高層管理人員考核方案精選(九篇)

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第1篇：高層管理人員考核方案范文

一、制定本大綱的宗旨

1.明確企管小組的機構性質和職責范圍，便于企管小組開展工作，及與各公司（企業）工作協調；

2.使企管小組有計劃地開展工作，推動XXX集團快速穩定地向前發展；

3.進一步明確XXX（集團）管理工作重點，使各所屬公司的管理工作與之協調同步。

二、重申企管小組的性質、組織原則與職能

（一）企管小組的性質

企管小組是XXX集團的決策機構，并受XX先生委托處理日常工作，同時負責對集團內各公司工作的協調、督促、檢查、考核等。

（二）企管小組的組織結構

1.人員組成：

組長：XX先生

成員：略

2.組織原則：

XXX集團內各公司（包括合資公司）的重大事務由企管小組成員集體決策，協商論證做出科學決策。XX先生有最終決定權。

3.企管小組下設兩個辦公室：

南方辦公室工作由XXX負責；

北方辦公室工作由XXX負責。

（三）企管小組工作職責

1.決定XXX集團組織機構設置與調整；

2.XXX集團內高層管理人員的任免、調動與考核；

3.制定XXX集團年度經營計劃和中長期發展規劃；

4.制定XXX集團產品發展方向、技術發展方向的策略；

5.對投資項目、重大經營活動進行評估與決策；

A.生產性固定資產投入XX萬元以上項目的審批；

B.非生產性固定資產投入XX萬元以上項目的審批；

C.組織重大采購和銷售合同的評審。

6.審定XXX集團統一的財務、物資管理制度；

7.審定XXX集團統一的人才激勵政策和人事管理制度；

8.組織對各公司進行階段性財務狀況檢查，定期審計；

9.對各公司融資、貸款項目進行評審與決策；

10.決定重要部門的管理模式，針對有問題部門進行指導、調整或整改；

11.監督檢查各公司、部門的經營狀況，調查落實重大投訴意見，做出處理決定并監督落實；

12.組織臨時性活動。

三、企管小組辦公室職責及工作要求

（一）辦公室職責

1.作為企管小組的常設機構，負責處理企管小組職責中的日常事務，當好XXX先生以及領導小組各位成員的參謀，協助搞好各公司之間的綜合協調；

2.負責組織編制XXX公司總體年度經營計劃，并對計劃的執行情況進行督促和檢查；

3.組織建立健全各項總體的管理規章制度，負責督促和檢查各項工作的落實情況，促進XXX（集團）各項管理工作的規范化；

4.負責組織對XXX公司高層管理人員的業績考核，并監督各公司對中層管理人員的考核。對各公司經營狀況、財務狀況等日常工作進行檢查評價，向企管小組反映考核結果，提出處理意見；

5.負責企管小組來往電文的處理和文件資料的檔案管理工作，負責對會議、文件決定的事項進行催辦和落實。

6.負責企業文化的建設、《XXX通訊》的編制發行、網站的更新維護；

7.完成企管小組交辦的臨時性工作。

（二）工作要求

1.鑒于以上職責，企管小組辦公室將以組織會議、文件會簽、文件傳遞（緊急事務可電話溝通，事后補辦手續）、情況通報等方式開展工作，因此要求各企業必須指定一名，職務相當、能力較強且工作性質較穩定的工作人員為聯絡員；

2.聯絡員應對往來文件分類妥為保管，要留底備查，不得遺失；

3.各公司負責人是往來文件的簽署人（特殊情況可授權他人，但要說明原因）；

凡標有密級的文件，知曉權應限定在規定的范圍內，以免泄密。

四、2006年重點工作

（一）研究并擬定XXX公司中、長期發展規劃

這項工作分以下三個步驟進行：

1.收集資料與信息。尤其是相關行業、類似企業在其發展壯大過程中的得失成敗、經驗教訓方面的資料，和國家、行業有關政策信息，市場動態信息。將這些內容進行編輯整理，形成專題材料，供有關高層人員學習。這項工作六月底之前完成；

2.編制幾種規劃范本并征求有關人員意見。這項工作八月底前完成；

在征求意見的基礎上拿出正式《XXX公司中長期發展規劃討論稿》供下個年會討論。這項工作九到十二月完成。

（二）公司組織機構建設

1.2006年應首先確定XXX公司的統一稱謂。因為XXX公司發展到目前狀態，各分公司、企業分屬行業不同、經營業務不同，稱謂混亂。在沒有注冊、成立集團公司以前，應暫時設定XXX公司的內部稱謂，明確總部各職能部門、機構稱謂，進而明確各分公司、企業下屬各部門稱謂，作到自上而下機構名稱對應統一，便于對口部門間的協調和溝通。

2.現在各分公司由于企業名稱各異，導致歸屬、級別不清。XXX公司目前內部公司、工廠、服務部、分公司、小組等稱謂極為隨意、混亂，應盡快明晰、統一，便于分層、垂直管理。

3.各公司主要負責人，中、高層管理人員稱謂五花八門，總經理、經理、副總經理、副經理、總監、部長、主任、負責人等職務、級別無法對照，對進一步制定考核辦法，獎懲條例造成障礙，因此盡快制定內部分級體系，確定相關人員職級稱謂。

（三）落實06年XXX集團總體經營計劃

制定了XXX公司2005年總體經營發展目標，企管小組按以下步驟予以落實：

1.出臺XXX公司2006年總體計劃與目標分解方案，同時征求各單位意見。（屆時下發《關于XXX公司2006年總體計劃與目標分解方案征求意見的通知》，對反饋意見的征集方法與期限做出解釋）

2.三月底之前，XXX公司2006年總體計劃與目標分解方案定稿并下發各公司，要求各公司及有關部門嚴格執行。（屆時將下發《關于嚴格執行XXX公司2006年計劃的通知》和《企管小組對2006年計劃執行情況的檢查管理辦法》）。

3.企管小組將跟蹤計劃的落實情況，按照《企管小組對2006年計劃執行情況的檢查管理辦法》對生產、銷售、利潤、質量、成本、安全、技術開發等具體指標，每月進行一次檢查、評定。每季度進行一次通報，公布檢查結果。

4.六月底之前，制定出與計劃完成情況掛鉤的年終考核辦法。平時計劃執行情況和全年計劃完成情況將作為對企業和企業管理者評價的重要依據，與年終分配、獎懲掛鉤

（四）資金統籌和審計工作

1.企管小組將加強XXX公司資金統籌協調工作。對全公司所有重大項目投資、融資方案進行認真策劃、論證，得出科學決策方案。對全公司內資金流動進行統籌，合理安排、調動，支持分公司解決資金周轉的困難，減少融資成本，提高生產效率。

2.企管小組將組織財務人員對所有分公司分年中、年底兩次進行經營成果和資金運用的審計工作，通過嚴格的審計，可以減少全公司的跑冒滴漏，有助于降低成本，規范運作，提高營利水平。

（五）對XXX（集團）高層管理人員進行績效考核

1.四月底以前，制定出XXX（集團）高層管理人員認定辦法，并按此辦法對XXX（集團）內高層管理人員進行重新認定。

2.六月份以前，出臺《XXX公司高層管理人員績效考核試行辦法》。被考核者所在崗位本期計劃完成情況將作為考核的一項重要內容；

3.七月份，組織對XXX（集團）高層管理人員進行一次考核。這次考核將作為一次嘗試。在此基礎上，企管小組將總結經驗，對考核辦法作進一步改進，年底前拿出一套較為完善的考核辦法。

4.第一次考核結束后，將開始制定考核結果與績效掛鉤的試行辦法并進行模擬評定工作。通過模擬評定，摸索出一套績效考核結果與個人收入、福利掛鉤的管理辦法。

5.各分公司（企業）參照以上辦法，對本公司內中、高級管理人員進行考核，并上報企管小組考核結果。

（六）開展質量成本年的活動

2006年是XXX公司質量成本年。這是XX先生在首次XXX公司計劃會上提出的。企管小組將發動、組織、協調、落實各分公司有效開展質量成本年工作。

1.通過廣泛宣傳、動員、發動全公司員工積極加入到質量成本年工作中來，企管小組辦公室將設專人負責該項活動，督促各分公司針對自身特點，通過提高產品質量、工作質量、服務質量來降低生產、經營、服務成本。

2.通過考核，制定獎懲制度來表彰先進，鞭策后進，各分公司要分階段做好總結工作，結合自身特點制定獎懲辦法，通過考核、評比、表彰有貢獻者，推廣先進經驗。懲罰質量責任人和浪費現象。各分公司定期將該項活動的結果上報企管領導小組。

3.企管領導小組將設定“XX質量獎”對先進集體和個人進行表彰，并將這一活動深入、持久的開展下去，在全公司范圍內形成質量不斷提高，成本不斷降低的良好局面。

五、基礎管理工作

企管小組今年將完成以下幾項基礎管理工作：

（一）制定完善高層管理人員的聘用、考核、激勵與約束管理辦法

1.制定《XXX公司合資、獨資機構經理人聘用合同范本》，四月份完成。

2.制定《XXX公司高層管理人員績效考核辦法》，六月底以前拿出試行辦法，待七月份第一次考核后，在總結經驗的基礎上修改，爭取九月份定稿。

3.制定《XXX公司高層管理人員年終獎勵考核辦法》。九月份以前拿出討論稿；4.制定《XXX公司高級管理人員長期激勵辦法》。十月拿出討論稿。

（二）制定完善關鍵崗位、重要崗位人員的各項規章制度

1.制定XXX公司管理人員的工作規范，包括：

《XXX公司管理人員職業道德要求》

《XXX公司管理人員職業紀律要求》

《XXX公司管理人員業務素質要求》

以上工作八月份以前完成。

2.其它關鍵重要崗位管理制度下半年陸續出臺。

（三）為穩定XXX公司員工隊伍，企管小組將研究制定企業員工的管理辦法

1.完善XXX集團統一的企業員工招聘、錄用管理辦法，制定：

《XXX企業員工聘用管理規定》

《XXX企業員工合同管理規定》

《XXX企業員工檔案管理規定》

計劃七月份出臺討論稿。

2.研究制定XXX公司統一的企業員工薪資結構框架及長期激勵辦法，建立統一的薪酬福利管理結構和規范，各分公司（企業）結合自身狀況和地區、行業差異制定相應的薪資等級水平，八月份出臺以下征求意見稿：

《XXX公司員工薪資管理規定》

《XXX公司員工獎金、福利金管理規定》

《企業員工勞動紀律與獎懲條例》

其它待遇方面的規定，如員工培訓計劃等。

（四）組織推動XXX公司企業文化的建設和宣傳工作

1.完善統一規范的XXXCI系統，五月底以前，下發以下規定：

《XXX公司企業員工行為規范細則》

《XXX公司標識、標準色使用規定》

其它有關規定

2.推動各項學習、教育、培訓活動的開展版權所有

A.在XXX集團高層管理人員范圍內組織財務知識的學習。具體教材，由企管小組辦公室負責推薦、購買、郵寄。六月份以前，第一批材料組織完成；

B.二季度起，組織各單位開展企業文化專題培訓。由企管小組辦公室負責確定主題，選定學習材料，制定活動要求，并檢查各單位進度。具體辦法另行通知；

C.年底，進行一次各公司開展學習、培訓情況調查評比，對活動開展較好的公司或部門通報表揚和獎勵。

3.創辦并利用媒體開展企業文化宣傳工作

A.創辦一份企業內刊（暫定名為《XXX通訊》），做文字方面的宣傳。創刊號爭取在七月份前出版。以后正常情況每季發行一刊，逐步做到每月發行一刊；

B.組織做好TSB網站的更新、維護工作，通過互聯網以圖片、聲像形式宣傳企業文化。

（五）制定和完善各項審批管理制度及執行程序和辦法

四月份開始制定下發下列文件：

《XXX公司中、高層管理人員任免申報審批辦法》

《XXX公司重大投資項目、新產品開發項目申報審批辦法》

《XXX公司重大融資、貸款項目申報審批辦法》

《XXX公司重大采購、銷售合同評審辦法》

其他一些管理文件

以上辦法均附有相關表格。

第2篇：高層管理人員考核方案范文

【摘要】薪酬制度是企業現代化管理的核心。本文運用現代工資、激勵及有關薪酬的理論和方法，結合企業的現狀，按照參考市場工資水平，按不同崗位設薪酬層級，并適當拉開薪酬層級之間的薪酬差距，讓員工的薪酬與績效關系體現得更加明顯的思路，設計以基本工資和崗位績效工資為主的薪酬體系，可以切實完善S公司的薪酬體系及各項制度，有利于S公司進一步提高企業管理水平。

【關鍵詞】薪酬體系 薪酬診斷 薪酬體系設計

S公司是隸屬中國航天科工集團下屬的SJ集團的一家公司，以軍品生產為主，走軍民結合的發展之路。S公司原來是SJ集團下屬的機械廠，2001 年經過股份制改造后，按照現代企業管理制度建立了新的組織機構。由于公司主要從事加工制造，所以一線工人占總人數的66%，中等教育水平的人員占57%。總體上看，員工的文化水平相對較低，其中碩士和本科人員都在管理崗位和技術部門。

一、S公司現有薪酬體系狀況

S 公司的人力資源管理由綜合管理部門兼任。公司現有的人力資源管理制度有員工聘用制度、崗位考核制度、薪資福利制度、員工發展制度等。從制度上看，各項人事制度基本健全，但內容都相對比較簡單，形式主義色彩濃重。

（一）S公司薪酬體系現狀

薪酬的總體水平。S公司薪酬的表現形式是多樣的，主要包括工資、獎金、津貼與補貼、福利等。同時還包括一些非貨幣形式的報償，如職業保障、安全舒適的辦公條件等。目前S公司的平均薪酬水平無論從地區來看，還是從行業來看，均高于市場平均水平。

薪酬結構。員工薪資收入由月工資和年終獎組成，其中一線生產員工月薪金結構如下：月收入=基本工資+計時工資（1.7×當月工時數）+補貼（水電補助、交通補助、其他補助）；對于管理人員和二線輔助員工（其中包括科研人員）月工資結構如下：月收入=基本工資+崗位工資（當月工時總數 / 一線工人數×崗位系數 K）+ 福利工資（水電補助、交通補助、職補、其他補助）。其中，崗位系數K 根據崗位的不同而具體確定。

福利。S公司為職工提供交通補助、過節費、住房補貼等福利，同時提供免費的單身宿舍。除了國家規定的法定假期外，每年還為員工提供 5-8天的帶薪休假。

（二）S公司的薪酬問題分析

公平性問題。S公司的員工在薪酬的公平性方面存在看法，這在一定程度上影響了員工對企業的滿意度和忠誠度。員工個人對薪酬的自我公平、內部公平和外部公平的感受結果，將會直接影響到員工個人的工作心理和工作行為。從亞當斯的公平理論可以看出，薪酬的公平性是員工的主觀感受，通過比較而產生，它關注的是過程公平和結果公平。

薪酬的激勵性差。從S公司的薪酬水平看，該公司實行的分配方式比較單一，長期激勵不足，對資本要素參與分配比較重視，而對技術要素、勞動要素重視程度不夠。原有的薪酬體系賞罰不分明，沒有合理的分配標準，缺乏量化的員工績效考核體系。盡管企業的薪酬水平高于市場水平，但員工們仍然感覺薪酬對他們的激勵性不足，部分人員對企業沒有認同感，缺乏工作熱情和工作動力。

高層管理人員缺乏激勵機制。S公司的高層管理人員對薪資基本滿意，但是缺乏動力。企業的業績好，高層管理人員不會因此獲得高收入；企業的業績差，高層管理人員的收入也不會減少。這種分配機制必然導致企業的高層管理人員缺乏提高工作業績的積極性，無法在企業與高層管理人員之間建立起利益共享機制。

獎金分配問題。S公司的獎金分配過程是不透明的，基本上是在年終的時候由領導憑主觀印象和判斷來分配。問題的根源還是在于沒有建立科學的績效考核機制，導致企業在年終分配獎金時沒有客觀的分配依據。

二、S公司各類崗位的薪酬體系設計

從S公司原來的薪酬方案來看，固定工資在分配形式上沒有體現出崗位和職責的大小。因此，筆者認為應該針對不同崗位的人員設計不同的薪酬方案，這樣才更有針對性。具體方案如下：

（1）一線操作工人。為了改變S公司工人工資制度缺乏激勵的現狀，建議調整工人工資的結構和改善原有的工時制度。將工人薪酬結構調整如下：薪酬=基本工資+績效工資+計時工資+補貼 +獎金。其中基本工資包括崗位工資和技能工資。

（2）一般管理人員、生產輔助人T。企業一般管理人員（包括中層經理、主管、行政人員等）和生產輔助人員實行由崗位工資和績效工資組成的薪酬分配制度。具體構成如下：薪酬=崗位工資+ 績效工資+補貼+獎金。崗位工資的突出的特點是“以崗定薪，崗變薪變”。

（3）技術人員。建議技術人員的薪酬結構調整為：薪酬=基本工資+績效工資+項目提成+補貼+獎金。

（4）企業高層管理者。企業的高層管理者是特殊的勞動力要素。要想對S公司的高管人員進行長期有效的激勵，可以積極探索企業經營者的年薪制和股權激勵等模式。對于S公司來說，企業領導班子的其他成員如副總經理、黨委書記等，可按一定的比例系數比照經營者的年薪記發，但系數不超過1。比例系數根據年度承擔的工作量大小、任務輕重等來確定。經營者的薪酬結構：基本薪資 + 風險收入+股權期權收入+ 養老金計劃基本薪資主要考慮基本生活費用、經營者的經營難度和責任大小等，一般是職工平均工資的2到4倍。

三、小結

鑒于S公司現有的管理基礎，薪酬管理體系的實施仍然是一個新生事物，公司上下管理觀念的更新和支撐體系運行所需基礎工作的完善有一個過程。為了使公司實施新的薪酬體系獲得成功，必須制訂周密的實施計劃，分步驟穩定推進；同時要加強員工培訓，特別是中層以上管理人員的培訓，促進觀念的創新和上下行動的一致；另外，還要加強對薪酬體系的管理和實施過程的監控，在實施過程中不斷修訂和完善，為提高公司業績發揮積極的作用。

參考文獻：

[1]李新建.企業薪酬管理[M].天津：南開大學出版社，2003.

[2]李嚴峰等.薪酬管理[M].大連：東北財經大學出版社，2002.

[3]舒曉兵.薪酬管理[M].北京：人民日報出版社，2004.

第3篇：高層管理人員考核方案范文

因此，通過構建與應用能力模型，來定義“適應企業發展需要的管理人員”，成為目前國際知名企業廣泛采用的人力資源管理工具。通過建立能力模型，可以將企業戰略導向和要求體現在能力模型中，也有利于企業的各產業單元管理人員統一認識，加強總部對產業單元的引導，使各產業單元形成協同效應。

基于能力模型進行管理人員的招聘和選拔，可以選定符合企業發展需求的“正確的人”，是企業優化管理人員隊伍，提升管理人員隊伍素質的第一步。

四川長虹電器股份有限公司（簡稱“長虹股份”）從2005年開始，就逐步構建系統的能力模型，使高級人才管理實現選拔有標準、使用有依據、考核有尺度、培養有目標、努力有方向。以下將以長虹電器基于能力模型的管理人員招聘選拔為例，介紹能力模型的構建，及其在企業高級人才的管理、特別是在招聘選拔管理中的應用。

基于能力模型的人才管理

長虹股份為建立科學、規范、系統的管理人員管理體系，打造一支與企業戰略發展相匹配、高度競爭意識、高度職業化的管理人員隊伍，從構建管理人員能力模型體系入手，著力完善管理人員的招聘選拔體系、考核評估體系和培訓發展體系，將企業戰略目標與管理人員隊伍建設緊密聯系，實現管理人員“自我價值提升與完成公司目標”同步推進，從而建立一套管理人員隊伍建設新模式（見圖1）。下面主要介紹長虹股份基于能力模型的招聘選拔管理的具體做法。

招聘選拔兩部曲

基于能力模型的管理人員招聘選拔，總體分為模型構建和應用模型進行人員招聘選拔兩個方面。其中模型構建又分為確定建模思路，推進模型構建兩步；應用模型進行人員招聘選拔也分為確定招聘選拔組織，實施招聘選拔兩步。下面將分步介紹具體做法。

模型構建

基于能力模型的人才管理，需要先根據長虹股份管理人員構成情況，結合能力模型構建理論和應用需要，明確能力模型建設的思路。

確定建模思路

長虹股份根據各類管理人員的職責、權限，將管理人員分為三層：高層管理人員（產業集團高管，不含上級部門直接任命和選派的公司班子高管）、中層管理人員（子公司總經理、總部平臺部門經理）、基層管理人員（子公司部門經理、總部平臺部門下屬機構經理）。

為構建完善的管理隊伍，長虹股份在現有管理人員隊伍的基礎上系統構建后備管理人員梯隊。后備管理梯隊主要分為兩個層面：即后備A庫和后備A+庫。其中，后備A庫是中基層管理人員庫，為長虹股份儲備大量優秀的后備管理人員；后備A+庫是高層管理人員庫，旨在培養高端崗位的后備管理人員（見圖2）。

在充分研究和分析企業管理人員現狀的基礎上，長虹股份在考察先進企業經驗并借助專業咨詢公司力量的同時，全面了解能力模型相關情況，充分掌握建模理論和方法，本著系統性、實效性的原則，遵循歸納法（績優人員行為事件訪談與問卷調研）與演繹法（戰略文化分析與研討）相結合的總體技術思路，在保證對高績效樣本進行深度調研、獲取第一手資料的基礎上，對企業愿景、使命、戰略目標、核心價值觀和文化進行深入解讀，體現以實證調研為根基、以戰略文化為導向的建模思想，確定能力模型構建流程（見圖3）。

為確保建模工作順利推動和第一手資料的準確性，長虹股份成立模型構建委員會和工作小組。委員會由公司總經理擔任主席，各單位領導任委員會成員，負責對建模工作的總體指導和組織協調；工作小組由專業咨詢公司顧問、人力資源部骨干力量及各產業集團、子公司人事經理組成，負責模型具體構建工作。

根據能力模型理論，可以按照崗位序列（如運營管理類、人事行政類、財務類、銷售類、技術類等崗位類別）或者按照崗位層級（如高層、中層、基層等崗位層級）角度來構建能力模型體系，長虹股份選擇從崗位層級角度來構建管理人員能力模型體系。對應于管理人員層級，管理人員能力模型體系由高層、中層、基層三個能力模型構成，重點關注三個層級管理人員所需共同具備的核心能力，而不再去體現同層級內部崗位類別之間的差異，在應用能力模型的時候結合崗位類別特點增減能力指標，以適應崗位類別差異，實現“模型統一+崗位差異”有效結合（見圖4）。

推進模型構建

長虹股份綜合運用“4+2”的方法（4種方法、2股力量），系統構建管理人員能力模型。建模過程中，綜合運用戰略文化演繹、BEI訪談（Behavior Event Interview，即行為事件訪談）、焦點小組訪談和問卷調研等4種方法，充分利用內部專家和外部專業咨詢公司顧問兩股力量，針對高層、中層和基層管理人員分別構建模型。

通過戰略文化演繹，提煉戰略文化對管理人員的核心要求，體現戰略文化的導向作用；通過BEI訪談，從目標崗位人員日常工作的典型行為中提煉核心要素；通過焦點小組訪談，廣泛聽取各方建議，補充前期數據調研結果；通過問卷調研，收集目標崗位人員關于核心要素的信息反饋，進一步聚焦核心指標，并對指標進行具體化、行為化、系統化的描述。內外部專家召開能力模型研討會，反復修訂、校驗、完善、定稿，形成管理人員能力模型體系。

能力模型體系包含管理人員層級、能力指標類別、能力指標等級、能力指標權重4個維度。其中，模型層級與管理層級匹配，分為高層（適用于產業集團高管、后備A+庫）、中層（子公司總經理、總部平臺部門經理）、基層（子公司部門經理、總部平臺部門下屬機構經理、后備A庫）三個層級；能力指標類別與企業經營和需要緊密相關，每個層級的能力指標均分為4大類（經營管理類、任務管理類、團隊管理類、自我管理類）、12項子指標。為體現模型對優秀管理人員與一般管理人員的差異，便于企業選拔出更優秀的管理人員，將每個指標分為兩個行為等級：勝任（1級）、優秀（2級）。指標描述突出長虹特色，突出行為化，注重可觀察、可衡量（見表1）。根據企業發展戰略、經營重點和未來需求，確定將每個指標賦予一定權重，為能力模型應用提供參考基礎（見表2）。

為體現模型對不同層級管理人員能力要求的差異，每層級模型只包含該層級管理人員所必須具備的核心能力指標，高層級的模型一般不再納入低層級的能力指標，因為高層級管理人員已經基本具備低層級的能力要求。以中層管理人員中的子公司總經理為例，這類人員幾乎都是從子公司部門經理或平臺部門下屬機構經理崗位上晉升的，他們應當已經具備基層管理人員的能力要求。管理人員能力模型充分反映了企業發展戰略和文化需要，并將戰略與文化發展對各層級管理人員的能力和行為要求形象地加以詮釋。同時，該模型與管理人員工作績效高度相關，為管理人員招聘選拔、考核評估、培訓提供科學、直觀的行為標準。

但是，能力模型并不是評價標準的全部，而只是“擇優”的評價標準。在實際的招聘選拔中，還需結合“任職資格”（如學歷、工作經驗等）等其他的評價標準來一起使用。特別是由于模型在構建過程中未充分考慮崗位類別差異的情況，使用時還需做出適當的調整，才能保證良好效度。此外，能力模型指標雖然采用行為化的描述，但還不是可以直接使用的測評工具，需要設計相應的測評模型和測評工具來進行測量（好比是秤）。因此，在實際的選拔、評估中，必須根據能力模型來開發、選擇合適的測評工具，進行有效的測量和評價。

定期修訂模型

管理人員能力模型是根據特定時期的戰略與文化構建的，具有一定的時效性，需要根據企業的發展變化定期修訂和完善。2005年以來，長虹股份在模型的推廣應用過程中，根據內外部環境的變化定期對模型進行修訂和完善。以高層管理人員模型中的“國際視野”指標為例，隨著提出“三個轉型”的發展戰略，“國際視野”指標重要性突顯，修訂時在原有基礎上提高對此指標的行為要求，所占權重也從原來的5%提高到10%。為提升綜合管理能力，將能力模型與管理人員隊伍建設相結合，強化管理人員的招聘選拔、考核評估和培訓發展。

應用模型

構建好能力模型之后，是對能力模型的具體應用。下面我們重點介紹基于能力模型的管理人員招聘選拔，包括確定招聘選拔組織和實施人員招聘選拔。

確定招聘選拔組織

管理人員招聘選拔一般由人力資源部門牽頭，并與相關部門及用人單位共同組成選拔工作領導小組（一般不少于5個部門）。工作小組制定選拔評價標準（依據能力模型及其他標準確定）、實施方案（選拔流程及節點）、標準化測評方法和工具，并參與選拔實施過程（組成評委小組，參與各環節），審定選拔節點的結果。

能力模型對崗位任職人員的各項能力提出明確的、行為化的標準和要求。在實際招聘選拔中，長虹股份將能力模型與對管理人員的知識、專業技能等考察標準相結合，共同構成企業管理人員選拔標準。招聘選拔方式包括組織推薦、公開選拔、外部引進三種，選拔流程基本相似，能力模型都應用其中。

為拓寬管理人員選拔渠道，調動員工參與管理的積極性，增加管理團隊活力，在管理人員選用方面積極采用公開競聘的選拔方式（目前已占到選拔人數的58%，并逐年提高）。公開競聘不僅針對企業內部公開甄選，部分崗位包括一些高級管理崗位也面向社會公開招募，吸引大量高級職業經理人加入。

通過引入能力模型，改變以往通過經驗模型制定選拔標準的主觀性和不確定性，提高選拔的信度和效度，增強選拔的科學性和規范性，選拔出眾多優秀管理人員。2006年以來，長虹股份依據能力模型先后成功招聘選拔高層管理人員15人、中層管理人員82人、基層管理人員243人。

案例：2011年長虹股份的多媒體產業集團副總經理職位競聘

高層管理人員選拔一般包括三個階段（見圖5）。

由于能力模型并非所有崗位的通用模型，所以選拔工作組在該模型的基礎上，根據競聘崗位的具體需要進行適當調整，力求模型與崗位需要相契合。根據高層管理人員模型結合該崗位的具體要求（分管產業集團的營銷工作）制定評價模型，首先對核心能力指標（即高層管理人員模型中的能力指標）進行層級錨定，明確該崗位要求的能力指標層級（見表3），并增加對該崗位有重要影響的其他能力指標，增添客戶導向、關注品質等4個指標，共同組成該崗位的評價模型。

競聘過程的各個考察環節均緊緊圍繞該崗位的評價模型開展，對各項指標權重予以合理分解，并圍繞各項指標開展4輪、6個環節的測評。

一是資格審查。側重于考察工作業績和管理創新舉措，根據報名情況，有6人符合資格要求。

二是能力測評。根據該崗位的核心能力評價要求，部分借助第三方專業咨詢公司的力量，選擇針對性的測評題目，實施測評（見圖6）。

三是360度民主評估。以該崗位評價模型為基礎，借助于高層管理人員模型，明確指標的典型行為表現，制定行為化、可觀察、可操作的考評標準，編寫360度考評題目，選取候選人的上級、同事、下屬、客戶組成評價小組（評價小組不少于15人，且各類人員需符合一定的比例要求），對候選人進行評分。

四是情景模擬測評。根據評價模型，結合情景模擬測評的考察特點，編制評分細則及評分表，將評估細化、標準化，再根據候選人在模擬實際工作的情景中的表現情況進行評分。這項工作由公司內部專家和第三方專業咨詢公司共同完成。

五是高管面試。在準備過程中融入管理人員能力模型中的相關指標及該崗位的具體能力要求，篩選針對性強的題目，制定詳細的評分標準（見表4），評委小組由7人組成。

第4篇：高層管理人員考核方案范文

【關鍵詞】公司治理，管理會計，會計創新

美國會計學家卡普蘭教授曾指出：從1825年到1925年這100年間，管理會計的發展歷程已為管理會計的未來提供了發展模式，即管理會計的發展應為企業在生產創新、市場創新及組織設計創新等方面提供信息支持。換句話說，管理會計信息系統不僅能滿足公司管理方面的信息需求，更以滿足公司治理方面的信息需求作為其發展方向。

一、管理會計在公司治理中的作用

在現代公司治理中，管理會計仍將起著十分重要的作用。服務于公司治理已成為管理會計創新的根本需要，在完善公司治理結構和維持治理結構的高效運轉中，管理會計將扮演越來越重要的角色。具體來說，管理會計在公司治理中有以下作用：

第一，有助于對其他利益相關者責任的履行。財務管理相關者利益最大化的目標不應只是股東利益最大化，還要考慮其他利益相關者的利益。而對企業其他利益相關者利益的維護，同樣也離不了可靠、豐富的管理會計信息的支持。

第二，有助于對董事會和監事會的業績評價。對董事會和監事會的業績評估主要在于對它們自身活動有效性的評估，而不是判斷公司日常業務決策的有效性，這種評估往往不是以公司的經營成果和財務狀況作為出發點，而是通過管理會計提供的信息進行評估。

第三，為人力資本定價提供信息支持。企業只有在對人力資本恰當定價的基礎上，對管理人員尤其是高層管理人員的各種激勵機制才能有效運作。而人力資本定價是一種典型的市場化行為，它也必須依賴充分有效的管理會計信息。

二、公司治理與管理會計目標構造創新

斯坦福大學助理教授錢穎一認為公司治理結構包括三個方面的內容：一是企業控制權的配置和使用；二是對董事會、經理人員和職工的監控以及對他們工作績效的評價；三是激勵方案的設計和推行。公司治理的這三個方面是對權責利的一種安排。經營者如何履行責任，股東如何評價經營者履行受托責任的完成情況，管理會計的作用就凸現了。

第一，向公司利益相關者提供非強制性相關信息，輔助和審核管理決策。。這里有三個方面特別值得關注：一是未來預測信息。二是非財務信息。三是社會責任信息。

第二，服務于內部控制、快捷準確的信息傳遞和反饋機制。這里所言的內部控制包括兩個層次，一是適應公司治理的需要，對執行董事和CEO的控制；二是作為公司管理的重要形式，CEO對公司日常運作的控制。

第三，建立激勵與補償系統，為業績考評和確定報酬方案提供依據。包括對董事會、監事會、總經理、各責任中心及其各類員工不同層次的評價和激勵，還為企業經營創新和組織制度創新提供信息支持。

三、公司治理與管理會計內容創新

傳統的管理會計未涉及到公司治理問題，公司治理的主要內容便是企業控制權的配置和行使，對董事會、經理層和職工的監控和業績評價以及激勵方案的設計與推行。為此管理會計的內容應該作相應的增加，包括：

第一，為股東控制權的配置和行使提供決策信息。股東大會是公司治理最高權利機構，對公司重大事項做出決定，股東必須對公司的經營和財務狀況有足夠的了解，才能對公司經營方針、投資計劃、預決算方案發表意見。因此在管理會計系統中，應該增加為股東提供投資決策方案的評價、全面預算的編制以及對董事會的責任反映和業績考核評價等內容。

第二，為董事會控制權的配置和行使提供決策信息。董事會在公司治理結構中居于核心地位，董事會必須對公司進行一系列的制度安排，包括高層經理人員的任免、資本預算體系、業績考核體系、會計核算體系、高層管理人員報酬體系、財務報告制度、內部審計和外部審計等安排。其中資本預算體系、業績考核體系、責任會計核算體系、高層管理人員報酬體系等都是管理會計的內容。

第三，為經理層控制權的配置和行使提供決策信息。在公司治理結構的末端是公司的執行機構―――經理層，其職責是接受董事會的委托、執行董事會作出的決策并負責公司的日常管理。這是管理會計在公司管理中的運用，也是公司治理與公司管理的交叉部分。

四、公司治理與管理會計方法的創新

與公司治理相適應的管理會計方法創新主要體現在責任會計系統的創新上。責任會計是反映和控制權、責、利、效相統一的內部單位―――責任中心責任履行情況的經典方法，而公司治理本身就是一種權責利相統一的制度安排，因此二者之間有著天然的聯系。第一，責任中心的擴展。責任中心的最高層次將不再是各分公司或事業部，而是繼續往上擴展到經理層、董事會、股東。傳統責任中心分為成本中心或費用中心、利潤中心和投資中心，在公司治理中，股東、董事會、經理層是內部公司治理結構核心、股東、董事會、經理層的可控權利是不同的，不能簡單地按照成本中心、利潤中心和投資中心等類型進行分類。

第二，責任預算的擴展和報酬計劃的制定。責任預算是責任考核所依據的標準，報酬計劃是根據考核結果進行獎懲的依據。責任考核是責任會計的靈魂，要搞好責任考核，必須預先明確考核標準和獎懲標準。在不同的治理模式下，公司治理的總目標不同，因而責任預算的總目標也不同，為此計量具體指標也應有所差異。

總之，公司治理與管理會計之間存在一定的聯動關系。公司內部治理強化、外部治理合理化產生了對管理會計信息的需求，公司治理中對管理會計信息的需求會促進管理會計完善與創新，而管理會計的不斷更新變化有利于公司治理的完善，這是一個循環往復、互相制約的過程。進行公司治理，不能只考慮會計信息系統提供的信息，還應該考慮到管理會計信息系統提供的信息，只有二者結合起來，運用管理會計理論與方法，加強財務管理工作，才有利于完善公司治理。

參考文獻：

[1]莊丹，《重塑公司治理結構》，審計月刊，2002年，第10期

[2]沈嘉惠、王萍，《淺析公司治理結構及在我國的實踐》，航天工業管理， 2003年，第10期

第5篇：高層管理人員考核方案范文

關鍵詞 民營企業 中層管理人員 激勵機制

1民營企業與激勵機制

1.1民營企業的界定

民營企業，簡稱民企、公司或企業類別的名稱，是指所有的非公有制企業。從廣義上看，民營只與國有獨資企業相對，而與任何非國有獨資企業是相容的，包括國有持股和控股企業。從狹義的角度來看，“民營企業”僅指私營企業和以私營企業為主體的聯營企業。

1.2激勵與激勵機制

激勵被認為是“最偉大的管理原理”。作為組織行為學的研究重點，激勵成為具有挑戰性的核心課題之一。激勵，主要是指激發人的動機的心理過程。從定義上判斷，激勵就是使人們內心產生一種驅動力，使之朝著所期望目標前進的過程。

激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。根據激勵的內容，一般包括績效激勵、薪酬激勵、發展激勵、精神激勵、人文關懷激勵等方式。

2民營企業中層管理人員激勵機制的現狀

（1）薪酬：中層管理員工的薪酬結構往往是民營企業薪資架構中最全面、“明細”最多最細的。通常包括工資、附加工資、績效工資、職位補貼、年終獎等，值得一提的是，隨著我國市場經濟的逐步完善，民營企業都對中層管理員工采取股權激勵的比率日益提高。

（2）福利：根據公司經濟效益的好壞，民營企業中層管理人員的福利待遇會存在一定變化。

（3）職業發展機會：作為企業未來領導者的儲備力量，中層管理人員是民營企業人才結構的重要一環。中層管理人員往往又是所在崗位的骨干，因此在財力允許的情況下，公司或聘請專業培訓機構或聘請行業專業，對其進行相關工作技能培訓，這種做法既能幫助有效提升中層管理人員的崗位勝任度，又是一種行之有效的鼓勵手段，因此，為大多數民營企業所采用。而其中的佼佼者，部分民營企業會進一步提供到知名高校脫產委托培養的機會，這種做法主要是提供給更高管理通道的優秀人才，提升其綜合管理能力。

3目前民營企業中層管理人員激勵機制存在的問題

3.1績效評估存在不足

部分民企績效考核設計過于簡單，比如只和企業的產量掛鉤，導致部分中層管理人員反饋說“只考核整體產量水平，與個人努力不大”、“基本沒有什么考核，只有產量的上下浮動”，“產量多少與我們工作沒有直接聯系”。這種做法忽視了個人工作績效的重要性，仍是一種變相的大鍋飯制度，沒有很好體現個人的工作能力。

3.2薪酬結構不盡合理

特別對于支持類崗位，比如財務、人力資源、質檢等部門，績效考核獎金的比率較低績效占比過低。這些崗位的中層管理人員，在評價激勵制度時，往往認為“績效對薪酬的影響并不大”、“希望擴大績效成績，增加績效收入”。

3.3職業發展路徑不夠明晰

對于晉升機制，部分民企對中層管理人員缺乏清晰的晉升途徑指導，導致這部分員工看不到職業發展軌跡和希望，逐漸喪失工作的積極性和進取心；而對于淘汰機制，部分民企雖然建立了相關機制，但沒有嚴格執行，導致該淘汰的人沒有被淘汰，久而久之，挫傷了員工整體積極性，更縱容了某些員工的消極工作態度。

3.4部分中層管理人員工作積極性不高

中層管理人員經過幾年工作后，逐漸掌握了工作技能的同時，也基本適應了工作內容，開始進入倦怠期。缺乏新的挑戰性內容和責任，會讓中層管理人員感覺沒有實現工作價值，缺乏工作創造性。時間長了之后，從內心深處會認為工作沒有意義，慢慢放棄學習和成長，開始“混日子”。

4民營企業中層管理人員激勵機制改進設計思路

據資料顯示，在2000年以后的CEO（Chief Executive Officer）應具備的知識和技能中，人力資源管理的重要性僅次于制定戰略，排在第二位。這表明，人力資源活動的重要性顯著提高。

因此，從公司頂層開始，構造一套完整的激勵體系，以增加公司L遠發展的活力，換言之，完善現有激勵機制、初步形成符合企業發展需要的現代激勵機制是解決問題的根本出路，從根本上，有效的激勵到中層管理人員，提高組織的效率。

（1）實施全面績效考核。針對前文所述的中層管理人員的績效激勵的不足問題，結合公司的人力資源戰略，設計和實施個人全面的績效考核，細化考評的內容，合理選取指標權重，公開、透明實施績效考核。

（2）優化薪酬結構。按照人力資源的吸引性戰略，秉著既能有助于吸引和培養中層管理人員又能有效控制人員管理成本，發揮名企的成本領先優勢，優化設計薪酬方案。具體做法包括增加績效薪酬比重、優化股權激勵方案等。

（3）明確中層管理員工職業發展規劃。有效的晉升和淘汰制度，可以充分調動員工，特別是公司中層管理人員的積極性，有助于打破大鍋飯制度，讓優秀的員工能夠脫穎而出，不合格的員工則要調整崗位甚至進入淘汰通道。

第6篇：高層管理人員考核方案范文

報酬結構：基薪+津貼+養老計劃

報酬數額：取決于所管理企業的性質、規模以及高層管理人員的行政級別，一般的基薪應該為職工平均工資的2-4倍，正常退休后的養老金水平應該為平均養老金水平的四倍以上。

考核指標：政策目標是否實現、當年任務是否完成。

使用對象：所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經理、黨委書記等，尤其是長期擔任國有企業領導，能夠完成企業的目標，臨近退休年齡的高層管理人員。

適用企業：承擔政策目標的大型、特大型國有企業，尤其是對國民經濟具有特殊戰略意義的大型集團公司、控股公司。

激勵作用：這種報酬方案的職位升遷機會、較高的社會地位和穩定體面的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休后更高生活水準的保證起到約束其短期化行為的作用。

模式B：一攬子型

報酬結構：單一固定數量結構年薪

報酬數額：相對較高，和年度經營目標掛鉤。

考核指標：十分明確具體，如減虧額、實現利潤、銷售收入等。

使用對象：具體針對經營者一人，總經理或兼職董事長。至于領導班子其他成員的工資可用系數折算，但系數不得超過1。

適用企業：面臨特殊問題亟待解決，如虧損國有企業，為了扭虧為盈可采用這種招標式的辦法，激勵經營者。

激勵作用：具有招標承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發短期行為。其激勵作用的有效發揮在很大程度上取決于考核指標的科學選擇、準確真實。

模式C：非持股多元化型

報酬結構：基薪+津貼+養老計劃+風險收入（效益收入和獎金）

考核指標：確定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時要考慮凈資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上繳稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。

適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長。

適用企業：追求企業效益最大化的非股份制企業。現階段我國國有企業絕大多數都采用這種年薪報酬方案，一般集團公司對下屬子公司的經營者實施的年薪報酬方案也多是這種。

激勵作用：如果不存在風險收入封頂之類的限制，考核指標選擇準確，相對于以前國有企業經營者的報酬制度和上述A類報酬方案而言，這種多元化結構的報酬方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經營者長期行為的項目，有可能影響企業的長期發展。版權所有

模式D：持股多元化型

報酬結構：基薪+津貼+養老計劃+含股權、股票期權等形式的風險收入

報酬數額：基薪取決于企業經營難度和責任，含股權、股票期權等形式的風險收入，取決于其經營業績、企業的市場價值。一般基薪應該為職工平均工致地-4倍，但風險收入以職工平均工資為參照物，企業市場價值的大幅度升值，會使經營者得到巨額財富。只是在確定風險收入的考核指標時有必要把職工工資的增長率列入。

考核指標：確定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時要考慮凈資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上繳稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。

適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，至于領導班子其他成員的工資可用系數折算，但系數不得超過1。

第7篇：高層管理人員考核方案范文

從目前情況來看，我國的大部分中小企業缺乏系統的人力資源管理職能，人力資本的激勵機制尚未健全。激勵機制方面存在的主要問題是激勵手段單一，重物質激勵輕精神激勵。

2案例背景

強達金屬制品有限公司是一家生產冷軋帶鋼的企業。該企業發展迅速，在當地同行業中具有很強的競爭優勢。公司很注重吸引人才，從建廠初期，就已經在逐漸建立一種用人機制：注重招收應屆畢業生。

但是隨著企業的快速發展，其內部各種管理問題也隨之出現。其中最令人頭痛的就是人才的大量流失。中層管理人員的流失，就意味著一大批熟練的技術工被帶走，這雖然受行業特點的影響。但是其根本原因還是企業沒有過“留人關”，只是把人才吸引了進來而已。不但增加了企業的人力成本，還影響了生產效率。筆者在公司三個月中發現：該公司的薪酬管理存在很大問題，高薪并沒有起到好的激勵效果，而是徒增了成本。

3薪酬體系問題分析

分析其近幾個月的工資表，結合公司職員的反應可以發現，其薪酬體系存在以下問題；

3.1外在薪酬結構不合理

外在薪酬一般由固定薪酬和可變薪酬兩部分構成。固定薪酬一般指基本工資，由崗位所需要的技能、知識、操作難度決定，可變薪酬一般是績效工資，以獎金、津貼的形式表現，由員工的工作表現決定。一般來說，固定薪酬與可變薪酬應保持一定的比例。固定薪酬太高，容易促使員工產生懶惰心理；比例太低，又容易使員工產生不安心理。

而強達金屬制品有限公司只注重了員工的安全感，基本工資相對較高，從而造成了員工形成了一種“耗時間”的心理，很多員工持有這樣一種思想，“反正我在這里待一天就給一天的工資”，辦公室散漫怠工的現象很嚴重。

3.2薪酬制度不完善，強調外在薪酬。忽視內在薪酬

公司初建時期，員工多是當地學歷、素質不是很高，但是工作經驗豐富的人。但是隨著企業的發展，公司開始注重高學歷人才的引進，可是卻沒有改變原有的薪酬管理體系。還是認為高薪就一定能留住人才。殊不知高薪已不再是影響員工去留的關鍵因素，尤其是對于應屆畢業生，他們更注重的是內在薪酬，是自己在工作中獲得的認可，在工作中學習與發展的機會。筆者與他們接觸的過程中發現：當他們感到自己對企業的貢獻未能得到充分的認可和回報，在工作過程中感到不滿時，就會選擇離開。而現有的薪酬體系忽視了這一點，不僅造成公司的人員大量流失，同時給公司造成了經濟損失。

3.3薪酬沒有“動起來”，薪酬與績效表現關聯性不強

強達金屬制品有限公司采用了關鍵績效指標考核方法以及5S現場管理方法，在公司相關人員參加了績效考核的培訓后，更是不惜重金設立績效考核小組和績效考核專員。但是，由于管理基礎薄弱，員工的薪酬和績效沒有很強的關聯性。該公司雖然在薪酬結構中也有績效工資這一項，但是績效卻沒有真正的與薪酬聯系起來，員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好的表現出薪酬的激勵作用。結果是，公司經營成本增加了，可是管理效果卻絲毫沒有提高。

4薪酬體系設計方案

從現代企業人力資源開發和管理的要求出發，借強達金屬制品有限公司管理體制改革和組織機構調整的時機，通過完善各項配套制度改革，夯實有效的管理基礎工作，真正建立經營管理、專業技術和技能操作三個分配序列，努力實現按各類人員對公司生產經營和改革發展的作用和貢獻，確定薪酬分配重點，大幅度提高關鍵崗位員工的薪酬收入水平，使各類人員的薪酬收入真正反映其勞動價值，進一步優化工資結構，使薪酬體系的實施有效發揮“凝聚核心、穩定骨干、激勵全體”的重要作用，逐步形成以市場為導向，以效益為依托，既符合薪酬體系設計的發展趨勢，又適應強達金屬制品有限公司實現持續有效發展的戰略要求，既具有內部一致性，又具有外部競爭力的完善的薪酬體系。4.1外部薪酬體系的設計

(1)中高層管理人員薪酬體系。

薪酬結構：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：50％(固定)+50％(浮動)。中高層管理人員的績效薪酬是對其在任職部門內日常經營業績的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業績指標和個人業績指標綜合進行考核，按考核的結果發放績效薪酬。

其福利體系為“社會保險+職務福利+自選福利”。社會保險根據行業競爭對手的情況而定，主要包括：失業保險，醫療保險，養老保險。職務福利按照企業規定進行規范，例如：公司配車，住房津貼等。根據企業實際情況，可參照高層管理人員的辦法，逐步試行自選福利，例如；旅游，帶薪休假。在具體實施過程中，將部分自選福利與企業效益掛鉤，當中層管理人員達到任務目標后才享有此計劃規定的內容。

(2)一般管理人員薪酬體系。

薪酬結構：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：70％(固定)+30％(浮動)。一般管理人員的績效薪酬是對其在任職部門內日常經營業績的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業績指標和個人業績指標綜合進行考核，按考核的結果發放績效薪酬。

其福利體系為“社會保險+自選福利”。社會保險根據企業情況以及行業情況決定其內容，一般管理人員的社會保險包括：失業保險，醫療保險，養老保險。根據企業實際情況，條件成熟時，逐步試行自選福利，例如：培訓，休假，旅游。在設計福利體系時，可將員工的自選福利與公司經營目標掛鉤，只有在當事人達到任務目標后才享有此計劃規定的內容。

(3)專業技術人員薪酬體系。

薪酬結構：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：60％(固定)+40％(浮動)。專業技術人員的績效薪酬，是對其在任職部門內日常工作的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業績指標和個人業績指標綜合進行考核，按考核的結果發放績效薪酬。在設計績效薪酬中，為調動專業技術人員的積極性，將專業技術轉化提成、新技術應用提成、生產經營過程中的技術支持、生產經營保證度等作為關鍵業績指標進行考核評定后發放。

其福利體系為：社會保險+自選福利。社會保險主要參照行業內競爭對手的情況。結合企業及職工的特點而定，包括：工傷保險，醫療保險，養老保險。根據企業實際情況，可逐步試行自選福利，例如：培訓，調崗。

(4)操作技能人員薪酬體系。

其薪酬結構為：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：80％(固定)+20％(浮動)。操作技能人員的績效薪酬是對其在崗位上日常工作的考核。綜合考慮企業的整體效益，對單位關鍵業績指標和個人業績指標綜合進行考核，按考核的結果發放績效薪酬。在設計績效薪酬中，為調動操作技能人員的積極性。將生產的物能耗指標、成本指標、質量指標、環保指標、生產配合度、長周期運行狀況等作為關鍵業績指標進行考核，待考核評定后發放。

其福利體系為：社會保險+自選福利。社會保險包括：工傷保險，醫療保險。根據企業實際情況，可逐步試行自選福利，例如：獎金，休假等。

4.2內在薪酬體系的建立

(1)建立晉升機制。

由于公司忽視了成本最低，效用最大的內在薪酬部分，造成一部分注重自身發展，自我價值體現的員工的流失，大多數應屆畢業生都是以公司作為一個跳板，在公司做上一兩年后另謀出路。對此，公司應制定相應的“本土”晉升機制，減少“空降兵”現象，使其看到自己的發展，更安心于現在的工作。

(2)完善培訓機制。

對于一些想要更好發展的知識型員工，很大程度上關心的是自己得到的培訓機會的多少。對高校畢業生的調查多次顯示，應屆畢業生在找工作的時候最關注的不是公司提供的薪酬水平，而是學習和發展的機會。由于公司大部分新員工都是應屆畢業生，因此應設置適應應屆畢業生的薪酬激勵機制。

因此，建立適當的培訓機制非常必要。對于中高層管理人員、高技能技術人員，主要采取外部培訓為主，內部培訓為輔的方式；而對于一般管理人員、一般操作工則可采用以內部培訓為主，外部培訓為輔的培訓方式。

5結論

薪酬激勵作為人才激勵制度的重要組成部分，是一種最容易控制和衡量的激勵的制度。建立適合企業發展的薪酬體系，對激勵員工更有效率的工作，促進企業進步發展有重要意義。解決中小企業薪酬管理過程中的問題，使中小企業快速健康的發展，對促進我國經濟發展有重要意義。

本研究分析了強達金屬制品有限公司的特征、適合其特征的薪酬體系安排及其理論根據，并深入分析了其薪酬體系的現狀，進一步探討了薪酬體系如何與組織匹配，為強達金屬制品有限公司建立和完善先進而有效的薪酬體系提供了一套現實可行的薪酬體系選擇方案。在實際操作過程中，應特別注意權變觀點和動態性，不能墨守陳規。

第8篇：高層管理人員考核方案范文

關鍵詞：中小企業；薪酬體系；設計

中圖分類號：F270.5

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)13-0035-02

1　研究背景

從目前情況來看，我國的大部分中小企業缺乏系統的人力資源管理職能，人力資本的激勵機制尚未健全。激勵機制方面存在的主要問題是激勵手段單一，重物質激勵輕精神激勵。

2　案例背景

強達金屬制品有限公司是一家生產冷軋帶鋼的企業。該企業發展迅速，在當地同行業中具有很強的競爭優勢。公司很注重吸引人才，從建廠初期，就已經在逐漸建立一種用人機制：注重招收應屆畢業生。

但是隨著企業的快速發展，其內部各種管理問題也隨之出現。其中最令人頭痛的就是人才的大量流失。中層管理人員的流失，就意味著一大批熟練的技術工被帶走，這雖然受行業特點的影響。但是其根本原因還是企業沒有過“留人關”，只是把人才吸引了進來而已。不但增加了企業的人力成本，還影響了生產效率。筆者在公司三個月中發現：該公司的薪酬管理存在很大問題，高薪并沒有起到好的激勵效果，而是徒增了成本。

3　薪酬體系問題分析

分析其近幾個月的工資表，結合公司職員的反應可以發現，其薪酬體系存在以下問題；

3.1　外在薪酬結構不合理

外在薪酬一般由固定薪酬和可變薪酬兩部分構成。固定薪酬一般指基本工資，由崗位所需要的技能、知識、操作難度決定，可變薪酬一般是績效工資，以獎金、津貼的形式表現，由員工的工作表現決定。一般來說，固定薪酬與可變薪酬應保持一定的比例。固定薪酬太高，容易促使員工產生懶惰心理；比例太低，又容易使員工產生不安心理。

而強達金屬制品有限公司只注重了員工的安全感，基本工資相對較高，從而造成了員工形成了一種“耗時間”的心理，很多員工持有這樣一種思想，“反正我在這里待一天就給一天的工資”，辦公室散漫怠工的現象很嚴重。

3.2　薪酬制度不完善，強調外在薪酬。忽視內在薪酬

公司初建時期，員工多是當地學歷、素質不是很高，但是工作經驗豐富的人。但是隨著企業的發展，公司開始注重高學歷人才的引進，可是卻沒有改變原有的薪酬管理體系。還是認為高薪就一定能留住人才。殊不知高薪已不再是影響員工去留的關鍵因素，尤其是對于應屆畢業生，他們更注重的是內在薪酬，是自己在工作中獲得的認可，在工作中學習與發展的機會。筆者與他們接觸的過程中發現：當他們感到自己對企業的貢獻未能得到充分的認可和回報，在工作過程中感到不滿時，就會選擇離開。而現有的薪酬體系忽視了這一點，不僅造成公司的人員大量流失，同時給公司造成了經濟損失。

3.3　薪酬沒有“動起來”，薪酬與績效表現關聯性不強

強達金屬制品有限公司采用了關鍵績效指標考核方法以及5S現場管理方法，在公司相關人員參加了績效考核的培訓后，更是不惜重金設立績效考核小組和績效考核專員。但是，由于管理基礎薄弱，員工的薪酬和績效沒有很強的關聯性。該公司雖然在薪酬結構中也有績效工資這一項，但是績效卻沒有真正的與薪酬聯系起來，員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好的表現出薪酬的激勵作用。結果是，公司經營成本增加了，可是管理效果卻絲毫沒有提高。

4　薪酬體系設計方案

從現代企業人力資源開發和管理的要求出發，借強達金屬制品有限公司管理體制改革和組織機構調整的時機，通過完善各項配套制度改革，夯實有效的管理基礎工作，真正建立經營管理、專業技術和技能操作三個分配序列，努力實現按各類人員對公司生產經營和改革發展的作用和貢獻，確定薪酬分配重點，大幅度提高關鍵崗位員工的薪酬收入水平，使各類人員的薪酬收入真正反映其勞動價值，進一步優化工資結構，使薪酬體系的實施有效發揮“凝聚核心、穩定骨干、激勵全體”的重要作用，逐步形成以市場為導向，以效益為依托，既符合薪酬體系設計的發展趨勢，又適應強達金屬制品有限公司實現持續有效發展的戰略要求，既具有內部一致性，又具有外部競爭力的完善的薪酬體系。

4.1　外部薪酬體系的設計

(1)中高層管理人員薪酬體系。

薪酬結構：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：50％(固定)+50％(浮動)。中高層管理人員的績效薪酬是對其在任職部門內日常經營業績的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業績指標和個人業績指標綜合進行考核，按考核的結果發放績效薪酬。

其福利體系為“社會保險+職務福利+自選福利”。社會保險根據行業競爭對手的情況而定，主要包括：失業保險，醫療保險，養老保險。職務福利按照企業規定進行規范，例如：公司配車，住房津貼等。根據企業實際情況，可參照高層管理人員的辦法，逐步試行自選福利，例如；旅游，帶薪休假。在具體實施過程中，將部分自選福利與企業效益掛鉤，當中層管理人員達到任務目標后才享有此計劃規定的內容。

(2)一般管理人員薪酬體系。

薪酬結構：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：70％(固定)+30％(浮動)。一般管理人員的績效薪酬是對其在任職部門內日常經營業績的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業績指標和個人業績指標綜合進行考核，按考核的結果發放績效薪酬。

其福利體系為“社會保險+自選福利”。社會保險根據企業情況以及行業情況決定其內容，一般管理人員的社會保險包括：失業保險，醫療保險，養老保險。根據企業實際情況，條件成熟時，逐步試行自選福利，例如：培訓，休假，旅游。在設計福利體系時，可將員工的自選福利與公司經營目標掛鉤，只有在當事人達到任務目標后才享有此計劃規定的內容。

(3)專業技術人員薪酬體系。

薪酬結構：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：60％(固定)+40％(浮動)。專業技術人員的績效薪酬，是對其在任職部門內日常工作的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業績指標和個人業績指標綜合進行考核，按考核的結果發放績效薪酬。在設計績效薪酬中，為調動專業技術人員的積極性，將專業技術轉化提成、新技術應用提成、生產經營過程中的技術支持、生產經營保證度等作為關鍵業績指標進行考核評定后發放。

其福利體系為：社會保險+自選福利。社會保險主要參照行業內競爭對手的情況。結合企業及職工的特點而定，

包括：工傷保險，醫療保險，養老保險。根據企業實際情況，可逐步試行自選福利，例如：培訓，調崗。

(4)操作技能人員薪酬體系。

其薪酬結構為：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：80％(固定)+20％(浮動)。操作技能人員的績效薪酬是對其在崗位上日常工作的考核。綜合考慮企業的整體效益，對單位關鍵業績指標和個人業績指標綜合進行考核，按考核的結果發放績效薪酬。在設計績效薪酬中，為調動操作技能人員的積極性。將生產的物能耗指標、成本指標、質量指標、環保指標、生產配合度、長周期運行狀況等作為關鍵業績指標進行考核，待考核評定后發放。

其福利體系為：社會保險+自選福利。社會保險包括：工傷保險，醫療保險。根據企業實際情況，可逐步試行自選福利，例如：獎金，休假等。

4.2　內在薪酬體系的建立

(1)建立晉升機制。

由于公司忽視了成本最低，效用最大的內在薪酬部分，造成一部分注重自身發展，自我價值體現的員工的流失，大多數應屆畢業生都是以公司作為一個跳板，在公司做上一兩年后另謀出路。對此，公司應制定相應的“本土”晉升機制，減少“空降兵”現象，使其看到自己的發展，更安心于現在的工作。

(2)完善培訓機制。

對于一些想要更好發展的知識型員工，很大程度上關心的是自己得到的培訓機會的多少。對高校畢業生的調查多次顯示，應屆畢業生在找工作的時候最關注的不是公司提供的薪酬水平，而是學習和發展的機會。由于公司大部分新員工都是應屆畢業生，因此應設置適應應屆畢業生的薪酬激勵機制。

因此，建立適當的培訓機制非常必要。對于中高層管理人員、高技能技術人員，主要采取外部培訓為主，內部培訓為輔的方式；而對于一般管理人員、一般操作工則可采用以內部培訓為主，外部培訓為輔的培訓方式。

5　結論

第9篇：高層管理人員考核方案范文

關鍵字：中層管理人員；薪酬體系；優化設計；薪酬管理

在現代市場經濟中，薪酬管理是企業人力資源管理中最主要最敏感的管理環節之一，對企業的競爭能力有著舉足輕重的影響。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。如果企業薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，必然導致技術骨干和部分高層管理人員流失。如果太高，又會造成企業嚴重的人力成本負擔。

一、完善MF公司中層管理人員薪酬體系的必要性

MF公司，成立于2005年8月8日，總部位于廣州市番禺區，是一家專注于環保行業的高科技企業。近年來，公司的發展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領先型的薪酬策略外，其薪酬問題的矛盾和焦點都集中在了中層管理人員上。中層管理人員是企業決策的傳達者，是日常事務的組織者，是企業的中流砥柱，設計適合他們的薪酬體系已經是一項亟待解決的問題。

特別是隨著企業的不斷發展壯大，現行的薪酬體系，特別中層管理人員的薪酬激勵模式跟不上企業發展的步伐，中層管理人員目前工作積極性不高，流失率很高，在一定程度上制約了企業的發展，公司高層也非常急切改變目前的境況。因此，以本人牽頭，帶動人力資源部其他同事對MF公司的中層管理人員進行了薪酬調查，發現MF公司中層管理人員的薪酬體系優化設計勢在必行。

二、MF公司中層管理人員的薪酬現狀

1.MF公司中層管理人員的薪酬現狀

MF公司參考其他公司的標準，實行崗位技能工資制。薪酬主要由基本工資、崗位工資、各種津貼、年終獎和福利等構成。員工的薪酬=基本工資+崗位工資+福利+績效工資+各種津貼+年終獎

公司按工作崗位把工資分為12個職等，然后根據員工所擔任的崗位或技能的差異，在同一職等上再劃分為不同的崗位或技能級別。如下表1所示

表1 現行中層管理人員職級薪酬表

2. 公司中層管理人員福利現狀

中層員工的福利構成：出差津貼，主管級每天150元，社會統籌保險（五險），交通補貼每月300元，通信費每月200元，午餐補貼每天20元。

三、MF公司中層管理人員薪酬體系存在的主要問題

通過問卷調查和對中層管理人員的訪談結果進行分析，該企業中層管理人員原來的薪酬體系存在以下問題：

1.薪酬體系不完善，原有薪酬體系設計流程也不科學。

在MF公司的薪酬體系里，沒有年功工資和加班工資，福利也只是固定福利，對員工來說已經沒有任何激勵性。管理層次劃分不清，中層管理人員原有的簡單的薪酬標準，只是形式而已，真正面試完定薪完全靠老板拍腦袋，目前，MF公司還沒有建立一套合理科學的薪酬管理體系。

公司要建立科學合理的薪酬體系必須有一套完整的薪酬體系設計流程：確定公司的薪酬原則和薪酬策略；進行工作崗位分析和評價，制定崗位說明書；調查社會薪酬水平并制定本企業的薪酬；適時調整薪酬方案。MF公司現行的薪酬體系，薪酬設計流程不完善，與公司的發展戰略脫節，對中層管理人員的有效考評指標較少，缺乏詳細的崗位評價，薪酬等級和標準缺乏公平公正性。

2.中層管理人員的薪酬水平偏低，沒有競爭性。

與同行業公司相比，MF公司采取的薪酬水平整體處于市場的中下水平，落后于同地區同行業相應崗位的薪酬水平，薪酬競爭力較弱，特別是中層管理人員的薪酬水平偏低。設計、技術等骨干崗位薪酬沒有競爭優勢，難以吸引優秀人才進入企業，很難招聘到優秀專業的設計和技術人員。同時整個公司的人員流失率又都比較高，已嚴重影響企業的人力資源配置，不利于企業的良性的循環。

3.中層管理人員之間的薪酬差別不大。公司并沒有根據各部門的實際情況，有層次的區分各自對企業的貢獻大小和所負責工作的重要度，以至于沒有有效的拉開不同中層人員的年薪級差。關鍵崗位的工資水平沒有同其他崗位有明顯區別，不能體現關鍵崗位的重要性，同時由于晉升渠道有限，技術專業崗位如果職位不晉升，幾乎幾年沒有提薪的。一些中層人員表示，由于自己所從事的崗位在工作難度、強度、壓力上比其他崗位大得多，工作時間上也長得多，在績效考核上也要嚴格得多，而收入與公司的一些非關鍵崗位的中層管理人員相比相差無幾，缺少內部公平性。

4.中層管理人員工資結構不合理，激勵性不足。

在對MF公司薪酬結構的分析中，我們發現MF公司的薪酬中，固定的部分占全部工資總額的比重很大（80%），而浮動的比例則很小（20%）。在這樣的一種工資結構下，員工干好、干壞，干多、干少都一樣，工資水平沒有太大的差別。加之公司沒有嚴格的績效考核制度，使得獎金的發放也趨于平均化，只要不犯重大錯誤人人都可以拿全績效工資。這樣一來，沒有人愿意承擔責任和風險，都希望到輕松的崗位上工作。

造成個人普遍認為個人的業績再好也沒什么用處，不愿做出太多努力，只要不出錯，應付差事就可以了。

5.與薪酬制度配套的相關制度體系不健全。

薪酬制度的有效運行需要其他制度的緊密支撐。MF公司缺少與薪酬制度聯系密切的工作分析和崗位評價制度以及績效考核制度。工作分析和崗位評價是確定員工薪酬的基礎，工作分析界定了各個崗位的職責和技能要求，而崗位評價則明確了各崗位在公司中的相對地位，他們為基本薪酬的確定提供了有力的依據。績效考核是對員工工作完成情況的科學評價，是確定員工獎金發放的重要手段。

四、完善MF公司中層管理者薪酬體系的策略

根據對公司現有薪酬體系的調查分析和在中層管理人員薪酬方面存在的不足，本文對MF公司中層管理人員薪酬體系做了如下改進：

1. 建立一套科學合理、富有激勵性的中層管理者薪酬管理體系。經充分的市場調查表明，MF公司中層管理人員流失的最本質原因是目前企業的中層管理者激勵方式和機制的不到位，而利用科學的激勵措施來吸引和留住現有的企業管理者，這已然已成為MF公司的重點。同時，MF公司要引進人力資源方面的專業人才，建立一套完整的薪酬體系設計流程，依據科學的設計流程，為MF公司設計出適合的薪酬管理體系。

2.調整固定薪酬構成，提高核心員工的薪酬水平。

原有薪酬結構中未反映工作年限以及超時工作對公司績效所做的貢獻，因此在薪酬結構中加入年功工資和加班工資。年功工資是企業分配制度的一個重要組成部分，雖然金額不是很高，但年功工資對刺激雇員長期為本企業服務，阻止雇員，特別是工作經歷長、工作經驗豐富的老雇員離開企業還是非常有效的。特別對雇員來說，這種工資制度也增加了雇員對企業的依賴感和忠誠度。

崗位技能工資是體現員工崗位技能差異的薪酬部分，必須建立在工作分析，崗位評估的基礎上。MF公司的崗位技能工資可以由以下公式計算：崗位技能工資=崗位基數×崗位評分結果。

3.健全公司績效考核體系，提高個人績效的比例。

為了提高薪酬體系的激勵性，MF公司必須將原有薪酬體系中個人績效總分中公司業績分占 80%、個人業績分占 20%的固定比例，調整為公司業績分與個人業績分各占 50%，即：員工的業績評估總分=公司業績分×50%+個人業績分×50%。這就要求公司必須同時加大績效考核的力度，將薪酬分配與業績、貢獻相掛鉤，規范薪酬激勵標準。建立科學合理的績效考核體系，可以避免“搭便車”現象，也可以在一定程度上解決內部一致性差的問題。

表2 績效薪酬發放示意表

4.增加內在薪酬，提升薪酬體系的激勵性。

內在薪酬是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。事實上，對于中層管理人員來說，經濟性薪酬重要，但非經濟性薪酬（內在薪酬）更重要。根據馬斯洛的需要層次理論，他們的需要現狀更傾向于尊重的需要和自我實現的需要，包括晉升與發展、培訓、心理收入、生活質量等，這些方面才能起到更好的激勵效果。比如公司對中層管理人員進行職業生涯規劃與指導，增加個人晉升和發展機會；提供更多的國內外培訓機會；公司可以通過廣泛的宣傳等，讓中層管理人員感覺到公司對于自身崗位的重視，意識到自身崗位的重要性，以提高工作的價值；公司還可以通過提供舒適的工作環境，創造良好的工作氛圍，創造和諧的人際關系，提高職能管理人員工作的快樂感。

5.引進彈利制度，提高中層管理者的滿意度。

福利制度應改變過去單一模式，變得更加多樣化、人性化，才會吸引員工的關注和重視，為企業保留和凝聚人才作出積極貢獻。從員工需求角度出發，設定若干個福利項目構成福利清單。由員工的崗位等級確定其福利上限額度，并明確福利系列中每項福利指標的數值，符合條件的員工可以在上限額度內自由選擇福利項目。

6.建立健全相關配套的人力資源制度。

MF公司必須對公司里的所有崗位按照科學的流程進行工作分析，建立崗位說明書，明確每個崗位主要職責及任職資格；同時建立科學合理的崗位評價制度，對每一個崗位進行評估，定薪定級，確定其在公司的相對位置。科學的績效考核制度是薪酬制度實施的有效保障。為了適應新的薪酬制度，MF公司應對原有的績效考核制度做相應的調整。

參考文獻

[1] 王萌.C公司中層管理人員薪酬體系再設計.碩士論文.2013.5.

[2] 陳明.現代企業人力資源[J].薪酬研究，2011，21（1）：33.