庫存管理優化措施精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的庫存管理優化措施主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：庫存管理優化措施范文
1.管道運輸企業出現庫存的原因
當管道工程項目施工完成后，在日常的運行中，管道是輸送油氣的載體，為了確保油氣能正常輸送，天然氣管道運輸企業就必須對管道進行相關的維護、維修工作。因此，管道運輸企業就需要持有相關的維修器材、材料等資源。除此之外，在長距離的管道輸送地區中，天然氣管道往往需要穿過復雜的地形，天然氣的輸送受地質災害等影響較大，這就要求天然氣管道運輸企業備有相關的搶險物資。
2.管道運輸企業的庫存管理現狀和問題
目前，我國天然氣管道運輸企業的庫存量超過企業設備投資總量的百分之十，隨著技術和設備的更新，每年都會有一些庫存物資報廢，造成大量資料浪費和資金損失。而且，目前我國的管道運輸企業也沒有真正合理的物資存儲結構，我國的天然氣管道運輸企業庫存管理存在很多問題，主要表現在以下幾個方面：
（1）管道運輸企業領導階層庫存管理意識薄弱。
當前，我國的管道運輸企業領導階層庫存管理意識薄弱，往往把主要精力放在企業的生產經營和資金管理上，對企業的庫存物資并沒有進行有效的管理。
（2）庫存結構不合理。
目前我國管道運輸企業庫存的結構并不合理，企業的庫存物資處于一種粗放狀態，既沒有科學規范的管理方法，也沒有精確的統計數據。
（3）信息化程度低。
隨著計算機網絡技術的發展，越來越多的行業逐漸向信息化發展。但是我國的管道運輸企業的庫存管理并沒有很好地利用信息化技術，對庫存物資的相關信息，缺乏有效的統計和共享。
（4）缺乏規范的庫房管理。
管道企業的庫房規模與設備設置缺乏協調性和統一性，庫房內部的貨架等排放混亂，沒有專業人員對庫房進行管理，責任關系不明。
二、天然氣管道運輸企業的庫存管理原則和措施
1.管道運輸企業的庫存管理原則
我國天然氣管道運輸企業想要優化庫存管理工作，就必須遵守庫存管理的四大原則，分別是：
（1）對庫房儲備的規模進行有效的控制，優化庫存結構。
（2）加快相關物資的周轉，從而減少物資的占用，規范庫存管理，確保庫存物資可以安全、及時地供應。
（3）加強各部門之間的信息交流和共享，確保相關部門都可以清楚地了解到庫房的物資存儲和使用信息。
（4）確定責任主體，讓提取物資和審核物資的部門和人員，負擔起相關物資的責任，確保責任可以落到實處。
2.優化管道運輸企業庫存管理的措施
（1）建立并完善庫存管理制度
《孟子》曰，“無規矩不成方圓”。任何企業想要實現有序的發展，就必須要有一定的規章制度。因此，天然氣管道運輸企業想要優化庫存管理，就必須建立并完善企業的庫存管理制度，讓庫存管理工作有章可循。具體說來，管道運輸企業可以制定類似《采購管理辦法》和《供應商管理辦法》等相關的規章條例，并嚴格實施條例的內容，根據設置的要求，建立一套規范的標準化流程，對企業的庫存管理內容進行有效的監督和控制。
（2）加強物資儲備管理
管道運輸企業要優化庫存管理，就必須加強對物資儲備的管理力度，謹慎選擇企業的庫房。在各個管理處一定要設置地區性的庫房，來存儲日常需要用到的物資，再設置相關的備品存儲倉庫，存放搶險物資。在管道線路長的地區，可以跟具有較好存儲條件的企業簽訂相關協議，支付一定的資金讓該企業代為存儲。
（3）聘用專人對庫房進行看管，落實庫房責任
管道運輸企業的庫存管理工作專業性較強，因此，必須要有具備一定專業技能和職業素養的人對庫房進行看管。看管人員必須了解企業運作的流程以及相關設備的作用和性能，還必須要有一定的成本意識、財務基礎知識，能對相關物資的重要性進行很好的把握。當前我國管道運輸企業的庫存管理現狀并不樂觀，很大程度上就是因為庫存管理的責任沒有落到實處，一旦出現問題，就出現互相推諉的現象。為了優化管道運輸企業的庫存管理，管道運輸企業必須加強對職工的培訓，提高職工的庫存管理意識，促進崗位責任心的提升，從而讓相關的崗位責任落到實處。
（4）利用ABC分類法進行庫存物資的管理
ABC分類法是根據實物在技術以及經濟等方面的主要特征，對實物進行分類排隊，按照重要性進行區別管理的一種分析方法。天然氣管道運輸企業的庫存物資一般具有較多的品種規格，價格差異較大，存留時間的長短也不相同。因此，管道運輸企業可以根據ABC分類法對庫存物資進行管理，注重設備停機對企業生產造成的不利影響。將周轉速度較慢、比較貴重、較難采購的物資設為重點管理物資，也就是A類物資，對這部分物資進行重點控制。對于B類物資，也就是重要性較低、經常需要使用，而且可以大量采購的物資，可以根據一般的經營情況適當多訂一些；對于這類物資，還要注意靈活周轉，避免庫存積壓。而類似鋼絲繩等品種多，價格較低的C類物資，則可以按照一定的周期進行一次訂貨。
（5）建立庫存管理信息系統
隨著計算機網絡技術的發展、計算機的普及，信息化已經成為各行各業不可逆轉的發展趨勢。管道運輸企業的庫存管理也可以借用信息技術，對庫存管理進行優化。要建立管道運輸企業庫存管理信息系統，就必須加強企業的信息化建設，實現電子化采購，利用電子計算機強大的數據處理功能對庫存管理工作進行統計分析。例如：進貨管理、出貨管理、統計報表等。通過建立庫存管理信息系統，可以實現管道運輸企業對庫存管理的有效控制，并可以實現企業各部門對庫存管理信息的共享。
三、結語
第2篇：庫存管理優化措施范文
[關鍵詞] 供應鏈物流庫存管理
庫存資產在各個企業的資產總額中所占的比率極為可觀，因此進行適時而恰當的庫存管理成為增加盈利最好的方法之一，成為左右企業興衰存亡的關鍵之一。現代社會已步入了網絡經濟時代，物流方式也由原來分散的物流管理方式向新型物流管理體制――供應鏈管理方式過渡。庫存管理作為物流供應鏈中舉足輕重的一環，傳統的庫存管理方式已難以適應新經濟環境下的要求，新的庫存管理理念正在興起。
一、供應鏈中庫存管理的作用和存在的問題
從單個企業來講，庫存管理要協調和整合各部門的活動來實現效益目標，而供應鏈中庫存管理則在不同企業間相互協調，從管理的角度來講要復雜得多，因此在供應鏈范圍進行庫存管理不僅可以降低庫存水平，特別是供應鏈庫存量放大現象（牛鞭效應），從而減少資金占用和庫存維持成本，而且還可以提高顧客的滿足度。從供應鏈整體的角度看，單一企業庫存管理的方法顯然難以適應。目前在供應鏈中的庫存控制存在的主要問題有:
1.沒有供應鏈的整體觀念。雖然供應鏈的整體績效有賴于各個供應鏈的節點績效，但各個部門都是獨立的單元，都有各自獨立的目標，有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的，有的則可能導致沖突。
2.低效率的信息傳遞系統。目前許多企業的信息系統沒有實現網絡化，當供應商需要用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的或不準確的信息。生產過時的產品造成過高的庫存也就不足為怪了。
3.對用戶服務的理解不恰當和不及時的交貨狀態。對用戶的服務的理解與定義各不相同，導致用戶服務水平的差異，許多企業采用訂貨滿足率來衡量用戶服務水平，但用戶滿足率不等于用戶滿意率。另外當顧客下訂單時，他們總想確定什么時候能交貨，在等待交貨過程中，還可能對訂單交貨狀態進行修改，特別當交貨被延遲后，許多企業由于信息傳遞系統的問題，沒有及時把推遲的訂單交貨的修改數據提供給用戶，其結果當然是造成用戶不滿。
4.庫存控制策略簡單化。許多公司對所有物品采用統一的庫存控制策略，沒有反映不同物品供應與需求中的不確定性。在傳統的庫存控制策略中，多數是面向單一企業的信息基本上來自企業內部，其庫存控制沒有體現供應鏈管理的思想，所以體現供應鏈管理的思想，是供應鏈庫存管理的重要內容。
5.缺乏協調性。供應鏈的各個節點企業，為了應付不確定性，都有一定的安全庫存，這是企業采取的一種應急措施，企業不得不維持一個較高的安全庫存，從而付出了較高的代價。在企業內部一般有各種激勵機制以加強部門間的合作與協調，但是當涉及到企業之間，困難就大得多，并且信任風險的存在更加深了問題的嚴重性，相互之間缺乏有效的監督機制和激勵機制，是供應鏈企業之間合作不穩固的原因。
6.產品的設計沒有考慮供應鏈庫存。現代產品設計與制造技術的出現使產品的生產效率大幅度提高，但是，供應鏈庫存的復雜性卻常常被忽視，結果所有節省下來的成本都被供應鏈上的分銷與庫存成本抵消了，同樣在引進新產品時，如果不注意供應鏈的規劃，也會由于運輸時間過長，庫存成本高等原因而無法獲得。
二、供應鏈下的庫存管理策略
采用傳統的庫存管理模式不可能解決如需求較大導致的庫存增加，信息傳遞不暢等新的庫存問題，所以為了適應供應鏈管理的要求，供應鏈下的庫存管理必須作相應的改變。從供應鏈下的庫存管理策略上來講，目前從國內外實踐經驗及理論成果看，有了先進的供應鏈庫存管理方法和策略，包括（VMI）管理系統、聯合庫存管理，多級庫存優化等。
1.VMI（Vendor Managed Inventory）供應商管理用戶庫存系統。VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，對雙方來說都是以最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性地監督和修正，以產生連續的改進。該管理系統突破傳統的條塊分割的管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，以使供應鏈系統能夠獲得同步化的運作。精心設計與開發的VMI系統可以降低供應鏈的庫存水平，降低成本。而且用戶還可獲得高水平的服務，改善資金流與供應共享需求變化的信息和獲得更高的用戶信任度。
2.聯合庫存策略。與VMI庫存管理系統管理模式不同，聯合庫存管理不是把用戶的庫存決策權交給供應商，由供應商分銷商或批發商行使庫存決策的權力，而是一種風險共擔的庫存管理模式。聯合庫存管理是解決供應鏈系統中各節點企業的獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，從而提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。
3.多級庫存優化策略。基于協調中心的聯合庫存管理是一種聯邦式供應鏈庫存管理策略，它可以對供應鏈局部優化控制，而要進行供應鏈的全局性優化與控制則須采用多級庫存優化與控制方法，因為多級庫存優化與控制是對供應鏈資源的全局性優化。多級庫存控制的方法有兩種：一種是非中心化分布式策略，在各個庫存獨立采取各自的庫存策略，在管理上比較簡單，但并不能保證整體上的供應鏈最優化，因此非中心化策略需要更多的信息共享，以保證產生最優結果，另一種是中心化策略，即所有庫存點的控制參數是同時決定的，考慮了各個庫存點的相互關系，通過協調可以獲得庫存的優化。
第3篇：庫存管理優化措施范文
【關鍵詞】
藥品；庫存管理；管理目標
醫療體制改革的逐步深入，藥品生產流通的日新月異，藥品庫存和供應管理成為藥品經營的主要問題；藥房必須不間斷地為患者提供充足的藥品和相關服務，同時又要避免庫存費用的過分增加，因為庫存管理在工作特性上具有醫院藥學的專業性、藥政法規的職能性和藥品流通的商品性［1，2］。因此建立清晰的管理目標，并能夠合理地管理藥品貯備，制定最優的采購計劃，保證藥品質量，提高醫院藥品管理的效率與水平。
1 醫院藥品庫存管理的性質和意義
醫院藥品的庫存管理是醫院藥劑科日常工作中的重要組成部分，藥品庫存占用大量資源，增加了藥劑科管理成本的同時，占用了醫院的資金、質量和人員成本等，因而加強醫院藥品庫存管理成為藥劑科管理的主要內容。如何在保證臨床用藥需要的前提下，采用有效的庫存管理模式來降低藥品庫存成本，改善醫院資金鏈，保證藥品質量，是我國醫院藥劑科面臨的重要問題。
醫院藥品庫存管理首先加強入庫驗收，確保藥品質量；其次要設置分析合理的藥品貯備，無形中提升藥品資金鏈效益；此外，合理制定采購計劃，合理控制庫存。
2 醫院藥品庫存管理的主要問題
2.1 醫院藥品的采購計劃
目前國內醫院大多采用藥庫的數據化管理，與門診、住院藥房系統相連，從能快速反應出臨床用藥情況和特點變化，采購也脫離了以往憑經驗制定計劃，計劃與變化難協調的問題，或者常導致缺貨、斷貨發生，造成臨床應用不便，或造成藥品庫存積壓，增加庫存成本；醫院內部采購的進步，但醫院于外在供貨單位的協調問題，往往存在一定問題，尤其有些地區統一招標和供貨，往往造成于臨床實際需求脫節的情況，造成計劃比較清晰明確，但執行往往遇到問題。
2.2 庫存管理人員素質和制度
目前國內大多醫院庫存管理人員的管理意識薄弱，尤其有些藥房管理人員素質較低，各種專業知識缺乏，難以確定科學的庫存量，與臨床聯系不夠緊密，很難確定準確的庫存量，不能根據外界條件變化，科學及時的調整庫存量；此外庫存賬物不符，有效期管理混亂等問題時常出現。
3 醫院藥品庫存管理的策略
醫院藥品存貨管理和企業存貨管理一樣，是分析和解決如何以最低成本來達到最佳庫存，滿足臨床科室和生產部門良好運行的需要。但醫院藥品存貨存在不確定性，有些急、常用藥品不儲備不行，儲備了又不一定用。所以，藥品存貨管理主要有兩大特點：一是藥品存貨成本需最低化，藥品存貨成本一般包括購置成本、儲存成本和訂購成本。二是儲存藥品的品種數量，又稱儲存結構需最佳化，而最佳存貨成本和最優儲存結構的結合點就是醫院藥品存貨管理的零庫存狀態［3］。
醫院藥品庫存管理要達到藥品的數量、品種、規格等各方面庫存指標既達到最低成本，又能滿足臨床科室的診療需要，要達到這種管理要求需要多方面要素的配合。
首先，藥品管理人員要有管理才能的同時，要有一定專業知識，并能恰當了解醫藥科室特點、臨床醫師的用藥偏好等，與臨床醫師溝通掌握用藥動態，科學地確定最佳庫存量，而不是單純憑經驗。
其次，根據外界情況的變化及時調整庫存量，如季節性和流行性疾病等，要適時調整藥品的品種和數量，以適應臨床需求的變化，達到社會效益和經濟效益共贏。通過實施零庫存的目標管理，可促進藥房日常管理的科學化、規范化，藥品庫存管理可逐步過度到數量管理，實耗實消，逐日平帳；同時實施“零庫存”的管理方式，可降低成本，減小庫存風險，可節省人力，為藥劑科工作重心轉移到開展全程化的藥學服務上提供了可能。實行藥品零庫存的供應管理，可使許多藥品供應環節中的人力將得到緩解。
再次，要嚴格執行管理制度，有效避免賬物不相符的現象。門診、住院藥房等各部門向藥庫領藥時同樣要求單隨貨走，既每藥出庫時需有出貨單隨行，不允許無單出庫，保證藥品賬目準確性和及時性。
3 討論
醫院藥品的庫存管理是一門專業性強、實踐性深入的管理項目，其管理的最終目的是保證醫院臨床藥品供應水平，在此基礎上運用一定管理方法，降低不合理庫存量，加速資金周轉。醫院藥庫管理的目標最終主要體現在社會目標和經濟效益的實現上，故應加強醫院藥品庫存管理，完善各環節的管理措施，提升效益效益同時，也能保證醫院藥品的安全與完整性。
參 考 文 獻
［1］ 鄢美清. 如何優化醫院藥品的庫存管理如何優化醫院藥品的庫存管理. 海峽藥學，2010，22(11)：295-296.
第4篇：庫存管理優化措施范文
關鍵詞：供應鏈；庫存管理；模式；分析
供應鏈整體運作成本的最小化是供應鏈成本控制的最終目標。鑒于供應鏈庫存成本占供應鏈總成本的比例多達30％。有效地管理供應鏈中節點企業的庫存具有非常重要的意義。因此計劃和協調管理供應鏈中的庫存就成為最小化庫存成本的重要手段。
一、現有供應鏈中庫存管理的四種橫式
根據供應鏈中庫存管理主體及內涵的不同，主要存在以下四種模式：
(一)傳統庫存管理模式
在這種庫存管理模式下，供應鏈上各節點企業的庫存管理是割裂的、各自為政的。供應鏈上的每一個節點，企業都擁有自己的庫存并各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略和庫存管理模式，而且相互封閉。供應鏈中傳統庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅動的靜態單級管理庫存的方式。各個節點企業確定庫存持有量的依據僅僅是其下游企業的訂貨單，各個企業之間并無溝通協調機制，僅根據訂單來決策庫存的持有量，信息的獲取渠道狹小且不充分。各個節點企業都為實現本企業庫存管理最優而努力，因此很容易產生牛鞭效應，使需求變異擴大，造成企業成本的增加。
(二)供應商管理庫存模式
供應商管理庫存模式是一種供應商和其下游節點企業之間在充分溝通協調的基礎上具有合作性的庫存管理策略。首先供應鏈上各節點企業要達成一個共同的協議框架，這個協議框架對合作雙方來說庫存管理成本都是最低的，在這個協議下將庫存的管理權和控制權交給供應商。這個共同協議是雙方合作的基礎，而變化的內外部環境會導致共同協議出現這樣或那樣的不足和問題，因此這個共同協議要被經常監督和修正，以使它不斷適應新的變化的環境。共同協議的執行要被嚴格的監督，再完善科學的協議沒有認真的執行，雙方的合作都將無法進行下去。供應商管理庫存模式是一種決策模式，其基礎是整條供應鏈協商合作，最終目標是合作雙方都獲得最低庫存管理成本。供應商管理庫存模式是一種戰略貿易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策模式。
(三)聯合庫存管理模式
聯合庫存管理模式是一種在供應商管理庫存模式的基礎上發展而來的新型庫存管理模式，它改變了供應商庫存管瑾模式下供應商握有庫存管理權的情況，平衡了上游企業和下游企業的權利責任，共擔了風險。聯合庫存管理模式體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系，強調了供應鏈企業之間雙方的互利合作關系。
聯合庫存管理強調的是供應鏈中各個節點企業同時參與，共同制定庫存計劃和策略，使供應鏈中的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈各個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致。從而消除需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果。庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。
(四)協同式供應鏈庫存管理模式
協同式供應鏈庫存管理模式是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，建立在聯合庫存管理模式和供應商管理庫存模式的最佳分級實踐基礎之上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。協同式供應鏈庫存管理模式的最大優勢是能及、時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分銷商和供應商都做好充分的準備，贏得主動。協同式供應鏈庫存管理模式采取了多贏的原則，始終從全局的觀點出發，制定統一的管理目標以及實施方案，以庫存管理為核心。兼顧供應鏈上其它方面的管理。因此，協同式供應鏈庫存管理模式更有利于實現伙伴間更廣泛深入的合作，幫助制定面向客戶的合作框架，基于銷售報告的生產計劃。進而消除供應鏈過程約束等。
二、四種庫存管理模式的比較分析
供應鏈下的企業庫存管理完全不同于傳統的庫存管理，它不是簡單的預測需求與補給需求，而是要通過庫存管理使用戶獲得優質的服務，使企業的利潤優化，庫存管理的目標發生了巨大的改變。企業通過供應鏈庫存管理所要實現的目標主要包括采用多種指標評價庫存策略、不同變化所產生的準確效果；決定庫存量時對供應鏈上不同節點企業各方面的影響：在充分了解庫存狀態的前提下確定適當的服務水平。通過對客戶、生產、運輸等資源的平衡利用，企業對供應鏈中不確定性產生的缺貨、延遲等風險進行有效的識別、緩解與控制。
根據供應鏈中各節點企業合作程度的高低，可以看出供應鏈庫存管理模式的演進過程，從最初單純的交易處理到企業的協同計劃決策，進而逐漸地轉移到整體的供應鏈庫存管理上來。整個供應鏈的庫存不再隸屬于供應鏈中的某一企業或核心企業，其管理控制權由供應鏈整體協同計劃決定。這種控制權的轉移表明供應鏈中庫存所有權與控制權的分離。從而保證供應鏈中各庫存主體從系統協作的思想出發，進而保證整體庫存的成本削減、風險的降低和供應鏈的穩定性。進一步對供應鏈庫存管理模式的比較分析將會更清楚地發掘供應鏈整體庫存的管理內涵以及更優的管理模式。
第5篇：庫存管理優化措施范文
【關鍵詞】供應鏈庫存管理問題對策
從物流采購聯合會的統計數據中可以知曉，我國倉儲管理占到了物流管理的最大份額，約為57%。從而說明，優化庫存管理將極大的助力我國國民經濟的發展。然而從社會物流層面來考察庫存管理，其不僅存在著倉儲資源利用率較低的問題，還因庫存成本壓力而導致貨損率的提升。為此，在供應鏈視角下來探討庫存管理問題便顯得十分必要。
之所以建立在供應鏈的基礎上歸因于，庫存所承擔的功能便是貨物儲存與物資周轉，這些都與該節點的上下游保持了密切的聯系，或者說上下游各節點的銜接直接影響到庫存管理的質量。而且，庫存管理可以分別存在于采購物流、生產物流和銷售物流階段。因此，為了使本文的討論更為具體，下面將以銷售物流階段的庫存管理為代表進行討論，并把庫存管理情境設定為某大型賣場。
基于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。
一、庫存管理的現狀分析
大型賣場的庫存管理遵循著需求導向，即根據商場物品的銷售量及時進行庫存補貨，但這一簡單的道理在實踐中卻并不容易處理好。結合筆者的調研，可從以下兩個方面進行分析：
（一）庫存管理中的資源利用方面
從物流經濟學的視角來看待資源利用，其不僅涉及到具體的貨架使用，還包括空間布局和進出貨的時間控制。對于前者而言，由于各大賣場制定了較為詳細的庫存管理辦法，所以一般不存在問題。但在合理使用倉庫空間，以及建立進出貨之間的無縫銜接上仍存在著不少問題。究其原因，除了人員崗位技能和意識因素外，還因缺少物流信息系統的支撐而出現了信息不對稱現象。
（二）庫存管理中的成本控制方面
從價值創造的角度來看，簡單的庫存只是改變了貨物的物理形態，并不直接創造價值。但賣場根據物品銷售周期所進行的庫存調整，將能幫助賣場在短時間內獲得不菲的收益。然而，這時的人工費用、要貨成本、促銷成本等都構成了影響賣場經濟收益的重要方面。因此，庫存管理中的成本控制仍存在著諸多問題。
二、分析基礎上的現狀反思
為何在物流技術較為成熟的今天仍存在著上述問題，我們可以從現狀反思上來尋找答案。從而，也為對策構建提供路徑指向。
（一）針對資源利用問題的現狀反思
眾所周知，倉庫作為一類節點在我國屬于稀缺資源，而這種稀缺性不僅與我國目前的產能過剩有關，也與宏觀環境所導致的部分商品滯銷有關。因此，單純就賣場方面來做出倉儲決策，仍無法充分利用倉庫的空間資源，同時進出貨時差所帶來的空間效益也無法完全獲得。因此，需要從聯系上下游節點的基礎上來解決這個問題。
（二）針對成本控制問題的現狀反思
本文所討論的成本屬于會計成本，即是可以借助會計憑證來進行歸納統計的。目前的要貨成本主要存在著從上游到賣場的流通成本，其中還包括因流通而存在的貨損和貨物錯配。另外，促銷成本部分也應劃撥到庫存成本中來，因為倉儲的一種功能便在于參與促銷活動。
三、對策
根據上文所述，優化庫存管理的對策可從以下三個方面來做出：
（一）完善物流信息平臺的搭建
建立在供應鏈基礎上的庫存管理，首先需要降低上下游之間信息不對稱現象的發生。為此，需要完善物流信息平臺的搭建。在成本控制原則下，可以充分借助現有的即時聊天工具來進行文本信息傳輸，并在本文格式上制定出統一的標準。這里主要針對賣場與上游供應商之間的關系處理，因此應鼓勵雙方簽訂長期合約，來使雙方通過高頻率的合作而建立起學習效應來。
（二）建立需求拉動的進貨機制
目前供應鏈的貨物流通一般都為下游的需求拉動，這樣可以避免過去因上游供給推動而形成的“牛鞭效應”。那么作為終端賣場便是需求拉動的策動源，而該節點所逆向的市場信息，最終都將助力上游各節點的庫存管理。在實施需求拉動時應建立起前瞻性的預警機制，該機制則主要依賴于賣場根據以往訂單所做的統計分析。這樣一來，將減輕庫存壓力。
（三）創新商品的營銷組合模式
作為賣場的庫存管理一定是起到周轉功能的，且一般賣場的倉儲資源都十分稀缺，即使租借其價格也不菲。因此，在優化庫存管理時還應在創新商品的營銷組合上下工夫，通過打折銷售、搭配銷售等模式來拉動商品的出庫效率。可見，這是我們時常忽視的方面。
四、實證討論
以下在從提升企業庫存管理績效的角度來完成實證討論：
1.庫存管理人力方面。實踐表明，崗位技能能通過日常業務培訓和員工的“干中學”效應來獲得。然而，崗位意識則需要借助系統訓練來獲得。就這方面的措施，仍可以采取培訓和其它兩方面來實施：（1）培訓。本文所強調的崗位意識主要體現在成本控制意識，這可以通過培訓中的案例教學來實現；并配合科學、合理的績效考核手段來激勵員工主動進行成本控制。（2）其它。其它方面則在于借助企業的思想政治工作，以及安全生產和重視效益的思想文化營造，來強化員工在這方面的意識。
2.庫存管理物力方面。盡管本文不贊同只從技術路線上來討論庫存管理，但提升企業自營物流系統的資本有機構成仍是主要手段。因此，這里應根據企業整車生產特征、各分廠所處空間區位，以及目前自營物流開展的短板等方面，有計劃的進行物流設施設備的采購和配置。根據大多數企業的經驗，這里可以設置物流中心（起中間品中轉作用）。另外，還應通過建立ERP平臺來實現全廠范圍內的供應物流、生產物流和銷售物流間的信息傳遞。
五、小結
本文認為，需要在供應鏈的基礎上來考察庫存管理問題。具體的做法包括：完善物流信息平臺的搭建、建立需求拉動的進貨機制、創新商品的營銷組合模式。
參考文獻：
[1]段瓊.關于企業物流成本控制的對策研究[J].價值工程，2012（5）.
[2]鮑炯鈞.企業在工程管理中的物流成本控制研究[J].物流技術，2012（1）.
第6篇：庫存管理優化措施范文
一存在問題
臨床出現斷藥的影響因素包括藥品、醫院、醫藥公司、藥企四個因素。急診用藥、特殊疾病用藥、突發事件用藥等非常規用藥應需需保證適量的庫存，我院對此類藥品的備存的藥品約占所有品種的10%，有效保證了臨床正常及時的用藥，但不可避免造成一定庫存負擔。某些微利的品種或有效期短的品種，醫藥公司出于經濟利益的考慮，不是非常樂意配送或者配送積極性不高，使臨床用藥受到限制；藥劑科的采購員大多把時間耗費在復雜、繁瑣、重復的事務性工作上，致使采購以經驗判斷做采購計劃，或者以設立的低儲量為依據的，可能出現藥品庫存管理不準確、藥品采購周期不合理等，或因別藥品的用量有時會出現異常變化，未能及時采取處理，可能導致某些藥品的庫存過大或者某些藥品出現斷藥；由于門診藥房及住院藥房臨床用藥需求信息傳送滯后，會影響藥品采購及供應速度，導致配送公司不能準時地供貨；藥企、醫藥公司同樣實行零庫存管理，根據對市場需要的評估，進行生產或者進貨，容易導致藥品供應鏈整體的零庫存，在出現突發的流行病時，可能出現市場需量突發的增長，而藥企的生產數量或醫藥公司備貨量未能及時補充，導致終端醫院供貨無法保障；醫院、醫藥公司、藥企雖然都引進了先進的信息化管理，但很少醫院能與藥商做到信息共享和采購訂單的傳遞，多通過數據的重復錄入，使信息傳遞效率和準確性都大打折扣，影響藥品準確、準時供貨。
二、解決方法
1.優化庫存結構
優化庫存結構是庫存管理的重要組成部份，其核心為滿足需求的前提下，消除不必要的庫存，保持合理的庫存水平，醫院的藥品庫存是在不斷地補充中構成的，防止積壓，提高庫存周轉率[3]，因此，藥庫采購員及管理人員應制定少量多次的藥品采購及庫存計劃，即限量采購方式，引進先進和系統的程序進行操作，既能確保采購信息傳送的準確性與及時性，又能提高采購人員工作效率，最好能實現藥房與藥庫、藥庫與配送公司之間的連貫的網絡操作管理，建立高效的信息溝通平臺，從而能夠實時在線監控醫院全部藥品庫存信息及臨床用藥信息，以便及時、快速制定采購計劃并傳遞給醫藥公司，配送公司實行“準時制配送”，部分應急藥品可實行“加急制配送”[3]。由于醫院藥品種類越來越繁多，且不同品種的藥物的金額、臨床用量存在一定差異，因此有必要將藥品分成ABC類進行嚴加管理，便于化繁為簡，提高管理效率，A類藥品為關鍵的少數品種，品種單價金額巨大，但品種數量較少，約占存品種總數的5%～20%，但資金額占資金總額的70%左右；B類藥品為一般藥物，品種數量占總品種數的20%～25%，資金額占資金總額的15%～20%；C類藥品為次要的藥品，品種數量占總品種數的60%～70%，但價值金額卻很小，僅占資金總額10%左右。三類藥品的金額比重大致為A：B：C=0.7：0.2：0.1，而品種數量比重大致為A：B：C=0.1：0.2：0.7[4]。利用計算機管理系統動態監測各類藥品的流量，根據各類藥品消耗情況分析近期各類藥品近似庫存量及制定藥品需求的上下限值，上限值等于近似庫存值，下限值為缺藥報警時的庫存量，當實際庫存等于或小于下限時，自動生成采購計劃，并通過系統上傳供應商。設立滯銷藥品條目和有效期查詢條目，為修改庫存下限減少貨量或者及時退回醫藥公司提供依據。
2、引進藥品零庫存計算機管理模式
藥品零庫存計算機管理模式是實現藥品零庫存的內部條件，信息系統是藥品物流的神經中樞，應建立先進的網絡系統與物流信息系統，擁有獨立的醫院信息系統（HIS）及物資管理系統，將藥品進行統一編碼，科室請領藥品、藥房庫存量預警、向醫藥公司的發出采購計劃等均可通過此平臺操作，使需求信息在系統中快速、準確、實時的動態流動，通過中間服務器實現醫院與供應商之間的信息對接實時化，達到數據傳遞和信息共享，提高供應商能對醫院需求的變動的反應速度，而供貨商不能直接訪問醫院數據庫，保證醫院系統的安全，整套零庫存計算機管理模式能夠實時掌握藥品供應鏈的動態及監控藥品物流過程，能夠起到節約醫院的流動資金，減少藥品的維護成本.同時可以節省一定的人力資源.緩解醫院用房緊張的局面[5]。
3、建立零庫存管理小組
以藥劑科及臨床各科室為對象，通過自發報名的形式組建一支藥品零庫存管理小組，定期召開各類相關活動主題的討論，分析影響藥品周轉天數的因素，包括庫房與窗口人員職責不清、零散藥品過多、不同種類藥品銷量差異、領藥或上藥失誤、月盤點時領藥量大等因素，針對不同因素制定改進措施，可以增配領藥上藥人員，調整不同種類藥品的在藥架的擺設位置，隔開包裝相似藥品，組建質量零庫存管理小組能改變以往的處方風格，從過去的”要我做模式，向”我要做”轉變，具有有形和無形的雙重效果[6]。
4、建立準時采購、配送、驗收制度
采購計劃應根據臨床需要，實行“準時制采購”，采取限量采購，少量多次，減少藥品準備的庫存，藥品的配送應當采用“準時制配送”，所以合作供應商最好是實力雄厚物流水平較高的供應商，具備GSP認證，能24h內及時送貨，管理先進的，并簽訂《供藥協議》、《藥
品質量保證協議》、《藥品購銷廉政協議》等合同，才能保證高效的配送機制，簡化中間倉儲和搬運等環節，并建立合作關系的醫院和供應商之間建立信息交換平臺，加快配送速度，藥品送貨當日，藥庫庫管隨即到各部門上門驗收，就地入庫，按照藥品類別及時有序上架[7-8]。
5、定期總結臨床用藥規律
對臨床用藥環節的評估是保證藥品零庫存管理的重要一環，但由于臨床的用藥存在多樣性和不可預測性的特點，但每種臨床藥品使用具有一定規律性，應快速及時的統計臨床用藥的需求，生成用藥需求清單反饋給藥品采購部，臨床科室、采購和藥房等部門的信息的格式應統一標準化，便于臨床藥品需求信息得到快速處理和傳遞，采購部根據藥品需求清單及時地進行采購與配送，同時采購員做采購計劃時應與臨床藥師、有經驗的老醫師共同協商，考慮季節、用藥習慣、新藥等因素，對于受季、流行范圍的影響較大的藥物，應根據實際情況來備貨，比如抗菌藥、抗病毒藥品等，對于各季節用量穩定的藥物可參考以往季節用量來備貨，比如心血管類藥、降血糖類藥、消化系統藥等藥物。
總之，藥品零庫存是未來藥品管理的必然趨勢，一定程度上能解決我院庫存管理存在的問題，從而給醫院帶來巨大綜合效益。
參考文獻
[1]麗華.醫院藥庫實施零庫存的探討[J].中國藥房，2005，16（16）：1224-1226
[2]李志龍.利用醫院信息系統實現藥品零庫存管理[J].中華現代醫院管理雜志，2005.3（9）：853-855
[3]梁顯剛，龔穎彩，李盟軍.優化庫存結構，提高庫存周轉率，中國醫學裝備，2010，1：23-25
[4]馮運，朱珺，顧嘉欽.采用ABC庫存結構分析法和訂貨點技術優化貴重藥品管理，藥學服務與研究，2009，9（4）：268-271
[5]孫遠南，蔣國.醫院藥庫藥品零庫存計算機管理模式在我院的應用體會.海峽藥，2009，21（9）：195-197
第7篇：庫存管理優化措施范文
【關鍵詞】零售企業 庫存管理 問題 對策
一、引言
現在的市場競爭很是激烈，適者生存不僅僅存在于生物學，在經濟管理學中也是同樣存在的，必然會淘汰一些落后的企業，而引發這種事情的原因都是企業的資金周轉不良所導致的，對零售企業來說，庫存管理占據主導，如果將存貨利用好，資金周轉也將會有所好轉，提高零售企業的核心競爭力，尤其是連鎖零售企業。
庫存管理是現在零售企業物流管理的一個核心部分，也是我國零售企業現在內部管理的薄弱環節，庫存管理不僅僅是一個獨立存在的，必須要保證商品的需求，還要與銷售部門溝通購、銷活動，采取合適的方案。加快資金的周轉率。通過采用合理的管理方法，零售企業能夠對庫存進行最優化的管理，達到最好的效果。
零售企業只有合理的控制庫存，甚至達到零庫存，才能促使企業得到快速的發展，所以從此可以看出庫存管理對于一個零售企業來說是相當的重要，甚至可以說可以決定企業在這個競爭激烈的市場是否能存活的關鍵。下面就針對企業庫存管理所存在的問題進行分析并針對問題來提供解決方案。
二、我國零售企業發展趨勢
零售業是商品流通過程中最重要的一個基礎力量，我國現在很重視零售企業的管理。在2012年，零售企業都努力積極地應對國內外經濟環境的變化，和各種事件和因素所帶來的種種壓力，對于零售企業是充滿挑戰的一年，但是各個零售業都沒有放棄，仍然保持穩步發展的良好狀態，使銷售額達到了21萬億元，位居世界的第二位。
但是對2013年零售企業做個回顧的話，實體零售過于保守與沉默。就算有些零售商敢于新的嘗試，但是也無法改變行業的尷尬局面。市場環境已經被多重因素所改變，行業現在正在發生大的改變，無論是競爭環境還是消費者的購物習慣的選擇，如果零售企業還是要堅持傳統想法，那將不得不面臨被淘汰。
雖然現在網絡很發達，那么在不久的將來電商會不會取代實體零售呢？未來我國零售企業的發展趨勢又是怎樣的呢？“實體零售與網絡零售將融合發展、優勢互補、成為零售企業發展的一個選擇。”王德生明確的表示。實體零售和網絡零售結合可以獲得新的競爭優勢，在網購的對比之下，實體零售可以充分利用自己的優勢來使自己得到全方面的發展。
三、零售企業庫存管理現狀
對于零售業來說，庫存管理一直存在著很多問題，我國零售企業之前做的都不是很好，恰恰是因為這個原因，在很大程度上一直影響著零售業的資金周轉率和利潤率等很多指標。而最近幾年庫存管理被零售業所重視，庫存管理慢慢的趨向于信息化、網絡化了，隨著信息技術的告訴發展，作為現代的庫存管理業也適應了時代的發展。
四、零售企業庫存管理存在的問題
1、缺乏供應鏈上整體合作精神，從庫存管理的角度來說，有自己的獨立的庫存是非常必要的，所以供應商、生產商、分銷商以及零售商都各有自己的庫存，雖然使自己的庫存成本減少到最低，但是你從整個供應鏈上看去時，不以為然，其實這種方法是不可取的，因為他只是這個點得到了優化，而整個鏈上卻沒有得到最優化。
2、存貨量的不合理，大多數的零售業經常會出現存貨量不合理這種現象，不是過多就是過少。
如果庫存量過大會導致很多問題，一是會增加存貨的面積（占地面積會變大），這樣就會導致庫存管理費隨之增加，從而使得產品的成本增加；二是會占用大量流動資金，同時增加貸款利息負擔，會影響機會收益；三是造成產品有形和無形的損耗，例如體現在產品老化、過期和積壓品增加，此時減價售出產品會使得利潤降低，造成企業資源大量閑置，便影響企業資源合理配置和優化。四是掩蓋企業運營過程的各種矛盾和問題，不利于提高企業的管理水平。
反之庫存量過小也會引發很多問題：一是導致產品脫銷而錯過銷售的最好時機，將會造成顧客的不滿，使得服務水平下降，影響到企業的信譽和利潤；二是，造成銷售貨品不足，交貨延期，影響銷售經營過程的正常運行；三是，缺貨要緊急訂貨使物品價格增長，物流的成本增加，使得物品的成本增加，從而使利潤降低。四是，影響營銷過程的連貫性。五是，使訂貨間隔縮短，訂貨次數增加，導致訂貨成本增加。六是增加了對于脫銷混亂場面的間接人員成本。
3、缺乏對緊急事件的相關處理方案，一是產生負庫存（計算機系統統計出來的庫存數量是負數的商品信息），這種現象產生的原因可能有：庫存調整單的延遲錄入；系統故障；店內碼的遺漏或是錯誤粘貼；盤點等原因造成的；二是放大消費市場的需求，對需求的預測失誤，采購量的失誤，超計劃或者是短缺；三是忽視了不確定的因素，例如顧客需求的變化、運輸時間的計算失誤，商品的損耗以及天氣。當遇到這些情況的時候，會造成零售企業庫存量的不穩定，現在很多的零售企業沒有建立好的應急措施而導致了出現混亂的局面。
4、缺乏庫存管理的人才，庫存管理看似簡單，可是仍然還是有難度的，所以還是需要這方面的管理專業人才，有的零售企業不太重視人才的培養。
5、缺少信息同享，在整個供應鏈上，有很多的重要數據，例如需求量的提前預測，生產量等，這些都是比較有用的數據，而這些數據都分布在整個供應鏈上，所以供應鏈上的各個節點都應該分享這些數據來使得彼此的庫存管理達到一個最佳狀態，而現在我國的大部分企業的信息系統不是很完善，而造成一些顧客需求不準確或是延遲得到這些數據。這樣使得短期生產計劃遇到很大的問題和困難。
五、優化零售業庫存管理問題相應對策
1、加強供應鏈上各個節點的協作精神，在供應鏈上，上下游企業之間的對應部門應該多接觸，例如供應商和零售商一起協商之后，確定訂單的業務流程以及有關數據。訂單的協商不僅僅是采購和營銷部門之間的事，其他部門也應該參與進來，如生產部門、銷售部門、財務部門，要全方位的參與協商。生產部門要提供需要原材料的數量；銷售部門要提供商品的銷售量；財務部門要根據資金的周轉來進行及時的付款。而且雙方也應該設計出最佳的運輸、產品控制等的方案，這樣可以降低成本，提高彼此的利潤，只有合作才是雙贏的，所以應該注重彼此的合作。
2、合理科學的訂貨，合理訂貨不僅僅可以降低貨物的積壓，還可以保證物品的銷售，所以只有合理訂貨才能保證合理的庫存，可以降低了庫存管理費，這樣可以降低成本增加企業的利潤。訂貨主要是兩個問題，就是何時訂貨和訂多少的貨？所以零售企業要根據銷售狀況來確定訂貨周期，再根據訂貨周期來確定訂貨量。
3、當突發緊急事件發生時，應有相應的解決方案。當無法預知一些因素引起突發事件出現的時候，可以根據專員的經驗，來策劃出隨機應變的方案來解決這些問題和困難，或是預先列出可能發生的緊急事件，然后先做出一些解決方案，這樣當事情真的出現的時候可以及時解決，不用現想解決方案。
4、要全方面的了解顧客的需求，只有了解顧客需求之后才能保證庫存量的多少，才能減少庫存管理費。當顧客對某種商品的需求量比較大時，應該保證這種產品的庫存，不能讓它有脫銷的現象產生，相反，當顧客對一種商品的需求欲望不是很強烈的時候，就不能補貨補太多，使得庫存量過大，導致積壓狀況出現，使得庫存管理費過大，成本過高。
由此可以看出全方位了解顧客的需求是相當重要，這和企業的成本、資金周轉率掛鉤，所以企業應該對顧客的情感、希望、需求等心理因素進行細分，并把我顧客的需求趨勢，來滿足顧客這些需求，這樣還可以提高顧客對企業的滿意度，對企業有益無弊。
5、重視人才的培養，提高管理人員的水平，在這個競爭力極強的社會中，不僅僅是企業面臨著重要的考驗，企業的人員也是一樣，人才也是決定企業是否趕上市場步伐的一個核心問題，所以零售業應該培養出各方面的人才，能夠為企業增加核心競爭力，尤其是管理方面的人才。
而庫存管理模式是值得借鑒的，尤其是加強信息技術運用能力的培訓，因為現在是信息時代，發揮信息技術在庫存管理中的作用，借鑒世界上先進的庫存管理方法，并且提高庫存管理人員的責任心，因為庫存管理是一個需要細心的工作。
6、在供應鏈上彼此建立信息共享機制，要是想制造雙贏，那么供應鏈上各個節點都應該彼此分享各個信息，例如顧客需求、和生產計劃，因為商品是通過流通最后到達消費者手中，所以供應鏈上的每個節點都應該隨時了解消費者需求和商場庫存，這樣對庫存管理是有重要作用，不僅僅是對零售企業，而是對整個供應鏈上的各個企業（制造商、分銷商、零售商、第三方物流等）。
7、加強存貨成本管理，在一個零售企業里，一般情況下，庫存占企業總資產的百分之三十左右，所以庫存對企業很重要，因此庫存管理是否得當，資產的運作會受到直接的影響。以下幾個方法可以加強庫存成本的管理：
（1） 采購這個環節的成本管理，應該杜絕采購的高價和浪費。零售企業必須加強采購管理，應該實施公開，選擇好的供應商，然后長期合作，保持合作關系，可以及時因缺貨所帶來的損失，同時可以實現供應渠道的成本低和穩定。
現在是信息時代，互聯網比較發達，所以可以利用互聯網來采購商品，這樣可以降低采購成本。
（2）存儲環節成本管理，第一是儲存空間成本，其中包括租金、照明等倉庫成本，第二是服務成本，包括稅收和保險等成本。可以通過及時清理滯銷產品，來提高可用的庫存量的比例。
（3）加強內部管理，例如加強財務部、銷售部、采購部門的彼此溝通。避免客戶項目延期造成等問題。
六、總結
零售企業不是單獨存在的個體，在整個供應鏈上是關鍵的一個節點，所以在商品流通整個過程，制造商、分銷商、零售商以及第三方物流等應該齊心協力做到資源共享，使得彼此都能得到更好的發展。
經過以上針對零售企業的存貨量的不合理、人才的缺乏、合理訂貨等問題進行分析并給出了相應的對策，可以看出庫存管理對零售企業來說是非常重要的組成部分，是企業的基礎和核心，所以加強庫存管理是零售企業目前最為重要的一件事。零售企業應該合理的分析我國的市場環境，并消化吸收，同時應該與國內外優秀的零售企業相比，學習他人的先進的管理思想和技術，來使得自己企業得到更全面的發展。零售企業的庫存管理是一項不可間斷長期的管理過程，需要不斷的自我改善、創新和學習。如果一時的疏忽或放松，將會給企業帶來很多問題，例如庫存量的增加或是過少，使商品的成本增加，從而導致資金利用率下滑，如果想讓企業能夠持續穩定的發展，就必須重視企業的庫存管理。
參考文獻：
[1]菲利普?科特勒.市場營銷管理[M].北京：中國人民大學出版社，2004.
[2]趙霏.零售企業庫存管理對策研究[J].北京：現代商業.2013，03.
第8篇：庫存管理優化措施范文
1.1傳統庫存管理的特點
傳統庫存管理是單個企業完全為生產或銷售服務，以生產不停頓為目標，主要依靠本企業內管理人員的工作經驗與相關歷史數據進行分析預測，這種方法只是進行簡單的補充庫存，保證任何時候倉庫不斷貨。傳統庫存管理對市場信息反應慢，庫存持有成本高，易積壓大量庫存。傳統庫存管理把庫存分為獨立需求庫存和相關需求庫存兩種模式。相關需求庫存管理采用物料需求計劃（MRP）管理，獨立需求庫存采用訂貨點（EOQ）技術模型管理。在傳統庫存管理模式下，一般使用ABC分類法、關鍵因素分析法（CVA法）進行庫存控制管理。
1.2CVA法在庫存管理方面的運用
CVA法，也叫關鍵因素分析法（CriticalValueAnalysis，簡稱CVA），與ABC分類管理法相比具有較強的目的性，可合理進行庫存結構調節。
1.3供應鏈庫存管理的特點
供應鏈管理環境下的庫存管理不再是維持生產和銷售的措施，而是一種供應鏈的平衡機制。企業通過供應鏈庫存管理消除管理中的薄弱環節，實現供應鏈的總體平衡。概括地說，供應鏈管理環境下的庫存管理具有以下特點：
1.3.1供應鏈庫存管理的目標是追求整體最優。
供應鏈管理環境下的庫存管理目標是追求供應鏈全局庫存的最優化。由供應鏈的整體性和系統性可知，供應鏈追求的是整個供應鏈的整體利益。因此，庫存管理不應只追求各節點企業單個庫存點的成本最低，而是應該協調各個節點企業的庫存活動，使整個供應鏈的庫存成本最小化。
1.3.2供應鏈庫存管理需要信息技術做手段。
信息共享為供應鏈庫存控制提供了強有力的支持手段，現代信息技術的發展使供應鏈庫存控制更為有效。要使供應鏈庫存控制取得整體上的效果，就需要增加供應鏈的信息共享程度，使供應鏈的各個部門都共享統一的信息。建立在Internet和EDI技術基礎上的全球供應鏈信息系統，為信息傳遞提供了保證。
1.3.3供應鏈庫存控制策略和庫存模型將更加復雜。
傳統的庫存策略及庫存模型，均是只考慮單一庫存點即單個企業的效益，而不是從供應鏈的整體角度分析，因此，沒有體現供應鏈中心化、系統化控制的思想。傳統庫存策略和庫存模型的有關參數與供應鏈環境下有所不同，供應鏈庫存控制策略及庫存模型將更加復雜化。
1.3.4供應鏈成員之間的關系更加復雜化。
供應鏈各節點企業間不僅僅是供需關系，而是一種戰略協作關系。供應鏈的庫存管理策略主要分為3類：供應商庫存管理（VM）I、聯合庫存管理（JIM）、協同式供應鏈庫存管理（CPFR）。
2鐵路機務系統庫存管理存在的問題
由于鐵路管理體制的不斷改革，加上鐵路物資系統的多次資源整合和站段內部的生產力布局調整，使得鐵路物資系統的庫存管理始終處在不斷的變化中，這樣就給鐵路機務系統物資庫存管理帶來了許多新的問題。
2.1庫存儲備分散
機務段普遍存在物資儲備庫存點多面廣的特點，站段異地生產車間增加，車間分存庫增多，形成段、車間兩級庫存儲備。由于各點機車檢修程度不同，各庫儲存物資占用資金從幾萬元到幾百萬元不等，庫存儲備分散問題十分明顯。
2.2庫存儲備規模大，儲備資金周轉緩慢
由于儲備分散，為確保供應，各點各庫往往存在重復備料現象，加之部分計劃配置物資采購周期長，在計劃提報方面就會考慮增量。物資需求計劃有時難以預測，而到庫后物資周轉緩慢及不確定，都使得庫存儲備量提升。隨著電力機車、大功率機車的投入運用，高價、進口配件使用非常普遍，更加快了庫存儲備的增長。機務系統庫存物資儲備達上千萬元，甚至幾千萬元。
2.3庫存結構不合理，呆滯料較多
由于生產力布局不斷調整，生產任務交替變更，因檢修機型的快速變化，造成庫存呆滯料不斷增加；技術改造、產品升級換代頻繁，原來庫存儲備就會轉變為用不上的呆滯物資；采購方式、管理手段、過程組織的不協調，是形成呆滯物資的無形之手；保管不善也是產生呆滯甚至報廢的因素之一。歷年物資清查表明，總有近40%庫存屬于此類。
3供應鏈下鐵路機務系統庫存管理問題分析
3.1對機務系統供應鏈庫存管理原因分析
機務系統在供應鏈環境中的庫存管理存在較多問題。其中，庫存管理部門信息溝通不暢、資源計劃（ERP）信息失實、呆滯零部件庫存管理不力、缺少科學的績效考評體系等主要問題原因分析見圖1。
3.1.1缺乏共同合作與協調性。
大多數機務段零部件庫存都維持在一個較高的水平，庫存持有成本壓力相當大。同時，因缺少互相合作、溝通，某些呆滯零部件對急需要的機務段來講，是個“寶”，對不需要的機務段來說卻是“草”。由此可見，機務系統加強內部溝通及供應鏈上各企業共同協作，對零部件庫存管理與控制十分重要。
3.1.2過多庫存量造成庫存持有成本上升。
庫存持有成本主要指一段時間內，存儲或持有商品而產生的成本，庫存量越大持有成本越高。呆滯件中大多數是一些老款機型的零部件，這都大大提高了機務系統的庫存持有成本。
3.1.3庫存預測的不確定性。
首先，市場供應的不確定性導致預測不確定性因素的存在，造成物資需求預算不準確。由于配件的種類和不同規格型號數量多，儲備量完全是靠車間和物資部門根據工作經驗來確定，科學程度不夠。有些技術含量高的零部件都是從國外運進國內，在供應鏈的上游存在一系列不確定性，運輸問題、供貨商的生產能力、宏觀環境因素的影響等造成了供貨的不穩定，進而導致庫存預測不確定性。其次，有些零部件需求量是波浪式的，前期用量大的零部件，因修程因素近期不一定用量很大，這些導致機務庫存補充的不確定性常常發生。總之，在供應鏈環境下，各機務段的需求偏差加大了供應鏈庫存需求預測的放大及信息的扭曲。同時，這些預測的不確定性，也降低了機務系統供應鏈庫存管理的效率，增加了庫存持有成本。
4供應鏈下鐵路機務系統庫存管理問題對策分析
4.1建立供應鏈合作伙伴關系
供應鏈環境下的合作伙伴關系是在供應鏈內部兩個或兩個以上的成員之間共享信息、共同承擔風險及雙贏的協作關系。通過合作伙伴關系的建立，在供應鏈環境下的運作效率會得到提高。由于外部市場不確定性因素增多，通過供應鏈管理整合后，企業面臨的經營風險會進一步降低。
4.2加強對庫存零部件定期盤點
通過對庫存進行盤點，檢查是否存在庫存積壓、損壞、變質及盈虧等情況，提高庫存數據的真實性及庫存實物的安全性。對盤點出現的問題及時組織復查、分析原因、正確糾正，從而做到賬物相符，為庫存管理分析提供正確的數據來源。
4.3建立供應鏈庫存績效評估體系
通過對各個部門車間設立績效考核目標，定性目標與定量目標相結合。充分利用機務“220”對規工作機制，建立物資管理、配件進貨渠道的定期檢查制度。開展月度配件缺供、質量分析，制定措施。涉及物資原因的責任機破、臨修，及時組織內部二次分析。同時，量化庫存控制目標，分解各庫儲備物資控制重點，組織月度點評分析，使零部件庫存周轉率得到提高、庫存呆滯件得到控制、庫存成本明顯下降，激活資金的周轉。
4.3.1對庫存周轉率設定目標值。
庫存管理部門負責對零部件庫存結構進行調節，定期進行庫存呆滯零部件處理，加強對總庫存量的控制，防止庫存量膨脹。財務部門負責對庫存管理考核的相關數據提供與監督，并定期組織對庫存零部件盤點。績效管理小組負責對庫存周轉率進行考評。通過對庫存周轉率設定定量目標值，并加強檢查、監督、考評的執行，庫存總額明顯降低，加快了庫存周轉，加快了資金的流動。這個目標實現值越高越好。
4.3.2對庫存缺貨次數設定目標值。
第9篇：庫存管理優化措施范文
關鍵詞：供應鏈管理；庫存管理；庫存控制；制造業庫存
中圖分類號：F253文獻標識碼： A
引言
制造型企業要長遠發展，不僅要提高客戶滿意度，還要快速應對市場和客戶需求的變化，及時調整供貨品種與供貨時間，這就要求企業必須通過提高庫存管理水平，以合適的庫存量，在滿足及時供貨的前提下，加速庫存周轉率，提高資金使用率，從而提高企業的運營效率。作為制造型企業，其存貨周轉率的提高，將直接影響到企業的毛利率和資金回報率。
本文通過對AIP企業中庫存管理方面存在問題的分析，借助供應鏈上的一些最佳實踐方法，運用先進的管理理念和工具，從技術和技巧上提高需求預測準確性以及補貨控制的精度，不斷優化供應鏈的運作和管控，從而找到適合該企業庫存管理與控制的有效辦法，有效降低該企業的庫存。希望能在一定程度上在企業庫存管理方面對其他制造企業的庫存管理產生積極的借鑒意義。
一、庫存管理控制發展階段及其應用策略比較分析
庫存是企業中存儲的各種物品與資源的總和，它具有整合需求、維持各項生產活動順利進行的功能。庫存管理是企業通過控制實際庫存來降低企業運營成本的方法之一，它是根據實際生產需求、客戶訂購總量來對庫存進行預測、計劃、執行和控制的行為，其主要控制節點在訂貨方式、訂貨時間、訂購品種、訂購總量、訂購批次等方面。庫存管理是一項系統工程，是企業的信息流、物流流以及資金流的綜合體現，是制造型企業供應鏈管理中的重要一環，是影響整個企業經營狀況的重要指標之一。有效的供應鏈庫存管理與控制，不僅受到需求預測、庫存狀態分析、訂貨準確度的影響，而且還受到物流運輸能力、生產計劃及滯料管理等因素的制約。這些重要數據的準確、實時傳遞，需要從供應鏈不同節點來獲得，因此庫存管理中相關數據的調用和整理工作是一項艱巨的工程。庫存管理控制中銷售總量預測的準確與否又是其決定性因素之一，也在其管理控制中居于核心地位。庫存管理通過銷售總量預測數據來計算物料需求，從而確定物料訂購數量、訂購批次、送貨時間等。并且在庫存管理中，既要防止物料缺貨產生庫存不足，造成生產停滯，交貨延期；又要防止庫存過量產生呆料，造成庫存浪費，大量流動資金被占用的情況。因此，庫存管理是一項“牽一發而動全身”的綜合性工程。
二、AIP公司庫存管理存在問題及原因分析
AIP公司是一家主要生產橡膠制品的美資企業，員工5000余人，年營業收入5億元，屬于典型的制造型企業。統計數據表明：AIP公司現有庫存資金占用超過2億元/年，成本費用近5000萬元/年，現有廢舊物資價值達到8000萬元。
（一）AIP公司庫存管理存在的主要問題
物料呆滯庫存量大，廢料多，廢舊物資疏于處理，在一定程度上增加了庫存資金及物資的占用，降低了企業資金的流轉速率。通過對AIP公司庫存現狀的分析，發現其庫存主要有以下幾個方面問題：
1.庫存結構不合理，庫存周轉率低。庫存周轉率是衡量企業物料在工廠里流動快慢的指標，也是衡量整條價值鏈中物料流程快慢的指標，它不僅反映企業產銷狀況，也反映企業物流運作效率。AIP公司目前的庫存周轉平均時間在45天以上（豐田公司庫存周轉天數為4.58天），在整個物料管理中，零部件庫存周轉速度嚴重偏低。通過分析AIP公司的呆滯庫存結構發現，有超過30%的庫存積壓源于需求預測不準確。
表1AIP公司庫存大類
2.倉庫面積利用不充分。在AIP公司的成品庫存結構中，核心產成品區只占倉庫面積的55%，其余面積均被工程配件（18%）、包裝物（11%）、故障及待處理品（9%）和過道（7%）占用。其中，過道等在庫區內所占面積過大，未能充分發揮倉庫的利用率。
3.企業內部各部門未形成供應鏈整體觀念。AIP公司內部各部門本位主義現象比較嚴重，各自為政，缺乏供應鏈一體化思想。表現形式：在庫存管理中，倉儲管理部門力求保持較低的庫存水平，減少庫存資金和庫存空間的占用，節約資金和降低管理成本；生產車間為了充分利用產能或由于擔心將來會出現需求高峰而無法完成生產任務，通常會在生產任務不足的時候，把生產計劃中原本安排在以后完成的任務提前生產出半成品，存放在中轉倉中，等待裝配；采購部門卻為了避免缺貨現象發生，總是過量采購，維持較高的庫存水平。
（二）庫存問題的原因分析
庫存問題的產生原因是多方面的，就AIP公司而言，造成該公司出現庫存問題的原因包括以下三個方面：
1.生產系統中的不確定性因素較多。AIP公司庫存問題不可避免地存在于供應鏈的各個環節之中：（1）市場需求的不確定性。這種不確定性包括產品的數量、型號、規格等方面，其生產往往是小批量甚至是單批量的。不確定的預測導致不準確的采購，進而導致供貨時間長且不穩定，產生頻繁的插單或補貨，最終影響了對需求變動的準確預測，并直接導致高庫存、缺料或呆滯物料現象的出現。（2）生產過程中的不確定性。生產過程中的不確定主要是基于市場的變動以及客戶需求的變化等因素的考慮，此外，還要考慮到運輸、管理水平、生產計劃、物料控制、物料采購價格和成本等因素的制約，在AIP公司則主要表現為：運輸的不確定性制約庫存控制，管理水平達不到控制的要求使控制無法實現，價格和成本影響著企業的生產決策等。
2.缺少信息化協同戰略。信息化是現代供應鏈的生存之本。已有研究表明，需求信息從下游節點向上游節點傳遞過程中常常會產生逐級放大的現象，而物流則呈現出在從上游節點向下游節點流動的過程中造成的逐級縮小的結果，這樣就造成了供應鏈實物庫存增加。如果消費者的需求波動為5%，經分銷商、制造商逐級傳遞到原材料供應商時，其波動會被放大到40%。（1）各供應商間的信息接口分屬不同技術標準的多種管理系統和平臺，缺少數據交換功能和SOA支持。（2）公司數據保密性與安全性要求，降低了數據信息共享數量和層次。（3）AIP公司內部的庫存信息管理系統各自為政，形成信息孤島。（4）公司管理級層面尚未構建一套完整的缺貨報警機制，前端的信息收集工作不到位導致不能維持公司生產的穩定
3.庫存高、產品配套生產性差。這是高庫存量無法實施安全庫存的主要原因。AIP公司存在以下主要問題：（1）采購周期缺少設定和控制依據，采購與生產不同步而產生庫存；（2）缺乏有效的管理手段和科學的庫存平衡機制；（3）生產計劃混亂，物資調配使用力度不足，不能有效處置閑置物資；（4）企業內控機制不完善，導致內部統一調節、盤活復用、外部協調互用以及與它們相關的結算、抵賬方式、方法研究缺失，不能實施各種有效降低庫存的途徑，是庫存升高的客觀原因。
三、針對AIP庫存管理問題的應對措施
從物流或者供應鏈的宏觀角度來看，優化庫存結構才是有效的調整辦法，因此實施JIT拉動式生產是努力改善庫存管理的正確方向。對于不同庫存問題的解決方案，可能有多種方式可供選擇。AIP公司必須基于自身的核心資源不斷提高供應鏈整體協作效益，建立符合企業自身特點的供應鏈庫存管理模式，具體措施如下：
（一）應用合理的供應鏈
1.合理預測庫存量并制定訂貨策略科學分類。根據不同產品所占比重不同制定不同的相對應的訂貨策略，參照平均庫存周轉次數預測庫存量。同時為確保供應，企業應避免庫存無序增長，按照物資的重要程度、庫存周期、消耗數量、采購難易、資金占用情況，利用庫存分類管理方法，實施對庫存物資的ABC分類管理。供應鏈環境下庫存管理控制水平的評價指標體系的劃分有很多種，如AIP公司依據2010/4━2010/10年庫存周轉次數，并參照整體年平均庫存周轉天數為7.942，最終會同C客戶確定PR值為61%作為庫存周轉次數的目標，即為8次/年，對應庫存金額為400萬美金。
2.減少企業庫存的不確定性因素。供應鏈各節點企業庫存客觀上可以維持供應鏈系統的正常和穩定，但這也將帶來一些庫存管理問題。增強采購計劃、生產計劃、銷售計劃的準確性，減少不確定性，減輕甚至消除牛鞭效應最常用的方法是通過匯集需求信息，即通過分析供應鏈各環節不同顧客的真實需求，要求各個銷售大區盡可能提供客戶的真實采購計劃；在匯總需求時，減少銷售大區自身設置的安全庫存和備料，將安全庫存控制交由工廠制定，這樣匯總上來的需求能最大程度地反映客戶的真實需要，從而減少變動性。通過匯集需求信息，AIP公司在6個月內將預測的準確度提升了10%，增加了產品在銷售中的可見性，使庫存降低了10%，并且增加了供應商訂單的準確性，大大提高了盈利能力。
3.正確處理供應鏈節點企業與部門間的關系供應鏈節點企業和部門之間主要存在5種基本關系：①物流均衡關系②價值分配與利益沖突關系③信息組織與溝通性④風險共擔、利益共享關系⑤技術擴散與服務協作關系。在公司治理結構和組織方面，應該建立集中計劃部門，比較科學合理的方法是將OTTR這一指標的責任人設定為計劃部門的牽頭人，分別通過預測準確度來考核銷售部門、來料不良品率來考核品質部門及采購部門，而生產效率和計劃達成率的綜合指標來考核生產部門的工作情況，避免計劃部門迫于壓力而武斷地進行錯誤的判斷。
另外，規范計劃人員與采購人員的操作流程和操作標準也是非常重要的控制途徑，該方法能夠消除人為因素制造的原材料庫存富余現象，主要包括：（1）計劃人員應該有統一處理銷售訂單與預測的方法，例如以周為區間單位來平分預測，在接到正式訂單后嚴格遵照物料計劃的邏輯推導出需要補充的物料數量，傳遞準確的信息給采購人員；（2）采購人員應該嚴格遵守采購規范，根據計劃所需補充的物料數量和交貨周期滾動的給供應商下單，并要求供應商根據物料需求計劃安排送貨，在需求出現變動或調整物料的到貨時間時，保障原材料的進出庫處于一種合理的良性滾動狀態；（3）管理層可以通過考核計劃人員與采購人員的相關執行指標來進行管控，指標包括計劃準確率、采購訂單準確率、供應商準時交貨率。
4.建立全面庫存管理的制度體系。由于管理具有創新性，企業的情況各不相同，一般而言企業應從企業過程與庫存形態、實現步驟、支撐技術與手段三方面構建全面庫存管理的思想體系（見圖1）。而建立全面庫存管理體系的流程一般包含：（1）實現步驟。全面庫存管理的步驟為：加強基礎管理提高經營管理水平實現企業內部的集成化管理及供應鏈伙伴間的集成管理（簡稱為企業集成化管理），這是一個循序漸進的過程。當然，這只是一般規律，具體實施方案視企業的實際情況而定。（2）支撐技術與手段。全面庫存管理的技術方法=工業工程技術+先進管理模式+信息技術+現代庫存管理方法。企業應該在先進管理模式思想的指導下，利用工業工程技術與信息技術對企業各過程進行改造，提高企業的管理水平，利用現代庫存管理方法與供應鏈伙伴建立戰略合作伙伴關系，加強企業間的協調管理，從而達到降低企業庫存的目的。（3）明確各計劃體系制度，建立節點考核體系，對采購、生產和銷售的節點和完成情況制定嚴格的考核標準，并按標準進行嚴格考核，提高計劃的準確性。
圖1全面庫存管理的思想體系
（二）采用先進庫存管理技術
先進庫存管理技術主要包括以下四個方面：
1.三個計劃是有層次的，先有銷售計劃，生產計劃，供應計劃。企業的庫存問題貫穿整個企業運營過程，應該有順序。從市場預測，產品開發，接單，生產，采購，形成銷售，售后服務，企業需要將各個階段的信息串聯起來，形成一個閉環的信息流，使信息能夠得到快速地流入，流出、處理與反饋，從而實現對企業的體系化管理。
目前我國大部分制造企業還不具備實現理想運作模式的條件，本文嘗試在制造企業的上游采用VMI的變通模式與供應商加強合作，在制造企業的下游采用JMI模式與分銷商加強合作的策略（TIM的運行結構見圖2）。同時，企業外部庫存與企業內部要實現無縫對接，一般情況下采用供應鏈整體化策略，相應總過程如圖2：ERP系統與JIT運作思路的結合是實現拉動式生產的基本條件之一。CPFR通過協同的理念，在供應鏈的運作中避免了各企業僅從自身立場出發、不考慮其上下游企業的約束條件而做出不利于整體最優的決策判斷，從而提高供應鏈整體的效率。
圖2TIM的運行結構
2.實現企業信息的一體化傳遞。加強出入庫管理、合理分擔庫存責任及避免人為處理供應鏈上相關數據的方法能使上游企業獲得其下游企業的真實需求信息。這樣，上下游企業都可以根據相同的原始資料來制定供需計劃。這些需要共享的信息應當包括：庫存水平、銷售訂單、促銷計劃、庫存的減少量、生產計劃、POS數據、銷售預測、衡量績效指標等。在“信息搜集―原料生產―產品設計―產品制造―配送―銷售”的各個環節上，通過信息共享最大限度地提高供應鏈效率是供應鏈上各企業制勝的關鍵。
3.應用BI（Business Intelligence）工具，提高對市場需求變化反映的靈敏度。商務智能工具的基本功能包括信息分析、預測市場發展趨勢和根據數據進行輔助決策。為了項目的更好實施，AIP公司需要加強商務智能BI工具的開發和使用，需要進一步利用數據庫管理軟件更靈活地進行信息收集、分析與處理，使數據及其分析結果具有更高的價值。AIP公司中，不管是市場預測人員還是供應鏈庫存管理人員，都可以運用商務智能工具隨時掌握產品的進銷存情況，包括各銷售的地區、價格以及影響市場的其它因素，這樣就可以對整個行業有一個較為全面的了解。
4.引進云制造技術。云制造技術是一種借用云計算的思想，利用信息技術以實現制造資源的高度共享的制造技術。具體措施就是建立制造資源共享的公共服務平臺，將巨大的社會制造資源連接在一起，提供各種制造服務，實現制造資源與服務的開放協作和社會資源高度共享。企業用戶無需再投入高昂的成本購買加工設備等資源，而是通過咨詢公共平臺來購買或租賃這些加工設備，并以此提高制造能力。在這種理想情況下，云制造將實現對產品開發、生產、銷售、使用等與生命周期相關資源的整合，提供標準、規范、可共享的制造服務模式。這種制造模式可以使制造企業用戶像使用水、電、煤氣一樣便捷地使用各種制造服務。在大數據時代的到來時刻，構建制造云生態鏈、重新思考制造信息化的新模式，能夠幫助制造企業尤其是中小制造企業在激烈的市場競爭中更好的生存與發展。
(三)形成系統集成化管理
從企業全局出發建立集成化管理系統，主要包括以下六個方面：
1.MRP基礎上的物料庫存控制方法。根據不同物料對現金流的影響以及短缺可能性將物料分為四大類：存在嚴重短缺風險類、嚴重占壓庫存資金類、低風險低價值類和高風險高價值類。為降低庫存，不同公司針對不同類型采用了不同的庫存控制方法，使庫存周轉率有了明顯的提升。
2.實施核心企業主導的工業園區計劃。將供應鏈上的諸多企業集聚到工業園區核心企業的周圍，這樣對于物料傳送來說，無論從時間還是空間上都大為有利。針對傳統分銷渠道進行變革的另一個重要途徑就是網絡銷售的電子商務模式的應用，類似AIP公司這樣的制造業企業可以嘗試考慮將后臺信息系統與電子商務企業對接，實現真正的訂單式生產。
3.提高對市場變化的響應頻率。為提高8周滾動需求計劃的準確率，新模式只對主力型號編制8周滾動需求計劃。在客戶訂單管理層面，應盡量縮短客戶的交付周期。銷售人員如果認為客戶需求可靠，則可以在商談階段、銷售合同評審階段申請成品生產，實現銷售業務與生產業務并行，減少客戶等待時間。但是需要注意的是企業一方面應該鼓勵對主力型號進行提前生產，另一方面通過獎勵和處罰手段確保銷售員慎重申請。
4.縮短訂貨提前期。企業需要設計合理的組織結構和控制策略，采取適當的措施，保障能夠對因預測誤差造成的庫存過量和銷售機會喪失做出快速反應。根據企業設定的不同客戶服務水平，可以采用不同的運營策略來對這些誤差做出反應，譬如企業可以建立應急機制應對可能出現的加急訂單或延遲交付問題。在這種情況下，彈性的供應鏈和快速反應將成為引導企業滿足客戶需求的核心方法。
5.提前回款期限和縮短補貨周期。根據回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一個好辦法。這種方法將期初預訂數作為一種參考，把具體的供應與回款掛鉤，從而保證了訂購和配送的雙回路管理。具體的提前回款期的方法是將會計核算期分為若干期間，在每個期間末（假如1個月份為3個期間或者4個期間，每個期間10天或者7天）就應當回款一次，對于在該期間結束之前一定天數的積極回款者給予價格優惠等，這會有利于該項計劃推進。而為保證需求，供應商可使用聯合庫存和聯合運輸方式多批次發送，在不增加成本的前提下，也能夠保護訂貨量得到滿足。
6.執行過程控制系統。將新流程以規章制度的形式固定下來，并對相關的銷售、采購、制造、倉儲人員進行培訓，幫助他們了解新流程的意義與操作，對項目改進成果進行嚴格控制。AIP公司采用新流程實施一年來，產生了顯著的經濟效益，如表2所示。但值得注意的是結合柔性化管理方法后，AIP公司2010年庫存比2009年同期下降約15%。
表2項目實施的經濟效益表
四、結論
逐步降低庫存壓力并杜絕浪費，使企業利潤最大化，要求在實行安定化生產、平穩化生產、適時化生產的同時加快客戶關系管理觀念的轉變，改善組織和企業的營銷、制造及服務方式，為顧客提供個性化、高質量的服務以提升顧客滿意度和忠誠度等，是企業生存和更好發展，提升競爭力的源泉和關鍵所在。而且除了上述的完善庫存管理控制的方法，筆者在此還進一步總結了以下方法，供讀者閱鑒。
1.對庫存管控必須權衡利弊。
2.堅持庫存管理的多階段性和連續性
3.持續推進管理內容的創新。
4.構建高效庫存控制管理模式。
總之，通過以上分析發現，事實上真正影響安全庫存的因素之間不是絕對孤立的，而是 “需求━供應”矛盾的對立統一體。所以對供應、生產、物流方面的準確性管理變得非常關鍵。這些問題與商品的市場和生命周期密切相關。因此，類似于API公司的制造型企業必須學會抓住主要矛盾和次要矛盾的主要方面，做好企業庫存管理控制，用最小的成本獲取最大的收益。
參考文獻：
[1]馬士華.供應鏈管理.北京：機械工業出版社[M]，2014.
[2]李玉良，邵新宇等.CPFR――供應鏈庫存管理技術的新趨勢[J].機械設計與制造工程，2013，30(3):1-3.
[3]潘瑋，董平軍.基于供應鏈管理的制造業庫存管理系統研究[J].東華大學學報：自然科學版，2012，28(1):61-65.
[4]劉永勝.供應鏈庫存管理面臨的挑戰與對策[J].經濟問題，2013，(3):21-23.
[5]符光輝，趙啟蘭，王耀球．零庫存――制造業的思考[J]，中國儲運，2014，4：31-32．
