供應鏈管理創新精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理創新范文

市場經濟環境下，企業要提高行業競爭力，就要注重生產經營，提高產品質量。隨著人們消費水平的提升，企業之間的競爭力日漸加劇。如果僅僅依賴于企業自身，就難以在市場環境中獲得優勢。為了能夠應對變幻莫測的市場環境，企業之間就要整合優勢資源，通過優勢互補而提高生產經營能力，以滿足人們的消費需求。供應鏈管理模式在這樣的市場環境下應運而生。供應鏈管理是通過企業之間建立合作關系，相互之間密切協調，使供應鏈的各個環節都處于和諧的狀態，有助于提高企業管理工作效率。但是，企業實施供應鏈管理，需要不斷地適應市場環境，這就需要企業管理人員在樹立供應鏈管理意識的同時，根據企業發展需要實施戰略管理創新，以推動企業更好更快地發展。

1企業供應鏈管理的理論分析

企業供應鏈管理是一種管理模式，從企業發展的角度出發，圍繞著市場需求而將與企業生產經營相關的所有信息進行優化、整合，據此而將與產品原料、加工、銷售相關的各項元素建立起關聯，對企業各個環節實施集成化管理。企業供應鏈上的各項資源經過整理后為企業的運行提供參考。企業供應鏈在運行管理的過程中具有集成性、互補性和戰略性。

11企業供應鏈管理的集成性

企業供應鏈管理的集成性，體現在資源整合上。為了提高企業運行效率，企業的運行環節得以簡化，由此而降低了企業的運行成本，提高了企業的管理效率。供應鏈管理使得相對松散的企業資源得到整合，實現了資源共享，包括產品的設計以及產品的生產水平都得到了提升，由此而加快了產品創新速度，以使企業更能夠適應競爭環境，提升競爭優勢。

12企業供應鏈管理的互補性

企業供應鏈管理的互補性，是為了能夠通過相互之間的合作而滿足各自運行中所存在的不足。特別是在多元化的市場環境下，市場運行的動態化需要企業具備足夠的競爭力。企業之間的合作可以提高市場風險抵抗力，做到風險共同承擔，以避免經濟損失。企業之間要達到優勢互補的合作效果，就要從自身的不足出發選擇合作對象，實現包括資金、技術和勞動力資源的整合。隨著企業核心業務能力的提升，市場競爭力就會提高。[1]

13企業供應鏈管理的戰略性

企業供應鏈管理的戰略性是企業間的合作，更多的是資源上的合作，在合作中通過競爭而實現相互促進。企業要通過提高管理效率而不斷地自我提升、自我完善，避免在企業供應鏈中被淘汰。

2企業供應鏈管理現狀

21供應鏈合作企業之間存在利益沖突

供應鏈合作企業的共同目標是實現利潤的最大化。但是，在這些企業中，不可避免地存在著受到自身利益驅使而不合作的傾向。一些企業雖然樂于合作，但是，這種合作也僅僅是暫時性的，如果在短時間內沒有獲得預期的經濟利益，就要退出供應鏈。企業供應鏈要獲得長期效益，就要將合作維持下去，針對這其中所存在的利益沖突，就需要構建激勵機制，才能夠維護供應鏈的穩定。

22企業供應鏈管理存在缺陷

企業供應鏈管理需要技術整合。所謂的“技術”，一方面是指供應鏈管理技術；另一方面是指供應鏈運行技術。前者而言，企業供應鏈管理的主要目的就是整合企業資源，實現企業各項資源的優化配置，以便為用戶提供更為優質的服務，同時獲得更高的經濟效益。從目前中國企業的供應鏈運行情況來看，雖然很多企業都參與到供應鏈合作管理中，但是在企業管理上依然采用傳統的方法，并沒有采用合作管理的態度，而是各自為政，由此而導致資源浪費。后者而言，在供應鏈管理中，所涉及資源包括信息流、資金流、知識流以及物流等，這些資源都存在著時間差距，在地域上也存在著跨度。這就需要構建信息鏈管理平臺。由于技術上的局限性而導致供應鏈合作存在著缺陷。

3供應鏈的企業戰略管理創新策略

31將供應鏈合作的信息機制建立起來

企業之間的供應鏈合作，企業是供應鏈的節點，由于企業之間存在著不信任而導致供應鏈運行中，存在著信息不對稱現象。為了避免信息失真而影響供應鏈運行，就要將供應鏈信任機制構建起來，實施企業戰略管理創新。供應鏈信任機制是基于共享信息平臺而建立起來的，企業之間可以在平臺上針對生產、經營、銷售等相關的市場信息問題進行充分交流，以建立信任管理，促進相互之間的合作。比如，針對與企業產品相關的市場信息問題進行交流，所涵蓋的內容包括市場信息、產品信息、銷售信息以及售后服務信息等。要能夠全面而準確地獲得這些信息，就需要企業之間密切交流與合作。通過網絡平臺將供應鏈信任機制構建起來，有助于以信任促進合作，推進供應鏈企業的戰略管理創新。

32將供應鏈合作的動態監督檢查機制建立起來

供應鏈合作是多個企業在供應鏈上運行，雖然以合作為主，但是這些企業多會從自身的利益上考慮問題，因此，構建供應鏈合作的動態監督檢查機制是非常必要的。監督檢查是對供應鏈中的每一個合作企業的運營狀態進行檢查，包括進展情況、所采取的技術措施以及經營策略等，都要符合供應鏈合作規范。[2]供應鏈合作是企業之間采取了合同管理方式，根據供應鏈發展目標而實施動態管理，以根據供應鏈中的企業合作狀態進行過程性監督，實施全面管理，以避免供應鏈企業合作中出現外生變量而影響到供應鏈的正常運行。供應鏈合作的動態監督檢查主要是針對供應鏈運行中所存在的風險因素的監督，以便針對所獲得的信息進行分析，及時采取有效處理措施。

33將供應鏈合作的協調機制建立起來

現代企業管理大多關注企業的生產等核心業務，而將其他的業務外包出去，由專業服務單位來處理。企業實施供應鏈管理，使得企業之間建立動態聯盟，各項業務都能夠在供應鏈運行機制下完成。但是，當供應鏈處于運行狀態的時候，就會存在企業之間的協調問題，這也是企業戰略管理創新的關鍵問題所在。按照傳統的供應鏈管理模式，往往是企業之間形式上的合作，而不會存在信息合作。這種不愿意信息共享，就必然會導致合作失敗。可見，供應鏈協調機制的建立是非常重要的。現代的市場經濟競爭是獲得市場份額的競爭。消費者是競爭的焦點。只有供應鏈各個節點的企業之間通力合作，才能夠提高供應鏈的運行效率。供應鏈合作的協調機制的建立，使得具有共同目標的供應鏈運行系統構建起來，建立協議式合作，實現信息共享，而且還共同分擔風險，以使企業之間的合作強化，獲得更高的經濟效益。

第2篇：供應鏈管理創新范文

［關鍵詞］供應鏈管理；現代服務業體系；創新研究

［中圖分類號］F252 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）6-0077-02

1 現代服務業體系的基本概念與時代特征

現代服務業伴隨著信息技術和知識經濟的發展產生,用現代化的新技術、新業態和新服務方式改造傳統服務業,創造需求,引導消費,向社會提供高附加值、高層次、知識型的生產服務和生活服務的服務業,既包括新興服務業,也包括對傳統服務業的技術改造和升級,其本質是實現服務業的現代化。根據英國經濟學家克拉克和美國經濟學家庫茲涅茨的研究成果,產業結構的演變大致可以分為三個階段：第一階段,生產活動以單一的農業為主的階段,農業勞動力在就業總數中占絕對優勢；第二階段是工業化階段,其標志是第二產業大規模發展,工業實現的收入在整個國民經濟中的比重不斷上升,勞動力逐步從第一產業向第二產業和第三產業轉移；第三階段是后工業化階段,其標志是工業特別是制造業在國民經濟中的地位由快速上升逐步轉為下降,第三產業則經歷上升、徘徊、再上升的發展過程,最終將成為國民經濟中最大的產業。

對比工業化階段規律,服務業結構演變同樣具有規律性。一般來講,在初級產品生產階段,以發展住宿、餐飲等個人和家庭服務等傳統生活業為主；在工業化社會,與商品生產有關的生產迅速發展,其中在工業化初期,以發展商業、交通運輸、通信業為主,在工業化中期,金融、保險和流通服務業得到發展,在工業化后期,服務業內部結構調整加快,新型業態開始出現,廣告、咨詢等中介服務業、房地產、旅游、娛樂等服務業發展較快,生產和生活服務業互動發展。在后工業化社會,金融、保險、商務服務業等進一步發展,科研、信息、教育等現代知識型服務業崛起為主流業態,而且發展前景廣闊、潛力巨大。按照服務對象的不同,現代服務業一般可以劃分為四大類：一是基礎服務類,包括通信服務和信息服務；二是生產和市場服務類,包括金融、物流、批發、電子商務、農業支撐服務以及中介和咨詢等專業服務；三是個人消費服務類,包括教育、醫療保健、住宿、餐飲、文化娛樂、旅游、房地產、商品零售等；四是公共服務類,包括政府的公共管理服務、基礎教育、公共衛生、醫療以及公益性信息服務等。

現代服務業的主要特征可以概括為“高端,創新,集群”。“高端”是指高文化品位,高技術含量,高增值服務,高素質、高智力的人力資源結構,高感情體驗、高精神享受的消費服務質量。“創新”是指創新服務領域和新服務模式。創新服務領域,指現代服務業體系適應現代城市和現代產業的發展需求,突破了消費業領域,形成了創新的生產業、智力(知識)型服務業和公共服務業的新領域。創新服務模式,指現代服務業是通過服務功能換代和服務模式創新而產生新的服務業態。

“集群”是指現代服務業在發展過程中呈現集群性特點,主要表現在行業上的集群和空間上的集群。

2 傳統服務業體系發展模式的構成與比較

綜合來看,我國傳統服務業發展的模式主要有：整合模式、外包模式、招商模式、內涵式發展模式等多種形式。

2.1 整合模式

包括不同服務行業之間的橫向產業整合、服務業與制造業間的價值鏈整合、同一服務行業內部的資源整合,以及區域內資源整合等形式。一是服務行業之間存在著產業關聯。服務企業通過制訂合作計劃,在合作伙伴圈中通過與互補企業合作來實現互惠互利、共謀發展的目的。二是制造業與服務業互動。經濟發展既需要強大的現代制造業作為支撐,也需要發達的服務產業與之相配套。三是從服務企業的角度看,整合包括生產業務單元整合、資本業務單元整合、信息服務整合、經營整合等。在服務企業內部要以客戶需求為中心,對企業自身組織架構、人員、流程、信息、渠道等內部資源進行重組和配置。四是區域服務業的發展還需與周邊城市產業發展規劃的協調和整合,積極尋求城市之間在服務業上合作的切入點,考慮產業的承接性、延伸性和互補性。

2.2 外包模式

即企業從專業化角度出發將一些原屬于企業內部的職能部門轉移出去成為獨立經營單位的行為,或者取消使用原來由企業內部所提供的服務,轉向使用由企業外部更加專業化的單位所提供服務的行為。通過資源外向配置和業務外包,企業可以實現與外部合作伙伴共擔風險、縮減成本的目的。

2.3 招商模式

通過建立招商促進機構,多種形式的招商活動吸引內外資來投資服務業。由于服務業項目占用土地資源少,該模式可以突破土地制約瓶頸,創造較高經濟價值和社會效益。

2.4 內涵式發展模式

即以大型服務企業為龍頭,依托行業和產業鏈平臺,通過創新服務業管理體制、組織形態和服務品種,走以知識型、效益型、生產配套型為核心的可持續發展道路。

3 基于供應鏈的現代服務業體系創新建設的必要性和建設路徑

從宏觀經濟的角度看,實施供應鏈管理是市場經濟發展的必然要求,在一定程度上可以看做政府在財政、貨幣之外的第三類宏觀調控手段。供應鏈管理包含生產、流通及消費等經濟活動的所有環節,整合和包含了物流、金融、信息、外貿、中介服務、商貿流通等各類傳統、現代和高端服務業資源,實施供應鏈管理不僅可以有效整合服務業體系資源、實現區域經濟社會效益的優化配置,而且對于促進宏觀經濟結構的調整升級也具有重要意義。

經濟學意義上的供應鏈管理(Supply Chain Management,簡稱SCM),是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下,為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起進行產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。

從運作模式的角度看,供應鏈管理實際上是供應鏈成員企業之間為追求整體成本最小化而達成的合作協議。從經濟管理的角度看,供應鏈管理較好地實現了社會經濟資源的有效配置,在供應鏈內部達到了最優化。推而廣之到現代服務業管理過程中,借助供應鏈管理模式,通過建立相關制度,政府主導、市場運作,為物流、金融、商貿流通、中介服務等服務業與相關產業搭建合作平臺,促進經濟資源有效整合,那么,既可以加快轉變產業發展方式,促進經濟效益最大化,同時也可以有效發揮政府的宏觀調控與社會服務職能,實現社會效益的最大化。

實施供應鏈管理有助于提高區域經濟發展質量與效益。既然從宏觀經濟的角度看,物流、金融、信息、外貿、中介服務、商貿流通等不同的經濟門類都可以作為區域經濟供應鏈的一個環節,納入到對地區經濟的宏觀供應鏈管理之中,那么,在區域經濟發展的宏觀指導中引入供應鏈管理的理念,有助于統籌協調不同經濟部門的功能與作用,有助于優化配置各類社會經濟資源,進一步提高區域發展的經濟效益、社會效益與環境效益,提高經濟和社會發展質量。

按照服務業的演進歷程看,現在許多地區在發展規劃中所要大力發展的現代服務業,主要是指現代化了的傳統服務業,比如,現代化程度比較高的銀行、保險、貨代等行業,它們并不屬于嚴格意義上的現代服務業。根據我國服務業現有的技術能力和管理范式,把提高傳統服務業的現代化程度作為發展服務業的抓手是符合當前實際的。現代化的傳統服務業往往提供了一個服務的流程,而基于供應鏈的創新現代服務業則是對流程進行深度優化和資源整合,深度專業化及整合性就是現代服務業與傳統服務業的最大區別。而供應鏈的管理則是實現深度專業化與整合性的捷徑和重要工具。

從事現代服務業的企業必須具備集成和整合資源的能力,它對公司內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合和管理,提供一整套供應鏈解決方案,這樣,它就具備了把單一的環節做成大規模產業的能力；而由于在整個服務業當中每一個環節都是大規模的,因此從整體上拓展了現代服務業的疆界,從而有效地帶動發展現代服務業。

4 基于供應鏈的現代服務業體系創新建設的方法和對策

建設基于供應鏈的創新型現代服務業管理體系要通過供應鏈聯盟這種新型管理模式對服務業中各行業經濟組織主體進行全面管理,協同、扶持,構建跨部門、跨行業、跨業態的新型服務業管理綜合體系,涵蓋服務業中的總部經濟、信息產業、金融產業、物流產業、電子商務，并覆蓋、影響、帶動傳統制造產業升級和產業轉型。主要方法：

一是以現代物流為主線,貫穿于服務業發展脈絡。二是以金融與中介服務為依托,支撐起服務業發展體系。三是以信息與電子商務為平臺,轉變服務業發展方式。

通過轉變服務業發展方式、調整服務業經濟結構,主要是加快實現由傳統服務業、主要是消費型服務業占主導向現代服務業、尤其是生產業占主導的根本轉變。要建立政府引導與市場化運作的運行機制。按照政府引導、市場運作的原則,整合服務業資源,打通服務業瓶頸,建立和完善信息互通渠道和服務業發展運行機制,為企業、特別是現代服務業企業提供優質高效的投資與發展環境。通過整合區域產業資源建立推進供應鏈聯席會議制度、服務業工作聯絡員制度、服務業信息交流制度；通過搭建平臺,分向引導產業合作,通過建立新型的服務業經濟體系管理監控體系、統計體系,對服務業的經濟運行有效的進行監管,實現實時、可視化的管理,通過推進社會管理創新和對優秀的社會組織的培養和培育,實現對社會管理和行業管理領域進行過程引導和規范,實現政府對創新活動和創新行為的有意識引導、調控和激勵,形成卓有成效的社會管理創新生態機制。

參考文獻：

［1］ 黃少軍.服務業與經濟增長［M］.經濟科學出版社，2000.

［2］ 西蒙•庫茲涅茨.現代經濟增長［M］.北京：經濟學院出版社，1989.

［3］ 江小涓,李輝.服務業與中國經濟:相關性和加快增長的潛力［J］.經濟研究,2004(1).

第3篇：供應鏈管理創新范文

本文以戴爾公司為例,簡述供應鏈管理創造企業的核心競爭力的原由。我們都知道戴爾公司采取的“直銷”的模式,那為什么國內在管理上先進的聯想做不到呢?在這里“直銷”只是表象,在其背后是其強有力的供應鏈管理的支撐。嚴格的說,戴爾采取的是“直線”的模式:通過獨一無二的高水平的供應鏈以及與用戶保持親密關系、提供強大支持等方式向客戶提供高價值。直線模式與直銷不同,直線模式關注的是與顧客建立一種直接的關系,讓顧客能夠直接與公司互動,其核心在于快速地對采購、生產、配送等環節進行反應。直銷可以被模仿,但直線模式卻是很難模仿的,這也正是戴爾公司的真正的核心競爭力,不是隨便就可以拷貝來的。

與其他公司的生產過程優先于銷售不同,戴爾公司采取的是訂單生產,在對顧客的需求進行了解后,再生產與顧客需求符合的產品。在這生產銷售方式中,供應鏈管理是其中的核心,供應鏈系統被很好的解決了,直線模式就能發揮最大的威力,不但使顧客得到最大的滿意度,同時也可以大大降低產品的積壓。戴爾的存貨期只有6天,而中國最優秀的電腦生產企業的存貨期也要15天,這個對比可以很好地說明直線模式的強勢。在電腦技術日新月異、電腦產品生命周期越來越短的時代,庫存管理幾乎成了電腦制造企業的財務生命線。直銷模式的背后直線模式是一個聽起來非常誘人的管理模式,似乎也非常容易理解,但是要實現這個模式卻是非常之難的。怎樣正確地處理每一個客戶的信息需求?怎樣把了解到的客戶信息迅速傳到生產部門?怎樣迅速采購到顧客指定的零件?怎樣減少材料庫存、同時又不降低生產速度?這些都是一條流暢的供應鏈需要解決的問題。供應鏈管理能在收到顧客個性化需求的訂單后,立即向不同的供應商采購材料,迅速轉入生產,再交給快遞公司分發送貨。在整個過程中,戴爾能保證公司的實際材料庫存量始終保持在最低水平,從而使產品的價格更具有競爭力。戴爾的供應鏈管理有二個難點,一是客戶服務,一是物料配送。客戶服務要面對面地處理好所有客戶的要求,戴爾充分利用互聯網,和大部分的客戶建立聯系,并且能夠和每一個客戶都維持一對一的詳盡對話,盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求。客戶也能通過互聯網發送各自的訂單,提出自己的服務要求。在戴爾的公司內部,有一個專門處理客戶信息的系統,它能對不同的客戶信息進行分類,對客戶的訂單進行處理并且自動傳遞到采購和生產部門。網上訂單處理既加快了速度,又加強了數據處理的準確性,為公司下一步的采購和生產做好鋪墊。在客戶服務這一點上,還要提到的售后服務和技術支持。在這一點上,戴爾采取的是外包的方式,并且用一系列的制度來保證服務品質,控制外包廠商的技術水平,外包可以有效地節約公司成本,對公司的業務重點作出細分。物料配送物流成本每年大概要花費公司運營成本的74%,每年戴爾花在物料上的資金達200多億美元,這筆費用只要下降0.1%,就能帶來很大的收益。為了削減物流成本,戴爾在物流管理上下了很大的功夫。戴爾公司和供應商建有非常嚴密的網絡,每一個供應商都和戴爾連在網上,通過網絡戴爾和上游配件制造商組成了一個虛擬企業,在這個虛擬企業中,供應商變成了戴爾的一個零件提供部門,互相之間聯系緊密。當戴爾接到客戶從網上發出的購買電腦的電子訂單以后,公司的配置中心會把整張訂單分解成一張張的零件采購訂單,通過網絡發給配件供應商,各個供應商在收到訂單以后,馬上會組織生產,在指定的期限內發貨給戴爾,收到零件以后,戴爾公司只需在生產車間進行組裝(戴爾的裝配車間是唯一不讓外人參觀的地方),就可以把成品包裝發送了。有時戴爾也會面對原料不足的情況,這時戴爾就會和供應商馬上取得聯系,確認對方是否可能增加下一次發貨的數量,如果問題涉及硬盤之類的通用部分,公司會與后備供應商商量。

可以看出,戴爾公司的供應鏈管理已經非常先進,但邁克爾.戴爾說,我們的供應鏈管理時時都在改進,供應鏈管理利用現代信息技術,通過改造業務流程,與供應商以及客戶建立協同的業務伙伴聯盟,簡化了商務環節,縮短了工作時間,降低了管理成本,大大提高了企業的競爭力。據統計,實施供應鏈管理的企業,其總成本大概減少了10%,并且提高了節點企業的按時交貨率,大概提高了15%,訂貨生產的周期也縮短了30%左右。

第4篇：供應鏈管理創新范文

關鍵詞：電子商務；供應鏈管理；供應鏈創新

供應鏈管理是指企業通過供應鏈基礎上發展起來的一種系統化、集成化、敏捷化的先進管理模式，改善與上、下游企業供應鏈的關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，使生產出來的產品能以恰當的數量，在恰當的時間，被送往恰當的地點，滿足服務水平要求的同時，使系統的成本最小化，從宏觀上看，供應鏈管理包括了兩個主要部分：企業內供應鏈管理和企業間供應鏈管理。供應鏈管理與電子商務都是一個從生產商到最終用戶的價值增值過程，電子商務是在一個更新的、更有效的技術平臺上構建的供應鏈，實現電子商務的價值增值過程就是一個供應鏈管理過程。 電子商務環境下的供應鏈管理最有力的優勢是通過及時、有效信息的傳遞，實時把握需求，并根據實際需求來快速調整相應的生產、經營和物流運作等相關活動，體現了企業對市場的敏捷反應。

一、我國企業實施供應鏈管理的必要性

企業實施供應鏈管理可以避免信息失真、提高顧客信息反饋效率，使供求有機銜接、協調一致、反應迅速。降低成本是企業經營的重要內容，是提高效益的重要手段。對于企業供應鏈來說，供應鏈的贏利就是從顧客那里賺取的收入與供應鏈的全部成本之間的差額，供應鏈的成本越低，就意味著企業的獲利空間越大。供應鏈管理就是要不斷降低成本，提高效率，也就是說供應鏈管理就是不斷優化，提高資源利用率。現有數據表明，企業實施供應鏈管理可以減少削價處理的損失40—50%，庫存下降10—15%，可以帶來大約20%的成本節約。 企業實施供應鏈管理，就必然要進行業務流程重組，采用先進的技術和科學的管理方法，進而提高企業的現代化管理水平。實施供應鏈管理的企業比一般企業的資金周轉時間縮短40—60%，而資金周轉時間的縮短就意味著企業資金利用率的提高。 企業通過加強供應鏈管理，可以大大縮短滿足消費者需求的時間，從而獲得無法復制的競爭優勢。現階段中國市場上產品品種越來越多，消費者需求變化越來越快。所以，在這個變化的世界里，成本固然是一個重要的競爭優勢，但是快速響應消費者的需求，進而有效的滿足消費者的需求才是競爭的根本。

二、我國傳統供應鏈管理的特點

目前我國一些具有前瞻性戰略眼光的企業已瞄準了供應鏈管理這一管理方法并加以運用,它對于我國企業因規模小而不能形成規模效益,因其結構全、開支大、內部層次繁多、結構臃腫而不能形成合力,大多數企業重復低層次競爭而導致兩敗俱傷等問題都提出了一種全新的解決方法。

1. 產品不規范，缺乏以顧客為中心。在實施供應鏈管理的過程中,目的之一就是使用規范化的管理手段,有效協調鏈上各節點企業行為,整合資源,形成整體優勢,而產品的原材料至產成品到最終消費品必然采用標準化形式則成為供應鏈管理的必要條件。目前我國企業生產制造的產品缺乏規范性、標準化程度低已成為一個不容忽視的問題。供應鏈管理是以實現顧客滿意為最高目標。今天,在顧客驅動的市場中,顧客需求構成市場,需求形成企業獲利潛力,需求的滿足狀態制約著企業獲利的多少,因此,顧客的滿意就是企業效益的源泉,顧客需求是推動企業生產經營活動正常進行的必要條件,也是供應鏈存在和發展的必要條件。在供應鏈管理中,顧客服務的目標設定優先于其他目標,它以顧客滿意為最高目標。供應鏈管理本質上是滿足顧客需求,它通過降低供應鏈成本的戰略,來影響顧客需求中的價格因素,

2. 各企業間未形成戰略伙伴關系。供應鏈各節點企業間的戰略伙伴關系的建立,也成為我國企業實施供應鏈管理的一大障礙，在以往低層次的競爭當中,企業間形成一種你死我活,兩敗俱傷的企業關系，沒有在供應商方面形成一個共同利益的一個群體。企業存在是因為市場價格機制中存在成本，同時企業內部亦存在成本，市場交換成本及企業內部成本之間比較的結果是所有產品的生產不能由一個超大企業來完成。在科斯的交易成本理論基礎上許多學者研究了企業縱向整合的必要性、可能性及效率。而如果不滿足所需條件，縱向整合也會在收入不變的情況下提高成本。因而形成了企業“半結合”狀態的研究。

三、電子商務環境下供應鏈的創新管理

第5篇：供應鏈管理創新范文

耐克（Nike）公司是～個廣為人知的極端例子。這家世界運動鞋霸主沒有直接的原材料供應商，甚至沒有自己的工廠。

在很多發展中國家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應商??布匹、塑料、生產設備等等。而這些供應商們也同樣擁有自己的供應商……。

耐克無疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業務外包與采購戰略成功的基礎之上的。從生產到廣告，從飛機票到午餐，從倉儲到市場調研等等，都是通過業務外包與采購得以實現。

應該說，社會主義市場經濟觀念在我國不斷深化，國內企業尤其是民營企業已經越來越認識到采購的重要性。作為改革的第一步，企業承擔的社會職能和政府職能已經大為減輕。現在，很多國內企業已經認識到采購的重要性，原來捆綁在一起的附屬企業已經從母體分離出去，成為母體的供應商。雖然這種分離由于保留了采購的優先權而顯得很不徹底，但畢竟邁出了最為艱難的第一步。與此同時，一些新興民營企業由于沒有計劃經濟的歷史負擔，已經把采購納入了成本戰略、質量戰略甚至技術發展戰略。

二、 業務外包和采購與信息產業

信息技術的發展促進了生產方式的變革，業務外包和采購的興起與信息產業的發展密切相關。第一，信息產業以新興的小企業為主要力量，而小企業利用業務外包與采購是當然的最佳選擇，如上所述，小企業采取業務外包和采購對于小企業的發展有許多有利之處。第二，在于信息產品本身的可分割性，譬如計算機的生產，硅谷可以生產芯片、新竹生產主板、東蕪生產設備。第三，虛擬制造體系之下的業務外包和采購適合于信息產業本身的特點，從總體上講，信息產業將實現數字化，非常適合于互聯網的虛擬經營，隨著軟件產業的飛速發展，網絡傳輸的特點將使業務外包和采購如虎添翼。信息產業發展促進業務外包與采購的普及，業務外包與采購推動信息產業的發展，信息產業數字化的前景更使業務外包與采購的優越性日益顯現出來，有志于發展信息產業的地區和企業應該密切關注這種模式的演變，并在規劃和經營過程中充分加以應用。

三、 業務外包和采購的優越性

為什么選擇業務外包和采購而不是自己制造？理由很多，而且從不同的角度有不同的解釋，但是我們認為最根本的原因是競爭壓力。在競爭壓力面前，成本、質量和效率只具有戰術意義和方法論意義。

競爭壓力究竟對企業的業務外包與采購意味著什么？要想回答這個問題必須首先解決另一個問題：競爭壓力要求企業做到什么？

競爭壓力要求企業對市場變化做出迅速的反應。復雜的管理機構往往成為快速反應的障礙，并導致信息失真。所以，企業必須解決管理機構臃腫問題。 企業的資源和精力都是有限的。技術的飛速進步和互聯網的普及所引發的知識快速傳播使得企業“核心能力”的門檻越來越低，企業為保持競爭優勢，必須集中精力和資源于“核心能力”。

僅僅因為這兩個原因，中國的企業就有足夠的理由擴大業務外包和采購的規模。

四、 企業究竟應該外包和采購什么

為回答這個問題，先看一看那些知名跨國公司不外包和采購什么。

在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發的，l萬人左右做市場和銷售工作，另有4000人左右從事財務。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業務和資源全部通過業務外包與采購獲得。 世界飲料工業的頭號巨人可口可樂公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂”工廠，保留了諸如財務、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場和銷售領域。即使在市場部門的工作中，工作的主要內容也是保證利用通過業務外包和采購獲得的消費者研究。零售研究、競爭對手等研究結果的準確性，并保證能夠應用到公司的渠道策略、廣告策略和新產品開發策略中去。我們注意到，近幾年來，這家公司也開始對生產進行業務外包與采購，即進行“合作生產”，如“天與地”、“醒目”等。

我們可以說，對那些成熟的跨國公司而言，他們把資源和注意力更多地放在核心能力上面，而對于那些與核心能力無關的業務，則盡量通過采購獲得。這是他們的普遍戰略，是值得國內企業借鑒的成功之處。

核心能力是一個時髦而眾說紛壇的概念。核心能力的特征是：核心能力雖然表現于產品和服務，但實質是知識、技能和它們之間的組合技巧；核心能力與顧客或客戶的需求特別是潛在需求構成對應關系；核心能力是不穩定的，隨著公司人員的改變和競爭環境的變化而變化；核心能力是企業可以控制的，至少是可以發揮重要影響力的因素；核心能力的數量很少，通常只有一兩個；核心能力是難以復制的；最關鍵的是核心能力可以轉化為企業所提供的產品和服務中最有價值的那一部分，是價值的根源。正是由于核心能力的不同，企業之間才產生差異。

五、 業務外包與采購的原則

很多跨國公司認為，企業對于不產生核心能力的業務都可以放在外包和采購之列，而企業則把主要精力和資源集中于核心能力的培育、保持和發展。

許多人把核心能力簡單地理解為企業的技術能力。事情恐怕沒有那么簡單。可口可樂的核心是什么：是“神秘”的配方？是高超的市場運作能力？微軟的核心能力又是什么？是開發出的軟件，是軟件管理的水平？還是熱衷于購并那些擁有良好市場前景的技術的小公司？對這樣的問題給出簡單的理論分析很容易，但只有企業家才能把握和培育真正的核心能力。

而且，有的時候，某個特定技術的價值不大，真正有價值的是技術組合。所以，技術也是可以外包與來購的。從另一個角度理解，我們在從供應商那里外包與采購產品和服務的同時，不是也獲得了包含在其中的技術嗎？

國內的企業確實沒有達到跨國公司對于外包與采購的認識水平和管理水平。“大而全”。“體內循環”的思維模式還在某些管理者的頭腦中深深扎根，只不過換了個包裝，叫做“集團化”。“產供銷一條龍”。我們很為這些企業擔心。

如果以自己發展相關業務的方式來代替外包與采購，必須同時滿足以下三個條件：（1）相關業務的成本、質量和效率的綜合評價高于外包與采購。（2）相關業務增加的管理機構至少不會影響企業的整體效率。（3）相關業務發展的水平不低于最好的供應商。

在大多數行業和領域這是不可能做到的。由于服務目標單一，這些業務不可能全面了解行業的發展；由于批量小，很難形成規模優勢；由于依賴母體輸血，這些業務沒有發展的動力和緊迫感；由于與企業的相關部門存在復雜的利益關系，就需要投入大量時間和精力進行協調管理。所以結果經常是事倍功半。

六、 供應商的創新能力是企業的重要資源

從某種意義上說，廠商的產品是供應商產品的組合。產品的價值蘊含在其各個組成部分的價值之中，如果組成部分的價值增加，產品的價值就自然得到增加，而且這種增加在大多數情況下要遠遠大于部分價值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰見處理器和采用奔騰H處理器要相差數千元，而處理器本身的差價僅有數百元，這個例子生動地告訴我們，供應商的技術創新能力對廠商產品的價值有多么大的影響。

也可以把廠商和供應商的關系看作以一個廠商為中心的巨大網絡，這個網絡并不是由一個廠商完全占有，而是由多家同類廠商所共同占有。在這個以創新和速度決定企業生存的時代，可以說，誰善于使用供應商的創新能力，誰就在競爭的天平上掌握了一個重重的港碼。

在運用供應商的創新能力方面，跨國公司有很多成功的先例，而國內的企業，尤其是傳統產業的企業，似乎還沒有意識到這方面的問題。

美國通用汽車公司（GM）從20世紀80年代中期就開始與供應商聯合進行汽車發動機的研究開發，有力地保證了該公司在美國市場上的主導地位。日本本田汽車公司也采取類似的方法與供應商開展合作。日本雅馬哈公司甚至將非關鍵零配件的研究開發工作全部交給供應商去做。

七、 供應商的技術創新存在兩種類型

創新不是抽象、孤立的，而是具體的、有針對性的，和傳統存在聯系的。在供應商的技術創新活動中，為達到提高自身競爭力的目的，通常進行兩種類型的創新：（l）為了降低成本、提高質量和生產效率，供應商進行改善生產流程、引入 的設備、優化生產工藝等活動。這類活動并不導致最終產品的改變，只是對生產的過程進行技術創新。最典型的例子是生產自動化。（2）為了增加產品的附加值，供應商對產品進行重新設計或發明創造，使產品的最終形態發生變化，這種變化直接導致產品性能的提高、更具有吸引力、價值更高。如應用于客戶的產品，將直接導致客戶產品附加值的提高。比如，某包裝供應海新的包裝設計使消費者更加喜歡、某汽車配件廠商采用新材料使剎車裝置的安全性大大提高等等。

應該說，供應商對從事第一種類型的創新活動更為主動。

我們主要關心和探討的是第二種類型的創新活動。我們不妨稱之為增值創新。

增值創新的回報是巨大的。對于供應商來說，增值創新意味著獲得競爭對手難以模仿的競爭優勢，如果獲得自主知識產權，這種優勢將會擴大。而且，這種創新面對的是全部客戶，而不是單一客戶。瑞典的利樂（Tetrapak）公司就是進行這種創新活動的典范。該公司的專利技術一超高溫滅菌技術和無菌紙包裝技術被全世界的食品、飲料公司廣泛采用，在中國，幾乎所有飲用奶、果汁飲料的紙包裝都采用利樂包裝。該公司的技術優勢被認為是不可模仿的。對于廠商來說，利用供應商的增值創新，同樣會獲得難以模仿的競爭優勢。

八、 探討采購合作模式

之所以以采購的方式來獲取技術創新而不是通過自己的研究開發部門來進行，主要是由于廠商凝聚“核心能力”的考慮。總的來說，只有供應商對其所在的行業技術最了解。同時，廠商進行自主研究開發會增加內部的管理機構，增加交易成本。

增值創新一定要通過供應商和廠商之間的某種機制才能夠得到。跨國公司在同供應商的創新合作時探索出三種模式：交易型、服務型和伙伴型。

交易型。即直接采購供應商的技術成果或創新產品。這種合作最為簡單，甚至在雙方沒有任何合作歷史的情況下也可以進行。一般來說，進行這種交易不涉及企業之間其他方面的聯系。該技術或創新產品的價值已經得到驗證，風險較小。

服務型。供應商根據廠家的要求進行技術創新。這種合作一般建立在雙方供貨合同的基礎上，技術創新作為增值服務。內容多是在現有產品的基礎上改變產品設計，創新并不復雜，風險較小。客戶可以付費，也可以不付費。有些精明的供應商甚至主動向客戶提供這種服務。跨國公司與國內企業的合作多屬于這種類型。

伙伴型。供應商與廠家結成創新伙伴，雙方的研究人員組成技術創新小組直至成立專門的 研究機構進行深度合作，成果共享，風險共擔。

一般來說，雙方具有長時間的合作歷史和深厚的合作基礎，技術的互補性很強，技術成果對雙方都具有重要意義。相對來說，合作項目的風險較高。這種伙伴關系在跨國公司和國內企業之間并不多見，但可以肯定，跨國公司正在中國積極地尋求這種機會，IBM公司和東大阿爾派之間的戰略合作伙伴關系就是一個很好的例證。

九、 外包與采購部門應該如何去做

與供應商進行增值創新，外包、采購部門和研究開發部門是主角。創新的技術細節和成果需要研究開發部門來把關，而采購部門在挑選合作伙伴、界定雙方的權利與義務和知識產權交易方面起決定作用。

無論對于哪一種合作模式，尋找合適的合作對象都是要做的第一步工作。采購部門憑借其廣泛的業務聯系和對采購品相關行業的了解，應該主動地尋找合適的合作對象。在大多數情況下，應該優先選擇那些技術水平較高的供應商，但必須注意，技術水平高的優勢并不代表創新能力強，更不能代表供應商的技術創新能力與企業的要求相匹配。在發掘供應商的創新能力方面，采購部門應該多向技術研究開發部門請教。

“創新值多少錢”是一個非常棘手的問題。在交易型和服務型關系中，經常會遇到這類問題。在供應商那里，創新經常被高估。要真正做到“物有所值”，采購部門必須學會尋找參照標準和先例。這是一個需要經驗解決的問題。

合作技術創新和知識產權的保護密不可分，而且對于企業關系重大。在交易型和伙伴型關系中，知識產權都會預先達成協議，企業的警惕性也比較高，只要熟悉相關法律，問題不大。矛盾和糾紛經常出現在服務型關系中，有些供應商經常把為某個客戶開發的產品推薦給其他的客戶。為避免這種情況，跨國公司的做法是與供應商預先達成協議，企業享有對供應商開發成果的優先使用權，只有在使用該成果的產品上市后，供應商才可以把該成果推薦給其他企業。這種做法已經成為慣例。

十、 供應鏈中制造商與供應商

跨國公司對供應商的管理方法不是單一的，而是多種手法綜合運用的“組合拳”，針對供應商本身的特點和企業的具體需求，采用有針對性的方法。

從某種意義上說，企業與供應商之間存在利益對立，表1簡要地總結了這些對立所在：

優秀的供應商管理意味著在平衡供應商要求的同時，盡可能多地滿足企業的需求；跨國公司就非常善于發掘供應商的主動性。

十一、運用競爭駕馭供應商

跨國公司總是避免來源單一的采購，他們認為：供應商所處的市場也處于競爭狀態，利用供應商之間的競爭可以從中得到很多好處。

很多跨國公司的供應商發展計劃都強調“替補（Back－Up）”供應商的發展，一般都同時與幾家類似的供應商發展業務往來，即使在使用一家供應商的時候，也會從另一家供應商小批量訂貨用于生產線試驗。因而，一旦正在使用的供應商發生問題，就可以馬上找到另外一家，買主的風險大大降低。

在選擇供應商的談判中，跨國公司的負責外包和采購的經理以下簡稱采購經理）經常上午參加一個談判，下午參加另外一個相同項目的談判，只不過談判對手變成了上午那個供應商的競爭對手。如此，不僅可以使買主最大限度地了解市場行情，而且可以調整談判立場和改變談判技巧。

那些精明的采購經理經常在談判中“無意間”把另外一家潛在供應商的優惠條款“透露”給另外一家，期待獲得更加優惠的條件，這個技巧經常屢試不爽。 在大型工程的外包過程中，“招標”是常用的方法。運用競爭來駕馭供應商的方法類似于“招標”，只不過從內容到形式都更加靈活。

無論采購品處于買方市場還是賣方市場，鼓勵供應商之間競爭的方法都是適用的。

十二、與戰略性原材料的供應商結盟

所謂戰略性原材料具有以下幾個特征：數量少，成本比例高；不確定因素較多，風險較高；對產品的價值、質量影響較大。

對于此類產品，跨國公司通常利用與供應商之間的聯盟關系，鎖定合同條款，保證長期穩定的供應。也即，買主向供應商承諾，在一定的時間范圍內不與供應商的競爭對手發展業務，某類采購品完全從供應商處獲得；供應商向買主承諾，優先滿足買主的各類要求，采購成本將低于市場平均價格，并提供有關新產品研究開發信息。這類供應商擁有如下特點：（1）在同行業中技術優勢明顯。（2）買主的購買量占其生產能力的比例相對較高。（3）雙方經過長期合作建立起深厚的信任關系。

可以看到，聯盟關系是嚴格限制在一定范圍內的，聯盟雙方的目的性也非常明確。在買主（企業）看來，這種聯盟關系甚至能夠限制競爭對手的行業優勢。 在國內企業運用與供應商之間的戰略聯盟關系的時候，我們建議考慮時間的界限，這也是跨國公司在處理這類關系別注意的。誰也不能精確地預知未來，要為改變留有余地。

十三、標準化和程序化管理

為避免買賣雙方對于需求的誤解，避免企業 內部采購管理出現不必要的麻煩，跨國公司對外包和采購需求進行嚴格的標準化和程序化管理。

外包采購品的規格（Specification）是必須嚴格加以保證的，外包采購品的技術指標、遵循的標準、包裝的尺寸、儲存的條件等等條目都被詳細地規定在規格文件中，一目了然。規格文件作為合同的一部分，供應商必須確保所提供的外包采購品與規格相符。在很多國內企業，對采購品規格的標準化工作做得非常好，但是在實際運行中，經常會因為技術部門和采購部門的交流不通暢而導致執行不力，規格標準被束之高閣，變成一紙空文，這是非常不應該的。

在那些成熟的跨國公司，與供應商打交道的流程有嚴格的規定，其基本原則是保持反饋的及時通暢，并保證立場的一致性。兩個主要的流程是潛在供應商到正式供應商的發展流程和付款流程。前一個流程主要是技術部門和采購部門的互動關系，后一個則是財務部門和采購部門的互動。這兩個流程都應該成為正式的公司文件，保證責任的明晰。

十四、供應商達標手冊

在諸如雀巢、聯合利華、和路雪等大型跨國食品企業，他們為原輔料的供應商制定達標手冊，手冊中詳細地規定了GMP（優質生產規范）、HACCP（危害分析及關鍵點控制）、GLP（實驗室規范）等質量要求。能否達到這些要求，是成為其供應商的先決條件。類似的做法也出現在汽車、化工等行業的大型跨國公司中。

制定供應商達標手冊的思想基礎是“把質量問題消滅在別人的工廠里”。實踐證明，這個做法不僅在解決質量問題方面事半功倍，而且實現 了廠家和供應商之間的雙贏。

十五、取消中間商

在很多行業中，在買主和供應商之間，存在著形形的中間商（Trader），在一個行業市場形成的早期，中間商促進了市場的繁榮，但隨著市場的成熟，很多跨國公司認識到，直接從生產商進貨，會節省20％左右的采購費用，這個數目是驚人的。所以，大多數在中國開展業務的跨國公司除了在進入中國的早期通過中間商進行外包和采購，現在已經避免和中間商打交道了。

十六、與供應商建立定期會晤機制，建設供應商數據庫

與供應商的關系是一個不斷磨合的過程，信任不是一蹴而就的。國內企業在與供應商的交往過程中，往往就事論事，常常等到出了問題才與供應商進行個案交流；這是遠遠不夠的。那些成熟的跨國公司以半年為單位與主要的供應商進行定期的交流，回顧合作關系，制定改進計劃，并配有詳細的改進時間表。

第6篇：供應鏈管理創新范文

國際著名IT企業—戴爾公司，結合自己在制造和高科技行業多年的運營經驗，總結出了一套科學高效的供應鏈管理理論體系，為讓這一理論體系能夠為更多的企業創造財富，戴爾專門成立了“戴爾供應鏈研究院”，并聯合國內多所高等院校，一同為企業提供高端培訓與咨詢服務。戴爾認為，企業供應鏈管理體系的科學化程度的高低決定了企業發展活力的大小，如果企業能夠實現供應鏈管理的科學化、高效化，其業務發展將實現新的跨越。這一論段，在思想層面與山形（廈門）信息科技有限公司（以下簡稱“廈門山形信息科技公司”）管理層的經營理念不謀而合。

廈門山形信息科技公司隸屬于日本山形印刷集團，公司于1999年在中國廈門成立，專業從事各類產品說明書、廣告手冊、彩印宣傳冊、外部宣傳包裝、彩盒的印刷業務。為更好地服務客戶，廈門山形信息科技公司從自身管理入手，提出了向管理要業績，依靠管理創新創造超額價值的發展思路。在具體的實踐中，公司管理層率先從供應鏈層面入手，希望通過學習深造，實現公司管理水平在供應鏈層面的新突破。

為實現公司管理水平在供應鏈層面的新突破，廈門山形信息科技公司從推動企業科學發展的戰略高度出發提出要以理論結合實踐的方式，在流程管理、業務實踐等多個方面對公司供應鏈系統進行科學改良。為此，公司總經理親自帶隊，帶領多個部門的業務主管進入戴爾供應鏈研究院高級研修班進行深入學習。其學習內容包括如下模塊：第一，供應鏈戰略管理模塊；第二，供應鏈管理框架模塊；第三，銷售運作協同管理模塊；第四，訂單執行和合作伙伴管理模塊;第五，運營流程管理模塊；第六，變革管理和風險控制模塊。為進一步提高學習效率，戴爾還在各個模塊的講授期間，安排了實地考察，包括考察戴爾客戶中心、戴爾工廠、戴爾合作伙伴等多個體系相對完備的供應鏈系統，并根據每次參觀的實際情況，安排全面的實驗模擬和座談討論，以便讓學員真正做到理論扎實、應用合理、落實高效、實踐科學。

通過在戴爾供應鏈研究院高級研修班的學習,?廈門山形信息科技公司管理層在供應鏈層面真正實現了管理創新。首先，在生產層面實現了模式創新，公司將以往供應鏈體系內的大規模標準化的生產模式上升到標準化和個性化相結合的新生產模式，并在具體的實踐中找到了生產切換的臨界點，讓個性化產品的生產效率提升了100%，并節省了約50%的人力成本；其次，在資源調度層面實現了流程創新，公司將以往按部就班的資源調配變革為隨需而動的資源管理，例如，主動將業務產品劃分為功能性產品和創新性產品，并根據功能性產品生命周期長、標準化程度高的特點和創新性產品生命周期短個性化程度高的特點，定制了科學的信息交流機制、成本預算和控制機制、生產能力預留機制、材料預備機制，使得公司整體資源利用率提升了30%，供貨效率提升了35%，資源調撥效率提升了50%。

第7篇：供應鏈管理創新范文

關鍵詞：ERP 管理思想 管理創新

企業制造資源計劃(Enterprise Resource Planning,簡稱ERP),是目前國際上制造業普遍采用的信息系統，首先提出ERP概念的是美國加特納公司，它是由20世紀60年代中期的MRP(Material Requiremen Planning,解決了控制庫存問題)；70年代中期閉環MRP（解決了計劃與控制的問題）、80年代初期的MRPII(Manufacturing Resource Planning,解決了物料與財務信息集成的問題)逐漸發展而來的。它是一種先進的現代管理技術，是一種在對一個企業所有資源進行有效的計劃安排的基礎上，以達到最大的客戶服務、最小的庫存投資和高效率的工廠作業為目的的先進的管理思想和方法。

一、ERP的核心管理思想是供應鏈管理

所謂供應鏈是指產品生產和流通過程各個環節中所涉及的原材料供應商、生產商、零售商、最終客戶等組成的網絡。供應鏈管理則是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的計劃、組織、協調及控制,增大物流和資金流的流量和流速,并使其保持通暢,實現供需平衡。供應鏈管理是一種新的管理思想,ERP的一個重要特點就是將信息集成的范圍擴大到整個供應鏈,提供了加強和改善供應鏈管理的新思路。

當前，企業之間的競爭已不再是一個企業對一個企業的競爭，而是已經發展成為一個企業的供應鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。ERP系統正是適應這種競爭形勢的需求發展起來的。

在供應鏈上除了人們已經熟悉的“物流”、“資金流”、“信息流”外，還有為人們所忽略的“增值流”和“工作流”。就是說，供應鏈上有5種基本“流”在流動。

以供應鏈為核心的ERP系統，適應了企業在知識經濟時代、市場競爭激烈環境中生存與發展的需要，給有關企業帶來了顯著的利益。供應鏈從整個市場競爭與社會需求出發，實現了社會資源的重組與業務的重組，大大改善了社會經濟活動中物流與信息流運轉的效率和有效性，消除了中間冗余的環節，減少了浪費，避免了延誤。

二、ERP與現代管理思想的體現

1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想。在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關的各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是一個企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供需鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。

2、體現精益生產、敏捷制造和準時生產的思想。“精益生產（LP）”的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體系，即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售、客戶和供銷商的關系，已不再是簡單的業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業的供應鏈。“敏捷制造（AfileManufacturing）”的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。20世紀60年代以來在日本開始了JIT生產管理方式。這是一種現場控制主導型的“拉動式”管理。按照這種方式,生產過程中的前一項工序的活動是按后續工序的現場需求來確定的。JIT的核心哲理是:消除一切無效勞動和浪費,在市場競爭中永無止境地追求盡善盡美。它的基本思想是杜絕在生產待工、多余勞動、不必要搬運、加工不合理、庫存及不良品返修等方面的浪費,以降低生產成本,達到零故障、零缺陷、零庫存。為了達到這個目的,JIT十分重視全面質量管理,重視人的作用,主張授權職工參加管理。

既然JIT方法主要的特點是“拉動式”作業,即下道工序有需求時上道工序才啟動生產,可以說經常處于“一級戰備”狀態。因此,只有在重復生產和大量生產的條件下,這種“備戰”才不至于“備而無用”而造成失效或浪費。

3、體現了“以人為本”的競爭機制。ERP的管理思想認為，“以人為本”的前提是，必須在企業內部建立一種競爭機制，僅靠員工的自覺性和職業道德是不夠的。因此，應首先在企業內部建立一種單鍵機制，在此基礎上，給每一個員工制定一個工作評價標準，并以此作為員工的獎勵標準，使每個咒工都必須達到這個標準，并不斷超越這個標準，而且越遠越好。隨著標準不斷提高，生產效率也必然跟著提高。這樣“以人為本”的管理方法就不會成為空泛的教條。

4、體現業務流程重組的管理思想。現業務流程重組是美國哈佛大學的教授Michael和JamesChampy在1991年提出的,他們賦予BPR的定義是:從根本上重新考慮并徹底重新設計業務流程,以實現在關鍵業績上,如成本、質量、服務和響應速度上,取得突破性的進展。ERP的管理思想是體現在企業日常的工作流程處理中和實施過程中，因此，業務流程再造就是將ERP管理思想融入到系統各功能模塊中。企業實施ERP必須進行業務流程重組。首先ERP是對企業物流與資金流進行一體化管理和集成化運行的計算機管理軟件系統,它的應用涉及到企業財務管理部門、業務管理部門、銷售部門、生產部門以及人力資源管理部門等,它強調系統運行的整體集成性、數據共享與數據一致性控制機制。ERP系統的成功可以組成不同的業務處理流程,以適應不同行業業務處理模式上的變化。企業準備實施ERP系統,也就意味著企業至少走上了集成應用模式,為了保證企業ERP系統實施時取得預期的效果,必須對企業手工業務流程進行重新設計。

5、體現利用電子商務，全面整合企業內外資源的思想。電子商務時代的ERP將圍繞如何幫助企業實現管理模式的調整以及如何為企業提供電子商務解決方案來迎接數字化知識經濟時代的到來。它支持敏捷化企業的組織形式（動態聯盟）、企業管理方式（以團隊為核心的扁平化組織結構方式）和工作方式（并行工程和協同工作），通過計算機網絡將企業、用戶、供應商及其他商貿活動涉及的職能機構集成起來，完成信息流、物流和價值流的有效轉移與優化，包括企業內部運營的網絡化、供應鏈管理、渠道管理和客戶關系管理的網絡化。電子商務時代的ERP系統還將充分利用因特網技術及信息集成技術，將供應鏈管理、客戶關系管理、企業辦公自動化等功能全面集成優化，以支持產品協同商務等企業經營管理模式。

6、體現了重視“客戶關系管理”的戰略思想。ERP系統在以供應鏈為核心的管理基礎上，增加了客戶關系管理后，將著重解決企業業務活動的自動化和流程改進，尤其是在銷售、市場營銷、客戶服務等同客戶直接打交道的前臺領域。客戶關系管理（CRM）能幫助企業最大限度地利用以客戶為中心的資源（包括人力資源、有形和無形資產），并將這些資源集中應用于現有客戶和潛在客戶身上。其目標是通過縮短銷售周期和降低銷售成本，通過尋求擴展業務所需的新市場和新渠道，并通過改進客戶價值、客戶滿意度、盈利能力以及客戶的忠誠度等方面來改善企業的管理。

另一方面，ERP系統通過定義業務處理相關的會計核算科目與核算方式，以便在業務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性，從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯所發生的相關的業務活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現事中控制和實時做出決策。此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個人的主觀能動性與潛能，實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。

三．ERP推動現代企業管理創新

企業管理創新，是指根據市場經濟條件下企業生產經營的客觀規律和現代科學技術的發展態勢，對傳統的管理模式及相應的管理方式和方法，進行改進、改革和改造，創建起新的管理模式、方式和方法。

ERP是一種以極力提高客戶滿意度為目標不斷進行優化的“供應鏈”的管理思想,同時也是一種融合了企業最佳實踐和先進信息技術的新型管理工具(如互聯網的網絡通信技術和各種應用)，它擴展了MRPII的管理范疇,支持離散型生產這種混合制造模式(包括單件生產、多品種小批量生產和大批量流水生產)。它的基本思想是將企業的業務流程看作一個緊密連接的供應鏈,將供應商和企業內部的采購、生產、銷售以及客戶緊密聯系起來,便于對供應鏈上的所有環節進行有效管理,實現對企業的動態控制和各種資源的集成與優化,提升基礎管理水平,為企業提供全方位的解決方案。

總之，ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進的管理思想之所以能夠實現，又同信息技術的發展和應用分不開。ERP不僅面各供應鏈，體現精益生產、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要結合全面質量管理（TQM）以保證質量和客戶滿意度；結合JIT以消除一切無效勞動與浪費、降低庫存和縮短交貨期；它還要結合約束理論來定義供需鏈上的瓶頸環節、消除制約因素來擴大供應鏈的有效產出。

作者單位：武漢理工大學管理學院博士生，寧波城市職業技術學院

參考文獻:

[1]朱春燕,馬光華.管理新視野ERP與供需鏈管理。北京:中國電子音像出版社,1999.11-12.

「2賀喚平.ERP概要分析[M].北京:清華大學出版社，2004.25-26.

第8篇：供應鏈管理創新范文

關鍵詞：供應鏈管理；企業改革；市場營銷

前言：近年來我國電力行業的建設不斷的進步與發展，其發展速度及規模都進入了跨越式的發展階段。電力行業的快速發展是由于電力是目前主要的動力來源，電力在人類生產生活中的應用及其廣泛，尤其在生產技術上引起劃時代的革命。而在不斷發展的信息化時代下，隨著市場經濟發展及改革的不斷深入，電力企業需要進行不斷的改革與創新。通過了解電力企業供應鏈的特點，對電力企業供應鏈管理中的存在的問題進行深入分析并尋求解決的有效措施，從而為電力企業日后的發展提供保障。

一、電力企業供應鏈的概念及特點

供應鏈是一種網鏈結構。供應鏈通過對市場中的各種信息物流與資金的控制，完成從勞動人員購置原材料到由生產商制成中間產品乃至最終產品，最后通過銷售手段經由網絡將產品送到消費者手中。而繁雜的供應鏈結構在采購、生產及零售過程匯總，必然會花費巨大的成本，為了將整個供應鏈系統花銷成本降到最低，節省資源與花銷，而把供應鏈過程中所涉及到的各廠商，如供應商、制造商及零售商等有效的組織在一起，并進行產品采購、制造及零售等有效的管理方法稱之為供應鏈管理。電力供應鏈的管理指的是對電力的生產、傳輸及消費的供應管理過程[1]。

電力企業供應鏈有其自身的特點。首先，電力企業的供應鏈內的產品不能夠被儲存，其發電量與消耗量必須是一致的，發電量不足，會影響人類的生產和生活；發電量過高，則會影響電能的質量以及電流的安全運行。而由于社會各行業的發展對電量的需求不統一，不能夠被儲存的電能則被要求有效掌握電量的需求與供給，并對突發事件作出及時的調整與控制。最后，電能是屬于無形無色的產品，因此在其生產運營過程中，發生損耗是必然的，所以，在電力企業供應鏈中，如何降低電能的損耗問題是十分重要的。

二、電力企業供應鏈管理中存在的問題分析

（一）供應鏈管理的意識過于薄弱

電力企業供應鏈管理中存在諸多問題，供應鏈管理的意識過于薄弱便是其中之一。電力行業的供應鏈是一種以電網企業為核心企業的網絡結構，發電廠、供電公司及電力客戶都是網絡結構中的重要節點。由于受以往傳統的電力企業管理思想影響，我國國內的供應鏈管理普遍存在意識薄弱的問題，供應鏈管理的意識薄弱，導致企業成員之間的關系松散且管理范圍模糊，致使核心電網企業對電力企業供應鏈成員的管理缺乏有效的制度化手段，從而導致供應鏈成員之間缺乏協調性，使電力企業的發展受到限制[2]。

（二）供應鏈管理缺乏信息傳遞平臺

電力企業供應鏈管理中除了存在意識過于薄弱的問題，還存在缺乏信息傳遞平臺的問題。電力企業供應鏈上不僅包含物資的流動與信息的流動，同時包括供應鏈上的供求需要信息及供應鏈管理問題。信息流動量是伴隨著物流的操作而產生的，是對物流活動相互之間的運動變化及相互聯系的現實反映。雖然目前我國電力企業內部物流資金周轉基本上實現信息化方式，但整個電力行業的信息化仍處于發展的基本階段，另外，電力企業所儲存的信息化還不夠標準，不同電力企業之間的現實信息管理方式差距較大，上述因素是造成電力企業無法實現電力企業供應鏈管理間的信息資源共享，導致電力市場無法快速對不斷更新變化的需求做出響應。

（三）供應鏈成員之間缺乏信賴感

隨著市場經濟發展及改革的不斷深入，電力企業也在進行不斷的體制改革。而電力體制經過創新改革后，電廠網絡的分離，使電力企業成員供應鏈內企業成員之間產生不同的利益取向問題，電力行業相互之間產生利益沖突，通常情況下，利益上的沖突往往會導致各企業成員之間無法協調一致來應對市場的供求。另外，各電力企業在共同參與電力供應鏈合作中，由于擔心自己企業的商業機密被外泄，經常會采取各類不利于互相合作的保護與防范措施，進而導致電力企業供應鏈各方信賴程度與親密程度不斷降低，甚至企業相互之間產生敵視，極大的降低了整個電力企業供應鏈的運行效率，使電力企業供應鏈管理出現問題。

三、電力企業供應鏈管理問題的解決措施

（一）提高供應鏈管理的意識

由于受以往傳統的電力企業管理思想影響，我國國內的電力企業供應鏈管理意識薄弱，從而導致各企業成員之間的關系松散，使電力企業的發展受到限制。因此，提高電力企業供應鏈管理意識是十分必要的。提高電力企業供應鏈管理意識，能夠使電力企業成員之間的關系逐漸密切，對其自身的管理范圍明確，同時，核心電網企業可以通過制度化手段有效管理電力企業供應鏈成員，進而加強供應鏈成員之間的和諧性，有效解決電力企業供應鏈管理存在的問題[3]。

（二）建立完善有效的信息傳遞平臺

由于電力企業所儲存的信息化不夠標準，不同電力企業之間的實際信息管理方式差距比較大，因此導致企業無法實現供應鏈管理間的信息資源共享。所以，建立完善有效的信息傳遞平臺顯得尤為重要。信息傳遞平臺的建立，不僅能夠使電力企業供應鏈間的信息資源實現共享，并且能夠使供應鏈出現異常的情況下發出警報，為相關工作人員提供有效的信息，保證電力市場快速對不斷更新變化的需求做出及時響應。

（三）加強供應鏈成員之間的信任

電力企業供應鏈成員之間信任感的缺乏，導致企業供應鏈的運行效率降低，因此加強供應鏈成員彼此的信任是刻不容緩的。事實上，電力企業供應鏈上企業間的聯合并非單獨的個體競爭，而是互惠互贏的合作關系，因此，各電力企業之間應建立起良好的信任感，促進各電力企業之間的聯系與合作，從而推動電力企業的發展。

結語：隨著社會經濟文化的不斷進步與發展，近年來我國有關電力行業建設的發展也愈加迅速，其發展速度及發展規模都進入了跨越式的發展階段。而在不斷發展的信息化時代下，隨著市場經濟發展及改革的不斷深入，電力企業則需要進行不斷的創新與發展，電力企業供應鏈作為電力企業發展中的重要組成部分，對電力企業的發展具有促進作用。而電力企業供應鏈管理中存在諸多問題，對問題的分析及其相應對策的研究對于電力企業未來的發展有至關重要的意義。

參考文獻：

[1]彭宇華.論電力物資管理創新[J].中國市場，2015，09（27）：70-71.

第9篇：供應鏈管理創新范文

關鍵詞：管理創新；實踐成果；研究展望

中圖分類號：F124.3 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2015）06-0067-06

為了提升生存力、競爭力、創新力、發展力，企業必須源源不斷地進行管理創新，以管理創新占據市場競爭的先機，以管理創新開創企業發展的可持續性之路。因此，當今中國企業管理創新，需要立足時代背景和基本國情。

一、“十二五”時期中國企業管理創新成果

（一）以定位轉型加營銷服務升級，促進戰略管理系統化

面對傳統市場規模縮小、新型市場增長加速和生態環境保護壓力增大，不少企業謀求在核心能力、業務結構和產業鏈地位等方面創新，實現企業戰略轉型。一是業務定位的轉型升級。中國電信集團公司順應移動互聯網時代，從傳統基礎網絡運營商向世界級綜合信息服務提供商轉變，涵蓋企業戰略定位、業務轉型、平臺轉型和體制機制變革等方面。二是從產業鏈的一個環節向全產業鏈一體化發展轉型。山東能源集團從原煤生產銷售企業向“常規能源供應服務商、城市清潔能源供應商、煤礦生產技術解決服務商和能源供應鏈金融解決服務商”轉型[1]。

企業戰略轉型需要系統化設計。首先，總體戰略創新需要業務戰略創新來承接，通過運用“藍海法則”實現業務內容升級和商業模式創新。天津港物流發展公司通過港口功能與內陸物流服務有效融合推進內陸無水港建設，在無水港建設中把除物流倉儲之外的相關服務設立在網上，搭建“線上無水港”平臺，實現了從有水港到無水港、從無水港到虛擬港的服務創新，推動商業模式升級。其次，業務戰略創新需要企業引進大數據、云計算等新技術和新工具，逐步發展智能營銷管理。中國聯通下屬多家子公司建立企業營銷資源管理平臺，優化市場推廣資源配置，實現線上線下營銷一體化，根據客戶個體和群體特征開展精準營銷、跨界營銷、實時營銷，最終建立基于客戶個性化的大數據、云計算的智能營銷管理系統。

（二）以企業治理與組織管理變革，形成治理管理一體化

黨的十八屆三中全會《決定》明確提出了“混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式”的新論斷，解除了長期困擾國有企業的體制束縛，企業開始探索建立不同類型的公司治理模式：一是國有企業在競爭性業務領域引入民營資本，開展混合所有制經濟探索，創新企業治理機制。二是民營企業通過參與國有企業改制、合資合作等方式，實現企業家族化管理向科學化治理轉變，建立現代企業制度。三是在混合所有制改革中，形成企業治理和管理融合的方向。吉林敖東制藥在混合所有制經濟中引入員工持股理念，把人力資本作為創造公司價值的資本來源，探索公司治理和公司管理融合新途徑。

管理體制機制創新在企業內部管控中具有兩種不同趨向：一是企業內部重組和權利再分配，促進內部經營協同和資源集約利用，形成企業強管理化的管控體系建設。國家電網公司為建設智能電網，實現敏捷性組織、精益化管理和專業化運營，規范優化組織機構，建設電網實時管控平臺，規范鼓勵變革的激勵約束機制，實現公司集約化管理、一體化協同。二是企業內部實行放權、分權。不少已經實行強管理化模式的大型企業探索去行政管理化變革：（1）采取個標準化和定制產品模塊化變革，并進行準確合理定價，簽訂服務契約確保內部協同。（2）建立內部市場化經營體系，創新建立與外部市場聯動、內部快速響應的扁平化組織架構和管理體制，建立內部模擬市場，健全市場對接機制。

（三）以戰略思維加強供應鏈管理，保障成本管理精準化

當前，企業管理視角不再局限于企業自身作為供應鏈的一個環節，而是向整個供應鏈延伸，立足供應鏈實行戰略風險管控、戰略成本管理、戰略價值管理和敏捷協同管理。一是建立供應鏈風險管理協同體系。企業將風險管理的邊界向供應鏈上下游擴展，主導并推動上游零部件供應商、材料和部件物流商、下游產品經銷商等全價值鏈運行風險管理，促進產業鏈協調、持續有效運行。神龍汽車有限公司堅持全供應鏈風險“主動防御”前管理策略，圍繞戰略績效目標，運用精益管理工具，構建汽車企業供應鏈風險管理體系。二是建立供應鏈精敏管理協同體系。上海大眾零部件按需求拉動供應管理，借助零部件新工廠規劃建設契機，設立矩陣式組織架構，搭建供應鏈管理信息系統和建立供應鏈管理體系標準，形成了一套完成的、系統的同時面向精益和敏捷兩個維度的供應鏈解決方案。三是建立供應鏈成本管控協同體系。中海油氣電集團通過降低上游資源采購成本、強化中游基礎設施建設和運營成本管控，高效推進下游集約化市場開發，實現了全產業鏈成本降低，把成本控制從后管理向前管理轉變。

（四）以企業技術創新鏈協同驅動，推動創新管理持續化

技術創新是經濟結構調整優化的原動力。當前在實踐中，技術創新呈現源自用戶需求、依托重大項目、開展創新協同、圍繞綠色生產、實施定量評價等新特點。一是技術創新依托重大項目、重大平臺，實現技術引進吸收基礎上的持續式創新。中廣核工程公司依托陽江、防城港核電機組新建設項目，著力推進以設計建造一體化能力為核心，工程設計、設備采購與集成、施工管理和調試啟動四大業務領域配套的技術能力建設。二是技術創新圍繞產品出口、用戶需求，實現技術協同創新與項目管理創新相結合。中國電科下屬公司圍繞預警機產業出口和用戶需求，協調國內飛機生產等關聯企業，建立跨企業和國家的產品供需多方聯合團隊，實現了產品出口目標。三是技術創新圍繞綠色生產、創新評價，實現技術創新鏈可量化評價管理。中國運載火箭技術研究院通過構建三個層次、34項指標的“創新指標榜”評價體系，結合開放性、模塊化的創新管理信息系統，實現科研創新的定量化評估。

（五）以業務和流程管理的信息化，實現流程管理智能化

當前，不少企業的信息化管理工作發生了變化，從解決企業生產經營的某一環節或者某一工序信息化問題，轉向企業價值鏈上環節內部和環節之間的信息和業務協同，實現了業務協同的跨地域與國界聯通。一是企業信息化聯通了信息孤島，拆除了內部壁壘。大連機車車輛有限公司開展產品開發信息化平臺建設，實現了企業內部橫向不同環節和縱向不同層級的互聯互通，提升企業運轉效率。二是企業信息化實現了企業管理的數據化、精準化、智能化。重慶建工市政工程公司建立企業信息系統，實現了數據驅動企業運行和創新客戶服務模式。河北冀凱實業集團公司把企業信息化建設與業務流程再造、管理制度整合、企業價值核算與員工分配制度改革有機融合起來，全面實現了人、財、物的精準化管理。三是企業信息化實現了供應鏈上各企業的敏捷協同。徐州工程機械集團公司通過建立供應商協同系統、經銷商管理系統和客戶服務平臺，實現了與上游供應商、下游經銷商和最終用戶的信息協同。

（六）以企業文化與社會責任建設，促進環境管理常態化

文化管理是企業戰略管控、組織結構調整和經營機制變革的重要支撐[2]，文化管理凝聚公司內部共識，實現員工與企業在文化認同、自我認知上的統一。一是以文化建設推進企業組織變革。中國建筑集團以文化支撐戰略實施，通過《中建信條》統一企業文化核心理念，構建企業文化建設的長效機制。二是以企業文化建設推動法治企業建設。攀鋼集團結合創新廉潔文化平臺，探索“體制+制度+科技+執行”的監督管理模式。三是強化企業文化體系建設，重塑企業精神風貌。重慶城市商業銀行提出“有夢想、有精神、有愛心、有原則、有擔當”的價值觀，構建推進組織、制度和宣貫體系，改變員工精神面貌。

企業作為公民社會的一員，不僅要通過文化建設激發內部創造性，還要關注外部利益相關者，承擔與自然、社會和諧共處等社會責任。為此，不少企業在社會責任建設中不斷創新方式方法：一是注重企業內部“綠色生產”，開展職業健康管理。杭州卷煙廠積極探索建立綠色工廠建設與管理的精細運營，使綠色運營常態化。二是注重企業環境“綠色環保”，把社會責任融入企業文化建設、社區建設。中國華能集團瀾滄江水電公司通過制定《綠色發展行動計劃》，創建水電工程建設生態環保管理機制，實現企業、生態環境和當地社區共贏。

二、中國企業管理創新若干問題

（一）企業管理思想創新問題

縱觀上述企業管理創新實踐，可見在管理思想創新中存在如下趨向：用戶中心化與企業中心化相融合、企業前管理與企業后管理相融合、公司管理與公司治理相融合。然而，在實踐中依然有不少問題值得研究。

1. 管理理念仍注重企業中心化而非用戶中心化。在工業化時代，企業研發產品，通過宣傳推廣讓用戶接受和購買產品，市場環境處于企業中心化時代。在移動互聯網時代，用戶與企業具有平等的市場地位、具有功能相當的工具和自由環境，企業整體經營生產活動圍繞用戶開展，社會進入用戶中心化時代。然而，在企業管理創新中，不少大型企業在企業治管融合、戰略升級、集團管控、組織變革、供應鏈管理等方面仍然圍繞企業中心化理念展開。

2. 管理思維仍注重企業后管理而非企業前管理。過去，實行后管理理念，主要表現為經營生產出了問題進行補救。當前，從企業后管理向前管理轉變是企業管理思想的創新方向，從關注企業內部價值鏈轉向關注整個供應鏈、產業鏈中的企業管理行為，運用系統管理思維進行有序轉變。然而在實踐中，雖然提出基于供應鏈的風險管理、成本管控和精敏管理，但是還沒有把它們提到戰略高度，形成基于產業鏈的戰略風險與成本管控、戰略價值管理。

3. 管理方式多數是治理管理分割而非二者融合。當前，多種混合所有制形式，推進了企業治理制度和治理能力現代化，體現了企業主體的多元化、方式的民主化和制度的法治化，改變了企業管理模式。然而，在體制變革推進過程中僅把傳統母子公司的行政管理轉向孤立的企業治理，完善公司股東會、董事會和監事會制度建設，而不是采取企業管理與治理相結合，推進子公司的分類治理和管理相結合，實現企業體制、機制變革的統一，建立現代公司治管制度。

（二）企業管理組織創新問題

當前，企業組織管理創新存在“強管理化”與“去管理化”兩個方向：一是“去管理化”組織創新，在企業內部引入市場契約機制，激發企業組織和人才的活力；二是“強管理化”組織創新，在集團企業總部加強人財物集約使用和生產經營環節強化協同，實現企業精益管理。這里，創新問題體現在以下方面：

1. 組織理念傾向于他組織而非自組織。在企業中心化時代，用戶被動接受企業產品和服務，企業內部組織服從企業的整體指揮而沒有自，企業組織管理是他組織管理。在用戶中心化時代，要求企業從組織的強管理化向組織的去管理化轉變，最終實現組織的零管理，而零管理的實質是自組織管理，即組織的自我導向、自我激勵、自我約束、自我發展。盡管自組織管理在當前組織結構創新中開展了應用，然而，在企業管理實踐中往往為了加強企業內部控制，實行強管理化的管控模式，轉向他組織管理，盡管他組織管理的缺點顯而易見、難以糾正。

2. 組織結構傾向于層級化而非網絡化。過去，企業采取科層制管理方式，公司人員級別呈金字塔方式，權力集中在組織高層，其弊端是用戶需求信息在企業內部傳導慢、決策慢、反應慢。組織結構的網絡化理念，要求企業一切活動圍繞客戶轉，員工距離客戶越近，賦予的權力越大。在實踐中，不少集團公司往往采取母子公司制，通過股權關系把公司重大決策權向上歸集，形成集團集約化、中心化管控，進而強化企業的控制力。僅少數企業，比如海爾集團、阿里巴巴等企業嘗試探索構建去中心化、柔性化的網絡組織[3]。

（三）企業管理工具創新問題

企業管理工具，源于特定經濟文化和社會環境下發揮作用的管理理論，并且具有特定的民族文化背景。因而在當前國內企業實踐中，管理工具創新呈現如下問題：

1. 管理工具應用創新多，原始創新少。在企業管理創新實踐中，多數管理工具來自國外管理學理論，比如產業鏈管理、供應鏈管理、戰略風險管理等，這些管理理論很多具有普適性。然而，西方文化產生的管理工具更關注個人貢獻而非集體貢獻，與注重集體價值的中國傳統文化存在矛盾。盡管不少企業提出了新的管理工具，比如華為的灰度理論[4]，海爾的“對賭”薪酬等[5]。而且在用戶中心化時代，具有普適性和原創性的企業管理創新工具較少。

2. 管理工具單一創新多，系統創新少。國內不少企業把EVA、企業相關者理論等與平衡計分卡工具相結合，像某大型公司提出的綜合平衡計分卡考核工具等，然而缺乏對戰略風險管控的考評，創新系統性不夠。重慶商業銀行針對企業文化管理體系提出了“五位一體”的價值觀組織體系建設，其目的是解決員工的工作氛圍和精神面貌問題，但是仍沒有突破性提出如何適應外部不確定、企業自組織的文化管理體系，屬于點狀創新，而非系統創新。

三、“十三五”時期中國企業管理創新展望

（一）在外部不確定性中深化企業管理創新

移動互聯網時代，用戶需求變化速度加快、技術創新周期和產品生命周期縮短，使得確定性預見變得越來越困難，不確定性成為環境新常態。企業管理的本質要求就是管理企業外部未來的不確定性，找出那些已經發生影響并且將會產生重大、可預測的重要發展因素。而管理外部不確定性，在環境新常態下要求企業轉型升級，而企業轉型升級對應著企業總體戰略創新，總體戰略創新可以采取不同的路徑：一是明確企業在價值鏈條中的定位，二是明確企業在價值網絡中的定位，三是運作并提升企業核心能力。

企業總體戰略創新需要業務戰略創新承接。當前，傳統的單一戰略模式（領先戰略、差異戰略、聚焦戰略）已經難以有效指導業務發展。因此，戰略管理創新的方向有兩個：一是把波特提出的單一戰略進行重組，形成新的組合戰略模式，比如領先戰略與差異化戰略重組成模塊化戰略、領先戰略與聚焦戰略重組成滲透化戰略等；二是企業根據時間、空間和合作方式的變化，選擇全新的戰略模式，比如采用速度戰略，提高企業資源、資金周轉率，海爾集團提出“把冰箱當海鮮賣”實現產品零庫存，采用產品銷售的預付和眾付的眾籌方式，實現產品負庫存。

外部不確定性不僅要求企業戰略一次轉型升級，而是根據外部變化實現戰略創新的動態化、常態化與及時化。同時，企業要實現管理理念的創新，把管理層面提升到戰略高度，實現企業管理從事后管理向事前管理的轉變，也就是從關注管理的組織、控制、反饋向關注管理的計劃轉變。戰略創新還要以戰略要素為基礎關注企業風險與成本，因此，需要把企業風險與成本管理提高到戰略高度，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，建立健全全面風險管理體系，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

（二）在組織形態變革中深化企業管理創新

管理大師艾爾弗雷德?D.錢德勒認為，結構跟隨戰略。戰略管理創新需要組織形態變革，即對企業內部組織提出了新的要求，即敏捷化、柔性化、智能化的智慧型組織。

1. 組織形態上呈現新特征。（1）規模小型化，即把企業做小。要想做大，首先做小；要想做大，首先做強。圍繞用戶需求建立具有經營靈活、反應迅速、功能高效的小組織，它們彼此之間信息共享和溝通協作，為用戶開展閉環服務，動態適應企業外部復雜多變的市場需求。（2）層級扁平化，即改變企業原有的科層制。把企業內層級壓縮到極致，縮短外部信息在企業內部傳遞流程，最大限度減少市場信息失真。通過組織扁平化，把服務于客戶的經營權、決策權下放到基層經營組織，充分激發基層組織的經營能力[6]。（3）結構網絡化，即拆除企業內部組織之間溝通協作的資源、信息壁壘，實現內部組織打通；拆除不同企業外部組織與企業內部組織的壁壘，企業之間通過實物流、信息流、工作流和資金流連通，實現企業間的網絡化和無邊界發展。

2. 組織運作上呈現新特征。（1）運行智能化，即把企業組織按照有機生命體來設計，以面對復雜多變的市場環境，動態地滿足用戶市場需求，及時調整組織的經營目標、經營模式和經營策略，實現生物細胞式組織有機發展，實現經營組織的自我管理和自我復制。（2）關系契約化，即把企業外部市場化、契約化的激勵機制引入企業內部。要減少甚至取消企業內部不平等的權威指揮，以平等的市場關系驅動內部資源整合。通過建立自主化經營團隊、市場化內部業務定價系統、組織間學習與溝通體系和不同環節平臺化，形成能夠自行運轉的企業內部市場機制。

（三）在線上線下融合中深化企業管理創新

企業組織形態變革需要業務流程再造支撐。流程再造要聯通內外部不同環節的信息孤島，實現流程協同一體化，其表現形式是實現企業生產經營的線上線下融合，最終目標是業務平臺化、流程數據化、數據資產化，具體分為三個途徑：

1. 用戶與企業的交易互動實現線上線下融合，企業實現精準營銷。企業通過網絡營銷平臺定向展示和推廣，根據用戶瀏覽內容自動組合推廣內容，形成實時營銷。用戶進入購物網站根據自身需求和網站呈現產品服務進行購買決策、下單購買和線上支付，完成信息搜集、評比和購買，減少購買成本，增加消費體驗[7]。最后，用戶根據自身需求選擇快遞物流、自動取貨使用或進入實體店鋪接受服務體驗，實現產品服務O2O。

2. 企業內開展資源配置線上線下融合，企業實現精益生產。根據組織形態變革，企業引入內部市場機制，開展業務內包和外包，在線上平臺交易獲得企業的研發、生產分包訂單，與發包方同時開展生產，通過信息平臺實現數據共享。企業決策層可以通過內部集成信息平臺，實時掌握產品研發、生產和銷售動態，把職能管理轉變為流程管理。企業職能部門從管理制度變成服務者，根據業務團隊和信息平臺的要求提供定制化服務。

3. 企業間開展業務供應鏈線上線下融合，實現供應鏈管理敏捷化。未來競爭主體將從單一企業的競爭變成商業生態系統的競爭，每一個企業都需要融入更具競爭力的商業生態系統，在商業生態系統中管理企業的供應鏈。業務銷售訂單通過網絡平臺獲得，企業供應鏈同步適應用戶的需求變化，企業實現按單采購、按單生產。供應鏈信息平臺化讓企業之間實現產品訂單信息互動，實現產品即時生產、即時發貨、即時配送，實現供應鏈精敏管理。

（四）在技術路線選擇中深化企業管理創新

運用信息化手段實現企業縱向管理和橫向管理的線上線下融合，其路徑有兩種：一是持續性管理創新，就是在現有業務管理流程的基礎上不斷完善和發展，是局部的優化調整；二是顛覆性管理創新，就是完全現有流程，是根本性和方向性的變革[8]。

顛覆性流程管理創新，將改變企業內部資源配置和權力關系。在以用戶為中心的橫向業務流程中，誰離用戶越近，誰在業務鏈條中的權利越大，配置資源的能力越強，承擔風險也越大，獲得收益也越大。在縱向流程中，傳統的資源和權力都在企業高層，推進管理的去中心化，一線團隊具有自主的經營權、決策權和分配權，企業的中層人員為基層人員提供資源，高層為中層提供資源和支持，形成了倒金字塔的權力結構。比如，海爾通過市場鏈實現企業內部業務流程再造，通過網狀組織改變原有三層三類自主經營體等，倒逼流程管理實現顛覆性創新[4]。

持續性流程管理創新，是在顛覆性流程管理創新基礎上的流程優化。在企業縱向層級扁平化和權力倒置金字塔結構中，需要不斷明確和優化各個層級的職權和責任。在橫向業務鏈中，不斷優化、整合業務流程，最終實現業務流程的敏捷管理。比如海爾從市場鏈到自主經營體，再到網狀組織，每一次都是持續性管理創新，最終組織實現了從科層制向網絡化的根本轉變[4]。

（五）在商業模式重構中深化企業管理創新

企業流程再造的技術路線選擇方式，決定了企業商業模式創新的方向和重點。商業模式重構是企業流程再造的必然結果，實質上是對企業價值創造機制和利潤實現機制的變革。今后，企業商業模式重構，將運用通訊技術、移動互聯網、大數據、云計算等新技術，顛覆性重組企業管理流程，改變人們對商業模式的認知。

企業流程再造導致絕大部分環節外包、經營機制的調整和資源獲取方式的變化，最終實現研發眾智、資金眾籌、業務眾包、企業眾創，由此實現商業模式重構[9]。新的商業模式進而改變多數企業在商業生態系統中的定位和地位。有些企業定位于模塊供應商，立足技術創新，把基礎元器件和原材料做出高科技含量，提高產品技術含量和經濟價值，獲取知識創新價值。有些企業從單一模塊供應商向系統集成商和規則設計商轉型，滿足用戶交鑰匙工程需求，實現從單一制造業向生產服務業轉型升級，獲取產業鏈的集成價值。有些企業定位為平臺型企業，通過雙邊或多邊市場，打造自身商業生態圈，獲取經濟租金。在實踐中，一些企業立足于服務大眾市場、長尾市場和小微企業，靈活運用“互聯網+”思維方式，實施業務“跨界打劫”，探索新型生產服務商的商業模式。例如阿里巴巴運用電子商務平臺開展大眾創業，實現了“天下沒有難做的生意”；阿里銀行關注小微企業金融，結合淘寶和天貓運營大數據，為眾多在線商家開展小額貸款，“讓天下沒有難借的錢”[3]。

（六）在中西文化融合中深化企業管理創新

商業模式運轉需要良好的企業文化氛圍。企業文化管理能夠激發企業員工潛力，促使員工價值與企業價值的融合。企業要致力于文化建設，企業管理中要不斷吸納中西文化元素，實現文化與管理的相互融合，增強管理的“軟實力”。中國傳統管理思想具有自身特點，比如在管理思維上力求“中庸之道”的“三分法”思維，在競合關系上注重人際關系的和諧合作、人與自然的和諧統一[10]。企業文化管理創新要根植于民族文化，兼蓄并包，從管理基因上開展創新。

企業管理創新與經營社會責任融合，讓企業與利益相關者價值統一。企業把經營社會責任作為企業戰略重點，從關注產品研制生產到關注產品全壽命周期，通過信息化平臺協同實現供應鏈各方參與企業信息互通、風險共擔、利益共享。企業管理效法傳統文化中“道法自然”，實現“天人合一”。即改變過去“零和博弈”的競爭思維，實現員工、企業、社會等利益相關者從單贏向共贏、多贏、全贏轉變。比如從“耕者有其田”的傳統理念演變為華為“工者有其股”的現念，讓企業骨干員工從“要”變成“我要干”，實現企業與員工利益緊密融合。

企業管理創新與打造管理體系結合，讓企業管理“無為而治”。一些企業通過文化創新驅動管理體系重構，實現管理系統化、系統流程化、流程數據化、數據資產化。通過管理體系構建，充分激活每一位員工的才智，建立企業員工“內圣外王”的企業治管機制。比如，海爾集團的“企業即人”和“以能為本”的管理理念，在管理實踐中實現儒家的“中庸之道”和道家的“無為而治”，讓企業從能人管理、制度管理走向文化管理。

參考文獻

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