培訓考核的目的精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的培訓考核的目的主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：培訓考核的目的范文
(一)明確培訓職責。
局機關各科室要全面負責培訓項目的實施工作，確定專人負責培訓工作，培訓前將培訓項目方案報市衛生人員教育培訓工作領導小組辦公室，承辦單位要具體負責培訓工作；各承辦單位要做好培訓日常管理工作，組織學員參與培訓；各縣（市、區）衛生局要認真組織學員參與教育培訓，督促有關單位選派好相關衛生人員參與培訓，確保學員參與培訓學習的時間。制訂培訓規劃，各級衛生行政部門和教育培訓項目承擔單位要加強對教育培訓項目的管理。落實培訓任務，將培訓工作列為各級衛生行政部門和單位的年度工作計劃及工作考核的重要內容。
(二)組織考試考核
承辦單位要根據培訓內容和要求對學員進行理論考試或技能操作考核，每個培訓項目結束后。并登記學員的考試或考核結果，要將考試或考核結果向學員所在單位進行反饋。
(三)做好資料備案
包括教學培訓計劃、教材講義和多媒體資料、培訓相關規章制度、教師名單及講授內容、學員名單及考勤記錄、學員調查表及考試試卷等，要收集好培訓有關資料。上述資料要統一歸檔備查。每期培訓班結束后，承辦單位要及時將培訓安排表、教師名單和教材講義、考試試題、市衛生人員教育培訓項目執行情況報表》附表2市衛生人員教育培訓學員考核情況登記表》附表3經費使用情況和培訓工作總結等有關資料在培訓結束一周內報送局有關科室，經科室審核后送領導小組辦公室備案。
二、強化過程監管。
即對培訓計劃的實施、培訓師資的建設，各科室和各級衛生行政部門要對主管的培訓項目的培訓全過程進行監督管理。培訓教材的編制，培訓場地的選擇等進行全面監督管理，保證培訓項目的順利實施和開展，同時要加強培訓工作的監督檢查。
第2篇：培訓考核的目的范文
職工樂意來培訓，但目的不是培訓
培訓中經常會碰到部分電力職工，他們表示很愿意參加培訓，但他們的目的不是來學習新知識、新技能，而是換個工作環境，他們認為出來培訓可以愣愣神、認認人、聊聊天。這種純粹以度假為目的的培訓也不會達到預期效果。
職工害怕培訓
在培訓中還發現部分職工很害怕培訓，一提起培訓來就很頭疼。他們認為單位的考核制度給他們帶來很多壓力。如果培訓成績不達標，一方面要承擔經濟費用，另一方面又覺得丟面子。對于害怕培訓的職工，因為缺少了培訓的自信心和樂趣，培訓效果自然可想而知。
培訓中心要創造良好的生活和學習環境
培訓中心要改變生活和學習的環境，讓學員喜歡這個地方。干凈整潔又有良好服務的酒店總是受人歡迎的。學員離開家離開單位，要參加培訓就不得不生活在培訓中心，不管時間長短，這也是臨時的一個家，一個大家都熟悉又陌生的家。既然沒有給培訓定位為體驗艱苦生活，而是職工的福利，那么這個福利就一定要讓職工舒舒服服地接受。不提倡奢侈浪費，不提倡度假享受，但要使員工感受到家庭般溫暖的關懷、以人為本的細節服務和不虛此行的收獲，讓學員真正從心里接受并喜歡培訓中心。
培訓教師的轉變
培訓中心的教師要不斷提升自己，轉變上課方式，用自身的魅力來吸引學員。自身能力的提升在培訓的職業生涯中是個永恒的話題。如果教員上課總是在黑板上寫，或者總是不停地播放幻燈片，肯定是不能吸引學員的。培訓師必須走出教室，走出課堂。進入工作現場是培訓師自身技能提升的捷徑。不斷地充電，學習上課技巧、語言風格是培訓師開展職工培訓工作不可缺失的重要內容。以新疆電力公司教育培訓中心為例，2011年培訓中心下決心提升培訓教師素質，鼓勵大家報考國家企業培訓師，并請專家上課輔導。不能說通過一次考證和一次培訓水平就能得到顯著提升，可效果是顯而易見的。從思想到行動，這只是大家在提升自身水平過程中的一小步。
培訓課程的變化
為更好地提升培訓效果，培訓師要改變培訓課程。在掌握職工學員特點的情況下，針對他們的特點進行課程設計和安排教學計劃。純粹的理論課程一般都不能滿足學員的需要，職工來培訓就是想知道某一類問題如何解決、工作中最容易碰到什么問題，通過講授他們會突然想起并立刻掌握解決問題的方法。實操課程很好地彌補了理論教學中的不足。但是如果開設的實操課程只是就設備論設備，學員會覺得這是機械的學習，大家在一起玩一場機械游戲。
有人也許來了兩次還是同樣的學習內容，雖有收獲但絕對談不上收獲頗豐。以有的實操項目為例，筆者提倡以武會友，用比武來刺激培訓、提升培訓，甚至可以在培訓課程中設計分組比賽環節，一方面可以激發學員的興趣，另一方面可以促進大家的相互交流。是比賽就要分名次，這種沒有過多壓力的比賽只要培訓師在組織環節上注意方式方法是很容易調動大家積極性的。
另外，在培訓過程中，培訓教師應多用實例并創造更多的機會使受訓者將自己所了解、掌握的知識和技能表現出來，以供其他受訓者參考。用靈活的培訓方式來培訓那些因倒班不能來參加培訓的人員，可取得更好的效果，達到全面教育培訓的目的。
考核方式的轉變
培訓中心要在職工培訓考核和考核方案上進行細致規劃。雖然是培訓就要有考核，但筆者認為要針對不同的培訓、不同的培訓目的制訂不同的考核方案。例如有的宣貫類培訓，辦了好幾期效果都不是很理想。應付差事的培訓是沒有效果的，學員最后的考核只是象征性地測驗是不行的，最好的方法是學員一來就告訴他們考核方案，有針對性地學習才能在最短的時間內取得最好的效果。而對于取證類、職稱評定類培訓，不要過分強調考核結果。
每個人都想通過考試取得證書，大家已經自覺很有壓力了，要引導他們如何復習以取得良好的成績。筆者曾經親眼目睹個別學員在取證類考試中壓力很大，不停地擦汗、手發抖，最后結果可想而知。只有考核方式的優化才能為培訓項目的考核打好基礎。
第3篇：培訓考核的目的范文
摘要：結合縣級供電企業教育培訓工作實際，從加強培訓全過程管理、完善激勵考核機制、拓展培訓的寬度和深度、創新培訓工作方法等主要方面進行了探討，力求取得實效，為公司的全面科學發展提供人才支撐。
關鍵詞：供電企業；教育培訓；考核機制
Abstract: combining the power supply enterprise education training at the county level working practice, strengthen the training process from management, perfect the incentive mechanism of training, assessment of the width and depth, innovation training work methods mainly discussed, and strive to achieve the effect, the company's overall scientific development to provide talent support.
Keywords: power supply enterprise; Education training; Examination system
作為縣級供電企業既要服務于社會，承擔更多的社會責任；又要提升企業管理水平，實現又快又好的發展，提高企業人員素質尤其重要，而教育培訓則是提高人員素質最有效的手段和途徑。如何在新形勢下抓好教育培訓是供電企業人才培養工作的重點。本文結合縣公司實際，談談教育培訓工作應做好以下幾個方面。
一、加強培訓全過程管理，完善激勵考核機制
1.健全和完善培訓組織體系，為培訓工作提供保障
完善公司培訓管理組織體系，充分發揮三級培訓網絡作用，按照“誰主管、誰培訓”的原則，培訓工作分級管理，分級負責。根據機構和人動情況，及時調整公司教育培訓工作領導小組，規劃和指導全公司教育培訓工作。調整公司職工教育培訓考核領導小組，負責培訓計劃制定和實施，以及員工考試教育培訓考核工作。強化明確職責，培訓管理部門承擔培訓計劃和管理職能，負責培訓項目的實施指導、督促檢查、考試和考核；各部門負責培訓項目的實施，協助培訓管理部門對培訓網絡進行管理，并在專業人才隊伍培養中發揮指導作用，負責本部門員工的崗位實踐性培訓及崗位練兵活動的落實，建立培訓臺賬，實現全員培訓，以確保公司培訓考核指標的實現。
2.制定培訓目標，為實現“人才強企”夯實基礎
企業教育培訓工作要以員工能力建設為核心，加快推進“網絡平臺學習理論，培訓中心訓練技能，師傅帶徒傳授技藝，崗位實踐提升能力”的培訓新模式，全面落實教育培訓工作的各項任務。拓寬培訓途徑，創新培訓手段，改進培訓方法，加強培訓管理，提高培訓效果。實現全員參與、全過程管理、全面提升，努力為員工成長成才創造條件，為實現“人才強企”夯實人才基礎。具體目標如下：
（1）認真制定并落實公司年度培訓計劃。加強培訓需求調研，科學編制培訓計劃，大力抓好全員培訓，使各部門培訓工作有計劃、有措施、有落實，年度培訓計劃考核完成率達100%，年度全員培訓率100%。
（2）以“能力培養”為核心，加快員工專業素質和崗位能力提升步伐，分層次、多樣化切實加強各類人員培訓，使員工隊伍整體素質進一步提高，同業對標人才當量保持在領先方陣。
（3）貫徹落實員工教育培訓積分制度，引導員工積極參與培訓和業務學習，主動提升崗位能力，加強培訓積分管理，確保員工各崗位培訓積分符合達標考核要求。
（4）結合上級單位開展的各項技能競賽和專業調考，加強競賽全過程管理，確保可控在控；科學編制集訓方案，突出培訓效果；改進競賽工作組織方法，力爭競賽成績不斷取得新突破。
3.強化激勵和考核，重視培訓的評估機制
激勵和考核是企業培訓有效管理的兩個方面。激勵能激發人的動機，挖掘人的潛能，激勵員工培訓從“要我學”轉變成“我要學”、“我能學”、“我會學”，能極大地提高員工工作學習的積極性。而考核則能規范人的行為，及時發現問題并糾錯，要不斷總結持續改進才能養成良好的習慣。為貫徹落實常態練兵機制，促進公司競賽管理工作規范化，制定《崗位技能競賽管理辦法》、《崗位技能獎懲標準》。為全面提升員工隊伍的能力素質，制定《員工年度綜合能力全面提升考核辦法》，對員工綜合能力呈現情況實施全員、全年、全過程的考核，并對年度綜合能力提高突出的20％～30％的員工實施考核獎勵。考核采取百分制，員工考核得分分為基礎得分和能力呈現得分兩大類。每名員工在正常完成工作任務的情況下，對照自身技能、職稱、學歷等級可以獲得相應的基礎得分。能力呈現得分則和當年員工在崗位練兵、技能競賽、QC成果、科技論文、職稱評定、技能等級、生產組織實踐、克難攻關、管理創新、企業文化建設等多方面取得的排名、成果、成效相掛鉤，最終體現“有能力呈現者得分、能力呈現多者多得分、能力呈現突出者得高分”的考核思路，鼓勵員工養成自主學習、自我提升的良好習慣，并在公司形成比、學、趕、超的良好氛圍。繼續在配電運維人員中推行激勵為主的崗位晉升措施，促進自身業務技能不斷提升，制定《配電運維人員崗位技能提升管理辦法》。深化“師帶徒”跟蹤考核工作，進一步強化師徒責任，完善對新進、轉崗和技能水平較低員工的師帶徒管理，多渠道促進新員工、轉崗和技能水平較低人員技能的提高。
4.加強培訓項目的規范化管理，實現培訓管理的標準化
為規范培訓管理，實現培訓管理的標準化，進一步提高培訓效果和質量，上級單位已全面推進了公司培訓管理標準化體系的建設。“三支人才梯隊”均將建立能力標準和培訓標準，以滿足各類人才的崗位培訓需求和個人發展需要，為員工崗位能力評價提供有效的手段。我們必須按照上級有關實施培訓標準化管理的要求，提高對加強培訓標準化管理的認識，以盡快適應新形勢下培訓工作發展的需要。培訓管理部門要對各部門的培訓需求、計劃、實施、評估四個環節實行統一管理，各部門也要結合工作實際，制定相應培訓計劃并認真組織實施。培訓管理部門在調研分析公司發展需要和基層培訓需求的基礎上，制定公司年度培訓計劃，并根據培訓項目管理實施規范的要求，負責檢查督促和考核各部門的培訓項目實施情況，組織對培訓項目的效果評估，保證各項培訓工作有序開展。
二、拓展培訓的寬度和深度，營造良好的學習氛圍
第4篇：培訓考核的目的范文
關鍵詞：應用研發人員；績效考核；團隊績效；能力（行為）考核；考核實施
一、目前常見的研發人員的績效考核方式
（一）基于勝任力的績效考核方式
基于勝任力的績效考核即針對研發人員的關鍵職位序列，提取各職位關鍵勝任素質，如研發知識、新產品設計能力、創新能力、項目管理能力、成就導向和思維能力等。然后根據提取的關鍵能力素質，找出對應于關鍵能力素質的關鍵行為，從行為的角度去評估研發人員的能力，從而進行對研發人員的績效評估。
（二）基于研發業績的績效考核方式
基于研發業績的績效考核即根據企業的研發策略，從企業的戰略進行層層分解，形成對企業戰略的支撐，確保企業以市場需求為導向研發新品。研發人員的業績考核指標來源于公司戰略目標、部門或崗位職責、項目計劃以及部門或崗位短板，經常從項目成本、項目周期、項目質量和項目數量等四個維度來考核，主要的考核項目有：新產品開發周期、研發項目合格率、項目計劃達成率、項目費用控制率、專利數量等。
（三）研發人員項目提成的積分制
這種方式是基于研發工作的特點――研發項目具有一定的周期性、團隊性和時間性，因而在對研發人員績效評估的過程中，將每個研發項目變成虛擬的團隊和虛擬的工程，采取項目總額提成制，根據不同項目的不同發展模塊或階段、所需花費的工程師人員數量和工作天數進行總額核算。根據研發項目預算形成各研發人員工時工資額度，并以工時考核形成業績考核，將考核結果跟績效獎金掛鉤。
綜上，由于研發的高難度及工作的不確定性，研發工作人員往往要求團隊的合作來完成，對團隊合作性要求較高，若不考核研發人員的業績僅考核勝任能力，那么企業的目標達成難以保證，但是若像傳統的職能部門的人員一樣考核進行業績考核，由于一方面研發工作目標分解到個人難度較大，另一方面由于研發工作的團隊合作性要求，對個人的業績考核往往造成個人為了追求個人績效利益而放棄團隊的績效利益，影響整體研發工作的完成。
因此，設計出即要讓研發人員關注研發團隊的績效，又能對研發個人工作起到激勵作用，對整個企業的可持續發展具有幫助的績效考核體系非常關鍵。在此，本文基于以上三種績效考核工具的優勢，從系統性思維出發，設計以研發項目提成管理為前提，項目團隊業績考核與研發個人能力（行為）考核相結合的研發人員績效考核體系。具體設計如下。
二、研發項目提成管理為前提
在項目立項前，由公司的研發項目評審組，對不同項目進行評估，綜合確定項目需要的人員數量、工時、費用等，共同確定項目研發經理和研發人員，由項目研發經理對整個研發項目負責。初步確定研發人員需求及費用及各人員能力等級所對應的工時工資額及工時預計。讓研發人員對研發人員可以結合這個預計和項目的實際情況確定研發項目對自己的價值。
同時，研發項目評審組綜合評審研發項目難易程度、規模、利潤等方面因素計提項目總獎金，并將項目總獎金一部分比例分配在各項目里程牌，根據各項目里程碑的完成情況發放，總獎金剩余部分在項目完成后根據完成情況發放。獎金的發放同整個項目的績效掛鉤，而個人獎金根據能力等級所對應的工時工資額乘以實際工時在項目整個工時工資的比例來計算。
三、項目團隊業績考核與研發個人能力（行為）考核相結合
分離項目的整體績效與個人績效考核，對個人的考核單純強調能力以及在項目中的總體工作態度表現，并將個人在各項目中的能力考核在年底匯總作為能力等級評定的標準，而能力等級將成為下年度參與項目時工時工資額的依據，與獎金分配相聯系。
（一）項目團隊績效業績考核
對于應用研發團隊來說，項目團隊業績指標具體如表1所示。主要包括：新產品開發周期、技術評審合格率、項目計劃完成率、設計的可生產性、項目費用控制等，該類別指標主要為客觀性指標。
至于各項目團隊業績指標權重的確定，可以按照德爾菲法、層次分析法、相對比較法、模糊評價法、經驗評估法等方法根據自身管理需要進行相應確定。
（二）研發人員個人能力（行為）考核
根據對研發人員的關鍵勝任能力，提取相應能力行為特征并考慮個人在項目中的工作態度表現，設計研發人員的能力（行為）指標，如表2所示，并相應劃分等級，根據等級打分。
四、績效考核的實施
由于研發項目經理負責制，對應的研發項目經理對研發項目的完成承擔的責任又非常大，因此在對研發人員考核時采取項目研發經理對研發人員進行考核，一方面可以便于研發項目經理對項目的管控，另一方面研發人員在項目中的表現研發項目經理最為清楚，最有發言權。在各項目結束時由項目經理對研發人員進行能力和行為表現進行考核，并說明整個項目的完成情況，研發人員的獎金同項目的總獎金在各里程牌以及項目終期的完成考核聯系。
在年終時，人力資源部門匯總加權研發人員在各項目中各能力的得分情況，并非完全是全部能力得分的加總，了解各研發人員的能力短板，制定相應的培訓方案。再根據能力得分綜合評定能力等級。年度能力（行為）績效表如表3所示。
五、績效反饋與績效結果運用
績效考核不是目的，只是一種管理手段，在績效結果的應用上一方面是在績效反饋時上級把考核結果及時反饋給下級，并與下級進行溝通幫助下級及時改進工作，另一方面考核結果可以應用于人員調配、獎金分配、員工培訓與開發、職業生涯發展等方面：
（一）績效考核為人員調配和員工培訓提供依據
對研發人員的能力（行為）考核結果為員工的晉升、調整和淘汰提供決策支持。如果研發人員在各項目中的能力（行為）考核和所參與項目完成情況較為出色時，相應評定的能力等級較高，而能力等級較高相應地影響相應工資收入和獎金。另一方面如果研發人員的能力（行為）考核在各項目中都差強人意，就要進行針對性的適崗培訓，如果經過培訓依然難以適應工作，就要考慮淘汰。
針對研發人員的能力行為考核，還可以讓人力資源部根據研發人員的各能力考核結果，制定更有針對性的員工能力培訓計劃，幫助員工彌補不足、提升績效。同時，從能力的考核結果也可以間接地驗證衡量培訓的有效性，如果通過培訓，員工的績效有所提高，說明培訓有成效，如果績效沒有提升，則培訓的成效就有疑問了。
（二）績效考核為獎金分配與工資提供依據
根據個人能力（行為）考核結果評定能力等級，相應的能力等級對應于未來項目的工時工資額度，在獎金發放時根據項目的整體團隊績效提取總獎金，再根據個人在團隊中的貢獻比例提取個人的獎金，讓獎金發放更具科學客觀性。
（三）績效考核為員工職業生涯規劃提供支持
通過個人能力（行為）考核，劃分能力等級，給研發人員技術發展的通道，進行晉升技術等級，避免研發人員為了能向上發展，只能放棄研發工作從事管理，浪費技術人才的現象發生。
參考文獻：
1、步超.研發項目績效考核模式設計及應用[D].山東大學,2005.
2、盧嵐,劉波.研究開發人員的激勵模式研究[J].丹東師專學報,2002(12).
3、吳錦霞.自主創新型項目的績效考核分析[J].才智,2010(5).
第5篇：培訓考核的目的范文
【關鍵詞】 科研事業單位 人力資源管理 策略
所謂人力資源管理就是運用合理的方法對人力資源進行科學合理的組織與協調以達到使有限的資源發揮最大的作用。對于科研事業單位，人力資源管理有著舉足輕重的作用。只有不斷完善資源管理才能提升事業單位的競爭力、發揮出事業單位職能以及是的人力資源開發順利進行。對科研事業單位人力資源管理的現狀進行分析發現其中存在的問題并根據問題提出解決策略是有現實意義的，下面將對事業單位人力資源管理存在的問題進行分析并提出一定的魂創新解決策略。
1 科研事業單位人力資源管理存在的問題
隨著改革開放、經濟的迅速發展，雖然事業單位的人力資源管理也在不斷地進行完善并逐漸形成為自己的人力管理機制，但在很多方面仍然存在著不可忽視的問題，比如管理理念和方法老套、人力資源開發培訓不到位、考核機制不健全等，下面將進行具體的論述。
1.1 人力資源管理理念和方法老套
當今使得人力資源管理出現問題的思想根源就是觀念跟不上時代而的腳步，很多人對于事業單位的認識就是只要進入事業單位就再也不用擔心飯碗的問題，他們認為事業單位不同于企業，目的不是盈利，只要馬馬虎虎將自己的工作完成就行，這樣的想法必然會導致事業單位的工作效率低下以及人才的浪費。必須把人力資源管理作為專項工作并由專門的工作人員進行，要有健全的管理體制為人力資源管理提供保障。必須禁止一人身兼數職，]有完整的管理體系。由于人事單位的特殊性導致其在決策上和執行上都受到多方面的限制，另外大多數的管理還是采取傳統的管理手段，欠缺對人的關心和人員調配的策略，從而使得人力資源管理大多都是形式的工作并不能起到實質性的作用，與人力資源所要求的開發員工潛力的宗旨和要求不相符。
1.2 人力資源開發培訓不到位
人力資源開發涉及到對于員工潛能的發現、綜合素質的提高、專業技能的培訓等多方面的內容，總之就是盡量使得員工的個人綜合能力能夠適應工作的需求，進而達到高效率的完成工作的目的。但是通過認真的分析，筆者發現現如今人力資源開發還存在以下幾方面的問題：首先，事業單位的人力資源開發沒有很強的針對性和目的性。一個普遍的現象就是大家不約而同的都把培訓看作一個形式上的東西，對于不同的人才并沒有一個適合的專項培訓方案，對于培訓內容來說也是一成不變的東西，這樣就造成了培訓本身并不能發揮什么作用。其次，事業單位并不注重員工潛能的挖掘。事業單位沒有把員工作為可以進行無限開發的資源，不對他們進行新知識、新技能的培訓，也不能對他們的創新技能進行培養。
1.3 考核機制不健全
考核是指按照一定的標準，采用科學的方法對員工工作職能的履行進行檢查和評估。通過績效考核能有效促進員工的工作熱情并且激發他們的責任感從而保證工作效率。但是，當今事業單位績效考核過程中仍然存在以下幾方面的問題：第一，不具有明確的考核目標。本來績效考核的目的是促進員工更好的完成工作任務，激發工作熱情和責任感，但是現在一些事業單位僅僅是把考核作為一個形式，當做一項任務，敷衍了事。第二，考核方式過于單一。一直以來，大多數事業單位的考核都是采取有領導組織一個考核班子帶領考核小組進行評議，在這個過程中大家都是只是報告自己的業績，說一些好聽的，對于批評和自我批評也是說一意義些無關痛癢的話，同時，事業單位忽視考核結果，只要員工不犯大錯誤，福利、工資等照常發放，導致考核意見不能及時反饋，考核目的無法完成。
2 科研事業單位人力資源管理創新策略
上面主要對科研事業單位人力資源管理主要存在的三個方面的問題進行了簡單的分析與論述，但是僅僅發現問題明顯不夠，更重要的是找到解決問題的方法，下面將針對人力資源管理存在的問題提出一些解決策略。
2.1 加強創新，促進人力資源管理體制的改進
事業單位只有進行體制創新與改進才能促進管理創新。事業按單位由于受到體制的束縛，多數員工滿足于現狀，因此就需要有效的競爭機制來側記他們的積極性。所以，事業單位必須加強體制的創新，健全人力資源管理各部門的激勵機制，從根本上解決單位缺乏活力的現狀。
2.2 更新觀念，提高人力資源管理的執行力
社會行為受到思想觀念的影響，要想完善人力資源管理就必須更新管理觀念。事業單位的領導必須重視人力資源的管理，以為人是事業單位的工作動力，人力資源是事業單位的核心。同時，要加強培訓并且充分發揮培訓的作用，不斷提高員工的人力資源的管理意識，還可以將人力管理和業績考核聯系起來，切實的將人力管理落實下去，增強人來源管理的執行力。
2.3 完善事業單位績效考核機制
必須保證績效考核發揮它應有的作用，這不僅是要求保證考核的執行力，還要求對考核機制進行完善，創新考核方式。考核當中最重要的一點就是要對員工的工作情況有一個動態的了解，并對考核結果及時反饋，保證員工能夠隨時進行改進與能力提高。
2.4 促進人力資源開發
要充分發揮培訓的作用，不斷提高員工的工作能力和綜合素質。員工培訓不是一個形式，而是員工進行提高的一個有效方式，不僅要保證培訓的效率還應該具有一個長期持久的培訓方案或者計劃，已達到挖掘員工潛力的目的。
3 小結
人力資源管理對于事業單位來說具有很重要的意義，雖然在事業單位發展過程中能逐漸形成了人力資源管理機制，但是仍然存在著很多問題，為了促進發展，事業單位必須充分重視人力資源，采取科學合理的策略不斷加強管理。
【參考文獻】
第6篇：培訓考核的目的范文
【摘要】目的 提高我院護理人員的業務技術水平,更好地為病人服務。方法 通過分級、集中技能培訓、考核。結果 護士的整體素質明顯提高,使能力素質適應崗位要求,護理服務行為更加規范,護患關系明顯改善。結論 本文闡述的護理技能培訓考核存在問題分析、對策是切實可行的。
【關鍵詞】護理技能;培訓考核;問題分析;對策
護理技能是護理工作的基礎核心之一,護理技術水平的高低直接影響護理工作質量,規范的技能操作是融洽護患關系實現護理目標的重要紐帶,在患者痛苦時給予真誠的安慰和具備精湛的護理操作技能技術同樣重要。
護理技能培訓、考核2007年～2008年分級、集中培訓考核共208人,其中高年資護士80人,低年資護士128人,經培訓、考核,共性存在問題歸納如下。
1 存在問題與分析
1.1對技能訓練考核的目的和必要性未能正確認識,處于一種被動接受狀態,缺乏訓練的積極性,沒有自覺地認真進行操作訓練,對訓練考核有抵觸情緒。
1.2競爭意識淡薄,缺乏進取心,只求過得去,不求過得硬,得過且過,滿足于現狀,不求上進,在訓練過程中,不認真推敲、琢磨、反復練習。
1.3在訓練過程中,沒有注意掌握技術操作的要領和技巧,訓練效果事倍功半。
1.4在進行臨床護理工作中,沒有嚴格執行護理技術操作規程和原則,導致在考核過程中受到平時不規范操作的影響。
1.5考試的怯場心理導致心慌手抖,在考核過程中容易出現違反操作規程的現象,考核成績體現不出本人所具有的實際技術操作水平。
2 對 策
2.1轉變護理人員被動培訓考核心態,提高認識,調動積極性,在訓練動員會上強調操作技能訓練考核的目的和重要性。因規范護理操作是衡量護理處理工作質量的一個重要的標準,使大家明確護理工作是整個醫療工作的重要組成部分,要適應現代醫院標準化管理,必須端正態度,反復訓練,才能做到每項操作熟練、準確、規范。
2.2運用激勵機制,調動積極性,制定《三基三嚴技能考核獎懲制度》,建立護理專業技術檔案,將考核成績記入檔案中,并作為個人晉職,晉級,評優業務實際條件之一,通過獎懲機制,充分調動各級護理人員的訓練熱情和積極主動性。
2.3 采取量化評比,增強競爭意識,激發進取心,將每次培訓后考核成績以高分到低分排列名次,發放到全院各科進行公開量化評比,使每個護理人員都感到一種無形的壓力,從而提高訓練效果。
第7篇：培訓考核的目的范文
1、為適應公司發展，滿足公司生產現場專業技術、管理崗位空缺及儲備后備人才的需要，特制訂本培養方案；
2、培養一批生產管理專業知識過硬，熟悉生產各工序、各崗位操作技能，具備豐富實踐經驗的全面綜合型生產管理人才。
二、培養規劃及待遇
詳見附表1《生產后備干部培養規劃及待遇》
三、培養組織及實施
（一）成立人才評估小組
成員：生產副總、部門主管、人力資源主管
職責：管理部組織成立評估小組，并招聘、發掘后備人才；
管理部組織制訂實施培養及考評方案，組織對后備人才進行定期考評；
小組對后備人才進行階段性及年度考評；
小組對后備人才進行能力評估。
（二）制訂培養計劃
人才培養方式主要為三個方面，即現場實踐、自學專業知識、公司系統培訓。
現場實踐內容，詳見附表2《生產后備人才培養計劃》
公司系統培訓，詳見附表3《生產后備人才培訓課程明細表》，管理部與制造部共同組織開發相關課程，評選相關內訓師。
自學專業知識，自行學習培養計劃中的專業知識，達到學習效果。
（三）指定培養導師
1、導師人選
1.1公司為每位學員指定兩位導師，技術導師和技能操作導師。
1.2技術導師由車間正職主任擔任，負責學員整個培養期各崗位、各項技能、專業知識學習的實施及日常技術輔導。
1.3技能操作導師由部門相關崗位骨干人員擔任，負責學員崗位操作技能的學習指導。
2、導師指導
2.1導師應嚴格按照《生產后備人才培養計劃》（見附件2）各崗位的學習內容，安排指導學員實習、動手操作，完全達到學習效果。
2.2在培養期內，如導師不履行指導責任或敷衍了事，學員可向部門主管或管理部申訴；部門主管或管理部進行溝通了解，必要的將調換導師。
3、導師獎懲
3.1每個崗位培養期結束后，學員需填寫《導師評價表》（見附件4）對導師進行評價。
3.2管理小組通過學員學習效果對導師進行評價，并給予600、800、1000元的獎勵。
（四）綜合考評
1、考評方式：采用月度考核、階段性考核、年度考核相結合的方式
2、考核項目及周期
項目
月度考核
階段性考核
年度考核
1
考核時間
每月8日前完成對上月考核項目的考核并與學員溝通
每個學習項目結束后，8天內完成對項目整體學習效果的考核
培養期的年度任務結束后15日內完成年度考核
2
考核方式
通過考核表打分，技能操作導師/技術導師結合，按5/5權重打分
書面閉卷考試，現場實操考評、現場問答考試
學員述職、評審組打分，各評委分值加權平均計算
3
考核分計算公式
月考核得分=操作導師打分*50%+技術導師打分*50%
每季度組織一次，每次考評為100分，90分合格，其中實踐占60%，自學占20%，公司培訓占20%
每年度組織一次，每次考評為100分，90分合格，其中實踐占60%，自學占20%，公司培訓占20%
4
獎金系數
96-100分系數為1，95分以下，100-110分系數=考核分/100的值
5
獎金發放時間
每月同工資一并發放
3、考核結論
考核合格者按照培養計劃進入下一崗位學習；
考核不合格者需延長該崗位學習時間，并參加補考，補考通過者進入下一崗位學習；
培養期內發生三次考核不合格者取消后備人才培養資格。
四、培養交流
管理部與制造部定期（每季度一次）組織學習分享會與業余文化活動，以鞏固學習效果，提高學習興趣。
學習分享會由部門自行組織，主要內容為分享實習期個人技術專業知識、操作技能的收獲、感想心得，交流方式可以是脫產培訓會、分享會、現場實操觀摩會等各種形式。
業余文化活動由管理部組織，主要目的為放松心情，形式可多樣化，如拓展訓練、周末聚會等。
五、培養協議
所有納入儲備人才培養的人，需與公司簽署培訓協議書，凡中途中止協議的，均按協議約定支付培訓費用，培訓費用含培訓期間工資、獎金、講師費用、課程開發費用、管理費用等。
附：附件1《制造部后備干部培養規劃及待遇》
附件2《制造部后備干部培養計劃表》
附件3《制造部后備干部培訓課程明細表》
附件4《導師評價表》
附件5《制造部后備干部培養日程表》
附件6《制造部后備干部導師明細表》
第8篇：培訓考核的目的范文
關鍵詞：360度績效考評 考評指標 績效溝通
一、360度績效考評的概述
1.360度績效考評的概念
360度績效考評，簡而言之就是由多個考評者全方位對被考憑著進行考評，其中包括被考評者的上級、同事、下級和客戶以及被考評者本人，他們分別從被考評者的溝通技巧、人際關系、領導能力等多方面了解其個人績效，再通過一定的反饋程序，將考核結果及時反饋到被考評者本人，從而促進被考評者不斷完善自己的工作行為并提高工作績效。
2.360度績效考評的作用
（1）為組織建立正確的導向
360度績效考評彌補了傳統的直線型經理考核的不足，減少了經理直接對下屬考核的個人偏見，暈輪效應及過嚴過寬等一系列誤差。360度績效考評的考評者來自企業內部的不同層次，這就將被考評者扮演不同角色時的具體表現全部進行了評價，這使得考核結果更加全面客觀。
（2）加強部門之間的溝通，有助于團隊建設
360度績效考評有助于促進組織內部部門之間員工的溝通和交流，提高了員工的參與性。360度績效考核通過各職能部門之間的自評與互評，達到了權利的制衡效果，增進了整個企業內部員工之間的相互了解，有助于維護企業內部團結，增強企業凝聚力。
（3）可以促進組織員工個人的發展
在進行360度績效考評時，計算考核結果時將所有考評者的分數加權平均，從統計學角度看，其結果較客觀公正，且可減少個人偏見及評分誤差，這樣的考核結果使考評參與者以至所有公司員工都比較滿意，提高了員工對績效反饋信息的認同度
二、360度績效考評實施過程中存在的問題
1.績效考評的準備工作不充分
一些企業在進行360度績效考評的時候總是缺乏足夠的準備工作，致使考評結果陷入種種的誤區。主要表現為：企業在進行考評前缺少與員工必要的溝通，使績效考評變得機械化；同時由于缺少專業培訓，許多考評者對考評的具體操作方式和程序并不熟悉，與考評指標不能達成共識，主觀性大。
2.績效衡量指標體系不健全
企業的績效衡量指標體系不健全主要表現在：對于進行360度績效考評的目的不明確，造成“為了考評而考評”的局面；考評者范圍的隨意擴大化，與考評指標不符，考評表的設計缺乏針對性；考評標準關聯性差，可操作性差，客觀性差，考評指標定性比重大。
3.考評過程不協調，信息處理困難
360度績效考評過程中問卷的發放經常不能到位，常常出現卷不到人或回收困難的情況，使得信息收集混亂。同時對于收集的考評信息不能合理劃分類別，信息內容不統一，不易理解，難以統一標準，信息處理工作量大，成本高等一系列問題對考評過程的順利進行制造了不小的障礙[8]。
4.對考評結果的反饋和運用不當
在實施360度績效考評后，考評結果并沒有及時反饋到被考評者那里，被考評者不能從此次考評過程中理解到自己的不足，同時考評結果并沒有得到充分的利用，而是變成了一種形同虛設的結果，甚至變成了一種威懾員工的工具。
三、如何使360度績效考評更有效
1.做好考評前的準備工作
（1）評價前要進行有效的溝通
溝通的主題首先是主管人員與員工共同確認以后工作的目標和應達到的績效標準，并共同制定相應的績效指標。其次是要通過溝通使員工充分理解360度績效考評的定義，目的，過程及作用。再次，管理者與員工的溝通應多采取建設性溝通的形式，換位思考，把握好對事不對人，責任導向型，事實導向型這三個定位原則。
（2）對評價者進行有效的培訓
培訓的主要內容包括評價者誤區培訓，關于績效信息收集方法的培訓，績效評價指標培訓，如何確定績效標準的培訓，評價方法的培訓以及績效反饋培訓。在進行培訓時可以采取單獨的課堂講授或與日常的管理技能培訓同時進行等具體實施形式。
2.科學的確定績效衡量指標體系
（1）正確定位績效考核的目的
根據現在管理的思想，考核的目的首先應該是對管理過程的一種控制，其核心管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效。其次，績效考核的目的還應致力于企業文化的滲透。
（2）考核表的設計與考核者范圍的合理界定
首先，應該在所有熟悉考核情況的人中挑選出一部分人來參與考評，避免人員過于繁多，增加管理成本。再次，要確定相應的合理的考評周期。結合企業傳統的考評周期的長短、工作任務的完成周期和以及考評工作的難易程度和工作負擔情況，一般以半年作為一輪考評周期比較適合。
（3）明確考核標準量化考核指標
績效考核標準的制定首先要遵循三個定量原則，即上級期望、歷史數據和同行數據。其次，績效考核標準還可以根據數量、質量、成本、時間期限、客戶的評價這五個部分來制定，然后從中選出一些重要的考核指標來對員工進行考核。再次，考核標準一定要是可控的，明確具體范圍，上級要和員工達成一致，保證員工能充分理解要完成的任務，并在完成任務中不斷跟進檢查進度。
3.考評過程的一致性與準確性
（1）注重問卷發放和收集的公正性和有效性
首先，要讓熟悉被考評者的員工參與考評。其次，在抽取一定比例的人進行測評時，必須采取隨機抽樣的方式選擇人員。再次，測評過程中要注意一些細節問題，比如采取匿名的方式，發放統一用筆，用收集箱統一收集問卷和測評表等。最后，在收集問卷的時候，要記得將上級，同事，下級各個考評主體的問卷進行分類處理。
（2）做到科學合理地進行信息分析
績效考評信息的分析應從以下幾方面入手：對所有被考評者的主要考評指標的平均水平進行綜合分析，橫縱比較，大致反映出隊伍的整體情況和面貌；對單一員工的各項指標進行排序分析對，再與整體指標計算的平均值進行比較；對同一指標在不同員工身上的表現情況進行排序分析；最后要對以上三項排序進行分析整理，得出最終360度績效考評信息的分析報告。
4.對績效考核結果進行及時反饋與運用
績效面談一般可由被評價者的上級，人力資源工作者或者外部的專家，根據評考核的結果，面對面的向被考評者提供信息反饋，并幫助被考評者分析其在什么方面做的比較好，什么方面做的不足需要改進，如何來改進。績效考核結果的運用方式有許多種，對于管理層級主要是提供學習進修的機會，而對于員工則主要是發放獎金、獎品、特殊津貼，績效工資等。
四、結語
360進行反饋考核模型有利也有弊，關鍵是企業在采用這一考核方法時配合制定出一套行之有效的辦法，使得考評結果盡可能客觀公正。在企業績效管理中，管理者與員工之間持續的績效溝通才是真正決定績效成敗的關鍵所在。
參考文獻：
[1]張玉會，石磊石.淺談360度績效考核[J].商場現代化，2007，10：5～6
[2]鄭建峰.淺析企業360度績效考核存在的問題與對策[J].企業經濟，2008，18：12～13
第9篇：培訓考核的目的范文
【關鍵詞】績效考評者；選拔；培訓內容；培訓方式
績效考評，是考評者對照績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并將上述評定結果反饋給員工的過程，是績效考核和評價的總稱。在績效考評活動中，績效考評者是實施績效考評的主體，被考評的員工是考評客體。績效考評是提供進行人力資源管理決策的依據，是決定員工薪酬高低的標準，是員工調遷升降辭退的標準，在促進員工職業發展，推動企業管理職能的完善有重要影響。而績效考評人員更是是績效考評的整個過程的靈魂，作為考核工作的執行者和監督者，考核人員的選拔和培訓工作顯得尤其重要。本文就是針對績效考評者的選拔、培訓等方面的問題進行探討。
一、考核者的選拔
一般來說考核人員由部門經理、部門主管或辦公室的人員兼任，而非專職人員。他們平時主要從事日常事務的管理工作，對考核的原則、考核的方法等內容不是很了解，甚至可以說一點都不懂。這樣的考評者很難對績效考評做出公正的評價。建議可以采用對考核人員按照一定的標準進行選拔，合格后由專業人員進行必要的培訓，以便在考評工作中能夠公正、客觀。對與考核者的選拔標準第一要求業務精通，經驗豐富。只有考核者對所涉崗位、工作業務精通，才有可能做出公正客觀的考評。第二，為人正直，剛正不阿。考評是個得罪人的活，對考評者的選拔，“好好”先生不能要，對別人要求嚴格甚至刻薄的不能要，放任員工不管的不能要。否則，達不到考評要求，不能把真正高績效的員工選，反而會對員工有消極影響，考評失去公信度。要選擇有原則，有責任心的考評者。第三，要求考評者善于總結，思維敏銳，表達能力強。績效考評的目的是幫助員工改善績效。在考評過程中，要幫助員工發現問題，對員工做績效輔導。這就要求考評者必須是個明白人，能迅速找到問題所在，并能針對員工的績效問題與員工做有效溝通。
二、考評者易出現的問題
1.心理誤區。心理誤區對對考評者的公正評價影響很大。常見的心理誤區有暈輪效應誤差，近期效應誤差，感情效應誤差，偏見誤差，暗示效應誤差。曾有某大公司員工說：績效考評得高分很容易，在考評前三個月，每天加班，關鍵的被考評者看到，在考評期做好業績，就可以了。也有不少考評者就是針對自己的喜好來判定考評得分，合我者昌，逆我者忘。這就是心理誤區對考評者的影響。當然這類主觀影響是普遍存在的。
2.不適當的評分。考評者在考評中容易出現過寬、過嚴級趨中的評分誤差。過寬是考評者出于各種原因，總是給員工較高的分數，考評失去意義。過嚴是考評者總是給員工較低的分數，使員工看不到希望，越評越沮喪。趨中是考評者總是當老好人，認為員工沒有最好的，也沒有最差的，習慣把所有被考評人員都評定為中間等級，評語也幾乎相同，不能準確反映被考評人員的特點，也直接影響了考評效果。
3.自身工作經驗的缺失。很多企業績效考評人員是由部門主管擔任，在績效考評過程中，對于績效考評的各類指標理解有偏差，對于不同目的的績效考核側重點把握有缺失，和在工作中積累的對員工真實工作狀態的判斷，都會影響績效考評的結果。
三、對考評者培訓的要點
1.企業績效管理制度的內容和要求，本次考評的目的。績效考評是管理者提高管理績效改進工作的重要手段，考評表面看是對員工工作績效的考評，其實也是企業進行管理不可缺少的機制。所以要對考評者培訓企業績效管理制度的內容和要求，和本次考評是什么目的，是對員工的例行考評還是加薪、升職考評，還是企業管理摸底考評。
2.考評者的工作職責和任務，考評者的角色扮演。很多企業的考評就是由部門經理或主管擔任，在考評者培訓過程中，一定要對考評者的工作職責、任務有說明，幫助考評者轉變角色，從挑剔的管理者心態轉為公正客觀的考評者。不要有個人主觀影響。
3.
評中各項指標和標準的設計原則，及具體運用的注意事項。怎么設計考評指標，從公司崗位找kpi指標和行為指標，是整個考評的難點，在對績效考評者的培訓中，要讓考評者了解考評中各項指標和判定標準的設計原則，在考評過程中的注意事項，才能使考評工作進展順利，達到考評目的。
4.績效考評的程序、步驟，以及貫徹實施的要點。績效考評的流程是一個循環，包括績效計劃、績效實施、績效評估和績效結果應用。考評工作不是一朝一夕可以完成，要對績效考評者進行考評程序、步驟、實施要點的培訓，讓考評者有好的心態，把握工作要點，在考評的每一個階段都有進展。
5.考評過程中容易出現的各種偏差的杜絕和防范。前面就考評者容易出現的一些心理誤差也做了簡要分析，考評系統設計的再好，沒有考評者良好的配合，系統也不能正常發揮作用，而考評者的問題大多來自主管因素的影響，在對考評人員培訓中，要對考評者容易出現的各種偏差有所應對。
6.如何解決考評中出現的矛盾和問題及績效面談的技巧。績效考評是員工改進工作及謀求發展的重要途徑。通過績效考評，員工可以明確自己的目標和職責，了解企業對自己的期望和要求，找出差距，調整工作方式，改善績效。但也總有些員工，不愿意進行考評，特別是那些安于現狀、不求進取的人，不希望在考評中顯示差別，因而可能會制造阻力。鑒于此，有必要對績效考評者就解決考評中出現的矛盾及如何進行有效的績效溝通進行培訓。
四、對考評者培訓的方式
目前常用的對考評者培訓的方式有網絡培訓，集中培訓，模擬培訓三種。網絡培訓是通過發放在線資料、網絡視頻，讓考評者不受地域、時間的限制，隨時學習。缺點是容易流于形式，培訓不得到重視，對于一些重要的問題也不能說明清楚。集中培訓是目前最有效的培訓方式，考評者與績效考評組織人員面對面溝通，會對考評指標設計、考評標準建立、考評流程、考評中容易出現的問題及如何有效績效面談等方方面面的問題都會有一個完善的培訓，但缺點是耗時耗資。模擬培訓是模擬真實的績效考評現場，讓考評者身臨其境，更容易進入考評角色。
總之，績效考評是目前人力資源管理的難題，而有效解決這一難題，除了設計有效的考評指標，建立合適的判定標準，嚴密的考評流程，最有效的就是選對合適的考評者并對其進行系統的培訓。這樣才能讓整個考評更有信度和效度，達到考評預期目的。
【參考文獻】
