供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新范文

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)要提高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，就要注重生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。隨著人們消費(fèi)水平的提升，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)力日漸加劇。如果僅僅依賴于企業(yè)自身，就難以在市場(chǎng)環(huán)境中獲得優(yōu)勢(shì)。為了能夠應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)之間就要整合優(yōu)勢(shì)資源，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)而提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，以滿足人們的消費(fèi)需求。供應(yīng)鏈管理模式在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下應(yīng)運(yùn)而生。供應(yīng)鏈管理是通過企業(yè)之間建立合作關(guān)系，相互之間密切協(xié)調(diào)，使供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都處于和諧的狀態(tài)，有助于提高企業(yè)管理工作效率。但是，企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，需要不斷地適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境，這就需要企業(yè)管理人員在樹立供應(yīng)鏈管理意識(shí)的同時(shí)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要實(shí)施戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，以推動(dòng)企業(yè)更好更快地發(fā)展。

1企業(yè)供應(yīng)鏈管理的理論分析

企業(yè)供應(yīng)鏈管理是一種管理模式，從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，圍繞著市場(chǎng)需求而將與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的所有信息進(jìn)行優(yōu)化、整合，據(jù)此而將與產(chǎn)品原料、加工、銷售相關(guān)的各項(xiàng)元素建立起關(guān)聯(lián)，對(duì)企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施集成化管理。企業(yè)供應(yīng)鏈上的各項(xiàng)資源經(jīng)過整理后為企業(yè)的運(yùn)行提供參考。企業(yè)供應(yīng)鏈在運(yùn)行管理的過程中具有集成性、互補(bǔ)性和戰(zhàn)略性。

11企業(yè)供應(yīng)鏈管理的集成性

企業(yè)供應(yīng)鏈管理的集成性，體現(xiàn)在資源整合上。為了提高企業(yè)運(yùn)行效率，企業(yè)的運(yùn)行環(huán)節(jié)得以簡(jiǎn)化，由此而降低了企業(yè)的運(yùn)行成本，提高了企業(yè)的管理效率。供應(yīng)鏈管理使得相對(duì)松散的企業(yè)資源得到整合，實(shí)現(xiàn)了資源共享，包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)以及產(chǎn)品的生產(chǎn)水平都得到了提升，由此而加快了產(chǎn)品創(chuàng)新速度，以使企業(yè)更能夠適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

12企業(yè)供應(yīng)鏈管理的互補(bǔ)性

企業(yè)供應(yīng)鏈管理的互補(bǔ)性，是為了能夠通過相互之間的合作而滿足各自運(yùn)行中所存在的不足。特別是在多元化的市場(chǎng)環(huán)境下，市場(chǎng)運(yùn)行的動(dòng)態(tài)化需要企業(yè)具備足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)之間的合作可以提高市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)抵抗力，做到風(fēng)險(xiǎn)共同承擔(dān)，以避免經(jīng)濟(jì)損失。企業(yè)之間要達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的合作效果，就要從自身的不足出發(fā)選擇合作對(duì)象，實(shí)現(xiàn)包括資金、技術(shù)和勞動(dòng)力資源的整合。隨著企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力的提升，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)提高。[1]

13企業(yè)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性

企業(yè)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性是企業(yè)間的合作，更多的是資源上的合作，在合作中通過競(jìng)爭(zhēng)而實(shí)現(xiàn)相互促進(jìn)。企業(yè)要通過提高管理效率而不斷地自我提升、自我完善，避免在企業(yè)供應(yīng)鏈中被淘汰。

2企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

21供應(yīng)鏈合作企業(yè)之間存在利益沖突

供應(yīng)鏈合作企業(yè)的共同目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。但是，在這些企業(yè)中，不可避免地存在著受到自身利益驅(qū)使而不合作的傾向。一些企業(yè)雖然樂于合作，但是，這種合作也僅僅是暫時(shí)性的，如果在短時(shí)間內(nèi)沒有獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)利益，就要退出供應(yīng)鏈。企業(yè)供應(yīng)鏈要獲得長(zhǎng)期效益，就要將合作維持下去，針對(duì)這其中所存在的利益沖突，就需要構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制，才能夠維護(hù)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定。

22企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在缺陷

企業(yè)供應(yīng)鏈管理需要技術(shù)整合。所謂的“技術(shù)”，一方面是指供應(yīng)鏈管理技術(shù)；另一方面是指供應(yīng)鏈運(yùn)行技術(shù)。前者而言，企業(yè)供應(yīng)鏈管理的主要目的就是整合企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)資源的優(yōu)化配置，以便為用戶提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時(shí)獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。從目前中國(guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)行情況來看，雖然很多企業(yè)都參與到供應(yīng)鏈合作管理中，但是在企業(yè)管理上依然采用傳統(tǒng)的方法，并沒有采用合作管理的態(tài)度，而是各自為政，由此而導(dǎo)致資源浪費(fèi)。后者而言，在供應(yīng)鏈管理中，所涉及資源包括信息流、資金流、知識(shí)流以及物流等，這些資源都存在著時(shí)間差距，在地域上也存在著跨度。這就需要構(gòu)建信息鏈管理平臺(tái)。由于技術(shù)上的局限性而導(dǎo)致供應(yīng)鏈合作存在著缺陷。

3供應(yīng)鏈的企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新策略

31將供應(yīng)鏈合作的信息機(jī)制建立起來

企業(yè)之間的供應(yīng)鏈合作，企業(yè)是供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)，由于企業(yè)之間存在著不信任而導(dǎo)致供應(yīng)鏈運(yùn)行中，存在著信息不對(duì)稱現(xiàn)象。為了避免信息失真而影響供應(yīng)鏈運(yùn)行，就要將供應(yīng)鏈信任機(jī)制構(gòu)建起來，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新。供應(yīng)鏈信任機(jī)制是基于共享信息平臺(tái)而建立起來的，企業(yè)之間可以在平臺(tái)上針對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷售等相關(guān)的市場(chǎng)信息問題進(jìn)行充分交流，以建立信任管理，促進(jìn)相互之間的合作。比如，針對(duì)與企業(yè)產(chǎn)品相關(guān)的市場(chǎng)信息問題進(jìn)行交流，所涵蓋的內(nèi)容包括市場(chǎng)信息、產(chǎn)品信息、銷售信息以及售后服務(wù)信息等。要能夠全面而準(zhǔn)確地獲得這些信息，就需要企業(yè)之間密切交流與合作。通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)將供應(yīng)鏈信任機(jī)制構(gòu)建起來，有助于以信任促進(jìn)合作，推進(jìn)供應(yīng)鏈企業(yè)的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新。

32將供應(yīng)鏈合作的動(dòng)態(tài)監(jiān)督檢查機(jī)制建立起來

供應(yīng)鏈合作是多個(gè)企業(yè)在供應(yīng)鏈上運(yùn)行，雖然以合作為主，但是這些企業(yè)多會(huì)從自身的利益上考慮問題，因此，構(gòu)建供應(yīng)鏈合作的動(dòng)態(tài)監(jiān)督檢查機(jī)制是非常必要的。監(jiān)督檢查是對(duì)供應(yīng)鏈中的每一個(gè)合作企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)進(jìn)行檢查，包括進(jìn)展情況、所采取的技術(shù)措施以及經(jīng)營(yíng)策略等，都要符合供應(yīng)鏈合作規(guī)范。[2]供應(yīng)鏈合作是企業(yè)之間采取了合同管理方式，根據(jù)供應(yīng)鏈發(fā)展目標(biāo)而實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，以根據(jù)供應(yīng)鏈中的企業(yè)合作狀態(tài)進(jìn)行過程性監(jiān)督，實(shí)施全面管理，以避免供應(yīng)鏈企業(yè)合作中出現(xiàn)外生變量而影響到供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。供應(yīng)鏈合作的動(dòng)態(tài)監(jiān)督檢查主要是針對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)行中所存在的風(fēng)險(xiǎn)因素的監(jiān)督，以便針對(duì)所獲得的信息進(jìn)行分析，及時(shí)采取有效處理措施。

33將供應(yīng)鏈合作的協(xié)調(diào)機(jī)制建立起來

現(xiàn)代企業(yè)管理大多關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)等核心業(yè)務(wù)，而將其他的業(yè)務(wù)外包出去，由專業(yè)服務(wù)單位來處理。企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，使得企業(yè)之間建立動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，各項(xiàng)業(yè)務(wù)都能夠在供應(yīng)鏈運(yùn)行機(jī)制下完成。但是，當(dāng)供應(yīng)鏈處于運(yùn)行狀態(tài)的時(shí)候，就會(huì)存在企業(yè)之間的協(xié)調(diào)問題，這也是企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的關(guān)鍵問題所在。按照傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式，往往是企業(yè)之間形式上的合作，而不會(huì)存在信息合作。這種不愿意信息共享，就必然會(huì)導(dǎo)致合作失敗?？梢姡?yīng)鏈協(xié)調(diào)機(jī)制的建立是非常重要的?，F(xiàn)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)是獲得市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)。消費(fèi)者是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。只有供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)的企業(yè)之間通力合作，才能夠提高供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率。供應(yīng)鏈合作的協(xié)調(diào)機(jī)制的建立，使得具有共同目標(biāo)的供應(yīng)鏈運(yùn)行系統(tǒng)構(gòu)建起來，建立協(xié)議式合作，實(shí)現(xiàn)信息共享，而且還共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以使企業(yè)之間的合作強(qiáng)化，獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。

第2篇：供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新范文

［關(guān)鍵詞］供應(yīng)鏈管理；現(xiàn)代服務(wù)業(yè)體系；創(chuàng)新研究

［中圖分類號(hào)］F252 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2012）6-0077-02

1 現(xiàn)代服務(wù)業(yè)體系的基本概念與時(shí)代特征

現(xiàn)代服務(wù)業(yè)伴隨著信息技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生,用現(xiàn)代化的新技術(shù)、新業(yè)態(tài)和新服務(wù)方式改造傳統(tǒng)服務(wù)業(yè),創(chuàng)造需求,引導(dǎo)消費(fèi),向社會(huì)提供高附加值、高層次、知識(shí)型的生產(chǎn)服務(wù)和生活服務(wù)的服務(wù)業(yè),既包括新興服務(wù)業(yè),也包括對(duì)傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的技術(shù)改造和升級(jí),其本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)服務(wù)業(yè)的現(xiàn)代化。根據(jù)英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家克拉克和美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家?guī)炱澞牡难芯砍晒?產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的演變大致可以分為三個(gè)階段：第一階段,生產(chǎn)活動(dòng)以單一的農(nóng)業(yè)為主的階段,農(nóng)業(yè)勞動(dòng)力在就業(yè)總數(shù)中占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；第二階段是工業(yè)化階段,其標(biāo)志是第二產(chǎn)業(yè)大規(guī)模發(fā)展,工業(yè)實(shí)現(xiàn)的收入在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的比重不斷上升,勞動(dòng)力逐步從第一產(chǎn)業(yè)向第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移；第三階段是后工業(yè)化階段,其標(biāo)志是工業(yè)特別是制造業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位由快速上升逐步轉(zhuǎn)為下降,第三產(chǎn)業(yè)則經(jīng)歷上升、徘徊、再上升的發(fā)展過程,最終將成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中最大的產(chǎn)業(yè)。

對(duì)比工業(yè)化階段規(guī)律,服務(wù)業(yè)結(jié)構(gòu)演變同樣具有規(guī)律性。一般來講,在初級(jí)產(chǎn)品生產(chǎn)階段,以發(fā)展住宿、餐飲等個(gè)人和家庭服務(wù)等傳統(tǒng)生活業(yè)為主；在工業(yè)化社會(huì),與商品生產(chǎn)有關(guān)的生產(chǎn)迅速發(fā)展,其中在工業(yè)化初期,以發(fā)展商業(yè)、交通運(yùn)輸、通信業(yè)為主,在工業(yè)化中期,金融、保險(xiǎn)和流通服務(wù)業(yè)得到發(fā)展,在工業(yè)化后期,服務(wù)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整加快,新型業(yè)態(tài)開始出現(xiàn),廣告、咨詢等中介服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)、旅游、娛樂等服務(wù)業(yè)發(fā)展較快,生產(chǎn)和生活服務(wù)業(yè)互動(dòng)發(fā)展。在后工業(yè)化社會(huì),金融、保險(xiǎn)、商務(wù)服務(wù)業(yè)等進(jìn)一步發(fā)展,科研、信息、教育等現(xiàn)代知識(shí)型服務(wù)業(yè)崛起為主流業(yè)態(tài),而且發(fā)展前景廣闊、潛力巨大。按照服務(wù)對(duì)象的不同,現(xiàn)代服務(wù)業(yè)一般可以劃分為四大類：一是基礎(chǔ)服務(wù)類,包括通信服務(wù)和信息服務(wù)；二是生產(chǎn)和市場(chǎng)服務(wù)類,包括金融、物流、批發(fā)、電子商務(wù)、農(nóng)業(yè)支撐服務(wù)以及中介和咨詢等專業(yè)服務(wù)；三是個(gè)人消費(fèi)服務(wù)類,包括教育、醫(yī)療保健、住宿、餐飲、文化娛樂、旅游、房地產(chǎn)、商品零售等；四是公共服務(wù)類,包括政府的公共管理服務(wù)、基礎(chǔ)教育、公共衛(wèi)生、醫(yī)療以及公益性信息服務(wù)等。

現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的主要特征可以概括為“高端,創(chuàng)新,集群”。“高端”是指高文化品位,高技術(shù)含量,高增值服務(wù),高素質(zhì)、高智力的人力資源結(jié)構(gòu),高感情體驗(yàn)、高精神享受的消費(fèi)服務(wù)質(zhì)量?！皠?chuàng)新”是指創(chuàng)新服務(wù)領(lǐng)域和新服務(wù)模式。創(chuàng)新服務(wù)領(lǐng)域,指現(xiàn)代服務(wù)業(yè)體系適應(yīng)現(xiàn)代城市和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需求,突破了消費(fèi)業(yè)領(lǐng)域,形成了創(chuàng)新的生產(chǎn)業(yè)、智力(知識(shí))型服務(wù)業(yè)和公共服務(wù)業(yè)的新領(lǐng)域。創(chuàng)新服務(wù)模式,指現(xiàn)代服務(wù)業(yè)是通過服務(wù)功能換代和服務(wù)模式創(chuàng)新而產(chǎn)生新的服務(wù)業(yè)態(tài)。

“集群”是指現(xiàn)代服務(wù)業(yè)在發(fā)展過程中呈現(xiàn)集群性特點(diǎn),主要表現(xiàn)在行業(yè)上的集群和空間上的集群。

2 傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)體系發(fā)展模式的構(gòu)成與比較

綜合來看,我國(guó)傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)發(fā)展的模式主要有：整合模式、外包模式、招商模式、內(nèi)涵式發(fā)展模式等多種形式。

2.1 整合模式

包括不同服務(wù)行業(yè)之間的橫向產(chǎn)業(yè)整合、服務(wù)業(yè)與制造業(yè)間的價(jià)值鏈整合、同一服務(wù)行業(yè)內(nèi)部的資源整合,以及區(qū)域內(nèi)資源整合等形式。一是服務(wù)行業(yè)之間存在著產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)。服務(wù)企業(yè)通過制訂合作計(jì)劃,在合作伙伴圈中通過與互補(bǔ)企業(yè)合作來實(shí)現(xiàn)互惠互利、共謀發(fā)展的目的。二是制造業(yè)與服務(wù)業(yè)互動(dòng)。經(jīng)濟(jì)發(fā)展既需要強(qiáng)大的現(xiàn)代制造業(yè)作為支撐,也需要發(fā)達(dá)的服務(wù)產(chǎn)業(yè)與之相配套。三是從服務(wù)企業(yè)的角度看,整合包括生產(chǎn)業(yè)務(wù)單元整合、資本業(yè)務(wù)單元整合、信息服務(wù)整合、經(jīng)營(yíng)整合等。在服務(wù)企業(yè)內(nèi)部要以客戶需求為中心,對(duì)企業(yè)自身組織架構(gòu)、人員、流程、信息、渠道等內(nèi)部資源進(jìn)行重組和配置。四是區(qū)域服務(wù)業(yè)的發(fā)展還需與周邊城市產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃的協(xié)調(diào)和整合,積極尋求城市之間在服務(wù)業(yè)上合作的切入點(diǎn),考慮產(chǎn)業(yè)的承接性、延伸性和互補(bǔ)性。

2.2 外包模式

即企業(yè)從專業(yè)化角度出發(fā)將一些原屬于企業(yè)內(nèi)部的職能部門轉(zhuǎn)移出去成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位的行為,或者取消使用原來由企業(yè)內(nèi)部所提供的服務(wù),轉(zhuǎn)向使用由企業(yè)外部更加專業(yè)化的單位所提供服務(wù)的行為。通過資源外向配置和業(yè)務(wù)外包,企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)與外部合作伙伴共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、縮減成本的目的。

2.3 招商模式

通過建立招商促進(jìn)機(jī)構(gòu),多種形式的招商活動(dòng)吸引內(nèi)外資來投資服務(wù)業(yè)。由于服務(wù)業(yè)項(xiàng)目占用土地資源少,該模式可以突破土地制約瓶頸,創(chuàng)造較高經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)效益。

2.4 內(nèi)涵式發(fā)展模式

即以大型服務(wù)企業(yè)為龍頭,依托行業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái),通過創(chuàng)新服務(wù)業(yè)管理體制、組織形態(tài)和服務(wù)品種,走以知識(shí)型、效益型、生產(chǎn)配套型為核心的可持續(xù)發(fā)展道路。

3 基于供應(yīng)鏈的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)體系創(chuàng)新建設(shè)的必要性和建設(shè)路徑

從宏觀經(jīng)濟(jì)的角度看,實(shí)施供應(yīng)鏈管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求,在一定程度上可以看做政府在財(cái)政、貨幣之外的第三類宏觀調(diào)控手段。供應(yīng)鏈管理包含生產(chǎn)、流通及消費(fèi)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的所有環(huán)節(jié),整合和包含了物流、金融、信息、外貿(mào)、中介服務(wù)、商貿(mào)流通等各類傳統(tǒng)、現(xiàn)代和高端服務(wù)業(yè)資源,實(shí)施供應(yīng)鏈管理不僅可以有效整合服務(wù)業(yè)體系資源、實(shí)現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益的優(yōu)化配置,而且對(duì)于促進(jìn)宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級(jí)也具有重要意義。

經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management,簡(jiǎn)稱SCM),是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下,為了使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等有效地組織在一起進(jìn)行產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。

從運(yùn)作模式的角度看,供應(yīng)鏈管理實(shí)際上是供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間為追求整體成本最小化而達(dá)成的合作協(xié)議。從經(jīng)濟(jì)管理的角度看,供應(yīng)鏈管理較好地實(shí)現(xiàn)了社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源的有效配置,在供應(yīng)鏈內(nèi)部達(dá)到了最優(yōu)化。推而廣之到現(xiàn)代服務(wù)業(yè)管理過程中,借助供應(yīng)鏈管理模式,通過建立相關(guān)制度,政府主導(dǎo)、市場(chǎng)運(yùn)作,為物流、金融、商貿(mào)流通、中介服務(wù)等服務(wù)業(yè)與相關(guān)產(chǎn)業(yè)搭建合作平臺(tái),促進(jìn)經(jīng)濟(jì)資源有效整合,那么,既可以加快轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)發(fā)展方式,促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益最大化,同時(shí)也可以有效發(fā)揮政府的宏觀調(diào)控與社會(huì)服務(wù)職能,實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益的最大化。

實(shí)施供應(yīng)鏈管理有助于提高區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量與效益。既然從宏觀經(jīng)濟(jì)的角度看,物流、金融、信息、外貿(mào)、中介服務(wù)、商貿(mào)流通等不同的經(jīng)濟(jì)門類都可以作為區(qū)域經(jīng)濟(jì)供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié),納入到對(duì)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的宏觀供應(yīng)鏈管理之中,那么,在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的宏觀指導(dǎo)中引入供應(yīng)鏈管理的理念,有助于統(tǒng)籌協(xié)調(diào)不同經(jīng)濟(jì)部門的功能與作用,有助于優(yōu)化配置各類社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源,進(jìn)一步提高區(qū)域發(fā)展的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益與環(huán)境效益,提高經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展質(zhì)量。

按照服務(wù)業(yè)的演進(jìn)歷程看,現(xiàn)在許多地區(qū)在發(fā)展規(guī)劃中所要大力發(fā)展的現(xiàn)代服務(wù)業(yè),主要是指現(xiàn)代化了的傳統(tǒng)服務(wù)業(yè),比如,現(xiàn)代化程度比較高的銀行、保險(xiǎn)、貨代等行業(yè),它們并不屬于嚴(yán)格意義上的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。根據(jù)我國(guó)服務(wù)業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)能力和管理范式,把提高傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的現(xiàn)代化程度作為發(fā)展服務(wù)業(yè)的抓手是符合當(dāng)前實(shí)際的?，F(xiàn)代化的傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)往往提供了一個(gè)服務(wù)的流程,而基于供應(yīng)鏈的創(chuàng)新現(xiàn)代服務(wù)業(yè)則是對(duì)流程進(jìn)行深度優(yōu)化和資源整合,深度專業(yè)化及整合性就是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)與傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的最大區(qū)別。而供應(yīng)鏈的管理則是實(shí)現(xiàn)深度專業(yè)化與整合性的捷徑和重要工具。

從事現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的企業(yè)必須具備集成和整合資源的能力,它對(duì)公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和管理,提供一整套供應(yīng)鏈解決方案,這樣,它就具備了把單一的環(huán)節(jié)做成大規(guī)模產(chǎn)業(yè)的能力；而由于在整個(gè)服務(wù)業(yè)當(dāng)中每一個(gè)環(huán)節(jié)都是大規(guī)模的,因此從整體上拓展了現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的疆界,從而有效地帶動(dòng)發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。

4 基于供應(yīng)鏈的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)體系創(chuàng)新建設(shè)的方法和對(duì)策

建設(shè)基于供應(yīng)鏈的創(chuàng)新型現(xiàn)代服務(wù)業(yè)管理體系要通過供應(yīng)鏈聯(lián)盟這種新型管理模式對(duì)服務(wù)業(yè)中各行業(yè)經(jīng)濟(jì)組織主體進(jìn)行全面管理,協(xié)同、扶持,構(gòu)建跨部門、跨行業(yè)、跨業(yè)態(tài)的新型服務(wù)業(yè)管理綜合體系,涵蓋服務(wù)業(yè)中的總部經(jīng)濟(jì)、信息產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、物流產(chǎn)業(yè)、電子商務(wù)，并覆蓋、影響、帶動(dòng)傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)升級(jí)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。主要方法：

一是以現(xiàn)代物流為主線,貫穿于服務(wù)業(yè)發(fā)展脈絡(luò)。二是以金融與中介服務(wù)為依托,支撐起服務(wù)業(yè)發(fā)展體系。三是以信息與電子商務(wù)為平臺(tái),轉(zhuǎn)變服務(wù)業(yè)發(fā)展方式。

通過轉(zhuǎn)變服務(wù)業(yè)發(fā)展方式、調(diào)整服務(wù)業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),主要是加快實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)、主要是消費(fèi)型服務(wù)業(yè)占主導(dǎo)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、尤其是生產(chǎn)業(yè)占主導(dǎo)的根本轉(zhuǎn)變。要建立政府引導(dǎo)與市場(chǎng)化運(yùn)作的運(yùn)行機(jī)制。按照政府引導(dǎo)、市場(chǎng)運(yùn)作的原則,整合服務(wù)業(yè)資源,打通服務(wù)業(yè)瓶頸,建立和完善信息互通渠道和服務(wù)業(yè)發(fā)展運(yùn)行機(jī)制,為企業(yè)、特別是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)高效的投資與發(fā)展環(huán)境。通過整合區(qū)域產(chǎn)業(yè)資源建立推進(jìn)供應(yīng)鏈聯(lián)席會(huì)議制度、服務(wù)業(yè)工作聯(lián)絡(luò)員制度、服務(wù)業(yè)信息交流制度；通過搭建平臺(tái),分向引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)合作,通過建立新型的服務(wù)業(yè)經(jīng)濟(jì)體系管理監(jiān)控體系、統(tǒng)計(jì)體系,對(duì)服務(wù)業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行有效的進(jìn)行監(jiān)管,實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)、可視化的管理,通過推進(jìn)社會(huì)管理創(chuàng)新和對(duì)優(yōu)秀的社會(huì)組織的培養(yǎng)和培育,實(shí)現(xiàn)對(duì)社會(huì)管理和行業(yè)管理領(lǐng)域進(jìn)行過程引導(dǎo)和規(guī)范,實(shí)現(xiàn)政府對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)和創(chuàng)新行為的有意識(shí)引導(dǎo)、調(diào)控和激勵(lì),形成卓有成效的社會(huì)管理創(chuàng)新生態(tài)機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

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［3］ 江小涓,李輝.服務(wù)業(yè)與中國(guó)經(jīng)濟(jì):相關(guān)性和加快增長(zhǎng)的潛力［J］.經(jīng)濟(jì)研究,2004(1).

第3篇：供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新范文

本文以戴爾公司為例,簡(jiǎn)述供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的原由。我們都知道戴爾公司采取的“直銷”的模式,那為什么國(guó)內(nèi)在管理上先進(jìn)的聯(lián)想做不到呢?在這里“直銷”只是表象,在其背后是其強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈管理的支撐。嚴(yán)格的說,戴爾采取的是“直線”的模式:通過獨(dú)一無二的高水平的供應(yīng)鏈以及與用戶保持親密關(guān)系、提供強(qiáng)大支持等方式向客戶提供高價(jià)值。直線模式與直銷不同,直線模式關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系,讓顧客能夠直接與公司互動(dòng),其核心在于快速地對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)進(jìn)行反應(yīng)。直銷可以被模仿,但直線模式卻是很難模仿的,這也正是戴爾公司的真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力,不是隨便就可以拷貝來的。

與其他公司的生產(chǎn)過程優(yōu)先于銷售不同,戴爾公司采取的是訂單生產(chǎn),在對(duì)顧客的需求進(jìn)行了解后,再生產(chǎn)與顧客需求符合的產(chǎn)品。在這生產(chǎn)銷售方式中,供應(yīng)鏈管理是其中的核心,供應(yīng)鏈系統(tǒng)被很好的解決了,直線模式就能發(fā)揮最大的威力,不但使顧客得到最大的滿意度,同時(shí)也可以大大降低產(chǎn)品的積壓。戴爾的存貨期只有6天,而中國(guó)最優(yōu)秀的電腦生產(chǎn)企業(yè)的存貨期也要15天,這個(gè)對(duì)比可以很好地說明直線模式的強(qiáng)勢(shì)。在電腦技術(shù)日新月異、電腦產(chǎn)品生命周期越來越短的時(shí)代,庫(kù)存管理幾乎成了電腦制造企業(yè)的財(cái)務(wù)生命線。直銷模式的背后直線模式是一個(gè)聽起來非常誘人的管理模式,似乎也非常容易理解,但是要實(shí)現(xiàn)這個(gè)模式卻是非常之難的。怎樣正確地處理每一個(gè)客戶的信息需求?怎樣把了解到的客戶信息迅速傳到生產(chǎn)部門?怎樣迅速采購(gòu)到顧客指定的零件?怎樣減少材料庫(kù)存、同時(shí)又不降低生產(chǎn)速度?這些都是一條流暢的供應(yīng)鏈需要解決的問題。供應(yīng)鏈管理能在收到顧客個(gè)性化需求的訂單后,立即向不同的供應(yīng)商采購(gòu)材料,迅速轉(zhuǎn)入生產(chǎn),再交給快遞公司分發(fā)送貨。在整個(gè)過程中,戴爾能保證公司的實(shí)際材料庫(kù)存量始終保持在最低水平,從而使產(chǎn)品的價(jià)格更具有競(jìng)爭(zhēng)力。戴爾的供應(yīng)鏈管理有二個(gè)難點(diǎn),一是客戶服務(wù),一是物料配送?？蛻舴?wù)要面對(duì)面地處理好所有客戶的要求,戴爾充分利用互聯(lián)網(wǎng),和大部分的客戶建立聯(lián)系,并且能夠和每一個(gè)客戶都維持一對(duì)一的詳盡對(duì)話,盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求?？蛻粢材芡ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送各自的訂單,提出自己的服務(wù)要求。在戴爾的公司內(nèi)部,有一個(gè)專門處理客戶信息的系統(tǒng),它能對(duì)不同的客戶信息進(jìn)行分類,對(duì)客戶的訂單進(jìn)行處理并且自動(dòng)傳遞到采購(gòu)和生產(chǎn)部門。網(wǎng)上訂單處理既加快了速度,又加強(qiáng)了數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性,為公司下一步的采購(gòu)和生產(chǎn)做好鋪墊。在客戶服務(wù)這一點(diǎn)上,還要提到的售后服務(wù)和技術(shù)支持。在這一點(diǎn)上,戴爾采取的是外包的方式,并且用一系列的制度來保證服務(wù)品質(zhì),控制外包廠商的技術(shù)水平,外包可以有效地節(jié)約公司成本,對(duì)公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)作出細(xì)分。物料配送物流成本每年大概要花費(fèi)公司運(yùn)營(yíng)成本的74%,每年戴爾花在物料上的資金達(dá)200多億美元,這筆費(fèi)用只要下降0.1%,就能帶來很大的收益。為了削減物流成本,戴爾在物流管理上下了很大的功夫。戴爾公司和供應(yīng)商建有非常嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò),每一個(gè)供應(yīng)商都和戴爾連在網(wǎng)上,通過網(wǎng)絡(luò)戴爾和上游配件制造商組成了一個(gè)虛擬企業(yè),在這個(gè)虛擬企業(yè)中,供應(yīng)商變成了戴爾的一個(gè)零件提供部門,互相之間聯(lián)系緊密。當(dāng)戴爾接到客戶從網(wǎng)上發(fā)出的購(gòu)買電腦的電子訂單以后,公司的配置中心會(huì)把整張訂單分解成一張張的零件采購(gòu)訂單,通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)給配件供應(yīng)商,各個(gè)供應(yīng)商在收到訂單以后,馬上會(huì)組織生產(chǎn),在指定的期限內(nèi)發(fā)貨給戴爾,收到零件以后,戴爾公司只需在生產(chǎn)車間進(jìn)行組裝(戴爾的裝配車間是唯一不讓外人參觀的地方),就可以把成品包裝發(fā)送了。有時(shí)戴爾也會(huì)面對(duì)原料不足的情況,這時(shí)戴爾就會(huì)和供應(yīng)商馬上取得聯(lián)系,確認(rèn)對(duì)方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量,如果問題涉及硬盤之類的通用部分,公司會(huì)與后備供應(yīng)商商量。

可以看出,戴爾公司的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)非常先進(jìn),但邁克爾.戴爾說,我們的供應(yīng)鏈管理時(shí)時(shí)都在改進(jìn),供應(yīng)鏈管理利用現(xiàn)代信息技術(shù),通過改造業(yè)務(wù)流程,與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟,簡(jiǎn)化了商務(wù)環(huán)節(jié),縮短了工作時(shí)間,降低了管理成本,大大提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)統(tǒng)計(jì),實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè),其總成本大概減少了10%,并且提高了節(jié)點(diǎn)企業(yè)的按時(shí)交貨率,大概提高了15%,訂貨生產(chǎn)的周期也縮短了30%左右。

第4篇：供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新范文

關(guān)鍵詞：電子商務(wù)；供應(yīng)鏈管理；供應(yīng)鏈創(chuàng)新

供應(yīng)鏈管理是指企業(yè)通過供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種系統(tǒng)化、集成化、敏捷化的先進(jìn)管理模式，改善與上、下游企業(yè)供應(yīng)鏈的關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，使生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，被送往恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，滿足服務(wù)水平要求的同時(shí)，使系統(tǒng)的成本最小化，從宏觀上看，供應(yīng)鏈管理包括了兩個(gè)主要部分：企業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈管理和企業(yè)間供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理與電子商務(wù)都是一個(gè)從生產(chǎn)商到最終用戶的價(jià)值增值過程，電子商務(wù)是在一個(gè)更新的、更有效的技術(shù)平臺(tái)上構(gòu)建的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)的價(jià)值增值過程就是一個(gè)供應(yīng)鏈管理過程。 電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理最有力的優(yōu)勢(shì)是通過及時(shí)、有效信息的傳遞，實(shí)時(shí)把握需求，并根據(jù)實(shí)際需求來快速調(diào)整相應(yīng)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和物流運(yùn)作等相關(guān)活動(dòng)，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的敏捷反應(yīng)。

一、我國(guó)企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的必要性

企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以避免信息失真、提高顧客信息反饋效率，使供求有機(jī)銜接、協(xié)調(diào)一致、反應(yīng)迅速。降低成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要內(nèi)容，是提高效益的重要手段。對(duì)于企業(yè)供應(yīng)鏈來說，供應(yīng)鏈的贏利就是從顧客那里賺取的收入與供應(yīng)鏈的全部成本之間的差額，供應(yīng)鏈的成本越低，就意味著企業(yè)的獲利空間越大。供應(yīng)鏈管理就是要不斷降低成本，提高效率，也就是說供應(yīng)鏈管理就是不斷優(yōu)化，提高資源利用率。現(xiàn)有數(shù)據(jù)表明，企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以減少削價(jià)處理的損失40—50%，庫(kù)存下降10—15%，可以帶來大約20%的成本節(jié)約。 企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，就必然要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，采用先進(jìn)的技術(shù)和科學(xué)的管理方法，進(jìn)而提高企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平。實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短40—60%，而資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短就意味著企業(yè)資金利用率的提高。 企業(yè)通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，可以大大縮短滿足消費(fèi)者需求的時(shí)間，從而獲得無法復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)階段中國(guó)市場(chǎng)上產(chǎn)品品種越來越多，消費(fèi)者需求變化越來越快。所以，在這個(gè)變化的世界里，成本固然是一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求，進(jìn)而有效的滿足消費(fèi)者的需求才是競(jìng)爭(zhēng)的根本。

二、我國(guó)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)

目前我國(guó)一些具有前瞻性戰(zhàn)略眼光的企業(yè)已瞄準(zhǔn)了供應(yīng)鏈管理這一管理方法并加以運(yùn)用,它對(duì)于我國(guó)企業(yè)因規(guī)模小而不能形成規(guī)模效益,因其結(jié)構(gòu)全、開支大、內(nèi)部層次繁多、結(jié)構(gòu)臃腫而不能形成合力,大多數(shù)企業(yè)重復(fù)低層次競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致兩敗俱傷等問題都提出了一種全新的解決方法。

1. 產(chǎn)品不規(guī)范，缺乏以顧客為中心。在實(shí)施供應(yīng)鏈管理的過程中,目的之一就是使用規(guī)范化的管理手段,有效協(xié)調(diào)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)行為,整合資源,形成整體優(yōu)勢(shì),而產(chǎn)品的原材料至產(chǎn)成品到最終消費(fèi)品必然采用標(biāo)準(zhǔn)化形式則成為供應(yīng)鏈管理的必要條件。目前我國(guó)企業(yè)生產(chǎn)制造的產(chǎn)品缺乏規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)化程度低已成為一個(gè)不容忽視的問題。供應(yīng)鏈管理是以實(shí)現(xiàn)顧客滿意為最高目標(biāo)。今天,在顧客驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)中,顧客需求構(gòu)成市場(chǎng),需求形成企業(yè)獲利潛力,需求的滿足狀態(tài)制約著企業(yè)獲利的多少,因此,顧客的滿意就是企業(yè)效益的源泉,顧客需求是推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的必要條件,也是供應(yīng)鏈存在和發(fā)展的必要條件。在供應(yīng)鏈管理中,顧客服務(wù)的目標(biāo)設(shè)定優(yōu)先于其他目標(biāo),它以顧客滿意為最高目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理本質(zhì)上是滿足顧客需求,它通過降低供應(yīng)鏈成本的戰(zhàn)略,來影響顧客需求中的價(jià)格因素,

2. 各企業(yè)間未形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立,也成為我國(guó)企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的一大障礙，在以往低層次的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中,企業(yè)間形成一種你死我活,兩敗俱傷的企業(yè)關(guān)系，沒有在供應(yīng)商方面形成一個(gè)共同利益的一個(gè)群體。企業(yè)存在是因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)格機(jī)制中存在成本，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部亦存在成本，市場(chǎng)交換成本及企業(yè)內(nèi)部成本之間比較的結(jié)果是所有產(chǎn)品的生產(chǎn)不能由一個(gè)超大企業(yè)來完成。在科斯的交易成本理論基礎(chǔ)上許多學(xué)者研究了企業(yè)縱向整合的必要性、可能性及效率。而如果不滿足所需條件，縱向整合也會(huì)在收入不變的情況下提高成本。因而形成了企業(yè)“半結(jié)合”狀態(tài)的研究。

三、電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈的創(chuàng)新管理

第5篇：供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新范文

耐克（Nike）公司是～個(gè)廣為人知的極端例子。這家世界運(yùn)動(dòng)鞋霸主沒有直接的原材料供應(yīng)商，甚至沒有自己的工廠。

在很多發(fā)展中國(guó)家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應(yīng)商??布匹、塑料、生產(chǎn)設(shè)備等等。而這些供應(yīng)商們也同樣擁有自己的供應(yīng)商……。

耐克無疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)之上的。從生產(chǎn)到廣告，從飛機(jī)票到午餐，從倉(cāng)儲(chǔ)到市場(chǎng)調(diào)研等等，都是通過業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)得以實(shí)現(xiàn)。

應(yīng)該說，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念在我國(guó)不斷深化，國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)越來越認(rèn)識(shí)到采購(gòu)的重要性。作為改革的第一步，企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)職能和政府職能已經(jīng)大為減輕。現(xiàn)在，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到采購(gòu)的重要性，原來捆綁在一起的附屬企業(yè)已經(jīng)從母體分離出去，成為母體的供應(yīng)商。雖然這種分離由于保留了采購(gòu)的優(yōu)先權(quán)而顯得很不徹底，但畢竟邁出了最為艱難的第一步。與此同時(shí)，一些新興民營(yíng)企業(yè)由于沒有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的歷史負(fù)擔(dān)，已經(jīng)把采購(gòu)納入了成本戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略甚至技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、 業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)與信息產(chǎn)業(yè)

信息技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了生產(chǎn)方式的變革，業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)的興起與信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。第一，信息產(chǎn)業(yè)以新興的小企業(yè)為主要力量，而小企業(yè)利用業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)是當(dāng)然的最佳選擇，如上所述，小企業(yè)采取業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)對(duì)于小企業(yè)的發(fā)展有許多有利之處。第二，在于信息產(chǎn)品本身的可分割性，譬如計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)，硅谷可以生產(chǎn)芯片、新竹生產(chǎn)主板、東蕪生產(chǎn)設(shè)備。第三，虛擬制造體系之下的業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)適合于信息產(chǎn)業(yè)本身的特點(diǎn)，從總體上講，信息產(chǎn)業(yè)將實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，非常適合于互聯(lián)網(wǎng)的虛擬經(jīng)營(yíng)，隨著軟件產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)奶攸c(diǎn)將使業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)如虎添翼。信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展促進(jìn)業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)的普及，業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)?fù)苿?dòng)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，信息產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的前景更使業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)的優(yōu)越性日益顯現(xiàn)出來，有志于發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)的地區(qū)和企業(yè)應(yīng)該密切關(guān)注這種模式的演變，并在規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)過程中充分加以應(yīng)用。

三、 業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)的優(yōu)越性

為什么選擇業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)而不是自己制造？理由很多，而且從不同的角度有不同的解釋，但是我們認(rèn)為最根本的原因是競(jìng)爭(zhēng)壓力。在競(jìng)爭(zhēng)壓力面前，成本、質(zhì)量和效率只具有戰(zhàn)術(shù)意義和方法論意義。

競(jìng)爭(zhēng)壓力究竟對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)意味著什么？要想回答這個(gè)問題必須首先解決另一個(gè)問題：競(jìng)爭(zhēng)壓力要求企業(yè)做到什么？

競(jìng)爭(zhēng)壓力要求企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化做出迅速的反應(yīng)。復(fù)雜的管理機(jī)構(gòu)往往成為快速反應(yīng)的障礙，并導(dǎo)致信息失真。所以，企業(yè)必須解決管理機(jī)構(gòu)臃腫問題。 企業(yè)的資源和精力都是有限的。技術(shù)的飛速進(jìn)步和互聯(lián)網(wǎng)的普及所引發(fā)的知識(shí)快速傳播使得企業(yè)“核心能力”的門檻越來越低，企業(yè)為保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須集中精力和資源于“核心能力”。

僅僅因?yàn)檫@兩個(gè)原因，中國(guó)的企業(yè)就有足夠的理由擴(kuò)大業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)的規(guī)模。

四、 企業(yè)究竟應(yīng)該外包和采購(gòu)什么

為回答這個(gè)問題，先看一看那些知名跨國(guó)公司不外包和采購(gòu)什么。

在美國(guó)微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發(fā)的，l萬人左右做市場(chǎng)和銷售工作，另有4000人左右從事財(cái)務(wù)。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務(wù)和資源全部通過業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)獲得。 世界飲料工業(yè)的頭號(hào)巨人可口可樂公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂”工廠，保留了諸如財(cái)務(wù)、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場(chǎng)和銷售領(lǐng)域。即使在市場(chǎng)部門的工作中，工作的主要內(nèi)容也是保證利用通過業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)獲得的消費(fèi)者研究。零售研究、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等研究結(jié)果的準(zhǔn)確性，并保證能夠應(yīng)用到公司的渠道策略、廣告策略和新產(chǎn)品開發(fā)策略中去。我們注意到，近幾年來，這家公司也開始對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)，即進(jìn)行“合作生產(chǎn)”，如“天與地”、“醒目”等。

我們可以說，對(duì)那些成熟的跨國(guó)公司而言，他們把資源和注意力更多地放在核心能力上面，而對(duì)于那些與核心能力無關(guān)的業(yè)務(wù)，則盡量通過采購(gòu)獲得。這是他們的普遍戰(zhàn)略，是值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒的成功之處。

核心能力是一個(gè)時(shí)髦而眾說紛壇的概念。核心能力的特征是：核心能力雖然表現(xiàn)于產(chǎn)品和服務(wù)，但實(shí)質(zhì)是知識(shí)、技能和它們之間的組合技巧；核心能力與顧客或客戶的需求特別是潛在需求構(gòu)成對(duì)應(yīng)關(guān)系；核心能力是不穩(wěn)定的，隨著公司人員的改變和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而變化；核心能力是企業(yè)可以控制的，至少是可以發(fā)揮重要影響力的因素；核心能力的數(shù)量很少，通常只有一兩個(gè)；核心能力是難以復(fù)制的；最關(guān)鍵的是核心能力可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)中最有價(jià)值的那一部分，是價(jià)值的根源。正是由于核心能力的不同，企業(yè)之間才產(chǎn)生差異。

五、 業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)的原則

很多跨國(guó)公司認(rèn)為，企業(yè)對(duì)于不產(chǎn)生核心能力的業(yè)務(wù)都可以放在外包和采購(gòu)之列，而企業(yè)則把主要精力和資源集中于核心能力的培育、保持和發(fā)展。

許多人把核心能力簡(jiǎn)單地理解為企業(yè)的技術(shù)能力。事情恐怕沒有那么簡(jiǎn)單?？煽诳蓸返暮诵氖鞘裁矗菏恰吧衩亍钡呐浞剑渴歉叱氖袌?chǎng)運(yùn)作能力？微軟的核心能力又是什么？是開發(fā)出的軟件，是軟件管理的水平？還是熱衷于購(gòu)并那些擁有良好市場(chǎng)前景的技術(shù)的小公司？對(duì)這樣的問題給出簡(jiǎn)單的理論分析很容易，但只有企業(yè)家才能把握和培育真正的核心能力。

而且，有的時(shí)候，某個(gè)特定技術(shù)的價(jià)值不大，真正有價(jià)值的是技術(shù)組合。所以，技術(shù)也是可以外包與來購(gòu)的。從另一個(gè)角度理解，我們?cè)趶墓?yīng)商那里外包與采購(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，不是也獲得了包含在其中的技術(shù)嗎？

國(guó)內(nèi)的企業(yè)確實(shí)沒有達(dá)到跨國(guó)公司對(duì)于外包與采購(gòu)的認(rèn)識(shí)水平和管理水平。“大而全”。“體內(nèi)循環(huán)”的思維模式還在某些管理者的頭腦中深深扎根，只不過換了個(gè)包裝，叫做“集團(tuán)化”?！爱a(chǎn)供銷一條龍”。我們很為這些企業(yè)擔(dān)心。

如果以自己發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)的方式來代替外包與采購(gòu)，必須同時(shí)滿足以下三個(gè)條件：（1）相關(guān)業(yè)務(wù)的成本、質(zhì)量和效率的綜合評(píng)價(jià)高于外包與采購(gòu)。（2）相關(guān)業(yè)務(wù)增加的管理機(jī)構(gòu)至少不會(huì)影響企業(yè)的整體效率。（3）相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展的水平不低于最好的供應(yīng)商。

在大多數(shù)行業(yè)和領(lǐng)域這是不可能做到的。由于服務(wù)目標(biāo)單一，這些業(yè)務(wù)不可能全面了解行業(yè)的發(fā)展；由于批量小，很難形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)；由于依賴母體輸血，這些業(yè)務(wù)沒有發(fā)展的動(dòng)力和緊迫感；由于與企業(yè)的相關(guān)部門存在復(fù)雜的利益關(guān)系，就需要投入大量時(shí)間和精力進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。所以結(jié)果經(jīng)常是事倍功半。

六、 供應(yīng)商的創(chuàng)新能力是企業(yè)的重要資源

從某種意義上說，廠商的產(chǎn)品是供應(yīng)商產(chǎn)品的組合。產(chǎn)品的價(jià)值蘊(yùn)含在其各個(gè)組成部分的價(jià)值之中，如果組成部分的價(jià)值增加，產(chǎn)品的價(jià)值就自然得到增加，而且這種增加在大多數(shù)情況下要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于部分價(jià)值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰見處理器和采用奔騰H處理器要相差數(shù)千元，而處理器本身的差價(jià)僅有數(shù)百元，這個(gè)例子生動(dòng)地告訴我們，供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新能力對(duì)廠商產(chǎn)品的價(jià)值有多么大的影響。

也可以把廠商和供應(yīng)商的關(guān)系看作以一個(gè)廠商為中心的巨大網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)并不是由一個(gè)廠商完全占有，而是由多家同類廠商所共同占有。在這個(gè)以創(chuàng)新和速度決定企業(yè)生存的時(shí)代，可以說，誰善于使用供應(yīng)商的創(chuàng)新能力，誰就在競(jìng)爭(zhēng)的天平上掌握了一個(gè)重重的港碼。

在運(yùn)用供應(yīng)商的創(chuàng)新能力方面，跨國(guó)公司有很多成功的先例，而國(guó)內(nèi)的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，似乎還沒有意識(shí)到這方面的問題。

美國(guó)通用汽車公司（GM）從20世紀(jì)80年代中期就開始與供應(yīng)商聯(lián)合進(jìn)行汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的研究開發(fā)，有力地保證了該公司在美國(guó)市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位。日本本田汽車公司也采取類似的方法與供應(yīng)商開展合作。日本雅馬哈公司甚至將非關(guān)鍵零配件的研究開發(fā)工作全部交給供應(yīng)商去做。

七、 供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新存在兩種類型

創(chuàng)新不是抽象、孤立的，而是具體的、有針對(duì)性的，和傳統(tǒng)存在聯(lián)系的。在供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)中，為達(dá)到提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的目的，通常進(jìn)行兩種類型的創(chuàng)新：（l）為了降低成本、提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，供應(yīng)商進(jìn)行改善生產(chǎn)流程、引入 的設(shè)備、優(yōu)化生產(chǎn)工藝等活動(dòng)。這類活動(dòng)并不導(dǎo)致最終產(chǎn)品的改變，只是對(duì)生產(chǎn)的過程進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。最典型的例子是生產(chǎn)自動(dòng)化。（2）為了增加產(chǎn)品的附加值，供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或發(fā)明創(chuàng)造，使產(chǎn)品的最終形態(tài)發(fā)生變化，這種變化直接導(dǎo)致產(chǎn)品性能的提高、更具有吸引力、價(jià)值更高。如應(yīng)用于客戶的產(chǎn)品，將直接導(dǎo)致客戶產(chǎn)品附加值的提高。比如，某包裝供應(yīng)海新的包裝設(shè)計(jì)使消費(fèi)者更加喜歡、某汽車配件廠商采用新材料使剎車裝置的安全性大大提高等等。

應(yīng)該說，供應(yīng)商對(duì)從事第一種類型的創(chuàng)新活動(dòng)更為主動(dòng)。

我們主要關(guān)心和探討的是第二種類型的創(chuàng)新活動(dòng)。我們不妨稱之為增值創(chuàng)新。

增值創(chuàng)新的回報(bào)是巨大的。對(duì)于供應(yīng)商來說，增值創(chuàng)新意味著獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果獲得自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這種優(yōu)勢(shì)將會(huì)擴(kuò)大。而且，這種創(chuàng)新面對(duì)的是全部客戶，而不是單一客戶。瑞典的利樂（Tetrapak）公司就是進(jìn)行這種創(chuàng)新活動(dòng)的典范。該公司的專利技術(shù)一超高溫滅菌技術(shù)和無菌紙包裝技術(shù)被全世界的食品、飲料公司廣泛采用，在中國(guó)，幾乎所有飲用奶、果汁飲料的紙包裝都采用利樂包裝。該公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)被認(rèn)為是不可模仿的。對(duì)于廠商來說，利用供應(yīng)商的增值創(chuàng)新，同樣會(huì)獲得難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

八、 探討采購(gòu)合作模式

之所以以采購(gòu)的方式來獲取技術(shù)創(chuàng)新而不是通過自己的研究開發(fā)部門來進(jìn)行，主要是由于廠商凝聚“核心能力”的考慮?？偟膩碚f，只有供應(yīng)商對(duì)其所在的行業(yè)技術(shù)最了解。同時(shí)，廠商進(jìn)行自主研究開發(fā)會(huì)增加內(nèi)部的管理機(jī)構(gòu)，增加交易成本。

增值創(chuàng)新一定要通過供應(yīng)商和廠商之間的某種機(jī)制才能夠得到。跨國(guó)公司在同供應(yīng)商的創(chuàng)新合作時(shí)探索出三種模式：交易型、服務(wù)型和伙伴型。

交易型。即直接采購(gòu)供應(yīng)商的技術(shù)成果或創(chuàng)新產(chǎn)品。這種合作最為簡(jiǎn)單，甚至在雙方?jīng)]有任何合作歷史的情況下也可以進(jìn)行。一般來說，進(jìn)行這種交易不涉及企業(yè)之間其他方面的聯(lián)系。該技術(shù)或創(chuàng)新產(chǎn)品的價(jià)值已經(jīng)得到驗(yàn)證，風(fēng)險(xiǎn)較小。

服務(wù)型。供應(yīng)商根據(jù)廠家的要求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。這種合作一般建立在雙方供貨合同的基礎(chǔ)上，技術(shù)創(chuàng)新作為增值服務(wù)。內(nèi)容多是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，創(chuàng)新并不復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)較小?？蛻艨梢愿顿M(fèi)，也可以不付費(fèi)。有些精明的供應(yīng)商甚至主動(dòng)向客戶提供這種服務(wù)?？鐕?guó)公司與國(guó)內(nèi)企業(yè)的合作多屬于這種類型。

伙伴型。供應(yīng)商與廠家結(jié)成創(chuàng)新伙伴，雙方的研究人員組成技術(shù)創(chuàng)新小組直至成立專門的 研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行深度合作，成果共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

一般來說，雙方具有長(zhǎng)時(shí)間的合作歷史和深厚的合作基礎(chǔ)，技術(shù)的互補(bǔ)性很強(qiáng)，技術(shù)成果對(duì)雙方都具有重要意義。相對(duì)來說，合作項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)較高。這種伙伴關(guān)系在跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)企業(yè)之間并不多見，但可以肯定，跨國(guó)公司正在中國(guó)積極地尋求這種機(jī)會(huì)，IBM公司和東大阿爾派之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系就是一個(gè)很好的例證。

九、 外包與采購(gòu)部門應(yīng)該如何去做

與供應(yīng)商進(jìn)行增值創(chuàng)新，外包、采購(gòu)部門和研究開發(fā)部門是主角。創(chuàng)新的技術(shù)細(xì)節(jié)和成果需要研究開發(fā)部門來把關(guān)，而采購(gòu)部門在挑選合作伙伴、界定雙方的權(quán)利與義務(wù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)交易方面起決定作用。

無論對(duì)于哪一種合作模式，尋找合適的合作對(duì)象都是要做的第一步工作。采購(gòu)部門憑借其廣泛的業(yè)務(wù)聯(lián)系和對(duì)采購(gòu)品相關(guān)行業(yè)的了解，應(yīng)該主動(dòng)地尋找合適的合作對(duì)象。在大多數(shù)情況下，應(yīng)該優(yōu)先選擇那些技術(shù)水平較高的供應(yīng)商，但必須注意，技術(shù)水平高的優(yōu)勢(shì)并不代表創(chuàng)新能力強(qiáng)，更不能代表供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新能力與企業(yè)的要求相匹配。在發(fā)掘供應(yīng)商的創(chuàng)新能力方面，采購(gòu)部門應(yīng)該多向技術(shù)研究開發(fā)部門請(qǐng)教。

“創(chuàng)新值多少錢”是一個(gè)非常棘手的問題。在交易型和服務(wù)型關(guān)系中，經(jīng)常會(huì)遇到這類問題。在供應(yīng)商那里，創(chuàng)新經(jīng)常被高估。要真正做到“物有所值”，采購(gòu)部門必須學(xué)會(huì)尋找參照標(biāo)準(zhǔn)和先例。這是一個(gè)需要經(jīng)驗(yàn)解決的問題。

合作技術(shù)創(chuàng)新和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)密不可分，而且對(duì)于企業(yè)關(guān)系重大。在交易型和伙伴型關(guān)系中，知識(shí)產(chǎn)權(quán)都會(huì)預(yù)先達(dá)成協(xié)議，企業(yè)的警惕性也比較高，只要熟悉相關(guān)法律，問題不大。矛盾和糾紛經(jīng)常出現(xiàn)在服務(wù)型關(guān)系中，有些供應(yīng)商經(jīng)常把為某個(gè)客戶開發(fā)的產(chǎn)品推薦給其他的客戶。為避免這種情況，跨國(guó)公司的做法是與供應(yīng)商預(yù)先達(dá)成協(xié)議，企業(yè)享有對(duì)供應(yīng)商開發(fā)成果的優(yōu)先使用權(quán)，只有在使用該成果的產(chǎn)品上市后，供應(yīng)商才可以把該成果推薦給其他企業(yè)。這種做法已經(jīng)成為慣例。

十、 供應(yīng)鏈中制造商與供應(yīng)商

跨國(guó)公司對(duì)供應(yīng)商的管理方法不是單一的，而是多種手法綜合運(yùn)用的“組合拳”，針對(duì)供應(yīng)商本身的特點(diǎn)和企業(yè)的具體需求，采用有針對(duì)性的方法。

從某種意義上說，企業(yè)與供應(yīng)商之間存在利益對(duì)立，表1簡(jiǎn)要地總結(jié)了這些對(duì)立所在：

優(yōu)秀的供應(yīng)商管理意味著在平衡供應(yīng)商要求的同時(shí)，盡可能多地滿足企業(yè)的需求；跨國(guó)公司就非常善于發(fā)掘供應(yīng)商的主動(dòng)性。

十一、運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)駕馭供應(yīng)商

跨國(guó)公司總是避免來源單一的采購(gòu)，他們認(rèn)為：供應(yīng)商所處的市場(chǎng)也處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)可以從中得到很多好處。

很多跨國(guó)公司的供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃都強(qiáng)調(diào)“替補(bǔ)（Back－Up）”供應(yīng)商的發(fā)展，一般都同時(shí)與幾家類似的供應(yīng)商發(fā)展業(yè)務(wù)往來，即使在使用一家供應(yīng)商的時(shí)候，也會(huì)從另一家供應(yīng)商小批量訂貨用于生產(chǎn)線試驗(yàn)。因而，一旦正在使用的供應(yīng)商發(fā)生問題，就可以馬上找到另外一家，買主的風(fēng)險(xiǎn)大大降低。

在選擇供應(yīng)商的談判中，跨國(guó)公司的負(fù)責(zé)外包和采購(gòu)的經(jīng)理以下簡(jiǎn)稱采購(gòu)經(jīng)理）經(jīng)常上午參加一個(gè)談判，下午參加另外一個(gè)相同項(xiàng)目的談判，只不過談判對(duì)手變成了上午那個(gè)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如此，不僅可以使買主最大限度地了解市場(chǎng)行情，而且可以調(diào)整談判立場(chǎng)和改變談判技巧。

那些精明的采購(gòu)經(jīng)理經(jīng)常在談判中“無意間”把另外一家潛在供應(yīng)商的優(yōu)惠條款“透露”給另外一家，期待獲得更加優(yōu)惠的條件，這個(gè)技巧經(jīng)常屢試不爽。 在大型工程的外包過程中，“招標(biāo)”是常用的方法。運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)來駕馭供應(yīng)商的方法類似于“招標(biāo)”，只不過從內(nèi)容到形式都更加靈活。

無論采購(gòu)品處于買方市場(chǎng)還是賣方市場(chǎng)，鼓勵(lì)供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng)的方法都是適用的。

十二、與戰(zhàn)略性原材料的供應(yīng)商結(jié)盟

所謂戰(zhàn)略性原材料具有以下幾個(gè)特征：數(shù)量少，成本比例高；不確定因素較多，風(fēng)險(xiǎn)較高；對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值、質(zhì)量影響較大。

對(duì)于此類產(chǎn)品，跨國(guó)公司通常利用與供應(yīng)商之間的聯(lián)盟關(guān)系，鎖定合同條款，保證長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)。也即，買主向供應(yīng)商承諾，在一定的時(shí)間范圍內(nèi)不與供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展業(yè)務(wù)，某類采購(gòu)品完全從供應(yīng)商處獲得；供應(yīng)商向買主承諾，優(yōu)先滿足買主的各類要求，采購(gòu)成本將低于市場(chǎng)平均價(jià)格，并提供有關(guān)新產(chǎn)品研究開發(fā)信息。這類供應(yīng)商擁有如下特點(diǎn)：（1）在同行業(yè)中技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯。（2）買主的購(gòu)買量占其生產(chǎn)能力的比例相對(duì)較高。（3）雙方經(jīng)過長(zhǎng)期合作建立起深厚的信任關(guān)系。

可以看到，聯(lián)盟關(guān)系是嚴(yán)格限制在一定范圍內(nèi)的，聯(lián)盟雙方的目的性也非常明確。在買主（企業(yè)）看來，這種聯(lián)盟關(guān)系甚至能夠限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行業(yè)優(yōu)勢(shì)。 在國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)用與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的時(shí)候，我們建議考慮時(shí)間的界限，這也是跨國(guó)公司在處理這類關(guān)系別注意的。誰也不能精確地預(yù)知未來，要為改變留有余地。

十三、標(biāo)準(zhǔn)化和程序化管理

為避免買賣雙方對(duì)于需求的誤解，避免企業(yè) 內(nèi)部采購(gòu)管理出現(xiàn)不必要的麻煩，跨國(guó)公司對(duì)外包和采購(gòu)需求進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化管理。

外包采購(gòu)品的規(guī)格（Specification）是必須嚴(yán)格加以保證的，外包采購(gòu)品的技術(shù)指標(biāo)、遵循的標(biāo)準(zhǔn)、包裝的尺寸、儲(chǔ)存的條件等等條目都被詳細(xì)地規(guī)定在規(guī)格文件中，一目了然。規(guī)格文件作為合同的一部分，供應(yīng)商必須確保所提供的外包采購(gòu)品與規(guī)格相符。在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)，對(duì)采購(gòu)品規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化工作做得非常好，但是在實(shí)際運(yùn)行中，經(jīng)常會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)部門和采購(gòu)部門的交流不通暢而導(dǎo)致執(zhí)行不力，規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)被束之高閣，變成一紙空文，這是非常不應(yīng)該的。

在那些成熟的跨國(guó)公司，與供應(yīng)商打交道的流程有嚴(yán)格的規(guī)定，其基本原則是保持反饋的及時(shí)通暢，并保證立場(chǎng)的一致性。兩個(gè)主要的流程是潛在供應(yīng)商到正式供應(yīng)商的發(fā)展流程和付款流程。前一個(gè)流程主要是技術(shù)部門和采購(gòu)部門的互動(dòng)關(guān)系，后一個(gè)則是財(cái)務(wù)部門和采購(gòu)部門的互動(dòng)。這兩個(gè)流程都應(yīng)該成為正式的公司文件，保證責(zé)任的明晰。

十四、供應(yīng)商達(dá)標(biāo)手冊(cè)

在諸如雀巢、聯(lián)合利華、和路雪等大型跨國(guó)食品企業(yè)，他們?yōu)樵o料的供應(yīng)商制定達(dá)標(biāo)手冊(cè)，手冊(cè)中詳細(xì)地規(guī)定了GMP（優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)規(guī)范）、HACCP（危害分析及關(guān)鍵點(diǎn)控制）、GLP（實(shí)驗(yàn)室規(guī)范）等質(zhì)量要求。能否達(dá)到這些要求，是成為其供應(yīng)商的先決條件。類似的做法也出現(xiàn)在汽車、化工等行業(yè)的大型跨國(guó)公司中。

制定供應(yīng)商達(dá)標(biāo)手冊(cè)的思想基礎(chǔ)是“把質(zhì)量問題消滅在別人的工廠里”。實(shí)踐證明，這個(gè)做法不僅在解決質(zhì)量問題方面事半功倍，而且實(shí)現(xiàn) 了廠家和供應(yīng)商之間的雙贏。

十五、取消中間商

在很多行業(yè)中，在買主和供應(yīng)商之間，存在著形形的中間商（Trader），在一個(gè)行業(yè)市場(chǎng)形成的早期，中間商促進(jìn)了市場(chǎng)的繁榮，但隨著市場(chǎng)的成熟，很多跨國(guó)公司認(rèn)識(shí)到，直接從生產(chǎn)商進(jìn)貨，會(huì)節(jié)省20％左右的采購(gòu)費(fèi)用，這個(gè)數(shù)目是驚人的。所以，大多數(shù)在中國(guó)開展業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司除了在進(jìn)入中國(guó)的早期通過中間商進(jìn)行外包和采購(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)避免和中間商打交道了。

十六、與供應(yīng)商建立定期會(huì)晤機(jī)制，建設(shè)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)

與供應(yīng)商的關(guān)系是一個(gè)不斷磨合的過程，信任不是一蹴而就的。國(guó)內(nèi)企業(yè)在與供應(yīng)商的交往過程中，往往就事論事，常常等到出了問題才與供應(yīng)商進(jìn)行個(gè)案交流；這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。那些成熟的跨國(guó)公司以半年為單位與主要的供應(yīng)商進(jìn)行定期的交流，回顧合作關(guān)系，制定改進(jìn)計(jì)劃，并配有詳細(xì)的改進(jìn)時(shí)間表。

第6篇：供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新范文

國(guó)際著名IT企業(yè)—戴爾公司，結(jié)合自己在制造和高科技行業(yè)多年的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出了一套科學(xué)高效的供應(yīng)鏈管理理論體系，為讓這一理論體系能夠?yàn)楦嗟钠髽I(yè)創(chuàng)造財(cái)富，戴爾專門成立了“戴爾供應(yīng)鏈研究院”，并聯(lián)合國(guó)內(nèi)多所高等院校，一同為企業(yè)提供高端培訓(xùn)與咨詢服務(wù)。戴爾認(rèn)為，企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系的科學(xué)化程度的高低決定了企業(yè)發(fā)展活力的大小，如果企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈管理的科學(xué)化、高效化，其業(yè)務(wù)發(fā)展將實(shí)現(xiàn)新的跨越。這一論段，在思想層面與山形（廈門）信息科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱“廈門山形信息科技公司”）管理層的經(jīng)營(yíng)理念不謀而合。

廈門山形信息科技公司隸屬于日本山形印刷集團(tuán)，公司于1999年在中國(guó)廈門成立，專業(yè)從事各類產(chǎn)品說明書、廣告手冊(cè)、彩印宣傳冊(cè)、外部宣傳包裝、彩盒的印刷業(yè)務(wù)。為更好地服務(wù)客戶，廈門山形信息科技公司從自身管理入手，提出了向管理要業(yè)績(jī)，依靠管理創(chuàng)新創(chuàng)造超額價(jià)值的發(fā)展思路。在具體的實(shí)踐中，公司管理層率先從供應(yīng)鏈層面入手，希望通過學(xué)習(xí)深造，實(shí)現(xiàn)公司管理水平在供應(yīng)鏈層面的新突破。

為實(shí)現(xiàn)公司管理水平在供應(yīng)鏈層面的新突破，廈門山形信息科技公司從推動(dòng)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā)提出要以理論結(jié)合實(shí)踐的方式，在流程管理、業(yè)務(wù)實(shí)踐等多個(gè)方面對(duì)公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)改良。為此，公司總經(jīng)理親自帶隊(duì)，帶領(lǐng)多個(gè)部門的業(yè)務(wù)主管進(jìn)入戴爾供應(yīng)鏈研究院高級(jí)研修班進(jìn)行深入學(xué)習(xí)。其學(xué)習(xí)內(nèi)容包括如下模塊：第一，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理模塊；第二，供應(yīng)鏈管理框架模塊；第三，銷售運(yùn)作協(xié)同管理模塊；第四，訂單執(zhí)行和合作伙伴管理模塊;第五，運(yùn)營(yíng)流程管理模塊；第六，變革管理和風(fēng)險(xiǎn)控制模塊。為進(jìn)一步提高學(xué)習(xí)效率，戴爾還在各個(gè)模塊的講授期間，安排了實(shí)地考察，包括考察戴爾客戶中心、戴爾工廠、戴爾合作伙伴等多個(gè)體系相對(duì)完備的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，并根據(jù)每次參觀的實(shí)際情況，安排全面的實(shí)驗(yàn)?zāi)M和座談?dòng)懻?，以便讓學(xué)員真正做到理論扎實(shí)、應(yīng)用合理、落實(shí)高效、實(shí)踐科學(xué)。

通過在戴爾供應(yīng)鏈研究院高級(jí)研修班的學(xué)習(xí),?廈門山形信息科技公司管理層在供應(yīng)鏈層面真正實(shí)現(xiàn)了管理創(chuàng)新。首先，在生產(chǎn)層面實(shí)現(xiàn)了模式創(chuàng)新，公司將以往供應(yīng)鏈體系內(nèi)的大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)模式上升到標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化相結(jié)合的新生產(chǎn)模式，并在具體的實(shí)踐中找到了生產(chǎn)切換的臨界點(diǎn)，讓個(gè)性化產(chǎn)品的生產(chǎn)效率提升了100%，并節(jié)省了約50%的人力成本；其次，在資源調(diào)度層面實(shí)現(xiàn)了流程創(chuàng)新，公司將以往按部就班的資源調(diào)配變革為隨需而動(dòng)的資源管理，例如，主動(dòng)將業(yè)務(wù)產(chǎn)品劃分為功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品，并根據(jù)功能性產(chǎn)品生命周期長(zhǎng)、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的特點(diǎn)和創(chuàng)新性產(chǎn)品生命周期短個(gè)性化程度高的特點(diǎn)，定制了科學(xué)的信息交流機(jī)制、成本預(yù)算和控制機(jī)制、生產(chǎn)能力預(yù)留機(jī)制、材料預(yù)備機(jī)制，使得公司整體資源利用率提升了30%，供貨效率提升了35%，資源調(diào)撥效率提升了50%。

第7篇：供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新范文

關(guān)鍵詞：ERP 管理思想 管理創(chuàng)新

企業(yè)制造資源計(jì)劃(Enterprise Resource Planning,簡(jiǎn)稱ERP),是目前國(guó)際上制造業(yè)普遍采用的信息系統(tǒng)，首先提出ERP概念的是美國(guó)加特納公司，它是由20世紀(jì)60年代中期的MRP(Material Requiremen Planning,解決了控制庫(kù)存問題)；70年代中期閉環(huán)MRP（解決了計(jì)劃與控制的問題）、80年代初期的MRPII(Manufacturing Resource Planning,解決了物料與財(cái)務(wù)信息集成的問題)逐漸發(fā)展而來的。它是一種先進(jìn)的現(xiàn)代管理技術(shù)，是一種在對(duì)一個(gè)企業(yè)所有資源進(jìn)行有效的計(jì)劃安排的基礎(chǔ)上，以達(dá)到最大的客戶服務(wù)、最小的庫(kù)存投資和高效率的工廠作業(yè)為目的的先進(jìn)的管理思想和方法。

一、ERP的核心管理思想是供應(yīng)鏈管理

所謂供應(yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程各個(gè)環(huán)節(jié)中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、零售商、最終客戶等組成的網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理則是對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及業(yè)務(wù)流進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)及控制,增大物流和資金流的流量和流速,并使其保持通暢,實(shí)現(xiàn)供需平衡。供應(yīng)鏈管理是一種新的管理思想,ERP的一個(gè)重要特點(diǎn)就是將信息集成的范圍擴(kuò)大到整個(gè)供應(yīng)鏈,提供了加強(qiáng)和改善供應(yīng)鏈管理的新思路。

當(dāng)前，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是一個(gè)企業(yè)對(duì)一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供需鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。ERP系統(tǒng)正是適應(yīng)這種競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的需求發(fā)展起來的。

在供應(yīng)鏈上除了人們已經(jīng)熟悉的“物流”、“資金流”、“信息流”外，還有為人們所忽略的“增值流”和“工作流”。就是說，供應(yīng)鏈上有5種基本“流”在流動(dòng)。

以供應(yīng)鏈為核心的ERP系統(tǒng)，適應(yīng)了企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈環(huán)境中生存與發(fā)展的需要，給有關(guān)企業(yè)帶來了顯著的利益。供應(yīng)鏈從整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與社會(huì)需求出發(fā)，實(shí)現(xiàn)了社會(huì)資源的重組與業(yè)務(wù)的重組，大大改善了社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中物流與信息流運(yùn)轉(zhuǎn)的效率和有效性，消除了中間冗余的環(huán)節(jié)，減少了浪費(fèi)，避免了延誤。

二、ERP與現(xiàn)代管理思想的體現(xiàn)

1、體現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過程中的有關(guān)的各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是一個(gè)企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供需鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。ERP實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，適應(yīng)了企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

2、體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的思想?！熬嫔a(chǎn)（LP）”的思想，它是由美國(guó)麻省理工學(xué)院（MIT）提出的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系，即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時(shí)，把客戶、銷售商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售、客戶和供銷商的關(guān)系，已不再是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈?！懊艚葜圃欤ˋfileManufacturing）”的思想。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用“同步工程（SE）”，組織生產(chǎn)，用最短的時(shí)間將產(chǎn)品打入市場(chǎng)，時(shí)刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。20世紀(jì)60年代以來在日本開始了JIT生產(chǎn)管理方式。這是一種現(xiàn)場(chǎng)控制主導(dǎo)型的“拉動(dòng)式”管理。按照這種方式,生產(chǎn)過程中的前一項(xiàng)工序的活動(dòng)是按后續(xù)工序的現(xiàn)場(chǎng)需求來確定的。JIT的核心哲理是:消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi),在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永無止境地追求盡善盡美。它的基本思想是杜絕在生產(chǎn)待工、多余勞動(dòng)、不必要搬運(yùn)、加工不合理、庫(kù)存及不良品返修等方面的浪費(fèi),以降低生產(chǎn)成本,達(dá)到零故障、零缺陷、零庫(kù)存。為了達(dá)到這個(gè)目的,JIT十分重視全面質(zhì)量管理,重視人的作用,主張授權(quán)職工參加管理。

既然JIT方法主要的特點(diǎn)是“拉動(dòng)式”作業(yè),即下道工序有需求時(shí)上道工序才啟動(dòng)生產(chǎn),可以說經(jīng)常處于“一級(jí)戰(zhàn)備”狀態(tài)。因此,只有在重復(fù)生產(chǎn)和大量生產(chǎn)的條件下,這種“備戰(zhàn)”才不至于“備而無用”而造成失效或浪費(fèi)。

3、體現(xiàn)了“以人為本”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。ERP的管理思想認(rèn)為，“以人為本”的前提是，必須在企業(yè)內(nèi)部建立一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，僅靠員工的自覺性和職業(yè)道德是不夠的。因此，應(yīng)首先在企業(yè)內(nèi)部建立一種單鍵機(jī)制，在此基礎(chǔ)上，給每一個(gè)員工制定一個(gè)工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為員工的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，使每個(gè)咒工都必須達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并不斷超越這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而且越遠(yuǎn)越好。隨著標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，生產(chǎn)效率也必然跟著提高。這樣“以人為本”的管理方法就不會(huì)成為空泛的教條。

4、體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組的管理思想?，F(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組是美國(guó)哈佛大學(xué)的教授Michael和JamesChampy在1991年提出的,他們賦予BPR的定義是:從根本上重新考慮并徹底重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程,以實(shí)現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)上,如成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度上,取得突破性的進(jìn)展。ERP的管理思想是體現(xiàn)在企業(yè)日常的工作流程處理中和實(shí)施過程中，因此，業(yè)務(wù)流程再造就是將ERP管理思想融入到系統(tǒng)各功能模塊中。企業(yè)實(shí)施ERP必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。首先ERP是對(duì)企業(yè)物流與資金流進(jìn)行一體化管理和集成化運(yùn)行的計(jì)算機(jī)管理軟件系統(tǒng),它的應(yīng)用涉及到企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門、業(yè)務(wù)管理部門、銷售部門、生產(chǎn)部門以及人力資源管理部門等,它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)運(yùn)行的整體集成性、數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)一致性控制機(jī)制。ERP系統(tǒng)的成功可以組成不同的業(yè)務(wù)處理流程,以適應(yīng)不同行業(yè)業(yè)務(wù)處理模式上的變化。企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)施ERP系統(tǒng),也就意味著企業(yè)至少走上了集成應(yīng)用模式,為了保證企業(yè)ERP系統(tǒng)實(shí)施時(shí)取得預(yù)期的效果,必須對(duì)企業(yè)手工業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

5、體現(xiàn)利用電子商務(wù)，全面整合企業(yè)內(nèi)外資源的思想。電子商務(wù)時(shí)代的ERP將圍繞如何幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理模式的調(diào)整以及如何為企業(yè)提供電子商務(wù)解決方案來迎接數(shù)字化知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來。它支持敏捷化企業(yè)的組織形式（動(dòng)態(tài)聯(lián)盟）、企業(yè)管理方式（以團(tuán)隊(duì)為核心的扁平化組織結(jié)構(gòu)方式）和工作方式（并行工程和協(xié)同工作），通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)、用戶、供應(yīng)商及其他商貿(mào)活動(dòng)涉及的職能機(jī)構(gòu)集成起來，完成信息流、物流和價(jià)值流的有效轉(zhuǎn)移與優(yōu)化，包括企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)化、供應(yīng)鏈管理、渠道管理和客戶關(guān)系管理的網(wǎng)絡(luò)化。電子商務(wù)時(shí)代的ERP系統(tǒng)還將充分利用因特網(wǎng)技術(shù)及信息集成技術(shù)，將供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、企業(yè)辦公自動(dòng)化等功能全面集成優(yōu)化，以支持產(chǎn)品協(xié)同商務(wù)等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式。

6、體現(xiàn)了重視“客戶關(guān)系管理”的戰(zhàn)略思想。ERP系統(tǒng)在以供應(yīng)鏈為核心的管理基礎(chǔ)上，增加了客戶關(guān)系管理后，將著重解決企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的自動(dòng)化和流程改進(jìn)，尤其是在銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶服務(wù)等同客戶直接打交道的前臺(tái)領(lǐng)域?？蛻絷P(guān)系管理（CRM）能幫助企業(yè)最大限度地利用以客戶為中心的資源（包括人力資源、有形和無形資產(chǎn)），并將這些資源集中應(yīng)用于現(xiàn)有客戶和潛在客戶身上。其目標(biāo)是通過縮短銷售周期和降低銷售成本，通過尋求擴(kuò)展業(yè)務(wù)所需的新市場(chǎng)和新渠道，并通過改進(jìn)客戶價(jià)值、客戶滿意度、盈利能力以及客戶的忠誠(chéng)度等方面來改善企業(yè)的管理。

另一方面，ERP系統(tǒng)通過定義業(yè)務(wù)處理相關(guān)的會(huì)計(jì)核算科目與核算方式，以便在業(yè)務(wù)處理發(fā)生的同時(shí)自動(dòng)生成會(huì)計(jì)核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性，從而實(shí)現(xiàn)了根據(jù)財(cái)務(wù)資金現(xiàn)狀，可以追溯所發(fā)生的相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實(shí)現(xiàn)事中控制和實(shí)時(shí)做出決策。此外，計(jì)劃、事務(wù)處理、控制與決策功能都在整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)處理流程中實(shí)現(xiàn)，要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神，以便在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性與潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理從“高聳式”組織結(jié)構(gòu)向“扁平式”組織機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化的響應(yīng)速度。

三．ERP推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)管理創(chuàng)新

企業(yè)管理創(chuàng)新，是指根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀規(guī)律和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，對(duì)傳統(tǒng)的管理模式及相應(yīng)的管理方式和方法，進(jìn)行改進(jìn)、改革和改造，創(chuàng)建起新的管理模式、方式和方法。

ERP是一種以極力提高客戶滿意度為目標(biāo)不斷進(jìn)行優(yōu)化的“供應(yīng)鏈”的管理思想,同時(shí)也是一種融合了企業(yè)最佳實(shí)踐和先進(jìn)信息技術(shù)的新型管理工具(如互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)和各種應(yīng)用)，它擴(kuò)展了MRPII的管理范疇,支持離散型生產(chǎn)這種混合制造模式(包括單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)和大批量流水生產(chǎn))。它的基本思想是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作一個(gè)緊密連接的供應(yīng)鏈,將供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售以及客戶緊密聯(lián)系起來,便于對(duì)供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理,實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的動(dòng)態(tài)控制和各種資源的集成與優(yōu)化,提升基礎(chǔ)管理水平,為企業(yè)提供全方位的解決方案。

總之，ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進(jìn)的管理思想之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，又同信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用分不開。ERP不僅面各供應(yīng)鏈，體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要結(jié)合全面質(zhì)量管理（TQM）以保證質(zhì)量和客戶滿意度；結(jié)合JIT以消除一切無效勞動(dòng)與浪費(fèi)、降低庫(kù)存和縮短交貨期；它還要結(jié)合約束理論來定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來擴(kuò)大供應(yīng)鏈的有效產(chǎn)出。

作者單位：武漢理工大學(xué)管理學(xué)院博士生，寧波城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院

參考文獻(xiàn):

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第8篇：供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；企業(yè)改革；市場(chǎng)營(yíng)銷

前言：近年來我國(guó)電力行業(yè)的建設(shè)不斷的進(jìn)步與發(fā)展，其發(fā)展速度及規(guī)模都進(jìn)入了跨越式的發(fā)展階段。電力行業(yè)的快速發(fā)展是由于電力是目前主要的動(dòng)力來源，電力在人類生產(chǎn)生活中的應(yīng)用及其廣泛，尤其在生產(chǎn)技術(shù)上引起劃時(shí)代的革命。而在不斷發(fā)展的信息化時(shí)代下，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展及改革的不斷深入，電力企業(yè)需要進(jìn)行不斷的改革與創(chuàng)新。通過了解電力企業(yè)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)，對(duì)電力企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的存在的問題進(jìn)行深入分析并尋求解決的有效措施，從而為電力企業(yè)日后的發(fā)展提供保障。

一、電力企業(yè)供應(yīng)鏈的概念及特點(diǎn)

供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈通過對(duì)市場(chǎng)中的各種信息物流與資金的控制，完成從勞動(dòng)人員購(gòu)置原材料到由生產(chǎn)商制成中間產(chǎn)品乃至最終產(chǎn)品，最后通過銷售手段經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。而繁雜的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)在采購(gòu)、生產(chǎn)及零售過程匯總，必然會(huì)花費(fèi)巨大的成本，為了將整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)花銷成本降到最低，節(jié)省資源與花銷，而把供應(yīng)鏈過程中所涉及到的各廠商，如供應(yīng)商、制造商及零售商等有效的組織在一起，并進(jìn)行產(chǎn)品采購(gòu)、制造及零售等有效的管理方法稱之為供應(yīng)鏈管理。電力供應(yīng)鏈的管理指的是對(duì)電力的生產(chǎn)、傳輸及消費(fèi)的供應(yīng)管理過程[1]。

電力企業(yè)供應(yīng)鏈有其自身的特點(diǎn)。首先，電力企業(yè)的供應(yīng)鏈內(nèi)的產(chǎn)品不能夠被儲(chǔ)存，其發(fā)電量與消耗量必須是一致的，發(fā)電量不足，會(huì)影響人類的生產(chǎn)和生活；發(fā)電量過高，則會(huì)影響電能的質(zhì)量以及電流的安全運(yùn)行。而由于社會(huì)各行業(yè)的發(fā)展對(duì)電量的需求不統(tǒng)一，不能夠被儲(chǔ)存的電能則被要求有效掌握電量的需求與供給，并對(duì)突發(fā)事件作出及時(shí)的調(diào)整與控制。最后，電能是屬于無形無色的產(chǎn)品，因此在其生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過程中，發(fā)生損耗是必然的，所以，在電力企業(yè)供應(yīng)鏈中，如何降低電能的損耗問題是十分重要的。

二、電力企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問題分析

（一）供應(yīng)鏈管理的意識(shí)過于薄弱

電力企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在諸多問題，供應(yīng)鏈管理的意識(shí)過于薄弱便是其中之一。電力行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N以電網(wǎng)企業(yè)為核心企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，發(fā)電廠、供電公司及電力客戶都是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的重要節(jié)點(diǎn)。由于受以往傳統(tǒng)的電力企業(yè)管理思想影響，我國(guó)國(guó)內(nèi)的供應(yīng)鏈管理普遍存在意識(shí)薄弱的問題，供應(yīng)鏈管理的意識(shí)薄弱，導(dǎo)致企業(yè)成員之間的關(guān)系松散且管理范圍模糊，致使核心電網(wǎng)企業(yè)對(duì)電力企業(yè)供應(yīng)鏈成員的管理缺乏有效的制度化手段，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈成員之間缺乏協(xié)調(diào)性，使電力企業(yè)的發(fā)展受到限制[2]。

（二）供應(yīng)鏈管理缺乏信息傳遞平臺(tái)

電力企業(yè)供應(yīng)鏈管理中除了存在意識(shí)過于薄弱的問題，還存在缺乏信息傳遞平臺(tái)的問題。電力企業(yè)供應(yīng)鏈上不僅包含物資的流動(dòng)與信息的流動(dòng)，同時(shí)包括供應(yīng)鏈上的供求需要信息及供應(yīng)鏈管理問題。信息流動(dòng)量是伴隨著物流的操作而產(chǎn)生的，是對(duì)物流活動(dòng)相互之間的運(yùn)動(dòng)變化及相互聯(lián)系的現(xiàn)實(shí)反映。雖然目前我國(guó)電力企業(yè)內(nèi)部物流資金周轉(zhuǎn)基本上實(shí)現(xiàn)信息化方式，但整個(gè)電力行業(yè)的信息化仍處于發(fā)展的基本階段，另外，電力企業(yè)所儲(chǔ)存的信息化還不夠標(biāo)準(zhǔn)，不同電力企業(yè)之間的現(xiàn)實(shí)信息管理方式差距較大，上述因素是造成電力企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)供應(yīng)鏈管理間的信息資源共享，導(dǎo)致電力市場(chǎng)無法快速對(duì)不斷更新變化的需求做出響應(yīng)。

（三）供應(yīng)鏈成員之間缺乏信賴感

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展及改革的不斷深入，電力企業(yè)也在進(jìn)行不斷的體制改革。而電力體制經(jīng)過創(chuàng)新改革后，電廠網(wǎng)絡(luò)的分離，使電力企業(yè)成員供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)成員之間產(chǎn)生不同的利益取向問題，電力行業(yè)相互之間產(chǎn)生利益沖突，通常情況下，利益上的沖突往往會(huì)導(dǎo)致各企業(yè)成員之間無法協(xié)調(diào)一致來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的供求。另外，各電力企業(yè)在共同參與電力供應(yīng)鏈合作中，由于擔(dān)心自己企業(yè)的商業(yè)機(jī)密被外泄，經(jīng)常會(huì)采取各類不利于互相合作的保護(hù)與防范措施，進(jìn)而導(dǎo)致電力企業(yè)供應(yīng)鏈各方信賴程度與親密程度不斷降低，甚至企業(yè)相互之間產(chǎn)生敵視，極大的降低了整個(gè)電力企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率，使電力企業(yè)供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)問題。

三、電力企業(yè)供應(yīng)鏈管理問題的解決措施

（一）提高供應(yīng)鏈管理的意識(shí)

由于受以往傳統(tǒng)的電力企業(yè)管理思想影響，我國(guó)國(guó)內(nèi)的電力企業(yè)供應(yīng)鏈管理意識(shí)薄弱，從而導(dǎo)致各企業(yè)成員之間的關(guān)系松散，使電力企業(yè)的發(fā)展受到限制。因此，提高電力企業(yè)供應(yīng)鏈管理意識(shí)是十分必要的。提高電力企業(yè)供應(yīng)鏈管理意識(shí)，能夠使電力企業(yè)成員之間的關(guān)系逐漸密切，對(duì)其自身的管理范圍明確，同時(shí)，核心電網(wǎng)企業(yè)可以通過制度化手段有效管理電力企業(yè)供應(yīng)鏈成員，進(jìn)而加強(qiáng)供應(yīng)鏈成員之間的和諧性，有效解決電力企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題[3]。

（二）建立完善有效的信息傳遞平臺(tái)

由于電力企業(yè)所儲(chǔ)存的信息化不夠標(biāo)準(zhǔn)，不同電力企業(yè)之間的實(shí)際信息管理方式差距比較大，因此導(dǎo)致企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理間的信息資源共享。所以，建立完善有效的信息傳遞平臺(tái)顯得尤為重要。信息傳遞平臺(tái)的建立，不僅能夠使電力企業(yè)供應(yīng)鏈間的信息資源實(shí)現(xiàn)共享，并且能夠使供應(yīng)鏈出現(xiàn)異常的情況下發(fā)出警報(bào)，為相關(guān)工作人員提供有效的信息，保證電力市場(chǎng)快速對(duì)不斷更新變化的需求做出及時(shí)響應(yīng)。

（三）加強(qiáng)供應(yīng)鏈成員之間的信任

電力企業(yè)供應(yīng)鏈成員之間信任感的缺乏，導(dǎo)致企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率降低，因此加強(qiáng)供應(yīng)鏈成員彼此的信任是刻不容緩的。事實(shí)上，電力企業(yè)供應(yīng)鏈上企業(yè)間的聯(lián)合并非單獨(dú)的個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)，而是互惠互贏的合作關(guān)系，因此，各電力企業(yè)之間應(yīng)建立起良好的信任感，促進(jìn)各電力企業(yè)之間的聯(lián)系與合作，從而推動(dòng)電力企業(yè)的發(fā)展。

結(jié)語：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化的不斷進(jìn)步與發(fā)展，近年來我國(guó)有關(guān)電力行業(yè)建設(shè)的發(fā)展也愈加迅速，其發(fā)展速度及發(fā)展規(guī)模都進(jìn)入了跨越式的發(fā)展階段。而在不斷發(fā)展的信息化時(shí)代下，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展及改革的不斷深入，電力企業(yè)則需要進(jìn)行不斷的創(chuàng)新與發(fā)展，電力企業(yè)供應(yīng)鏈作為電力企業(yè)發(fā)展中的重要組成部分，對(duì)電力企業(yè)的發(fā)展具有促進(jìn)作用。而電力企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在諸多問題，對(duì)問題的分析及其相應(yīng)對(duì)策的研究對(duì)于電力企業(yè)未來的發(fā)展有至關(guān)重要的意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]彭宇華.論電力物資管理創(chuàng)新[J].中國(guó)市場(chǎng)，2015，09（27）：70-71.

第9篇：供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新范文

關(guān)鍵詞：管理創(chuàng)新；實(shí)踐成果；研究展望

中圖分類號(hào)：F124.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-3890（2015）06-0067-06

為了提升生存力、競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力、發(fā)展力，企業(yè)必須源源不斷地進(jìn)行管理創(chuàng)新，以管理創(chuàng)新占據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)，以管理創(chuàng)新開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性之路。因此，當(dāng)今中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新，需要立足時(shí)代背景和基本國(guó)情。

一、“十二五”時(shí)期中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新成果

（一）以定位轉(zhuǎn)型加營(yíng)銷服務(wù)升級(jí)，促進(jìn)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)化

面對(duì)傳統(tǒng)市場(chǎng)規(guī)?？s小、新型市場(chǎng)增長(zhǎng)加速和生態(tài)環(huán)境保護(hù)壓力增大，不少企業(yè)謀求在核心能力、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)鏈地位等方面創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一是業(yè)務(wù)定位的轉(zhuǎn)型升級(jí)。中國(guó)電信集團(tuán)公司順應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，從傳統(tǒng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商向世界級(jí)綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、平臺(tái)轉(zhuǎn)型和體制機(jī)制變革等方面。二是從產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)向全產(chǎn)業(yè)鏈一體化發(fā)展轉(zhuǎn)型。山東能源集團(tuán)從原煤生產(chǎn)銷售企業(yè)向“常規(guī)能源供應(yīng)服務(wù)商、城市清潔能源供應(yīng)商、煤礦生產(chǎn)技術(shù)解決服務(wù)商和能源供應(yīng)鏈金融解決服務(wù)商”轉(zhuǎn)型[1]。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要系統(tǒng)化設(shè)計(jì)。首先，總體戰(zhàn)略創(chuàng)新需要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新來承接，通過運(yùn)用“藍(lán)海法則”實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)內(nèi)容升級(jí)和商業(yè)模式創(chuàng)新。天津港物流發(fā)展公司通過港口功能與內(nèi)陸物流服務(wù)有效融合推進(jìn)內(nèi)陸無水港建設(shè)，在無水港建設(shè)中把除物流倉(cāng)儲(chǔ)之外的相關(guān)服務(wù)設(shè)立在網(wǎng)上，搭建“線上無水港”平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了從有水港到無水港、從無水港到虛擬港的服務(wù)創(chuàng)新，推動(dòng)商業(yè)模式升級(jí)。其次，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要企業(yè)引進(jìn)大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新技術(shù)和新工具，逐步發(fā)展智能營(yíng)銷管理。中國(guó)聯(lián)通下屬多家子公司建立企業(yè)營(yíng)銷資源管理平臺(tái)，優(yōu)化市場(chǎng)推廣資源配置，實(shí)現(xiàn)線上線下營(yíng)銷一體化，根據(jù)客戶個(gè)體和群體特征開展精準(zhǔn)營(yíng)銷、跨界營(yíng)銷、實(shí)時(shí)營(yíng)銷，最終建立基于客戶個(gè)性化的大數(shù)據(jù)、云計(jì)算的智能營(yíng)銷管理系統(tǒng)。

（二）以企業(yè)治理與組織管理變革，形成治理管理一體化

黨的十八屆三中全會(huì)《決定》明確提出了“混合所有制經(jīng)濟(jì)，是基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式”的新論斷，解除了長(zhǎng)期困擾國(guó)有企業(yè)的體制束縛，企業(yè)開始探索建立不同類型的公司治理模式：一是國(guó)有企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)領(lǐng)域引入民營(yíng)資本，開展混合所有制經(jīng)濟(jì)探索，創(chuàng)新企業(yè)治理機(jī)制。二是民營(yíng)企業(yè)通過參與國(guó)有企業(yè)改制、合資合作等方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家族化管理向科學(xué)化治理轉(zhuǎn)變，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。三是在混合所有制改革中，形成企業(yè)治理和管理融合的方向。吉林敖東制藥在混合所有制經(jīng)濟(jì)中引入員工持股理念，把人力資本作為創(chuàng)造公司價(jià)值的資本來源，探索公司治理和公司管理融合新途徑。

管理體制機(jī)制創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部管控中具有兩種不同趨向：一是企業(yè)內(nèi)部重組和權(quán)利再分配，促進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)協(xié)同和資源集約利用，形成企業(yè)強(qiáng)管理化的管控體系建設(shè)。國(guó)家電網(wǎng)公司為建設(shè)智能電網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)敏捷性組織、精益化管理和專業(yè)化運(yùn)營(yíng)，規(guī)范優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，建設(shè)電網(wǎng)實(shí)時(shí)管控平臺(tái)，規(guī)范鼓勵(lì)變革的激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司集約化管理、一體化協(xié)同。二是企業(yè)內(nèi)部實(shí)行放權(quán)、分權(quán)。不少已經(jīng)實(shí)行強(qiáng)管理化模式的大型企業(yè)探索去行政管理化變革：（1）采取個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化和定制產(chǎn)品模塊化變革，并進(jìn)行準(zhǔn)確合理定價(jià)，簽訂服務(wù)契約確保內(nèi)部協(xié)同。（2）建立內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)體系，創(chuàng)新建立與外部市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)、內(nèi)部快速響應(yīng)的扁平化組織架構(gòu)和管理體制，建立內(nèi)部模擬市場(chǎng)，健全市場(chǎng)對(duì)接機(jī)制。

（三）以戰(zhàn)略思維加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，保障成本管理精準(zhǔn)化

當(dāng)前，企業(yè)管理視角不再局限于企業(yè)自身作為供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，而是向整個(gè)供應(yīng)鏈延伸，立足供應(yīng)鏈實(shí)行戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管控、戰(zhàn)略成本管理、戰(zhàn)略價(jià)值管理和敏捷協(xié)同管理。一是建立供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)同體系。企業(yè)將風(fēng)險(xiǎn)管理的邊界向供應(yīng)鏈上下游擴(kuò)展，主導(dǎo)并推動(dòng)上游零部件供應(yīng)商、材料和部件物流商、下游產(chǎn)品經(jīng)銷商等全價(jià)值鏈運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調(diào)、持續(xù)有效運(yùn)行。神龍汽車有限公司堅(jiān)持全供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)“主動(dòng)防御”前管理策略，圍繞戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)，運(yùn)用精益管理工具，構(gòu)建汽車企業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理體系。二是建立供應(yīng)鏈精敏管理協(xié)同體系。上海大眾零部件按需求拉動(dòng)供應(yīng)管理，借助零部件新工廠規(guī)劃建設(shè)契機(jī)，設(shè)立矩陣式組織架構(gòu)，搭建供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)和建立供應(yīng)鏈管理體系標(biāo)準(zhǔn)，形成了一套完成的、系統(tǒng)的同時(shí)面向精益和敏捷兩個(gè)維度的供應(yīng)鏈解決方案。三是建立供應(yīng)鏈成本管控協(xié)同體系。中海油氣電集團(tuán)通過降低上游資源采購(gòu)成本、強(qiáng)化中游基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)成本管控，高效推進(jìn)下游集約化市場(chǎng)開發(fā)，實(shí)現(xiàn)了全產(chǎn)業(yè)鏈成本降低，把成本控制從后管理向前管理轉(zhuǎn)變。

（四）以企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新鏈協(xié)同驅(qū)動(dòng)，推動(dòng)創(chuàng)新管理持續(xù)化

技術(shù)創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原動(dòng)力。當(dāng)前在實(shí)踐中，技術(shù)創(chuàng)新呈現(xiàn)源自用戶需求、依托重大項(xiàng)目、開展創(chuàng)新協(xié)同、圍繞綠色生產(chǎn)、實(shí)施定量評(píng)價(jià)等新特點(diǎn)。一是技術(shù)創(chuàng)新依托重大項(xiàng)目、重大平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)引進(jìn)吸收基礎(chǔ)上的持續(xù)式創(chuàng)新。中廣核工程公司依托陽(yáng)江、防城港核電機(jī)組新建設(shè)項(xiàng)目，著力推進(jìn)以設(shè)計(jì)建造一體化能力為核心，工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)與集成、施工管理和調(diào)試啟動(dòng)四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域配套的技術(shù)能力建設(shè)。二是技術(shù)創(chuàng)新圍繞產(chǎn)品出口、用戶需求，實(shí)現(xiàn)技術(shù)協(xié)同創(chuàng)新與項(xiàng)目管理創(chuàng)新相結(jié)合。中國(guó)電科下屬公司圍繞預(yù)警機(jī)產(chǎn)業(yè)出口和用戶需求，協(xié)調(diào)國(guó)內(nèi)飛機(jī)生產(chǎn)等關(guān)聯(lián)企業(yè)，建立跨企業(yè)和國(guó)家的產(chǎn)品供需多方聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品出口目標(biāo)。三是技術(shù)創(chuàng)新圍繞綠色生產(chǎn)、創(chuàng)新評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新鏈可量化評(píng)價(jià)管理。中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院通過構(gòu)建三個(gè)層次、34項(xiàng)指標(biāo)的“創(chuàng)新指標(biāo)榜”評(píng)價(jià)體系，結(jié)合開放性、模塊化的創(chuàng)新管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)科研創(chuàng)新的定量化評(píng)估。

（五）以業(yè)務(wù)和流程管理的信息化，實(shí)現(xiàn)流程管理智能化

當(dāng)前，不少企業(yè)的信息化管理工作發(fā)生了變化，從解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的某一環(huán)節(jié)或者某一工序信息化問題，轉(zhuǎn)向企業(yè)價(jià)值鏈上環(huán)節(jié)內(nèi)部和環(huán)節(jié)之間的信息和業(yè)務(wù)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)協(xié)同的跨地域與國(guó)界聯(lián)通。一是企業(yè)信息化聯(lián)通了信息孤島，拆除了內(nèi)部壁壘。大連機(jī)車車輛有限公司開展產(chǎn)品開發(fā)信息化平臺(tái)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部橫向不同環(huán)節(jié)和縱向不同層級(jí)的互聯(lián)互通，提升企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率。二是企業(yè)信息化實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的數(shù)據(jù)化、精準(zhǔn)化、智能化。重慶建工市政工程公司建立企業(yè)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)運(yùn)行和創(chuàng)新客戶服務(wù)模式。河北冀凱實(shí)業(yè)集團(tuán)公司把企業(yè)信息化建設(shè)與業(yè)務(wù)流程再造、管理制度整合、企業(yè)價(jià)值核算與員工分配制度改革有機(jī)融合起來，全面實(shí)現(xiàn)了人、財(cái)、物的精準(zhǔn)化管理。三是企業(yè)信息化實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈上各企業(yè)的敏捷協(xié)同。徐州工程機(jī)械集團(tuán)公司通過建立供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)、經(jīng)銷商管理系統(tǒng)和客戶服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了與上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商和最終用戶的信息協(xié)同。

（六）以企業(yè)文化與社會(huì)責(zé)任建設(shè)，促進(jìn)環(huán)境管理常態(tài)化

文化管理是企業(yè)戰(zhàn)略管控、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)營(yíng)機(jī)制變革的重要支撐[2]，文化管理凝聚公司內(nèi)部共識(shí)，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)在文化認(rèn)同、自我認(rèn)知上的統(tǒng)一。一是以文化建設(shè)推進(jìn)企業(yè)組織變革。中國(guó)建筑集團(tuán)以文化支撐戰(zhàn)略實(shí)施，通過《中建信條》統(tǒng)一企業(yè)文化核心理念，構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)的長(zhǎng)效機(jī)制。二是以企業(yè)文化建設(shè)推動(dòng)法治企業(yè)建設(shè)。攀鋼集團(tuán)結(jié)合創(chuàng)新廉潔文化平臺(tái)，探索“體制+制度+科技+執(zhí)行”的監(jiān)督管理模式。三是強(qiáng)化企業(yè)文化體系建設(shè)，重塑企業(yè)精神風(fēng)貌。重慶城市商業(yè)銀行提出“有夢(mèng)想、有精神、有愛心、有原則、有擔(dān)當(dāng)”的價(jià)值觀，構(gòu)建推進(jìn)組織、制度和宣貫體系，改變員工精神面貌。

企業(yè)作為公民社會(huì)的一員，不僅要通過文化建設(shè)激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)造性，還要關(guān)注外部利益相關(guān)者，承擔(dān)與自然、社會(huì)和諧共處等社會(huì)責(zé)任。為此，不少企業(yè)在社會(huì)責(zé)任建設(shè)中不斷創(chuàng)新方式方法：一是注重企業(yè)內(nèi)部“綠色生產(chǎn)”，開展職業(yè)健康管理。杭州卷煙廠積極探索建立綠色工廠建設(shè)與管理的精細(xì)運(yùn)營(yíng)，使綠色運(yùn)營(yíng)常態(tài)化。二是注重企業(yè)環(huán)境“綠色環(huán)?！?，把社會(huì)責(zé)任融入企業(yè)文化建設(shè)、社區(qū)建設(shè)。中國(guó)華能集團(tuán)瀾滄江水電公司通過制定《綠色發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃》，創(chuàng)建水電工程建設(shè)生態(tài)環(huán)保管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、生態(tài)環(huán)境和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)共贏。

二、中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新若干問題

（一）企業(yè)管理思想創(chuàng)新問題

縱觀上述企業(yè)管理創(chuàng)新實(shí)踐，可見在管理思想創(chuàng)新中存在如下趨向：用戶中心化與企業(yè)中心化相融合、企業(yè)前管理與企業(yè)后管理相融合、公司管理與公司治理相融合。然而，在實(shí)踐中依然有不少問題值得研究。

1. 管理理念仍注重企業(yè)中心化而非用戶中心化。在工業(yè)化時(shí)代，企業(yè)研發(fā)產(chǎn)品，通過宣傳推廣讓用戶接受和購(gòu)買產(chǎn)品，市場(chǎng)環(huán)境處于企業(yè)中心化時(shí)代。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶與企業(yè)具有平等的市場(chǎng)地位、具有功能相當(dāng)?shù)墓ぞ吆妥杂森h(huán)境，企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)圍繞用戶開展，社會(huì)進(jìn)入用戶中心化時(shí)代。然而，在企業(yè)管理創(chuàng)新中，不少大型企業(yè)在企業(yè)治管融合、戰(zhàn)略升級(jí)、集團(tuán)管控、組織變革、供應(yīng)鏈管理等方面仍然圍繞企業(yè)中心化理念展開。

2. 管理思維仍注重企業(yè)后管理而非企業(yè)前管理。過去，實(shí)行后管理理念，主要表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)出了問題進(jìn)行補(bǔ)救。當(dāng)前，從企業(yè)后管理向前管理轉(zhuǎn)變是企業(yè)管理思想的創(chuàng)新方向，從關(guān)注企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈轉(zhuǎn)向關(guān)注整個(gè)供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈中的企業(yè)管理行為，運(yùn)用系統(tǒng)管理思維進(jìn)行有序轉(zhuǎn)變。然而在實(shí)踐中，雖然提出基于供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)管理、成本管控和精敏管理，但是還沒有把它們提到戰(zhàn)略高度，形成基于產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)與成本管控、戰(zhàn)略價(jià)值管理。

3. 管理方式多數(shù)是治理管理分割而非二者融合。當(dāng)前，多種混合所有制形式，推進(jìn)了企業(yè)治理制度和治理能力現(xiàn)代化，體現(xiàn)了企業(yè)主體的多元化、方式的民主化和制度的法治化，改變了企業(yè)管理模式。然而，在體制變革推進(jìn)過程中僅把傳統(tǒng)母子公司的行政管理轉(zhuǎn)向孤立的企業(yè)治理，完善公司股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)制度建設(shè)，而不是采取企業(yè)管理與治理相結(jié)合，推進(jìn)子公司的分類治理和管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)體制、機(jī)制變革的統(tǒng)一，建立現(xiàn)代公司治管制度。

（二）企業(yè)管理組織創(chuàng)新問題

當(dāng)前，企業(yè)組織管理創(chuàng)新存在“強(qiáng)管理化”與“去管理化”兩個(gè)方向：一是“去管理化”組織創(chuàng)新，在企業(yè)內(nèi)部引入市場(chǎng)契約機(jī)制，激發(fā)企業(yè)組織和人才的活力；二是“強(qiáng)管理化”組織創(chuàng)新，在集團(tuán)企業(yè)總部加強(qiáng)人財(cái)物集約使用和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)強(qiáng)化協(xié)同，實(shí)現(xiàn)企業(yè)精益管理。這里，創(chuàng)新問題體現(xiàn)在以下方面：

1. 組織理念傾向于他組織而非自組織。在企業(yè)中心化時(shí)代，用戶被動(dòng)接受企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部組織服從企業(yè)的整體指揮而沒有自，企業(yè)組織管理是他組織管理。在用戶中心化時(shí)代，要求企業(yè)從組織的強(qiáng)管理化向組織的去管理化轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)組織的零管理，而零管理的實(shí)質(zhì)是自組織管理，即組織的自我導(dǎo)向、自我激勵(lì)、自我約束、自我發(fā)展。盡管自組織管理在當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新中開展了應(yīng)用，然而，在企業(yè)管理實(shí)踐中往往為了加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，實(shí)行強(qiáng)管理化的管控模式，轉(zhuǎn)向他組織管理，盡管他組織管理的缺點(diǎn)顯而易見、難以糾正。

2. 組織結(jié)構(gòu)傾向于層級(jí)化而非網(wǎng)絡(luò)化。過去，企業(yè)采取科層制管理方式，公司人員級(jí)別呈金字塔方式，權(quán)力集中在組織高層，其弊端是用戶需求信息在企業(yè)內(nèi)部傳導(dǎo)慢、決策慢、反應(yīng)慢。組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化理念，要求企業(yè)一切活動(dòng)圍繞客戶轉(zhuǎn)，員工距離客戶越近，賦予的權(quán)力越大。在實(shí)踐中，不少集團(tuán)公司往往采取母子公司制，通過股權(quán)關(guān)系把公司重大決策權(quán)向上歸集，形成集團(tuán)集約化、中心化管控，進(jìn)而強(qiáng)化企業(yè)的控制力。僅少數(shù)企業(yè)，比如海爾集團(tuán)、阿里巴巴等企業(yè)嘗試探索構(gòu)建去中心化、柔性化的網(wǎng)絡(luò)組織[3]。

（三）企業(yè)管理工具創(chuàng)新問題

企業(yè)管理工具，源于特定經(jīng)濟(jì)文化和社會(huì)環(huán)境下發(fā)揮作用的管理理論，并且具有特定的民族文化背景。因而在當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)踐中，管理工具創(chuàng)新呈現(xiàn)如下問題：

1. 管理工具應(yīng)用創(chuàng)新多，原始創(chuàng)新少。在企業(yè)管理創(chuàng)新實(shí)踐中，多數(shù)管理工具來自國(guó)外管理學(xué)理論，比如產(chǎn)業(yè)鏈管理、供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理等，這些管理理論很多具有普適性。然而，西方文化產(chǎn)生的管理工具更關(guān)注個(gè)人貢獻(xiàn)而非集體貢獻(xiàn)，與注重集體價(jià)值的中國(guó)傳統(tǒng)文化存在矛盾。盡管不少企業(yè)提出了新的管理工具，比如華為的灰度理論[4]，海爾的“對(duì)賭”薪酬等[5]。而且在用戶中心化時(shí)代，具有普適性和原創(chuàng)性的企業(yè)管理創(chuàng)新工具較少。

2. 管理工具單一創(chuàng)新多，系統(tǒng)創(chuàng)新少。國(guó)內(nèi)不少企業(yè)把EVA、企業(yè)相關(guān)者理論等與平衡計(jì)分卡工具相結(jié)合，像某大型公司提出的綜合平衡計(jì)分卡考核工具等，然而缺乏對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管控的考評(píng)，創(chuàng)新系統(tǒng)性不夠。重慶商業(yè)銀行針對(duì)企業(yè)文化管理體系提出了“五位一體”的價(jià)值觀組織體系建設(shè)，其目的是解決員工的工作氛圍和精神面貌問題，但是仍沒有突破性提出如何適應(yīng)外部不確定、企業(yè)自組織的文化管理體系，屬于點(diǎn)狀創(chuàng)新，而非系統(tǒng)創(chuàng)新。

三、“十三五”時(shí)期中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新展望

（一）在外部不確定性中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶需求變化速度加快、技術(shù)創(chuàng)新周期和產(chǎn)品生命周期縮短，使得確定性預(yù)見變得越來越困難，不確定性成為環(huán)境新常態(tài)。企業(yè)管理的本質(zhì)要求就是管理企業(yè)外部未來的不確定性，找出那些已經(jīng)發(fā)生影響并且將會(huì)產(chǎn)生重大、可預(yù)測(cè)的重要發(fā)展因素。而管理外部不確定性，在環(huán)境新常態(tài)下要求企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，而企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)對(duì)應(yīng)著企業(yè)總體戰(zhàn)略創(chuàng)新，總體戰(zhàn)略創(chuàng)新可以采取不同的路徑：一是明確企業(yè)在價(jià)值鏈條中的定位，二是明確企業(yè)在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的定位，三是運(yùn)作并提升企業(yè)核心能力。

企業(yè)總體戰(zhàn)略創(chuàng)新需要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新承接。當(dāng)前，傳統(tǒng)的單一戰(zhàn)略模式（領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略）已經(jīng)難以有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的方向有兩個(gè)：一是把波特提出的單一戰(zhàn)略進(jìn)行重組，形成新的組合戰(zhàn)略模式，比如領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略重組成模塊化戰(zhàn)略、領(lǐng)先戰(zhàn)略與聚焦戰(zhàn)略重組成滲透化戰(zhàn)略等；二是企業(yè)根據(jù)時(shí)間、空間和合作方式的變化，選擇全新的戰(zhàn)略模式，比如采用速度戰(zhàn)略，提高企業(yè)資源、資金周轉(zhuǎn)率，海爾集團(tuán)提出“把冰箱當(dāng)海鮮賣”實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品零庫(kù)存，采用產(chǎn)品銷售的預(yù)付和眾付的眾籌方式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品負(fù)庫(kù)存。

外部不確定性不僅要求企業(yè)戰(zhàn)略一次轉(zhuǎn)型升級(jí)，而是根據(jù)外部變化實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)化、常態(tài)化與及時(shí)化。同時(shí)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)管理理念的創(chuàng)新，把管理層面提升到戰(zhàn)略高度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理從事后管理向事前管理的轉(zhuǎn)變，也就是從關(guān)注管理的組織、控制、反饋向關(guān)注管理的計(jì)劃轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略創(chuàng)新還要以戰(zhàn)略要素為基礎(chǔ)關(guān)注企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與成本，因此，需要把企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與成本管理提高到戰(zhàn)略高度，通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。

（二）在組織形態(tài)變革中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

管理大師艾爾弗雷德?D.錢德勒認(rèn)為，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理創(chuàng)新需要組織形態(tài)變革，即對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織提出了新的要求，即敏捷化、柔性化、智能化的智慧型組織。

1. 組織形態(tài)上呈現(xiàn)新特征。（1）規(guī)模小型化，即把企業(yè)做小。要想做大，首先做?。灰胱龃?，首先做強(qiáng)。圍繞用戶需求建立具有經(jīng)營(yíng)靈活、反應(yīng)迅速、功能高效的小組織，它們彼此之間信息共享和溝通協(xié)作，為用戶開展閉環(huán)服務(wù)，動(dòng)態(tài)適應(yīng)企業(yè)外部復(fù)雜多變的市場(chǎng)需求。（2）層級(jí)扁平化，即改變企業(yè)原有的科層制。把企業(yè)內(nèi)層級(jí)壓縮到極致，縮短外部信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞流程，最大限度減少市場(chǎng)信息失真。通過組織扁平化，把服務(wù)于客戶的經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)下放到基層經(jīng)營(yíng)組織，充分激發(fā)基層組織的經(jīng)營(yíng)能力[6]。（3）結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化，即拆除企業(yè)內(nèi)部組織之間溝通協(xié)作的資源、信息壁壘，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部組織打通；拆除不同企業(yè)外部組織與企業(yè)內(nèi)部組織的壁壘，企業(yè)之間通過實(shí)物流、信息流、工作流和資金流連通，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)化和無邊界發(fā)展。

2. 組織運(yùn)作上呈現(xiàn)新特征。（1）運(yùn)行智能化，即把企業(yè)組織按照有機(jī)生命體來設(shè)計(jì)，以面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，動(dòng)態(tài)地滿足用戶市場(chǎng)需求，及時(shí)調(diào)整組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)現(xiàn)生物細(xì)胞式組織有機(jī)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)組織的自我管理和自我復(fù)制。（2）關(guān)系契約化，即把企業(yè)外部市場(chǎng)化、契約化的激勵(lì)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部。要減少甚至取消企業(yè)內(nèi)部不平等的權(quán)威指揮，以平等的市場(chǎng)關(guān)系驅(qū)動(dòng)內(nèi)部資源整合。通過建立自主化經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)化內(nèi)部業(yè)務(wù)定價(jià)系統(tǒng)、組織間學(xué)習(xí)與溝通體系和不同環(huán)節(jié)平臺(tái)化，形成能夠自行運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制。

（三）在線上線下融合中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

企業(yè)組織形態(tài)變革需要業(yè)務(wù)流程再造支撐。流程再造要聯(lián)通內(nèi)外部不同環(huán)節(jié)的信息孤島，實(shí)現(xiàn)流程協(xié)同一體化，其表現(xiàn)形式是實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的線上線下融合，最終目標(biāo)是業(yè)務(wù)平臺(tái)化、流程數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化，具體分為三個(gè)途徑：

1. 用戶與企業(yè)的交易互動(dòng)實(shí)現(xiàn)線上線下融合，企業(yè)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷。企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷平臺(tái)定向展示和推廣，根據(jù)用戶瀏覽內(nèi)容自動(dòng)組合推廣內(nèi)容，形成實(shí)時(shí)營(yíng)銷。用戶進(jìn)入購(gòu)物網(wǎng)站根據(jù)自身需求和網(wǎng)站呈現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)行購(gòu)買決策、下單購(gòu)買和線上支付，完成信息搜集、評(píng)比和購(gòu)買，減少購(gòu)買成本，增加消費(fèi)體驗(yàn)[7]。最后，用戶根據(jù)自身需求選擇快遞物流、自動(dòng)取貨使用或進(jìn)入實(shí)體店鋪接受服務(wù)體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)O2O。

2. 企業(yè)內(nèi)開展資源配置線上線下融合，企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)。根據(jù)組織形態(tài)變革，企業(yè)引入內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制，開展業(yè)務(wù)內(nèi)包和外包，在線上平臺(tái)交易獲得企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)分包訂單，與發(fā)包方同時(shí)開展生產(chǎn)，通過信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。企業(yè)決策層可以通過內(nèi)部集成信息平臺(tái)，實(shí)時(shí)掌握產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售動(dòng)態(tài)，把職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾?。企業(yè)職能部門從管理制度變成服務(wù)者，根據(jù)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和信息平臺(tái)的要求提供定制化服務(wù)。

3. 企業(yè)間開展業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈線上線下融合，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理敏捷化。未來競(jìng)爭(zhēng)主體將從單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)變成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)，每一個(gè)企業(yè)都需要融入更具競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中管理企業(yè)的供應(yīng)鏈。業(yè)務(wù)銷售訂單通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)獲得，企業(yè)供應(yīng)鏈同步適應(yīng)用戶的需求變化，企業(yè)實(shí)現(xiàn)按單采購(gòu)、按單生產(chǎn)。供應(yīng)鏈信息平臺(tái)化讓企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品訂單信息互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品即時(shí)生產(chǎn)、即時(shí)發(fā)貨、即時(shí)配送，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈精敏管理。

（四）在技術(shù)路線選擇中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

運(yùn)用信息化手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)縱向管理和橫向管理的線上線下融合，其路徑有兩種：一是持續(xù)性管理創(chuàng)新，就是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理流程的基礎(chǔ)上不斷完善和發(fā)展，是局部的優(yōu)化調(diào)整；二是顛覆性管理創(chuàng)新，就是完全現(xiàn)有流程，是根本性和方向性的變革[8]。

顛覆性流程管理創(chuàng)新，將改變企業(yè)內(nèi)部資源配置和權(quán)力關(guān)系。在以用戶為中心的橫向業(yè)務(wù)流程中，誰離用戶越近，誰在業(yè)務(wù)鏈條中的權(quán)利越大，配置資源的能力越強(qiáng)，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也越大，獲得收益也越大。在縱向流程中，傳統(tǒng)的資源和權(quán)力都在企業(yè)高層，推進(jìn)管理的去中心化，一線團(tuán)隊(duì)具有自主的經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)和分配權(quán)，企業(yè)的中層人員為基層人員提供資源，高層為中層提供資源和支持，形成了倒金字塔的權(quán)力結(jié)構(gòu)。比如，海爾通過市場(chǎng)鏈實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造，通過網(wǎng)狀組織改變?cè)腥龑尤愖灾鹘?jīng)營(yíng)體等，倒逼流程管理實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新[4]。

持續(xù)性流程管理創(chuàng)新，是在顛覆性流程管理創(chuàng)新基礎(chǔ)上的流程優(yōu)化。在企業(yè)縱向?qū)蛹?jí)扁平化和權(quán)力倒置金字塔結(jié)構(gòu)中，需要不斷明確和優(yōu)化各個(gè)層級(jí)的職權(quán)和責(zé)任。在橫向業(yè)務(wù)鏈中，不斷優(yōu)化、整合業(yè)務(wù)流程，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的敏捷管理。比如海爾從市場(chǎng)鏈到自主經(jīng)營(yíng)體，再到網(wǎng)狀組織，每一次都是持續(xù)性管理創(chuàng)新，最終組織實(shí)現(xiàn)了從科層制向網(wǎng)絡(luò)化的根本轉(zhuǎn)變[4]。

（五）在商業(yè)模式重構(gòu)中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

企業(yè)流程再造的技術(shù)路線選擇方式，決定了企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的方向和重點(diǎn)。商業(yè)模式重構(gòu)是企業(yè)流程再造的必然結(jié)果，實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)機(jī)制的變革。今后，企業(yè)商業(yè)模式重構(gòu)，將運(yùn)用通訊技術(shù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新技術(shù)，顛覆性重組企業(yè)管理流程，改變?nèi)藗儗?duì)商業(yè)模式的認(rèn)知。

企業(yè)流程再造導(dǎo)致絕大部分環(huán)節(jié)外包、經(jīng)營(yíng)機(jī)制的調(diào)整和資源獲取方式的變化，最終實(shí)現(xiàn)研發(fā)眾智、資金眾籌、業(yè)務(wù)眾包、企業(yè)眾創(chuàng)，由此實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式重構(gòu)[9]。新的商業(yè)模式進(jìn)而改變多數(shù)企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的定位和地位。有些企業(yè)定位于模塊供應(yīng)商，立足技術(shù)創(chuàng)新，把基礎(chǔ)元器件和原材料做出高科技含量，提高產(chǎn)品技術(shù)含量和經(jīng)濟(jì)價(jià)值，獲取知識(shí)創(chuàng)新價(jià)值。有些企業(yè)從單一模塊供應(yīng)商向系統(tǒng)集成商和規(guī)則設(shè)計(jì)商轉(zhuǎn)型，滿足用戶交鑰匙工程需求，實(shí)現(xiàn)從單一制造業(yè)向生產(chǎn)服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，獲取產(chǎn)業(yè)鏈的集成價(jià)值。有些企業(yè)定位為平臺(tái)型企業(yè)，通過雙邊或多邊市場(chǎng)，打造自身商業(yè)生態(tài)圈，獲取經(jīng)濟(jì)租金。在實(shí)踐中，一些企業(yè)立足于服務(wù)大眾市場(chǎng)、長(zhǎng)尾市場(chǎng)和小微企業(yè)，靈活運(yùn)用“互聯(lián)網(wǎng)+”思維方式，實(shí)施業(yè)務(wù)“跨界打劫”，探索新型生產(chǎn)服務(wù)商的商業(yè)模式。例如阿里巴巴運(yùn)用電子商務(wù)平臺(tái)開展大眾創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)了“天下沒有難做的生意”；阿里銀行關(guān)注小微企業(yè)金融，結(jié)合淘寶和天貓運(yùn)營(yíng)大數(shù)據(jù)，為眾多在線商家開展小額貸款，“讓天下沒有難借的錢”[3]。

（六）在中西文化融合中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)需要良好的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化管理能夠激發(fā)企業(yè)員工潛力，促使員工價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的融合。企業(yè)要致力于文化建設(shè)，企業(yè)管理中要不斷吸納中西文化元素，實(shí)現(xiàn)文化與管理的相互融合，增強(qiáng)管理的“軟實(shí)力”。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想具有自身特點(diǎn)，比如在管理思維上力求“中庸之道”的“三分法”思維，在競(jìng)合關(guān)系上注重人際關(guān)系的和諧合作、人與自然的和諧統(tǒng)一[10]。企業(yè)文化管理創(chuàng)新要根植于民族文化，兼蓄并包，從管理基因上開展創(chuàng)新。

企業(yè)管理創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)社會(huì)責(zé)任融合，讓企業(yè)與利益相關(guān)者價(jià)值統(tǒng)一。企業(yè)把經(jīng)營(yíng)社會(huì)責(zé)任作為企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，從關(guān)注產(chǎn)品研制生產(chǎn)到關(guān)注產(chǎn)品全壽命周期，通過信息化平臺(tái)協(xié)同實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各方參與企業(yè)信息互通、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。企業(yè)管理效法傳統(tǒng)文化中“道法自然”，實(shí)現(xiàn)“天人合一”。即改變過去“零和博弈”的競(jìng)爭(zhēng)思維，實(shí)現(xiàn)員工、企業(yè)、社會(huì)等利益相關(guān)者從單贏向共贏、多贏、全贏轉(zhuǎn)變。比如從“耕者有其田”的傳統(tǒng)理念演變?yōu)槿A為“工者有其股”的現(xiàn)念，讓企業(yè)骨干員工從“要”變成“我要干”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工利益緊密融合。

企業(yè)管理創(chuàng)新與打造管理體系結(jié)合，讓企業(yè)管理“無為而治”。一些企業(yè)通過文化創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)管理體系重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)化、系統(tǒng)流程化、流程數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化。通過管理體系構(gòu)建，充分激活每一位員工的才智，建立企業(yè)員工“內(nèi)圣外王”的企業(yè)治管機(jī)制。比如，海爾集團(tuán)的“企業(yè)即人”和“以能為本”的管理理念，在管理實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)儒家的“中庸之道”和道家的“無為而治”，讓企業(yè)從能人管理、制度管理走向文化管理。

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