短期財務計劃精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的短期財務計劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：短期財務計劃范文
關鍵詞：財務戰略核心能力平衡計分卡
一、核心能力與財務戰略目標的確立
財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。
由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。
由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。
財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·A·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。
為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。
2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。
三、協調財務戰略和其他職能戰略關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：
1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。
2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。
四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系
平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：
1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。
2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。
3.非財務信息不但包括企業內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。
第2篇：短期財務計劃范文
[關鍵詞]彈性化管理財務管理應用
隨著我國市場經濟的不斷發展，企業管理以財務管理為核心，已成為企業界尤其是成熟企業的共識。財務管理之所以成為企業管理的核心，是因為財務管理是一個完整的循環活動過程，這一過程一般包括財務組織、財務決策、財務計劃、財務控制和財務評價等環節。它是通過價值形態對企業資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業生產經營管理的一切經濟活動之中。當前，隨著企業經濟環境的日益復雜和人才對企業的貢獻不斷增強，彈性化管理在企業財務管理中的重要性也日益突出。因此，如何在企業財務管理中實行彈性化管理是值得研究的一個課題。
一、彈性化管理的內涵
管理學上的“彈性”是指在一定程度上的自由調整、自由發揮的空間，簡言之，就是留有余地。眾所周知，企業所面臨的各種客觀環境在不斷變化，影響企業管理的各種因素也是不斷發展變化的，而且這些因素本身帶有不同程度的不確定性，加上各種管理措施的不完備性，導致企業在管理中無論哪項措施，即使在當時看來很有成效，也不能一成不變，這就要求企業的管理工作要有充分的彈性，要求企業進行動態管理。
彈性化管理指在管理工作中必須留有余地，能及時適應客觀事物各種可能的變化，并做出相應的反應和對策，以不斷進行有效的動態管理。根據這一定義，可以看出：
1、彈性化管理最突出的特征就是“留有余地”。也就是說，在一定彈性限度內有一個彈性范圍。
2、彈性化管理的實質是體現了管理的原則性和靈活性的統一。通過彈性化管理，使管理者能通過一定的管理手段，促使管理對象在一定條件的約束下，具有一定的自我調整、自我選擇、自我管理的余地和適應環境變化的余地，以實現動態管理的目的。
3、彈性化管理的主要作用在于，它既能使組織系統內的各環節能在一定余地內自我調整、自我選擇、自我管理以加強整體配合，又能使組織系統整體能隨外部環境的改變而在一定余地內自我調整以具有適應性。
二、企業實行彈性化財務管理的必要性
事實上，企業的財務管理也絕對不是一成不變的，它會隨著企業的發展而變化，只有合理利用彈性化管理的作用，充分調動員工的積極性，才能建立起現代企業財務管理的新模式。因此，企業財務管理實行彈性化管理不僅必要，也是必然的選擇。這是因為：
1、從企業財務管理主體的角度分析。企業財務管理的主體是人，企業內的一切財務活動最終都是通過人這一主體來完成的，人盡其才是物盡其用的基礎。因此，財務管理必須堅持“以人為本”的原則。確立人在財務管理中的主體地位，給人以充分的發揮空間，才能使人的創造性轉化為企業的前進動力。同時，人存在個性差異，具有自我控制和調節能力，即人本身具有“彈性”。這些都要求企業的財務管理應當實行彈性化管理。
2、從企業財務管理對象的角度分析。企業財務管理的對象是企業各種財務活動及其所體現的各種復雜的財務關系。在市場經濟下，企業之間的競爭越來越激烈，作為財務管理對象的籌資活動、投資活動、分配活動等均具有較大不確定性，財務管理活動的外部環境會隨時間不斷變化，從而使之處于高風險狀態。因此，企業的財務管理活動必須要留有調整的余地。同時，企業的各種財務關系也日趨復雜，未來的情況變化往往出乎人們的意料，這就要求企業的財務管理系統必須要與此相適應，實行彈性化管理。
三、基于彈性化管理的企業財務管理
財務管理是一個完整的循環活動過程，一般包括財務組織、財務決策、財務計劃、財務控制、財務評價等環節。一般而言，彈性化管理在財務管理的各個環節均會得到體現和應用。
（一）財務組織中的彈性化管理
財務組織是直接從事和領導公司財務會計工作的職能部門，財務組織的設置必須與該公司的經營類型和業務規模相適應，并符合精簡機構、提高效率的要求，機構內部的分工應明確具體、做到責任清、任務明。但是，在企業發展的不同階段，財務管理的側重點會有所不同，這就相應要求企業在不同階段應依據業務需要來建立組織機構和分配財務權力。而組織工作的集權與分權，穩定性與適應性的關系，就是一種彈性的體現。財務組織一般有集權型組織和分權型組織兩種，兩種形式的組織各有優劣，集權型組織結構與分權型組織結構相比，財務權力集中，信息傳遞效率高，但工作量大；分權型組織則相反。因此，財務組織應具有一定的彈性，不能一成不變，選擇何種財務組織要根據企業內外不斷變化的環境適時做出調整。
（二）財務決策中的彈性化管理
財務決策是指對企業財務方案、財務政策進行選擇和決定的過程，一般包括短期經營決策、長期投資決策、籌資決策和利潤分配決策。一般而言，對于確定性的項目是不需要決策的，決策本身就是對不確定的項目進行抉擇的過程。因此，在企業的各項財務決策中，彈性化管理是客觀存在的：
1、短期經營決策中的彈性化管理。彈性化管理在短期經營決策中的應用，主要體現對現金、存貨應留有一定庫存的安全儲備。企業預計的現金需要量一般是指正常情況下的需要量，但有許多意外事件會影響企業現金的收入與支出。持有一定的安全儲備，便可使企業更好地應付這些意外事件的發生。以存貨決策為例，在企業財務實踐中，存貨的日需要量、交貨時間均有可能發生變化，為避免發生缺貨或供貨中斷現象而造成的損失，企業就需要多儲備一些存貨，以備應急之需。
2、長期投資決策中的彈性化管理。在市場經濟條件下，企業的投資規模、投資結構、投資決策方法必須要根據市場環境和內部運營能力適時做出調整，而這種調整的前提就是投資決策應有彈性。長期投資決策的彈性化管理應涉及以下三個方面的內容：一是長期投資規模的彈性。企業必須根據自身資金的可供能力、投資效益或市場供求狀況，適時調整企業的投資規模。二是長期投資結構的彈性。投資企業必須根據市場風險或市場價格的變動，對現有投資結構進行調整，這種調整只有在投資結構具有彈性的情況下才能進行。企業在投資決策時必須考慮將彈性投資和固定投資進行適當結合，彈性投資的多少決定了投資存量結構的可調整程度。三是投資決策方法的彈性。投資決策方法有多種，包括投資回收期法、平均會計收益率法、凈現值法、內涵報酬率法、風險報酬率調整法等。在進行投資決策時，其決策方法不是一成不變的，要根據決策項目的特點靈活、合理地加以選擇和應用。
3、籌資決策中的彈性化管理。籌資決策是依據資金成本和財務風險對企業資本結構、籌資渠道和方式做出選擇，籌資決策的彈性化管理表現在以下兩個方面：一是資本結構的彈性。資本結構是企業籌資決策的核心，保持資本結構彈性是財務運作的必要前提。長期以來的財務理論研究和財務實踐表明，企業并沒有最佳資本結構，對于大多數企業，最佳資本結構只是一個區間，即資本結構的彈性空間。二是籌資渠道和方式的彈性。眾所周知，企業籌資是通過金融市場進行的，金融市場因受各種因素影響，而將引起不同籌資渠道和方式的資金成本和籌資風險發生變動，如市場利率、匯率、貼現率變動等。因此，企業要根據市場的變化合理選擇籌資渠道和方式。
4、利潤分配決策中的彈性化管理。利潤分配決策是對分配政策的選擇和分配數量的確定，利潤分配決策中的彈性化管理主要體現以下兩個方面：一是分配數量上的彈性。按照企業財務制度規定，企業對當年實現的利潤，不能“吃光用光”，應該做到“以豐補歉”，除按規定提取盈余公積外，適當地保留一部分未分配利潤。二是分配政策上的彈性。在股利分配政策上通常有固定股利政策、固定股利支付率股利政策、低正常股利加額外股利政策、剩余股利政策等，一般來說，企業應盡量選擇低正常股利加額外股利政策。這種分配政策的靈活性較大，對那些利潤水平在各年之間浮動較大的企業來說，是一種較為理想的股利分配政策。
（三）財務計劃中的彈性化管理
企業財務計劃是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，包括現金預算、預計利潤表和預計資產負債表。在編制企業財務計劃時，要特別強調“留有余地”，也就是說，企業應該利用彈性預算的方法來編制各種財務計劃。彈性化的財務計劃最大的意義在于：一方面能夠適應不同經營活動情況的變化，擴大預算的范圍，更好地發揮預算的控制作用，避免在實際情況發生變化時，對預算作頻繁的修改；另一方面能夠使預算對實際執行情況的評價與考核，建立在更加客觀比較的基礎之上。
（四）財務控制中的彈性化管理
財務控制是保證各項財務活動按既定的財務計劃要求進行實施，使之不偏離財務計劃的一項管理工作。如果要使財務控制在計劃出現失常或預見不到的變動情況下保持有效性的話，那么企業所設計的財務控制系統就應該要有靈活性，這種靈活性即是財務控制的彈性化管理。財務控制的彈性化管理要求企業在影響財務活動的內外環境發生變化或者原先制定的財務計劃出現錯漏的情況下，要適時調整財務控制方法和思路，及時地對控制標準進行修訂，分析差異出現的原因等，以便采取有效措施加以控制，保證企業財務目標的實現。
（五）財務評價中的彈性化管理
財務評價是以企業的實際核算資料和財務計劃指標等為依據，對企業的財務活動過程和結果進行分析，考核各項財務指標的執行結果，把財務指標的考核納入各級崗位責任制，運用激勵機制，實行獎優罰劣。企業財務評價環節中的彈性化管理表現在以下兩個方面：一是在評價指標上的彈性。目前，在績效評價中，很多企業引入了非財務指標，非財務指標本身就具有彈性特征，正是利用非財務指標來彌補剛性的財務指標所無法反映或反映不夠的信息，起到客觀評價決策者行為的作用。二是在激勵方法上的彈性。從某種意義上來說，現在部分企業實行的彈性工資、效益工資和股票期權激勵等方法就是一種彈性化的管理方法。彈性工資、效益工資和股票期權激勵給員工的努力工作提供了彈性空間，激勵員工，使其目標與企業的目標達成一致，約束員工使員工不發生或少發生違反規定和道德的行為。
四、結語
企業財務管理的彈化性管理主要強調的是原則性和靈活性的統一，它是一把“雙刃劍”，實行彈性化的財務管理，能有利于充分調動員工的主動性、積極性和創造性，發揮財務管理系統的自我調節能力和應變能力，提高財務管理的水平。但推行彈性化管理并不是弱化剛性管理，一定程度內的剛性是彈性化管理的質量保證，兩者應該是互為補充的關系。總之，在市場經濟下，企業面臨的是一個“適者生存、優勝劣汰”的外部環境，企業惟有主動地去適應市場的變化，不斷強化企業財務管理，才能在市場風浪中立于不敗之地。
參考文獻：
[1]余緒纓.知識經濟管理會計的新特點[J].中國經濟問題,2004.
[2]謝志華.會計報表結構分析[M].北京:經濟管理出版社,1994.
[3]呂立偉.淺議彈性原則在財務管理實踐中的運用[J].財會通訊,2000.
第3篇：短期財務計劃范文
關鍵詞：財務管理 民營企業 作用
一、財務管理在現代企業中的作用及重要性
（一）計劃作用
財務管理在企業財務預算中的一個重要作用就是計劃作用，財務計劃也叫做財務預測，是財務人員在認真整理和研究歷史資料和經濟環境的基礎上，通過分析和計算，對未來企業的財務支出做出估算和判斷，制定財務計劃的過程。財務計劃的主要意義是通過財務預測來找出企業增收的途徑和節支的渠道。財務預測在企業運行中主要包括四個方面，即銷售預測、資金預測、成本預測和利潤預測。財務計劃在企業的正常經營過程中主要起到反應計劃期內生產經營以及資金運行情況作用，通過財務預測，可以明確的得知企業在計劃期內如何使用資金、如何運行資金以及未來的資金預算和經濟效益。財務計劃是預測資金的來源和使用，提出資金使用的要求。
（二）控制作用
在企業正常的運行中，財務控制可以有效的保證資金收益最大化，財務控制是保證財務活動符合既定目標，取得最佳經濟效益的一種方法。加強財務管理的各項基礎工作是財務控制的基本內容之一，也是做好財務控制工作的前提。組織財務計劃的實施是財務控制的另一項重要內容，財務計劃是財務管理的開始，而財務控制是財務管理的實際行動，是財務計劃各項指標完成的分析體現，為決策提供依據。最后，財務控制的另一重要內容就是平衡財務的收支，平衡財務收支是財務計劃實施過程的重要保障和體現，通過平衡財務收支才能夠使財務計劃有條不紊的運行。減少資金在企業正常運行中的消耗，平衡支出和收入的關系是平衡財務收支的重要方法。
（三）監督作用
財務的監督作用主要是指在企業生產經營活動過程中，運用貨幣的形式對資金的籌集、使用、耗費和回收分配等活動進行監督，以確保企業資金能夠使企業的生產經營活動順利進行。比如在企業的周轉資金、產品成本指標、利潤以及人力等方面進行財務監督，可以使企業增加技術使用，平衡人力、物力和財力，節約開支，增加收入等。
（四）資本運營
如果說財務管理是企業運營的基礎，那么資本運行則是企業運行的最高境界，是財務管理的核心競爭力。資本運行包括很多方面，不僅僅局限于資金的管理，也包括產品、人才、資本等。資本運行是現代財務管理的一項重要工作，是企業財務管理不可或缺的重要組成部分。資本運營不是簡單的財務記賬算賬，而是采用決策，將企業財務管理中的投資組合、資本構建等作為重要方法，完成投資融資和盤活存量資產。
（五）財務管理的重要性
財務管理是企業運行發展的重要組成部分，是企業在發展壯大過程中必須仰仗的重要手段。隨著近些年來我國經濟不斷發展，企業被推入到經濟市場中來，這為我國民營企業提供了更多的發展契機，同時也給這些不斷壯大的民營企業帶來了巨大的挑戰。市場要求企業財務管理更加復雜，為了風險的控制和維持企業發展，要求財務管理在企業的資源分配、管理控制、業績評價中起到主導地位，使企業在發展過程中的決策有據可依，從而是財務管理在企業經營決策中起到重要作用。在市場經濟下，一個企業的所有經營都要通過資金來展現，所以財務管理在一個企業中所起到的作用是其他無法替代的。
二、民營企業中財務管理存在的問題
我國中小型民營企業一方面忽視財務管理的核心地位，企業財務管理的作用沒有得到充分發揮。另一方面，由于受宏觀經濟環境變化及自身局限等因素的影響，在加強財務管理方面遇到了阻礙。
（一）投資和資金營運能力較差，缺乏科學管理
尤其在中小企業和民營企業中，此問題反映的更加明顯，絕大多數中小民營企業投資的資金很短缺，這是制約民營企業的一大瓶頸。在民營企業中，老板一般為唯一投資人，企業運營的資金一般都是老板本人的股本投入，缺少足夠的融資意識，導致中小民營企業的投資和資金運營能力低下，無法追求長遠目標，阻礙了企業的發展。
（二）利潤分配局限性
通常在正常的企業利潤分配原則上來說，大型企業會優先考慮資本的積累和充實，為后期企業發展壯大貯備足夠的資本，以便能夠保持良好的資本機構。但是在民營企業中，尤其是中小型的民營企業中，財務部門往往需要優先控制企業的資金分流，減少利潤過多的分流到工資福利和非生產行投資上去，不利于企業做長久謀劃。
（三）財務流動資金控制能力薄弱
在日常的財務工作中，財務人員所進行的財務管理應該是現金流的管理，但是由于中小型民營企業資金及規模不大，對優秀財務人員的吸引十分困難，導致其財務管理人員的整體水平不高。另外領導階層的主管原因，也會使企業長期資金和流動資產之間配置不合理，導致企業正常生產經營中的資金運營能力低，使財務管理的效率低下。
（四）投資能力較弱，決策缺乏戰略性
一般的中小型民營企業的主要投資人是老板，缺乏優惠的決策團隊，造成他們投資的隨意性較大，對投資的方向難以估計和預算，隨意性的投資缺乏科學性。另外很大部分民營企業的投資太過專注短期收益，忽略了長期效益，缺乏戰略性。即使有部分中小民營企業領導具有遠見，但是他們的財力有效，并且很難獲得相關金融機構的投資，也造成無法完成戰略性的長期投資發展。
三、民營企業在財務管理方面的改善措施
（一）加大金融機構的支持力度，解決中小民營企業融資難問題
解決中小民營企業資金困難的最根本途徑就是融資，所以應該制定相關的制度，加大信貸支持力度，拓寬民營企業的直接融資渠道，從根源上改變信貸機構的認識，提高民營企業的信貸比例，同時可以設置審核制度與標準，允許符合要求的民營企業發行企業債券。在信貸擔保和信譽問題上，建立健全信貸擔保體系，制定符合民營企業貸款的專項制度，鼓勵有條件的地區可以成立專門的民營企業信貸擔保機構。仿效大企業或國企，開放思想，吸納員工投資和外部投資分股或分紅。
（二）強化外部監督，規范財務基礎工作
對民營企業進行財務管理監督最好的部門就是政府，在現有的條件下，利用現有法律法規來監督民營企業的日常財務管理。另外在條件合適的地區建立健全相關法律法規，加大政府對企業財務管理基礎工作的監督。同時會計師事務所也是監督民營企業財務管理的重要組成力量。
（三）更新觀念，建立嚴格的財務控制制度
在市場經濟條件下，企業經營環境復雜多變，風險越來越大，要確保利潤最大化，求得長足發展，必須確立財務管理在企業管理中的核心地位，發揮財務管理預測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用。如果企業能以財務管理為核心，控制資金、成本、利潤。這樣也就抓住了企業生產經營的各個方面。而要做到這一點，一方面民營企業要樹立財務管理是企業管理核心的理念，另一方面民營企業的財務管理人員要樹立全新的財務管理觀念，諸如以人為本觀念、知識管理觀念、信息管理觀念、現金流量觀念、法治管理觀念、風險防范觀念等等。民營企業必須正視自身的財務狀況，與國際慣例接軌，實現財務管理內容、方法和手段等全方位的拓展和創新。
（四）提高企業財務管理者的素質，引進高級財務管理人才
目前在一般的民營企業中，很少有專門的、優秀的財務團隊來進行財務管理，所以這要求民營企業家加強企業管理和財務管理的學習，改變任人唯親的用人觀念，安排具有相關專業知識和能力的人才在財務管理的關鍵崗位上。另外，對現有的財務人員進行專業培訓，提高技能，而且如有必要還應從外部引進高級財務管理專門人才，并采用科學合理的用人機制留住人才，為他們提供發揮才能的平臺。
參考文獻：
[1]王曉東.關于民營企業財務管理的幾點思考[J].工業技術經濟，2009（1）
[2]王珍義.民營企業發展中的財務管理問題研究[J].中南財經政法大學學報，2010（4）
第4篇：短期財務計劃范文
1企業內部財務控制體系概述
1.1企業內部財務控制的含義
內部財務控制理論的發展經過了一個漫長的時期,目前,我國理論界和實務界對內部財務控制的認識還很不統一,但一般認為,它是指企業為維護資產安全、保證財務收支合法、會計資料真實、監督貨幣的合理流動,實現經營目標、提高經濟效益而建立的一種內部自我協調、制約和檢查的控制體系。由此可見,它包含的內容相當廣泛,可以說是對財務活動進行科學的規范、約束、評價等一系列方法、技術、程序及理念的總稱。
企業內部財務控制是內部控制的重要組成部分,它既是企業內部控制的重要內容和,也是實現企業內部控制手段。內部財務控制是現代財務管理工作的一項重要的內容,它反映了會計的實質和內涵隨著時代的發展而發展,表明企業財會工作從原始的會計核算發展到了參與企業管理過程。強化企業內部財務控制體系的管理,是企業發展的必然要求,企業要不斷地完善和改進企業的內部財務控制體系,制定切實可行的控制標準,才能保證企業會計信息真實完整,確保企業經濟活動合規有效的運行,促進本企業的經濟效益和社會效益的提高, 順利實現企業的經營目標。
1.2企業內部財務控制的現狀分析
改革開放以來,隨著我國經濟的發展和現代企業制度的建立,企業內部財務控制制度越來越受到重視,并取得了很大的進展,很多企業都致力于建立健全內部財務控制制度。但在部分企業也存在著一些問題,導致沒有或無法建立完整的內部控制,即使有也很難保證其嚴格執行,主要表現在以下三個方面:一是財務風險意識差,控制環境薄弱。部分企業的管理層未能對企業內部財務控制有足夠的認識,企業財務工作僅僅停留在做帳的水平上,沒有認識到財務控制在企業經營管理中的重要性,導致內部財務控制環境薄弱;二是財務會計控制薄弱。主要表現在部分企業對現金管理不嚴,造成資金閑置或不足,存貨控制薄弱,造成資金呆滯,投資和融資混亂等方面;三是內部財務控制模式僵化,部分企業領導者集權現象嚴重,并且對于財務管理的理論方法缺乏應有的認識和研究,致使職責不分,越權行事,造成財務管理混亂,財務監控不嚴,會計信息失真等。
2構建企業內部財務控制體系的必要性
2.1是現代企業財務管理的重要組成部分
現代企業財務管理是以利潤最大化和風險最小化為目標而進行的,它以制度管理為主要特征,即主要是從財務制度上解決企業經營管理過程中各行為主體的激勵與約束不對稱問題,協調并指導各部門、單位的財務活動去實現企業總體目標。內部財務控制制度就是現代企業財務管理制度的重要組成部分,它通過調節、溝通和合作,整合企業的各種資源,使各行為主體個別、分散的財務行動整合起來共同追求企業的經營目標。所以,將內部財務控制作為企業財務管理體系的核心,對決策層和執行層都是可行的。一方面,從企業所有者角度來看,內部財務控制可以為他們提供真實、可靠的會計信息,據此來客觀評價企業的經營成果,正確估價企業的財務狀況,及時了解掌握資本的安全性收益性和對企業長遠發展的影響因素,監督受托經營者是否盡職盡責履行其受托職責,以便進行投資決策及對管理活動和經營管理者實行必要的干預和控制。另一方面,從企業經營者角度來看,內部財務控制有利于生產經營決策,如對財務短期預算的控制,資金流量與存量的控制等。
2.2有利于提高企業財務信息質量
現代企業財務工作的基本任務就是為企業相關各方面提供經濟決策所需要的信息,包括企業的所有者、政府部門、債權人等等,如果企業提供的財務信息失真的話,就會影響所有者、國家和債權人等相關者的利益,甚至會破壞社會經濟秩序,因此,財務信息質量的高低就成為了評價財務工作好壞的重要標準。而評價企業財務信息質量的標準主要有財務信息的合法性和公允性,而要達到這一目標,則在很大程度上依賴于建立健全高效的內部財務控制體系。因此,企業必須利用內部財務控制作為保障財務信息質量的制度機制,通過制訂和完善一套行之有效的內部財務控制制度,對企業各項財務工作進行嚴格規范,提高企業會計核算的正確性與可靠性,增加其財務狀況的透明度,才能保證企業財務信息的合法性和公允性,從而確保企業經營者、所有者、國家相關部門和債權人等在準確的財務信息基礎上做出正確的經營決策。
2.3有利于企業財務計劃的實現
企業財務管理的目標是通過各種活動促使企業財務計劃的實現,實現企業價值的增加,要實現這一目標,就必須通過對企業財務計劃的執行過程進行監督和調節。一方面,企業通過建立內部財務控制制度,建立恰當的責任中心,使之與財務預算、計劃、分析、考核和調控相互協調,并逐步采用與之相適應的內部績效考核、計劃、效率和效果審計等內部財務控制體系,才能保證企業的財務計劃得以順利地執行。另一方面,內部財務控制制度是實現企業財務管理目標的關鍵環節,在企業的財務管理中,財務預測、決策和預算僅僅是為財務控制指明方向、提供依據和規劃措施,它們不能單獨為企業財務計劃的實現提供幫助,只有財務控制是對這些規劃加以落實,通過內部財務控制加強企業財務計劃執行過程的監督和調節,不斷調整和修正計劃,才能使企業的財務計劃得以實現。因此,加強企業內部財務控制是企業財務計劃得以實現的重要保證。
3構建企業內部財務控制體系的措施
3.1加強企業會計基礎工作
建立健全企業內部控制制度的主要目的是保證財務信息的合法性和公允性,加強企業會計基礎工作是實現這一目標的最基本前提和保障。會計基礎工作和企業內部財務控制是相互依存、密不可分的關系,會計基礎工作體現在會計業務記錄、控制、管理的全過程中,它是企業業務鏈條在會計業務中的反映,而企業內部會計控制是對這個過程合法性、合規性的監督、檢查、評價和反饋,一個企業的會計基礎工作做得好,就為內部財務控制創造了良好的條件。企業可以從以下兩方面來加強會計基礎工作:一是提高企業會計人員素質。企業財務工作是一項政策性、專業性很強的工作,只有具備一定業務水平和職業道德才能勝任。如果財會人員素質不高,會計基礎工作不規范,就容易導致財務信息質量不高,甚至不合法、不公允。因此,建立健全企業內部財務控制的前提是要提高會計人員素質,拓寬人才培養渠道,培養既有經濟管理知識、會計知識、又具備良好職業道德的財會人員。二是要加強對企業財會工作的關鍵環節的控制,如在授權審批程序、大額資金調度、自動化控制操作授權等,并管理好企業財會工作中的關鍵物件,如重要的收發憑證、銷售發票、銀行收支票據、印鑒公章等,最重要的是要控制住關鍵工作崗位,如企業貨幣資金、銀行出納、收支事項及憑證的核準、實物負責人等。
3.2設計合理的財務組織結構
企業財務組織結構的設計在財務管理中發揮著重要的作用,財務組織結構設計的目的在于合理配置企業的資源,使企業的財務管理工作運行得更加有效率。對于企業整體而言,需要設計合理的財務組織結構,協調好企業內各部門的利益關系,統一財務行為,調動各部門的積極性,以便最大限度地發揮它的整體優勢和協同效應,這有利于企業內部財務控制體系作用的發揮。因此,設計合理的財務組織結構,是建立健全企業內部財務控制體系的重要工作,在這一過程中,應從這三個方面進行財務組織結構的設計。一是保持適度的財務集權和分權,要在保證企業財務總部集中必要的財務管理權的基礎上,實行恰當的分權,如果企業財務總部集權過多,會影響各部門財務工作積極性,甚至不利于開展業務,但分權過度的話,也容易導致企業的財會工作失控,產生各種各樣的問題。二是保持權責利均衡,這在保證內部財務控制體系的有效性上非常關鍵,如果給予企業各部門的權限大但承擔的責任小,就容易產生濫用權力的現象;而如果給予的權限小但責任大的話,則不利于調動各部門的積極性。同樣,責任和利益之間也應是對稱的、均衡的。三是要保證各部門之間相互牽制,在對重要的不相容的財會工作進行分工時,不能僅僅由一個部門或一個人完成一項業務的全過程,而必須有兩個或兩個以上的部門或人員參與。
3.3加強企業內部審計監督
第5篇：短期財務計劃范文
【關鍵詞】公司金融學 教學改革
【中圖分類號】G642 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006－9682（2011）11－0073－02
一、學科建設背景
從20世紀80年代開始，很多重點大學先后建立國際金融學專業；在90年代初，把國際金融進一步細化成國際經濟學下的國際金融、金融與投資、保險學、國際財稅等相關專業方向；到90年代中后期，基本模式確定為國際金融、投資學和保險學三大專業方向的金融學專業教學體系。公司金融也在這個時間段被確認為本科金融學專業學生的必修專業課。
公司金融學由英文Corporate Finance翻譯而來，又譯為公司理財、公司財務管理等。主要由于對finance而言，中文翻譯有財經、財務、金融等。大多數院校課程名稱為公司金融學，但是教科書名字不統一。教學內容按現代公司金融體系主要分三大部分：公司投融資、公司治理結構及其相關技術工具。內容繁雜，涉及理論和實踐皆非常強。是金融類學生專業核心課程的重要組成。
二、目前教學中主要存在的問題
1．課程內容重復
按學科設置，公司金融一般放在大二下或者大三上，甚至于在大三下。在這門課程之前，學生通常已經修完了經濟學中的基礎課程：宏微觀經濟學原理、會計學原理、管理學原理，及其專業課程中的保險學原理、金融市場學、貨幣銀行學、國際金融學、商業銀行管理等課程。學生對經濟運行的原理、金融學的框架都有一定的了解和認識。
公司金融主要研究的是公司資金的流動和運作，涉及面廣。以復旦大學出版社朱葉編著的《公司金融》和西安交大出版社李忠民編著的《公司金融學》為例，前者的課程結構主要時間價值、投資三大基本理論、資本預算和長期投資決策、資本結構和股利政策、短期財務計劃和短期融資管理、兼并和收購。后者的結構類似，刪除了三大投資理論、添加風險管理及其行為、公司金融前沿理論探討。其他國內教材的主體結構也大致如此。
就此分析，時間價值在貨幣銀行學、金融市場學中已學習過，是金融專業學生對貨幣價值的基本思考，早在搭建金融知識構架的最初，就已經被灌輸。有的學校投資學安排較前，更以反復深入運用過。投資理論則是金融市場、投資學中的重點、難點。資本預算在《投資項目評估》整個課程中詳細學習，長期投資決策中的普通股、優先股、公司債券，也是學生非常熟悉的工具。短期財務計劃和短期融資管理中的很多內容和基礎會計學及其財務管理、財務報表分析中的內容有一定重疊。
學生在拿到教材時很難發現新的知識點，對系統知識的把握將失去興趣和動力。學生聽課時，一旦發現這部分內容是已經學習過的，聽課效率將明顯降低，甚至出現到課率下降。
2．課程定位模糊
如上分析，公司金融學與很多課程在內容上有較多的重疊，有時甚至連教師也覺得公司金融的教學內容凌亂和難以把握。在教學過程中，有的偏重融資工具分析，在股票、期權、認股權證等上案例頻出；有的偏重財務分析，流動性分析、償債能力分析等試圖揭示公司運作的情況；也有的直接按項目投資分析，如何做現金流、找貼現率，洋洋灑灑大半個學期就過去了。
教師可以根據自己對課程的認識和學校對學生的培養體系來選擇課程重點。但是公司金融到底需要傳達給學生的是什么？是項目分析還是金融工具還是財務分析，或者都是？課程定位模糊，由于內容過多變成了介紹性課程、或者變成了投資學、財務管理、項目分析等的替代課程。
3．課程預計達到目標模糊
不同于宏微觀西方經濟學，其引入教學很早，各方面研究已比較透徹，從廣度學習內容到深度學習難度，從專科、本科到碩士及博士研究生都有不同層次的要求。相比之下，公司金融學在每個階段，學生將達到什么水平鮮有相對統一的認識。教學中，有的偏重理論，研究投資學三大理論和資本結構中的MM理論、股利理論或是短期財務計劃中關于現金、應收帳款最優配置理論研究；有的偏重技巧和實踐，如何在現實中尋找項目的價值、股利分配對公司價值的影響和兼并收購中的企業價值判斷等。當然也有廣譜介紹，一般教材都有十多章，每章一至兩周，點到即止。
從本科生考慮，前者在于培養學生的理論分析能力，對于國內進一步深造研究生的學生有很大的幫助。其次的做法培養學生的應用實踐能力，是國外金融投資研究生主攻方向；但是由于涉及內容較多，以一個學期周課時3課時的安排很難全部完成。最后一種則是完成學分要求是最簡單的做法，教學效果和學生學習成果難以保證。
4．教學方法陳舊
公司金融伴隨著公司日新月異及其理論研究的不斷深入，應該是一門充滿新穎和活力的課程。但是目前來看，大多數教學依然停留在教室。教師播放投影并講解，學生坐在下面聽講并記錄。教材中引用實際案例，特別是中國公司案例分析非常少甚至不涉及。考核手段通常依靠傳統考試，也有通過案例分析（課業論文）對考核進行補充的。
三、公司金融教學改革的建議和意見
1．課程定位
課程基本定位是熟悉公司資金運作流程，融資投資分配。主要圍繞四大方面如何確定項目的可行性、如何為可行的項目融資、項目運行后如何考慮風險和如何回報投資者。學生學習完成后，對公司整體的運作有全面的認識。然后根據每個學校設置學科不同，公司金融可以有不同的側重點。但是全面的框架不可缺少，而且將貫穿整個學期的教學過程，提示每一個具體篇章對整體運作的不同作用。
2．教學層次設計
對于本科生而言，從目前國內頂級學術型高校來看，還是應該以運用實踐為主導。但是由于本科學習在高等教育中的基礎地位，公司金融有的理論仍是學習的主要內容，例如MM理論。以上段介紹的四大方面來看，可行性分析、融資、風險和回報都是先相關理論后運用的基本模塊設計。理論學習以理解為主，推導和深入學習可以依照每個學校學生層次來區別要求。運用以案例分析為主，貫穿整個知識構架的大型案例全程一至兩個即可。點面結合，學生能對公司金融的構架和基礎理論有所了解，方便日后深入學習。同時又具備具體知識點的運用能力。
3．教材及其教學內容選擇
好的教材對課程體系把握將有極大幫助。目前世界主流的公司金融教材一本是英國倫敦商學院財務金融教授理查德•A•布雷利和斯圖爾特•C•邁爾斯主編的《Corporate Finance》，原書翻譯版到第九版。另外一本是美國MIT斯隆管理學院教授斯蒂芬•羅斯主編，目前譯本也到第九版。及其圍繞原書，中國學者進一步出的各種精要版、雙語教材和習題集等。兩本原著各自章節數都在30以上，加之案例都取自英美，信息量大，通常也作為歐美研究生學習書目，再考慮到價格，并不適合直接做中國本科學習教材。但是取兩本教材之精髓，確定課程內容是適用的。
例如以18周每周3課時的教學內容來安排，第一周為學科介紹和緒論，兩周課時為貨幣的時間價值、債券和股票的定價。四至五周課時介紹投資決策的基本方法，其中詳細說明NPV中現金流和貼現率的實際研究及其項目風險分析。接下來三周左右為最優資本結構及其股利政策。兩周介紹長期融資，包括股權債權和租賃。兩周介紹短期財務計劃。兩周為兼并收購中公司價值。
4．教學手段和教學考核改進
現在投影已基本普及，很多學校還成立了自己的計算機中心或是經管類計算機實驗室。在此基礎上，推薦引入少量實驗教學。
最優資本結構中MM理論和最優債務額及公司價值，教學方式為講授，仍然以課堂加投影的方式，這有助于知識的傳授和理論學習。案例分析以實戰為主，例如債券和股票的估值，如何尋找企業的ß，如何利用雅虎財經、新浪財經搜集信息資料；如何尋找及利用企業披露的財務報告。這些有助于學生實際運用和分析能力的提高。第4周左右可以安排實驗設計為債券和股票的估值，第11周為WACC的取值。需要學生按照實驗要求，完成相關數據收集和分析，在實驗完成后提交電子表格結果，用于評定作業成績。考核除出席率和上機作業以外，由兩部分構成，一部分是傳統考試，用以檢驗學生對理論知識和運算的掌握。另一部分是課業論文，基本設計是要求學生按小組完成，論文選題多樣，但以實際公司案例分析為主導，例如分析公司的資本成本、股利政策、公司價值等。選題之下有3～6個需要完成的問題，按組別每位同學完成一個部分。這樣可以有效規避分工不明和渾水摸魚。
公司金融學內容博大精深，公司金融教學改革也非朝夕可促成，需要教師下大力氣也需要學生積極主動的配合。激發學生學習興趣、培養學生對實際問題的分析和解決能力，塑造社會真正可用之材，還需要穩扎穩打、一步一個腳印地推動教學改革前進。
參考文獻
1 斯蒂芬•羅斯.公司理財（原書第六版）［M］.北京：機械工業出版社，2007.3
2 理查德•A•布雷利等著、王化成編審.公司理財（第五版）［M］.北京：中國人民大學出版社，2007.5
第6篇：短期財務計劃范文
會計報表作為靜態文件，只是概括地反映一個企業的財務狀況和經營成果，不論財務報表編得多么準確、精細，也不論財務報表上的數據如何重要，要進行有效決策，還需以表報進行加工。財務分析就是運用財務報表數據對企業過去的財務狀況和經營成果及未來發展趨勢的一種評價，通過這種評價可以為財務計劃決策、控制提供廣泛的幫助，通過這種分析，可以揭示企業整體經營目的完成情況，促進企業積極改善經營管理，也可以為投資和債權人以及潛在投資為和債權人，確定投資政策和方針，財務報表分析可以為國家宏觀經濟管理門評價企業高級管理人員的經營決策和管理能力提供重要的參考依據．財務分析，同時，為企業不斷挖掘自身潛力，降低成本，合理運用資金，提高經濟效益服務。由此可見，企業內部和外部的使用者雖然關注的角度不同，但都要靠這些分析的數據轉變成預計未來有用的信息。
2． 財務報表分析的方法
2．1同一年份財務報表各項目之間的比率分析
2.l.l短期償債能力比率
流動資產
流動比率＝————————————
流動負債
第7篇：短期財務計劃范文
【關鍵詞】地質勘查 全面預算 管理
一、引言
近幾年，隨著我國地質勘查行業的不斷改革與完善，地質勘查單位正朝著全面預算管理的方向快速發展。現如今，企業實現既定目標的一個科學、高效的手段就是實行全面預算管理，這樣一來，不僅可以使企業在經濟市場持續、穩定地發展下去，也可以將企業的經濟活動控制在合理的范圍內。目前我國地質勘查單位實行全面預算管理取得了較好的成績，其管理模式已經發生了巨大的改變，并且從根本上大大提高了企業的管理水平。然而，長期以來我國的地質勘查單位實施全面預算管理仍然存在一系列問題，如對全面預算管理認識理解不深刻、目標不清晰、人員素質隊伍偏低，導致核算比較復雜，服務效率低下。因此，從當前地質勘查行業的發展狀況來看，必須要進一步加強全面預算管理工作。
二、實施全面預算管理的作用分析
全面預算管理指對企業即將進行的一些經濟活動情況提前進行預算和控制的管理行為。全面預算管理和市場聯系十分緊密，經過事先預測能夠及時反映出當前市場對企業的需求狀況；除此之外，全面預算管理和企業內部的日常管理、各種機制等也有緊密的聯系。結合企業既定的目標，建立一個較為完善的數據處理體系，這樣就能對企業的經濟活動實施全面的管理與控制，發揮出預算的作用。
（一）實施全面預算管理可以提高對經營戰略目標的決策水平
地質勘查單位的全面預算管理主要目標還是利潤最大化，這就在客觀上要求單位的管理者在制定企業目標利潤時，必須要緊跟市場的發展情況，從全局出發，科學的制定預算方案。企業的最終目的是獲取利潤，對有限的資源進行合理的規劃，使影響利潤實現的各要素均能發揮出最大的價值，這是企業管理者必須考慮的。全面預算管理就是以目標利潤為導向進行的中長期的預算，這就要求管理者從大局出發，科學的預測，將企業內部資源浪費與低效率的部分剔除，選出最佳的預算方案，減少決策的盲目性，降低決策的風險。將企業內部的現有資源最大化，使單位的行為符合市場的發展需要，進一步提高企業利潤。
（二）實施全面預算管理可以有效地協調各部門之間的經營活動
隨著地質勘查單位經營規模的不斷擴大，單位內部的部門、機構也逐漸增多，這些部門的業務內容在一定程度上都具有相對的獨立性。如果要保證企業整體目標利潤的實現，必須要把這些組織協調一致。全面預算管理是基于企業目標利潤的，所以全面預算管理對企業內部組織機構進行了平衡，使各個部門與機構了解自己在企業發展全局中的地位與作用，了解自己與其他部門的關系，有效防止各部門和機構出現不協調的現象，提高企業整體的運營效率，用較少的資源消耗，而使企業的經營效益最大化。
（三）實施全面預算管理可以有效地控制企業各部門的經營活動
全面預算管理是企業內部控制的重要手段，可以將預算作為控制各項業務與考核績效的依據，控制和約束各部門的經濟活動，有利于降低企業的風險。在經營活動中，通過科學的預算與分析，及時調整與糾正出現的偏差，并相應采取措施進行補救，進而確保企業經營目標的整體實現。
三、全面預算管理的本質分析
（一）預算不等于預測
預測既是預算的基礎又是預算的前提。這主要是因為預算是結合預測的結果制定出的一套解決方案，也是根據預測結果選用的一種事先預防和補救風險的方法。也可以說沒有預測就沒有預算的存在。只有預算準確，才能更好地防范風險。
（二）全面預算不等于財務計劃
從內容上分析，實行全面預算就是對企業進行全面的計劃，其中，財務計劃也只是預算的一部分內容，并不代表全部內容；從形式上來分析，預算不僅可以用貨幣的形式，而且也可以用實物的形式表示，但是，財務計劃卻是用價值形態表現的；從范圍上來分析，可以將全面預算看成是一個全面的管理系統，會涉及到很多部門的工作，但是制定財務計劃主要是由財務部門進行控制的。
（三）全面預算管理是一種機制
事實上，預算是一種管理機制。將全面預算管理看成是一種管理機制，那么企業的預算管理就要和市場的運行機制緊密聯系在一起，將市場作為起始點。另外，預算管理還要和企業的管理以及各種運行機制聯系在一起，這樣才能確保權力的平衡。
（四）全面預算管理是一種戰略管理
事實上，預算管理的目標就是企業的戰略目標，企業實行全面預算管理就是在貫徹其戰略意圖，使長期計劃與短期計劃更好的銜接在一起。
四、全面預算管理存在的諸多問題分析
（一）對全面預算管理理解不透徹。現如今，大多數人對全面預算管理內涵的理解和認識還不是非常的全面，只是簡單的把全面預算管理作為企業內部的一項管理制度，始終停留在為了預算而預算的階段，完全忽略了企業的管理，可以說全面預算管理只是流于形式，管理水平一直停滯不前。上述問題的存在主要是因為人們的思想觀念過于陳舊，對全面預算管理沒有一個正確的認識。由于沒有對全面預算引起高度的重視，從而不能充分發揮出全面預算管理的作用。
（二）地勘行業靠市場承攬項目，很難對下一年度整體任務情況有一個明晰的預測，所以全面預算編制存在一定的盲目性，也必然導致預算報告得不到足夠的重視。
（三）后勤供應部對生產整體情況不了解，所以對采購任務沒有規劃，采購成了突然行為，導致公司本部預算不準確。
第8篇：短期財務計劃范文
【關鍵詞】中小企業；財務管理；成本管理
一、財務管理的發展歷程及在企業中的作用
“財務管理”這個名詞由來已久，其實務也已經有較長的歷史，但財務管理理論的出現則相對較晚。在西方，直到20世紀50年代才形成比較規范的財務管理理論，我國的財務管理理論則是在20世紀60年代才開始的。20世紀是財務管理大發展的世紀，在這100年的時間里，財務管理歷經了五次飛躍性的變化，即籌資管理理財階段、資產管理理財階段、投資管理理財階段、通貨膨脹理財階段、國際經營理財階段。
財務管理在企業中的作用則可以歸納為以下三個方面：
1.財務管理在企業管理中處于核心地位
財務管理具有綜合性的功能。中小企業通過財務預測、財務決策和財務計劃來綜合規劃企業的經營活動，通過制定利潤分配政策來協調債權人、職工、投資者等各方面關系，對企業的人、財、物進行調控。而資金運動就是企業的生產經營活動以貨幣形式表現的價值運動。中小企業的生產經營活動從實物形態來看，表現為實物資產的不斷購進、消耗、轉化及其產品、勞務的銷售；從價值形態看，表現為資金的不斷運動以及利用價值形態進行預測、決策、計劃、控制、分析、考核等一系列活動，哪里有經濟活動，哪里就有資金運動，哪里就屬于財務管理的范疇。因此財務管理是企業管理的核心，在企業管理的實施中，要賦予財務管理核心地位，以財務管理綜合協調其他各項管理，形成以實現企業目標為方向的合力。
2.財務管理的目標就是實現企業價值最大化
中外關于財務管理目標問題爭議一直很大，根據現有資料，對財務管理目標的表述主要有：利潤最大化、凈現值最大化、資本成本最小化、股東財務最大化、現金股利最大化等14種觀點。就我國中小企業大體情況而言，可認為財務管理作為企業價值管理的重要構成部分，其內容可以簡單地歸納為：以企業價值最大化為中心，以企業治理、財務管理為兩個基本點的綜合性管理。
①企業價值最大化是通過企業財務上的合理經營，采用最優的財務政策，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上使企業總價值達到最大。
②企業價值最大化目標考慮了取得報酬的時間，并用時間價值的原理進行了計量。
③企業價值最大化目標考慮了風險與報酬的關系。
④企業價值最大化能克服企業在追求利潤上的短期行為。
⑤進行企業財務管理，就是要權衡報酬增加的得與失，努力實現二者之間的最佳平衡，使企業價值達到最大。
⑥企業價值最大化體現了對經濟效益的深層認識，也是現代財務管理的目標。
3.財務管理是其他各種管理都無法取代的
中小企業的財務管理是企業內部各種管理關系的交叉點和樞紐，企業一切經營活動都是通過財務來進行最終反映的。主要體現在：
①財務管理中的籌資與投資為企業的生產經營奠定了基礎。企業要進行生產經營，首先要投入資金，而籌資是投入的基礎。有了資金才能形成勞動對象、勞動資料、勞動力等生產要素。
②制訂財務計劃，進行成本管理，對生產經營的耗費起控制作用。只有事先根據企業總的目標制訂財務計劃，提出成本控制的目標，才能使企業生產經營的各個部門和環節按照計劃開支，有效地控制生產要素的耗費。
③組織收入對生產經營成果的實現起保護作用。企業的收入實現是通過財務成本來體現的，通過資金的完成循環來實現。
④資金合理分配對企業實現擴大再生產起組織作用。企業擴大再生產所需資金來源與內部積累和外部籌集。因此，合理運用資金是擴大生產規模優先考慮的資源。
二、樹立成本的系統管理觀念
受長期計劃經濟觀念的影響，中小企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。
一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限十產品的生產制造過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修等。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及維修成本、等。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本，等等。
再者，在市場經濟條件下，企業管理的重心由企業內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容，如相關成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、可遞延成本、未來成本等等。在現代企業成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失，為保證企業做出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。
三、完善企業財務成本管理的措施
第9篇：短期財務計劃范文
關鍵詞：納稅籌劃 財務管理 關系
中圖分類號:F275 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2011）06-179-01
納稅籌劃是指納稅人為實現自身價值最大化和使其合法權利得到充分的享受和行使，在既定的納稅環境下，對多種納稅方案進行優化選擇的一種理財活動。本文把納稅籌劃與財務管理的相關性作為研究起點，試圖從企業財務管理的角度來正確認識納稅籌劃。
一、納稅籌劃與財務管理目標
納稅籌劃是一種理財活動，也是一種策劃活動。在納稅籌劃中，一切選擇和安排都是圍繞著企業的財務管理目標來進行。納稅籌劃應歸結于企業財務管理的范疇，它的目標是由企業財務管理的目標決定的。因此，決策者在選擇籌劃方案時，必須符合財務管理的目標。納稅籌劃既受財務管理目標的約束，同時納稅本身又對財務管理目標產生影響。其影響點表現為以下幾個方面：
1.多種納稅方案的存在。現實經濟生活中，在稅法規范的前提下，企業往往面對著一個以上的納稅方案的選擇。不同的納稅方案，稅負的輕重程度往往不同，甚至相差甚遠。所以，企業如果不進行納稅籌劃，對各種納稅方案進行對比分析，就有可能面臨更重的納稅負擔。同時，也不能因為一味地追求減輕稅負，導致企業總體收益損失，從而影響企業財務管理目標的實現。
2.稅收利益的存在。從企業的角度來看，稅收利益的取得源于兩個方面：一是政府提供的稅收優惠政策；二是納稅期的遞延。在現代稅收制度中，國家往往都會制定一些稅收優惠措施。稅收優惠是政府主動放棄一部分稅收收入，是政府給予特定的納稅人的稅收利益。遞延納稅是指納稅人在法律允許的范圍內，推延納稅期的行為。納稅期的推延并不會減少企業的稅額，但是，它相當于企業獲得了一筆零成本的資金，考慮到貨幣時間價值，則有利于增加股東權益。
3.納稅對企業償債能力的影響。提高獲利水平和償債能力是企業經營理財的基本出發點，可以說，提高獲利能力是企業財務管理目標實現的本源，而能否有效地維持適度的債務償付能力則是財務管理目標順利達成的行為依托。從企業的角度來看，償債壓力主要有兩類：一類是一般性商業債務的清償；另一類是納稅債務的清償。這兩類債務對企業現金流量的要求是不同的，只有納稅才具有完全現金支付的剛性約束，必須運用現實的現金才能予以完成。一旦企業既存現金匱乏而又無法予以融通時，就會增加企業不必要的納稅成本和損失。一方面是來自稅務機關直接性的經濟懲罰；另一方面，企業的信譽形象也可能因此降低。
4.納稅是企業履行社會責任的具體體現。作為一個企業，它是整個社會中的一員，依法納稅是其基本職責。企業也只有依法納稅，才能得到政府的支持，反之，將受到政府的處罰。因此，為實現財務管理目標，企業應重視納稅籌劃，并將其融入自己的財務管理活動中，能動地利用稅收杠桿，維護自己的合法權益。通過納稅籌劃，盡可能地減輕納稅負擔，同時通過利用國家的稅收優惠，最大限度爭取稅收利益，并合理安排企業現金收支，避免不必要的納稅成本的增加和企業價值的損失。
二、納稅籌劃與財務管理對象
財務管理的對象是資金的循環與周轉，資金只有在企業里不斷循環周轉，從一個階段轉入另一個階段，企業才能進行正常的生產經營。
企業的應納稅金不具有較大的彈性，它對企業的現金流量表現出一種“剛性”約束。稅法對企業的要求就是要企業履行納稅義務，及時足額地繳納稅金。因此，作為財務管理工作者必須充分認識到稅金是企業現金流量的重要組成部分，并且具有強制性和剛性，在進行現金流量的預測時，必須充分考慮這一部分的影響。因而，企業的納稅籌劃應以稅收法規為導向，對企業財務活動中的納稅問題進行籌劃，以保證企業資金正常運轉。
三、納稅籌劃與財務管理職能
財務管理的職能包括財務計劃、財務決策和財務控制。財務計劃工作是指針對特定期間的財務規劃和財務預算。財務規劃是個過程，對于納稅籌劃起指導和制約作用，而納稅籌劃作為財務規劃的組成內容，它反過來要為財務目標服務。財務預算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產經營活動的依據。財務預算是關于資金籌措和使用的預算，包括短期的現金收支預算以及長期的資本支出預算和長期資金籌措預算。在這些預算中都離不開對稅金的預算。
納稅籌劃是財務決策的重要組成部分。決策時不可忽視籌資、投資和分配過程中的納稅問題；決策時需要提供納稅信息；納稅籌劃同樣離不開財務決策常用的方法和手段，如定量和定性分析等；還有籌劃的結果同樣要用來指導人們的納稅行為。總之，納稅籌劃是企業財務決策的重要組成部分，納稅因素影響財務決策，納稅籌劃是企業進行財務決策不可缺少的一環。
納稅籌劃落到實處離不開控制。財務控制是通過一定的管理手段對財務活動進行指揮、組織、協調，并對財務計劃實施監控，以保證其落實。作為納稅籌劃來說，對于已作出的籌劃方案，在組織落實時，也離不開切實可行的監控。同時要建立一定的組織系統、考核系統、獎勵系統，以保證籌劃目標的實現。
四、納稅籌劃與財務管理內容
籌資、投資、營運資金管理和股利分配是財務管理的四大內容。納稅籌劃對財務管理的四大內容都有重要影響。例如，投資者在進行新的投資時，基于節稅和投資凈收益最大化的目的，可以從投資地點、投資行業、投資方式等幾個方面進行優化選擇。又如，加速營運資金周轉效率的同時又要考慮到運轉周期，以保證納稅時有足夠的現金支付能力。還有，稅收政策不僅影響利潤的分配，而且對累積盈余也有制約作用，同樣需要納稅籌劃。總而言之，納稅問題貫穿于財務活動的各個過程，融于財務管理的各內容之中。
