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第一步:職位分析
位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標,公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上,明確部門職能和職位關系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步:職位評價
職位評價(職位評估)重在解決公司薪酬設計方案的對內公平性問題。它有兩個目的,一是比較企業內部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準,消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果,同時又以職位說明書為依據。
科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別,而不是簡單地與職務掛鉤,這有助于解決當官與當專家的等級差異問題。總裁學習網專家說,高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長。更多資訊請撥打全國免費熱線*******。
第三步:薪酬調查
薪酬調在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時,需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。
薪酬調查的對象,最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司,重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據,要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
薪酬調查的結果,是根據調查數據繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標圖上,首先標出所有被調查公司的員工所處的點;然后整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處于什么位置。
第四步:薪酬定位
在分析同行業的薪酬數據后,需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
總裁學習網專家分析影響公司薪酬設計方案的因素有多種。從公司外部看,國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化,都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部,盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力,也是重要影響因素。
同產品定位相似的是,在薪酬定位上,企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司,因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢,不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期,投資者愿意用金錢買時間,希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
第五步:薪酬結構設計
績效工資是企業管理者對員工完成業務目標而進行的獎勵,即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的,如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵,也可以是長期性的,如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。
總裁學習網專家說,確定職位工資,需要對職位做評估;確定技能工資,需要對人員資歷做評估;確定績效工資,需要對工作表現做評估;確定公司的整體薪酬水平,需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說,薪酬體系設計是一個系統工程。
第六步:薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調整比例時,要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前,大多數企業是財務部門在做此測算。專家的建議是,為準確起見,最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例,財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬,并設計一套比較好的測算方法。并且根據測算方法不斷對公司薪酬設計方案進行修正。
企業薪酬設計方案(二)
薪酬對于員工和企業的重要性決定了薪酬管理的重要性,薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以,良好的薪酬體系是對吸引人才,提升員工士氣,提高企業競爭力具有不可忽視的作用。一個好的薪酬制度不僅能提高員工積極性,而且提高員工忠誠度,減少企業人員流動成本。
要構建好的薪酬體系,關鍵要掌握薪酬設計的方法。本文從七個方面對薪酬設計全過程進行了闡述。
一、明確需求,確定方向。
設計企業薪酬方案,首先弄清楚企業基本情況和在行業中地位,明確薪酬設計要達到的目標,是薪酬制度設計的第一步。
(一)企業現狀調查。首先,要對企業的經營運行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業績效的影響進行全面、深入細致的調查分析,以求發現問題。
企業現狀調查內容:
1、企業現行組織結構、工作職位分布,各職位工作內容和作用。
2、各類人員的構成,薪酬水平、各類人員的薪酬在企業薪酬總額中的比例。
3、企業員工對現行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。
4、企業經營績效、各種技術經濟數據。
5、勞動力成本對整個成本的影響程度。
6、企業產品和生產技術水平等等。
(二)明確需求,確定方向和目標。
在調查的基礎上進行分析和判斷,明確需求、確立方向和設計目標。
1、明確本企業所處的發展階段。一個企業的發展,通常有創建萌芽階段、增長發育階段、發展成熟階段和衰退階段。各階段企業薪酬設計策略是不同的。
2、確定本企業當前最關鍵的工作職位(崗位)和關鍵崗位上的人員供需目標。
3、明確薪酬政策應向何種工作崗位、何種員工傾斜,確定當前應激勵什么,約束什么。
4、提出適應本企業發展階段的勞動力成本在企業總成本(含費用)中的比例范圍。
5、提出初步適應當前經營狀況的企業薪酬組成和支付方式,確定薪酬彈性幅度等等。
二、做好薪酬調查,確定薪酬水平。
(一)市場調查內容。薪酬市場調查是對企業所支付的薪酬情況做系統的收集和分析判斷過程。一個好的薪酬市場調查,可以幫助企業了解薪酬水平在產品市場和勞動力市場上的位置,將有利于控制勞動力成本,又能保持對關鍵人才的吸引、留住和激勵,贏得人才競爭優勢,同時還可以預測企業薪酬政策在將來的變化和發展,為企業制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對水平、各類人員的薪酬等級劃分提供基本數據。
(二)市場調查方法。
1、要充分利用社會上的信息資源,廣泛收集各種相關的技術、經濟數據。如勞動力市場上的各類人員的指導價、統計部門公布的各行業各類人員的薪酬水平。
2、企業自己或請社會上專業中介機構進行產品和勞動力市場調查。
三、薪酬設計遵循的原則
(一)公平原則
1、內部公平。在薪酬管理時,必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系,這對于激發員工的積極性具有重要的作用。
2、外部公平。外部公平是指同一行業,同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的報酬應當基本相同。
3、員工個人公平。員工個人公平是指對同一企業中從事相同工作的員工的報酬進行相互比較時應該公平。
(二)競爭原則
競爭是指在社會上和人才市場上。企業的薪酬標準要有吸引力,才足以戰勝競爭對手,吸引和留住企業所需的人才。因此,有條件的企業,在制定薪酬政策時,應采取高于其他企業的薪酬政策,以保證最大限度地吸引和保持最優秀的人才為本公司服務。如果企業的薪酬水平較低,必然在與其他企業的人才競爭中處于不利的地位,優秀人才將與企業無緣。所以,必須充分考慮各種類型員工的需求和企業現狀,制訂具有競爭性的薪酬方案。
第一章
企業及職位特點分析
建筑企業有其自身的特點,施工地點、施工項目、工程大小、歷時長短、施工難度等都千差萬別,項目部的組建規模和層次也要匹配工程項目情況。至于項目部每個成員的薪酬也往往服從于項目管理具體需要而定。如局部的承包和各類的目標管理。員工的薪酬也要相應的靈活而富有彈性。施工主要還是勞動密集型企業,員工的基本素質相對偏低。勞動所創造的附加值相對少,員工對基本工資依賴性強。評價勞動及管理成效,建立有效的薪酬激勵、約束機制,由于項目具體情況的復雜性、合作性、多變性和人員的流動性。考勤、考核和績效評估體系建立困難,所以就會導致績效評估最終由少數人而非系統來控制,也就摻入過多的人為因素而缺乏公信力,最終影響員工士氣。
企業在初級階段,考核和績效評估最后落到核心領導層手上,薪酬體系也以半透明為佳,即以一定職等和級數的差別用來區分不同的職位、不同的能力、不同的專業技能和不同的工齡等。核心領導層根據相關條件核定基本薪和各種津貼。這是公開的薪酬部分,另一部分為年度浮動薪及獎金(紅包),由領導層在本年度對該員工進行集體模糊考量結果,采用不公開的形式來體現關懷和激勵。
過高的基本工資對員工的激勵是不利的,容易陷入“干好干壞一個樣”的怪圈。基于建筑企業員工對底薪的期望值較高,貢獻度主要采用模糊的手段來衡量,所以公司選擇偏高基本工資的方案,其他為浮動工資。基本工資占總工資比例為(不包括獎金、福利):公司管理層為60%基本工資+40%浮動工資,項目管理層為80%基本工資+20%浮動工資,公司技能層和項目的技能層、技工層為100%基本工資。
第二章
薪酬體系建立原則
企業是一個組織,是一個團隊,就會有一個共同的目標,此共同的目標由組織內的每一個成員來分層負責、分工合作。合理明晰的職位職責和相應的薪酬體系,是激勵員工斗志,塑造團隊意識,提高整體貢獻度最有效、最根本的管理工具。留住和吸引優秀人才。體現企業和員工相互依存、共同發展的關系。正所謂“公司照顧公司人,公司人熱愛公司。”
1、公平原則
薪資的確定,應以公開公正的方法,衡量員工的貢獻度,藉以作為薪資高低的標準,能夠公平的待遇,方可消除企業內不滿的聲音,也才能建立良好的員工關系,即所謂多勞多得,這是薪酬體系的基本。
2、合理原則
薪資要考慮當地的生活標準,要能足以保障基本生活所需,所以要制訂一個合理的標準。薪資標準也要考慮企業實際、員工類型、整體素質、資薪歷史和崗位特點等。
3、激勵原則
薪資體系要能對員工激勵勤勞、進取及愿意接受更困難工作的意愿。其核心是做好做壞不一樣,以結果為導向,結果評判的合理性。
4、分享原則
經營者投入資金,企業職工投入腦力和勞力,所得的成果,職工應視其貢獻度來分享。員工感受到公司效益的分享,有利于建立歸屬感。
5、比較原則
薪資標準盡可能不低于同業的標準,讓職工能珍惜這份工作,也易于激發更大的參與感。企業內部不同職位分等級,讓貢獻度高的員工所得也多,易于激發工作積極性和競爭氛圍。
6、成本原則
薪資成本點生產成本的比重。這里面有兩個關鍵,一是要減少人員資源的無功損耗和浪費,二是要提倡一身多職和提高工作效率。在不增加生產管理成本的基礎上提高薪資水平。
7、彈性原則
薪資在一定范圍內維持適當的彈性,特殊情況特殊對待。一般用于項目任務的特殊性和員工個體特殊關系。
第三章
薪酬體系的選擇
薪酬是指公司向員工支付的貨幣報酬的總和,包括基本工資、浮動工資、獎金以及津貼、補貼等。非貨幣報酬包括培訓機會、授予榮譽、帶薪休假、獎勵旅游等。
目前我公司現狀是大項目小公司,并且項目也比較多,項目間相同的薪酬和不同的薪酬均可能造成員工士氣問題,如果采用統一的薪酬體系,而執行不同的薪資,則不但在某種意義上體現貢獻度,也不會造成過度的不合理和攀比心理。
一、薪酬結構的選擇
1、基本工資
職位等級工資,根據員工有關職務等級、工作職責確定,其額度在一定時間段內相對固定,不進行考核,按月計。
2、浮動工資
針對管理職設置,可設年度浮動工資和季度浮動工資,根據公司全年目標實現狀況,管理人員職位職責履行情況和績效考核結果發放。
3、其他工資結構
工程勞務用工工資,實際操作設包干工資、計件工資、點工工資等。項目部各部門可根據工程實際靈活操作,但必須經項目經理部批準并報公司備案。
4、獎金
效益獎:包括超額效益獎、專項效益獎和費用節余獎三部分,根據管理人員的年度專項工作及年度責任目標的實際完成情況確定。
考核獎:針對技能職和技工職,根據目標責任書所定指標,完成情況及業績發放。
特別貢獻獎:對企業經營產生深遠影響或對企業效益作出巨大貢獻人員所設獎項。由公司經理部根據事件影響力核量發放。
5、津貼
公司根據實際情況可對工作環境、因公支付、工作條件艱苦或崗位任務加重的員工發放以下津貼。具體發放辦法及標準由經理部在每年年初定出,每月或發生時發放。
主要津貼項目設:
(1)駐外津貼:員工因工作需要派駐公司外地機構的,根據不同派駐地區、不同職務級別享受不同標準的駐外津貼。
(2)通訊補貼:員工根據不同職務級別享受不同標準的通訊補貼。
(3)交通補貼:具有一定職務人員或特殊崗位人員可享受定額交通補貼。原則上采取實報實銷的辦法。
6、福利
公司為員工辦理社會保險,主要項目包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等。
公司根據實際可為員工免費提供定期體檢、旅游、教育培訓、發放勞保及生活用口、節日禮品和會餐等福利。
二、薪酬類型的選擇
1、年薪制
年薪制是以年度為單位,根據有關人員職務級別、工作職責確定全年基本薪資,并根據公司全年目標實現狀況和本人績效考核情況核發效益薪資的薪酬制度,其全年薪資之和為年薪總額。但不包含有關補貼、津貼等福利。
適用范圍:年薪制適用于管理人員。高級管理人員與其他管理人員實行不同發放形式的年薪制。
構成要素:年薪構成=基準年薪+效益獎金。基準年薪包含月基本工資和年終浮動工資二部分;效益獎包括超額效益獎、專項效益獎和費用節余獎三部分。
確定方法:管理人員基準年薪根據職位級別確定;效益獎根據管理人員的年度專項工作及年度責任目標的實際完成情況并結合考核情況確定。薪資不包括有關補貼、津貼等福利。
2、崗位績效薪資制
崗位績效薪資制是以崗位職責、知識技能、工作強度、工作環境等要素為基礎,以工作績效為主要依據確定薪酬的制度。
適用范圍:崗位績效薪資制適用于公司級、項目級的技能職和技工職。
構成要素:薪資
=基本工資
+考核獎+年終效益獎,其中年終效益獎包括超額效益獎、專項效益獎和費用節余獎。薪資不包括有關補貼、津貼等福利。
確定方法:基本工資按公司核定的職位等級對應的薪資執行,獎金按考核結果年終發放。
3、協議薪資制
協議薪資制,亦稱談判薪資制,是公司與聘用人協商確定工作報酬的薪資形式。
適用范圍:主要適用于公司需要的關鍵管理人員、重要專業人員、技術骨干、顧問等。
構成要素:公司與聘用人經協商確定工作目標、職責、聘用期限、工作方式、薪酬標準、福利待遇等,并簽訂書面協議。
確定方法:為促進工作目標的實現,公司員工可通過競聘上崗、競標項目等方式成為目標責任人,在約定期限內實行協議薪資。協議薪資經總經理批準后實施。
4、其他資薪制
(1)薪資包干制,即在約定期限內根據有關單位的工作任務承擔情況核定其工資總額的薪資形式。適用于項目班組及個人對局部工作的處理。
(2)計效薪資制,即根據完成工作的時效來核定實際報酬的薪資形式。適用于項目部能夠標準計算工作完成率的崗位,具體根據相關勞動定額(人員、產量)標準。
(3)計件薪資制,即根據完成工作數量(件數)來核定實際報酬的薪資形式。適用于項目部一線崗位或能夠精確計算工作數量的崗位。一般計算公式為:月薪資收入=底薪+崗位計件單價×完成生產工時(或產量)±影響因素收入。
第四章
通用基本薪酬方案
1、職位分類辦法
公司職位體系分為管理職和技能職。主管職分高級管理人員、中級管理人員、初級管理人員;技能職包含主辦、辦事員、操作員。
表1、公司級職位設置明細表
薪酬職位
崗位職等
職等
崗位名稱
崗位要素描述
主管職
高管
管一等
董事長、總經理
管理公司全面工作,直接從事主管工作。
管二等
副總經理、總工程師
中管
管三等
總助、副總師
管四等
部門經理
初管
管五等
部門副經理
管六等
經理助理
技能職
主辦
職一等
人事主辦、會計、辦公室、決算、控制
幕僚職,具專業性之關鍵崗位,影響性大,協調關系復雜。
辦事員
職二等
秘書、出納、文檔管理
重要崗位,影響性較大,工作量及工作難度大。
操作員
職三等
一線操作員、駕駛員、保潔員、維修工、后勤人員、采購員、打字員
日常性較簡單工作,以獨立完成為主,協調關系簡單。
項目職位體系分為管理職、技能職和技工職。管理職分為四等,技能職分為二等,技術職分為三等。
表2、項目級職位設置明細表
薪酬職位
崗位職等
職等
崗位名稱
崗位要素描述
管理職
管一等
項目經理
工長以上管理人員,管理項目全面工作,從事專業領域或重要管理崗位的人員。
管二等
項目副經理、項目總工程師
管三等
總施工、項目副總工
管四等
工程師、部門部長
技能職
職一等
施工員、技術員、預算員、質安員
關鍵崗位,專業性強,工作量及工作難度大,責任和協調關系復雜。
職二等
材料員、資料員、財務員、測量員
關鍵崗位,專業性強,工作量及工作難度較大,責任重。
技工職
技一等
電工、電焊工、機操工、測量工、架子工、駕駛員等
重要崗位,需持證上崗,屬特殊工種,工作強度、工作風險和工作難度大。
技二等
瓦工、石工、機修工、木工、鋼筋工等
較重要崗位,有技術性,屬熟練工,工作強度大,工作難度較大。
技三等
倉管、地磅員、普工、保安、保潔員、采購、后勤等
日常性較簡單工作,工作難度小,工作強度大。
2、職等及級數設置
公司職等按健全施工企業建制考慮,實際操作時采用對號入座的辦法。設9個職等,每等別分5個級別,總等級數=9X5=45(級)。
表3、公司級職等薪酬級數表
職位系列及職等
薪酬職等
級數
管理職
高級管理
人員
管一等
1
管一等
1~5級
管二等
2
管二等
1~5級
中級管理
人員
管三等
3
管三等
1~5級
管四等
4
管四等
1~5級
初級管理
人員
管五等
5
管五等
1~5級
管六等
6
管六等
1~5級
技能職
主辦
職一等
7
職一等
1~5級
辦事員
職二等
8
職二等
1~5級
操作員
職三等
9
職三等
1~5級
項目職等設9個職等,每等別分5個級別,總等級數=9X5=45(級)。
表4、項目級職等薪酬級數表
職位系列及職等
薪酬職等
級數
管理職
管一等
1
管一等
1~5級
管二等
2
管二等
1~5級
管三等
3
管三等
1~5級
管四等
4
管四等
1~5級
技能職
職一等
5
職一等
1~5級
職二等
6
職二等
1~5級
技工職
技一等
7
技一等
1~5級
技二等
8
技二等
1~5級
技三等
9
技三等
1~5級
3、薪酬基本標準
員工的崗位類別根據崗位影響力、工作難度、工作量、協調程度、任職條件等因素確定。管理人員職位級別以企業和員工商定的職位等級來執行。項目級職位確定由項目經理部按實際崗位及員工實際能力等因素初定,以公司經理部核定后執行。
表5、公司級管理人員年薪標準表
崗位
(職務)
薪資
職等
級數
基準年薪
效益獎(元/年)
最高合計
(元/年)
基本工資
(元/月)
年度浮
動工資
(元/年)
超額
效益獎
專項
效益獎
費用
節余獎
董事長、總經理
管一等
1
250,000
12,500
100,000
根據總經理批準的年度公司經營目標管理方案確定
根據承擔專項工作完成情況確定
根據目標責任書約定條款確定
2
240,000
12,000
96,000
3
230,000
11,500
92,000
4
220,000
11,000
88,000
5
210,000
10,500
84,000
副總經理、總工程師
管二等
1
200,000
10,000
80,000
2
190,000
9,500
76,000
3
180,000
9,000
72,000
4
170,000
8,500
68,000
5
160,000
8,000
64,000
總助、副總工程師
管三等
1
150,000
7,500
60,000
2
140,000
7,000
56,000
3
130,000
6,500
52,000
4
120,000
6,000
48,000
5
110,000
5,500
44,000
部門經理
管四等
1
100,000
5,000
40,000
根據總經理批準的年度公司經營目標管理方案確定
根據承擔專項工作完成情況確定
根據目標責任書約定條款確定
2
96,000
4,800
38,400
3
92,000
4,600
36,800
4
88,000
4,400
35,200
5
84,000
4,200
33,600
部門副經理
管五等
1
80,000
4,000
32,000
2
76,000
3,800
30,400
3
72,000
3,600
28,800
4
68,000
3,400
27,200
5
64,000
3,200
25,600
經理助理
管六等
1
60,000
3,000
24,000
2
56,000
2,800
22,400
3
52,000
2,600
20,800
4
48,000
2,400
19,200
5
44,000
2,200
17,600
表6、公司級職員崗位績效薪資標準表
崗位
(職務)
薪資
職等
級數
月工資
(元/月)
年度
考核獎
(元/年)
年終效益獎(元/年)
超額
效益獎
專項
效益獎
費用
節余獎
主辦
職一等
1
2,400
按年度總額比例確定。
根據公司經營目標管理方案確定。
根據承擔專項工作完成情況確定。
根據目標責任書約定條款確定。
2
2,300
3
2,200
4
2,100
5
2,000
辦事員
職二等
1
1,900
2
1,800
3
1,700
4
1,600
5
1,500
操作員
職三等
1
1,400
2
1,300
3
1,200
4
1,100
5
1,000
表7、項目級管理人員年薪標準表
崗位
(職務)
薪資
職等
級數
基準年薪
效益獎(元/年)
最高合計
(元/年)
基本工資
(元/月)
年度浮
動工資
(元/年)
超額
效益獎
專項
效益獎
費用
節余獎
項目經理
管一等
1
150,000
10,000
30,000
根據公司批準的年度項目經營目標管理方案確定
根據承擔專項工作完成情況確定
根據目標責任書約定條款確定
2
140,000
9,333
28,000
3
130,000
8,667
26,000
4
120,000
8,000
24,000
5
110,000
7,333
22,000
項目副經理
項目總工
管二等
1
100,000
6,667
20,000
2
96,000
6,400
19,200
3
92,000
6,133
18,400
4
88,000
5,867
17,600
5
84,000
5,600
16,800
總施工
項目副總工
管三等
1
80,000
5,333
16,000
2
76,000
5,067
15,200
3
72,000
4,800
14,400
4
68,000
4,533
13,600
5
64,000
4,267
12,800
工程師
部門部長
管四等
1
60,000
4,000
12,000
2
56,000
3,733
11,200
3
52,000
3,467
10,400
4
48,000
3,200
9,600
5
44,000
2,933
8,800
表8、項目級職員及技工崗位績效薪資標準表
職位
薪資
職等
級數
月工資
(元/月)
年度
考核獎
(元/年)
年終效益獎(元/年)
超額
效益獎
專項
效益獎
費用
節余獎
技能職
職一等
1
3,900
按年度總額比例確定。
根據公司經營目標管理方案確定。
根據承擔專項工作完成情況確定。
根據目標責任書約定條款確定。
2
3,800
3
3,700
4
3,600
5
3,500
職二等
1
3,400
2
3,300
3
3,200
4
3,100
5
3,000
技工職
技一等
1
2,900
2
2,800
3
2,700
4
2,600
5
2,500
技二等
1
2,400
2
2,300
3
2,200
4
2,100
5
2,000
技三等
1
1,900
2
1,800
3
1,700
4
1,600
5
1,500
第五章
獎金、津貼和福利方案
一、獎金方案
1、效益獎:現階段不分超額效益獎、專項效益獎和費用節余獎,根據當年公司實際完成的效益情況由公司經理部確定總獎額,再按一定的分配比例發放。
2、考核獎:針對技能職和技工職,根據目標責任書所定指標,完成情況及業績由公司經理部確定總獎額,再按一定的分配比例發放。
3、特別貢獻獎:由項目部提名,總經理核定發放。
二、津貼方案
1、駐外津貼
駐外津貼主要針對項目級管理人員和其他直管員工。津貼為
表9、2009年駐外津貼額度表
薪酬職位
職等
駐外津貼(元/月)
市外省內
省外600km內
省外1200km內
省外1800km內
省外1800km外
管理職
管一等
600
1,200
1,800
2,400
3,000
管二等
550
750
1,125
1,500
1,900
管三等
500
700
1,050
1,400
1,800
管四等
450
650
975
1,300
1,750
技能職
職一等
400
700
1.050
1,400
1,750
職二等
350
550
825
1,100
1,400
技工職
技一等
200
500
750
1,000
1,200
技二等
150
450
675
900
1,100
技三等
100
200
300
400
500
2、通訊補貼:員工根據不同職務級別享受不同標準的通訊補貼,按月定額補給。
表9、公司級職位通訊補貼表
薪酬職位
崗位職等
通訊補貼
(元/月)
職等
崗位名稱
主管職
高管
管一等
董事長、總經理
按實
管二等
副總經理、總工程師
按實
中管
管三等
總助、副總師
300.00
管四等
部門經理
300.00
初管
管五等
部門副經理
200.00
管六等
經理助理
200.00
技能職
主辦
職一等
人事主辦、會計、辦公室、決算、控制
100.00
辦事員
職二等
秘書、出納、文檔管理
100.00
操作員
職三等
一線操作員、駕駛員、保潔員、維修工、后勤人員、采購員、打字員
100.00
表10、項目級職位通訊補貼表
薪酬職位
崗位職等
通訊補貼
(元/月)
職等
崗位名稱
管理職
管一等
項目經理
按實
管二等
項目副經理、項目總工程師
200.00
管三等
總施工、項目副總工
200.00
管四等
工程師、部門部長
200.00
技能職
職一等
施工員、技術員、預算員、質安員
100.00
職二等
材料員、資料員、財務員、測量員
100.00
技工職
技一等
電工、電焊工、機操工、測量工、架子工、駕駛員
酌情考慮
技二等
瓦工、石工、機修工、木工、鋼筋工等
酌情考慮
技三等
倉管、地磅員、普工、保安、保潔員、采購、后勤
酌情考慮
3、交通補貼:具有一定職務人員或特殊崗位人員可享受交通補貼,主要為因公差旅費、休假和探親車船費。原則上采取實報實銷的辦法。
三、福利
1、管理職員工工作時間超過2年以上可申請辦理社會保險。經公司經理部確定,并商定公司和個人支付比例,由個人支付部分每月在工資中扣除。
2、工傷保險根據項目具體情況而定,形式有工程綜合保險或個人保險,費用由公司承擔,被保者按要求提供相關資料。
3、公司鼓勵員工進行不脫產職稱考級等教育培訓,所得證書由公司綜一保管和使用,若證書公司使用不到一年時該員工離職,公司可繼續使用該證書直到一年使用期或到年終再歸還員工。
4、項目部根據實際需要為員工發放勞保用品,登記造冊后報公司備案。
5、公司根據中國節日習慣每年中秋發放月餅等節日禮物,農歷年終吃年夜飯。
第六章
薪酬的操作
一、試用期、實習期、轉正工資
1、管理職試用期定為1—3個月,試用期薪酬標準根據試用崗位類別確定,并根據實際試用崗位、任職綜合條件有所區別。試用工資標準為崗位對應的基本工資標準,試用期內,不享受浮動薪資和其它福利待遇。管理職和技能職按本職等最低級執行。應屆生試用期定為3個月,試用期薪酬每年一定,2009年標準為本科生1800.00元/月、大專1500.00元/月、職高:1200.00元/月。
2、應屆生實習期為1年,實習期內薪酬為過實習期后由項目根據其工作能力予以調整,但調整幅度不宜大于試用期工資的50%。管理人員無實習期。
3、試用人員轉正后,其工資標準原則上按崗位相應工資級別最低一檔確定,報總經理審批后執行。
二、薪資的調整
1、薪資的上調。
符合以下條件之一者可以提薪,同時符合多個條件的只按提薪幅度最大的條件執行,不得合并條件提薪;原則上當年各單位工資晉升人員比例不超過30%。除特批外,員工在現有職務上最高只可上調至本等別中最高一級。
(1)員工擔負工作增多、難度增大,或任職條件提高而改進工作的,經審核可上調薪資一檔。
(2)職務晉升時,可相應上調薪資。
(3)工作業績突出,或為維護、爭取公司利益和榮譽做出顯著貢獻者,可予提薪。
2、薪資的下調。
員工有以下情形之一的,可下調薪資:
(1)年度考核不合格者下調薪資一檔。
(2)由于各種原因,員工在現崗位上工作量及難度明顯不符合崗位要求的,可下調工資。
(3)職位降低時,相應下調薪資。
(4)給公司利益和榮譽造成嚴重損害的,應予以下調薪資。
(5)違反公司有關規定者,視實際情況可予以下調薪資。
3、薪資調整處理程序:員工所在部門或者項目部提出意見,經公司經理部審核批準。
三、薪資的計發
1、薪資的計算
(1)員工月工資標準的定義:特指固定發放的薪資部分,不包括浮動工資和獎金。
(2)員工工資實行日計月發制,每月計算一次。日工資標準=月工資標準÷當月天數。
(3)新聘人員的當月工資以實際工作天數計算。試用期、工作未滿3個月人員或試用后轉正未滿3個月人員不享受浮動工資、考核獎和效益獎。
(4)離職人員的月工資以實際工作天數計算;季度未滿離職的不發季度考核獎;年終考核之前離職人員經總經理批準后可按實際工作月數享受年度考核獎和效益獎。
(5)未到年終解雇人員的月工資以實際工作天數計算,另補貼2個月的標準工資。除因工程停工等用人單位原因造成的解雇情況外,不再享受浮動工資和獎金。
(6)因工程不連續而帶薪在家等工時段,不計發浮動工資和獎金。
2、薪資的發放。
(1)員工薪資發放實行“先工作、后發放”辦法。
(2)每月底財務部根據員工基本工資標準的60%到100%、津貼的項目和額度計算實發工資,年度浮動工資、獎金等在農歷年底一次性發放。
(3)公司為每個員工在銀行開立工資帳戶,每月將實發薪資和津貼劃到個人的工資帳戶上。除特殊情況外,每月19日前應完成工資發放。遇節假日應盡量提前發放。
(4)公司應每月向員工提供本人當月工資清單。
(5)個人所得稅、保險個人應繳款及各種應扣款由財務部直接從員工工資中扣除。
關鍵詞:能力薪酬;方案設計;優勢;不足
一、引言
隨著經濟全球化的不斷發展,企業間的競爭越來越激烈,企業中知識型員工比例日益上升,企業組織結構日益扁平化,職位層級逐漸減少。為加強的企業的競爭性,對企業員工的適應性和靈活性的要求也隨之提高。而使企業員工更富有適應性和靈活性就需要提高員工的能力及其與工作的嵌合程度,顯然,員工的勝任力是企業核心競爭力的關鍵因素。企業應更加注重能力薪酬對員工的有效激勵,而要運用好這種設計方式,就必須對其本身有所認識和了解,本文將對能力薪酬管理方案進行系統闡述。
二、基本概念
(一)薪酬
1.薪酬的概念。薪酬指員工從事組織需要的勞動或服務,而從組織得到的以貨幣形式或非貨幣形式表現出的補償或報酬。薪酬可分為經濟性薪酬和非經濟性薪酬。經濟性薪酬包括工資、獎金、補貼、社會保險、培訓、帶薪休假等;非經濟性薪酬是員工在工作中形成的心理感受,包括參與決策的權力,在工作中產生的自豪感、榮譽感、成就感等。
2.薪酬的激勵功能。有效的薪酬制度能夠對員工起到較大的激勵作用,有利于提高員工工作熱情,對員工產生正面影響。從薪酬的激勵功能來看,可分為短期激勵功能和長期激勵功能。
(1)短期激勵功能。在組織中,不同員工的需求充滿差異性、同一員工因處于不同時期需求可能會發生變化。因此,組織應該經常性的用各種方式弄清員工當前的需求是什么,然后有針對性的進行激勵,從而激發員工對工作的滿足感和成就感,使組織中每一個員工有利于組織目標實現的能力得以較大化發揮。
(2)長期激勵功能。員工可以通過薪酬制度來感受自己在組織中的地位,從而對組織產生心理認識。這也是員工對組織認同與歸屬感的形成過程,是組織文化塑造中重要的影響因素。合理的薪酬體系對培養員工對組織的高度的持久的歸屬感與忠誠心尤為重要。
(二)能力
1.能力的概念。能力分為個人能力和組織能力。個人能力是指一個人的價值觀、態度、知識、性格、動機等能夠為其達到工作目標所表現出的特征。組織能力是指開展組織工作的能力,是組織所擁有的一切反映效率和效果的能力的核心要素,是組織中相互彌補的一系列技能和知識的組合。
2.能力薪酬。能力薪酬是指組織根據員工所掌握的和工作有關的能力以及知識的廣度和深度支付基本薪酬①,即為員工發展與高績效有關的綜合能力所支付的報酬。能力薪酬假設前提是能力高的一定取得高的績效,薪酬隨著能力提高而提高,能力最高者其薪酬也最高。管理者關注的是員工能力價值的增值。
三、構建能力模型的方法與步驟
(一)組織的定位
組織為什么而存在,組織的發展目標是什么,組織的面向群體是什么,什么樣的資源能夠實現組織的目標。由此甄選出的便是組織的核心競爭力。組織的核心競爭力與組織的人密切相關,所以組織必須有一個清晰的定位是組織招募員工和培養員工能力的方向。
(二)界定組織能力
明確組織的定位后,由組織目標得出組織應該具備的組織能力是什么,而組織能力分為普通能力和特殊能力。普通能力是指進入組織的人員必須具備組織要求的基本能力才可進入組織,適用于組織中的所有員工。特殊能力要求進入組織的人員必須有自己的專長,從而能夠更好的勝任組織中某一崗位。不同崗位對員工的專有能力要求不同,各個崗位的特殊能力的綜合能力就是組織的核心能力②。
(三)能力等級
對應于組織經營管理的各個環節,將組織的職位分成若干職系,每一職系又包括若干職種,最后將每一職種分為高、中、初職級,每一職級分為三個職等,職等則與工資等級對應。由此形成組織內職系——職種——職級——職等的邏輯關系③。
(四)將能力與薪酬相統一
將能力劃分等級后,企業可以使用評價中心或基于能力素質模型的360度評估等方式對員工專業知識、專業成果、專業技能、工作行為等方面進行評估,以充分了解員工的能力狀態,與其所任職位的能力素質等級進行相應匹配,從而可以確定該員工的薪酬水平。
四、能力薪酬方案的優勢與不足
(一)能力薪酬的優勢
對于知識型員工來說,業績是各種能力相互作用的復雜產物,能力薪酬方案使得員工不斷獲得并提高與其工作相關的能力,并且這種能力受到公司的重視和應用,從而不管個人還是他們所服務的組織都會受益④。
1.對個人而言。(1)有利于員工工作熱情的提高。基于能力的薪酬設計方案可以滿足員工的自尊心和增強他們的責任感,提高其工作積極性。在通常情況下,員工更喜歡具有心理挑戰性的工作,能夠給他們提供運用自己的技術和能力的機會,并且有一定的自由度。(2)有利于員工更好的實現職業生涯規劃。基于能力的薪酬體系能夠激勵員工持續學習、提升和發展自身能力;同時員工也能認識到自身的發展是由自己所控制的,從而鼓勵員工以更積極的態度規劃和開拓自己的職業生涯。(3)有利于員工薪酬更具公平性。基于能力的薪酬設計方案是以員工的能力為主要評估對象,依照員工能力大小進行付費,可有避免論資排輩的現象,促使組織中的員工不論年輕與否都處于平等地位。
2.對組織而言。(1)有利于組織向扁平化組織結構轉變。隨著經濟環境的變化,要求企業的組織結構向扁平化發展,而扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入,也需要員工更多地參與到決策和管理中來而以職位為基礎的薪酬體系則與此不相適應,更適合采用基于能力的薪酬體系。(2)有利于學習型組織的構建。由于基于能力的薪酬體系可以引導員工不斷地、自主地學習,因此整個組織的氛圍將是好學的,這有助于構建學習型的組織,從而保持和促進組織的競爭力。
(二)能力薪酬的不足
1.不適用于金字塔式組織結構。基于能力的薪酬體系并不適用于所有組織。一般而言,能力薪酬更適用于扁平化的組織結構,而不是金字塔式多層級組織結構。由于金字塔式組織結構能夠為員工提供足夠多的縱向晉升機會,所以基于職位的薪酬體系更適合金字塔式組織結構。
2.不適用于非知識型員工。只有在員工能力是組織獲取競爭優勢的主要因素,很大程度上決定公司業績時,這一機制才較為適用,比如科學研究、軟件開發等知識型員工較密集的組織中,專家和技術人員的能力高低決定了公司在行業中的地位和競爭力,以能力為基礎提供薪酬才是合理的。
3.管理成本較高。基于能力的薪酬體系需要明確組織定位、識別組織核心能力、界定員工能力,管理成本較高;員工的薪酬隨能力的提升而增加,使得企業的人工成本不易控制。
五、美國的薪酬模式的啟示
現階段,美國流行的薪酬模式是基于能力的薪酬模式,其發展過程對我國薪酬體系的建立有一定借鑒,主要是以下四個方面⑤。第一,了解本國薪酬管理發展的歷史。美國薪酬體系經歷了剛性到柔性的變化,為實行柔性管理創造了前提條件。了解薪酬管理發展的歷史,有利于中國企業更好的認識企業的現實情況,積極做好基礎性工作,為今后的發展奠定基礎。第二,建立一套完整的崗位評價體系。目前中國大多數企業內部缺乏完整的崗位分析體系,對要素的評價缺乏科學的評價指標和工具,薪酬設計缺乏內部公平性。建立一套完整的崗位評價體系成為企業致力于解決的主要問題之一。第三,注重對員工的培訓,正確引導員工行為。企業要建立一套科學合理的人事培訓與學習管理制度,使員工有機會參加培訓或學習,不僅能順利地完成工作任務,還能為企業進一步發展提供后備人才。第四,組織在學習和引進國外先進的薪酬管理模式時,務必要根據企業自身的特點,取其精華,剔其糟粕,完善并發展自身模式的優點。六、結束語基于能力的薪酬管理在知識經濟條件下作用日益突出,但必須指出的是,任何組織的薪酬管理模式都不是單一的,除主體部分外,根據組織內部不同年齡階段、各個員工的不同需求,為激勵并滿足員工,組織還需結合其他的薪酬內容,如基本崗位工資、績效工資、津貼、福利等。
注釋:
①文靜,潘玉濤.如何構建基于能力的企業薪酬體系[J].合作經濟與科技,2011(20)
②李偉,熊金蓮,能力薪酬用心留人—基于能力的薪酬設計方案的研究[J].當代經理人,2006
③張玲,能力薪酬體系設計的關鍵技術[J].商業研究,2006(16)
④于立宏,鄧光漢,基于能力的薪酬方案及其設計[J].軟科學,2004(01)
⑤于東平,中美薪酬模式比較[J].中國集體經濟,2008(07)
參考文獻
[1]李杰,何莉娟.企業能力薪酬體系設計與實施要點[J].中國勞動,2013(04).
[2]陳德球,步丹璐.管理層能力、權力特征與薪酬差距[J].山西財經大學學報,2015(03).
[3]于東平.中美薪酬模式比較[J].中國集體經濟,2008(07)
[4]丁越蘭,韓蕾.基于勝任力的薪酬管理研究綜述[J].科學與管理,2009(03)
2006年以來,在美國證券交易署的報表中可以找到大量高管層持有股權和股權期權的數據,提供了足夠的數據進行詳細研究。我們將首席執行官的財富定義為一位高管在某家公司持有的股票期權的總價值和預期價值。不包括公司股票之外的個人財富(這一般不公開披露)。通過斯克爾斯期權定價模型對股票期權進行定價,剩余期限的價值打7折,以補償可能的早期套現,終止或基于去年實際業績的波動。在規模前20%的上市公司中,首席執行官的累計財富中位數是其薪資中位數的九倍。我們還追蹤了股價變化時首席執行官財富變化的百分比。結果顯示:股價如果上漲50%,預計獲得財富相當于每年薪資的六倍。小公司的總薪酬水平較低,其首席執行官累計財富和收入的比例,股價上漲帶來的財富增長對收入的比例,也稍微低一些。
這一結果大體反映了多數公司薪資結構中股票期權提供的激勵效果,并凸顯了為讓首席執行官做出的戰略和投資決策能夠增加股東價值,為其提供的大量物質獎勵。我們的數據同時顯示,即使是直接競爭的公司,財富效應以及鼓勵首席執行官承擔的風險水平差異很大,尚不清楚這屬有意為之,還是偶然發生。每年以不同價格發放的股票期權,或高于或低于目前股價,首席執行官獲得的股票和期權的累計價值,與董事會最初設想的完全不同。
通過“凸性”比較薪資結構
一種可行的評估方法是根據公司股價繪制首席執行官財富的變化,并觀察其薪酬曲線的形狀(凸性)。如果首席執行官的報酬組合僅包括股票,這將隨股價變化進行上下波動。我們將其稱作低凸性。如果首席執行官的報酬組合包括大量股票期權,尤其是多種價外期權,報酬曲線變得較陡(高凸性)。這種凸性報酬結構讓首席執行官擁有更多財務動力,承擔高回報高風險的投資。因為一旦成功,他們將獲得很大的收益。進行這些分析,董事會可以將首席執行官的報酬結構和直接競爭對手進行對標,確定激勵結構是否和行業的其他領先企業同樣有競爭力。
以零售時裝行業(圖1)中兩家競爭對手的首席執行官為例。股票價格100%的增長讓一家公司首席執行官的財富增加了102%,另一家公司提供更豐富的股票期權,報酬曲線更大,相應增幅達到190%,這種薪酬結構可能鼓勵承擔更多風險。由于兩家公司面臨著不同的戰略機遇和挑戰,兩種薪酬結構可能都算合理。也可能這是股票期權發放時機和市場總體表現造成的結果。或者是兩家公司面臨類似的市場機遇,而董事會沒有想好合適的激勵方式。
同樣我們發現,一家受監管公共事業企業的首席執行官的薪酬凸性為1.00(股價100%的增加導致財富增長100%),而另外一家公共事業企業首席執行官的薪資凸性為1.51。了解這兩家公司薪資結構后,可以幫助董事會成員決定受監管企業承受的合適風險水平。
波動反映了風險
我們進一步研究,根據股價波動性繪制首席執行官的預期財富變化。這一細節可以幫助董事會明確鼓勵承擔風險的程度。
這項分析旨在研究股票期權和股票紅利的激勵效果。如果首席執行官的投資組合主要是股票期權,他將有動力進行高風險投資,因為雄心勃勃且充滿不確定勝的戰略會帶來股價波動,從而增加股票期權的現值。如果投資組合僅包括股票,首席執行官則不能從股價波動中獲益,他更有可能接受低風險、低收益的安全項目。
圖2顯示了兩家制藥公司的情況。一家公司的首席執行官僅持有直接股票和受限股票,他的報酬結構基本是一條直線,不受股價波動的影響。另一家公司首席執行官的薪資包括大量股票期權,他的收入隨股價波動大幅上升,就像圖中所示的上升曲線。
哪種方法更好?答案取決于公司需要的是創新和風險投資,還是穩定開發現有產品。在制藥行業,不難想象董事會應該需要鼓勵一定程度的冒險。雖然失敗的冒險項目一定會摧毀價值,但是不進行產品創新也會摧毀價值。
關鍵詞:醫院;薪酬管理;薪酬改革;重要性
1公立醫院醫院薪酬管理的內涵
1.1醫院薪酬的內涵可以從狹義與廣義兩個層面來進行概括
從狹義的層面來看醫院薪酬指的即是員工能夠獲得的工資收入以及獎金所得等;從廣義的層面來看醫院薪酬指的即是員工在進行工作的過程中所能夠獲得的所有收益,這里的收益既包括工資性的收益,也包括一些無形的收益,比如,如果員工表現好,那么他有可能獲得職位的晉升,擁有更好的工作環境和工作條件,能夠更好的發揮個人潛力,實現自己的發展規劃目標。
1.2醫院通過積極進行薪酬管理能夠達到很好的激勵作用
使得員工對于醫院充滿信心,更好的發揮自己的優勢作用,為醫院發展貢獻自己的最大力量,對于醫院的發展來說意義重大。通過進行薪酬管理使得員工能夠獲得更好的收益分配,促進員工更好的參與到日常的工作當中來。在員工的利益和醫院的基本發展目標達成一致的情況下,醫院的發展更加順利,更容易實現發展目標。
2公立醫院薪酬結構的現狀
2.1目前的醫療衛生體系的基本情況
進行薪酬分配的基本內容為:有職位報酬、職位收益以及績效所得等這些主要薪酬,還有醫療衛生津貼以及車費補貼等這些主要的津貼收益;同時,根據有關規定,獲得相應的獎金,在進行獎金的分配和發放的時候,醫院主要采取工作量和獎金相掛鉤的方式,同時,還會參考員工的基本工作環境、工作內容以及工作的性質,進行獎金分配的合理調整;基本的社會保障金從員工的工資性收益當中進行抽取,抽取的實際金額嚴格的按照管理部門的有關規定進行;同時還有購房補貼、醫療休養費等等這些主要的員工福利。
2.2工資分配情況
在進行工資分配的時候,只是簡單的和績效聯系起來還遠遠不夠,這樣不能夠使得績效的激勵作用很好的實現,對于績效進行充分利用,能夠使得員工更好的發揮自己的潛能。在進行工資分配的時候要充分的考慮各個方面的因素,比如,員工工作的基本環境,工作的基本性質以及內容,在進行各項工作的時候所面臨的各種風險,還有員工在特定崗位上的發展前景等等,通過參照各個不同方面的因素,使得工資的分配更為科學合理。通過對于薪酬結構進行進一步的分析能夠得出,現在在進行工資分配的時候,不僅僅會參照員工的績效,還要依照團隊績效,使得薪酬結構變得更加科學和合理。
3我國公立醫院薪酬管理存在的問題
3.1薪酬結構設置不科學不完善
①在進行工資分配的時候,現在的主要參考依據集中在員工的職位高低等方面,而對員工實際掌握的工作技能沒有更多的進行參考;②能夠發生變動的薪資所占的比重不足。在這樣的薪酬管理結構之下,員工的工作積極性不能夠很好的帶動起來,工作效率普遍偏低,進而對于醫院的營運造成不良影響。
3.2新酬考核與債效考核依據不便理
在進行薪酬分配的時候,主要的參考依據是不同部門不同職位的經濟收益。那些經濟收益較好的部門往往能夠獲得更多的薪資,而那些經濟收益相對較低的部門,其薪酬也不高。在這樣的薪酬分配辦法之下,不能夠很好的體現多勞多得的原則,很多部門工作強度大,但是薪資水平低。公立醫院進行績效考核的主要依據是機構或者崗位的經濟收益,各個不同的部門對于員工進行考評。因為績效考核不科學不合理,參考價值不大,使得薪酬分配不公平。很多的公立醫院在進行經營運作的時候自負盈虧,使得醫院更多地通過經濟收益進行工資分配。目前很多的醫院獲得經濟收益的主要部門都借助于先進的醫療設備以及藥物的銷售,造成各個部門的收益和員工付出不一致的情況。
4公立醫院薪酬管理的改革對策
4.1醫院層面的薪酬管理改革對策
在公立醫院進行薪酬管理的時候,其基本任務就是固守現在的薪酬分配狀態,同時還要降低無效醫療的情況,使得薪酬管理水平得到提升;在進行收益的分配的時候,實現公平競爭,促進收益分配更加的合理。消除內部壟斷權利市場,規范個人行為;醫院直接獲得壟斷收益,穩定薪酬水平;醫院統一分配壟斷收益,優化薪酬結構。在醫院進行薪酬管理的時候,為了使得其效率水平得到提升,更多的借助于內部管理,這種改進措施沒有很好的顧及醫院的長期發展。
4.2政府層面的薪酬管理改革對策
只有公立醫院才會由政府來提出明確的薪酬管理方案,而且在制定方案時,要想實現人員的自由流動,就一定要清楚的將公立醫院的產權歸屬明確。所以,針對公立醫院而言,薪酬管理改革對策就是著力將人力資源市場機制在醫院中的作用全面恢復。清晰界定公立醫院產權歸屬;建立醫療人力資源市場體制。構建多元化的醫療服務市場。建立一個完善,有效的薪酬管理機制,將公立醫院從里到外的管理模式進行改善,這就是政府對于醫院薪酬管理的長久性改革方案。
4.3對薪酬管理系統進行改革和創新
如今的醫療市場越來越成熟,而競爭也越來越激烈,在這種大環境下,以往的薪酬理念已經不能夠滿足醫院發展需求,所以必須對薪酬管理系統進行改革和創新,要大力強化薪酬管理對于企業員工的激勵作用,將企業員工個人績效考核和崗位績效列入薪酬管理中,并將其作為重點改革方向,只有這樣,才能將薪酬管理的效果真正發揮出來,從而使醫院管理體制改革順利進行。醫院薪酬管理機制的設定可以說是其人力資源最切實的保障。只有醫院擁有一套行之有效的薪酬管理系統,才能夠真正的利用這一系統來提升員工的工作積極性和熱情度。但這一系統的制定一定要符合醫院的實際情況并能夠起到積極性作用。
5結束語
不管是公立醫院還是私立醫院,其競爭都是人才的競爭,所以薪酬管理最大的作用就是要將高品質的人才留住,因為只有擁有高品質的人才,才能夠使醫院發展的更快。基于此,有效的醫院薪酬管理系統不僅是其人力資源管理的保證,同時也是整個醫院發展的堅實基礎。
作者:武強 單位:人民醫院
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一、院長年薪組織結構
院長年薪仍然由三部分構成堅持工作業績、經營成效、兼顧公平相結合的原則,堅持責任與利益、風險與報酬相一致的原則,堅持有利于調動院長和職工兩方面積極性的原則,堅持有利于全區各鄉鎮衛生院協調發展的原則,結合事業單位“工改”,調整原鄉鎮衛生院院長年薪由基本薪金、風險薪金、獎勵薪金三部分為由基本薪金、績效薪金、獎勵薪金三個部分構成。
二、調整了三部分的內涵和考核指標
原來院長年薪制中,基本薪金是院長收入的基本保障,風險薪金偏重于體現鄉鎮衛生院的效益,獎勵薪金是促使鄉鎮衛生院積累而提高抗風險能力。我們尊重鄉鎮衛生院進入新的發展階段、鄉鎮衛生院籌資已經從首要任務轉變成了任務之一的實際,調整院長年薪構成的內涵,以充分借助分配的杠桿作用,引導鄉鎮衛生院全面履行職能。
(一)為院長提供基本保障的基本薪金。基本薪金主要根據全區鄉鎮衛生院院長檔案工資中崗位工資的平均數確定,中心鄉鎮衛生院、普通鄉鎮衛生院院長的基本薪金分別為每月700元、600元,由農村衛生事業費預算解決,不以考核結果為依據,按月發放。
(二)體現院長全面履行職能的績效薪金。以全區鄉鎮衛生院職工現行檔案工資總額減去崗位工資總額后的平均數作基數,根據對工作業績指標的百分制量化考核結果確定。考核得分在70分以下的,績效薪金為1倍;考核得分在70分以上的,按基數的1—4倍兌現績效薪金。
一、用對核心指標進行考核的辦法來考核院長工作業績、履行職能的情況。
核心指標由三類19個組成。一類是公共衛生工作核心指標10個,即免疫規劃接種調查吻合率、結核病人轉診率、居民健康知識知曉率、慢非病規范管理率、孕產婦系統管理率、兒童系統管理率、孕產婦住院分娩率、報告傳染病發病率、食品行業和公共場所從業人員健康證持證率、農村家庭宴席衛生規范化管理率。二類是基本醫療衛生服務核心指標4個,即衛生服務質量、基本衛生服務滿意度、基本衛生服務滿足度、新農合醫療服務。三類是社會衛生管理核心指標5個,即村衛生室建設情況、村衛生室人員管理情況、村衛生室藥品管理情況、村衛生室新農合醫療服務管理情況。19個核心指標分別確定了分值,共100分。每年可根據工作重點調整核心指標的權重。與此同時,還設定7個扣分指標,即發生預防接種事故、發生責任性孕產婦死亡、發生重大食物中毒、在突發公共衛生事件中履行職責不到位、發生影響較大的醫療糾紛和醫療責任事故、違反新農合有關規定、鄉鎮衛生院或院長被區衛生局通報批評。扣分指標也分別給予了2-5分不等的分值。
二、改變原來對年度目標責任書、院長任期階段目標內容進行考核
絕大部分指標依據日常工作落實情況得出結果,如免疫規劃接種調查吻合率、孕產婦系統管理率、兒童系統管理率由每季度的調查結果確定,衛生服務質量由每年的兩次外部評價結果確定;部分指標根據日常管理確定;只有基本衛生服務滿意度、基本衛生服務滿足度等少部分指標需要通過年終考核時通過問卷調查確定。采用核心指標考核,考核工作量大大減少,考核分值的隨意性降低。
三是績效薪金納入所在鄉鎮衛生院的年度支出預算,年底經考核、審定后一次性兌現。
一個多世紀以來,工資理論得到了不斷的研究和發展,工資理論從邊際生產工資理論、均衡價格工資理論發展到人力資本工資理論、效率工資理論、分享工資理論等現代工資理論。目前國內呼叫中心正處于高速發展的階段,呼叫中心的規模不斷擴大,采用何種工資理論、如何設計薪酬體系,這是很多呼叫中心面臨的現實問題。
目前國內呼叫中心規模不斷擴大,而在人員結構中一線座席人員總是占據絕大多數,從經濟學的角度來看和勞動密集型企業有很多相似之處,因此很多呼叫中心對一線座席的工資實施“按件計酬”的薪酬方式,即工資中的大部分是由比如接聽電話量等具體的工作量來進行計算的。這也反映了目前呼叫中心普遍接聽能力緊張,企業希望盡可能地提高員工工作效率的客觀現狀。這樣的薪酬設計讓員工的工資具有較強的可比性,對外部而言與競爭性企業具有可比性,或與市場水平具有可比性;對內部而言是使中心一線座席的薪酬也具有必要的可比性。當薪酬設計具有較強的可比性時,才能更好地討論企業薪酬設計中的公平性原則和競爭性原則。
在呼叫中心的實際工作中,由于呼叫中心自身的特點,座席的接聽電話量等工作量指標不完全是自身的因素來決定,還可能會受到班表等外部因素的影響。如果只是簡單地考核接聽電話量等工作量指標,就可能會出現兩個崗位、業務能力均相同的座席,在一個計薪周期內(通常是按月計薪)由于班次的不同,其上班的時長或時間段都會有差異,導致接聽電話量出現明顯的差異,甚至可能出現較大差異,從而導致這兩個座席當月的工資出現明顯的差異。雖然從長期來看,這兩個座席的工資水平可能差異不大,但這種情況仍會引發員工的不滿,導致員工滿意度的下降。員工會認為我這個月工作量少不是因為自己不努力,而是因為一些不受自己控制的因素導致的,因為這些不受自己控制的因素而影響自己的工資收入很不公平。
為了解決這個問題,我們可以來討論下影響電話接聽量的因素。一個座席或一個座席小組的電話接聽量主要是由工作時長和工作效率來決定的,工作時長越長、工作效率越高,電話接聽量就越高。我們可以對影響工作時長、工作效率的因素做如下進一步的細分:
在以上的這些因素中,排班時長是座席自己無法決定的因素。而在登錄率、就緒率得到保證的情況下,員工利用率主要取決于業務繁忙程度,座席很難通過自身的努力來改變。單電時長在系統和流程均相同的情況下,主要取決于座席自身業務的熟練程度和服務技巧。如系統將電話分配至座席后,還需要座席點擊接聽鍵來進行接聽的話,那么從電話分配至座席端到座席點擊接聽的時長(即振鈴時長)對接聽電話量也有一定的影響。所以我個人認為通過對登錄率、就緒率、單電時長及振鈴時長的考核來代替單一的對接聽電話數量的考核更加合理。這幾個指標均是座席可以通過自身努力來控制或改變的指標,而這幾個指標再結合不受座席控制的班表就對座席的接聽電話量產生了決定性的影響。通過這樣的改變可以更好地反映座席的工作狀態和工作效率,盡可能地避免不受座席控制的因素對座席考核的影響,保證薪酬體系設計中最重要的公平性原則。
一、工作目標
(一)各村20**年參合人數不低于20**年度參合人數。全鄉參合人數在20**年基礎上增加653人(各村需完成參合人數見附件1)。(二)20**年12月20日前全面完成20**年度新農合籌資工作。
二、參合籌資對象(一)農村居民(含外出打工、經商、上學、人戶分離的農村居民),按照屬地管理原則,在戶籍所在地參加新農合。(二)失地農民、農墾系統、林場、各類開發區的農村居民,可以按照屬地管理原則,參加戶籍所在地的新農合。禁止超范圍參加新農合,避免與城鎮職工基本醫療保險、城鎮居民基本醫療重復參保。
三、籌資原則與標準
(一)籌資原則堅持“政府引導、群眾自愿、多方籌資、專款專用”的原則,以戶為單位參加新農合。(二)籌資標準20**年籌資標準為140元/人,其中:個人籌資20元,各級財政補助120元。
四、參合籌資方式
(一)農村居民個人繳費。(二)集體經濟組織、社會團體和個人資助農村居民參合。(三)經民政部門核準后的農村低保對象、五保供養對象、優撫對象的農村居民的參合個人繳費,由民政部門按籌資標準代繳。(四)經人口計生部門核準后的獨生子女父母、不滿18周歲的獨生子女、只生育兩個女孩且采取絕育措施的夫妻參合個人繳費,在具體補助標準未出臺前按照“先收后退”原則,先向個人收取參合費,具體補助政策出臺后退還個人參合費,以保證籌資工作的順利開展。已符合民政部門資助對象的,并得到金額資助的計生資助對象以民政資助為準,不再重復享受。民政辦和計生站要進行資助對象相互核準確認,并將確認資助對象花名冊于20**年10月30日前報鄉衛生院,做到不重不漏。
五、工作要求
(一)加強領導,精心組織各村委會要加強對新農合籌資工作的領導,將20**年度新農合籌資工作作為年內一項重要工作任務予以落實,主要領導要親自抓,確保新農合籌資工作的各項目標任務按時、按質、按量完成。
(二)深入宣傳,廣泛動員各村委會要加大宣傳力度,充分利用廣播、標語等宣傳渠道,大力宣傳新農合政策及相關知識,引導農民群眾自覺自愿地參加新農合。對在外務工及散居等農村居民,要通過多種方式與其取得聯系,做到合作醫療政策家喻戶曉,人人皆知。
(三)堅持農民自愿參合原則在籌資過程中,各村委會要嚴格執行國家和省有關文件精神,充分尊重農民的意愿,堅決貫徹“農民自愿加”的原則,嚴禁采用行政強制措施,強制讓任何單位和個人為農民墊資或代繳參合資金,嚴禁虛報參合人數。各村委會要認真統計轄區內農業人口數,應參合人數、實際參合人數,民政、計生部門資助人數,做到數據準確,真實可信。
(四)規范繳費工作嚴格加強對收費機構及工作人員的管理,提前向農村居民公告,讓農村居民明白繳費時間、地點和收費機構、工作人員。收取農村居民參合費用時,要以戶為單位,及時開具《**省社會保險繳費款收據》,不得使用其他收費標據。
(五)確保資金入庫加強資金管理,及時將參合費用匯入縣新型農村合作醫療資金專用賬戶,鄉鎮和村級資金停留時間不得超過7天,嚴禁滯留挪用。對已經繳納參合費用的農戶,要以戶為單位,及時核發《合作醫療證》,確保農村居民及時享受新型農村合作醫療政策。
(六)加強信息收集工作,確保信息準確在籌資工作啟動后,要嚴格按照《新農合參合人員基本信息登記表項目規范》(普衛辦〔20**〕160號)的要求,全力做好參合人員個人信息的收集工作,同時做好信息錄入工作,確保與省新農合信息系統對接和信息網絡平臺建設。
貫徹以人為本的思想,滿足參合農民的愿望,發揮新農合制度互助共濟的作用及鄉村兩級衛生機構提供基本衛生服務的功能,擴大受益面,引導參合農民有病早治,減少不必要的住院。
二、基本原則
1、保障門診基本醫療,滿足參合農民常見病、多發病的診治需求。
2、以鄉村兩級醫療機構的門診服務為主體,引導病人就近就醫。
3、普通門診統籌與慢性病門診統籌同步推進,擴大門診受益面。
4、對醫療機構實行“金額包干、超支不補”、對病人實行“按比例補償封頂”的方式,雙向控制門診費用的不合理增長,力求基金平衡。
三、資金來源、用途及管理
新農合基金在提取風險金以后,按20%的比例用作門診統籌資金。
門診統籌資金只能用于參合病人在定點醫療機構發生的普通門診費用和慢性病門診費用的補償。
門診統籌資金由縣級經辦機構統一管理。
四、門診費用的補償與結算程序
參合門診病人須持《合作醫療就診證》(慢性病患者持《慢性病就診證》)等有效證件在縣(市、區)內定點醫療機構就診。
普通門診:由定點醫療機構當場為就診病人墊付應該補償的門診醫藥費用,墊付的費用由醫療機構與新農合經辦機構結算(在實行鄉村衛生組織一體化管理的鄉鎮,鄉鎮衛生院可以代表村衛生室結算);定點醫療機構須提供“門診補償登記匯總表”、“收費發票(或電腦打印的收費清單)”、“復式處方(結算聯)”等材料向經辦機構申報資金。
慢性病專科門診:由病人自付全部醫藥費用,然后憑門診收費發票或電腦費用清單或專用處方,攜《慢性病就診證》到新農合經辦機構申請報銷。
五、門診費用的補償比例與額度
普通門診費用補償不設起付線。鄉鎮衛生院(含一級醫院)單次門診費用補償比例為20%,村衛生室單次門診費用補償比例為25%,縣醫院單次門診費用補償比例為15%;鄉鎮衛生院(含一級醫院)、縣醫院單次門診補償封頂額10元,村衛生室單次門診補償封頂額8元。參合農民的年門診補償次數,戶均不得超過8次。
在縣外以及縣內非定點醫療機構就診的門診費用一般不予補償。
慢性病應由專家鑒定或先期病歷核查認定。不設起付線,費用累計計算,半年或一年結報一次。按30%的比例(名義補償比)進行補償,全年累計封頂線(補償所得)為2000元。
六、門診費用補償范圍
1、《*省新型農村合作醫療藥品目錄(20*年版)》內的藥品費用。
2、注射費、清創縫合及外科換藥費、針灸及拔火罐費用等常規治療費用。
3、X線、心電圖、B超、化驗等常規檢查費用(僅限于縣鄉兩級醫療機構)。
慢性病專科門診費用補償范圍不受上述第2、第3條限制。
七、門診定點資格和醫療規范的管理
1、門診統籌定點資格的管理。由醫療機構自愿申報、縣新農合管理經辦機構考核評估、縣衛生行政部門審批發證,確定醫療機構的門診統籌定點資格。符合鄉村衛生服務一體化管理的村衛生室可優先考慮定點資格。同時由縣合作醫療管理經辦機構與定點醫療機構簽訂門診服務協議。
2、門診醫療規范的管理。門診定點醫療機構須使用縣(市、區)衛生行政部門統一制作的門診登記本、門診補償登記表、合作醫療門診專用雙聯處方和專用三聯收據(或發票)。得到補償的門診患者在門診補償登記表或專用處方上簽名,并留下住址和聯系電話號碼。
八、門診費用控制與支付方式
1、我縣、鄉、村三級醫療機構的次均門診醫藥費用控制為:縣醫院70元,鄉鎮衛生院45元,村衛生室25元。
2、門診費用支付方式,以“總額預算、分期支付、績效考核”(PFP)的方式,向定點醫療機構支付門診統籌費用,嚴禁定點醫療機構以分解處方的方式增加門診人次、以開大處方的辦法提高單次門診費用。
3、縣、鄉定點醫療機構應安排專人承擔本院門診費用的結報服務工作。鄉鎮必須安排專職人員對村衛生室門診費用的結報憑據進行初次審核和檢查,并建立門診費用補償臺帳。
九、門診統籌的監督管理
1、縣內各級定點醫療機構應根據醫院等級統一診療收費項目標準和藥品價格。