績效管理體系的優化精選(九篇)

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第1篇：績效管理體系的優化范文

關鍵詞：期刊管理機制 優化 對策

中圖分類號：G25 文獻標識碼：A 文章編號：1673-9795（2013）05（b）-0255-01

期刊是一種客觀存在的信息載體，它具有傳遞信息“快、新、精”的特點。期刊管理機制是由期刊管理中的一系列制度、方法、措施、軟件、硬件以及管理人員素質等構成。在當今信息時代，優化期刊管理機制對于開發文獻情報資源有獨特的作用。

1 期刊管理機制優化的意義

1.1 期刊管理機制的優化可以促進信息業的發展

隨著我國經濟建設的發展，信息業得到迅猛的發展。信息產業是與世界信息浪潮涌現緊密相關的。以信息技術為核心的這場技術革命，把信息資源的開發利用提高到關鍵的地位。顯然，期刊資源管理是信息產業中的重要組成部分，因此，新技術革命越深入發展，對信息服務的要求就越高，這對于高校期刊管理機制優化工作十分有利。

1.2 優化期刊管理機制是高校圖書館面向社會參與競爭的突破口

隨著我國改革開放的深入發展和社會主義市場經濟的建立，高校圖書館除了為教學、科研服務外，還須走出校門參與市場競爭。高校圖書館發展到今天，館藏期刊已有了一定的規模，不僅能滿足本校師生的需要，而且還可以向社會開放。因此，高校圖書館要參與市場競爭，必須選擇優化期刊管理機制作為突破口。

1.3 優化期刊管理機制是提高期刊工作人員素質、提高圖書館地位的有力措施

多年來，高校圖書館界都認為圖書館的社會地位低，這種現象總是得不到改變。原因何存？筆者認為，這與學校的管理體制有很大的關系。圖書館期刊工作人員長年累月在閱覽室默默地工作著，進行的是封閉式服務，產生的社會效益和經濟效益得不到認可，工作人員的地位得不到相應的提高。因此，只有通過期刊管理機制的優化，把期刊資源加工成社會需要的信息產品，服務于廣大的社會，這樣才能提高期刊工作人員的業務素質，增強圖書館的總體服務能力，最終達到提高圖書館的社會地位之目的。

2 期刊管理機制優化的問題及對策

優化期刊管理機制既是一個系統性強、并且復雜的軟科學工程，涉及到期刊管理中許多環節的協調與加強，為了能優化期刊管理機制，我們對管理上暴露出的某些薄弱環節及問題進行研究，并提出相應的解決對策。

2.1 期刊管理與圖書情報一體化的問題及對策

目前，圖書館雖然擺脫了單純的“借借還還”的簡單管理方式，但由于機構設置、人員配備不合理，設備落后等原因，絕大多數圖書情報工作開展甚少，或是文獻題錄檢索等粗放式管理階段，這與圖書情報一體化的要求有著很大的差距。

從圖書情報一體化的要求可以清晰看出，要解決問題必須從以下幾個方面著手：從專業人才培養上，要培養復合型人才，除了精通圖書館管理的基本知識外，還須掌握一至兩門其它相關學科的知識；從組織上加以完善，設立相應的情報服務機構；在人員編制上加以落實，配置相當水平的專業人員；在服務手段上，要突破期刊工作治標不治本的格局，不能滿足于做一般性文獻題錄和檢索工作，還應做二、三次文獻，撰寫綜述及評述。

2.2 期刊經費短缺與情報信息量增加的問題與對策

近年來，我國圖書出版部門由于宏觀上受商品經濟的制約，期刊價格呈普遍上漲的趨勢。高校圖書館由于受學校專業設置和科研項目的制約，很難削減期刊品種，這就是一個很突出的問題，也是期刊管理機制迫切需要優化的一個環節。針對這種情況應采取以下對策：

（1）精心選購。期刊的訂購質量與期刊管理機制優化密切相關。期刊采購應根據本校的性質、任務及科研實際，立足本館現實，確定明確的收集范圍，重點滿足教學、科研的需要。

（2）建立協作互借網。高校圖書館憑自身的力量是難以充分發揮優勢的。因為在現今期刊品種繁多、數量劇增而各館購期刊經費有限的情況下，任何館都不可能也不必要訂購全部期刊。所以，只有走協作之路，才能做到優勢互補，實現資源共享。充分發揮各高校館期刊的整體優勢，以解決校內期刊讀者的供需矛盾。

2.3 方便讀者閱覽與期刊分類的問題與對策

期刊分類排架看起來是很一般的技術問題，可是其實質則是如何使廣大讀者卓有成效地充分利用期刊資源的一個重要問題――藏書建設問題。如今圖書館普遍采用分類“宜粗不宜細”的辦法，幾乎形成了一種傳統習慣。這樣做的結果是，讀者歸架方便了，管理容易了，但讀者有目的地查找某一期刊比較因難，這是一個普遍存在的問題。

解決的辦法是：首先，糾正期刊分類排架“宜粗不宜細”的觀念，把期刊管理的側重點放在如何使讀者閱覽方便上。其次，應該按照圖書館館藏期刊種類和服務對象的特點，選擇一種較為理想的排架方式。

2.4 期刊利用率低及目錄工作的問題與對策

目前，盡管高校圖書館在訂購期刊時，有意識地為教學、科研選購一部分專業性強、學術水平高的期刊，但利用率很低，不少價格昂貴的外文期刊長期無人問津。要解決期刊利用率低的問題，辦法有二：改進目錄工作，提供多途徑檢索；采用現代檢索手段。

我們不僅要建立完善的館藏期刊目錄體系，而且要編制期刊索引、文摘和綜述等。對期刊進行深層次的揭示，向讀者提供多種檢索途徑，使我們的期刊服務向高層次發展。第一，編制期刊專題索引。索引對期刊的開發比期刊目錄要深入的多，現有的《全國報刊索引》內容雖然廣泛，但只是一種橫向索引，我們要進一步編制縱向的專題篇名索引，把不同期刊中的同一專題的文獻編排在一起，使讀者省時省力，克制盲目性和試探性。第二，編制期刊論文文摘，應該圍繞本校專業、學科的核心期刊以及讀者所關注的“熱點”，編制期刊論文摘要，使讀者通過文摘迅速地縱觀某一學科或專業領域研究的現狀或趨勢，為讀者提供更大的方便。為廣大讀者提供高層次、高質量的服務。

參考文獻

第2篇：績效管理體系的優化范文

關鍵詞：新形勢；小學學校管理；問題；策略

一、現階段小學學校管理存在的問題

（一）重學生管理，輕教師管理

從管理對象方面來看，將學生作為管理的重點，忽視教師這一教學關鍵因素的管控。在學校制度的制定和執行上，往往給學生設立了相對嚴格的管理規范，而對教師管理則依靠教研組和教師的自律，在一定程度上影響了學校管理工作的全面落實。

（二）重硬件建設，輕軟件提高

在管理的重點上，往往將學校硬件建設作為管理的重點，而忽視了對學校文化層面、師生精神層面的管控。一些學校將學校管理簡單地歸納為，硬件管理、教學管理、行政管理等層面，而對學校文化建設、師生精神培養沒有給予足夠的關注。

（三）重強制管控，輕溝通交流

在管理方式的選擇上，學校忽視了師生民主意識的提高，在實際工作中依然采取指令式的管理模式，而缺乏與管理對象之間的有效溝通，造成了管理者與被管理者之間的緊張氛圍，制造出人與人之間的矛盾，不利于構建學校內部的和諧關系，使得干群關系、同事關系、師生關系不夠融洽，管理過程中難以得到有效的信息反饋，從而加劇了相互之間關系的緊張。

二、提高小學學校管理工作質量對策分析

學校管理工作作為連接學校與家長、教師與學生、教學與管理工作的橋梁，對提高教學質量、密切師生關系、創造良好校園環境具有十分重要的作用。因此，學校上下都應當將提高學校管理作為一種重要的工作抓緊抓好。

（一）堅持以人為本的方針

在新的時代背景下，學校管理工作必須要改變傳統的指令式的方式，堅持以人為本的方針，將服務作為工作的重點。一是積極為教師服務，認真聽取教師對教學管理工作的意見，及時對教學管理工作進行改進，為教師創造良好的工作環境；二是積極為學生服務，主動與學生家長聯系，了解家長、學生對學校、對教師、對教學工作的建議，加強彼此之間的溝通，真正將學生的位置突出出來；三是積極構建和諧的校園環境。針對小學生的心理、生理特點，營造良好的校園環境，正確引導學生的思想，真正發揮學校教書育人的職能[3]。

（二）堅持素質教育為根本

深入領會新課改的重要意義，切實把教學工作的中心地位突出出來。一是轉變教師觀念，特別是一些擔任體育、美術等科目的教師，要加強其對本職工作重要性的認識，在物質保障、獎懲措施等方面給予一定的支持，為其創造良好的環境；二是在管理工作中，在教師培養、課程安排、教學保障等方面，多給予關注，從而提高相關教學活動的質量；三是營造創新進取的教學理念。素質教學的重點就是要培養學生的創新精神，在學校管理工作中，要積極吸納學生的意見建議，鼓勵學生闡述自己的思想，真正使學校變為學生的學校。在一個充滿團結友愛、熱情和諧的集體中，教師之間關系親切、感情融洽，一人有難，大家幫忙。

（三）校長要深入教學第一線

校長深入教學第一線是履行崗位職責、領導和組織教學工作不可缺少的實踐活動，必須列入每周工作日程，務求落實。然而，時下有的中、小學校長，由于以教學為主的指導思想不到位，本末倒置，天天忙“外事”，無暇主顧，一個學期不聽一節課，不參加一次教研活動。長此以往，怎么擔當起將“應試”教育轉向素質教育，從而實現教育現代化的重任呢？行家們都清楚，教學是學校工作大局，是貫徹教育方針，向素質教育轉變的主動脈和必由之路。身為一校之長，如果不深入教學第一線，不遵循教學規律管理教學，就不能全面完整地履行其職責，是失職。事實說明，校長只有深入第一線，才能了解情況，正確而有針對性地指導教師進行教學活動，促進向素質教育轉變。

（四）加強教師的管理力度

突出教師管理重點。一是加強對教師能力素質的培養。時代的發展對教師的素質有了更高的要求，無論是教學經驗，還是對新技術的應用，教師的能力高低對教學活動質量有著決定性的作用。因此在學校管理中要始終把提高教師素質作為核心內容，通過多種方式提高教師素質能力。二是加強與教師之間的溝通。積極與教師進行交流，主動聽取教師對學校管理工作的意見，讓教師參與到學校管理工作之中，提高管理工作的針對性、有效性，同時密切學校與教師之間的關系。三是構建教師教學的網絡平臺。構建學校管理系統，營造良好的交流空間，促進教師之間的交流，提高學校管理的時效性，促進教學活動的開展[4]。

（五）加強管理機構的管理水平

學校管理機構人員堅持以身作則，規范自身言行，形成團結務實的工作氛圍。一是講民主。做到小事勤溝通，大事多商量，團結協作，密切配合。二是做表率。“要求教師做到的，領導必須先做到”，全體人員樹立起學校發展和服務至上的思想，做到以自身的實際工作感動教師，以自身的人格魅力感染教師，以自身的言行感化教師。三是重廉潔。堅持做到把好名譽關，樹立良好工作形象；把好權力關，樹立服務形象。學校管理人員心往一處想，勁往一處使，成員之間在政治上成了志同道合的同志，在思想上成了肝膽相照的知己，在工作上成了密切配合的同事，在生活上成了互相關心的摯友，從而有力地推動了學校各項工作的開展。學校領導除了用現代化手段進行管理外，還要在情境上開創一個以淡化硬性規定為前提的人格化管理模式。人格化管理的主題就是確立教職工的主人翁地位，學校領導要尊重教職工、相信教職工、依靠教職工，在管理中做到愛心、真心、關心，增加人與人的溝通，人與人的交融，從而干群才會同心和貼心。

參考文獻：

第3篇：績效管理體系的優化范文

關鍵詞：鋼鐵集團公司；績效管理體系；優化設計

市場經濟的發展以及全球化的深入使得各企業所面臨的壓力開始越來越大。在企業的發展過程中，人才屬于關鍵性因素，這是當前各企業人才需求不斷提高的主要原因。績效管理體系屬于對員工進行管理的主要體系，其是否完善決定著企業員工的積極性能否被充分的調動。當前，鋼鐵集團公司員工工作積極性不高的問題與其績效管理體系的不完善存在很大聯系，因此對其進行優化設計很有必要。

一、績效管理概述

績效管理屬于企業管理中的重要部分。績效一詞與員工的行為以及結果均存在聯系，所謂行為主要指的是員工在工作過程中的種種表現，而結果指的則是員工為企業創造的價值。在對績效進行評價的過程中，不應僅僅看到結果，還應對其行為進行分析。績效管理指的是對員工的績效進行評價，并將評價結果以不同的形式反饋給員工的一種工作，其主要目的在于使員工認識到自身在工作當中存在的優勢以及不足，從而使其能夠充分發揮其優勢，并對不足之處加以改正，以為企業帶來更大的價值。對員工績效進行評價的過程稱為績效考核。考核的方法包括360度考核法以及關鍵績效指標法等很多種，在績效管理工作中，績效考核屬于重點部分。除績效考核之外，整個績效管理過程還包括績效計劃、績效實施以及績效反饋與應用等。為提高管理水平，上述因素均必須加以重點考慮。

二、鋼鐵集團公司績效管理體系優化設計原則

隨著時代的發展，鋼鐵集團公司在績效管理方面存在的問題也開始逐漸呈現出來，其中管理過程缺乏科學性、對經驗的依賴嚴重以及管理目標不清晰屬于非常明顯的兩大問題，因此，必須對公司績效管理工作進行優化設計。優化設計過程中需要堅持的原則如下：

1.管理目標與企業戰略目標保持一致

績效管理的目標應與企業的戰略目標相一致。在對員工績效考核的過程中，要以其工作行為與結果是否滿足企業的發展需要為主要出發點去完成，在這一基礎上，員工的考核結果便自然能夠反映出企業戰略目標達到的程度。

2.具體問題具體分析

在對員工進行考核的過程中，鑒于不同部門的所發揮的職能也不盡相同，因此考核標準以及管理標準均不能一概而論，要堅持具體問題具體分析，根據不同部門的不同特點，制定出一套特殊的管理與考核體系，這樣才能使績效管理能夠更加人性化與科學化。3.員工參與績效管理不應僅僅由管理人員以及領導者參與完成，為使管理手段以及績效考核結果能夠服眾，必須使員工也能夠參與其中。員工必須充分了解績效考核所評價的內容，這樣才能使其了解到自身存在的欠缺點，在此基礎上，其工作積極性必定能夠得到提高，同時其努力方向也能夠得到調整，而企業也能夠因人盡其才而獲得更大的利益。

三、鋼鐵集團公司績效管理體系優化設計思路

為解決績效管理工作中存在的問題，鋼鐵集團公司必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效范闊以及績效結果的應用五個角度出發去對整個管理工作進行優化設計。

1.績效計劃的優化

績效計劃主要在績效初期完成，為使其能夠得到優化，首先必須明確鋼鐵集團企業在一一定階段內以及長遠的發展目標，要將兩個目標相結合，去對績效計劃進行制定，并在計劃內容中重點體現與企業發展目標有關的問題。除此之外，為保證績效計劃的員工滿意度能夠得到提高，在對計劃進行制定的過程中必須要求員工參與其中，要充分考慮員工的意見，這樣才能減少員工對績效考核結果的異議。最后，績效計劃制定完成之后，需要對計劃進行總結，并制定出計劃書，通過領導層與員工的簽字，使計劃書獲得鋼鐵集團企業整體的認可，從而保證其能夠充分發揮其效力。

2.績效實施的優化

績效實施過程需要根據績效計劃書的規定來完成，實施過程需要貫穿到整個績效管理過程中。績效實施工作的優化需要將其分為不同的階段來實現，即要以周為單位，去對員工的行為以及結果進行初步的總結，并以月為單位，綜合每一星期的績效評價結果，去對員工進行整體性的總結，這樣的總結方式相對而言更加科學。

3.績效評估的優化

績效評估工作對于合理性要求較高，具體評估過程中，不僅需要考慮員工的部門，同時還要結合其平時的工作表現對其進行判斷，這樣才能使評估結果更加合理。除此之外，績效評估還應嚴格按照具體的程序分周期性的進行，且要將評估主體擴大到包括管理者在內的整個企業的范圍。

4.績效反饋的優化

在評估完成之后，管理者以及領導者需要通過面對面的方式將評估結果反饋給員工，在這一過程中，要充分聽取員工的意見，如其對于評估結果存在異議，需要充分考慮其所提出的問題，這樣才能使評價體系更加完善，同時也才使績效管理體系更加人性化。

5.績效結果應用優化

績效結果能夠在一定程度上反應出當前企業的經營水平以及需要改進的問題，根據對績效結果的分析，如員工表現普遍較差，則需要從企業的角度分析原因，以從根本上解決問題。另外，企業必須對績效表現一直存在問題的員工進行處理，以保證企業內部的員工均能夠最大程度的發揮其價值。

四、結論

在鋼鐵集團公司的管理工作中，績效管理屬于非常重要的內容，但就目前的情況看，公司在管理過程中卻存在著多方面的問題。為使問題能夠得到有效解決，以使績效管理體系能夠得到優化，必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋以及績效結果應用四個角度實現優化過程，這對于企業的長遠發展具有重要價值。

參考文獻

[1]劉春姿.吉林建龍鋼鐵公司崗位績效工資體系優化設計研究[D].大連海事大學，2012.

第4篇：績效管理體系的優化范文

關鍵詞：企業組織績效管理；體系；概念；問題；策略

企業在經濟全球化發展的進程中，面臨著來自各方面的挑戰，企業只有不斷提升自身的競爭力，才能夠保證在激烈的競爭中保持良好的發展勢頭。而組織績效管理作為提升企業競爭力的有效途徑，其體系的優化提升能夠在很大程度上促進企業實現自身的戰略目標。

一、績效管理相關概念

1.績效績效指的是企業在某時間段內個人或者組織的投入和產出情況，其中，投入指的是對人力、物力、資金、時間等方面的物質資源，產出指的是與工作任務相關的數量、質量、效率等等。

2.績效管理績效管理分為個人績效管理和組織績效管理兩個層次，指的是對員工及組織的行為與結果進行控制的系統。個人績效管理是指企業管理人員為提升員工工作效率而設置的工作目標，促使員工做出更好的工作。組織績效管理是管理人員為組織而設定的任務，包括要求組織在一定時間內完成相應工作的數量、質量和效率而采取的相應管理措施。總之，績效管理的過程需要企業員工與管理者雙方面的共同參與。

二、企業組織績效管理中存在的問題

1.對組織績效管理的認識不到位以奇瑞汽車河南有限公司為例，在企業中，仍然存在有很多落后的管理理念，這些落后理念的存在使得科學的前瞻性管理理念和方法很難真正落實。大部分的管理層人員沒有認識到組織績效管理體系構建的重要性，因此導致在該工作推行時管理者沒有把這項工作放在足夠重要的位置，使得績效管理工作的推行只是表面工作。

2.對績效考核與績效管理之間的區別認識不清晰績效管理工作是一個過程，具有連續性，在績效管理過程中，管理者與員工之間的交流增多，對員工的行為作出客觀評價，并因此作出對員工獎懲的決定，提高人力資源的開發和利用率，最終目的在于實現企業的戰略目標，提升企業競爭力。績效考核是企業績效管理的一個環節，在該環節中實現對員工行為的量化與評價，是階段性工作。由此可以看出績效管理與績效考核二者之間的理念與方法區別甚遠。然而在企業中，很多管理者只是對員工進行書面考核，并沒有注重在績效管理中的溝通問題。

3.績效考核體系不完善在績效考核中，沒有統一的考核標準，隨意性較強。首先，在考評指標的設計中存在問題，使考評結果產生誤導，在績效考核中過于重視定量指標，而沒有意識到定性指標的重要性，在定量指標的制定中也沒有與企業的戰略目標緊密聯系；在對員工的績效考核中，選取了很多空泛定性指標，沒有區分開員工的素質與績效考評。其次，績效考核標準不清晰，無法具體解釋每個考核指標的含義，使得考核標準的主觀性強，操作性差，無法真正評價出員工工作。由于考核標準不科學，因此無法使員工信服。

三、企業組織績效管理體系的優化策略

1.優化績效管理計劃，明確績效目標首先要對企業績效考核的指標體系進行規范，從企業財務、客戶、內部運營以及學習提升四方面進行指標的量化，找出其中的重要指標，并結合公司的實際情況成立覆蓋企業整體的績效指標體系。在指標評價系統中，設置由部門經理、總監、副經理、員工等組成的績效指標鏈。通過這種形式，企業整體員工的積極性得以提升，而且通過這種鏈式結構，管理者與員工的交流增多。其次，優化績效計劃。在績效計劃的優化過程中，要確保指標鏈與企業戰略目標緊密相連。在績效計劃的執行過程中，要爭取企業整體人員的參與，與每個人簽訂績效計劃書，使企業的績效管理目標得到落實。

2.輔導與優化績效執行第一，加強績效溝通，加強對企業內外部環境的實時調查，準確把握企業的運營狀況，及時把績效信息提供給員工，保證在績效評估過程中數據的客觀、真實。第二，對員工績效進行考核。可以根據職位不同，采取不同的考核方式，一般情況下，要求部門經理每季度參加一次考核，對員工每年進行一次考核。第三，提升優化績效的反饋與利用率。在績效考核結束后，管理部門應該加強與員工的交流，讓員工認識到自身不足以及后期工作注意事項。并根據考核結果制定對員工的培訓計劃，確保員工整體素質的提升。總之，在當前競爭激烈的國際形勢下，企業要想獲得長遠發展，必須對組織績效管理體系進行優化，制定科學有效的組織績效管理體系，切實提升企業的競爭力。

作者:葉學敏 單位:奇瑞汽車河南有限公司

參考文獻:

[1]王張銘.BE公司績效管理體系優化研究——基于平衡計分卡的應用分析[D].西北大學,2010

第5篇：績效管理體系的優化范文

關鍵詞：平衡計分卡 商業模式 市場與戰略績效管理體系

前 言

隨著清潔能源事業的蓬勃發展，新奧面對的市場供求關系發生變化，競爭日趨加劇，客戶需求也不斷多樣化，管理層深刻意識到要讓戰略深入實施，企業持續健康發展，就必須完善現行市場體系，且體系要符合戰略落地與商業模式不斷創新的需求，而優秀企業的領先實踐證明績效管理是完善市場體系的重要手段之一，同時，通過強化市場與客戶導向完善現有戰略管理機制也是現實需求。基于此，新奧于2010年攜手IBM啟動市場體系建設項目，提出市場與戰略績效管理體系這一新概念，這是新奧戰略績效管理的又一次創新。如何理解和構建市場與戰略績效管理體系，如何前瞻性地洞察、快速傳導和響應客戶需求，新奧正在積極探索，并不斷取得成果。

一、新奧現行的戰略績效管理體系概述

    2006年，新奧集團攜手博意門咨詢公司開展了戰略績效管理體系建設項目，成功引入平衡計分卡，基于對平衡計分卡原理的深刻理解，新奧將其與原有的績效體系融合，建立了特色的戰略績效管理體系，實現了從戰略到績效、從組織到個人的兩個完整循環，保證了戰略的快速傳導和有效執行。

    1.融合原有績效體系與平衡計分卡，搭建從戰略到績效的循環。

引入平衡計分卡前，新奧建立了一些體系，如戰略編制、戰略年會等，還有三一計劃、績效檢討、績效考核，但這些過程缺少一條從上到下的貫通主線。引入半年后，新奧實現原有績效體系與平衡計分卡體系的無縫對接，相互取長補短，通過戰略圖、計分卡清晰地描述戰略，借助圖卡實現了各層面內部及相互間的順暢溝通；同時，衡量指標、行動方案實現了對戰略實施的衡量及價值創造過程，從而形成從戰略到績效的完整循環：

①戰略制定或更新階段，即戰略的溝通，明確戰略路徑；

②戰略目標傳導與分解，把集團戰略溝通和傳導到每一個層級予以落實；

③制定工作計劃階段，明確各層級的資源配置，包括年度計劃預算和實施計劃，并一直落實到季度和月份；

④執行過程監控與溝通階段，該環節包括兩個環節：一是戰略回顧會，把戰略圖、衡量指標和行動方案當季度的完成情況用紅綠燈顯示出來，團隊通過會議共同研究找出差距、分析原因、解決問題；二是績效考評與激勵，紅綠燈不作為考核，考核重在對衡量指標完成與行動方案里程碑達成情況予以評價。

2.創新性地開發應用個人平衡計分卡，實現從組織到個人的循環。

把組織目標分解到每一個企業、部門后，尚未實現目標到人，以此為起點，新奧根據崗位職責和戰略的要求，將戰略目標分解到每一個人，并將人的能力和職業發展與此配套，為此，新奧組織開發個人的三年戰略圖，并通過一年計分卡、績效考核表和工作執行表落實到季度和月度工作計劃，落實后開展執行回顧，包括考評和溝通兩環節，重在績效溝通。該循環與組織的戰略循環過程一樣，從目標的分解計劃到執行的溝通，不同在于增加了考評的激勵。

此外，新奧配套建立了包括整個流程、制度的保障、IT的保障和組織的保障，有效地支撐了戰略績效管理體系落地。

二、新奧現有戰略績效體系優化的必要性及其方向

    從平衡計分卡的財務、客戶、內部運營和學習與成長四個層面的支撐關系來看，為達成財務層面戰略目標，首先落實到客戶層面，客戶層面包括客戶滿意度、迅速擴大市場份額和提升品牌影響力等目標，從支撐關系的角度，市場和客戶應作為非常重要的環節看待，但實際運作過程中卻存在諸多不足：

1.客戶層面戰略目標未能有效分解。

因新奧的主業是城市燃氣，屬壟斷性經營，對客戶層面的戰略目標重視不夠，對“提升客戶滿意度”目標的分解未真正落實到目標客戶及客戶需求的分析上；系統的客戶滿意度測評體系尚未建立，對“擴大市場份額”的分解未針對目標市場優化產品與服務組合。

2.戰略規劃與市場調研脫節。

戰略規劃未以系統的市場調研及市場研究作為基礎，而更多地是從愿景、發展目標出發，三一計劃制定前缺乏根據戰略規劃而進行的深入市場規劃。

3.戰略執行缺乏對客戶需求的快速分析與響應。

戰略執行環節，戰略回顧對客戶層面的分析不足，缺少對前一時期客戶需求響應情況、客戶現實及潛在需求的系統分析，導致難以及時優化市場策略，提升響應速度。

4.績效考核合理性有待提升。

績效考核重財務類指標，輕管理類指標。如銷售收入、利潤占有較高的考核權重，而客戶服務、品牌美譽度、員工能力等軟性指標尚未落地，缺乏統一、權威、公正的測評數據，導致缺乏科學的測評與分析方法，考核流于形式。

5.戰略執行過程監控不能及時糾偏。

因戰略回顧是以季度為周期，戰略執行監控不能及時發現和糾正客戶需求響應不到位的偏差，導致客戶輕則抱怨、投訴，重則悄然流失，從而對市場占有率提升和企業形象造成負面影響。

因此，為解決現存問題，必須強調和落實市場導向、客戶為中心，戰略績效管理的再一次優化就是實現與市場體系的無縫對接，戰略績效管理以市場為目標和基礎。

三、市場與戰略績效體系建設策略

新奧要建立符合清潔能源戰略落地與商業模式創新的市場體系，要從觀念、意識改變、管理機制構建等多個角度出發，推進市場體系建設，具體策略如下：

1.強化市場服務意識。

能源與環境的雙重危機為清潔能源產業發展帶來機遇與挑戰，外部環境的變化推動新奧清潔能源業務正經歷著從單一產品銷售到清潔能源整體解決方案，從資源依賴向能力驅動的轉型。有鑒于此，新奧必須強化市場和服務意識，洞察、引導和快速響應客戶需求，真正把客戶為尊理念落實到市場運作的每一個環節，提供超值服務，把品牌行為轉化成客戶體驗，從而提升客戶滿意度。

2.構建市場績效機制。

    提升市場服務能力的關鍵在于前瞻性地洞察客戶需求，高效地傳遞客戶需求至相應的組織、個人，快速響應客戶需求。實踐證明，從為客戶提供清潔能源整體解決方案的商業模式出發， 必須形成各事業單元自主運轉且相互有效協同的機制，高效協同機制的建立包括文化、市場和績效三種機制，其中績效機制是最重要的驅動力之一，為此，要建立以市場為主線的戰略績效機制，即市場績效機制。

    3.推進市場體系建設。

通過對市場體系現狀全面調研分析，并根據戰略落地與商業模式創新的要求，新奧需重新規劃客戶覆蓋、市場通路，形成規范的銷售方法，統一市場管理語言，并重點推進、分步實施體系變革。同時，根據為客戶提供清潔能源整體解決方案商業模式的需求，找差距，采取有力措施，快速提升銷售業務與市場管理能力，從根本上提升客戶滿意度。據研究，市場體系建設的內容包括營銷、銷售、服務三大功能以及策略與計劃、管理與流程、組織與人員、工具與技術四大要素。

 

四、市場與戰略績效管理體系優化設想

市場與戰略績效體系（Market-led Strategic Performance System）融市場體系與戰略績效體系為一體，是以市場為導向，以客戶需求為核心，以客戶滿意為追求，以績效為手段，以市場為目標而創新的管理機制。其意義在于把企業一切經營、職能活動歸根于企業的本源，即順應市場變化，快速響應客戶需求，從而推進戰略落地與商業模式創新。由此，市場與戰略績效管理機制將成為具有新奧特色、富于創新的管理機制，市場與戰略績效管理體系優化表現在以下方面：

1.市場導向：以市場落實戰略，以市場為導向推進戰略落地及戰略優化與變革；

2.客戶為尊：主動洞察、引導客戶需求，實現客戶價值主張，構建客戶中心型組織，快速傳導和響應客戶需求；

3.戰略索引：戰略管理與市場運營無縫對接，戰略目標分解、衡量指標的設定、行動方案的確定一切以市場為依據；

4.績效驅動：讓客戶考核績效，把考核權交給客戶，以績效為手段，以市場為目標，推進市場協同，提升市場競爭能力；

5.過程監控：通過營銷業務督導保證市場體系的有序運作與客戶需求的快速響應，通過市場信息系統監控客戶服務流程；

6.信息支撐：建立市場信息系統，客戶服務流程一目了然，構建信息渠道，快速傳導市場變化和客戶需求；

7.能力保障：通過對市場變化和客戶需求的傳導，明確市場對組織能力的需求，根據市場需求提升員工能力。

總之，市場與戰略績效管理體系優化的主要內容是市場與戰略績效主線優化，市場活動與戰略績效管理活動融為一體。

參考文獻：

[1]魏秀忠、、張孟懷，試析平衡計分卡在新奧集團的具體運用——從戰略到績效的完整循環，中國總會計師，2009年6期；

[2]羅伯特·卡普蘭、大衛·諾頓，平衡計分卡—化戰略為行動，廣東經濟出版社；

第6篇：績效管理體系的優化范文

關鍵詞：績效 體系 初探

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）01-255-02

一、前言

績效管理是組織人力資源戰略管理的一部分，是評價員工績效的一種方式，是著重提高員工綜合技能的一種過程，是將員工績效和組織目標相聯系的一種工具，是一種不斷提高組織績效的重要管理手段。

如何將績效管理有效融入到組織的各項管理中，通過管理能力的提升和效率的提高達到組織發展的目的，是當今各類組織的研究和實踐的重點。有無數的案例告訴我們，有效的績效管理讓眾多組織持續健康發展。但是由于績效管理引入我國時間較晚，績效管理理念還比較落后，對績效的理解比較片面，不能認識到績效管理是一項系統工程，只是一味地為了一個結果而進行績效考核，不能真正發揮績效管理激勵、溝通、控制、規范和發展的作用。

筆者從事管理多年，從之前的質量、安全健康和環境管理，到這幾年的績效管理，認為績效管理是一項系統工程，是全員、全過程的目標管理，與質量、安全健康和環境管理有著諸多相通之處。通過近三年的實踐，在筆者工作的北京電力建設公司范圍內初步建立了績效管理體系，克服了績效管理中的一些問題，取得了一定效果。

二、績效管理中存在的問題分析

1.績效管理理念不到位。績效管理不等于績效考核，績效管理是組織績效和員工績效的統一，是需要領導者重視、全員參與的一切有目標的組織活動。很多組織認為搞績效管理只是人力資源部門的事，績效管理的效果可想而知。

2.績效管理不系統。績效管理是一項系統工程，不僅涉及到組織的各項資源的有效開發利用，而且績效管理應該包括績效計劃、績效輔導、績效溝通和績效考核等管理環節。很多組織往往重考核輕管理，往往不能以系統的思維推進績效管理工作。

3.績效管理重結果輕過程。績效管理貫穿于全部組織活動，只重結果往往會由于對過程的失控而沒有好的結果。

除以上問題之外，績效考核方法單一、亂用考核方法等問題也阻礙著組織績效的發揮。諸多問題如何解決？如果用頭疼醫頭腳疼醫腳的方法去解決顯然是錯誤的，建立一個有效的績效管理體系，可以解決這些問題，大大提高績效管理效果。

三、績效管理體系建設的可行性分析

1.管理體系概念。管理體系(management system)是建立方針和目標并實現這些目標的體系，是維持組織運作和取得效益的一系列管理方法、管理機構、管理理念、管理人員的總稱。一個組織管理體系的好壞，會影響到組織的長遠發展。當前，世界上大多數的經濟發達國家等同采用了ISO9000質量管理體系、ISO14000和OHSAS職業健康安全管理體系的系列標準，此外，亦有針對特定行業的國際標準體系，如HACCP、GMP、TS16949等等。作為組織管理的一項重要管理事項的績效管理也理應是組織管理體系的一部分。

2.管理體系的特征。管理體系具有以下幾個方面的特征：（1）具有計劃、組織、領導和控制的管理特征。（2）在建立和實現方針和目標方面，具有明確的目標特征。（3）整體性特征。組成體系的各要素都具有自己特定的功能，但體系的整體功能不能簡單地理解為各要素功能之和，而是可以大于組成體系各要素功能之和，或具有其要素所沒有的總體功能。（4）有序性特征。將實現體系目標的全過程按照嚴格的邏輯關系程序化。為了做到有序性，可以編制一個經過優化了的形成文件的程序，以規定一項活動的目的和范圍，由誰來做，如何做，在什么時間、什么場合做等。（5）動態性特征。指體系的狀態和體系的結構在時間上的演化趨勢。

3.建立績效管理體系的可行性。通過對管理體系的概念和特征的研究，績效管理也適用管理體系。績效管理的目標性更明確，那就是通過提高員工的績效來提高組織的績效，實現組織的目標，這與管理體系的概念很吻合；績效管理是一個由績效計劃、績效輔導、績效考核和績效改進等四個具有邏輯關系的多個要素組成，是一個動態持續改進的管理過程，是一個有序的循環的整體；建立一個管理理念先進、管理方法合理、管理機構健全、管理職責清晰明確的績效管理體系，在理論上是可行的，關鍵是用什么先進的管理模式來建立。

四、健全績效管理體系的實踐

1.健全制度管理體系。遵循體系標準的三個層次文件，站在組織層面“大績效”的高度，建立健全績效管理制度體系。第一個層次文件是《公司績效管理規定》，這是公司績效管理的綱領性文件，文件規定在全公司范圍內實行全員績效管理，明確了績效管理的意義、管理原則、組織及職責、績效指標的設定、績效合同的簽訂、績效監控、績效考核、績效溝通及改進等方面內容。第二個層次文件是《公司績效管理實施辦法》，文件規定了績效管理方法與流程、考核周期以及績效考核結果的應用。第三個層次文件是公司各項與績效管理相關的配套和支持性文件，包括能夠支持公司績效目標實現、管理提高、效益提升、人才開發與激勵等范圍寬、專業廣的基礎性管理文件，這個層次文件是績效管理的擴展延伸，是績效管理由狹義轉向廣義，由人力資源的專業管理活動轉向全員管理活動的理念轉變。

2.建立組織保障體系。建立各級績效管理組織保證體系。建立公司績效管理委員會、本部績效管理委員會和基層單位績效管理委員會，負責績效管理工作的組織領導、監督檢查、重大制度和事項；建立績效經理人（或人力資源經理人）制度，規定單位領導是分管部門負責人的績效經理人，部門負責人是部門員工的績效經理人，班組長是班組員工的績效經理人。這樣建立了全員績效管理的組織網絡，并且明確了管理職責。

3.建立績效指標體系。績效指標的科學性和規范性對績效管理起著非常關鍵的作用。但是傳統的指標往往比較主觀或具有片面性，采用平衡計分卡這個有效工具，建立一個從公司、部門再到崗位，層層分解的全員績效指標體系，可以解決傳統指標庫的缺陷。平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面來設計指標體系，其指標既全面又重點突出，它將戰略置于核心地位，表明了源于戰略的一系列因果關系，發展和強化了組織戰略管理系統，并能夠根據戰略的變化隨時調整績效指標。

4.健全績效結果應用體系。績效管理成功的關鍵在于績效考核結果如何應用。如果績效考核結果不能得到合理的應用，那么績效管理對員工績效和能力提升的激勵作用就會大打折扣。建立績效結果應用體系，全方位、多渠道合理應用績效結果，保證績效管理作用的真正發揮。

績效結果的應該范圍很廣，主要可分為“管理應用”和“開發應用”。管理應用指的是將績效考核的結果應用于人力資源管理中的計劃、招聘、甄選、薪酬、晉升、調配和辭退等各項具體的人力資源決策之中；開發應用考慮的是績效考核可以提供員工優劣的信息，據此幫助員工識別如何在現有的工作崗位上提高其工作績效，如何加強員工學習和開發，以及為員工的職業生涯設計提供建議等。

（1）人力資源計劃。一個設計完善的績效管理系統能夠提供出一種對組織中人力資源優劣勢的剖析來支持這項工作。（下轉第258頁）（上接第255頁）

（2）員工選拔和晉升。組織根據績效考核結果，可以發現更適合于某崗位標準的員工，使員工選拔和晉升更有據可依。

（3）薪酬分配的依據。績效考核結果為薪酬的合理化提供決策的依據，使組織的薪酬體系更加客觀、公平，并具有良好的激勵作用。

（4）人力資源開發。根據績效考核結果，分別滿足員工在培訓和發展方面的需要，以最大限度地發展他們的優點，使缺點最小化。在實現組織目標的同時，幫助員工發展和執行他們的職業生涯規劃。

（5）正確處理內部員工關系。公平、公開的績效考核，為員工在提薪、獎懲、晉級、調動和辭退等重要的人力資源管理環節提供公平客觀的依據，減少人為因素對管理的不利影響，因而能夠保證組織內部員工的互相關系建立在和諧的基礎之上。

經過三年的實踐，筆者所在的北京電力建設公司績效管理體系從建立到不斷完善，員工績效管理理念不斷轉變，績效管理效果不斷顯現，增強了我們績效管理體系建設的信心和決心。

參考文獻：

1.陳志.管理體系一體化總論.中國計量出版社，2003

2.顧琴軒.績效管理.上海交通大學出版社，2006

3.李宏，杜學忠.MBA組織行為學精華讀本.安徽人民出版社，2002

第7篇：績效管理體系的優化范文

1.財政支出績效管理理念認識不足

績效管理的理念在于系統性的對績效工作進行統籌規劃，然而在一些政府部門由于對財政支出績效管理理念的認識上存在偏差，對績效管理的認識止步于績效評價，而相關的管理工作則被弱化了，致使政府的財政支出績效管理工作偏向于注重財政投入的結果，而弱化績效的平衡，從而使得一些公共事業方面的投入造成一定資源的浪費，為實現財政資源的利用最優化，一定程度上制約了國家的發展步伐。

2.財政支出績效管理組織體系存在紕漏

現如今我國的財政支出績效管理體系存在著諸多漏洞，主要表現在兩方面，其一是有關績效評價缺乏統一性的指導，并且一些地方級政府甚至不認真對待績效評價工作，績效評價管理工作形同虛設；其二是績效管理的組織體系不健全，主要表現在地方政府機構并未設有專門的財政支出績效管理部門，表現出對相關工作的不重視，有些部門雖設有專門機構，但人員配備不合理，相關制度制定未突出工作重點，績效管理數據庫建設不完備，相關配套設施的不跟進等。

3.財政支出績效管理作用未完全發揮

財政支出績效管理作用未充分發揮的問題原因來源于多方面，除了上述的管理理念與組織體系的問題之外，還存在執行力的問題，主要表現為消極怠工以及相關部門的配合不協調，此種問題的存在不利于績效管理工作的實施，甚至會浪費寶貴的人力資源卻未達到預期效果，帶來事倍功半的效果。

二、優化我國財政支出績效管理的措施

1.深入研究績效管理藝術，重新審視績效管理

為改革優化財政支出績效管理工作，地方政府部門應該重新審視績效管理，加強績效管理理念的宣傳以及意識培養，使得績效觀念深入人心，只有各級政府部門上下都重視績效管理的基礎上，績效管理工作才能有效實施。

2.改進和完善財政支出績效評價標準及管理體系

針對我國財政支出績效管理體系不健全的問題，政府部門應積極改進，修正不完備的組織體系，增加一些必要的環節，加強財政支出績效管理；鑒于績效評價標準不統一不規范的問題，相關部門應成立專家組進行統一制定，并經公眾試驗調查，達到足夠高的滿意度時，將這一統一規范的評價標準在部門內加以實施，這樣不僅有利于正確評判財政支出結果和效益，還有利于合作的協調。

3.積極促進績效管理作用發揮的最大化

此項措施主要是加強績效管理部門的人員配置并定期進行培訓，以提高績效管理人員的專業素質和滿足員工對目標的更高追求，同時嚴抓執行力，使得財政支出績效管理真正地做到通過專業的績效評價結果，改進和提出激勵及應用決策，使得財政投入物盡其用，最大程度地發揮績效管理的指導激勵性。

三、結語

第8篇：績效管理體系的優化范文

關鍵詞：績效指標；績效管理體系；績效考核

1事業單位企業化管理后的績效管理現狀

對于現階段的事業單位而言，為了進一步提升發展效率，促使自身不被社會發展而淘汰，正在結合新經濟體制特定進行轉型，其中最為顯著的轉型方式便是企業化發展。在企業化發展背景下，事業單位不僅融入了新的績效管理理念，還對績效管理體系等內容進行了創新和完善。創新后的績效管理工作，雖然安可以維護事業單位的財務穩定，促進內部員工發揮自身價值，但是仍然存在很多問題，具體可以表現為以下幾個方面：①大部分事業單位對于績效管理體系的完善仍然不夠全面，例如體系內部的關鍵指標建立，對于財政支出的管理過于重視，從而忽略了人員以及服務對象等指標內容。②事業單位對于績效管理相關的反饋內容沒有進行合理應用，無法為發展計劃的制定提供必要支持。③在一定程度上業務部門經理沒有對單位內部進行績效管理，并沒有真正做到與時俱進，此外，前面的機構人員穩定，沒有競爭力的本質工作，這樣的工作性質是在一定程度上，促進了員工的懈怠，而不是把自己的工作傾注更多的努力，從而導致機構在某個項目上，效果不理想等等。

2事業單位企業化管理后的績效管理優化策略

2.1完善績效管理體系

對于事業單位而言，在進行企業化轉變之后，績效管理工作也需要進行轉變，其中對于管理體制的制定應該建立在企業管理體系基礎之上。對于績效管理體系的建立可以從以下幾個方面進行考慮：①建立關鍵績效指標。關鍵績效指標的建立是為了更好衡量事業單位員工、財務以及發展情況，對于事業單位制定長期發展計劃有著重要參考價值。以往事業單位對于績效管理的指標制定往往過于注重財政支出，忽略了財務指標的具體價值，對于事業單位服務人群滿意度等方面的指標建立并不重視，因此，新時代背景下的事業單位績效管理關鍵指標建立應該包含以下幾個方面：服務群體視角下的績效指標、事業單位內部績效指標、學習指標、財務指標等。對于以上指標的建立可以應用平衡計分卡理論進行分析，確保績效指標足夠完善；②業務規劃。在績效管理體系中應該明確解釋事業單位的業務規劃內容，首先來說，應該做好內部的資源分配工作，明確現有的資源類型，然后根據不同業務類型以及部門人員進行資源劃分。其次，應該做好績效指導工作。立足于績效價值角度來說，其存在的意義是為了更好的穩定企業經濟發展，促進內部員工可以正常發揮作用，幫助所有員工獲得成功，因此各個層級的工作者在明確績效任務之后，需要對下級員工的實際工作內容進行指導，幫助其完成績效目標。此過程中不僅所有績效目標都可以完成，還可以穩定企業財務水平，是一種雙贏的發展戰略；③績效考核。在體系的完善過程中，對于績效考核的規范十分重要，要求此過程中的事業單位可以做到合理的應用績效結果，這樣才能進一步激發員工工作熱情，簡而言之，可以將績效考核結果與獎懲機制進行連接，讓員工感受到自己身處于公平的環境當中，付出努力可以得到相應的回報。

2.2發揮績效管理反饋作用

在事業單位中加入績效考核的目的是為了促進經濟良好發展，因此在實際發展過程中，對于企業績效管理反饋信息的應用就十分重要。一方面，企業可以根據績效管理結果，分析內部財務情況，然后根據財務情況制定接下來的發展計劃，這也是事業單位在新經濟體制下，得以可持發展的重要手段[1]。并且，另一方面，企業可以根據績效管理的相關信息，做好資源分配，促使事業單位可以在良好的資源分配背景下，獲得更大的發展動力。例如，事業單位可以根據績效考核基本情況，對人員進行合理的調整，提升工作能力強的人員任職重要職位，這樣可以促使單位內部人員體系達到良性循環。

2.3提升事業單位領導統籌職能

思想決定行為，事業單位的績效管理工作想要更好的發揮作用需要進一步增加領導的認知，只有相關領導認為此種工作具有重要性，績效管理工作的開展才可以更加順暢。一方面，要求內部領導在進行績效管理目標的制定時，可以根據企業實際發展情況進行分析，保證制定的管理計劃符合事業單位人員體制和財政結構。另一方面，要求企業內部的領導應該轉變傳統的管理思想，對于績效管理工作的幅值力度應該進一步加大，不僅僅要學習我國現有企業現有的績效管理方法，還需要學習國外企業先進的績效管理方法，并且在基礎之上，制定一套完善、科學、合理的管理體系[2]。事業額單位還需要對制定的管理方法進行有效實踐，這樣才能及時發現管理方法中的不足，然后需要結合管理方法中的不足進行合理的改動。

結論：

綜上所述，為了更加適應現階段的經濟發展形式，事業單位應該結合自身發展情況，通過不斷實踐，總結發展方法。就績效管理工作而言，雖然仍然存在很多問題，但是可以從管理體系以及管理意識等層面進行完善，這樣才能促進事業單位現有財產進一步發揮作用，從根本上提升發展實力。

參考文獻

第9篇：績效管理體系的優化范文

忙忙碌碌中又迎來了新的一年，作為企業經營者的老板依舊滿懷激情的組織制定了新的戰略目標，但一想到企業以往的情況，又不免對戰略目標能否落實心存疑問。每年戰略目標制定之后，執行起來總是不到位，有些事情即便是自己親自抓，推動起來也很難，有時候對企業甚至有種失控的感覺；各個部門平時看上去都很忙，但一年下來盤點工作，好像都是在重復做一些基礎性的工作和處理一些臨時的緊急事務，而在企業管理上卻沒有任何進步；事無巨細都需要老板拍板，各級人員都在等待上級命令行事，如果沒有上級指示，就無事可做。是不是執行力的問題？嘗試過組織拓展訓練，開展執行力培訓，除了熱鬧一陣子，也沒感到有什么實際效果；是不是人的問題？也嘗試過從外部引入職業經理人，試圖引發“鯰魚效應”改變現狀，可是在最初的一段熱情期過后，職業經理人也“泯然眾人矣”。

究竟是什么原因導致企業從上到下都失去了活力？如何才能夠做到上下一心，奮勇爭先，積極主動的執行好企業的每一個戰略舉措？

目標責任機制，即根據企業總體戰略規劃，將企業經營活動所要達到的總體目標從橫向和縱向兩個維度進行分解，將具體的目標任務逐層落實到各業務模塊的分管領導、各部門主管人員以至每個員工，同時要求各級人員制定保證措施，并對目標的完成承擔相應責任，通過目標責任的約束，實現各級人員在工作中的自我控制并努力達成工作目標的一套管理機制。正是因為目標責任機制的缺失，導致企業經營目標和責任的壓力集中在企業最高層，甚至老板一個人身上，經常是老板一個人在搖旗吶喊，下屬卻按兵不動，整支隊伍看起來像一群“綿羊”。建立目標責任機制，將幫助同樣一支隊伍從無力的“綿羊”變成勇猛的“獅子”。

目標責任機制，作為一種機制，本質上是一種游戲規則。下面這則小故事，有助于理解什么是機制：

僧多粥少，寺院里的和尚為了如何把粥分得公平絞盡腦汁。一開始他們選出一個大家信得過的和尚掌勺分粥，掌勺和尚開始時盡心盡職，可時間一長，掌勺和尚便利用掌勺之便，總要為自己多分一勺。大家認為不妥，有人便建議每人一天輪流掌勺，眾和尚同意，但不久后，問題又出來了，掌勺者都感到自己掌勺機會不易，于是掌勺時都為自己多分一勺。后來大家湊在一起，定了一個規矩，掌勺和尚每次分粥，只能最后取自己那一份，且推舉一個和尚專司監督之職。

目標責任機制通過目標的分解和責任的下沉，使企業中的每個部門和個人都承擔起企業的經營管理任務，同時通過績效管理體系，將目標的完成情況與每個人的薪酬掛鉤，從而將企業中每個人的做事方式從老板驅動，轉變成為機制驅動、目標驅動、自我驅動；從人管人，轉變成為制度管人。

建立目標責任機制，需要遵循“三步驟，三保障”，三步驟即目標制定和分解、建立績效管理體系、業績回顧與評價，三保障即組織保障、權責體系保障、績效文化保障。

目標制定和分解，責任下沉

目標制定和分解的目的在于使各級人員的努力方向與企業的發展方向一致，從而保障企業總體目標的實現。目標制定和分解的過程，也是將目標轉化為可實施的方案和手段的過程。經過分解后的目標，不再是空洞的口號，而是能夠切實落在每一個月、每一天、每個人身上的具體的工作任務。

目標制定是目標分解的前提，而目標分解是目標制定得以落實的必需手段，二者相互影響，密不可分。往往目標制定和分解的過程要經歷一個自下而上、自上而下、再自下而上的過程。即首先自下而上的收集內外部環境信息和經營情況信息，對下一個時期的經營情況作出預測，初步提出總體目標，企業最高領導層參考以上信息，結合對行業和企業本身發展趨勢的判斷，確定企業總體目標。然后是一個自上而下的過程，企業最高領導層根據企業總體目標，提出實現總體目標的具體措施，并將這些措施下達到各職能部門、經營單元或事業部，形成各職能部門、經營單元或事業部的目標；各職能部門、經營單元或事業部再將自己的目標進行分解，提出實現目標的具體措施，并作為下一級單位的目標下達下去；如此直到將目標分解到具體的個人。最后，將每一個層級員工的目標及其實現目標的具體措施自下而上的進行匯總，從而形成公司整體的目標體系。

筆者最近服務過的一家企業，其借咨詢項目開展之機，明確了2012年總體戰略目標，進行了組織架構調整，并對各業務部門和職能部門的工作目標和任務提出了具體要求。例如在其營銷部門，全年工作確定為完成公司產品全部產能產量的銷售，優化產品品種結構，建立和優化營銷管理體系三大任務，并將此三大任務拆分成若干子任務，分別下達到各銷售處、市場管理處、物流處等二級部門。在其運營管理部門，全年工作確定為落實組織績效考核、推動流程管理體系、開展重大信息化建設項目三大任務，并同樣分解到了部門各主要負責人和主管人員。

建立績效管理體系

很多企業將目標無法落實歸咎于執行力或者人的問題，卻忽略了好的執行力和人的積極主動性都需要良好的績效管理體系來激發和維持。“干與不干一個樣，干好干壞一個樣”，會極大地挫傷員工的工作積極性。能者多勞，但多勞不能多得，甚至干得多錯的多，被領導罵得也越多。有句話說的好：對做的不好的員工不懲罰，就相當于懲罰了做得好的員工。長久下來，誰也不愿意多干，就形成了人人遇事退縮，誰也不肯承擔責任的局面。

績效管理體系在企業內部建立一套相對公平的業績評價體系，將責任與利益統一起來。一套有效的績效管理體系，必然是建立在對企業經營目標和工作重點的共識之上的，使員工個人的業績及職業發展目標與企業的目標有機地結合起來。績效管理體系緊密承接企業目標管理體系，對所有員工提出明確的期望和要求，并對員工行為的結果給出具體的衡量標準。績效管理的工具有很多，例如平衡計分卡，關鍵績效指標（KPI），360°打分，EVA經濟價值評估等，但無論選擇哪一種，其本質都是選擇若干因素對整個組織、團隊或個人的行為的結果進行評價，衡量其對企業的貢獻，據此形成的評價結果，即績效考核結果，成為對員工進行薪酬分配、晉升調動、人才培養的重要依據。同樣，也正是因為績效考核結果能夠對員工的薪酬、職位、培訓機會等產生重要影響，能夠使員工產生向上的驅動力，主動追求責任的承擔和目標的達成。

建立績效管理體系，可以遵循如下步驟：第一，明確企業績效管理體系的牽頭部門，由其負責績效管理體系的建立和績效考核運行管理；第二，審視現有的薪酬結構，根據績效管理需要做出調整，打破過去的大鍋飯、平均主義；第三，選擇適合的績效管理工具；第四，根據企業目標制定和分解的結果，選擇對企業中每一層級員工進行績效評價的因素和評價標準，并考慮績效評價結果的應用；第五，開展績效管理體系溝通，倡導績效為王的企業文化，準備績效管理體系的導入；第六，制定完善的績效管理辦法并開始實施。

同樣以筆者最近服務過的這家企業為例，其通過組織架構調整，成立運營管理部牽頭開展組織績效考核和流程管理體系落實推動相關工作。結合新的薪酬管理體系的建立，對公司高層、中層和基層員工，根據職能和崗位的不同，分別設計了相應的薪酬結構，其薪酬中的浮動部分與其績效考核結果掛鉤。例如，對其分管某一產品營銷工作的營銷部副部長，其相應的績效考核指標如表1。

業績回顧與評價

業績回顧與評價是建立目標責任機制的最后一環，卻是保障目標責任機制能夠切實落地執行的最關鍵的一個環節。如果缺少了對企業業績情況的定期評價，缺少了對目標實現程度的不斷回顧，缺少了對責任履行情況的時刻檢查，缺少了績效考核結果的運用，任何的目標責任和績效考核都將流于形式。

從公司層面來看，通過績效分析，找出企業在執行戰略舉措過程中表現出來的弱點和不足，采取措施加以改進；通過定期的業績回顧，檢討企業運行機制中的制度缺陷、操作中的缺點及其他需要改進的事項，不斷完善機制運作；另外，經常的回顧和評價有利于企業不斷審視戰略目標及其保障體系的合理性，能夠及時抓住各類戰略機會，規避戰略風險，平衡各項業務發展，做到隨需而變。

從員工的層面上來看，業績回顧與評價對員工的執行情況進行合理評價，按勞付酬，形成良好的正面激勵和負面激勵，同時通過績效反饋和績效溝通，協助員工解決執行力障礙。績效管理體系不僅能夠幫助員工回答“我應該做什么？我應該做到什么程度？我做了之后會得到什么，做不到會損失什么？”，同時通過對企業整體經營成果和員工個人績效結果進行階段性的回顧和反饋，回答“我實際做到了什么程度？我想要提升工作績效，應該做哪些努力？”的問題，從而促使其不斷提升勝任能力，不斷提升企業整體業績。

仍以上述企業為例，為保障企業各項目標的落實，從公司層面和部門層面分別設置了業績回顧和評價“時鐘”。營銷部要求下屬各銷售處每周召開周例會，各客戶經理提交周報，回顧一周之內客戶提貨和回款的實際數量，與計劃數量進行對比，尋找差距，分析原因，提出下一周的改進計劃；回顧一周之內市場信息、客戶信息、競爭對手信息等重要信息的收集和掌握情況；回顧一周之內合同履行情況、客戶信用控制情況及其他客戶服務情況，優化工作方法，在提升客戶滿意度的同時降低業務風險。營銷部每月召開部門級的經營分析會，同時對客戶經理進行月度考核。公司每季度召開公司級的經營分析會，檢查公司總體營銷戰略目標的落實情況，進行營銷策略的季度調整，同時對營銷部整體進行季度考核。

目標責任機制的建立之后，還要通過以下三方面保障該機制的有效運行：

第一，明確牽頭部門，建立組織保障。無論是進行目標制定和分解，還是制定業績評價標準、績效考核指標和組織考核，均需要有人牽頭來做，而這些事務性的工作是不可能由老板親自完成的。目標責任機制的建立和運行，可以作為一項職能，分配到某一個部門，由其承擔此項工作，并享有相應的組織權和考核權。