保險營銷解決方案精選(九篇)
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第1篇：保險營銷解決方案范文
瑞泰人壽保險有限公司與中國工商銀行北京市分行《全面業務合作協議》于2004年5月24日在京簽署。雙方負責人在簽約儀式現場宣布，二者從此建立全面、深層次的長期戰略合作伙伴關系，共同推出長期投資儲蓄一體化解決方案和相關服務，開創全新的專業合作營銷模式。瑞泰人壽推出的個人長期投資儲蓄的旗艦產品——[財富工程]將進入工行北京分行的理財中心與廣大消費者見面。
據介紹，長期投資儲蓄一體化解決方案的開發及推廣只是雙方合作的第一步，瑞泰人壽將為工行北京分行理財中心的客戶經理提供專業的培訓服務支持。今后，雙方還將在更廣泛的領域里合作。中國工商銀行是中國最早開辦個人理財業務的專業金融機構之一，工行北京分行具有良好的業務基礎和客戶資源，理財中心配備有經過專業培訓的客戶經理，可以全面搜集客戶信息和需求，幫助客戶了解分析自己的投資情況。瑞泰人壽與工行北京分行的合作，使瑞泰可以進一步了解客戶的需求，為工行北京分行提供更適合市場的長期投資儲蓄理財解決方案。而理財中心的客戶經理通過瑞泰提供的培訓和服務支持，能夠更多的了解金融市場和長期投資理財產品，幫助客戶建立中長期的理財觀念和個人理財計劃，提供理財咨詢服務，為客戶量身定做專業的長期投資儲蓄一體化方案，最終達到與客戶、工行北京分行和瑞泰人壽共贏的良好結果。雙方的合作堪稱是強強聯手。
瑞泰人壽總裁兼首席執行官曾冬漉女士指出：“瑞泰人壽并沒有采用保險業所通用的個人營銷模式，而是通過與專業金融機構和保險中介機構如銀行、證券公司、保險經紀公司合作銷售產品，這在國內是第一家。而工行北京分行良好的專業素質是我們選擇戰略合作伙伴的重要依據。”
瑞泰人壽是北京市國有資產經營有限責任公司和瑞典斯堪的亞公共保險有限公司合資組建的專業金融保險服務公司。北京市國有資產經營有限責任公司是專門從事國有資本營運的國有獨資公司，非常了解中國金融市場的政策和中國消費者消費心理；外方股東瑞典斯堪的亞，在向個人及企業提供個性化的長期投資儲蓄理財解決方案以及為專業的金融機構和保險中介機構提供培訓和服務支持方面，是一家擁有150多年歷史、在全球20多個國家開展業務、具有領先地位的全球性公司。
第2篇：保險營銷解決方案范文
1、公司在技術創新和營銷服務、客戶推廣方面具備領先優勢；
2、所處行業面臨廣闊的市場前景，公司有望高速成長；
3、募投項目將增強解決方案產品化能力。
北京榮之聯科技股份有限公司（以下簡稱“榮之聯”）作為IT系統集成商，主要圍繞大中型企事業單位的數據中心提供系統集成及相關技術服務。在當前云計算的熱潮中，公司不斷根據市場環境審時度勢，以提供云計算的解決方案和服務為主。通過提供服務方案的創新以及市場實際需求的雙導向撬動云數據市場，逐步確立了在新一代數據中心和云計算領域的重要地位。
先發優勢較為明顯
榮之聯專注于數據中心領域，在大中型數據中心建設及服務方面積累了豐富的經驗，形成了系列化的解決方案。公司的解決方案能夠系統性地解決數據中心的計算、存儲、網絡、安全、應用整合、節能降耗等實際問題，提高數據中心的整體可靠性，減少客戶的IT總投資，可以在不同行業中快速推廣。賽迪顧問研究顯示，2009年度我國數據中心IT市場總量為712.00億元（IT系統集成及相關技術服務沒有單獨的數據統計），公司所占市場份額為0.60%。
公司目前已獲得33項計算機軟件著作權、8項軟件產品登記證書、13項核心技術，在“高性能計算”、“大容量高性能存儲”、“統一身份認證與訪問管理”等領域形成了成熟的解決方案。
公司的客戶基礎十分廣泛，不僅在能源、電信、制造、政府、金融等信息化程度較高的重點行業擁有眾多的長年客戶，還在生物等新興行業擁有標桿客戶，形成了明顯的先發優勢。公司獲得太平洋保險、中國電信重慶分公司、中國石油新疆油田分公司、廣汽豐田汽車等一系列客戶授予的“最佳解決方案提供商”、“最佳服務供應商”、“IT優秀合作伙伴”等稱號。
公司自創立以來高度重視技術服務業務的發展，建立了完善的服務體系，形成了以北京為總部、擁有4個區域中心和13個地區辦事處的全國性營銷服務網絡，能夠為客戶提供7×24小時連續不間斷服務。
報告期內，公司業績穩步增長。2008－2010年、2011年1－6月，公司實現營業收入分別為4.44億元、4.26億元、5.7億元和2.9億元；凈利潤分別為2538.98萬元、2838.08萬元、5108.51萬元和3075.54萬元。
募投提升盈利能力
第3篇：保險營銷解決方案范文
本屆峰會的主題是“創新無邊界”，與會嘉賓就保險業的科技發展趨勢、后援中心暨呼叫中心坐席外包服務、新一代財險核心業務、保險商務智能解決方案、智慧商務及移動應用產品進行了探討。
后援中心暨呼叫中心成新趨勢
作為國內最專業的保險呼叫中心外包服務商之一，軟通動力公司在行業經驗、管理團隊等諸多領域保持先進地位，管理團隊從業經驗平均超過12年，管理經驗超過10年。
呼叫中心的核心平臺組成包括PBX核心語音平臺、CTI路由、錄音系統、IVR自動語音組成。目前，由Genesys推出的SIP 整體解決方案在市場上較受歡迎，該方案技術領先，并有較多的大型呼叫中心成功案例；其對多媒體的強大處理能力（語音、IM、視頻）和路由功能，為險企提高了業務效率。該系統還可支持最多的第三方SIP設備，便于與其他產品CC互通。
專家指出，未來呼叫中心服務的發展模式，將以客戶驅動為理念，提供客制化的外包服務，幫助客戶擺脫繁重的管理維護工作，從而專注于核心業務。為企業用戶提供平臺外包，所有的基礎設施外包服務均可與業務流程外包捆綁，以達到最佳效果。有多種招聘渠道和合作關系。并有著具備業內領先的呼叫中心管理經驗的管理人員。
新技術推動保險業資金管理
由于保險公司分支機構眾多，每天資金量流量和存量也非常大，因此保險公司資金管理決定了保險公司風險管理水平和業務發展速度。目前，大多數保險公司原有資金管理模式主要是通過各種規章制度管理賬戶，由于各分支機構財務人員的水平參差不齊，難以規范分支機構資金的匯劃，效率非常低，資金風險很大。在IT系統方面，保險公司現在的資金管理一般通過各家商業銀行的網上銀行進行管理。由于各行網上銀行相對獨立各分支機構的賬戶信息、資金信息被局限在各行的獨立數據區間處理，通常需要人工進行數據的匯總，缺乏統一的信息管理系統，限制了集團對保險資金運用和資源配置的靈活性、實效性，無法實現各管理系統間的協同管理。未來保險行業資金管理信息化發展方向是：“構建統一的資金管理平臺，針對保險行業特點設計風險控制和投資管理、資產配置、資產托管管理等功能系統，加強償付能力指標體系的應用，推進財務系統與業務系統的整合，努力做到業務、財務、資金的協同，實現資金流、信息流與業務流的有機整合。”
軟通動力新一代保險資金管理解決方案結合我國保險行業資金管理特點和保險企業集團化管理、系統協同管理的整體需求和資金管理未來發展的需要，為保險公司提供的一套完整的、具有前瞻性的一體化解決方案。資金管理系統的標準業務功能主要包括跨行的賬戶管理、交易結算管理和整體資金流動性管理；同時，可以根據壽險、財險不同特點的保險資金投資配置管理、投資運營風險管理、保險資金托管管理、資金報表管理，支持保險行業的全面資金管理。
通過資金管理平臺建設，可以提高保險資金運用水平，可以建立以償付能力為核心的動態監管體系，將資金運用的監管融入資金管理系統中，完善保險資金運用監管，提高保險投資的盈利能力，控制投資風險。同時，可以強化保險資金運用的內部管理?,提高資金使用效率，增加保險資金存量，擴大保險資金運用規模。?第三，通過系統建立健全崗位責任制，明確責權，對資金運用的各個環節實施嚴密的審批流程和規范的管理?，全方位強化內控機制和監督機制，防范資金風險。
財險核心業務系統面臨的挑戰
國內財險核心業務系統發展伴隨保險行業的發展大致經歷了以下五個階段：第一階段，保險行業復蘇起步時期，業務處理以手工管理為主，到上世紀90年代初，基本沒有成型的業務系統支持；第二階段，保險行業實行產壽分業，到上世紀90年代末，核心系統以滿足出單為主，系統小而分散，技術多為兩層架構，同時分支公司可獨立開發和維護系統；第三階段，保險行業對外開放，實現集中管理，在2000年――2005年，核心系統逐步實現三層架構，逐漸實現集中管理，兩核管理，全險種全流程；第四階段，保險行業快速發展，保險主體日益增多，競爭加劇，2005年――2010年，核心業務系統處于全面整合階段，實現了業再財一體化、多渠道支持、內外部多系統的整合；到目前，核心系統已向面向服務、組件化發展為主，未來5年，隨著新技術應用，新一代系統在客戶體驗，支持快速變化，以及引導銷售服務創新方面將會有更多的突破和發展。
在當前保險業快速發展的背景下，財險核心業務系統還面臨著四大方面的挑戰：1.價值鏈支持：對保險價值鏈上包括行業監管、合作伙伴及直接客戶等服務支持還比較被動和不足。2.業務運營：對靈活應對保險公司業務變化，風險管控及精細化管理，快速推出新產品等方面問題還比較突出。3.IT管控：大部分保險公司需求管理機制，質量保證體系還是較欠缺。同時在與供應商合作方面不能做到雙贏，導致服務品質得不到保障。4.數據管理方面：保險公司數據的標準化、數據的完整性以及業務數據的價值利用方面還存在較多問題。
業務系統發展面臨的這些挑戰，需要一段時間來逐漸解決，軟通動力新一代財險核心業務系統以“強適應性”為宗旨，充分應用新技術適應和支持業務變化，快速滿足業務及監管要求。通過工作流引擎與規則引擎，支持業務靈變化，通過接口統一化、組件配置化、報文模板化，支持動態調整。針對國內的車險平臺，通過組件庫和模板庫支持快速調整，通過建立獨立、高擴展性的影像系統，支持業務處理無紙化。完善的組件庫和模板庫，可以減少系統開發的工作量，縮短系統上線時間，降低維護成本。
保險智慧商務及移動應用受關注
近年來，保險業的銷售和服務面臨著很大的挑戰。擺在保險公司管理層面前最大的難題是：一方面，市場主體增加帶來的競爭壓力加劇；另一方面，行業的監管卻越來越嚴格。而新興商業邏輯和傳統商業邏輯對渠道和運營帶來的挑戰同樣艱巨，保險公司的新科技應用的推廣，造成用戶需求不斷變化，行業領導者對銷售和服務模式的不斷創新，則為后來者設置了較高的競爭壁壘，不少險企因為沒有可信的數據分析幫助決策，難以實現從粗放型經營向精細化經營的轉變，等等。要想解決這些難題，必須依靠智慧商務模式，而注重多渠道整合的智慧商務模式已成為趨勢。
在現有的技術廠商實踐中，由IBM推出的智慧商務平臺備受關注。該系統通過建立統一的客戶視圖數據，建立完整、合理的客戶數據，定義“以客戶為中心”，服務于未來智慧商務平臺的擴展需求。其目的，就是為了提供以客戶為中心的360度視角的數據視圖，從中便可以準確地知道何時、何地、以什么方式，客戶同保險公司之間發生的所有行為，獲得客戶的個人愛好、理財習慣、不同階段的需求長期積累的高質量客戶數據，對保險公司各方面工作的提升提供有力幫助。
軟通動力智慧商務平臺的服務對象，是所有智慧商務平臺的服務者和使用者，主要分為：個人客戶、企業客戶、中介機構用戶、內部用戶、坐席。平臺可分為網絡平臺、呼叫中心和后臺管理中心三部分。為實現完整的網上業務，該平臺還需要利用一些合作伙伴提供的服務，最主要的服務包括：實現交易完整：需要第三方證書管理機構；提供證書及密鑰管理服務實現網上結算：需要第三方支付平臺或銀行提供網上支付服務；實現短信隨動的信息跟蹤，需要短信服務；實現呼叫中心標準坐席功能；合作伙伴渠道接入功能等。與之對應的，智慧商務平臺還需要完成呼叫中心平臺、移動應用系統等進行基礎數據、業務數據的交換。
移動互聯網技術和應用發展迅速，保險行業也一樣，在客戶服務及移動展業方面的應用備受各保險公司的關注。軟通動力移動應用產品包括壽險行銷支持系統、產險經理人系統、車友服務平臺、車險移動查勘系統及移動辦公系統，這些系統構建在軟通動力移動云服務平臺上，使各種應用具有強健的后臺支撐。
一體化的融合BI解決方案
長期以來“重業務，輕管理”的思想導致保險行業在BI（商務智能）領域投入嚴重不足。與會專家介紹，目前有超過1/3的保險公司沒有建立BI數據平臺，只有簡單的基于業務系統的報表系統，難以滿足日益增長的管理需求需要。業務、財務、再保、投資分析應用割裂，大量的業務分析報表，很少涉及財務，幾乎不涉及再保和投資，難以形成統一企業信息視圖。商務智能系統、業務系統分離建設，缺乏溝通。一方面業務流程得不到足夠的數據智能支持，另一方面商務智能系統的分析結果更多地停留在報告上，商務智能更多地體現為報表，商務智能系統的發展體現為報表越來越多，沒有融入企業的運營流程，促進企業管理水平的提升。以上就會直接導致，重視不夠，投入不足，應用不廣，對管理支持不夠，與業務融合不足，重復的報表與報告，難以真正實現數據的價值。
第4篇：保險營銷解決方案范文
2003年2月24日，平安集團董事長馬明哲在內部整肅會上直言不諱地告訴員工，“平安正在走下坡路!”那時國內保險業大局基本被幾家大型保險公司所把持，也是在這時，保險業中正醞釀著一個新興群體――介于保險公司與投保人之間的中介公司(也被稱為保險經紀公司)悄然成型，并從2000年的44家發展到當時的1258家，截至2007年上半年的統計數據，國內大大小小的保險經紀公司數字總和為2278家。
事實上，從保險經紀公司的發展歷程來看，明亞并不屬于最早的那一批，甚至，它正式對外掛牌運營也是2004年的事。到目前為止，明亞與中英人壽等19家保險公司達成合作伙伴關系，并形成447種保險產品的陣營。明亞用了三年時間，實現了在個人壽險業務上占到市場第一的份額，在很多第三方研究咨詢機構的數據報告中，明亞部被直接納人與保險公司進行對比。
然而，作為保險公司的渠道分銷商，直接與保險公司的拉鋸并不是明亞的初衷，按照公司創立班子的設想，明亞給自己的定位是，站在客戶角度，給出客觀與最優保險的解決方案。而這一目標從公司創立之初就與后臺的IT系統――專家咨詢系統緊緊捆綁在起，明亞也逐漸從保險業傳統以賣產品為主的運營模式，轉為以保險咨詢服務為重點的解決方案提供商。
變革投保
事實上在2004年，國內已經有大大小小一千多家保險經紀公司，但其在營銷方面仍擺脫不了保險公司產品先導的模式。加之許多保險經紀的咨詢人員也大多出自保險公司，使得在業務與人才方面，保險公司與下游經紀公司難免競爭對立，許多保險公司并不愿意放棄多年的老傳統轉而與保險經紀合作；而另一方面，業務人員的素質普遍良莠不齊。
能否將保險經紀公司客觀化與專業化，這是中國保險業面臨的一個問題，同時也給明亞的創始人帶來了營銷運營模式上的創新靈感。
就是在這一年，在經過反復論證分析后，明亞的創業團隊形成了“保險購買五步曲”的設想和規劃。打破向客戶單刀直入介紹產品的傳統禁錮，轉而對客戶的保險需求進行全面分析，并由此了解到客戶家庭組成、對保險的認知程度、投保狀況、對保險公司的偏好等信息，在此基礎上進行保險公司分析與產品分析，綜合分析結果形成方案推薦，最后由此生成額度測算。
而明亞將通過三方面力量來支撐這“五步曲”的最終構思。包括明亞的研究發展部門、IT技術部門以及直接面向客戶的業務咨詢部門。
據曾經參與過這套系統架構設計的明亞資深講師孟繁錦介紹，通常人們習以為常的保險咨詢方式是，一個客戶告訴咨詢師，想為孩子買教育方面的保險產品，預算花費為3000元，咨詢師就從自己熟知的產品庫里查找出相關價位的產品。而按照明亞設計的“五步曲”，首先是分析客戶真正的需求，根據給客戶一問一答的咨詢填表資料中，明亞后臺的IT系統對其需求進行迅速響應，并在后臺海量數據庫中提取最符合客戶需求的保險公司信息與產品信息，在經過系統自動運算，綜合分析得出單個產品的推薦方案以及幾個各選方案，同時對這些方案給出相應的預算額度。
在明亞內部，將這種海量數據運算稱為RBI分析模式，這也被其看作能為客戶提供客觀專業咨詢的最為核心的數據分析算法。
用了一年的時間準備，明亞將這套系統自行建模開發，并順利上線，在這樣的準備之下公司才正式掛牌運營。
升級“五步曲”
就在明亞起家的這一兩年，保險經紀公司的發展漸入佳境。中國保監會今年2月1日的《2006年保險中介市場發展報告》顯示，2006年保險專業中介機構首次實現全行業盈利，尤其是保險經紀機構經營狀況明顯好轉。
另一方面，與起步更早的歐美國家相比，國內的保險經紀渠道尚顯稚嫩。僅以個人壽險市場為例，2006年，在歐洲經由經紀渠道的個人壽險市場份額占總體市場的54％，北美占到37％，而在中國，這個數字僅為2％。
麥肯錫公司對此進行預測，到2008年中國將成為全球第四大壽險市場。一些新進入的保險公司根據國外的經驗，在經紀渠道上進行了大膽嘗試。如基于非核心業務流程外包的“天平模式”；放棄傳統人、全部依托專業經紀人來銷售的“瑞泰模式”；培養經代渠道開展業務的“中英模式”等相繼涌現，為保險經紀公司的成長提供了更多實戰空間。
與此同時，從明亞正式運營以來，也不斷收到客戶對系統的反饋，“其實明亞自開始使用這套系統時就已在考慮升級，”2005年進入明亞的孟繁錦表示。
按照客戶提出的改進意見，明亞仍然通過研發、IT技術與咨詢講師三方力量下對系統進行重新建模、計算、開發與測試。而這次的升級在明亞的高層看來是穩定公司業務運營模式的基礎，“如果以后有改動的話也只是細枝末節的修改”，這次的系統升級被孟繁錦稱為是定型犬的流程框架。
在原有的“五步曲”基礎上，升級后的系統將額度測算從最后一步提到了第二步的位置，并在此基礎上進行保險公司分析與產品分析，最后根據分析結果得出方案推薦。與第一期系統不同的是，在升級版本中，該系統不僅能對單一產品進行分析，還能形成多個產品組合，滿足客戶購買不同保險產品的需要。目前，第二版本的系統已經完全替代第一版本在明亞運行。
這種通過系統建模，海量數據存儲分析與挖掘的方式，使明亞后臺的系統就如咨詢師的一個知識庫，能為客戶提供明晰的方案比較曲線，以及數字圖表等直觀易懂的方式。但這種工具是為人所用，孟繁錦強調，咨詢師本身的素質能力才是最為關鍵的。
專家式咨詢
目前，保險經紀公司的普遍做法是，從保險公司A、B、C等各家分別吸納人才，當客戶對保險公司A的產品認知度高時，來自A公司的人會跟客戶推薦A的產品，如果客戶對B公司產品認知度高，來自A公司的顧問也會順手將B公司的產品推薦給客戶。這種做法仍然是以產品為導向，向客戶給出了一筆模糊帳。
明亞在起初的系統設計中就給自己定了一個理想化的模式，要做到真正地客觀與權威。例如在對保險公司的分析時，系統中有一欄是對保險公司的偏好，“系統默認的對保險公司偏好是分別給出權重，平安保險40％，人壽35％，其他25％，”孟繁錦介紹，這是數字系統通過市場調研后得出的比重，但也會給客戶留有回答的余地。
“比如你這次買的是醫療方面的保險，那我就會建議選擇服務水平高的，因為這會跟保險公司打交道多一些，網點、及時性就比較重要，如果買的是養老保險，這公司的財務穩健度、投資收益能力就非常重要。這就能解決在市場上沒有任何公司可以解決的問題。”因此，凡是進入明亞的做咨詢顧問的員工都會經過一系列嚴格的培訓才能正式上崗。
第5篇：保險營銷解決方案范文
[關鍵詞]物流；貨物運輸保險；物流化背景；發展創新
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.023
1 基于現代物流的貨運業是貨物運輸的發展趨勢
現代物流是一個物品從供給起點到需求終點的集成管理式位移過程，主要涵蓋了原材料運輸與儲存、中間過程、產品配送及相關信息處理等環節。現代物流是運輸企業挖掘利潤潛力，降低運營成本背景下誕生的經濟全球化產物，同時作為重要服務業反饋作用于經濟全球化。
貨物運輸是貨物轉移式的位置移動，需要借助多種工具與設備來完成，是一系列操作的物流活動，通過運輸改變貨物的位置來創造出空間與時間效用。隨著互聯網經濟與電子商務的廣泛推廣與應用，基于現代物流的貨物運輸即貨運物流化已經成為運輸市場的必然發展趨勢。
2 物流貨運險的產生及發展現狀
2.1 物流貨運險的產生
貨物在運輸過程中存在物品損壞、錯誤與延時配送甚至被盜搶的風險，因此貨物運輸險是在以規避上述責任風險為目的的背景下產生的。相比傳統貨運業貨運物流化由于服務多樣化與個性化，因此在運行過程中面臨更多潛在的責任和賠償風險。物流貨運險是在貨物運輸物流化這一背景下產生的。
2.2 物流貨運險與現代物流業的關系及相互作用
現代物流業的產生帶動了包括物流貨運險在內的物流保險業的發展，物流貨運險在發揮保駕護航作用的同時促進了現代物流業的發展，相互影響與促進的物流貨運險與現代物流業是一個典型的相互依存型關系。一方面，現代物流業的多樣化發展方式促進物流貨運險自身的適應性和變革式的發展；另一方面，物流貨運險通過其降低運營成本、規避轉移運營風險、經營補償和輔助企業管理等功能實現對現代物流業的促進作用。
2.3 物流貨運險的發展水平評價指標
現階段學術界主要從風險水平、覆蓋范圍和賠付程度三個層面來進行物流貨運險發展水平評價指標的確定。其中反映物流貨運險風險控制水平的一個重要指標就是保險金額，保險金額直接體現了物流貨運險的發展規模與水平；作為保險業重要收入渠道的保費收入是體現物流貨運險覆蓋范圍與程度的最主要指標，保費收入可以直觀反映物流貨運險的發展規模和現代物流業對其的需求程度；賠付是按照合同規定向投保人賠款的支出行為，對現代物流業有經濟補償功能和發展促進作用，也是衡量物流貨運險執行效率和發展水平的重要指標。
2.4 物流貨運險的發展現狀與問題
在我國，物流貨運險主要服務于運輸型的傳統物流，物流貨運險對基于信息化技術與大數據分析的現代物流的服務與支持力度有待加強。現行的物流貨運險已經不適應信息化和專業化的現代物流業對物流貨運險的要求，主要體現在：①物流貨運險適用范圍的不確定性，即現代化的物流運輸囊括了傳統運輸所有要素的同時，增加了包括信息服務甚至技術支持等新型要素，因此企業存在更多操作風險的同時由于現有物流貨運險的局限性而無法實現其護航物流運輸的功能；②缺乏科學合理的保費計收制度，信息化的虛擬經濟在現代物流業中的比重日益加大的同時，現有物流貨運險主要針對于實體經濟，因此，在貨物運輸保費計收上由于缺乏合理的計收制度，現有的物流貨運險制約了現代物流業的發展；③物流行業現行管理制度的缺陷、行政管理的重疊與交叉現象增大了物流貨運險的執行和操作使用難度。
3 物流貨運險的主動反饋式創新及發展趨勢
3.1 產品創新
產品創新是物流貨運險業務上的創新，即在貨運物流化背景下，物流貨運險根據新的風險特征進行針對現代物流業的主動反饋式調整。進行物流貨運險的產品創新要在打破傳統貨運險定式思維的前提下，通過風險細化和科學的風險評估與歸類，為客戶量身打造一套個性化物流貨運風險評估與解決方案。通過搭建自有網絡平臺或加入第三方網絡平臺的方式，將物流貨運險的險種類別和應用范圍等屬性進行模塊式在線細分，從而開發出實現客戶個性化匹配和自主選擇式的線上化險種；針對一體化的靜態與動態風險進行承保風險擴展，貨物在物流線路上是一個物流過程動態與物流節點靜態相結合的過程，因此可通過對貨物動態過程風險通過多種險種的組合來進行動態風險規避和解決，對于節點靜態風險，需要通過提供包括一定時段的倉儲責任險、財產險等在內的靜態風險解決方案；貨運物流化使以往按照運輸工具進行劃分的各種貨運運輸風險呈現一體化的趨勢，因此需要對包括傳統和新興貨運方式在內的現有運輸方式進行風險評估后，提供貨運險種組合式風險解決方案；針對一體化的主觀與客觀風險，對貨運物流中涉及的承運人、收貨人和托運人等關系方，按照法律規定參照運輸合同進行關系方的責任區分，以此為依據設計承運人責任險、收貨人責任險和物流責任險等物流貨運險的附加險種，最終提供面向客戶的個性化物流貨運風險評估與解決方案。
3.2 服務與銷售渠道創新
貨運物流化背景下應當采取定制營銷的方式來解決物流貨運中存在的風險，即通過現代物流企業自身建立的物流風險評估體系對不同行業和產品等服務對象進行風險評估后，建立差異化和個性化的風險解決方案來開辟新的渠道并創新營銷模式。以Business To Business（B2B）為代表的企業間營銷模式以互聯網和商務網絡平臺為紐帶，通過垂直、自建、綜合和關聯模式為消費者提供高性價比的商品，現階段隨著B2B自身體系的完善和成功的推廣應用，其在互聯網市場占有率增幅迅猛。Online To Offline（O2O）是線上到線下的商業運行模式，客戶通過在線支付的方式購買線下商品，再到線下是提取去享受商品和服務。阿里巴巴和京東商城等電商巨頭已經完成了B2B和O2O平臺的構建，以B2B和O2O為代表的新型營銷模式對物流貨運險提出了新的要求，物流貨運險必須通過建立更具靈活性和可操作性的覆蓋型網絡化服務體系來高效便捷服務于新型營銷模式。
首先，銷售渠道創新除了保持對大型商貿、物流、制造業等實行定制營銷之外，針對個人電子商務的普及還應對小微企業、個人等實行個性化營銷。其次，采用直銷與網絡營銷相結合的方式，利用上門直銷方式挖掘潛在保源，利用互聯網信息技術通過網絡營銷建立不間斷和可追溯的服務體系，提高物流貨運險承保與理賠等環節的時效性，從而創新服務流程和提高服務水平。針對B2B和O2O等新型營銷模式，采取主動創新、深度融合的方式，根據新型銷售模式特點對自身產品和服務網絡平臺等進行適應性主動調整和創新之后，通過建立專業化和高效的產品營銷與服務團隊進行深度融合，率先搶占B2B和O2O等新型營銷模式的物流貨運險市場。
4 結 論
本文對貨運物流化背景下物流貨運險與現代物流業的互相作用關系和物流貨運險的發展現狀進行了總結分析。針對現代物流業高速發展過程中出現“互聯網+物流”“電子商務+物流”平臺和B2B、O2O等新型營銷模式對現行物流貨運險的影響，提出了物流貨運險自身反饋式創新的建議和舉措。
參考文獻：
第6篇：保險營銷解決方案范文
根據相關媒體報道，2012年上半年共發生保險欺詐案件超過一百起，涉案金額超過3000萬元。為此，2012年8月，保監會《關于加強反保險欺詐工作的指導意見》，系統規劃和部署了保險業加強反欺詐的各項工作，強調防范化解保險欺詐風險，要求嚴厲打擊保險欺詐犯罪行為。
除了建設反保險欺詐工作體系，更重要的是從業務角度，以及技術手段上出發，遏制欺詐發生。日前，韓國現代海上火災保險公司（下稱現代海上火災）保險調查部總經理李喆佑向記者介紹說：“在韓國，隨著保險欺詐現象日趨嚴重，政府、社會群眾對保險欺詐的呼聲越來越高。保險公司除了在內部成立專門防范保險欺詐的部門，還通過建立相應的信息系統從技術層面上防范保險詐騙問題。2010年10月，我們公司就引進了SAS公司的欺詐防范系統（FDS）。”
據了解，整個系統將現代海上火災的業務規則和從各種系統中抽取的數據整合在一起，產生相應的模型規則。這些模型規則可以實時向索賠調查人員提供相應的數據，從而來幫著他們判斷欺詐活動的可能性，從而提前對申請索賠進行損失評估。李喆佑表示，在使用FDS后，現代海上火災保險對于保險欺詐行為的發現率提高了20%。
第7篇：保險營銷解決方案范文
營銷是企業經營和管理的核心，需求分析是市場營銷的基礎。精準的需求分析能幫助企業更好地了解市場和客戶，更有針對性地展開產品研發，更有效地實施營銷策劃和傳播！
早在上世紀50年代，人們就意識到了需求分析和市場研究的重要性。企業常根據造成大眾需求差異的因素來劃分消費群體，從地理、人口、心理、行為、收入、環境等變量入手去細分市場（Market Segmentation），并根據客戶特點，有針對性地展開營銷。
然而，我們還是常聽到企業有這樣的抱怨：“現在市場呆滯、營銷效果不好”、“消費者不舍得花錢、生意不好做”等等。究其原因，關鍵在于企業對市場和客戶需求的真實目的缺乏了解，從而使得營銷策劃抓不住要點、沒有針對性、促銷效果不佳。而導致這一現象產生的主要原因則是以往的需求分析方法不夠具體。
以往較為流行的是“6W”分析方法，即從“6W”出發，解決困擾企業營銷實踐的“4W”問題。這種方法僅僅是從原則上給出了問題分析的幾大方向，并沒有提出具體的操作過程和操作細節。這就導致在執行過程中，問題分析的思路和對操作尺度的把握會因人而異、具有很大的不確定性。此外，“6W”分析方法分析問題的出發點多是站在產品和促銷的角度，這與當代商品市場極大豐富以及強勢買方市場的商業環境明顯不符。因而基于6W策劃出來的方案就很難被市場所接受。
實現自我價值是人們消費追求的最終目標，購買過程是輔助實現目標的手段。需求分析方法應緊緊圍繞這一目標，從顧客的需求動機和人性特點入手展開分析。只有真正了解了顧客，制定的方案才能受到市場的歡迎。
為此，我們根據多年的實踐經驗，在總結一般規律的基礎上，提出基于人性化特征的營銷和需求分析方法――W*CASE（Who，Characteristics，Attention，Solution，Effect）。
在W*CASE模型中，首先要解決的是目標客戶的作用分析和角色定位問題（WHO），即：誰需要這類產品？誰會使用這類產品？誰會購買或誰有權決定購買這類產品？
其次是分析這些人分別具有什么特點（CHARACTERSTICS）。（社會屬性）
第三步是分析他們真正關心什么（ATTENTION）。是產品、品牌、質量、技術、功能、價格？外觀？還是面子、利益、健康、實用性、價值、娛樂等？（心理屬性）
第四步是圍繞客戶特點和所關心的內容，制定營銷解決方案（SOLUTION），即：用什么手段、什么形式、什么媒體、怎么講（主打什么訴求），才能滿足需求并抓住他們？（策劃和實施策略）
最后是效果（EFFECT）評估和反饋，即：評估營銷策劃是否達到了期望的效果？對銷售促進和對市場拉動的貢獻率？顧客和市場對產品/品牌價值的認同度等。如果效果不理想，立刻進行反饋和修正（如圖1中虛線所示）。
挖掘消費的本源：6W的局限與W*CASE的優勢比較
營銷策劃成敗的關鍵在于對客戶特征和需求動機的分析，同時這也是困擾企業實踐的難點。70多年前馬克斯?韋伯（Max Weber）在研究中發現：就人類的自然認知能力而言，“在規范與描述、認知與客觀存在、斷言某物是什么與某物實際是什么之間，存在著難以逾越的鴻溝。”要跨越這道鴻溝、盡可能地縮小認知與現實之間的距離，沒有其它的辦法，只能依靠規范化的科學方法論和嚴格界定的操作過程。以往的需求分析方法沒有嚴格規范和明確限定操作者的思路、操作過程、行為規范和具體做法，是造成這些方法在實踐中難以把握、營銷效果不佳的主要原因。
以最常見的6W方法為例。它以事件（產品促銷）為核心，圍繞事件可能的發生情景展開。這樣的分析方法在認知方法體系上或多或少都會存在如下問題：
以任務（產品促銷）為核心，整個分析過程都是圍繞銷售目的展開；
在對具體環節的理解和掌握上有一定的交叉和不確定性（如What與Why）；
對需求產生的認知容易滯留在產品使用的情景上（如Where，When，What）；
因果分析（Why）圍繞事件發生的場景（Who、When、Where）展開，容易把問題分析的思路引向事件產生的表象以及導致表象存在的客觀（外在）原因，而淡化了對人心理因素的分析和需求目的的挖掘；
從分析結果到解決方案（從Why到How）需要人從主觀上作進一步的提煉和轉換，而且這種轉換對操作者自身的經驗和能力有很大的依賴性，往往會因人而異，結論很難被他人重復并形成共識。
以上幾點也是導致6W作為一種具有普適性的市場分析方法很早就獲得了廣泛認同，但至今應用并不十分充分的關鍵所在。由于在方法論上的缺失，6W方法作為一種知識和技能很難傳承。
與以往的需求分析方法相比，W*CASE在認知方法體系和問題分析的著力點上都有很大的不同。首先，W*CASE方法以人（顧客/消費者）為中心，從人性特點和人本主義的角度去挖掘需求產生的本質。其次，在途徑上更縝密、邏輯性更強，在方式上更系統、更規范、更強調具體的方法、手段和過程。這種嚴格限定問題分析范圍和操作規范的做法，使得W*CASE相對而言更易于掌握、可操作性更強。
W*CASE方法的特點可歸納如下：
以人為核心，以需求產生的動機為線索，按因果關系層層展開；
基于人性特點和心理需求展開，由表及里，更易于發掘出需求產生的真實動機和顧客購買的真實目的；
分析過程中的每一個步驟都明確地予以界定，迫使操作者在一個相對規范化的框架下展開團隊合作；
針對目標客戶真正關心的內容直接導出營銷策劃解決方案，更容易從內心上抓住顧客、滿足受眾需求；
操作過程有很強的邏輯性、可操作性和可重復性，易于把握并形成共識。
一般來講，產品的質量和使用功能非常重要，是營銷成功的基礎。但在現代消費中，需求產生的動機更多是源自于人們心理上的需要。所以在營銷傳播方案中抓住人和滿足心理需求才是問題的關鍵所在。W*CASE方法分析的焦點是人，強調需求產生的動機（心理因素），而并非產品的實用功能和使用環境。
營銷說到底還是人的問題。現代消費更多是體現了人們的一種價值認同，而這種價值認同又多是源自于人們心理上的追求。所以，營銷和需求分析就是要去挖掘人們內心的動因，制定營銷方案，啟發消費者的想象空間，引發共鳴（創造出一種價值認同的過程），讓人們通過消費過程實現自我的理想。
特別是在當今商品供給充足、質量穩定、產品趨同、物質極大豐富的情況下，人們的購買行為更多地是在尋求商品（或品牌）背后所承載的價值內涵。從這個意義上講，需求分析的目的就是要通過各種方式去挖掘人們心目中的價值，并通過營銷傳播策劃營造出一種情境（隱喻、想象、超現實等），誘導人們企圖通過購買行為來拉近現實與想象之間的距離。形成一股發自內心的自我實現過程（即所謂的“跟風”、“攀比”、追隨“社會流行潮”或“時尚潮”等）。而這一切都需要我們從人性特征或價值觀上去分析和挖掘需求，弄清楚（你的產品）誰會用？為什么要用？誰有權決定購買？他們有什么特點？他們真正關心什么？這才是問題的關鍵。同時也是W*CASE方法將W寫在前面并以“*”區隔，以示強調的主要原因。
以人性為本：W*CASE的應用分析
W*CASE方法從人性特征和需求動機出發，可以幫助我們迅速地分析需求產生的真實目的，并用規范化的方法提煉出營銷主題，抓住客戶。
在此我們以某種中老年人心腦血管保健商品為例，用W*CASE方法來進行分析并在此基礎上制定營銷方案。
首先要解決的是who的問題。心腦血管保健品主要用于心腦血管保護，最終的用戶是中老年人，但與購買相關的客戶群除了中老年人（出于自身保健需要）外，還包括年輕人（出于社交送禮需要）和經銷商（出于盈利需要）。
接下來需要對購買者的特點進行分析。中老年人身體機能減弱，注重保健，他們生活小康但是花錢節儉，講究實用；年輕人有多方面的社交需求，比較看重的是社會價值（面子和尊重），他們購買能力強、消費意識超前；經銷商追求利益、唯利是圖、追求經銷利益的最大化。
之后要分析的是購買者真正關心的是什么。中老年人更關心健康、功效、價格、是否能走醫療保險等；年輕人更注重社會價值，希望體現出對社交關系的尊重等；經銷商更關心該商品的銷路、利益、渠道政策、商業模式等。
了解了購買者的特點和他們關注的要點之后，接下來要做的就是制訂營銷解決方案了。對中老年人，需要強調知識性、健康觀念的引導，突出使用價值和性價比（功能、療效、價格）等；對年輕人，要在產品包裝、社會認同感、價值觀上狠下功夫；對經銷商，則要設計出公平、合理并有利可圖的渠道銷售政策和利益分配模式。
最后，還需要進行效果評估和反饋。通過小范圍的測試，從是否達到了期望的效果、對銷售的促進和對市場的拉動、顧客對企業/產品/品牌價值觀的認同等幾個方面對營銷策劃進行評估。如果效果不理想，則立刻反饋修正。
有了以上幾步分析，很快就能確定出營銷策劃方案：
營銷主題：健康、保健。
策劃和傳播訴求：健康體現人生價值。
實施方法：
對中老年人：用服務來捆綁營銷、通過知識的傳播和觀念的引導來體現價值，同時要注重價格、療效、能否走醫保報銷等；
對年輕人：通過社會認同感來體現價值，塑造高品質和高端保健品的品牌形象，同時注重產品外包裝等；
對經銷商：通過市場前景來體現價值，設計出有利可圖的價格策略和公平、合理的渠道政策以及利益分配模式等。
通過上述分析不難看出，W*CASE方法在提煉營銷主題和傳播訴求定位上更為系統、規范、明確，避免了許多人為的歧見、干擾和紛爭。正確使用W*CASE方法，可很好地解決長期困擾營銷策劃“對誰說”“說什么”“怎樣說”等難題。
W*CASE方法提倡在一種科學、規范的方法下，由表及里、循序漸進地提煉出企業“獨特銷售主張”，這有助于企業在營銷方案中給客戶一個“充分”的理由去說服自己購買該種商品。W*CASE從客戶和需求動機出發，結合企業自身品牌和產品特點展開分析，為企業提煉獨特的銷售主張和營銷訴求提供了一條切實有效的途徑。
同樣的例子如果用6W方法分析，得到的結果容易滯留于表象且不連貫，其中會夾雜許多人為因素（主觀經驗）。例如，What：心腦血管保健用品；Who：中老年人；When：常年服用；Where：相對富裕地區/人群；Why：因為老年人身體機能減弱、需要調劑內分泌、軟化血管；How：只是提出了問題，并不能導出必然的結果。What、Who、When到Why的分析過程是從事件存在的情景尋找情景產生的原因，分析思路容易停留在產品的使用功能和外部環境上，因而也就很難產生出有針對性的結論、進而得出誘人的策劃和可操作性很強的解決方案。
綜上所述，較之以往的營銷分析方法，W*CASE的優勢如下：
以人性特征和需求動機為主線，按行為、動機、誘因等因果關系深入展開，更符合當代營銷以人為本的發展趨勢，因此策劃的方案“理由”更充分、主題更明確、市場和消費者更樂于接受；
對操作過程中的每一步驟都給予明確的界定，迫使從業者在一個相對科學、規范化的框架內展開分析，結論產生的通道更加順暢、歧異性大為降低；
強調個人價值是消費追求的最終目標，購買過程更多地體現了人們心底的情感共鳴和價值追求。從需求產生的源頭入手、層層深入，進而導出問題的解決方案，其結果更容易抓住客戶；
由于采用了規范化的方法，分析過程和結論的正確性可以被他人重復（或證實），易于形成共識，制定出切實可行的營銷傳播策劃方案。
第8篇：保險營銷解決方案范文
目前，保險公司的營銷人員基本都是由個人人組成，以人營銷制為主的保險營銷體制早已經在全國推廣多年。該制度運行過程中，由于招募門檻較低，保險人在數量激增的同時，素質和質量無法得到很好的保證。保險人完全依賴業務提成的薪資結構，導致一些人唯“保單”是圖，誤導甚至有時會欺騙消費者。同時人的流動性很大，可能使售后和續保服務無法保證。這些現象的存在導致了國內的消費者對保險人缺乏信任感。
改革方向――專業高效
壽險營銷模式的改革是一個戰略問題，我們把美國大都會人壽在韓國的組織重組的辦法帶到了中國，希望能夠建立一個非常專業、非常高效的壽險營銷團隊，成為行業的表率。
專業雙軌制
有些公司采取的壽險營銷模式是多層次的、大進大出的方式，這個體系在亞洲，特別是在保險市場還處于初期的時候，被證明是成功的。但中美大都會人壽在中國市場沒有按這種體系運作，選擇的是專業“雙軌”制：專業的管理人員和專業的營銷人員，即銷售和銷售管理分離。而管理隊伍是全力支持營銷隊伍的。
西點計劃
第一步從我們提出的“西點計劃”開始，之所以取名“西點”，在于西點軍校是一個培育將官、軍官的很好的學校，我們也希望培養未來的將才。在人才篩選上，我們設的起點比較高，比如對營業處經理的要求是：沒有壽險從業經驗、大學本科以上學歷、35歲以上、10年以上工作經驗(其中7年以上的業務管理經驗)并且往年收入達12萬以上。這是一個培訓壽險管理將才的特別計劃，這些完全沒有壽險經驗的人經過專業的培訓后，其對消費者的服務質量明顯高于其他人。
第9篇：保險營銷解決方案范文
小企業金融運營模式
產品提供商的“專賣店模式”
現階段小企業金融的運營模式大部分是商業銀行類似于一個產品供應商,對應的模式是“專賣店模式”。專賣店,是以專門經營或授權經營某一主要品牌商品為主,通過固定門店經營,實現商品集中展示、品牌提升、便利消費、售后服務等主要功能。對應小企業金融的運營模式,可以把現階段開展的微小企業貸款和小企業貸款看作是一種專賣店式的產品。
現階段銀行所做的小企業金融大部分是這種模式,銀行只設計一種信貸產品,用一種產品來對應一個固有的市場,這個市場沒有進行細化,而且整個信貸員隊伍都是為這個業務所招收,整個信貸流程也是為這個業務所設計,有很強的針對性。這其實對應的是市場營銷中的單一營銷模式和成本控制論,這是一種傳統的運營模式:以較低的成本去生產一種產品,以此來達到控制成本和提高銷售量的目的。
以上分析中提到了小企業金融運營模式的兩個重要元素分別是價值體現和消費目標群體。價值體現是指通過其產品和服務向消費者提供價值。通過這個重要元素可以確認公司對消費者的實用意義。消費目標群體即公司所瞄準的客戶群體,這些群體具有某些共性,從而使公司能夠(針對這些共性)創造價值,定義消費者目標群體的過程也被稱為市場劃分。從運營模式的兩個重要組成元素定義中可以發現這種運營模式的不足,就是不能滿足所有客戶的需求,也沒有對市場進行細分,只是用產品去銷售,并不是真正意義上的營銷。當然這種運營模式也有優點,就是以最低的成本去發掘單一產品最大的市場潛力,從而獲取較高的利潤。
金融服務提供商的“超市模式”
由于現階段人力資源等各方面的制約,這種產品供應商式的運營模式在小企業金融中還是占據絕大部分市場,但是按照市場營銷專家舒爾茨的觀點,現代營銷發展經歷了三個類型的市場形態和企業組織形態――產品驅動性市場和組織、分銷驅動性市場和組織、以及消費者驅動性市場和組織。當今,全球營銷的大趨勢已經從早期的產品驅動形態向消費者驅動的現代形態進行轉變。與之相對應,小企業金融的運營模式也要從以基于產品為驅動的產品提供商向以基于客戶為驅動的產品服務商的轉變。這就是本文要討論的第二種小企業金融運營模式,做全面金融服務的提供商:為客戶提供各種金融產品,這種模式可以形象地比喻為“超市模式”。所謂超市模式就是指消費者可以在此買到所需要的不同類型的各種產品和服務。這里的多樣性并不是單指一種產品和服務的多種型號,而是指不同產品和服務的多種類型,在金融行業中這種模式則稱之為金融超市。
所謂金融超市就是指銀行對其經營的產品和服務進行整合,并通過與同業機構如保險公司、證券公司、房地產公司等業務的合作,向顧客提供的一種涵蓋多種金融產品與增殖服務的一體化經營方式。金融超市在發達國家已不罕見,當消費者進入多功能的“金融超市”后,就如同進入一個超級商場:從信用卡、外匯、汽車、房屋貸款到保險、債券甚至納稅等各種金融需求都可以得到滿足。
隨著我國金融市場的對外開放的腳步越來越快,銀行業有必要對金融超市有一個全面的認識。首先金融超市作為銀行的經營方式,與一般的儲蓄網點不一樣,儲蓄網點的業務比較單一,客戶就是來排隊存取款,金融超市則是把負債業務、資產業務和中間業務組合在一起,是一種服務方式的改變,為客戶提供一站式服務、開放式服務和分區式服務。
具體對于小企業金融來說,金融超市的內涵就是為低端客戶提供有效的金融產品和服務,這些金融產品和服務提供的前提都是基于充分了解客戶的情況之下,大體都是為客戶量身定做的產品和服務,所以應該是較為人性化。
可以說這種運營模式較好地解決了第一種模式中存在的不足,能夠為客戶制定一個更為協調合理的綜合解決方案,并為目標客戶制定更為適當的價格,這樣更易于被更多的客戶所接受。從銀行的角度考慮,即使某個細分市場的利潤下降,也不會有較大的風險,因為有其他市場作為其支撐。但是這種運營模式也有其缺陷:要求尋找更多的資源和付出更多的努力來發展不同的產品和服務,來滿足其作為價值體現的基本目標,也就是商業運營模式的第一個主要構成要素;在金融服務這個概念上,現階段銀行業還缺乏一大批高素質的人才,金融產品和服務并不是簡單地把它們組合在一起,應當是根據每個客戶的情況模擬出各種組合,這個需要建立一支優秀的信貸隊伍,所以在我國做金融服務的提供商――“金融超市”,應該會有非常好的前景,但它應該是循序漸進的發展過程。銀行業必須對客戶市場進行有效的細分,必須清楚哪些才是銀行可以服務的對象,要設立一個小企業金融服務邊界,只有在這個邊界之內的客戶才是銀行服務的對象;對金融服務邊界之內的客戶進行細化,主要依據是他們所具備的特征,包括財務信息和個人基本信息。這些分類必須是建立在大量的信貸數據分析下對市場的準確有效預估。反之則會導致細化的金融產品服務與細分的市場不能一一對應,致使整個經營策略失效。
金融服務集成商的宜家模式
在對第二種運營模式進行有益的完善后,現提出小企業金融的第三種運營模式――金融服務集成商。在分析這個運營模式之前,可以先了解一下集成商的概念,集成商是指為客戶提品和服務的專業機構,集成商概念的提出來源于IT行業。舉個IT行業實例,由于客戶的IT需求千差萬別,所以IT集成服務業務一般提供定制化服務,神州數碼系統集成服務有限公司為此搭建了銳行服務商務平臺、技術服務支撐、服務交付及服務質量保證等四大服務體系,從前端業務規劃到后端服務質量都進行了詳細規范。依據客戶需求的不同,神州數碼對客戶問題也進行了相應的分類,并利用派工系統對所轄人力資源進行最為有效地調配。工程師的類型要和業務的需求相匹配,這樣既能準確找到IT系統問題所在,又能快速地解決問題。另外一個實例就是宜家,客戶在宜家可以獲得從購買家具到裝修方案的一系列的產品和服務。這種商業模式運用到銀行業,就是做“金融服務方案的集成商”,為客戶的金融服務需求提供一整套解決方案。可以說這是一種比較理想的運營模式,能夠為客戶解決融資問題提出具體的解決方案。因此這種運營模式才是真正意義上完全從客戶的角度考慮,是一種客戶驅動型的運營模式。
小企業金融運營模式的結論
縱觀小企業金融的三種運營模式(如圖4所示),可以發現它們之間是一個遞進的關系,即從初級到高級發展的三個階段,只有達到最高形態金融服務集成商,才有可能使銀行實現客戶價值最大化,同時也為銀行帶來更大收益。
