企業信息化實施步驟精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業信息化實施步驟主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業信息化實施步驟范文

一、指導思想

深入貫徹落實科學發展觀，轉變經濟發展方式，加快工業化與信息化的融合，以政策為引導，充分調動企業做為信息化建設主體的積極性，積極探索成本低、實效好的中小企業信息化發展模式，努力提高我縣企業信息化建設水平。

二、主要內容

根據當前企業辦公的軟、硬件設施均日益完善，信息化需求逐步增加的情況，為進一步優化企業管理流程，促進企業高效運作，針對我縣企業信息化狀況和產業特點，完成企業信息化摸底調查及結合13種產品進行推廣（見附件1），企業可選擇一種或多種形式進行融合運用，如企業有特殊需求，還可以量身定制。

三、工作目標

2011年初對我縣規模以上企業信息化現狀進行調查摸底，2011年上半年完成10戶規模以上企業信息化產品推廣，下半年力爭全面完成規模以上企業的信息化產品推進工作。

四、實施步驟

1、準備階段（2011年1月10日--2011年2月10日）由縣工信局牽頭，成立縣企業信息化推進活動領導小組，成員由政府辦、工信局、工業小區管委會、民營企業管理局、信息中心、移動分公司等單位組成。領導小組下設辦公室于縣信息中心，負責對活動開展情況進行協調指導和督查考核。

2、推廣階段（2011年2月11日--2011年10月31日）組織開展“信息化進企業”巡回推介會，現場演示和體驗信息化建設標桿企業解決方案；積極落實移動公司客戶經理定時走訪制度、技術專家團巡回推介制度，建立企業信息化應用培訓學習與交流互動平臺；開展企業免費體驗企業飛信、手機郵箱等業務。

3、驗收評比階段（2011年11月1日--12月31日）對企業信息化建設工作進行驗收、總結，對先進單位、信息化示范企業進行表彰。

五、工作措施

1、組織落實。加快推進企業信息化建設是提升我縣工業化水平的重要舉措，對提高企業運營效率，促進產業升級具有十分重要的意義。各有關部門、相關企業要密切配合，成立相應組織機構，擬定推進辦法，形成日常工作制度。

2、資金支持。按照2009年市人民政府與中國移動公司“數字--無線城市”建設合作協議，結合我縣實際，加大對我縣信息化基礎建設的投資。

3、技術保障。針對企業的信息化需求，縣移動分公司要與主要設備供應商、服務提供商和軟件應用開發商密切聯系，為企業信息化服務提供最優整體服務方案，著力打造幾個專門服務于企業信息化的項目，提高服務器維護、網站建設維護、短信服務等專業，并針對企業信息化需求的多層次、個性化、多樣性，提供更多的應用技術、產品、服務和解決方案，為企業解決技術、資金、人力不足的切實問題。

第2篇：企業信息化實施步驟范文

由于中小企業所在行業各不相同，企業的發展情況以及信息化的基礎也是千差萬別，企業信息化的應用需求自然不可能一概而論，決不能用同一個尺度進行簡單劃分。從我國中小企業信息化的應用水平和發展趨勢來看，中小企業信息化應用需求的具體內容可以從硬件、軟件和服務三個方面對其進行專門的分析.

一、中小企業信息化的硬件需求

硬件是企業信息化的基本物質基礎，是中小企業進行信息化建設的必要條件。長期以來，大多數中小企業對信息化硬件的投入相對較為重視，在信息化基礎比較好的中小企業中硬件的裝備可以說都是比較到位的。但中小企業對硬件的投入存在著以下兩種傾向：第一，追求硬件投入的“一步到位”，希望一次投入，長期管用。這種傾向導致中小企業在硬件投入上盲目追求高配置，過分注重硬件設備的先進性，使得不少中小企業化了很大的代價購買了很多先進的設備，但實際上“英雄無用武之地”，成了名副其實的擺設。比如，有些中小企業的經營者基本不用或者根本不會用電腦，但配置的可能是價值數萬的高級電腦，造成了很大的浪費。實際上，信息化硬件設備的更新速度非常快，要真正做到一步到位，一勞永逸是不可能的，必須摒棄這種不正確的思想，樹立起“只有合適的才是最好的”觀念，按照企業的實際需要和投資條件進行信息化的投入；第二，不少中小企業希望通過購買先進設備，達到“先進”的應用效果。這種“重硬輕軟”的思想在中小企業普遍存在，特別是在那些企業信息化基礎較差，對企業信息化認識不足的中小企業，這種思想可謂“根深蒂固”。在這種錯誤思想的指導下，不少中小企業簡單地認為，信息化就是購買設備，而忽略了先進設備與企業業務活動的具體結合，忽視了適應企業需要的應用系統的開發，這樣必然很難達到理想的應用效果。不少中小企業因為在硬件上的高投入后沒有產生預期的應用效果，而對信息化建設失去信心，實際上這種思想和做法難免會讓企業信息化建設誤入歧途。

隨著中小企業信息化的深入發展，中小企業對硬件設備的投入一方面比過去有了更多、更高的需求，另一方面對硬件設備的投資比過去也更加理性。以企業信息化的重要設備電腦為例，根據IDC的統計，中國的中小企業對于電腦主要有以下需求：第一是可以幫助企業提高經營管理水平；第二是可以幫助企業實現上網的需求，在網絡時代的企業競爭中不落伍；第三是滿足中小企業對易用性的需求；第四是要求電腦具有較高的經濟性。中小企業購買電腦產品注重兩個方面：產品本身的價格合理，同時具有良好的穩定性和安全性；另一個是廠商多方面、全方位的售前和售后服務。從中可以看出，中小企業對信息化硬件設備的要求已經與過去有了很大的不同，作為硬件設備制造商來說，既要看到中小企業對硬件設備的現實和潛在的需求，又要從價格、服務、質量等多方面下功夫，為中小企業提供質量可靠、性能穩定、價格合理、服務良好的信息化硬件設備，為中小企業信息化提供卓越的硬件保障。

二、中小企業信息化的軟件需求

軟件是中小企業信息化的“靈魂”，對企業信息化的發展水平和應用層次起著重要的作用。如果把信息化硬件比作人的“四肢”，那么軟件就好比是人的“大腦”，強健的“四肢”如果沒有聰明的“大腦”作支持是無法發揮重要的作用的。所以，“硬件與軟件的協調配合”是中小企業信息化成功的關鍵。盡管軟件在中小企業信息化過程中所起的作用十分重要，但如何購買或開發適合中小企業需要的軟件并非易事，因為目前市場上相對成熟的企業信息化應用軟件大都是為大中型企業設計的，其系統模塊的復雜度比較高，功能也較為完善，對于業務流程相對簡單、應用需求較為單一、專業技術人才缺乏的中小企業來說，選擇使用那些系統復雜度高、使用難度大的軟件產品顯然是不合適的，也是很難取得預期的效果的。另外，從軟件價格上來看，動輒數萬、數十萬甚至上百萬的價格也實在令中小企業可望不可及。所以，可以肯定地說，中小企業信息化為我國軟件產業的發展提供了很好的市場機會和極大的發展空間，需要有條件的開發商好好去把握。

適合中小企業信息化要求的軟件產品應具有以下幾個特點：第一，必須滿足企業現有業務的發展需要，并能產生預期的實際效果。因為中小企業對信息化應用有著現實而又迫切的需求，一旦中小企業決定投資建設某個信息化項目，都是希望能夠在短期內取得理想的效果。要做到這一點，必然要求中小企業應用的軟件能與企業現有的實際業務緊密結合，而且能在業務流程、部門設置基本不作調整的條件下顯示出明顯的作用；第二，中小企業希望能得到一些自動化的應用工具，比如用計算機代替手工制作報表、用計算機管理庫存等，能通過信息技術的應用使企業業務的運作效率有很大的提高，能夠在“減員增效”方面發揮出應有的作用；第三，中小企業希望能對自己的核心資源進行很好的籌劃與管理，以提高企業的管理和決策水平。每一個中小企業都有屬于自己的、對企業生存發展至關重要的資源，比如企業的營銷資源、客戶關系資源、技術資源、財務資源等，對中小企業經營者來說，如何利用信息技術更有效地控制和強化這些資源都十分關注。所以，中小企業信息化軟件的開發必須在這些方面多下功夫，幫助中小企業通過信息化的方法提升企業的核心競爭力；第四，中小企業信息化軟件必須體現先進的管理理念與思想，幫助中小企業規范管理，推進企業管理現代化的發展。對于中小企業而言，由于他們在整個管理流程、業務流程上還大多處于混沌狀態，市場運作經驗相對匱乏，而且，中小企業的經營者大都忙于日常事務，對企業管理中出現的各種問題處理起來往往感到力不從心。因此，中小企業就更需要靠先進的管理思想、先進的管理系統來幫助企業逐步規范企業的運作行為，提高企業管理的效率與水平，進而增強中小企業的市場適應能力和競爭實力；第五，從應用的角度來看，中小企業追求簡單實用、實施難度小、開發周期短、應用風險小的項目。所以軟件開發商要有針對性地開發適應中小企業這種“短、平、快”要求的軟件產品，使軟件產品更加實用、適用、好用；第六，從中小企業的價格承受能力來看，中小企業能接受的基本是價格較低的軟件產品，而且在付款方式上也要求有一定的靈活性。所以，對軟件開發商來說，要結合中小企業的實際承受能力開發出價廉物美的軟件產品，并能提供諸如“分期付款”等支付方式，讓中小企業能用得起，用得好。

三、中小企業信息化的服務需求

在中小企業實施信息化的過程中，除了對硬件、軟件有專門的要求外，與之相關的服務也是十分重要的，特別是在中小企業選擇信息化合作伙伴時，對服務的需求考慮可以說是一項重點關注的因素。中小企業信息化的服務需求既是十分全面和系統的，又是長期持續的，對信息化技術和服務的供應商提出了很高的要求。概括起來，中小企業信息化的服務需求包括制定信息化規劃的服務、提供信息化解決方案的服務、信息化培訓的服務、信息化實施過程中的服務、持續改進的服務等多個方面。

中小企業信息化是一個長期的、復雜的系統工程，它的有效實施離不開科學、合理、符合企業實際需要的信息化規劃，特別是對那些有一定規模和發展條件的中小企業，更需要有一個全面的信息化規劃。但中小企業由于缺乏信息化實施的經驗，并對信息系統的開發和信息技術的發展情況缺乏了解，必然需要由專業的信息化技術和服務的提供商提供信息化規劃方面的服務。這一服務幫助中小企業進一步加深對信息化的理解，并從資金安排、組織機構設置、人員配備、實施步驟等多方面做出中學、合理的規劃，以便能讓中小企業有計劃、有步驟地推進信息化的發展進程。

確定特定的信息化解決方案是中小企業實施信息化的重要一環。對中小企業來說，確定解決方案是一個自我認識、自我分析的過程，要明確應用的需求、實現的目標、投資計劃和實施進程安排等問題；對信息化技術和服務的提供商來說，制定信息化解決方案也是進一步明確企業信息化的實際需求，并為滿足這一需求提供一體化的實施方案的過程，包括硬件的配置、軟件的設計以及系統的集成等問題。這一過程也是合作雙方共同尋求滿意的方案，為方案的真正實施做準備的過程。

在中小企業信息化的實施過程中，向企業不同層次的管理者和業務人員提供“多維培訓”，既是保證信息化項目取得預期效果的重要保證，也是中小企業信息化服務需求的重要表現。對信息化技術與服務的提供商來說，向高層、中層管理者和普通的員工提供不同層次的培訓服務是信息化項目實施的重要內容之一，針對不同的培訓對象，要讓他們了解不同的知識，掌握不同的技能，為信息化的順利推進提供更有力的組織保障。

第3篇：企業信息化實施步驟范文

一、云計算下企業信息化的研究背景

中小企業在國民經濟發展過程中起著重要作用，占到了企業總數的絕大部分，為我國創造百分之五十左右的國內生產總值和45%左右的稅利。同時也極大地緩解了我國的就業壓力，特別是在發展中的小城區，中小企業更是為當地提供了百分之七十左右的就業機會。我國中小企業近幾年中小企業雖然獲得了較快發展，但是沒有屬于自己的數據中心，中小企業在信息化過程中一直存在著資金短缺、缺乏合理的管理、信息化基礎較差等問題，加上社會環境的不完善，其信息化水平普遍較低、集成度不高，且應用層次差異比較大，只有約為10%的企業左右實施了CRM 和企業資源計劃系統方案。

二、云計算技術的發展現狀

信息技術自步入云計算時代以后，云安全、云存儲、云模式等技術新名詞層出不窮，而云計算的定義至今都沒有得到統一的標準。與國內的云計算相比，國外的云計算技術相對而言更加的成熟。亞馬遜、微軟以及谷歌等實力強勁的軟件公司都在致力于云計算的開發研究，并且也相繼推出了各自的云計算方案，獲得了一定的利潤回報。

云計算在國內的應用目前正處于快速成長期，網絡硬盤、云安全、電子郵箱以及搜索引擎等與云計算有關的服務也逐漸獲得了廣大用戶的認可。在國家試點城市的推廣下，各級政府與企業都在努力加快與云計算有關的建設與運營工作的進度。政府信息平臺、互聯網產業園以及電子云商務中心等項目項目也相繼開展。我國的云計算技術正在不斷縮小與國外的差距。

三、將云計算技術應用到企業信息化建設模式中所遇到的問題

對于規模大的企業來說，由于資金實力雄厚，因此信息化投入容易產生規模經濟效應，進而促進企業收益的提升，而這又能進一步追加其對企業信息化的投資，形成良性循環。然而中小企業規模小，資金實力薄弱，從投入產出比來看，信息化的投入收效甚微，但其面臨的管理困境又急需通過信息化手段老改進，因而中小企業在多種信息化應用模式之間徘徊。傳統的信息化建設模式以財力、營銷、自動化辦公設備為主，這在一定程度上滿足了部分中小企業的管理需求，但隨著中小企業業務的拓展和規模的擴大，這些功能需求已不能動態地適應這種變化。在經濟危機的大背景下，節省成本成為擺在眾多中小企業前的難題。中小企業往往受人才、資金成本缺乏的影響，從而導致無法進行有效的信息化建設。

四、將云計算技術應用到企業信息化建設模式中的措施

合理運用信息化建設來促進企業競爭優勢的建立和維持已經受到了人們的廣泛關注。現代社會的步發展早已步入網絡經濟時代，信息一體化給企業帶來了重要的發展機會。信息技術在企業管理和發展中的作用日益凸顯，逐漸成為增強企業競爭力的重要手段。

在我國，云計算應用雖然起步比較晚，但是其發展也非常迅速。我國人口數量眾多，網絡用戶數量龐大，尤其是中小企業用戶，為“云計算”在我國的發展提供了強大的用戶基礎，目前我國已有很多省會城市開始關注云計算技術的發展。

1.云計算應用到企業信息化建設中的優勢

（1）云計算的計算能力超強

云計算技術可以利用軟件實現網絡中空閑計算機的有機聯合，讓企業的海量數據挖掘工作更快速地開展。而在工作人員需要的時候，就可以通過輸入指令的方式隨時進行數據查詢與計算。

（2）云計算技術的應用可以減少企業信息化建設的成本

云利用計算進行企業信息化的建設不需要購買各種硬件設備，它可以通過租借的形式直接向服務商租用服務器，并且價格非常便宜。以水力發電企業為例，他們只需要向云計算服務商提供企業的相關數據即可。

2.基于云計算技術的企業信息化建設方法

（1）基本框架的建設

應用云計算技術構建的企業的信息化系統基本框架可以通過改造企業原有信息化流程的方式實現。基本框架的建設所包含的內容主要有：第一，企業自身需求的分析以及云計算特征與企業信息化流程的匹配分析；第二，信息化選擇，主要就是企業信息化供應商及其產品的選擇；第三，云計算所采用的服務模式，主要有PaaS、IaaS、SaaS這幾種；第四，云計算運行與操作平臺的建設；第五，相關支持項目的建設，比如計費方式與安全性建設等。

（2）具體實施步驟

第一，根據企業目前所使用的IT線路、環境以及經營狀況進行綜合研究，尋找出需要利用云計算技術的地方。

第二，設計與選擇整體方案。通過對硬件平臺、應用軟件、操作平臺以及永華訪問模式的選擇以及安全系統、自動化流程的設計來確定應用方案。

第三，實施方案。根據設計方案將云計算信息化系統的硬件與軟件資源部署全面，建立起完善的服務系統。

結束語：作為一種新興計算模式出現在我們身邊的云計算正在改變著傳統計算機軟件的應用模式，企業未來的發展也離不開這些新科技、新技術的運用。如何在日益完善的云計算環境中部署企業的信息管理系統，從而利用功能強大的云服務解決信息計算任務是當前企業都要面對的問題。

參考文獻：

[1]盧加元.中小企業信息化建設模式創新的取向與路徑——基于云計算的分析 [J].江海學刊，2012（06）

第4篇：企業信息化實施步驟范文

隨著信息技術的發展，因特網作為工具被引入到商貿活動中，產生了電子商務。電子商務作為一種嶄新的商務運作模式，將給人類帶來一次史無前例的產業革命。

成功的電子商務企業首先應使企業內部運作電子化、信息化。企業利用互聯網來發展自身的信息化，并構建信息化模型，以適應未來的發展。

電子商務與企業信息化概述

何謂電子商務

電子商務是在計算機網絡平臺上，按照一定的標準開展的商務活動。當企業將它的主要業務通過內聯網、外聯網以及互聯網與企業的職員、客戶、供銷商以及合作伙伴直接相連時，其中發生的各種活動就是電子商務。

何謂企業信息化

企業信息化是指應用先進的計算機網絡技術去整合企業現有的生產、經營、設計、制造、管理，及時地為企業的“三層決策”系統（戰術層、戰略層、決策層）提供準確而有效的數據信息，以便對需求做出迅速的反應。其本質是加強企業的“核心競爭力”。

電子商務與企業信息化的關系

電子商務與企業信息化有著極為密切的關系。企業信息化是電子商務的基礎；電子商務是企業信息化的歷史產物。企業信息化進程孕育了電子商務，推動了電子商務的發展；而電子商務的發展又促進了企業信息化的深入進行和深層次開發。沒有企業信息化，社會對電子商務不可能有強烈的追求，置身于電子商務中，人們才能感受到企業信息化的重大意義。

在網絡和信息化社會中，電子商務以其顯著的信息優勢為企業奠定了激烈競爭中的生存之源和立足之本。這些信息優勢主要取決于企業的信息化程度，同時它制約著其市場競爭力，決定著電子商務信息優勢的創造與發揮。因此，現代企業的自動化、信息化與電子商務活動必須完全融合在一起。

企業發展電子商務的緊迫性

電子商務可以幫助企業解決許多問題，提供更多的機會。因此，企業有著發展電子商務的內在驅動力，歸納因素如下：

市場變化因素

全球化大市場的形成。在全球經濟一體化的大背景下，全球化的市場正逐漸形成。企業正面臨越來越沉重的國內外同行競爭的壓力。

由于生產者的需求不斷變化，促使供應商們形成供應鏈。隨著現代經濟的不斷發展，制造商對供應商提供的產品提出了更高的要求。生產者要求供應商提供集成度高的產品，以減少交易成本、提高效率。這些原因迫使供應商們緊密聯合起來，形成一條供應鏈，對企業間的信息交流提出了更高的要求。

企業改善經營管理的因素

信息技術不僅用于企業之間的業務往來，企業內部經營管理和生產過程控制信息化的步伐也在加快。網絡技術、系統集成技術等信息技術的使用，使企業內部信息交流渠道更加暢通，運轉更加協調。

利用電子商務提高服務質量的要求。由于在電子商務條件下，市場的透明度提高，開發出的新產品具有較低價格和較低廉的服務，以保持市場競爭力。對供應商們來講，他們覺得有必要比訂貨者提供更快、更好的信息服務。同時，開展電子商務也可以提高廠商的售后服務質量。

在當今社會，信息已逐漸成為一類重要的商品進行買賣，比如包含有產品歷史信息的數據庫，信息已成為企業的一項資產。更多企業把可獲得的企業內部信息用于經營決策。

企業利用網絡可以贏得更多的客戶。比如，通過電子公告牌、主頁和其他的商業信息系統。

政府政策法規的因素

按國家政策法規的要求，企業要向諸如財政部門、稅務部門、環保部門等政府有關部門提交越來越多的報告，以披露相關信息，在這種壓力下，企業為提高效率，節省人力資源，迫切需要信息處理與交換的電子化。

電子商務市場逐漸成熟的因素

提供信息和遠距離通信服務的商家之間的競爭更加激烈，這會促使商家提供更多的和更新的電子商務產品和有效的服務。

從上述形成企業電子商務驅動力的四個方面的重要因素看，企業發展電子商務是一項十分緊迫的任務，只有加快發展電子商務，企業才能獲得新的更大的前進動力。

企業信息化建設的實現

企業信息化建設的特點

企業信息化建設涉及到整個企業的經營管理系統，不能用局部模塊的信息化來代表。它需要借助社會的多方力量，尤其是專業信息化咨詢公司的力量來共同構建。企業信息化建設與其說是一場技術變革，不如說是對企業的經營進行改革。即借用先進的工具（信息化）對企業的經營管理進行合理的整合，提升其核心競爭力。企業信息化的建設思路是隨著管理理念和信息技術的發展而不斷發展變化的，呈螺旋上升的方式，是一個“揚棄”的過程。

企業信息化建設的流程

首先，在確定信息化建設項目后，在做詳細的需求分析前加入一個實施步驟，即“模擬上線”運行的培訓方法，直觀地了解企業信息化建設的全貌。其次，在信息化實施過程中引入項目管理思路，從時間、成本和質量三方面保證信息化項目的實施效果。最后，在信息化項目實施完成后，建立相關的運行保證制度，從制度上保證信息化項目建設的成果，同時為新的需求做前期預研工作，為下一階段的信息化建設做準備，從而實現整個信息化能夠持續、健康和有序的發展。

企業信息化是一項相當艱巨復雜的系統工程，對已完成信息化戰略抉擇的企業來說，當務之急是在戰術策略上，借助外部中立的、第三方的信息化咨詢機構的知識、經驗和力量，切實把握和解決好信息化規劃與建設過程中的一些帶有規律性、普遍性和策略性的問題，以確保其信息化建設順利進行并最終取得成功。

電子商務環境下的企業信息化

企業競爭戰略優勢的積聚

電子商務作為一種競爭戰略應側重從以下五個方面來加強并積聚優勢：

鞏固現有的競爭優勢。企業要對現有顧客的要求和潛在需求有較深了解，這樣，企業制定的營銷策略和營銷計劃才會具有針對性和科學性，才能便于實施和控制，順利完成營銷目標。

加強與顧客的溝通。根據企業網絡數據庫存儲的大量現實和潛在客戶數據，確定為顧客提供特定的產品和服務，更好地滿足顧客需求。同時，借助于網絡數據庫，還可以對目前銷售產品的滿意度和購買情況作分析調查，及時發現問題、解決問題，確保顧客的滿意。

為入侵者設置障礙。雖然信息技術的使用使成本日漸下降，但建立一個有效、完善的電子商務體系是一項長期的系統工程，需要投入大量人力、物力和財力。因此，一旦某個企業已實行了有效的電子商務系統，競爭者就很難進入公司的目標市場。

提高新產品開發和服務能力。目前，有很多大公司開始實行電子商務，其數據庫產品服務的市場規模也越來越大，一方面滿足了顧客不同層次的需求，另一方面公司也獲得了市場上有關新產品方面的許多新信息。

穩定與供應商的關系。以美國的大型零售商沃爾瑪公司為例，其電子商務系統可以讓公司根據零售店的銷售情況來制訂商品補充和采購計劃，然后通過網絡把采購計劃立即送給供應商，同時供應商適時送貨到指定零售店。在零售業競爭日益激烈的情況下，沃爾瑪正是憑借其與供應商穩定協調的關系，使其庫存成本降到最低。

企業組織結構變革

在電子商務條件下，企業組織單元間的傳統邊界被打破，生產組織形式將重新整合，開始建立一種直接服務顧客的工作組。電子商務模式將會使企業的信息傳遞方式由單向的“一對多式”向雙向的“多對多式”轉換。一個顯著特征是由集權制向分權制的轉變。由于電子商務的推行，企業的經營活動打破了時間和空間的限制，出現一種完全新型的企業組織形式——虛擬企業。

企業管理網絡化

電子商務以數字化的網絡和設備替代了傳統紙介質，從而帶來了一種新的貿易服務方式。這種方式突破了傳統企業中以單向物流為主的運作格局，實現了以物流為依據、信息流為核心、商流為主體的全新運作方式。電子商務對企業營銷管理最為顯著的影響是銷售渠道和促銷策略的變革。以往的批零方式將被網絡代替，人們直接從網上采購，傳統的人員推銷失去大部分市場。管理者對目標市場的選擇和定位將更加依賴于網上的資料以及對網絡的充分利用。企業可以通過網上銀行系統實現電子付款，資金結算、轉賬、信貸等活動。

電子商務環境下企業信息化的問題

雖然電子商務前景廣闊，但像任何一個新生事物出現一樣，總會伴隨著機遇和挑戰。在目前的國內環境下，電子商務的發展也有一些現實的問題亟待解決。

網絡基礎設施建設不完備。電信市場是電子商務運行的基本環境，電信市場的非開放性，導致網絡資源管理混亂，服務收費過高，網絡帶寬受到限制。

網絡法規出臺遲。根據對電子商務應用前景的在線調查結果，很多人不愿意在線購物，擔心因遭到黑客侵襲而導致信用卡信息丟失。企業更是擔心信息在傳輸過程中的安全性，擔心商業機密的泄漏，擔心網絡上的商業欺詐行為。因此，急需制定相適應的法律、法規體系來保障其交易的安全。

信用消費的不發達和貨幣電子化進程緩慢。電子支付是電子商務發展到一定階段所必須具備的一個前提條件，我國在開發適用于電子商務需要的安全可靠的支付系統方面幾乎是空白。傳統上消費者對信用消費的排斥態度，對“隔山買牛”這種遠距離購買行為的不信任，以及國家金融系統對在線遠程結算的保守態度，都會促使這一問題表現更加尖銳與突出。

商品配送困難。很多城市到目前為止仍沒有專業的配送企業，單件商品的長途運輸或郵遞的巨大成本以及時間上的延遲，足以使消費者對電子商務望而卻步。

第5篇：企業信息化實施步驟范文

關鍵詞：企業信息化；系統集成；SAP；系統實施

企業信息化建設往往需要經過一個漫長且困難的過程。任何企業在企業信息化建設中都會有一個由低層次探索階段到中級完善階段、再到高級成熟階段的過程。一般情況下，當一個企業剛剛開始展開企業信息化建設時，通常是由業務需求發起，推動應用系統的使用，在在此過程中，系統建設就變成圍繞著不同的業務去展開工作，建設好的系統只用來滿足某一項業務需要，而集團型企業的多事業部制的組織形態，在系統建設中往往又各自為政，多套系統并存，兩套系統不同版本并存，在功能實現方式上存在較大差異，在業務上不支持集團統一管控體系、制度、流程及標準的建立，在系統管理上需付出一定的運維成本，導致這些基于業務需要但又分散開來建設的應用系統，往往在數據標準化和信息共享上顯得十分凌亂，造成“信息孤島”的形成。

常用的企業信息孤島解決方案為接口型解決方案大致分為兩種：

第一，應用中預留接口、公開數據字典、提供二次開發服務，保持原系統結構，數據等，針對需求進行開發補充。

方案優點：保持原有數據。保持操作習慣。投入低，周期短。

方案缺點：系統沒有經過統一規劃，數據統計標準不一，規范性差。原系統升級后，通過接口和二次開發實現的功能無法隨之更新，需要重新設計和開發。

第二，系統升級，企業系統整體規劃，進行業務改造、數據改造及系統改造。

方案優點：梳理集團業務，經過綜合分析，全面考慮，制定一套完善的、系統之間能夠相互協同的信息系統。

方案缺點：實施周期長，實施費用昂貴，且新系統對業務人員操作習慣沖擊性大，往往持不配合態度等。

國內常見的集成信息系統套裝產品有：SAP R/3 、QAD、SAP business one 等，其中R/3應用軟件采用模塊化結構。他們既可以單獨使用，也可以和其他解決方案相結合。從流程導向的角度而言，各應用軟體間的整合程度越高，他們帶來的好處就越多。且在數據交換以及數據集成方面也表現良好，提供了諸多接口方式及業務組件。

本文主要介紹SAP實施方法步驟，針對本人參與負責的業務流程的藍圖設計和系統實現進行研究，主要包括供應商主數據流程維護。

SAP系統的集成實施步驟與方法：

①前期準備階段，項目調研

系統集成實施前的現狀調研：通過對企業用戶大規模訪談，與關鍵用戶一起就業務的細節和各業務之間的集成關系作進一步深入的了解和討論，梳理出現有業務過程以及涉及到的業務數據。未來業務藍圖設計：根據調研分析結果結合先進實踐，設計各模塊的業務藍圖，包括細節流程、模塊間的關系，從而確定未來的信息流、物流和業務流的處理模式；通過流程的重新設計，明確未來的變革點，包括對部門職責、崗位職責、操作流程等的變革。收集業務數據：在藍圖設計期間，項目組需要明確各類主數據的收集策略、數據編碼規則，并啟動數據的收集和整理工作。本次調研結果：同一單位業務系統供應商編號等信息與財務核算系統不一致：無論是集團采購管理部統一管理的采購件供應商體系還是事業部自行管理的其他供應商都存在業務系統信息與財務系統新不一致的情況，制約著財務業務一體化管理目標的實現；不同單位同一供應商信息不一致：即使對于集團統一管理的供應商也存在這樣的問題，影響了集團平臺的建設。

②系統設計階段，藍圖設計

系統集成的宗旨就是統一規劃，分步實施的策略，考慮到公司各業務的差異性，為降低項目實施難度，統一平臺項目計劃分步驟進行，根據對現狀的調研和掌握評估系統功能的可遷移性，對需統一的業務模式及需規范的基礎數據，進行總結并提出相應建議；基于現狀，基于問題，進行項目的難點及風險點分析。業務藍圖設計是通過對公司業務現狀的調研分析，梳理出業務未來的信息流、物流和業務流的處理模型。業務藍圖階段是ERP實施過程中關鍵的環節，藍圖定義的過程就是企業將自身業務流程轉化為新系統業務流程的過程。這個階段顧問方要通過標準培訓使客戶對標準業務流程有進一步深入的理解和認識，并指導他們對標準規程進行學習和研究，在此基礎之上，指導他們參照系統整理出自己的現行業務工作流程。然后，指導客戶在對照經典流程基礎上，對企業現行業務流程進行分析和整理，制訂出企業新系統的業務藍圖草案。（表1）

③系統實現階段

此階段過程中，實施人員將會根據藍圖設計結果編制的業務流程圖進行系統配置，設置基本運行系統，同時進行項目小組企業關鍵用戶SAP高級培訓，項目組開發人員在系統實現階段主要工作則為前期項目藍圖階段確定流程后的代碼實現，SAP開發顧問一般在藍圖階段后期正式進入項目組，根據系統實現工作說明書進行相應的程序開發工作。本項目涉及SAP與系統接口為SAP與MDM主數據管理系統接口，通過接口完成SAP系統供應商主數據傳輸及創建，SAP與人力資源系統接口，通過接口讀取人力系統員工信息，在SAP中創建員工類供應商主數據，以實現集團內對供應商的統一管理。

④系統上線

在上線準備階段過程中，SAP業務顧問、SAP開發顧問以及事業部關鍵用戶的工作主要為初期數據導入，自開發功能程序單元測試、集成測試以及用戶培訓等，為系統的正式上線做準備。

⑤運維與支持

系統上線后進入試運行階段，在此期間，所有顧問需繼續為保證系統正常運行繼續工作，為客戶解決在系統使用過程中出現的問題，包括用戶操作、業務問題、系統問題、程序BUG等。

針對系統切換期間可能出現的問題，我們建立以下支持機制：

業務方面的問題：各業務部門操作人員遇到本人不能解決的業務問題時，填寫《系統支持記錄單》反饋到本部門領導處理，本部門領導不能處理的問題反饋到部門主管領導，以此類推。問題在各級領導處解決關閉流程，不需上報，解決不了按照上述流程各級匯報。

系統方面的問題：由各事業部填寫附件《系統支持記錄單》反饋到項目組，項目組對問題分析后采取現場支持或遠程支持，要求非重大問題處理時間不超過2小時，重大問題要求一天之內反饋。

操作方面的問題：如操作不熟練，由事業部關鍵用戶及項目組顧問予以現場操作培訓或視情況的專項培訓。

網絡故障問題：網絡問題統一反饋到事業部IT部門，由事業部IT部門在1小時之內解決，不能解決的反饋到總部信息技術部，由總部信息技術部運營維護科在4小時之內解決。

參考文獻：

[1]信息化在中小企業管理中的作用[J].機械工業信息與網絡，2006/01.

[2]淺析中小企業信息化建設[J].時代經貿（中旬刊），2007/S8.

[3]中小企業的信息化與戰略管理的整合[J].中國中小企業，2004/06.

第6篇：企業信息化實施步驟范文

在近20多年中，中國的企業在飛速的發展的同時，也深刻的認識到信息化建設的重要性，隨著總理正式提出了互聯網+的模式后，企業信息化建設的重要性更是深入到中國的每一個企業家的骨子里。可以說企業的信息化程度是一個企業最重要的核心競爭力之一。但是很不幸的是，很多集團型的企業由于點多面廣，組織架構龐大，在信息化過程中，并沒有很好地進行整體的戰略布局，形成了各種相對獨立的信息系統，信息系統之間存在信息孤島，沒有形成有效的信息鏈。這是目前很多集團型企業所面臨的困境之一。造成該困境的原因很多，主要有以下這些：（1）企業的領導對信息建設的重視程度不夠,其次思路上并不完全成熟。（2）企業內系統建設缺乏整體規劃，沒有形成有效的規章制度。（3）企業內各個系統獨立運行，存在各個信息孤島。（4）企業內部外部的數據之間無法有效的交互，存在重復輸入的現象。（5）系統中的功能有待完善，定制能力較差，難以滿足集團的戰略變化。（6）企業沒有專業的IT團隊，難以支撐集團的戰略發展。

2集團型企業信息化建設的意義

集團型企業信息化建設戰略規劃是非常必要的，首先需要明確集團信息化建設所包含的內容，一般來說可分為IT管理、IT研發、IT運維等。而信息化建設的核心就是信息系統的建設，要明確整體的系統的框架，能貫穿企業的業務流、資金流、單證流、結算流。使企業的經營管理活動在信息系統的支撐下能夠高效、有序的進行。在市場競爭中能夠形成產品差異、服務差異、以及品牌差異，從而形成企業自己的核心競爭力。

2.1信息化建設的意義

（1）通過信息化建設可以提升企業核心競爭能力。（2）實現管理模式轉型，打造精細化管理、降低成本、提高效率。（3）實現業務、財務、結算、管理等多方面的無縫銜接。（4）利用好信息技術，可以使得企業更扁平化，才能從容應對市場的變化。（5）只有依托于信息化建設的基礎，才能擁抱互聯網+。

2.2信息化建設主要涉及的方面

2.2.1信息系統的建設針對企業自身的信息系統的建設，可以通過自主研發或者采購外部的軟件產品和服務等方式來開展。系統建設是信息化建設的核心的部分。

2.2.2IT管理主要涉及到企業上網行為管理、機房管理、軟件采購、硬件采購等。需要執行相關的規章制度，確保IT管理的高效和有序。在實際執行的時候可以根據企業的實際情況，選擇自己管理或者外包管理等模式。

2.2.3IT運維日常的桌面維護、軟件安裝、機房巡檢、病毒防治、系統升級等。

3集團型企業信息系統建設的幾種方式

目前主流的幾種方式：內部自建模式、外部采購模式、混合模式。一般來說集團型企業的業務、結算、管控等方面都存在很強的個性化要求，不管采用什么模式來實現最終都要充分考慮自身的個性化需求，同時也要兼顧靈活性，因為需求的變化速度會遠遠地超過我們的預期。

3.1內部自建模式

內部自建模式主要是指企業擁有自己的IT團隊，對于企業所需要的各類信息化系統都由自己的IT團隊自主進行需求調研、系統設計、系統研發、系統測試、系統上線、系統升級等工作。這種模式的優點是系統個性化程度強，更新、維護、升級改進的響應程度較高；但是也存在弊端，就是成本較大，同時開發周期也較長。

3.2外部采購模式

外部采購模式主要是指企業所需要的信息系統通過采購外部軟件產品的模式。接口以及二次開發的需求也同樣由軟件供應商提供。人員外包、項目外包都屬于這類模式的范疇。這種模式的優點是系統使用成本相對較低，上線實施周期短；同樣也存在弊端，個性化程度不高，更新、維護、升級、改進的響應度不夠。

3.3混合模式

混合模式主要是指企業所需要的信息系統部分通過采購外部的軟件產品，部分采用自主研發的方式。這種模式既考慮到了系統的個性化，同時又能兼顧系統的靈活性，可以很好的對系統的更新、維護、升級、改進作出響應。

4集團型企業信息系統建設的具體實施步驟

4.1對現有系統建設的整體規劃

由于目前大部分的集團型企業內各個系統已經存在多年，并已經正常運行。建議采取分階段、分步驟的對現有系統進行整合。整合的同時要對業務、數據、流程等方面進行整體的戰略布局。

4.1.1整體規劃的基本原則

（1）整體性考量的原則，全面考慮業務流、信息流、單證流、資金流、結算流的深度融合，要能具備界面整合、數據整合、業務整合等能力。（2）全面集成原則，既要支持邏輯集成，也要支持物理集成。（3）生態圈原則，系統的整合平臺不能成為第N+1個系統。（4）規范化原則，規范各個應用系統數據。（5）標準化原則，實現代碼標準化，業務模型標準化，數據建模標準化。（6）平臺化原則，采用主流的平臺技術，確保開放性和可靠性。（7）流程化原則，采用工作流引擎技術，做到可自由的拆分與組裝。

4.1.2系統規劃的步驟

（1）近期目標。A、對企業主要的核心系統如業務、財務系統進行改進和整合B、建立企業的管理分析平臺、數據挖掘系統，實現包括業務、財務等方面的各類分析報表，并對企業的業務財務數據進行有效分析。（2）遠期目標。A、根據企業戰略發展以及應用實際需要出發，將現有系統以及今后發展可能需要應用到的系統進行規劃，并且系統與系統之間，要能夠實現數據的有效交互。B、對企業內各類應用系統進行評估，對一些不利與企業集團化發展的系統，考慮是否需要改進或者更換。

4.1.3主流的架構模式

（1）企業服務總線模式。ESB被稱為企業服務總線。ESB技術在傳統中間件技術與WebService、XML等技術相結合之后的產物。它實現了系統間最底層的連接中樞，是搭建企業系統整體架構的必要部件之一。它顛覆了以前的軟件架構體系，和傳統中間件產品相比，它的解決方案性價比更優，并且ESB還消除了異構系統之間存在的技術差異，讓不同類型的應用服務器之間可以互相協同，在不同的服務之間實現了整合。就功能角度而言，它提供了事件驅動和文檔導向的處理模式，可以實現復雜的數據交互，同時它內置了許多標準接口可供用戶調用。國內很多ERP廠商都提供此類型的產品，如金蝶的ESB和中創的INFORS產品等。（2）SOA架構模式。SOA（面向服務的體系結構）這是一個基于組件開發的模型，SOA使應用系統中的各項功能模塊（定義為服務）用這些服務之間所定義的接口和約定進行關聯。接口是用公共的方式進行設計的，接口相對獨立于相關的硬件平臺、OS和開發語言。這使得建立在異構的系統中的各種服務可以采取一個標準和統一的方式進行耦合。SOA它能依據需求通過網絡對軟耦合的各種組件或應用實現部署、應用和拼接。Server層作為面向服務的基礎，應用程序可直接對其進行引用，從而減少人工操作的依賴。SOA是一種軟耦合的服務應用的架構，每個服務之間通過標準的接口進行交互與通信，不需要了解底層的接口開發與通訊機制。SOA可以理解為是B/S架構、XML、WebService等技術的后續的擴展和延伸。與以往相比，采用了SOA構架的系統能更好地適應業務的快速變化。

4.2盡量在現有系統的基礎上優化改造再利用

很多集團型企業內各類信息系統繁多，沒有建立起有效的信息鏈，從成本效益的角度出發，盡量還是根據戰略規劃的要求對現有的系統進行升級改造。在優化改造的過程中需關注以下幾點：（1）根據企業的戰略發展，對企業IT方面不完善的部分進行優化和升級。（2）參考其他同類型的大型企業的建設思路，博采眾長。（3）考慮到業務、資金、結算、管理、風控等方面的深度融合。（4）要考慮到各個系統之間的松耦合、開放性、靈活性。（5）兼顧到作業層、管理層、領導層等各個層面對系統的需求。

4.3網絡基礎架構的整體規劃

由于企業的業務、結算、內部管理等方面對信息化的要求越來越高，對基礎網絡的要求也越來越高，而且集團內部總部與各子分公司之間的網絡環境各不相同，網絡建設和寬帶情況也各不相同。所以，應該由IT團隊牽頭從各個分子公司的實際情況出發，統一的進行網絡基礎架構設計和管理。根據實際情況，對總部、各個子分企業進行優化與改造。同時，各分子公司需要配備IT專員，IT專員可以是專職或者是兼職的人員擔任。這樣可以更好的保證網絡基礎架構的運維和管理。4.4提升企業內部的IT力量隨著企業的業務不斷地擴大，原先的人員配置已經無法滿足企業現在所面對的各種IT需求，根據企業發展的戰略規劃，需要提前要培養一支能夠滿足企業需求的IT團隊，這也是實現集團信息化建設的重中之重。（1）對信息建設的工作內容進行分工，責任落實到人。（2）培養自主研發能力。（3）完善人員配備和后備人才的培養，可以從內部外部挖掘IT人才。（4）定期或不定期的組織IT技術的相關培訓。

4.5建立IT支持平臺

隨著IT技術的不斷更新，企業需求的不斷變化，像以前那樣企業內所以的IT工作由幾個人，或者一個部門來完成，已經變的很難實現。所以我們應該建立一個強大的IT支持平臺。這個平臺包括（集團信息部、IT供應商的支持）。（1）對于與企業有合作關系的供應商進行評定，選出一批優質量的供應商，做好企業信息平臺運行的保障服務。（2）根據具體需要，可采取項目外包、人員外包、技術服務、合作開發等多種方式，提高工作效率和工作質量，也要盡可能的為企業降低IT成本。

4.6建立企業統一的信息門戶

為了將企業所累積下的大量珍貴的信息資源和項目經驗傳承下來，需要使用一種快速、便利的技術手段進行整合，可為企業內部和外部用戶分享和利用，已成為企業信息化建設的重點之一。什么是企業信息門戶EIP？就是說一個應用系統框架，可承載企業內所有的應用，并與信息相整合后形成一個統一的門戶平臺；一般來說EIP都是基于Web架構的，使企業內部和外部的用戶可以從一個統一的渠道獲取信息。EIP著重于結構化、半結構化、非結構化數據的采集、訪問管理和無縫的對接。這類應用一定會包含數據查詢、統計分析等基本模塊。結合現在流行的社交工具QQ、微信、微博、在線商城等方式，可以更好地提升企業形象，打造企業的品牌價值，直接與用戶終端對接，為打造平臺化運營模式提供支撐，打造端到端的營銷和服務模式。主要優點包括：（1）即時的企業信息，將重要的資訊和產品信息等第一時間向外界推送。（2）獲取用戶的反饋信息，建立與終端用戶的溝通渠道。（3）為終端用戶提供實時、高效的服務通道，與競爭對手的形成差異化服務。（4）宣傳企業形象，擴大企業在社會上的影響力，有助于提升品牌價值。（5）形成企業內部員工便利的溝通渠道。（6）幫助企業積累優質信息資源，傳承企業文化。

5集團型企業信息華建設的總結

第7篇：企業信息化實施步驟范文

【關鍵詞】企業流程 BPR 信息系統

1 概述

知識經濟時代，利用信息技術，傳統企業的工作和管理模式發生了巨大變革，并由此引發了現代企業管理領域以業務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR）和企業資源系統（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）應用為核心的管理革命。在全球企業經營環境迅速變化的過程中，一些業績頗佳的美國企業由于沒有及時采取快速變革以適應新的競爭形勢，而喪失了在日趨全球化的經濟環境中的優勢地位，在這種情況下，許多學者認識到，必須對現有的企業管理觀念、組織原則和工作方法進行徹底的重組再造。

2 BPR理論分析

2.1 BPR定義

BPR是1990年最先由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出；后來Michael Hammer 與CSC Index的首席執行官James Champy于1993年發表了《公司重組：企業革命的宣言》。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業化國家，并大有風靡世界之勢[1]。目前公認的BPR概念是：“企業流程重組（BPR）就是對企業業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的業績來衡量的巨大成就”。

2.2 BPR實施原則

企業流程重組的原則是執行BPR應該遵守的規范，也是BPR重組成功的保障。簡單地說，流程重組的基本原則有：以顧客為中心，以價值為導向，以人為本。根據對BPR理論的研究，這些原則主要分成面向流程類原則和系統集成類原則：面向流程在BPR中的體現就是面向顧客、面向目標、面向具體業務的流程價值鏈；系統集成類原則是確保在企業流程的許多活動中廣泛應用信息技術，以縮短流程的顧客響應時間，并保證流程重組之后的可靠性高于流程重組之前的可靠性，使得重組之后的流程簡單有效。

3 基于BPR的電力企業信息系統重構策略

3.1 信息系統BPR層次結構分析

從戰略角度看，信息系統應是集成的多層次模型，單一的模型不足以概括信息系統全部。一個基于BPR的有效集成信息系統應包括戰略層信息系統、功能層信息系統、業務層信息系統和信息系統基礎設施。

戰略層信息系統是企業制定戰略和高層管理活動有關的計算機輔助系統。企業戰略規劃為企業經營活動提出明確的戰略目標，需要相應的信息系統確保它的制定和實施。

功能層信息系統為中層管理者進行管理控制提供支持，利用數學模型分析系統中的大量數據，輔助中層管理者進行決策。

業務層信息系統主要支持企業運作層的日常操作，是業務流程的核心。構筑使企業運作效率大大提高的新流程，充分利用業務層信息系統簡化作業流程，形成以流程為中心的組織管理模式。

信息系統基礎設施是企業根據當前業務和可預見的發展趨勢及對信息采集、處理、存儲、流通要求構筑的信息平臺，為不同類型用戶提供友好的網絡功能服務。

3.2 BPR信息系統開發策略

企業流程重組是由高層管理機構發動的自上而下的變革，企業高層根據企業戰略規劃提出企業重組設計，并進一步提出流程重組需求。明確流程重組后，企業操作層從具體流程的改造出發，簡化流程，實現局部流程重組。

流程重組首先要對原有業務流程進行診斷，針對業務流程調查診斷報告，以企業整體為對象重構業務流程，全面制定業務流程重構的戰略方案，根據業務流程重構要求對信息系統進行邏輯與物理設計，形成新的面向流程的信息系統模型。

3.3 動態性要求下的BPR信息系統開發框架

目前對企業信息系統的研究主要集中在企業經營狀況穩定情況下，對BPR中的信息系統規劃和開發缺乏系統性的研究。而BPR實施的階段性和企業發展規模的動態關系要求我們提出一個動態的BPR信息系統開發框架，為BPR信息系統的動態建模奠定一個堅實基礎。按照Hammer在1993年針對企業流程重組提出的4個實施步驟，討論每一步驟必須執行的工作。

3.3.1 建立共識

為了建立起整個組織成員對重組的希望并達成共識，企業高層主管必須在重組前就企業所處的市場地位、其迫切需要實現的目標重新定位，建立全員的共同意愿。此階段主要是為BPR項目立項做準備。

3.3.2 流程診斷

主要任務包括對現有流程及其子流程的描述和分析。通過分析現有流程存在的問題及產生的原因，確定非增值活動。流程診斷通常有兩種方式，一是“徹底的”，針對企業所有的流；二是“高影響力的”，針對關鍵性流程或與企業遠景目標相沖突的流程。

3.3.3 重新設計階段

重新設計階段的主要任務是完成新流程設計，提出各種可能方案以滿足企業戰略目標，徹底的重新思考企業流程，同時應注意設計與新流程運營相適應的人力資源和信息系統。

3.3.4 具體實施階段

這一階段的主要任務是流程及組織模型的詳細設計，詳細定義新任務角色，制定階段性實施計劃并實施，實施時要準備好應急措施，隨著新流程實施，對舊有組織應予以扁平化，績效評估、獎勵制度等也應隨之變革。

4 總結

本文針對目前電力系統由于需求變更而發生或者即將發生的系統重組問題，結合目前最新的BPR理論進行研究，分析了BPR理論依據以及BPR實施原則，并在此基礎上對目前電力信息系統的BPR層次結構進行了分析，提出了電力系統基于BPR的信息系統開發策略，最后基于上述研究提出了動態性要求下的BPR信息系統開發框架，為電力信息系統的重組提供了有力的理論依據與指導方法。

參考文獻

[1]劉震.BPR對我國企業創新的啟示[J].山西財經大學學報，2006（01）.

[2]彭森森.建立在網絡基礎上的企業業務流程再造研究[J].網絡財富，2009（07）.

[3]李金勇.企業再造理論與我國國有企業改革[M].上海綜合經濟，2001（05）.

[4]劉明巖.BPR在供電企業中的應用研究[J].現代電力，2004年（05）.

作者簡介

孫鈺（1982-），女，湖北省羅田縣人。現為中國電建集團湖北工程有限公司工程師，從事企業信息化研究工作。

余明陽（1983-），男，湖北省武漢市人。現為國網湖北省電力公司職工。主要研究方向為信息通信技術。

第8篇：企業信息化實施步驟范文

上個世紀以來，鋼鐵行業就開始實施了不同程度的信息化。由于信息化規劃的不同，各企業的實施策略和步驟不盡相同:有的企業實施全面的信息化項目，在一個項目實施周期內就完成企業大部分信息化建設工作;有的企業則根據自身情況，按照緊要性原則，進行一個個局部業務的信息化建設。盡管實施步驟和策略的不同導致企業在日后的信息化建設中走不同的路，但企業CIO都要面臨如下挑戰:哪些業務功能需要優先考慮進行系統化？哪些業務功能可以暫緩實施？如何構建一個符合自身企業管理需求的應用系統架構？如何避免建設過程中的風險？等等。本文將以一家冶金企業為例來展示企業應該如何迎接和解決這些挑戰。

業務部門找癥結

A是一家規模和效益中等的冶金企業，產品以長材和卷板為主，生產工藝是從煉鐵開始的。兩年前卷板項目投資建設時，為了節省項目投資，A只在設備投資上花了大價錢，連自控設備都是能省的都省了。信息化項目也陸續地做過幾個，像人力資源系統、考勤管理系統、檢化驗系統、產品管理系統、財務核算系統等，系統之間沒有進行集成。

這幾年，冶金原燃料價格飛漲，鋼材價格雖然也沒少上升，但是奇怪的是，產品銷售利潤卻沒有同步上升，企業經營效率和規模也一直上不去。負責企業業務經營的領導急得四處去調研，終于發現了自己和同行業優秀企業的巨大差距，主要體現在采購、產銷和財務核算三個關鍵業務的系統化水平上，同時還提出了相應的改進建議:

采購業務

同行業調研結果表明，首鋼、邯鋼、馬鋼等企業已經實現了大宗原燃料采購自動結算功能，這是A公司沒有做到的。

由于大宗原燃料采購具有途耗、庫耗、質量指標不穩定等特性，所以通常情況下，大宗原燃料在簽訂采購合同時不能明確具體的采購結算價格，只能明確計劃采購量、需求日期、按質論價條款等合同內容。具體的結算價格只能在貨物實際到貨后，根據實際計量結果和質量檢化驗結果，按照采購合同中的價格條款計算采購結算價格和實際結算數量。

在沒有應用系統支持的或有系統但不集成的采購管理環境下，采購質檢結果一般是以紙質單據的形式傳遞到采購結算部門的，然后結算人員根據質檢結果，結合復雜的加減扣罰條款進行結算金額計算，在這個過程中難免出現人為的錯誤。另外，在采購質檢過程中，如果沒有嚴格的內控手段，也不免出現供應商和采購、質檢人員內外勾結，制作虛假數據，使企業蒙受巨大經濟損失的情況。

因此，在加強采購業務管理和監控的需求驅動下，A公司可以考慮將采購管理功能系統化，如在實施集成的質量管理和采購管理系統，實現大宗原燃料采購自動結算。采購自動結算對冶金企業具有重大意義，該功能不僅能夠將采購合同的按質論價條款和計量、質量結果有效地管控起來，讓用戶更便捷、更準確地處理采購結算業務，還可以將采購自動結算環節與采購發票校驗環節集成起來，從而對整個大宗原燃料采購流程進行管理和監控。

在實現采購自動結算前，要先實現采購質量標準、質量規范、采購結算規范數字化工作，在采購取樣送檢和質檢結果取回時進行加密和解密，自動結算程序運行時，會根據質檢結果和加減扣罰規則自動計算結算數量和結算金額。一些特殊的采購收貨業務，如讓步接收、超讓步接收等，也同樣可以納入加減扣罰自動結算環節。這種業務模式，不僅節省了單據傳遞時間，減少了人為計算錯誤，還通過對企業采購各業務環節的控制，加強了采購業務管理中的內控職能。

產銷業務

調查表明，寶鋼、鞍鋼、首鋼、邯鋼、天津鋼管等企業也已經實現產銷一體化管理，A公司卻依然存在不少人工作業。

由于板材客戶訂單具有靈活性和多樣性的特點，在目前的人工排產模式下，板材計劃的準確性極差，存在嚴重的坯料備料不準確現象，導致板卷產品的生產執行情況較差，不是不夠交貨就是存在交貨剩余。目前公司中存在大量不滿足合同交貨要求的成品庫存，極大占壓企業生產經營用流動資金。究其原因，是A公司在產銷計劃環節沒有應用系統支撐所導致的。

經調研，冶金企業先進產銷管理模式為:

企業通過有限產能計劃，可以準確回答客戶交期。在進行產能計劃時，通常根據企業中、短期經營目標將產品大類和產能計劃進行匹配。當銷售人員接到客戶詢單時，可以根據產能剩余情況回答客戶交期，當銷售訂單簽訂后，訂貨量自動消耗交期對應的產能。當離生產日期最近的產能計劃排滿后，該計劃被鎖定，然后由計劃人員對鎖定的計劃期內的訂單進行優化排產。通過有限產能計劃，結合板卷產品特性、客戶需求和有限產能等因素，平衡了產銷矛盾，通過有限產能計劃，指定合同交貨期并提高合同兌現率，提高了客戶滿意度。

優化后的計劃下達各生產廠執行，各生產廠根據日生產計劃編制作業計劃，實現一體化的計劃編制功能，包括每天每班的煉鋼連鑄順序排產計劃、加熱爐順序排產計劃、軋制程序排序計劃、精整線順序排產計劃，生產計劃的調整和變更也在系統管理之內。

生產管理系統一般支持產品配置、工作路線確定及跟蹤、投料計劃、物料跟蹤、成本計算、庫存、產品質量、合同兌現、超欠產等方面的管理。 可以按爐批號、軋制批號實現從煉鋼到軋鋼的全過程跟蹤，可以跟蹤諸如品種、規格、化學成分、質量等若干方面的信息，對于按客戶訂單組織生產的模式，在計劃、生產、庫存管理過程中可以按客戶和客戶訂單進行跟蹤。

生產系統一般與供應、銷售、質量、財務等系統緊密集成，可以按照客戶需求，通過產品配置生成符合客戶要求的產品結構，然后按照產品結構生成生產計劃、能力需求計劃和相關質量計劃，并把生產計劃、質量計劃、客戶特殊需求傳遞到車間進行生產，生產完工后，更新庫存和生產計劃等信息，形成一個完整的閉環處理過程。

由于A公司目前卷板區過程控制系統（L2）間缺乏集成和數據共享，制造執行系統（MES）根本沒有建設，產銷管理系統也未開始建設，這就造成了產銷管理落后的局面。因此，打造一個可以實現產供銷一體化管理的統一信息平臺顯得尤為必要。

財務核算

經調研，目前大多數實施了ERP的鋼鐵企業，均已實現了以物流為基礎，財務與業務緊密結合，物流、資金流、信息流三流合一的統一的會計核算和財務成本管理平臺的建設。企業所有物流狀態（計量、質量）和業務操作結果直接通過物料憑證產生會計憑證，從而完成了相應產品成本核算和會計核算相關的記賬動作，確保了財務數據的真實、準確、及時與透明，提高了財務核算與管理的效率和質量。

總結這些企業的財務管理模式，具有以下特點:

1) 一級核算

所有單位都納入同一賬套中記賬，使用統一的會計科目表與會計準則。打破內部模擬市場核算，取消工序利潤考核，簡化會計處理。不需要進行二級生產廠之間的內部結算。財務信息充分共享，消除重復記賬。不需要在月底通過二級生產廠上報財務報表的形式出具公司的整體財務報表。財務信息透明化，總部實時掌握下屬單位的財務信息，報表不用通過層層匯總的方式獲得。業務與財務同步，明細賬與總賬同步。

2) 集中管理

財務機構與人員集中管理;財務政策與財會制度統一管理;資金集中統一管理;財務數據集中管理。

3) 分層控制

生產廠或機關單位作為經濟業務產生的起源地，這些單位的領導對其經濟業務的結果承擔直接責任。對預算、成本及費用按公司、生產廠、車間、班組實行分級控制。在內部建立經濟責任中心，設定不同層次的管理權限，加強對成本、費用、利潤的控制與考核。

尋求IT實現

A公司的CEO看了這個報告，對比自己企業生產經營管理中的種種問題，觸動了內心深處那顆求變革的心，決定將企業中這些關鍵的業務功能一并系統化。他派CIO去落實業務功能系統化的工作，自己則落實信息化建設所需要的經費。

CIO雖然早就盼著大刀闊斧干信息化，可是當事情真的發生的時候，他有些迷茫，有些擔心，因為這對于A公司來說是一種巨大的“革命”，盡管是CEO支持的，但還是會受到不小的阻力，如何減小阻力是一個巨大的挑戰。另外，為了確保關鍵業務功能的順利系統化，法規遵從和風險規避風險也是需要手段的。這都令CIO感到了巨大的壓力。此時，CIO想起自己有個老同學，也在一家著名的冶金企業任職IT部門，該企業的信息化已經非常成熟，于是打電話咨詢。

CIO的同學給了他兩個建議:

一、業務流程需要優化和改變

在進行企業信息化建設前，尤其是實施整體ERP項目時，一定要注意對企業業務流程的優化和改變，注意，一定是改變而不是變革，記住英文叫“BPT”不叫“BPR”，翻譯過來叫業務流程改變而不是業務流程變革。從國外到國內，BPR項目沒有幾個成功的，所以，老外也打起了太極拳，業務流程的改變要慢慢來（BPT），要讓企業適應一些小的管理變化后，再持續不斷對業務流程進行優化和改進。

比如，在大宗原燃料采購上，冶金企業需要采購各種煤，如果企業沒有特殊要求，外購煤的質檢水分結果只要在結算前出具就可以了，質檢結果和原料消耗的時序上沒有控制，水分結果甚至可能在原料消耗完畢之后出具。在普通的核算業務中，這樣做都沒有問題，因為企業的核算業務一般是月末進行的，如果存貨是用干基管理的，只要在月末財務進行結算前有水分結果就可以了。如果到了月末，原料實際水檢驗結果還未出具，一般按原料的預估水作暫估入庫，次月再做沖回。

以邯鋼大宗原燃料采購業務為例，該企業大宗原燃料、含水自制半成品均采用干基管理。在實施ERP之前，出具外購原料質檢水大約需要七天時間，如果還按照這個效率出具實測水數據，勢必要在月初多做一個暫估沖回的動作。企業決定讓管理適應業務流程需求，每月收貨存貨均按干基入庫，水分檢測結果在三天內必須出具。

為了壓縮檢驗周期，企業從原料進廠這個流程開始優化，如縮短取配車時間為原來的一半，改車道上取樣為現場取樣，取樣時間由原來40分鐘變為與配車同步進行。規定了當班取樣、當班送檢、下一班前質檢結果返回等一系列規章制度。通過這個實測水流程的優化和改變，保證了每月三號開始的月結工作中可以按實際干基處理上月末的收貨數據。這個流程優化的另一個結果是邯鋼原料入廠的效率大增，2006年8月，邯鋼ERP系統正常運行沒多久，原料日進廠量從原先400車皮/天增加了800車皮以上，大幅減少押車現象，企業經濟效益的增加十分顯著。

從這個例子可以看出，企業業務流程沒有做大的變革，僅在流程時間上進行了優化，就給企業帶來了一定的經濟效益。可見，信息化建設時，不一定非要進行業務流程變革，當企業適應了信息化對流程的基本要求后，再進行部門和流程的整合，這樣的實施順序可能更能保證企業信息化項目的成功。如天津鋼管公司就是在ERP上線后陸續開展業務職能合并和業務流程扁平化的，如今這個項目運行同樣取得了很好的效果。

當然，如果企業上上下下的管理者，包括普通的業務人員都渴望流程變革的話，在這樣的企業環境中先進行組織、流程變革，然后再實施信息化建設，這樣的企業采用這樣的方式實施信息化，其項目成功的概率也是很大的。

二，對業務流程進行持續管理

ERP信息化工程首先是一個非常注重管理水平提高的項目，需要構建一套全面和深入的管理流程體系，以優化的一體化產銷計劃體系、技術質量管理體系、集成專業的設備管理體系、決策支持體系等。其次管理水平的提升必然面臨項目實施過程中和過程后的一系列業務流程梳理、優化和管理模式變革工作，這方面都需要一個業務流程管理平臺來支撐。

在這些方面，ARIS流程管理平臺可以很好地解決這個難題。ARIS流程管理平臺包括一整套流程管理工具，適合企業業務流程管理的各個方面和階段，是企業在尋求持續改進方面不可或缺的產品。

另外，冶金企業信息化過程中，必然涉及到多應用系統的集成問題，多系統集成會增加項目實施復雜程度和協調難度的重要因素，企業迫切需要一個統一的平臺可以對所有的IT系統進行規劃設計和管理，以保證信息的全面、準確，并使各實施方步調保持一致。通過ARIS把可視化的業務流程與不可見的IT系統功能緊密地聯系起來，實現管理流程與IT流程的同步，避免業務流程與IT系統兩張皮的現象。ARIS流程管理平臺還將為后續的系統支持、管理優化提供工具和方法論的保障。

聽了這些建議，A公司CIO懸了多日的心終于落下了。從認識到關鍵業務功能需要優先系統化，到在這個過程中進行BPT、對業務流程進行持續管理，CIO對于項目應該如何開展已經了然在胸！剩下的事情只是發標書進行項目的招投標了。

第9篇：企業信息化實施步驟范文

關鍵詞：流程再造 組織變革

上世紀90年代在西方企業界興起的業務流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）被認為是繼全面質量管理之后的又一次企業管理革命（也被稱為“毛毛蟲變蝴蝶的革命”）。它突破了傳統的勞動分工理論，強調以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構建企業組織結構和管理模式。

從國際來看，流程再造理論在得到廣泛關注和普遍認可的同時，它的應用和實踐情況卻喜憂參半、不容樂觀。在Ford、AT&T、IBM等一批企業通過實施流程再造取得喜人成績的同時，有數據顯示，約70%的流程再造項目在5年后卻歸于失敗。

從國內來看，上世紀90年代末期流程再造開始在國內企業界興起，包括海爾、聯想、中國電信等許多企業通過實施流程再造，實現了組織績效的重大改善和組織價值的有效提升。但更多企業的流程再造則名不符實，最后不了了之，也就根本無法實現流程再造的初衷。

一、流程再造理論的產生和發展

1.產生的歷史背景

伴隨著經濟全球化和信息化的發展，企業所處的商業環境“日新月異”。企業在“紅海”掙扎，競爭日趨激烈；市場從賣方市場轉向買方市場，顧客需求更加個性化和多樣性。企業內部傳統金字塔式的科層組織已不能適應環境的變化，這一切都逐步成為組織變革的強大驅動力，基于流程再造思想的組織變革理論就在這種背景下應運而生了。

2.理論的發展

（1）“業務流程重新設計”概念的提出。最初的流程再造思想以美國著名信息、技術與管理專家托馬斯?H?達文波特的定義為代表，其使用的是“業務流程重新設計（Business Process Redesign，BPR）”這一概念。他認為業務流程重新設計是指對組織內部或組織之間的工作流和流程進行分析和設計。

（2）價值鏈管理理論的產生。1990年彼得?圣吉在《第五項修煉》一書中，強調了“系統思考”、“團隊”等要素是流程再造理論的重要組成部分。同時，邁克爾?波特提出“價值鏈”概念，強調在向顧客提品的流程中，價值鏈上基本活動之間的緊密銜接有助于物流和信息流在這些活動之間的順暢、高效運作。每項活動及活動間的銜接都強調對顧客的增值，價值鏈的概念可以說是流程概念的雛形。

（3）流程再造思想與理論的提出。現代意義上的企業流程再造與流程重組的思想萌發于1984年至1989年美國麻省理工學院就“90年代的治理”所做的調查研究。1990年初，美國著名管理學家邁克爾?哈默博士首次正式提出了企業流程再造（BPR）的概念，并于1993年在與詹姆斯?錢皮合著的《再造企業――工商業革命宣言》（Reengineering the Corporation――A Manifesto for Business Revolution）中對流程再造做了精確的描述：流程再造就是對戰略、增值營運流程以及支撐它們的系統政策、組織、結構進行快速、徹底、急劇的重塑，以達到工作流程和生產率的最優化，目的是在產品的成本、質量、服務、速度等方面取得明顯改善，使企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。此后，不少管理學家對企業再造理論的發展和完善做出了貢獻。企業流程再造理論為現代企業實現以產品為中心到以顧客為中心的轉變提供了強大的理論支持。

二、以流程再造為中心的組織變革的模式分析

流程再造理論的發展成熟，直接促進了以流程再造為中心的組織變革的出現。所謂“以流程再造為中心的組織變革”就是指，為了實現組織戰略、提升組織價值，以現代信息技術為平臺，從流程再造入手的組織變革活動。其主要因素包括流程再造、組織結構變革、運行機制設計、信息化建設和企業文化重塑等（如圖1）。

這些因素互相影響、互相促進、缺一不可，共同保障以流程再造為中心的企業變革。其中，組織戰略是組織的“憲法”，是指導流程再造的“燈塔”；信息化是組織運行的技術基礎，是新流程和組織運行的技術平臺；流程再造是起點和切入點，依據新流程要求對組織結構進行調整和變革；企業文化重塑則從深層次上改變員工和組織的行為，支持流程再造的實施，鞏固流程再造成果。

同時，在以流程再造為中心進行的組織變革中，流程再造、組織結構變革和運行機制設計是組織變革的核心內容。流程再造和組織結構變革完成了新組織的框架結構問題，并通過運行機制設計實現了新流程和新結構的有效運轉。其具體內容如下：

1.變革前提――組織戰略

組織戰略是組織愿景和使命的具體化，是在分析企業內外部環境的基礎上，根據企業使命實施的具有全局性、前瞻性、長期性的決策及措施。

在以流程再造為中心的組織變革中，組織與戰略的關系由過去的“戰略-職能關系”轉化為了“戰略-流程關系”。其中，戰略定位直接決定企業執行層面流程的設計、流程關鍵節點的設置及監控目標，戰略的變化對流程的變化起著導向作用。反過來，流程再造為戰略目標的實現提供了可靠的保障。可以這樣認為：戰略決定流程，流程是實現戰略的手段。

2.改革核心

（1）變革核心――結構調整。組織結構是指組織全體成員在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系，是企業的基本構架，是企業實現戰略目標、構造核心競爭力的載體。流程再造必然會引起組織結構的變革。基于流程再造理論的組織調整應圍繞企業核心業務流程重塑企業組織架構，將金字塔型的垂直組織體系改造為扁平的柔性組織體系，實現由職能管理向流程管理的轉變，從而有效適應前述內外部環境、客戶需求、技術等多方面的劇烈變化。組織層級體系調整具體涉及三方面的內容，即企業整體結構變革、企業職能部門的調整以及流程執行單位的變化。比如，海爾通過流程再造對原來的組織結構進行了重新的設計和整合，把原來直線職能型的結構轉變成平行的網絡流程結構，優化管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網絡化，從結構層次上提高了企業管理系統的效率和柔性。把企業改造成為了橫向組織，完全打破了組織中的部門界限，保證了流程的完整性，企業組織以流程為基礎實現橫向整合。通過流程再造的組織變革使得海爾的市場份額得到提升，業績得到提高，取得了積極的效果。

（2）變革核心――流程再造。邁克爾?波特從價值鏈角度將企業活動分成兩類：基本活動和輔助活動。核心業務流程對應價值鏈中的基本活動，決定和影響著企業獨特性和核心競爭力，并為企業創造價值（如圖2）。輔助業務流程對應于價值鏈中的輔助活動，它不直接為顧客創造價值，而是通過對核心流程的支持間接創造價值。基于流程再造理論的組織變革的關鍵環節就是識別流程類型――核心業務流程（如圖3），要求對業務流程進行描述并在組織目標的指導下進行流程優化或流程再造。

3.變革保障

（1）變革保障――文化塑造。企業文化是企業成員所共有的、反映企業特色的基本理念和信念，其核心是企業的價值觀，價值觀外在表現為企業經營理念。企業的價值觀和經營理念滲透在企業生產經營的各個領域，影響著員工的行為，塑造了企業自身的行為方式。不同的組織模式需要不同的文化匹配與支持。流程再造就是要打破原有的思維定式，向原有的價值觀和信念挑戰，建立新的行為規范――這就需要企業文化的支持。許多企業流程再造失敗的原因之一就是沒有同步推進企業文化建設，沒有將流程再造的思想融人企業文化之中，從而在實施過程中遭到極大的文化阻力。世界著名流程管理咨詢公司Gartner公司在2005年進行的流程管理調研報告中提出，三分之二的被調查對象認為文化阻力是流程再造取得成功的主要挑戰。因此，為了支持流程再造的實施，需要根據流程再造的基本理念重新塑造企業文化。珠海電信在流程再造過程中就提出，要“重塑服務理念，構建全新發展模式”。

（2）變革保障――信息化建設。流程再造必須以企業信息化平臺為支撐。所謂“企業信息化平臺”，就是以現代信息技術做支持，按照各種統一的數據標準與格式，將企業內外部的各種信息進行加工、匯總、分類與分析，并將其分別置于具有不同授權級別和層次的數據庫中，使各級員工充分地利用信息資源，有效開展生產經營活動的人機交互體系。基于流程再造理論的組織需要構建高效的信息技術平臺信息，為各流程團隊提供共享信息，強化企業內部各部門以及合作伙伴之間的協作。隨著信息化技術特別是商業智能（BI）技術的發展，信息化還能夠對企業流程運作與資源使用效率進行深入的分析和數據挖掘，有利信息的交流和反饋，加強團隊成員之間的溝通機制；同時，還可以將關鍵運行信息以管理駕駛艙的形態整體性地呈現到企業高層管理者面前，使管理者及時敏捷地做出反應，增強了組織的適應性和競爭力。

三、以流程再造為中心的組織變革的實施原則和步驟

1.實施原則

自從流程再造理論問世以來，中外許多的公司治理專家提出了眾多的關于流程再造的實施原則，可以說是流派眾多、眾說紛紜。其中著名的有邁克爾?哈默（美國）的八原則、阿什利?布拉干扎（英國）的十原則、喬?佩帕德和菲利普?羅蘭（美國）的十五原則等。縱觀這些原則，不難發現其中的共同本質。結合國內外諸多的成功案例，尤其是國內企業的成功案例，筆者認為成功的以流程再造為中心的組織變革需要遵循以下基本原則：第一，高層管理者的實際支持，是成功的前提；第二，以人為本、尊重員工并充分溝通，是成功的關鍵條件；第三，優秀項目負責人的選用，是成功的關鍵條件；第四，科學、清晰的流程再造目標和績效目標的制定，是成功的關鍵條件；第五，系統的觀點看待流程再造工作，是成功的重要保障；第六，流程再造的內外部環境的準確把握，是成功的重要保障；第七，顧客與供應商的積極參與，是成功的重要保障；第八，資金支持，是成功的重要保障。

2.實施步驟

關于流程再造的實施階段和實施步驟，國外專家也給予了多種解釋和分類，包括邁克爾?哈默的四階段模式、喬?佩帕德和菲利普?羅蘭的五階段模式、威廉姆?J?凱丁格（美國）的六階段模式等。與實施原則所呈現的特點一樣，眾位專家的實施階段理論有眾多的相通之處。結合國內外諸多的成功案例，尤其是國內企業的成功案例，筆者認為成功的以流程再造為中心的組織變革需要遵循以下步驟：

四、構建以流程再造為中心的組織變革的“安全堤”

流程再造是企業發展的必然趨勢，但是也是一項艱巨、復雜、風險極高的長期工作；以流成再造為中心的組織變革充滿了激情、理想和美好的前景，同時也充滿了風險和挑戰。據不完全統計，國內的流程再造項目滿意率只有3%，較為滿意為27%，加起來是30%。從另一個角度來說，國內的70%的流程再造項目不被組織和員工認可。只有清楚地認識這些潛在的風險，構建起“安全的堤壩”才能未雨綢繆，防患于未然，起到積極的效果。

1.消除組織惰性的干擾

根據組織行為學的解釋，所謂“組織惰性”就是一種固化于組織之中的保持或維護現有工作活動模式與習慣的工作傾向。消除組織惰性是對基于流程再造理論進行組織變革的一項重大挑戰。根據組織惰的形式特點與表現，可分為積極型的組織惰性與消極型的組織惰性兩種類型。積極型的組織惰性主要表現為：組織成員從管理者到基層工作人員，長期固守以往的成功之道，不思變革。對這種行為的矯正需要在價值觀上有所改變，并且要有犧牲短期利益、看重長遠利益的決心。消除其干擾的主要辦法是重新審視組織的戰略目標，建立組織危機意識。消極型的組織惰普遍存在于各類組織中，其主要表現為：組織的內在活力下降，組織成員缺乏責任感和團結力，得過且過、不思進取，對組織事務漠不關心，以至于組織效率低下，組織喪失了創新能力。

所以，基于流程再造的組織變革在防范積極型的組織惰性的同時，更要注意防范和杜絕消極型組織惰性的產生。筆者認為，主要包括以下三個方面內容：第一，建立明確的流程再造目標和階段性的績效目標。使組織的長期的流程再造目標和員工的階段性績效目標結合起來，同時使員工根據績效導向高效完成工作，并在工作過程中及時評估進度安排。第二，清晰界定流程再造的項目范圍。這樣有利于消除員工對于組織變革的迷茫和焦慮，同時有助于排除個人行動和相互配合時可能遇到的理解方面的障礙，使組織變革順利完成。第三，建立良好的溝通機制。充分發揮組織黨、團、工會的作用，疏通溝通渠道，改進溝通方式，提高溝通效率。一方面使組織中的管理人員能夠及時解決流程運行中遇到的各種疑問，消除組織成員的困惑和迷茫；另一方面使組織及時通過溝通了解來自于成員的各種想法，從而能夠采取有針對性的對策。

2.注重組織信息化建設

作為流程再造的同步過程和支撐體系，信息化不僅對組織內部要素的協同運作有重要作用，而且是組織實施流程管理、進行組織變革取得競爭優勢的關鍵條件。組織的信息化建設在公司戰略的指導下，以流程為核心專項實施，為組織變革提供技術保障。

3.預防項目資金的短缺問題