和目標中的重要作用和現實意義。應當指出的是，我國國有企業的戰略變革是有深刻的時代背景的。它是指當外部環境、企業資源以及結構發生變化時，重新確定一種合適的能夠提高企業競爭力，能夠促進長遠發展的模式，使企業在激烈競爭的市場中能良好地生存和發展。那么，國企如何選擇戰略的道路，又如何實現對變革過程的管理呢？在此，以華聯集團電工照明器材有限公司（以下簡稱“華聯電工”）成功的戰略變革為例，探討國企戰略變革的問題。

一、華聯電工戰略變革的必要性

1.企業現狀

華聯電工是一家主要經營電光源、照明燈具、電工電料等商品的企業，具備多年經營照明電器的經驗，在上海市場品牌認知度良好，同時借助控股公司百聯集團的網絡優勢與超市、大賣場和專賣店形成了業務合作關系。但是，企業人員老化、業務結構單一、管理水平落后、組織機構臃腫，造成企業總體效益不佳，僅能維持基本生存。

2．企業外部環境

由于國家加大對基礎產業的投入，電工照明業市場份額不斷擴大。僅上海市場年均增幅在15%左右，而我國國民生產總值的持續增長，也擴大了對電工照明產品的需求。然而，進入門檻低、重品牌、低毛利、多渠道是本行業的經營趨勢，跨國公司的介入更不斷擠壓國內中小企業的生存空間。

3．華聯電工面臨的困境

華聯電工業務結構單一，易受市場波動影響；業務拓展能力弱，目前企業業務局限于上海地區，尚不具備開拓江浙市場的能力；主營業務利潤逐年下降，受供應商返利政策、渠道政策的改變，年毛利率平均下降1%。

綜上所述，華聯電工依靠自身力量已很難扭轉業務萎縮的現狀，企業進行戰略變革迫在眉睫。

二、華聯電工戰略變革的類型選擇

根據對華聯電工所處的市場環境和經營現狀的分析，企業必須進行戰略調整，以適應激烈的市場競爭。

1．戰略變革的類型

（1）基本設想。充分利用母公司百聯集團現有資源，一方面進行集團范圍內工程改建項目的集約，另一方面與集團內好美家、聯華超市等企業聯動，集中采購，開展送配貨業務；加大投資力度，提升管理信息化水平和物流配送水平，使企業成為一個專業性電器分銷公司；在經營品種上向系列化成套化發展，延伸經營的商品鏈。在鞏固普通商品的基礎上，增加成規格成系列的工業用照明電器商品，將工業客戶、建筑市場中的直接用戶作為主要目標市場。

（2） 財務預測。資本額8000萬元，前5年凈利潤分別為80萬元，120萬元，170萬元，250萬元，300萬元；

（3） 需解決的問題。資金問題：需將注冊資本從1000萬元提升為8000到10000萬元。在沒有外來資本介入的條件下，股東增資有一定的難度；企業政策問題：由于華聯電工由上市公司控股，在資本運作中須按政策協調。

2.中外合資

（1）基本設想。與法國藍格賽集團成立合資公司，中方控股比例為35%，注冊資本為8300萬人民幣；華聯電工現有的固定資產、存貨、應收帳款全部經評估后進入合資公司，中方無需額外投入，大部分員工也按原勞動條件被合資公司聘用；外方將引入電器產品一站式購買的概念和新的分銷模式，以及營銷、物流、財務、信息等方面的專有技術；外方的全球網絡資源、先進的專有技術與中方在本地市場的優勢相結合，將使合資企業成為引領國內市場的專業電器產品經銷商。

（2）財務預測。資本額8300萬元，前5年凈利潤分別為-820萬元，-240萬元，380萬元，830萬元，1070萬元；

（3）需解決的問題。兩種企業文化和理念的差異需雙方通過溝通、了解和對員工的宣傳加以克服；合資企業需處理好與華聯電工原有客戶、供應商之間的業務銜接工作。

3． 經營者持股

（1）基本設想。由公司管理人員出資認股5%以上，與國有股共同組成股份制企業；企業內建立監督機制，增加外部董事特別是獨立董事的比例，建立薪酬委員會和提名委員會，提高董事素質；經營者持有股份額定價依據專業資產評估機構的報告而定，股份市值也會在完善的資本市場中得以體現。

（2）財務預測。資本額1000萬元，前5年凈利潤分別為-150萬元，0萬元，80萬元，150萬元，210萬元；

（3）需解決的問題。經營者持股的啟動資金數額巨大，需采取相應對策籌集；為保證新企業的活力，勢必首先精簡人員，而國企需負責部分人員的分流安置；經營者回收投資的方式亟待解決。

4.幾種變革類型的可行性分析

面對幾種變革類型，必須正確運用各種經濟指標評價方法結合定性分析進行比較，使選用的方案達到技術、經濟的統一與最優化。華聯電工主要運用凈現值率法和多層次分析法進行評估。

（1）凈現值率法。凈現值率法由凈現值法改進而來，是將方案壽命期內發生的資金流量（本案例中采用凈利潤）按某一折現率（本案例中為8%）用現值復利公式逐一計算其現值，再加和累計，最后除以投資額。按照該方法，上述3方案的凈現值率分別為：0.078；0.08；0.071。決策層按照利用凈現值率法進行的測算結果表明，采用與跨國公司成立合資公司的方案在經濟指標上具有最大的可行性。

（2）多層次分析法。由于僅從經濟回報角度選擇戰略變革方案具有一定局限性，華聯電工的決策層在方案評估中將未來企業的市場吸引力、經營優勢、管理能力、對環境威脅的抵制能力放在前幾位。在此，多層次分析法提供了解決問題的思路。該方法的原理是將復雜的問題分解為若干要素，據他們的相互關聯度和隸屬關系組成一個多層次分析結構模型，并在各要素中比較、計算，以獲得不同要素的權重，為方案決策提供依據。為保證決策的客觀性，華聯電工邀請了上海市交家電行業協會的研究員、上海市經委調研員及百聯集團投資部經理等10位專業人員上述四大因素進行評估并打分，加權平均后得到如下結果：四大要素權重分別為0.3（市場吸引力）、0.3（經營優勢）、0.2（管理能力）、0.2（對環境威脅的抵制能力）；以10分為滿分就四大要素對三個方案進行綜合評分，并加權累計。計算結果中外合資方案的總分最高，最具有可行性。

（3） 結論。華聯電工在戰略決策中，采用經濟指標結合定性分析的方法，作出了合理的決策，這對國企戰略類型選擇有實際操作意義。凈現值率法從經濟角度對各方案進行評估，而多層次分析法則較為全面，避免發生選擇一流回報、二流管理的方案。華聯電工對兩種評估手段的綜合運用，較全面的考慮了各方面因素，最終幫助其作出了正確的選擇。

三、 華聯電工戰略變革對國企的啟示

（1）國企戰略變革的出發點。國企必須時刻關注企業所處的內外環境，分析自身的資源與能力，確切地對自身進行定位，確定發展需求。

（2）國企戰略變革類型選擇的原則。要得到正確的決策，應遵循企業利益與社會利益相結合、定性與定量分析相結合、原則性和靈活性相結合的原則。由此投資決策首先需要全面評價項目的效益與代價，選出經濟合理的方案；其次既要看到投資額的大小，也要看到選擇該項目企業需付出的代價，在決策中忌片面性。如在華聯電工案例中，雖然選擇企業內部改制也可實現不菲的經濟效益，但從長遠來看，不能根本扭轉企業經營管理水平落后的面貌，因此決策層未選擇該項目；第三，投資項目都有一定的財務預測期，因此在決策時要從整個分析期來研究得到的收益與付出的代價，不能只看目前的一些狀況。本案例中，與外商合資的方案中，因頭兩年需要投入大筆資金改造企業的物流系統與信息管理系統，因此處于虧損狀態，但此項投資將大大改善企業的經營水平和運營效率，再加上可分享外商的全球客戶網絡與在低壓電器領域內的銷售經驗，后幾年企業的利潤得到大幅增長，毛利率也明顯高于同行水平，因此決策層盡可能將定性指標納入考評范圍。

（3）充分考慮各種相關因素。在決策時要充分考慮相關因素，一個決策和其相關因素、相關市場有什么影響應逐一分析，戰略決策不是為了決策而決策，有時決策本身并不重要，而是相關要素非常重要。因此，在華聯電工的投資決策時，多層次綜合分析法成了最終決策依據。

（4）企業領導的決策是進行科學決策的關鍵。不同層次的領導在投資決策過程中的工作重點和扮演的角色各不相同。在本案例中，華聯電工的業務經理人員和業內專業咨詢機構首先對項目進行調研，搜集相關數據后進行分析，從專業角度進行評估后為百聯集團的決策層提供參考意見。從投資決策程序上，百聯集團的決策層應在了解市場、了解自身、了解企業的基礎上，對投資方案進行市場、財務、風險性等方面的分析。 由于投資行業千變萬化，有豐富實踐經驗且真正內行的人并不多，因此，百聯領導在決策時，很大程度上是依賴來自內行的意見，有了這顆“定心丸”，在決策時才能做到頭腦清醒。

作者單位：上海理工大學管理學院

參考文獻：

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[2]朱俊，葉一軍.動態環境下的企業戰略轉型研究[J].武漢理工大學學報，2004,（12）：62-64.

第7篇：國有企業調研方案范文

項目周期長、成本管理以及控制鏈復雜等特點，這些現象的出現也就為企業財務管理帶來了一定的風險。因此，在現階段國有企業海外項目分析中，需要通過對項目結構的科學化分析，完善企業財務管理工作，從而為企業的運行及穩定發展提供有效依據。

一、海外項目與國內項目財務管理的差異性

1.地域及文化的差異性

對于國有企業投資海外項目而言，在企業開始調研關注并購項目，以及完成并購后持續經營海外項目時，均會受到項目地域、文化以及環境等因素的限制，因此，在海外項目的財務管理中經常存在著一定的差異性。通過對我國國有企業海外項目發展現狀的分析發現，很多投資海外項目的失敗，都是由于前期未對海外項目所在地域及文化的差異引起高度重視，為企業后續財務管理留下了一定的安全隱患。

為獲取海外項目真實信息，對項目情況作一個準確判斷，國有企業一方面須組織實地考察論證，更重要的是借助專業中介機構力量進行全面盡職調查，出具法律意見書。例如聘請專業檢測機構出具相關數據報告；聘請專業機構開展擬收購項目的財務稅務盡職調查和資產評估，設計項目交易結構和稅務籌劃方案，出具該項目的可研報告。同時，國有企業還要加強與中國駐項目所在地大使館溝通了解情況，與項目所在地政府機構建立溝通聯系，更多獲取當地信息及投資政策，依據這些專業意見和信息，企業可以核實項目基本情況，制定風險控制措施，合理設計了交易結構，為項目決策審批和后期組織實施提供有力的專業支撐。

2.稅收及會計政策的差異性

在海外國家稅收以及會計政策分析中，由于地域政策的差異性，其財務管理工作與我國國有企業的財務管理要求存在著一定的差異性。國有企業的海外項目必須在賺取利潤的同時，更多地考慮到利潤的產生將會帶來的稅務風險。按照海外項目所在國的法律，我國企業的投資利潤勢必要繳納稅費，這也是全球普遍執行的制度。作為企業，必須明確項目所在地的稅收政策，避免企業投資利潤處于多重稅負制度下，導致投資利潤的損失。同時，海外投資也要面臨項目所在地稅收政策隨時變化的突發狀況，比如提高稅率，極端國有化或私有化等情況。

做為涉及海外項目的國有企業，在項目所在地與國內稅收及會計政策存在差異的情況下，既要確保集團內會計政策的一致性，又要確保海外項目的財務管理符合所在地要求。為此，國有企業可按國內總體核算要求，統一會計政策和會計科目，建立相應的國內核算賬套并定期按國內準則上報人民幣報表；另一方面可通過服務外包或聘請當地專業財務人員等方式實現財務本土化管理，有效規避當地政策風險。同時，作為國有企業需要通過對當地財務管理工作以及稅收政策的分析，進行財務管理項目的完善。構建針對性、科學性的財務管理機制，從而為我國國有企業海外項目的經濟發展提供有效支持。

3.海外項目的高風險性

在國有企業海外項目投資及發展中，由于海外項目投資的特殊性，導致其會計經濟形勢受到國外會計準則、貨幣政策、稅收制度、國家政治環境以及國別風險的限制，導致海外項目投資中的風險因素逐漸增大。

針對這一現象，需要海外項目財務人員通過對項目財務內容的細枝末節進行分析，了解政策風向，測算項目未來收益，將財務管理工作進行完善，而且也需要通過對規范性法律因素的分析，對財務管理項目進行工作優化，提升項目整體設計的安全性及穩定性，并在項目談判環節將潛在影響因素進行量化，同時也需要通過對政策管理機制的融合，滿足企業發展的自身需求，為國有企業海外項目的財務管理提供有效支持，保證實現預期收益。

二、國有企業海外項目財務風險的類型

1.資金結構以及金融風險

海外項目應通過項目融資，以實現項目價值最大化為最終目標，充分考慮內部和外部的各項財務關系，保證在協調有效的基礎上，根據具體經營方針、發展階段和投資規模，運用科學合理的預測方法，正確地測定企業在某一時期的資金需求量。企業在擬定融資方案時，必須充分考慮到實際的經營狀況和市場競爭力，適度負債，追求最佳的資本結構，確保資金結構的合理性。

海外項目對資金使用要進行綜合安排。例如，在建設階段，可以使用銀行信用證，在投資階段，可以借助銀行融資貸款完成，國有企業自身資金動用可集中在對海外項目所在公司的資本金部分。借助貸款銀行對于海外項目的大力支持，提高貸款資金使用比例，提高自有資金使用效率，同時降低自身資金風險。

與此同時，作為海外項目的資金管理，也應納入到投資企業整體資金管理范圍內。財務管理者應更加關注海外項目資金使用情況以及資金結余狀況，對資金整體結構及大額變動進行有效監管。

2.合同中的財務風險

在海外項目分析中，其財務管理方面也存在著合同風險問題，其具體的問題形式體現在以下幾個方面：第一，財務人員雖參與合同的訂立與管理，但未能在審查合同的過程中，發現合同中相關涉稅及其他風險；第二，套用國內財務管理模式，使得合同訂立后結算時點，結算方式，發票及相關單據不符合項目所在地要求。因此，在現階段國有企業海外項目設計中，需要通過對合同財務風險進行分析，加強項目管理的有效經營，提升企業的財務管理水平，將企業運行中的財務風險降到最低狀態，同時在可能的情況下盡量合理節稅。

三、國有企業海外項目財務管理的優化策略

1.構建事宜性的海外項目財務管理工作

第一，在海外項目構建中，需要設計分階段的財務管理模式。首先，通過前期調研關注海外項目的資?a結構及股權架構等情況，判斷是否存在財稅風險，全面分析或有事項，對海外項目的財務狀況及當地財稅等政策作出客觀評價。其次，結合海外項目的現狀，選定恰當評估基準日，確定切實可行的評估方法，開展海外項目進行資產估計，并以此作為談判及交易的定價基礎和依據。再次，通過對海外項目監管及績效水平的提升，完善科學化的預算管理標準，從而為海外項目的預算控制提供依據，實現對海外項目投資的有效控制。最后，結合財務專業知識，參與海外項目建設或并購協議等有關事項的談判，最終簽訂相關合同、協議。并在海外項目實施后做好股權過戶、資產接收、賬務處理及交接等手續，實現與母公司在財務管理上無縫對接。

第二，在海外項目正常運轉后，我國國有企業通常利用財務報表來了解和掌握海外項目的進展和財務管理情況，這些報表雖然能夠反映出海外項目報表時點的財務狀況，但因為時間、地點等條件限制，使得其存在一定滯后性。因此，建設完善的財務信息體系，加強彼此之間財務信息的交流，有效的分析財務信息資料的真實性、及時性和準確性，為國有企業財務管理工作和信息披露提供基礎，實現國有企業對海外項目的控制和管理。

第三，強化資金的管理及運用機制。在國有企業海外項目構建中，需要企業財務管理者及時認識到財務控制工作的核心內容，通過對企業資金狀況的預測，進行資金管理內容的合理安排，避免海外項目成本不合理支出對企業經濟造成的影響。同時，國有企業在選擇資金支付方式時應盡量采用信用證、銀行承兌匯票等融資方式，盡量采用“背靠背”條款，并確保符合銀行及上級單位的有關規定，盡量減少資金占用風險；同時確保資金還款來源合法合規，對延遲還款的約定罰則制定保障條款。

2.強化海外項目財務內部控制

在海外項目設計優化中，需要企業管理者認識到不同項目的差異性，通過對海外重點項目的規劃，配備專業性的財務管理人員，提高財務管理者的專業水平，有效加強海外機構的財務管理工作，從而為海外項目財務管理的內部控制提供有效支持，滿足企業創新發展的基本需求。

另外，在海外財務管理項目內部控制及優化中，根據海外項目所在地政策及公司實際情況，制定相應的財務管理實施細則及資金審批程序等，使企業管理者及時發現影響財務控制的因素，及時發現財務管理中存在的不足，通過對財務內部控制管理，構建有針對性的財務風險防范措施，從而為海外項目優化提供有效支持。

3.實現財務管理的國際化

在國有企業海外項目發展中，為了完善財務管理工作的設計理念，需要企業管理者通過對社會經濟結構的分析，將我國會計準則及財務管理制度作為基礎，對海外國家的項目進行系統性的分析，完善財務管理制度的準入性、制度性原則，從而為管理制度的優化及工作項目的合理提升提供有效支持。我國企業也需要及時轉變原有的財務管理機制，將本土化財務管理工作作為基礎，實現與國際化財務管理工作的結合，對海外項目財務管理工作進行及時調整，保證財務管理工作的優化發展。

作為國有企業為實現財務管理的國際化應從以下幾個方面入手：

第一，及時了解項目所在地政治、經濟變化動向，分析變化所帶來的不確定因素，根據政策的變化及時制定應對方案，并第一時間反饋到上級單位，避免因國別風險所造成的經濟損失。

第二，按照獨立核算的原則，海外機構可以實行雙軌制會計核算，也是就是在聘請符合所在地管理要求的中介機構或會計人員進行海外賬務核算的同時，也須考慮到集團統一的會計政策，采用統一的財務軟件、會計科目、報表系統等同步進行會計核算，并在每月及時反饋至上級單位，以滿足內部管理及外部監管需要。特別是納入國內資年度財務決算范圍內的海外機構，更應加強雙軌制會計核算的力度，為及時并高質量的完成國內財務決算審計工作奠定基礎。

第三，海外項目財務人員配備必須符合不相容職務互相分離的原則，公司可以通過委派財務負責人的方式，將海外財務人員從國內派出，并由上級單位統一進行調換、培訓、考核和管理。切實做到財務管理工作以本土化為基礎，但又不失管理與管控。

4.建立國際匯率風險預警機制

在海外項目結構優化中，需要企業管理者認識到匯率風險預警機制的核心內容，引導財務管理人員構建完善的財務管理控制機制，減少企業在海外項目設計中，由于匯率變動對企業經濟造成的影響。

首先，企業應當對影響匯率變動的相關因素高度關注，根據掌握的可能影響變動的因素而采取必要的完善措施，制定匯率預警線，防范國際匯率變動所產生的風險，并制定有關的應對措施，一旦出現匯率變動立即采取相關方式，減少企業因匯率變動而造成經濟損失的現象發生。其次，企業在簽訂海外項目合同過程中，應當將匯率變動、付款時間、付款方式等因素考慮在內，根據可能存在的風險而選擇適當的避免風險方式，規避企業可能發生的風險。最后，企業對銀行匯率進行限制，對預期外匯匯率變動可能引發的風險進行防范，進而減少不必要的匯兌經濟損失，避免因為到期收取而不能匯兌產生不必要的違約金。

第8篇：國有企業調研方案范文

一、國有企業內部審計質量發展中存在的相關問題

(一)相關審計機構的審計力度不強

審計力度主要是相關的政府和審計機構，在對企業實施內部審計工作的過程中，審計力度對于審計質量具有重要的影響。雖然目前社會諸多企業都在發展進程中，不斷對其內部實施審計，但是受諸多因素的限制，部分國有企業在實施審計時，相關審計機構的審計力度不強，導致其企業內部審計質量存在缺陷。在審計工作展開過程中，部分審計機構在工作過程中存在走形式的現象，并未將審計工作作為具體的工作認真對待，著重聽取單位領導的匯報，而未進行實際考察和調研。此種現象產生的原因主要在于兩方面，第一，相關政府部門對審計機構的執法力度不足，使其存在僥幸心理;第二，審計機構的管理人員缺乏正確的審計意識，導致審計工作無法有效的展開，影響到審計的質量。

(二)內部與外部的監督能力不足

在企業內部審計發展過程中，監督力度的強弱對于審計質量的高低，具有重要的影響，通過有效的監督機制和監督能力，能夠極大程度上提升企業的審計質量。尤其對于國有企業的審計質量而言，只有通過全方面的監督，才能夠有效實現提升國有企業審計質量的目的。目前國有企業審計質量發展中存在內、外部監督能力不足的問題，企業內部的各部門之間發展相對較為混亂，信息無法實現有效的共享，各部門之間的競爭性和差異性也限制其內部監督的完善。另外，部分國有企業的負責人未真正意識到審計質量的重要性，因此其在發展進程中忽視了公眾對企業發展的外部監督，由此導致企業審計質量水平不高。此種現象產生的原因不僅在于國有企業管理人員管理能力的不足，同時也在于社會公眾缺乏對企業實施監督權的意識。

(三)審計人員的整體能力和素質不強

審計人員作為審計工作中直接接觸財務的工作人員，其整體的專業理財能力和素質能力，是影響審計質量水平的重要因素。雖然目前企業內部審計的發展取得了一定的成績，也促進了企業的創新和進步，但隨著時代的變遷，審計工作中的審計人員逐漸呈現出工作狀態下降的趨勢。根據對當前國有企業現有的審計人員調查分析發現，企業中的部分審計人員理財能力不足，對審計工作的內容存在不熟悉的現象，尤其是在審計工作中，職業道德能力和素質能力不足，多存在受賄舞弊的問題，嚴重影響了國有企業內部審計的質量。此種現象產生的主要原因為，部分審計人員并非是專業的財務專業人員，而是由其他行業轉業而來的，亦或是未經歷過正經的職業道德培訓等，由此導致其理財能力和素質不強。

二、提高國有企業內部審計質量的具體措施分析

(一)以國有企業為中心的審計項目確定

在國有企業發展進程中，必須要盡快解決國有企業內部審計質量發展的相關問題，以提升其內部審計質量，促進國有企業的健康發展。以國有企業為中心，確定審計項目對于提升審計質量具有重要意義，要將國有企業中的審計項目投資、審計項目經營管理等方面，展開深入分析和探討。在審計項目投資過程中，要依據國有企業的經濟發展情況，對能夠實行投資的項目和具有投資價值的項目進行審計，并依據對比性的分析，審計利潤方案較大的審計投資項目。另外，在審計項目經營管理過程中，要通過對國有企業的發展情況分析，展開對其發展中的不足討論和審計，以此確定審計項目。

(二)加強對審計工作范圍和級別的擴展

審計工作范圍和審計工作的級別，在一定程度上影響到審計工作的質量問題，并非大范圍性的審計工作其審計質量越差。在加強對審計工作范圍和級別的擴展工作中，一方面，要展開對審計工作范圍的擴展，此方案主要是相關的審計負責人要明確對國有企業實施內部審計的價值，轉變以往傳統的財務審計觀念，要轉向以管理型和效益型為主的審計工作，將審計工作的目的延伸到國有企業發展的戰略意義上。另一方面，展開對審計工作級別的擴展，是在對國有企業實施審計過程中，可以從戰略意義層面、財務管理層面等多級別著手，展開對國有企業內部的審計工作，以此提升國有企業內部審計質量。

(三)強化國有企業的內部與外部監督

國有企業審計工作中，需要具備一定的監督機制和能力，以提升國有企業內部審計質量。對于國有企業審計質量而言，可以從企業的內部監督與外部監督兩方面著手。在國有企業內部監督方面，國有企業的負責人應加強對企業各部門之間的管理，或以各部門相互監督為主，或成立具體專門的監督小組，通過監督機制的完善實現對企業各部門的監督。在國有企業外部監督方面，國有企業要充分實施財務披露制度，使社會公眾能夠有效的實現自身的監督權，實現對國有企業審計工作的監督，以此促進國有企業審計工作的發展。

(四)促進國有企業內部審計制度的規范建設

審計制度是審計工作實施的重要基礎和前提，審計制度的建設和完善，可以從不同的方面促進國有企業內部審計工作的發展。在規范建設國有企業內部審計制度過程中，一方面，可以根據國有企業的實際財務發展情況，制定有針對性的內部審計標準和條例，其中包括國有企業內部審計工作的范圍、目標以及審計部門的權利等，由此使審計部門在審計過程中可以有制度可依。另一方面，國有企業要依據企業的發展情況，建立具體嚴格的公開制度，以此促進企業對審計結果的批復。

(五)加強對審計人員的培養

第9篇：國有企業調研方案范文

探索改制檔案管理模式，搭建集約化管理平臺

據不完全統計，上海市市屬16家產業類的國有企業集團及所屬國有改制企業擁有改制檔案約330萬卷，平均每家集團擁有企業改制檔案約20萬卷，有的集團甚至多達100多萬卷。統計表明，各集團、系統子公司及所屬改制企業，都面臨著管理大量企業改制檔案的挑戰。上海市檔案局堅持國有企業改制檔案處置工作從實際出發，不搞管理模式“一刀切”的原則，提出各集團公司改制企業檔案處置工作與國有企業改革發展相適應的指導思想，結合工作實際做好國有企業改制檔案處置工作，探索出了適應上海國有企業改制情況的檔案處置管理模式，即按照企業行業板塊和殼體企業集約化管理模式，搭建企業改制檔案集約化管理平臺，實行企業改制檔案的區域化、集中化管理。

1．企業按行業板塊集約化管理改制檔案

上海電氣資產管理有限公司是上海電氣(集團)總公司所屬子公司，公司總部按行業劃分設置5個管理部，分別負責機床機電、液壓氣動、通用、電線電纜和日用電器等設備的管理，公司下屬33家子公司。該公司按照行業板塊管理，利用已關閉企業的舊廠房對4個管理部的改制企業建立起了10個檔案保管區域，其中管理一部有2個檔案保管區域、管理二部有3個檔案保管區域、管理三部有2個檔案保管區域、管理四部有3個檔案保管區域。10個保管區域，保管了171家改制企業、共29.3萬卷已通過鑒定的企業改制檔案。公司綜合辦公室對各保管區域的企業改制檔案工作進行統一領導、統一管理、統一制度和統一指導，制定了《上海電氣資產管理有限公司改革重組企業檔案鑒定整理工作規定》，統一了公司系統改制企業檔案鑒定整理要求，明確必須經過鑒定整理，驗收合格后，方能進入保管區域。同時，為保證改制企業檔案的有效利用，公司要求，進庫檔案的紙質與電子案卷目錄同時歸檔，有條件的單位要擬寫全宗介紹。檔案保管區域配備了電腦、打印機、復印機、傳真機等硬件設備，還有專職檔案人員管理和提供借閱利用，庫房條件符合“七防”要求。目前該公司10個檔案保管區域庫房面積近2733平方米，利用率達1828人次／年。

上海良友(集團)有限公司位于上海市中心，為了便于檔案處置工作的開展。在改制企業集中的區域建立了集團檔案分室，集中統一管理集團下屬關閉企業的檔案。公司還在所屬企業糧油倉儲公司建造的嘉定糧庫綜合辦公大樓內，開辟檔案庫房，集中存放倉儲、油脂、集團清理辦等三部分企業改制檔案，為安全保管改制企業檔案，創造良好的硬件環境。

2．“殼體”企業實施檔案集約管理

所謂“殼體”企業是指已停止生產和經營，還暫時保留原企業法人地位，并承擔著原企業不良資產和債務清理的企業。上海紡織控股(集團)公司自2005年2月成立資產管理中心后，針對“殼體”企業實施集權、集聚、集約和專業化管理，對行業系統企業改制檔案也實施了相應的集約化管理。一是將全行業改制檔案集中到一個地方管理。棉紡印公司統一負責該行業系統改制檔案的集約管理，將所屬“殼體”企業的檔案進行集中管理，做到統一規劃、統一制度、統一安排、統一指導，統一配備專職檔案管理人員和必要的保管設施。所屬停產企業按照公司部署，將企業改制檔案清理、造冊，并通過公司檢查符合要求后，移交歸檔，使改制企業檔案管理切實做到定點、定人和定時。目前，該公司檔案集約點庫房面積561平方米，專職檔案干部2名，保管了27家企業、17.9萬卷檔案。二是按地理位置分塊集約管理。如針織、華宇等公司，根據企業所處的地理位置，劃分出幾個集約地進行檔案的相對集中管理。針織公司將下屬改制企業檔案按照東、南、西、北、中地域劃分，建立了5個集中保管基地，集約管理改制檔案，基本保證了企業改制檔案的保管和利用需要。上海紡織控股(集團)公司在本系統各行業中積極推行改制檔案集約管理模式，公司系統實施集約管理的覆蓋率達83％。

在“殼體”企業的人、財、物十分困難的情況下，由行業公司牽頭，統籌考慮和安排改制企業檔案管理等問題，不僅確保了改制企業檔案的安全保管和有效利用，同時，對于整合改制企業人、財、物等現有資源，盤活存量，減債增收，具有重要的現實意義。