線上營銷管理辦法精選(九篇)
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第1篇：線上營銷管理辦法范文
市場營銷實行創新是企業在激烈的市場競爭中求生存、求發展的必然選擇。供電企業要走出買方市場條件下不良的營銷環境，必須不斷地進行營銷創新，主要在四個方面著手：
1.觀念創新。要認清經營新形勢，樹立起電力營銷新觀念，盡快實現兩個轉變：
第一、思想觀念轉變到以市場需求為導向，以效益為中心的軌道上來。要樹立競爭觀念，在價格、質量和服務上誓與煤、油、氣銷售行業比高低，通過競爭不斷擴大電力銷售市場；要樹立價值觀念，以科學合理的電價和優質服務的辦法促進電力銷售；樹立供求規律觀念，調整營銷策略，把解決用電卡脖子問題、社會上缺電的問題作為擴大電力市場的重點來抓；樹立全心全意為客戶服務的觀念，變“客戶圍繞電力轉”為“電力圍繞客戶轉”，使滿足客戶的需求成為供電企業不斷努力的方向；樹立依法經營觀念，一方面以嚴格遵照執行已有的法律法規開展營銷工作；另一方面要學會、掌握并進而善于運用法律手段維護供電企業合法權益。
第二、從以計劃用電為主轉變到以電力營銷為主的軌道上來。供電企業員工尤其是開展營銷服務的員工，其思想觀念要完成從舊的計劃用電管理模式到市場營銷模式，從計劃用電、限制用電到促進用戶合理用電、安全用電的轉變，企業管理模式要完成從生產管理為主到以市場營銷為主的轉變，要主動研究市場、開拓市場。一切圍繞市場轉，全心全意為客戶。
2.市場創新。隨著國家產業結構的調整和市場經濟的推動，社會對電的依賴性會越來越強，電力在終端能源消費中的份額也必然會越來越大。電力市場有許多空檔，是“賣不掉”與“買不到”和“買不起”同時并存的市場。供電企業要根據具體情況，適應市場變化，及時調整營銷管理，開拓電力市場。從當前看，市場創新的要點是：(1)嘗試讓利促銷經營策略，在對大中型高耗能企業生產經營了解的基礎上，對確實能通過降低電價、且能保證售電量和結清電費的企業，我們實行電價優惠，可以取得較好的效果。(2)以市場需求為導向，合理調度，對城鄉所有配電線路敞開供電，不拉不限，并采取鼓勵措施，動員大負荷用戶在低谷時段滿負荷運行，最大限度地向市場推銷電力。(3)開拓好城鄉居民生活、農村、三產等具有長期發展潛力、前景廣闊的大市場。(4)最大限度地減少檢修停電次數和時間，實施零點檢修作業，從檢修中搶電量。(5)開發能改善電網運行狀況，有利于環保和企業效益的低谷電消費市場。與此同時，要解決制約用電市場發展的具體問題，比如：城鄉用電卡脖子問題，以及農村戶戶通電問題，等等。通過市場創新，能夠在買方市場總格局下挖掘局部性的賣方市場，開拓區域性的賣方市場，營造階段性的賣方市場。
3.組織創新。營銷組織的創新是企業發展的基礎，是企業各項創新的保證。原本一套辦事程序復雜、工作效率低下、服務方式簡單、營銷意識薄弱、部門之間不協調等“坐等”上門的用電管理體制，僅僅靠“承諾”服務、示范窗口等治標的手段并不能改變營銷體制的僵化，應盡快將用電管理職能轉換為市場營銷職能。按照市場營銷規律，以市場為立足點，建立具有市場策劃與開發、需求預測與管理、業務發展、客戶服務、電力銷售、合同管理、公共關系與形象設計、用電新技術、新產品的開發與咨詢等功能的市場營銷體系。要以消費者為中心，構建市場導向型的專業營銷組織機構——“一部三中心”(市場營銷部、客戶服務中心、電費管理中心、電能計量中心)的模式，具體可引申為將原有營銷管理資源進行整合，建立適應市場經濟需要和電網生產經營特點的、整體協同運作的營銷組織模式和管理機制，構建供電企業統一、高效通暢、反應快速的專業化營銷組織管理體系，實行管理層與執行層分離。
4.技術創新。第一，大力促進科技與市場營銷的結合，加快實施對電力市場營銷全過程的計算機網絡化控制與管理，開發符合市場需求和適應各供電企業自身特色的電力營銷軟件，促進營銷流程應用電子商務技術。第二，在供電企業現有營業管理信息系統基礎上，加速營銷環節電子化業務流程管理。建立需求預測、合同管理、負荷管理、工程管理、表計資產運行管理、劃賬付費等計算機網絡信息系統。第三，建立全方位、多層次的服務網絡系統，推進網絡電子付費方式，方便客戶網上交費。通過用電計量設備方面的創新，大力推廣高精度、長壽命、多功能的電表，并使其具備有效防止智能竊電的功能，以遏制竊電歪風屢禁不止的勢頭。第四，在營業場所宣傳以電代油、以電代氣、以電代柴的新型電氣產品，引導電力消費，刺激用電需求，積極推進用能結構的合理調整。
二、重點突破戰略
根據電力市場營銷的適應性特征，我們不難知道在一定的營銷階段，必有一種主要矛盾對公司營銷活動的方向、規模、速度產生制約作用，加強調研，找準主要矛盾，采取重點突破戰略，就能有效地拓展電力銷售市場，取得更好的經濟效益。今后在相當長時間內我國商業和居民生活用電將呈最旺盛的上升勢頭，將成為今后電力銷售最亮的增長點，消除商業和居民生活用電的障礙，除了優化配網外，從戰略上講，今后供電企業營銷中要重點解決的有三個問題：
1.將電力建設的重點優先放在建設主網、優化配網、改造農網上，這是拓展電力銷售市場的一個帶有全局性、長期性的戰略任務。由于電網建設長期滯后于電源建設，影響企業電力市場的正常發育，造成了一個“賣不掉”與“買不到”和“買不起”同時并存的充滿結構性矛盾的電力銷售市場。
2.將電力消費的主攻方向放在商業和居民生活用電上。我國工業用電所占的用電比例由1990年的78.8%下降到2005年的69%，而發達國家工業用電所占用電比例僅為36%-51%之間。可見，今后我國工業用電所占用電比例必然呈穩定下降趨勢。在工業用電15年下降10個百分點的同時，我國居民生活用電占全社會用電比例由7.5%迅猛上升到17%，但距發達國家26.9%-34%這一比例還相差甚遠。2005年發達國家商業用電比重為25%-30%左右，而我國只有8.89%，僅為發達國家的1/3。從比較中可知，若具備良好的用電環境，可推行一戶一表，將動力與照明用電分開，每戶居民單獨配備足夠容量的電表，保證大功率電器能順暢用電，這是刺激居民生活用電的有力措施，也是解決部分困難企業欠費問題的重要舉措。
3.將繼續推行臺線績效考核，把電費回收、臺線考核作為衡量營銷績效的關鍵問題來抓。進一步深化內部考核機制和管理辦法，更好地實現電力營銷管理制度化、標準化、規范化，不斷提高營銷工作質量和辦事效率，加強營銷環節全過程管理，不斷提高營銷服務水平，充分調動基層營銷員工的工作積極性和主動性。
三、一體化戰略
供電企業的核心工作是電力營銷，而營銷工作應定位在“以市場為導向，以視客戶為生命”上。根據國家電網公司提出的營造“大營銷”電力市場營銷理念，電力企業必須從整體意識和全局性的大營銷觀念出發，真正樹立起“基建為生產服務、生產為營銷服務、營銷為客戶服務”的一體化戰略。為此，筆者認為一體化戰略應強調三個方面：1.黨政工團齊抓共管。企業的營銷是全員營銷，企業活動應服從和服務于市場營銷的需求。黨政工團除一些特殊活動外，從事的各項工作都應納入以效益為中心、以營銷為核心的軌道上。2.內部機構營銷協調。電力營銷是供電企業的核心業務，企業的各部門應改變分塊管理、各自為政的不協調局面，樹立“全局一盤棋”的戰略觀念。首先，部門利益要服從企業營銷的整體利益，消除營銷部門與生產等部門間和營銷各功能性部門間的不協調弊端，使營銷活動貫穿于整個企業的運行過程中；其次，各職能部門和生產部門不僅要從本部門角度而且要從客戶角度考慮問題，充分配合營銷部門實現企業的營銷目標。3.城鄉市場同步開拓。長期以來，重城市用電，輕農村用電；重工業用電，輕農業用電；重城市居民用電，輕農村農民用電，造成了電力市場發育不健全。事實證明，農業人口占80%的農村，有著潛力巨大的用電市場，隨著“兩網”建設與改造力度的進一步加大，農村電力市場形成了巨大的增長點。對城鄉電力市場的開拓，要堅持兩手抓，兩手都要硬的同步開拓的一體化戰略，以滿足全體城鄉人民日益增長的物質和文化需求。
四、優質服務戰略
優質服務是企業的品牌，必須把優質服務和不斷提高優質服務水平作為促進電力市場營銷的自覺行動。要有服務內容、業務流程的創新，在建成以市場需求為導向的新型的用電服務體系后，要積極開展電力需求側管理與服務，立足以快速化、保障化、簡便化、多樣化的優質服務來贏得市場。
1.提高服務水平——提供高效方便的服務。視客戶為生命，體現在服務水平上，就是要向客戶提供高效率、不間斷、十分方便的服務。要不斷創新和拓展為客戶服務的功能，只需簡單程序和操作就能快速響應并滿足客戶的用電要求。主動向客戶推出多種用電方式和付費方式，讓客戶自由選擇，盡可能做到“您只需打一個電話，其余的事情由我們來辦”
2.注重服務時效——提供快捷的服務。要實施全員、全天候、全過程的快捷服務策略，每一位員工都有義務及時解答客戶提出的用電業務及相關問題。實行首問負責制，客戶找到時，“主動接待、主動帶路、主動解釋、主動為客戶排除困難、主動將處理情況快速反饋給客戶”，最大限度地減少客戶辦事時間，做到有電供得出，供電可靠性好，電能質量高。一旦發生用電故障，用電搶修“95598”能風雨無阻地提供緊急服務。
3.增加服務項目——提供主動、優惠服務。以優質服務為核心，在行動上首先要改變以往“人求于我”、“坐等上門”的工作作風，主動增加承諾服務的項目，樹立一批優質服務的“示范窗口”和先進典型，并逐步推廣。其次要變“客戶找電”為“電找客戶”，千方百計讓客戶早用電，用好電。在積極主動服務的基礎上，盡可能地推出對供電企業和客戶雙方都受惠的服務項目。
4.拓寬服務領域——提供有償增值服務。據調查：大部分居民用電戶不懂電，他們中有孤寡老人，有婦女兒童，還有的人雖懂電但公務繁忙沒有時間去做。平時遇到此類問題他們只有求左鄰右舍或親朋好友幫忙，沒有一個正規的服務組織上門服務。推出用電增值服務項目，可填補這一空白，讓廣大居民用上安全電、便捷電、放心電、滿意電、和諧電。為客戶創造價值的同時實現供電企業的價值，也是“優質服務進萬家”的具體實踐。
通過優質服務，樹立了供電企業良好的形象，與客戶建立了一種共同發展的新型供用電關系，必然有利于促進電力消費和營銷管理。
五、人才戰略
因為營銷是供電企業運營的最后一個環節，也是決定企業經營成效的關鍵。所以，營銷戰線上的員工在這個環節中起著極其重要的作用。由于歷史的原因，供電企業營銷隊伍整體素質不高，尤其是一線營銷人員的文化素質偏低、操作技能差、市場觀念和服務意識淡薄，計劃經濟條件下形成的“用戶求我”的思想沒有徹底轉變，目前的營銷隊伍遠遠不能適應企業營銷業務工作的需要。因此，必須配備和培養一支適合社會主義市場經濟的供電營銷隊伍。
1.優化配置營銷負責人。選拔品格素質優秀、文化知識素質全面、業務能力素質強的干部作為營銷部門負責人。直接從事營銷的部門和單位領導崗位要充實和配備善經營、懂管理、掌握法律、財會、計算機等相應專業知識的人才。對供電市場需求的變化，能做出快速的反應，在維護用戶利益的基礎上，保證供電市場營銷效益的最大化。
2.優化配置好營銷人員。必須重視企業營銷環節的人力資源開發，全面提高營銷人員的職業道德和思想政治素質、操作技能、服務意識，將文化層次較高、責任心強、思路清晰的人才充實到供電營銷一線中去。
3.提高供電營銷崗位人員的待遇。以高待遇激勵更多的政治、文化和業務素質好的供電營銷人才競爭到供電營銷崗位，從而造就一支新型的供電營銷隊伍，以適應市場變化和開拓電力市場的需求，促進供電企業的創新發展。
4.加強營銷人員的培訓工作。為了提高現有營銷人員的綜合素質，要加強營銷人員的崗位培訓工作。定期向他們灌輸市場營銷、法規、財會和用電等專業知識，進行營銷職業道德教育，不斷更新營銷人員的業務知識，以適應供電市場營銷工作的發展。
5.實施營銷人才流動和輪崗制度。要堅持多渠道選拔合格營銷人才的原則，應用合同招聘的辦法，使人才充分流動，形成合理的營銷人員結構，對不適應營銷工作崗位的人員更要及時調整，以適應電力營銷事業發展的需要。
供電企業的發展在于營銷管理的改革和創新，改革的中心在于市場營銷，營銷工作是全體職工的共同任務，憑借嶄新的市場營銷理論、切實可行的營銷策略、無可挑剔的優質服務，供電企業的營銷市場一定會越做越大。
參考文獻：
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第2篇：線上營銷管理辦法范文
（一）發展網絡保險是順應世界保險業發展潮流的需要
隨著信息社會的到來，電子商務在美國、西歐等發達國家和地區的發展極為迅速。據統計，美國網上保險費早在1997年就高達3.9億美元，而2001年，約有11億美元的保險費是通過網絡保險獲得。2005年，英國約有20%的保險將在互聯網上銷售。日本已出現首家完全通過互聯網推銷保險業務的保險公司。作為全球最大的保險及資產管理集團之一的法國安盛集團，早在1996年就試行了網上直銷。目前，這個集團約有8%的新單業務是通過互聯網來完成的。可以說，網絡保險正以其完備的信息，簡便的購買方式和快捷的速度成為保險銷售的發展方向。我國如不順應世界保險業的這一發展潮流，在網絡保險方面必將面臨國外保險公司的強烈挑戰。
（二）發展網絡保險是提高市場占有率的需要
加入WTO后，外國保險公司必然會搶占我國保險市場，造成我國保險業務流失，市場份額下降。為了避免外資保險公司過多地擠占我國保險市場，我國保險公司應馬上進行策略投資和系統投資，實行交互式的顧客投保服務，有效運用企業間的電子商務，開發多種附加服務，擴大銷售渠道，通過互聯網樹立名牌形象，同時注意保證網站安全，保護顧客資料數據，做好與外資保險公司抗衡的準備。
（三）發展網絡保險是完善我國保險推銷體系的需要
多年來，我國一直以保險人作為保險推銷體系的主體重點發展，在壽險推銷方面形成了以壽險營銷員為主體的壽險營銷體系。實踐證明，這種營銷機制對推動我國保險業的發展起到了十分重要的作用。但也存在比較突出的問題。因缺乏與保險公司的直接交流，就會導致營銷人員為急于獲取保單而一味夸大投保的益處，隱瞞不足之處，給保險公司帶來極大的道德風險，為保險業的長遠發展埋下隱患。而且，保險營銷人員素質良莠不齊，又給保險公司帶來極大的業務風險。此外，現有營銷機制還存在效率低下的弊端。據調查，為整理繁多的客戶信息，保險銷售員經常雇傭私人秘書，但即便如此，還是常有照顧不到的地方，影響保險公司的信譽。發展網絡保險，則可以以快速方便的信息傳遞、周到細致的客戶服務，為公眾提供低成本、高效率的保險購買渠道，彌補現有銷售渠道的缺點。
（四）發展網絡保險是提高保險企業管理水平和經營效率的需要
先進的企業管理方法和手段是保險業持續、快速和高質量發展的“法寶”。隨著網絡的發展，現代信息技術必將對保險企業管理方式產生深遠的影響。首先，網絡信息技術的運用，導致保險企業管理跨度加大，基層公司與決策層的聯系更加緊密，中間管理層的作用逐步減弱，決策指揮鏈盡可能縮短，有利于克服層次重疊、冗員多、運轉慢、決策效率低下等弊端。其次，內部文檔、數據處理電子化，使文件發送、存儲查詢速度加快，效率提高。第三，利用網絡方便、迅速、全面地收集各種資料，利用遠程通信技術和各區域人員保持聯系，共同進行分析、預測、決策和控制。第四，利用網絡，保險公司可以在培訓員工、公司內部信息，與保險中介人、商業伙伴、保險監管機構進行聯絡等諸多方面節省大量的費用和時間。第五，在償付能力方面，國家可借助于現代網絡技術加強對保險企業的有效監管，保險企業也可以保持對自身償付能力的管理。因此，發展網絡保險，不僅可以實現保險營銷方式的創新，也是實現管理創新的重要保證。
二、我國網絡保險的現狀及成因
目前，我國保險網站大致分為三大類：（1）保險公司自建網站，主要推銷自家險種，如平安的PAl8、泰康在線等；（2）獨立保險網站，不屬于任何保險公司，但也提供保險服務，如易保、Orisk等；（3）就是中國保險網一類的保險信息網站，往往被視為業內人士的BBS.
盡管如此，網絡保險在我國還只能算新生事物。（1）多數保險公司對網絡保險的認識是處于試用階段，真正開展網絡保險業務的保險公司較少。雖說我國的保險網站早在1997年就出現，但其主要功能一直局限于保險咨詢、險種瀏覽、投保意向、網上投訴報案、調查市場需求、管理客戶資料和設計保險方案等。（2）網絡保險業務內容單一，缺乏線上互動。在網絡銷售方面，還處于最初的靜態信息給予階段，很少有保險公司進行網絡直銷。在客戶服務方面，也僅僅處于服務信息提供階段。（3）網絡保險客戶較少。相當一些人因收入水平低而無條件上網，直接影響網絡保險需求。（4）網絡保險存在著較大的風險。網絡系統是網絡保險的依托，任何有關網絡系統不安全的因素都可能造成信息資料的失真和丟失，影響網絡的安全運行。此外，在缺乏豐富的保戶資料而保險公司與保戶又不是面對面接觸的情況下，網絡保險很容易帶來道德風險。
我國網絡保險發展之所以如此緩慢，主要因為：
（一）網絡保險進入實務操作所需具備的物質條件還不成熟
網上保險的簡單銷售流程是：客戶在網上填寫投保單，通過網絡傳給保險公司；保險公司實時或延時核保后，以電子郵件或電話形式向客戶確認，客戶正式簽名后，合同成立；客戶通過電子銀行轉賬或信用卡支付，保單正式生效。從以上流程中發現，我們至少有三方面的不成熟：（1）在線核保。保險公司對保險標的有較為詳細的核保標準和核保要求，包括核保標的金額、核保標的范圍和核保險種等有關內容。對風險較大、技術含量較高、保險金額較大的標的要求做到現場查勘，而這些都是在線核保所不具備的；（2）電子簽名。由于我國還沒有電子簽名的相關立法，通過數字簽名在線簽訂的保險公司并不具有法律效力。（3）網上支付。由于信用卡使用不普及，且只有牡丹卡、龍卡、長城卡等少數幾種卡可以選擇，所以網上支付也是保險上網的瓶頸之一。
（二）現有的網民結構和互聯網的被動性不利于發展網絡保險
中國互聯網絡信息中心截至2000年12月31日的統計數字顯示，中國2250萬名網民中，18歲以下的占到14.93%（2001年為15.3%），18到24歲的占到41.18%（2001年為36.2%），25到30歲的占到18.84%（2001年為16.3%）。從網民的個人月收入情況看，1500元以下的占到網民人數的一半以上，個人月收入3000元以上的僅占網民人數的6.87%.網絡保險的客戶是在線網民，而國內目前的互聯網用戶結構顯然不利于發展保險電子商務。此外，人們通常認為保險產品是賣出去的而不是客戶主動購買的。也就是說，保單的銷售是出于保險營銷人員的動機而不是客戶的動機。而互聯網通常是一種被動的銷售媒介，保險公司主要依賴它開發潛在客戶群。
（三）保險產品供給不足是發展網絡保險的主要制約因素
評估、確定、付款都不麻煩，只要將保單e化，就完全可以在線上操作的險種是網絡保險的適宜險種。目前，國內保險產品種類不夠豐富，除了旅游險、定期壽險、機動車保險這類金額小、手續簡單、要求及時、需求量大少數險種外，適合網絡保險的產品還不多，不能滿足網絡保險的發展需求。另外，保險服務不能滿足消費者的需求，也是當前網絡保險發展的突出瓶頸。據調查，投保人希望自己的熟人、朋友詳盡解答疑難問題。而就算網絡無所不能，也不能切實解決消費者遇到的這一難題。
（四）信息風險如何評估是保險業在線服務發展的瓶頸
如實告知是現行保險法對保險人規定的法定義務。在實踐中，這一義務通常是由保險人通過詳盡回答投保人或被保險人的咨詢這一方式來履行的。但在網上進行的交易將使保險人與投保人或被保險人之間的溝通受到相當限制。而如果保險人未能全面履行告知義務，根據現行保險法的有關規定，在出現因對保險合同的條款解釋產生糾紛時，保險人就有可能在法律上處于不利地位。另外，由于我國在保險標的評估、保險事故的認定等方面仍處于初級階段，如何防范網上交易中的惡意索賠和欺詐，更是我國保險人應該研究的新課題。
（五）我國互聯網業務配套法律法規尚待進一步健全
2000年10月1日起實施的中華人民共和國合同法首次涉及了電子文件定義和相關內容。但若干實務環節仍有待相關法律、法規予以明確的規范、定義和解釋。例如如何認定電子保險合同的效力、如何將電子保險合同作為證據進行保全、如何確定電子保險合同的地域管轄等。可以說，互聯網立法滯后，是保險網站業務拓展的重大障礙。
三、我國網絡保險的發展對策
（一）著眼未來，制定保險網絡營銷管理規劃
以現代電子信息技術為依據的先進的保險網絡營銷技術，必將成為保險公司競爭取勝的重要法寶。各保險機構可根據我國網絡保險的發展狀況，結合公司的中長期發展戰略和經營計劃，組織人員，拿出資金，有針對性地研究制定保險網絡營銷管理規劃，進行網絡保險客戶的調查與跟蹤，以確定市場定位并進行方案設計。要推進以客戶為導向的網絡保險戰略，推行對客戶的高附加值個性化的保險服務，以其獨特的優勢吸引客戶。
（二）大力發展互聯網業務，加強網絡保險所需的網絡化建設
要大力發展互聯網業務，提高保險公司網絡化水平。對于發展網絡保險所需的加密技術、訪問控制、防火墻、抗通信業務技術和數字簽名等關鍵技術，要組織力量艱苦攻關，以滿足網絡保險的發展需要。為此，需要國家產業政策的引導，財稅政策的扶持。國家網絡技術支持部門、保險監管部門及各保險公司要通力合作，確保網絡保險的交易安全和無故障運行。另外，在網站布局上，要建立網絡保險“一條街”，設置可供網民比較的險種“柜臺”，以產生網絡保險的“共生效應”。否則，將很難進行保險產品的比較選擇，不能達到網絡保險的預期目的。
（三）加強立法工作，為網絡保險創造良好的法律環境
完善的法律是網絡保險有序發展的有力保障。為滿足網絡保險的發展需要，有關部門必須建立健全相應法規，為網絡保險創造良好的法律環境。保險監督管理委員會和保險行業協會也要制定網絡保險管理辦法，解決網上安全支付、電子合同和電子簽名等有關技術難題。
（四）開發人才資源，做好網絡保險人才的儲備與培養
網絡保險的發展需要復合型人才。既要掌握網絡技術，又要精通保險理論與實務。既要熟悉網絡操作也要勝任網絡安全管理。因此，為滿足網絡保險的人才需求，各有關大專院校要調整課程結構，加強網絡保險人才的培養。保險公司也要加強員工網絡技術培訓和教育，確保他們跟上網絡保險的發展步伐，迎接網絡時代的到來。
「參考文獻
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第3篇：線上營銷管理辦法范文
關鍵詞：市場化取向改革；新常態；協同營銷
一、引言
當前，我國煙草行業主體架構由工業與商業兩部分構成，設立這一特殊的模式與我國的具體國情有關，初衷是為了更好地實施煙草專賣制度，在行業內形成有序競爭，使各卷煙品牌做大做強，從而提高煙草行業的核心競爭力。這一制度設計為卷煙市場的穩定發展起到了重要作用。但是，在這一體系下，煙草工業企業與商業企業要想確立自身的競爭優勢，僅僅依賴傳統的產品與價格手段是有相當難度的，而且產品營銷、品牌傳播、促銷也會加大成本，難以形成合力，達不到預期的營銷目標。原因在于宏觀經濟新常態下，隨著卷煙品牌的競爭加劇以及市場需求的變化，卷煙營銷價值鏈的競爭開始逐步取代傳統粗放式的競爭。針對國內卷煙銷售市場所呈現的新形勢、新變化，國家局提出了市場化取向改革的指導思想，以便通過改革促使煙草工商業企業實現資源的整合，實現降本增效，最終達到雙贏目的，而做好工商協同營銷正是實現這一目標的重要內容。
近年來，宏觀經濟發展速度的減緩以及煙草消費市場趨勢的新變化對煙草行業的體制與機制變革提出的客觀要求，同時也為煙草行業建立新型的工商關系創造了條件，而其核心內容就是做好工商協同營銷。通過工商企業的協同營銷，以對卷煙消費市場變化作出快速反應，做大做強卷煙產品品牌與企業服務品牌，優化品牌結構，整合優質資源，提高資源的使用效率與價值，提高煙草品牌的核心競爭力。這不僅是我國煙草企業應對國內競爭的現實要求，也是應對國際煙草巨頭挑戰的前瞻性戰略舉措。
二、研究背景
協同營銷中的“協同”一詞最早可追溯到上世紀七十年代，物理學家哈肯首先提出了這一理論，哈肯認為，在協同背景下，組成整個環境的各個系統之間具有相互作用、相互影響的關系，并且可以推廣到社會關系。后來，社會科學領域的學者們把這一理論廣泛運用到了社會學、經濟學以及管理學中。在管理學領域，學者認為，經營者為了提高企業效率，可以對資源利用做到更加合理高效，即通過采取協同的途徑，而作為經濟單元的企業即構成了一個協同系統。這種協同效應的結果是是企業的整體效益與大于企業的各個組成單元的產出之和，即產生了一加一大于二的效果。
在營銷學研究領域，學者們也對這一問題進行了廣泛的探討。有學者認為，為了拓展產品市場、提升品牌知名度與核心競爭力，最終實現雙贏，兩個或以上的公司在營銷目標理念、營銷資源等要素方面進行合作，產生協同效應，即為協同營銷。與此觀點相似的是，協同營銷指秉承“競爭--協同”指導思想，在對產品營銷活動定位的過程中，把公司營銷活動看作是一個優化資源、共享利益的過程。持相似觀點的其他學者也認為，為了實現企業間的合作共贏，在進行產品設計、品牌宣傳、潛在消費者定位以及開拓渠道時，實現的資源共享、銷售促進就是協同營銷。由這些學者對協同營銷的界定可以看出，它指的是整合產品的銷售渠道，創新銷售方式，滿足當前的市場競爭的要求，有效解決了傳統營銷中各自為政的問題，整合了企業的資源，實現雙贏。但在煙草行業營銷管理的相關文獻中，盡管有學者提出過這一問題，卻沒有給協同營銷作出準確的界定。綜合學者們的相關研究，筆者認為，工商協同營銷，它實際上涉及到了煙草工商企業營銷戰略層面，重點強調工商企業營銷過程中的緊密合作與營銷目標理念的高度一致。
基于以上對協同營銷的相關研究背景和國內外對該問題的探討，本文將針對當前煙草行業市場化取向改革背景下工商協同管理展開研究。以卷煙品牌營銷作為工商協同研究對象，將協同營銷的理念與方法引入煙草行業營銷戰略探討，理論與實踐相結合，對煙草工商企業協同營銷的實施進行探索和歸納，從而整理出一個較為完整的協同營銷策略框架。
三、煙草工商企業營銷現狀與協同難點
在國家局的倡導與推動下，煙草行業的市場化取向改革在全國已開始有序試點，在很多地區，煙草工商企業也開展了協同營銷試點工作。總結其現狀，主要取得了如下成效：
首先，工商企業加強了對協同營銷的認識。當初設計工商分離的制度設計是為了更好規范卷煙銷售市場行為，但是其弊端也隨之顯現，即煙草制品的生產和銷售存在兩張皮的現象，拉長了卷煙生產企業與市場之間的鏈條，不利于對市場進行快速反應。通過試點，行業內部對建立新型的工商關系、進行品牌的協同營銷形成了共識，協同營銷作為營造市場的有序競爭、加快品牌培育、實行產品的優勝劣汰的政策地位己經確立。
其次，工商企業營銷體系得到了進一步完善。從試點的現狀看，煙草工商企業之間的協同營銷體系已初見效果，工商企業之間初步嘗試了各種制度性的協同工作；并且試點地區嘗試建立了多種協同制度，保障了協同工作的持續哉梗渙郊矣銷隊伍目標逐漸靠攏，根據各自目標任務發揮互補作用；工商企業之間以服務零終端和消費者的服務品牌建設也開始啟動。
再次，在加強品牌培育方面也初具成效。工商協同營銷的重心在于品牌培育推廣，這也是衡量工商企業協同營銷成效的最重要的指標之一。通過試點協同營銷平臺，工商企業明確分工，重視市場導向、共同致力于培育品牌，在各大卷煙品牌有序競爭的同時，也促進了知名品牌的逐步成長。
盡管在煙草行業市場化取向改革環境下工商企業協同營銷取得了一定成效，但也存在一些問題：
第一，卷煙消費市場調研不夠。當前很多卷煙工商企業并未對卷煙消費市場調研引起足夠的重視，商業企業所掌握的實時銷售數據的變化并沒有及時反饋到工業企業，沒有大量開展消費者體驗與消費趨勢的調研，品牌推廣的重點局限于本省市場，沒有擴展到全國范圍，沒有對產品品牌的生命周期進行有效的監控，從而對產品線調整也因此滯后于市場。商業企業推廣新品具有相當的主觀性，以追求毛利為主，忽視了消費者體驗與消費者偏好等。
第二，對工商零協同與細分零售業態服務不夠。零售終端建設雖然已經成為共識，但是在服務品牌建設中工商零協同明顯還存在很多問題。工商企業在新品推廣、品牌培育與促銷活動中，沒有根據細分零售業態進行精準營銷。事實上，在全國實現卷煙網上訂貨配貨后，各零售終端的規模、位置、類型以及環境都很容易為商業企業所掌握，而這些業態的細分對卷煙品牌的培育推廣具有重要作用，工商業企業在品牌的導入、推廣、促銷過程中，對各業態缺乏了解、不夠準確，沒有調動零售終端進行移動商務終端進行營銷的積極性，沒有對零售客戶區別對待，導致營銷效果差，并且資源浪費，很難達到工業企業產品銷售預期目標。
第三，卷煙品牌過多，產生了惡性競爭。各卷煙品牌為了搶占市場，導致同價位子品牌過于重疊，不僅對其培育重點卷煙品牌產生負面影響，而且品牌規格過多會分散忠誠的消費群體，以搶占市場份額為目的的產品推陳出新速度與科學的產品線管理造成了沖突，不但不利于集中資源培育優勢品牌，還會造成資源的浪費。商業企業的目標導向也會與工業企業的目標導向產生偏差，使其難以在品牌培育方面形成合力，致使培育品牌成為空談，消費者最終也難以形成品牌忠誠度。
第四，商業企業品牌促銷效率不高。卷煙品牌培育管理是一個長期的過程，很多工業企業在品牌培育以及營銷推廣過程中并沒有制定長期規劃，產品的促銷具有很大的隨機性；在與商業企業進行品牌培育與終端維護中也缺少持續的協同，而商業企業負責銷售各大品類的卷煙，工業企業開展的搶占上柜率營銷活動往往會產生對其他品牌卷煙的擠出效應，因此商業企業并沒有多大動力對工業企業的營銷活動進行配合，從而難以形成合力，工商企業對消費者數據庫關注不夠，沒有建成配套的消費者數據庫，缺少的實施精準營銷的重要依據，導致工商企業在品牌推廣促銷方面效率不高。
四、市場化取向改革背景下新型工商協同營銷策略
相對于國外成熟的卷煙消費市場，我國的煙草工商企業在對市場的快速反應與實施精準營銷方面都存在一定差距。這一方面是由于國內市場長期存在的卷煙賣方市場格局，另一方面也是由于工商分離的制度設計。然而，在經濟發展新常態下，煙草行業的可持續發展必須實施市場化取向改革，建立新型的工商關系特別是新型的工商協同營銷體系，具體而言可從如下方面著手：
1.卷煙消費市場協同調研
卷煙市場化取向改革目的在于使卷煙生產企業根據市場配置資源，對消費市場變化迅速反應。因此消費者行為、消費趨勢、市場需求以及市場環境的調研數據就顯得非常重要。在國外成熟的消費市場，無論是快消品還是耐消品行業，企業的營銷費用預算的相當比例都集中在一方面，這是企業進行產品開發、品牌管理、營銷推廣的重要依據。這些協同調研工作主要應涵蓋如下：第一，建立消費者信息數據庫。可以選取各地區最具代表性的消費市場作為抽樣調查樣本，可以采用商業公司直接調研或者運用手機APP實時追蹤獲取數據，也可以委托第三方或調動零售終端的積極性配合收集，建立動態的卷煙消費者信息數據庫，從而準確掌控卷煙消費者特征、消費趨勢、市場細分以及品牌忠誠度，為制定相關營銷策略提供依據。第二，動態跟蹤卷煙消費需求變化。卷煙消費市場信息收集不僅要關注截面數據，更要關注縱向時間序列數據，準確把握市場各變量間的相關性。包括消費者年齡特征、收入、消費方式、品牌偏好等要素，從而準確把握市場動向。第三，對卷煙消費市場需求進行合理引導，提升消費者滿意度，創造顧客價值。根據消費者信息數據分析對其消費方式與行為進行合理引導，在提升品牌的效益的同時，倡導卷煙消費和諧發展環境。
2.卷煙品牌協同管理
當前的卷煙消費市場品牌繁多，甚至同一母品牌旗下同一區間的子品牌出現多個重疊，造成了資源浪費，不利于降本增效。工業企業與商業企業的品牌管理方面目標導向也有很大差異。為了做大做強卷煙品牌，提高市場競爭力，煙草工商企業在品牌協同管理方面要做好如下方面：第一，做好卷煙新產品協同開發。卷煙新產品的開發要綜合考慮卷煙消費市場定位以及企業的品牌建設目標，避免主觀性。工業企業在卷煙新品研發前要做好市場調研，包括細分市場特征、消費者對卷煙新品樣品的接受偏好、對產品外觀設計的偏好以及價格接受區間，按市場細分、目標市場定位、產品價值定位確定產品研發方案。同時與商業企業做好協調，運用線上線下資源對新產品預做好品牌傳播與產品宣傳，確保研發的成功率。第二，工商企業協同做好品牌培育，對研發新品與骨干品牌，制訂品牌培育戰略并確保按計劃執行，共同策劃，及時溝通，形成一個營銷整體；推銷促銷的過程中實施動態跟蹤、及時反饋、及時調整，確保營銷戰略的實現。第三，工商企業協同做好產品生命周期管理，工業企業對自身旗下的高中低各層級的子品牌進行跟蹤管理，根據市場表現按照導入期、成長期、成熟期、衰退期分類管理。對于搶占市場占有率的常規類產品、創造現金牛的競爭類產品以及體現品牌價值的形象產品實施準確的市場監控，合理分配資源，做好產品的營銷推廣、培育壯大、品牌傳播、產品線延伸，進入衰退期的品類，做好產品的更新升級或是退出換代管理，從而使產品結構更加科學合理。
3.營銷隊伍協同運作
當前，煙草工商企業都建設有各自的營銷團隊，職能相似但是業務重疊，造成很大的資源浪費，整體效率有待提升。在目前的煙草銷售運作體系下，工業企業對于煙草流通環節都沒能實施有效監控，渠道與零售終端往往只為商業企業所掌握，因此會導致工業企業對產品服務以及品牌戰略制訂缺乏科學依據，工業企業主要專注于自己的產品與品牌，而商業企業往往對大品牌、大營銷更關注，而對工業企業的卷煙新品開發、品牌培育、營銷推廣以及長期的品牌戰略缺乏一致理解。要解決這一難題，就需要工商企業作好溝通，保持協同，建立起一支一體化的營銷團隊，協同運作。所以工商企業應在營銷隊伍一致行動加強溝通合作，保證營銷團隊目標理念、人員組織、激勵約束之間合理對接。煙草行業工商企業營銷隊伍的協同，就是立足于服務國家利益與消費者利益共同目標與雙方的長期合作共贏前景，實現營銷戰略制訂與執行的高效協同。具體而言，煙草工商企業營銷隊伍協同運作包括如下方面：首先，工商企業營銷團隊間要溝通協同經營目標理念與市場營銷戰略，強化合作意識；其次，工商雙方建立有效的溝通機制，保持隨時溝通，建立互信。再次，工商企業營銷隊伍要優化結構，加強分工協作。工業企業營銷團隊應側重于產品品牌管理，重點關注宏觀消費市場，研究消費趨勢，監控產品生命周期并實施相應的品牌管理辦法；商業企業的營銷團隊主要側重于流通服務環節管理，包括卷煙訂貨、配送、零售終端維護、實時消費動態監控等。同時在新品導入、品牌培育、推銷促銷、網絡整合營銷等營銷戰略執行環節方面雙方一致行動。總之，整個營銷隊伍協同運作做到各有側重、有機協作，以提高整體運作效率。
4.服務營銷體系協同建設
在當前經濟發展新常態下，煙草行業不僅需要工商企業協同建設產品品牌，也需要協同建設服務營銷體系，打造商業企業的服務品牌，提升服務質量以促進顧客滿意度。煙草商業企業服務品牌是指商業在提供煙草制品服務的過程中，對卷煙消費者所購買的服務產品的相關屬性，包括服務態度、質量、效率以及服務水平等方面的承諾，該承諾是以商業企業與消費者實際接觸過程來進行傳遞的，需要由煙草商業企業員工所提供的高水平服務來實現與超越。這一服務營銷體系的構建需要以商業企業為主導、工業企業提供支持；不僅做好外部營銷，也要做好內部營銷，為外部營銷戰略實施提供支持；首先，建立以商業企業為主的內部服務品牌組織管理體系，包括組織機構和專業人員配置，具體負責服務體系規劃、管理、推廣、傳播、協調等工作。其次，打造商業企業為前臺、工業企業后臺支持的服務體系，使服務標準化，為零售終端和消費者提供增值服務，不斷鞏固服務品牌核心價值。再次，協同建立多角度服務質量考評機制、完善服務投訴管理、建立服務品牌應急管理機制，等等。通過營銷創新、服務創新、管理創新不斷強化和完善服務品牌的內涵和外延，使品牌保持活力。整合資源，使線上線下服務達到承諾標準，在訂貨、配送、貨源保障、投放、回訪以及移動商務服務體驗創造良好的顧客體驗。
5.信息資源協同共享
此外，實施新型煙草工商協同營銷還有賴于信息資源的協同共享。工商企業的營銷管理層要構建互動信息交流平臺，實現工商企業信息資源的協同共享。工商企業要通過該平臺向對方自己的相關信息，實現信息有效共享。具體而言，這一信息共享平臺應涵蓋營銷戰略動向、各品類卷煙實時銷售數據與歷史數據、產品生命周期現狀、零售終端的銷量與規模、市場需求動態、新產品的開發動態、品牌培育規劃、產品線調整規劃、物流配送動態、營銷創新與服務創新規劃等信息。在建設這一信息平臺過程中，商業企業要著重共享最新卷煙消費需求以及市場消費趨勢動態數據，使工業企業及時共享以迅速反應；工業企業要著重共享新產品開發、品牌培育、產品線調整以及品牌戰略等相關信息，以便商業企業能夠及時跟進調整營銷策略，提高協同效率。
五、結論與展望
在宏觀經濟增速放緩、行業需求拐點逼近的新常態下，煙草行業市場化取向改革客觀上要求工商企業建立新型的協同營銷體系，這一體系不僅要求工商雙方人員與組織進行對接，流程與規則進行對接，而且還要求實現信息的對接。具體策略上，需要加強市場需求協同調研、營銷隊伍協同運作、品牌協同管理、服務營銷體系協同建設、信息資源協同共享，從而建立新型的工商合作體系，達到降本增效的目的，以更好應對卷煙市場競爭。分析結論對于煙草工商企業適應市場競爭環境、提升品牌核心競爭力具有參考意義。
盡管如此，本文的研究可能存在一定的不足，第一，本文主要運用定性分析，僅運用了協同營銷的相關理論分析，理論認證還可多角度進行。第二，定性研究范式固有的不足，沒有采取定量研究手段探討分析解決問題。第三，研究結論有待于在實踐中進行檢驗，由于當前特殊的市場環境，部分策略可能存在適用范圍有限的問題，普遍適用性有待驗證。以上問題需在今后進行深入研究與探討。
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第4篇：線上營銷管理辦法范文
特邀主持：2006年，藥品的第18次降價又將拉開帷幕：藥價持續走低已是必然趨勢。藥品的價格是全民關注的焦點，也是市場競爭最直接有效的杠桿；風雨如晦，與此同時，種種因素使藥品的營銷成本走高。適者生存，殘酷現實面前，矛盾的主體承擔者醫藥企業該如何作為?作為“連坐者”，流通和終端又有何感受?
特邀了制造、流通、終端三方人士，各抒己見，爭鳴交流，如何作為才能化解矛盾，渡過艱難時段?
7位來自業界的人士見仁見智。
制藥企業：4大困局
祝匡善
8年17次降價，制藥企業已步入了微利時代，企業陷入4種困境中：價格困境，成本困境，研發困境，市場困境。我們處在“痛苦”的市場中。
過去8年連續17次降價的結果是醫藥企業整體藥品價格從高位逐年大幅度拉落至偏低位，廠商整體上步入了微利時代，陷入4種困境之中：
1．價格困境
連續的藥品降價極大地損傷了醫藥企業的正常生存與發展，直接剝奪的是它們的利潤，而醫藥營銷領域的剛性費用卻不會因為藥品降價而減少特殊的市場環境，使得營銷成本不是由醫藥企業說了算的。贏利能力的降低，又使得整個行業只能趨向簡單再生產模式，藥品的研發創新只能成為美好愿望。
2．成本困境
近兩年來，醫藥行業的整體成本不斷在被抬高：原輔材料、能源、運輸流通等都在漲價，GMP改造造成固定成本大幅增加等。作為企業，應該發揮自己的主觀能動性；從減少損耗、提高工藝水平等技術改造措施來壓縮生產成本，但這不是一朝一夕之功，更不是應付市場危機的手段。
3．研發困境
中國醫藥產業的現狀是，新產品的研發創新缺少歷史積累，缺乏人才，無論企業還是專業研發機構都缺乏基礎研究，應用研究更多地是“短、平、快”的仿制與移植。此外，研發資金嚴重不足，所以出現了仿制藥多創新藥少的局面，也造成了產能過剩和品種競爭的重復，無論是低水平的還是高水平的，從而形成惡性競爭。
4．市場困境
藥品的市場營銷不同于日用快速消費品，大部分要通過醫院才能完成。而醫療衛生體制又建立在“以藥養醫”基礎上，不從根本上解決這一環節的問題，良性的市場競爭秩序就不可能建立。因而，醫藥企業就陷入了這種困境：第一，價格越高的品種，醫院越歡迎，而政府又要打壓價格；第二，無論是醫院的利潤還是醫生的收入都需要醫藥企業的灰色供養，后者背負著巨大的法律風險第三，真正療效好、價格低、消費者能夠承受的藥品品種，即便中標也難以實現大批量銷售，甚至低價品種出現了“中標即死”的怪現象。
以升卸降 化危為機
蕭 霖
“只有積極自救者上帝才會幫助他。”有足夠的策略讓我們化解危機：更換包裝提升零售價就是一種隱蔽辦法之一，以前一瓶50粒，賣10元，現在能不能推出小瓶裝，20粒，6．5元，更低的單瓶價，更好的銷售。即便價格再下調20％，利潤空間依然比原來要大。
藥品價格的不斷調整和降低導致的結果有三：
首先，壓縮了藥品的利潤空間，引發了傳統藥品流通渠道的矛盾，處于營銷鏈上最后一個環節的零售單體藥店成為最大的受害者之一。據統計，零售單體藥店占總體藥店數量的80％，由于藥品價差空間大大拉低，微薄的利潤讓這些零售單體藥店幾乎無利可圖。就個體來說，這與廠商有何關系?作為鏈條的一環，這個關系的反作用力就大了，這個龐大群體的無利可圖就導致了藥品特別是一些成本較高的晶牌藥品的流通阻力加大。
其次，不斷降低的藥品價格使得平價藥店成為最大受益者，形成零售市場的“積聚”現象，導致大多數OTC藥品特別是晶牌OTC藥品的銷售都向平價藥店集中，都在平價藥店中完成，從而使得平價藥店成為資源的寡頭，使醫藥企業在終端話語權上變得被動，只能被平價藥店牽著鼻子走。
最后，企業利潤下降，以致在市場宣傳和營銷工作開展上心有余而力不足。
辯證地看，再激烈的矛盾也有解決的途徑，在這種大環境趨勢下帶來的必然矛盾面前，短期內，可用以下3種策略化解降價對企業市場營銷的影響：
1．提升供應價，擠壓降價空間。目前醫藥行業的生產原料都在上漲，這是一個實際情況，企業可以將這些實際情況反映給有關主管部門，讓他們了解醫藥企業真正的利潤空間。同時，企業應該在政策允許的范圍內提升自身的供應價格。醫藥企業定價時應放棄過去以成本定價的方式，而應以零售價為基準的方式進行。具體操作時，以下辦法可以參考：獨家品牌藥最高零售價下浮20％～25％為供應價，非獨家品牌藥最高零售價下浮30％為供應價。
2．以更換包裝的形式來提升零售價。比如原來每瓶裝50粒，售價10元，更換成每瓶裝20粒的小瓶，售價為6．5元。這樣一來，藥品的實際價格就提升了，空間又出來了。就算小瓶價格再下調20％，企業的利潤空間依然比原來大。當然，用這種隱蔽的方式提升價格，要注意方法方式，千萬不能弄巧成拙。
3．一些大中型的醫藥企業可以利用自身的規模優勢和企業的知名度，另推出一些利潤較高的副品牌產品。對于這些副品牌產品，品牌藥企業不需要做廣告，采取與一些雜牌藥類似的操作手法，讓這些產品最大限度地為企業創造價值。
成本：競爭力的“發源地”
祝善匡
誰的成本越低，誰的競爭力越強。成本博弈是價格博奔背后看不見的另一激烈戰場。
藥品降價趨勢已定，今后制藥企業之間將進入產品成本的博弈，誰的成本低，誰在市場上的競爭力就越強，在目前情況下，價格依然是制藥企業贏得市場、擴大份額的重要砝碼。降低生產成本對企業管理提出了挑戰，業內在降低成本的競爭中已有成功的案例，如四川科倫的輸液和蜀中制藥的制劑成本在行業內是最先進的。
面對這樣的困局，從大環境上說，相信政府在醫療領域里會有一個大的突破，使得被扭曲的市場環境能夠正常起來。從企業自身角度而言，除了多年來一直老生常談的技術創新、產品研發、成本控制等方面外，還要尋求營銷創新。在營銷創新領域，企業應關注政府的宏觀改革以及推出的相應措施，重點可以關注以下兩個方面：一是城市的社區衛生服務，政府已經開始關注并在政策導向上有所動作，比如社區居民看病雙向問診制。這一政策一經落實，將會給醫藥企業帶來巨大的市場營銷運作空間。二是政府大力推動的新農村建設過程中的“兩網”建設和“新農合”建設，在這一領域里，有遠見的企業可以大有作為，這是本階段降價困境最有效的突破口。
產品卓越，市場卓越，執行卓越――突圍的3個必由之路
關平
產品卓越對處方藥的營銷至關重要，市場卓越是對OTC產品的極大挑戰，執行卓越無論是對處方藥還是對OTC產品都是營銷管理的一種極高境界。
品牌威力：利君沙力挫琥乙紅霉素
在這種局面下，首要之事是加強品牌的打造，只有品牌做上去了，才能抵御價格降低的沖擊。
舉個例子，就像老鼠與米老鼠，雖然都是老鼠，卻有本質上的區別。老鼠有億萬只，可大家都只認米老鼠。這就是品牌與非品牌的概念。放到制藥工業中來說，比如琥乙紅霉素與利君沙，化學成分一樣，但銷售上卻判若云泥：利君沙賣了多少?琥乙紅霉素賣了多少?利君沙就是“米老鼠”，普通的琥乙紅霉素就是“老鼠”。我們要做的就是把自己的產品做成“米老鼠”。
一句話，品牌能帶給企業巨大的利潤，所以我們必須走晶牌之路。對于直接面對消費者的OTC類藥品，品牌影響力更是至關重要，它是消費者選擇、購買的關鍵影響因素。
怎樣做品牌?制藥工業一直有一個說法：產品卓越，市場卓越，執行卓越。產品卓越對處方藥的營銷至關重要，市場卓越是對OTC產品的極大挑戰，執行卓越無論是對處方藥還是對OTC產品都是營銷管理的一種極高境界。
萬艾可――產品卓越的“”者
如果我們有萬艾可這樣的產品，幾乎不用打廣告、搞促銷，就會賣得很好，因為它相對卓越。但是目前中國企業有哪一家敢一年投入10億元來做研發?!產品卓越是我們追求的方向。
斯達舒、達克寧――市場卓越“排除異己”
那么沒有最好的產品怎么辦?沒有卓越的產品是不是就沒法活了?當然不是。我舉個例子，斯達舒、達克寧等藥，大家都知道它們的名字，但誰知道它們的成分呢?醫藥行業有一個比較普遍的現象，就是相同化學成分卻有不同的名字。前面所指的這些藥，全國有一兩百家在生產，可老百姓只買其中一個，什么道理呢?市場卓越。這就是中國制藥工業的主流：主要的成功都是建立在市場卓越的基礎上――它們找準市場定位，通過市場營銷手段來完成產品的差異化，進而滿足消費者的需求。
斯達舒從適應癥和消費者感受的角度來定位，一下子抓住了所有胃病患者的三大癥狀。而且它說得多了，別人就不能再用它的訴求點，否則反而是在為它打廣告。營銷本身需要不斷創新，它最大的挑戰就是：我們要創造出區別于他人而又屬于我們自己的東西。
就像感冒藥中的白加黑，一聽到這個名字，大家馬上會想到“白天吃白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”。這就是一個成功的差異化，它將產品和品牌進行了比較完美的結合。
那么是不是有了好的想法、好的戰略就可以了呢?你可以這么想，也可以模仿別人，但是你要明白，過去別人做成了的，你現在不一定就能做得成；人家在別的公司做成了，在你這兒也不一定能做成。因為企業外部的環境和內部的條件都在不斷變化，而出路就在于不斷創新。在創新上，我認為“邦迪”是一個非常成功的案例。它先入為主，首先推出了非常方便的創可貼，現在它幾乎成了人們生活和旅游的必備品。而其后治跌打損傷的鼻祖云南白藥也推出了創可貼，但邦迪在創可貼的市場份額占了76％，云南白藥只占了百分之十幾，邦迪的品牌幾乎成了創可貼的代名詞。因此，創新是一個企業可持續發展的不竭動力。
執行卓越――還想在這個圈里混的一般企業的通用“拐杖”
實際上有許多藥廠在產品卓越與市場卓越上都做不到，那么是不是活不下去了?也不是。它們依靠的是營銷管理上的成功，也就是執行上的卓越。策略是成功的第一步，執行才是營銷管理的核心競爭力。我們的一切管理，我們管理的一切，一切我們需要的策略和創新的實現，最終都取決于執行。
除此之外，我們還要務實做事，比如加強對渠道的廣覆蓋，通過減少渠道“死角”提高銷量，還可以巧妙做事，和一些大型的全國性的平價連鎖機構開展戰略性的合作，比如和它們共同經營一個藥品品牌、OEM貼牌生產等，通過這些合作，藥品生產企業可以和終端建立更緊密的關系，自身資源也被充分利用。(注：本文由廣州左亮營銷咨詢公司王志琪根據采訪錄音及資料整理)
成為“一條繩上的螞蚱”――創建供應鏈利益共同體
柯華松
品牌藥被終端拿來祭價，被非品牌藥攔截，被終端擺放在最不顯眼的角落――重要原因就在干品牌藥在供應鏈利益分配上不均衡。建立供應鏈的利益共同體勢在必行，更是藥企促進銷售持續增長的不二法則。
藥品降價可分為政策性降價和競爭(促銷)性降價。對于前者，企業只能采取規避、調整、適應、創新等手段應對；而競爭性降價是藥企最應關注并能有所作為、同時也是最棘手和難以應對的矛盾體。
目前，生產成本與營銷成本不斷攀升已是不爭的事實。在白熱化的競爭下，提價常常只是藥企的一個奢望!因此，藥企唯有將傳統營銷學中“產品、渠道、品牌”做到極致，才能殺出紅海，尋到藍海。其中的核心是：創建供應鏈的利益共同體。
讓供應鏈上的每個個體成為一條繩上的螞蚱
所謂供應鏈利益共同體，就是供應鏈內的原材料商、制造商、供應商、分銷商、消費者都應得到合理均衡的利益或服務，從而產生良性互動，勢能推動，共同發展。
大多數OTC藥企，在營銷渠道上實行一級經銷二級分銷制，平價風暴使終端價格壓低，上行擠壓經銷商和分銷商的價格，后者又上行擠壓廠家，最終廠家承擔了價格降低之惡性循環的痛。一級經銷商是產品的市場“蓄水池”，旱澇保收，二級分銷商是產品到達終端的“水管”，管網縱橫；終端(藥店)是產品到達顧客手里的“水龍頭”，擰開即有。廠家每日每月地向“蓄水池”蓄水，只要能維持合理的勢能(水壓)，系統就能順流順暢，若不能維持合理的勢能(供價售價價差)，系統就會產生逆流。
藥企營銷，要管理好“蓄水池”、“水管”、“終端”，關鍵是控好水壓方能產生合理流動的勢能，也就是要調控好價格，建立價格維護體系，保證供應鏈系統內多方利益的分配及均衡，讓利益驅動銷售。為什么很多品牌藥被終端拿來祭價，被非品牌藥攔截，被終端擺放在最不顯眼的角落?重要原因就在于品牌藥在供應鏈利益分配上不均衡，或者自恃是品牌是名牌，不屑均衡，最終，市場會作出合理的“選擇”。
和黃中藥：價格維護行動中
2005年12月，白云山和黃中藥在全國實施“價格維護，亮劍行動”，掀起品牌廠家品牌產品終端維護價格風暴，保護消費者、銷售商、供應商的合理利益，市場接受，商家肯定，收到了良好的預期效果。
白云山和黃與終端簽訂協議，對執行規定的售價者，進行獎勵、返
利及其他方面的支持服務，如成為白云山和黃“家庭過期藥品免費更換”授權定點藥店等，以此引導終端，倡導合作才會雙贏――在降價趨勢下建立利益共同體才是長效之計。
也有部分終端擔心，維價(漲價)會否影響銷量?其實所謂維價(漲價)只是對過去扭曲的價格做一個矯正，是在國家政策及市場接受的許可值內進行。也許，價格只是在一元或幾角之間變動，但其獲取的利潤率卻有8％～10％，滿足了行業對銷售毛利率的期望，因此，不會影響銷量。相反，供應鏈系統內多方的利益得到了保障，銷量還會得到提升。
價格維護需要對終端進行獎勵，也是在增加供應商營銷成本，在供應鏈系統內，看似不均衡，但它激活了供應鏈其他成員，促使銷量得到增長，規模得到擴大，由此帶給供應商的利潤遠遠超過由此而付出的成本，供應鏈內的“逆流”不復存在，每一環節的商家向上一環節的供應商壓低價格擠壓利潤的現象也不復存在，廠家對商家的掌控權大了，雙方在系統內和諧均衡發展，共同贏取市場。
也許有人會問，全國藥店有20多萬家，終端浩如煙海，如何亮劍?其實，不管是“二八原理”，還是領頭羊現象，抑或是武術中的四兩撥千斤之玄妙，關鍵就在于能掌握重點市場，掌握重點終端，特別是對區域有影響有品牌的終端、銷量大的終端、玩平價玩噱頭的終端，對它們進行重點關注，維護好合理的價格，就可以引領市場價格向著有利于我們的方向接軌。事實上，鑒于資金、成本、資源等因素，中小型藥店不是市場價格混亂的始作俑者，它們的售價本身就接近廠家的限價水平，他們更愿意配合廠家的維價行動。
商業活動不同于戰場，不是你死我活，商業活動中的供應鏈是利益共同體，他們是雙贏，是多贏，如同一個自然生態系統，共生、共存，榮辱與共，休戚相關。在降價和營銷成本走高的趨勢下，在目前的大環境下，創建供應鏈的利益共同體仍是一件十分困難的工程，但是，隨著商業環境趨良，共贏多贏的思想必為人們所接受。誰先人一步，風險大些，但收益更大!這是促進銷售持續增長的不二法則。
分工，專注，精益，利益驅動：產業鏈協作
牛正乾
企業參與價值鏈全程。那種大而全或小而全的時代已走到盡頭!分解、縮短價值鏈勢在必行：把自己“瘦身”成為在某個或若干環節上的佼佼者――這才是本行業制造。流通，終端的活路。
壓力迫使分工，合作謀求共贏
我國醫藥行業，仍然停留在波特教授提出價值鏈理論時的階段，每家制藥企業，無論大小幾乎都是集研發、設計、生產、營銷、運輸以及對產品各類輔助作用于一體的多種活動的集合，所以很多醫藥企業的“營銷創新”也就是將一系列環節都集中在自身內部進行為基礎。同時，每一環節帶來的所有壓力幾乎都投向生產企業自身，在整個行業藥品降價成為行業主旋律，獲利能力不斷下降，營銷成本直線上升時，它們自然就走上了前所未有的困境。
其實，一個產業是否成熟的標志，在于是否形成了完備的產業鏈，產業鏈上各個環節是否結成了穩定的分工協作關系，分工越明確、職責越清晰，就越能做深做專，產業鏈條的整體協同優勢也越能發揮到極致，產業的效率也就越高，產業的競爭優勢也就越強。
一年一度的藥品降價(調價)仍在發生，醫藥平價業態的流通企業仍在蓬勃發展，醫藥行業已經出現“價格破壞”的低價傾向，給現有(傳統)的整個醫藥行業產業鏈帶來巨大壓力。“價格破壞”使整個醫藥行業的收益明顯下降，這就迫使整個醫藥產業鏈的所有環節(包括制造、批發、零售等)均在經營方式、組織形式以及管理技術上進行變革，以促使“醫藥產業鏈全體效率提高”，這必然將淘汰一些效率低下的環節(包括一些企業或單體企業內部不具優勢的環節)。
在現實環境下，在增值與成本的比較下，在有限的資源條件下，企業要取得競爭優勢，迫切需要將原有的開發、生產、營銷、服務等環節，進行重新設計和組合，將資源集中于特定的點，僅保留關鍵的環節，其他環節或減少投入或干脆放棄，利用市場尋求合作伙伴，共同完成整個價值鏈的全過程，從而最大幅度地降低經營成本，實現更高的增值效益。
在追求價值增值和降低成本的權衡中，醫藥企業應當從價值鏈核心環節“點”上突破帶動業務“面”的發展，從自己的比較優勢出發(這種優勢表現為在該環節上具有成熟、精湛的技術和較低的成本)，選擇某個或若干環節培育并增強競爭能力，強化自己的優勢地位。
企業價值鏈的分解、縮短應該成為一種經營戰略，以保證獲得最大的投入產出比，從而經營的核心是，用最小的投入獲得最大收益。激烈的競爭必將迫使一些企業不得不放棄某些“增值”環節，未來，涵蓋整個產業鏈的大而全的企業將大大減少甚至完全消失。
醫藥企業創新應基于產業鏈協同合作
基于這種專業分工、合作共贏的指導理念，有很多具體方法，已經有很多企業正實施，比如：
通過差異化形成規模化優勢。有的醫藥企業正在放棄一些不具備優勢的品種，僅僅挑選有潛力有利潤的產品集中做大規模；有的專門為幾家大的醫藥物流公司生產個別品種，把自己的產品直接給幾家大的物流公司來做，減少中間環節，形成直供的價格優勢，加大大型物流公司的采購量和采購次數，降低銷售過程中的管理費，同時快速做大市場。
OEM方式。不少企業正在進行OEM(委托加工)代加工生產，消化閑置產能。藥品委托生產在國外很普遍，可以合理使用社會資源，我國修訂后的《藥品管理法》也對此作了明確規定。在這個問題上，還應結合我國國情，逐步向國際慣例靠攏。OEM表現的5種方式：
(1)橫向聯合OEM。企業可以主動尋求和國內一些大制藥企業合作，成為他們的生產代加工車間，賺取生產利潤。
(2)縱向聯合OEM，解決流通企業對OEM的需求。醫藥流通企業委托藥廠生產一直占委托加工的最大比重，隨著醫藥行業的規范以及GMP后藥廠設備閑置率上升，藥品委托加工業務將會更熱，流通公司向上延伸的熱情還會持續高漲。
(3)為國外藥企OEM。國內藥企和國外制藥巨頭合作，為其OEM。中國廉價的勞動力和相對廉價的生產成本，完全可以為外資藥企在中國做藥品的外包生產，GMP認證為外資藥企在中國生產外包掃除了障礙。
(4)為醫院制劑OEM。根據新頒布的《醫療機構制劑配制監督管理辦法》，符合規定的醫療機構的中藥制劑可以委托符合規定的藥品生產企業為其配制制劑，這樣，藥企可以利用這一良好契機在為醫院的制劑進行OEM的同時，加強和醫院的聯系，使自身產品得到更好的推廣。
(5)快速仿制到期的中藥保護品種和專利到期品種，或者快速開發
保健食品，消化產能。
基于醫藥產業鏈協同合作的創新，目的在于能夠有效地實現社會資源的整合，通過共享利益，實現“借力”發力，提高效率，降低成本，提高企業的競爭優勢，應對目前的醫藥市場環境。
價格救市：孤掌難鳴
鄺躍喜
作為鏈條的一環，降價與費用矛盾終端也在經歷，我們面臨著前所未有的營銷壓力：運營成本提高，競爭空前加劇，競爭中營銷手段的初級化與同質化，不但降低了顧客的忠誠度，更使得成本上升而效益下降，消費者對藥店的營銷方式逐漸麻木，期望值越來越高；而供應商資源的支持卻不斷分散甚至難以為繼等。和“上家”一樣，我們也不輕松。在現實面前，我們既不能等、靠、要，也不能生死由天，而要發揮主觀能動性，現在及以后要從如下方面采取措施：
1．努力爭取政策，集中行業之力聯合公關，爭取到抗生素、處方藥的銷售權限。
2．圍繞健康進行品種、業種擴展，加強對消費者的自我藥療、自我保健的教育，拓展藥品零售企業的新營銷空間。分不如搶，加大醫院品種的經營力度，從而增加消費者對零售藥店的選擇機會，擴展藥品零售的整體市場總量。利用自身的專業優勢，重點引進保健品、化妝品甚至包括食品與其他日用品等新品種，從而能夠從超市、化妝品店爭取到自己有專業優勢的市場營銷空間。
3．不同業態在競爭中相互區隔，形成并彰顯適應目標人群與企業特點的不可復制的營銷模式，通過區隔帶來活力，降低成本，贏取經營效益。如以大賣場作為業態的老百姓大藥房，其營銷體現出大流量、低成本運營、消費心理與消費習慣培養、商圈的融合性與生活相關性、商品結構的最優化、品牌效應運用與促銷使用結合的特點。
4．初級高成本買贈促銷與單純的價格戰營銷向整合營銷轉型，藥品零售企業營銷將走出門店，開展社區營銷與影響較大的公關活動，部分實力增強的終端企業將著眼于晶牌與顧客忠誠度的培養，啟動并重視整合營銷，注重促銷、社區活動、公關活動、傳播等方面的整體效應，在體現價格吸引的同時，強調企業對消費者的吸引力。將成為零售企業一個新的特點。
藥品零售企業開始注重自己的社會公眾形象的樹立與傳播，成體系地開展活動公關與媒體公關。如幾個較大的大藥房都在大范圍開展廢舊藥物以舊換新的公益活動，天天好大藥房參與CCTV年度人物社會公益獎的評選，老百姓大藥房獲取國務院發展研究中心與搜狐財經的企業社會公眾形象獎等，說明藥品零售企業開始了大力度的公關營銷活動。
5．逐步實現連鎖藥店區域市場內的聯動式營銷，取代以前單店式營銷，將逐漸真正體現連鎖企業的連鎖優勢，提高營銷效益。藥品零售企業根據區域市場特點與自己資源調控能力，統籌性地實現各種營銷活動，尤其是做好信息、市場調查、商品結構等各方面的分析與共享，將給藥品零售營銷帶來更強的指導性與目的性，將更有利于資源的統籌調配與總體成本的節約，將給藥品零售營銷帶來新的景象。
三管齊下，先活當下，再活長遠
左 亮
如何先活著走出眼前困境?向斯達舒學習!活過當下，才有未來。消除近憂，必須遠慮，遠慮，慮什么?跨國公司可以看看葛蘭素史克，國內藥企可以看看廣藥集團、石藥集團。
要想從當前的困境中真正走出，讓藥企從此遠離價格滑落、費用上升的尖銳矛盾，必須標本兼治，既要從長計議，更要解燃眉之急，沒有眼前的存活，何談未來?而沒有遠慮者，則必近憂不斷，乃至死亡：
1．加強對品牌忠誠度的建設。目前，品牌藥的銷售量約占70％以上，也就是說品牌藥的消費在醫藥市場上仍然是主流。不容忽視的是，隨著這幾年醫藥零售市場的競爭，品牌藥的銷售有明顯下降的趨勢。其中的原因很多，品牌忠誠度的下降是主要因素之一。
品牌忠誠度為什么會下降?根據廣州左亮營銷咨詢有限公司研究中心市場調查結果：一方面，是由于一些價格更低的雜牌的攔截，另一方面，來自于無利可圖的渠道的抵觸。可以說，消費者和渠道兩方面的品牌忠誠度都在開始動搖。企業必須對此給予足夠重視，未雨綢繆，采取多種形式加強品牌忠誠度的建設，更要提升消費者對自己品牌的忠誠度，要知道維系一個老顧客的成本等于開發10個新顧客的成本。
具體措施建議，在消費者方面，可以通過舉辦一些公益性的活動、成立消費者健康俱樂部等形式來進行。在渠道方面，可以采取銷售冠軍獎勵、聯誼活動等形式來進行。葛蘭素史克公司就曾經聯合廣州左亮營銷咨詢公司舉辦過一些針對哮喘病的全國性的公益活動、針對連鎖藥店的聯誼活動來加強對品牌忠誠度的建設，最終都取得了不錯的效果。
2．加大藥品研發創新力度。根據國家政策，享有自主知識產品的專利藥受到法律保護，可以自行定價。而目前我國醫藥市場上80％都是仿制藥，產品同質化非常嚴重。由于大家的成本幾乎是透明的，所以企業根本左右不了市場和政策，只能碰運氣。但企業有自己真正的新藥就不同了，首先，療效確切的新藥，消費者肯定不會喊貴，多貴都好，只要效果好，用了能康復，多花點錢也愿意，而且價格貴政府的政策也允許；其次，受保護的專利產品使競爭對手不能公開仿制，沒有競爭對手，你的價格穩定，企業自然就賺錢。目前，廣藥集團、石藥集團等大型醫藥企業都在產品研發創新上重金投入，很多企業也開始意識到研發對企業未來生存發展的重要性。
3．壓縮渠道結構，進行渠道扁平化。過長的渠道費用較高，因為每多一層級，就要為這一級別的經銷商留10％～15％甚至更多的利潤空間，而實施渠道扁嚴化，采取直接向終端供應，可以將原來留給不同級別經銷商的價差來抵消降價所減少的價差。這樣一來，盡管零售價格下降了，但企業依然有利可圖。所以在目前這種降價趨勢下，藥品生產企業應通過壓縮渠道結構、進行渠道扁平化，化解降價的影響。
第5篇：線上營銷管理辦法范文
關鍵詞：管理軟件；ERP；ROIC
用友公司成立于1988年，致力于把基于先進信息技術（包括通信技術）的最佳管理與業務實踐普及到客戶的管理與業務創新活動中，全面提供具有自主知識產權的企業管理/ERP軟件、服務與解決方案。
浪潮集團，中國領先的計算平臺與IT應用解決方案供應商，中國最大的服務器制造商和服務器解決方案提供商。浪潮集團擁有“浪潮信息”和“浪潮軟件”（本文分析的即為浪潮軟件）兩家國內A股上市公司和在香港聯交所創業板上市的浪潮國際有限公司。
1市場競爭現狀和發展趨勢
（1）競爭現狀。
①行業所處的形勢。
中國已經成為全球最大的管理軟件新興市場，市場需求繼續增長。中國經濟和企業持續快速發展，中國制造在成本和匯率壓力下從低成本競爭到通過加強創新與管理、提高信息化水平來提升企業核心競爭力，“十七大”后，中國政府將進一步推動信息化發展，都對管理信息化軟件和服務產生越來越大的需求。
根據“十一五”的規劃，全社會將在科學發展觀的統領和指引下，強化創新激勵機制，加強知識產權保護，建立健全面向企業的創新社會化服務體系，發展創業風險投資，研究建立科技資源共享機制，實行支持企業創新的財稅、金融和政府采購等政策，加快形成鼓勵創新的市場環境和政策體系。
同時，隨著國務院18號文件、47號文件的各種促進軟件產業發展的政策進一步得到落實，必將極大地調動各部門、各地方政府和企業的積極性，這些將為中國軟件產業發展營造良好的政策與社會環境。
2006年起，信息產業部及相關部委陸續出臺了《加快推進大公司戰略》、《國家規劃布局內重點軟件企業認定管理辦法》等有關政策，從稅收和研發經費等方面都加大了對大型軟件企業的支持力度，更加注重扶植優秀企業和鼓勵本土企業的自主創新及國際化發展，這為中國軟件企業做大做強創造了良好的政策環境。
國家發展和改革委員會牽頭組織編制了《關于進一步鼓勵軟件與集成電路產業發展的若干政策》(“新18號文件”)，目前，“新18號文件”也已形成送審稿，正在征求各方面的意見。“新18號文件”主要從七個方面對軟件產業的發展制訂了鼓勵政策：稅收、投融資、產業技術、軟件出口、人才、知識產權保護、市場導向與監管。
稅收政策包括對企業所得稅、增值稅、營業稅、個人所得稅、進口關稅等稅種的具體減免規定。投融資政策包含國家開發銀行信貸支持、鼓勵社會資金投入、支持企業上市、落實風險投資機制、實施靈活外匯管理政策方面的內容。產業技術政策明確國家通過加大財政支持力度、設立專項資金和研發中心、支持企業技術進步與產業升級等手段支持技術創新研發。軟件出口政策運用根據軟件出口合同提供貸款、設立軟件出口促進中心、促進國際交流與合作等方式推動軟件等關鍵信息產品出口。人才政策進一步鼓勵了學歷和非學歷人才培養、規范了人才市場服務、加大了人才引進和培養力度。知識產權保護政策通過鼓勵和資助國外知識產權申請、完善知識產權保護機制、加大軟件著作權保護力度和打擊盜版力度、推進軟件正版化工作等政策推動知識產權戰略的實施。市場導向與監管政策規定了重要領域軟件的本土生產原則、強調要充分發揮軟件行業協會的積極作用、明確通過政府首購方式鼓勵軟件產品創新和應用。
據CCID（賽迪顧問）市場研究報告，中國管理軟件市場2007年達到85億的規模，未來5年的年均復合增長率為16%。客戶應用向企業級和集團一體化應用、行業深化應用、供應鏈級應用、IT規劃和信息化管理流程咨詢發展。客戶更注重供應商的行業解決方案、持續服務和長期伙伴能力。廠商不僅加快產品技術如平臺化、SOA、移動應用等方面的創新，同時也在不斷加強商業模式如SAAS模式等方面的創新。中國資本市場持續創新和不斷發展，為公司業務購并和產業整合創造有利時機和平臺。
②行業排名情況（前四位）。
每家廠商都有自己的優劣勢：
汽車行業：QAD、神州數碼、四班、MAPICS；
項目管理要求較高的應用中：IFS有其獨到之處；
集團財務中：用友、金蝶、浪潮通軟；
流程型行業中：浪潮通軟、和佳不錯；
離散型行業中（尤其是機械制造）：利瑪、并捷；
電子、五金方面：有臺灣背景的ERP廠商都不錯，如天思、天心、神州數碼等；
食品、飲料方面：易科；
高端ERP應用市場中：SAP、ORACLE、浪潮通軟、用友；
中端市場中：QAD、神州數碼、MAPICS、易科；
低端市場中：用友、金蝶；
③行業龍頭。
用友公司是亞太本土第一大企業管理軟件供應商。
公司在中國ERP軟件領域的市場占有率為25.0%，連續六年摘得ERP市場第一桂冠；公司在中國財務管理軟件市場的占有率為28.9%，連續17年保持中國市場占有率最高；公司在中國管理軟件市場的占有率為20.6%，連續六年成為中國市場占有率最高的管理軟件廠商。在中國管理軟件、ERP軟件和財務軟件領域，2007年用友軟件市場份額均超過市場第二、第三位的總和。公司控股子公司北京用友艾福斯軟件系統有限公司在EAM（資產管理）軟件市場占有率為19.1%，連續3年獲得EAM軟件市場占有率第一。如下圖：
④行業競爭規則。
截止至2008年4月，中國ERP市場仍屬于依靠客戶數量增長的初級階段。
（2）行業發展趨勢。
軟件企業競爭更加殘酷，差距拉大、軟件行業國際化、軟硬結合更加緊密、專業人才需求增大和移動技術。
2運用ROIC及其細化指標，分析兩家公司的績效差異及其具體來源
用友軟件(600588)公布的2007年報顯示，2007年公司實現營業收入13.56億元；實現凈利潤3.6億元；總資本為30.30億元；銷貨成本（COGS）為1.5億元；銷售、一般和管理費用（SG&A）8.84億元；研發費用（R&D）1.68億元；營運資本6.98億元；PPE6.93億元。
浪潮軟件（600756）公布的2007年報現實，2007年，公司實現營業收入6.02億元；凈利潤0.18億元；總資產為9.37億元）；銷貨成本（COGS）為4.76億元；銷售、一般和管理費用（SG&A）1.35億元；研發費用（R&D）0；營運資本3.69億元；PPE1.33億元。
在截止于2007年12月31日的財務年度，用友的ROIC為15.54%，浪潮的這一數值為2.01%。用友的盈利能力十分卓越。
（1）銷售回報率：
用友的銷售回報率遠高于浪潮的銷售回報率。主要是因為用友的銷貨成本（COGS）占銷售額的比率低于浪潮。但用友的銷貨成本2007年為人民幣150,801,178元，較2006年增長36%，主要是由于為擴大市場份額，公司鼓勵實施項目外包，導致支付給外包單位的成本費用增長所致。
另一方面，用友在銷售、營銷、一般費用和管理費用方面開支（SG&A）占銷售額的比例遠高于浪潮。從年報中可以看到，用友的銷售費用2007年為人民幣606,683,042元，較2006年增長14%，主要是由于經營規模的擴大，以及銷售人員工資獎金總額的增長所致。管理費用2007年為人民幣440,797,275元，較2006年增長15%，主要是由于公司遷至用友軟件園，相關折舊、物業及管理開支增加，以及管理人員工資獎金總額的增長所致。浪潮方面，根據《企業會計準則第38號-首次執行企業會計準則》的規定，公司將首次執行日的應付福利費的余額轉入應付職工薪酬核算，并根據公司職工的福利計劃確認2007年度應付職工薪酬的金額10,554,283.83元。與上述轉入金額的差額10,554,283.83沖減了管理費用。
（2）資本周轉率：
浪潮的資本周轉率要高于用友的資本周轉率，在資本的使用上，浪潮公司的效率要高于用友。
一個原因是用友公司營運資本/銷售收入低于浪潮。營運資本=流動資產-流動負債；用友的流動資產2007年12月31日余額為人民幣1,575,942元，較2006年12月31日余額減少43%，主要是由于本公司本年度遷至用友軟件園，位于北京的分子公司搬遷至軟件園內，無需向第三方支付房屋租金，因此待攤的房屋租金費用相應減少所致。用友的流動負債2007年12月31日余額為人民幣7,868,137元，較2006年12月31日余額增加159%，主要是由于本公司2007年末預提已發生但應于2008年度支付給合作方的咨詢費4,236,145元所致。
另一個原因是用友的PPE/銷售收入高于浪潮。用友的固定資產2007年12月31日余額為人民幣652,650,280元，較2006年12月31日余額增長686%。在建工程2007年12月31日余額為人民幣40,621,840元，較2006年12月31日余額減少90%。主要是由于2006年度在建工程科目核算的用友軟件園一期工程已于2007年度達到預定可使用狀態，并轉入固定資產核算所致。而浪潮的專項開發成本期末余額5,006,953.99元，系由信息產業部電子信息產業發展基金資助項目“新一代移動通信BOSS”發生的研發成本，由于該項目尚未通過驗收暫未轉入固定資產。
3分析這些差異來源在“效率、品質、創新、客戶響應”諸要素上可能的表現
用友的銷貨成本較2006年增長36%，主要是由于為擴大市場份額，公司鼓勵實施項目外包，這一政策可以讓人員能逐漸從研發中脫身出來，從而加快用友朝服務型企業轉型的步驟。從而在效率、創新和客戶響應上占優勢。
并且，因為經營規模的增大、銷售人員規模的增大，用友的SG&A遠高于浪潮。從下圖2、3也可以看出，用友銷售人員以及支付服務人員占總人數的71.8%，相應的，浪潮的市場人員占總人數的23.74%。由此可以看出，用友在客戶響應上有更明顯的優勢。這一點從兩家公司的產品線上可以得到體現。用友的產品線寬且廣，覆蓋受眾人數多。從而間接的造就了卓越的品質。
4分析兩家公司在競爭戰略上的差異與優劣
下表所列為用友及浪潮公司的競爭戰略所體現出的公司未來經營計劃。
從表中可以看出，未來用友公司將進一步優化經營模式，轉型客戶經營，并加大對管理軟件業務的投入，加強伙伴合作，積極購并，突破收入增長，公司未來幾年將具有更為連續及穩定的主營業務經營和盈利能力。但公司短期投資業務的規模和收益受資本市場變化影響較大，會有相應的不穩定性。
優秀人才是軟件企業的重要優質資產，是企業成功的關鍵，其同時也是企業保持核心競爭力的根本。吸引、保留優秀人才，發揮人才作用，是軟件企業長期面臨的課題。目前物價上漲、社保制度加強和新勞動合同法實施等因素將帶來人力成本上升，國際廠商本地化、互聯網和移動服務業的發展將加劇人才競爭，會給公司人力資源管理帶來新的挑戰。兩家公司在計劃中都不同層次的提到了人員的問題，用友提倡的是員工和公司雙贏，而浪潮則停留在員工激勵上，可以反映出兩者實力的差距。
參考文獻
第6篇：線上營銷管理辦法范文
中國銀行：中小企業信貸工廠的“專業定制”
在中國銀行總行的中小企業服務部，人們能看到《中小企業業務指引》、《一級分行中小企業業務發展能力評價辦法》、《中小企業客戶批量化營銷管理辦法》等多冊制度文件，與最先研究服務于中小企業的“信貸工廠”模式的新加坡淡馬錫公司相比，中國銀行在行業發展水平參差不齊、市場環境多變的中國，針對相關產業、行業經營模式以及發展規律定制服務而形成的中國式的信貸工廠，儼然更具有創造性和推廣價值，而這對我國4000多萬中小企業以及整體國民經濟的發展來說，將意義深遠。
服務為先
起步于2007的中國銀行信貸工廠，形成了中小企業授信業務發展新模式以及高效的貸款審批機制，而這種模式與機制有效運作的基礎則在于其建立在風險管理基礎"上的服務體系――“五位一體”的風險管理體系。
所謂“五位一體”的風險管理體系，即“情景分析”、“授信審批”、“風險預警”、“資產組合管理”以及“反欺詐”構成的“五位一體”的風險管理體系。
客戶營銷環節通過市場調研和情景分析對目標客戶進行定位和篩選，同時加強現場調查；業務審查環節更關注其非財務因素，如用水、用電、上下游客戶信用、訂單、合同、納稅、報關數據等；貸后管理環節采取獨立的預警監控模式，同時加強資產的組合管理和反欺詐管理，防范集中性風險和道德風險。五個環節環環相扣，既保證了審批效率又控制了風險。保障資金在企業內外部的良性循環。
由于小企業存在的規模較小、財務制度不健全、家族式管理、產品結構單一等特點，一般多處于產業鏈的低端，抵抗市場風險的能力也較弱，這種體系不僅幫助中國銀行充分了解市場、了解行業、了解客戶，在做好貸款風險審查的同時，協助小企業不斷提高管理能力和財務核算水平，幫助其在應對風險能力、通過優化管理增強自身競爭實力。
“工廠之外”的業務創新
基于中小企業貸款服務的調研和分析，中國銀行發現，不同的產業領域有不同的需求，據此，開發了不同的業務模式和創新產品。
針對科技型中小企業“重技術、輕資產”的特點，中國銀行為北京中關村國家自主創新示范區設計推出了專屬模式――中關村科技型中小企業金融服務模式，充分考慮到科技型中小企業的發展規律和特點，引入了科技型專家顧問評審制度，以企業核心技術及專利權作為押品，解決了傳統模式下中小企業因缺少抵押物而無法融資的難題。例如，中國銀行采用“中關村模式”，以知識產權為質押，向北京博創興工公司提供300萬元流動資金貸款，盤活企業科技資產，支持企業抓住發展機遇，順利步入了快速發展期，企業當年即被認定為中關村“瞪羚企業”。
此外，中國銀行梳理改造出200余項適合中小企業的授信產品，推出適用于企業不同成長階段的菜單式產品組合，因地制宜創新擔保方式，針對不同行業開發了特色產品。針對供應鏈型、成長型、科技型中小企業，推出“銀商通寶”、“商戶通寶”等18個中小企業專屬產品；推出“私募通”、“上市通”、“租賃通”等投資銀行產品；創新推出“中銀融資顧問服務”，解決科技孵化企業融資難問題，取得了良好的經營效益和社會效應。
作為中小企業的代表之一，國內精密光電薄膜生產企業深圳歐菲光科技股份有限公司的融資方式有其特殊性，該公司屬于科技型企業，但融資缺乏擔保人和適合抵押的核心技術。中國銀行通過投資銀行業務與商業銀行業務的有效聯動，為該企業制訂了包括授信業務和投行業務的全方位金融服務方案。2010年8月3日，歐菲光在深圳證券交易所中小板成功上市。
中國銀行的信貸工廠模式以創新引領中小企業業務發展，取得了非常好的成效，并朝著積極的方向發展。在擴大中小企業服務范圍的同時，信貸工廠也讓中國銀行載譽良多。20lO年，中國銀行在中小企業國際優秀服務商大會上被評為“銀行類優秀服務機構”，“中銀信貸工廠”被評為“銀行類優秀服務產品”。各分行中小企業部門獲得當地政府、監管機構等各類外部獎項45項。
人們有理由相信，這個關于信貸工廠的故事將繼續輝煌下去，支持為數眾多的中小企業健康發展，也推動中國銀行的發展步入一個新的臺階。
工商銀行：量身定做中小企業金融服務方案 朱鋼華
一年來，在履行“金蜜蜂銀行宣言”承諾方面，工行以構建中小企業信用風險監控體系為基礎，重點創新中小企業金融產品，進一步拓寬緩解中小企業融資難的渠道。
構建針對小企業的信用風險監控體系
工行重點發展圍繞大企業的供應鏈中小企業客戶和區域性產業集群類中小企業客戶。并根據風險容忍度建立了評級模型，逐步構建了針對小企業的信用風險監控體系。
一年來，工行進一步完善了小企業信貸政策體系，制定小企業風險評估新機制，并針對企業需求，出臺專門政策，逐步實現對不同規模企業的差別化管理；在風險可控、流程嚴密、授權審慎的前提下，設立高效的授信審批流程，推行垂直集中管理，提升服務效率與競爭力；優化審批機制，多渠道改進擔保機制，創新貸后管理機制；推廣網絡在線審批模式，發揮專業化經營機構的作用；積極完善對分支機構開展小企業業務的分類管理制度，制訂差別化的信貸政策，因地制宜地開展小企業信貸業務。
量身定做一整套中小企業金融服務方案
工行推出的服務方案以融資產品為核心，涵蓋結算、現金管理、投資銀行、理財等全方位金融服務。產品具有服務對象廣泛、產品內容豐富、辦理便捷高效等特點。
“網貸通”業務是工行為廣大小企業“量身定制”的專屬VIP融資產品。使企業足不出戶即可實現貸款的一次申請、實時提款、隨時還款和額度循環使用，隨借隨還、自助自動、高效低耗等特點特別適應小企業信貸短、頻、快的特點，一經推出就受到小企業的普遍歡迎。
通過創新小企業融資擔保方式，工行推出了適合小企業客戶的“商用物業貸”、“商品貨權貸”、“應收賬款貸”、“金融票證貸”等四大系列的融資產品，較好地解決了小企業抵押物不足和融資難的矛盾。
工商銀行還根據小企業的個性化需求特點，有效運用貿易融資各產品的市場定位和時序關系，緊密結合市場和客戶的不同需要靈活運用各類產品組合，制定個性化的貿易融資解決方案，全面提升了貿易融資產品的服 務能力。
為破解目前中國數萬家中小影視劇制作企業的融資難題，工行創造性地將供應鏈貿易融資產品運用到文化創意產業中，推出了“電視臺項下應收賬款保理”業務。
“工銀商友俱樂部”的組建則旨在通過客戶細分、構建新型的客戶關系模式和有針對性的產品及服務創新，給商戶群體的客戶提供滿足其個性化需求的專屬結算、融資和理財等金融服務，在給客戶帶來便利的同時，也促進了自身的轉型發展。
未來，工行將按照國家產業政策和商業銀行信貸原則，加大對中小企業的融資支持力度，繼續秉承“以客戶為中心”的理念，進一步加大在相關領域的資源投入。在強大的服務能力基礎上，逐步塑造起先進的、親切的小企業金融服務提供商形象。
浦發銀行：“融資易”破解融資難 趙鈞
針對中小企業融資過程中資金需求量大且頻繁、賬戶數目多且資金分散、支付結算頻繁、資金流動性強等需求特征，作為金蜜蜂銀行之一的浦發銀行早在數年前便著手對信貸結構進行了調整，除在傳統對公業務領域持續探索“銀元寶”園區合作、知識產權質押、貸款履約保證保險、集合票據等模式外，該行又于2010年底因勢利導地推出了獨具特色的“融資易”個人經營性融資服務產品，有效緩解了部分中小企業主的融資困境，得到了市場的廣泛認可。
“‘融資易’是浦發銀行在小微企業融資困難的背景下，跳出個人業務、公私業務條塊分割的思維定勢，而推出的一項個人經營性融資服務，與同行業其他類別的中小企業信貸產品相比，它覆蓋的客戶群體更廣，在一定程度上有利于降低門檻、簡化程序、提高效率、擴大貸款覆蓋面，能夠滿足不同中小企業的融資需求。”浦發銀行相關負責人表示。
在企業經營過程中，資金的收付等問題是一個不容回避的問題，尤其是對進出貨頻繁批發、物流等企業。在這一點上，“融資易”通過提供專用賬戶定向支付服務的方式，在貸款人開立貸款專戶，貸款進入專戶后，即可預先設定支付限額和收款人范圍，在此限額內，貸款人可通過網上銀行、營業網點等渠道分次、分不同劃付對象、不同劃付金額，自主對貸款進行支付管理，自主掌握資金的劃付流程。
為提供更貼近業主的金融服務，在“融資易”個人經營性融資服務的基礎上，浦發圍繞小業主的貨款收付、員工薪資管理、個人資產管理等方面，延展服務范圍，推出了“小業主創業金融服務方案”。考慮到“融資易”產品橫跨個人貸款和中小企業業務兩個領域的特殊性，今年浦發銀行又進一步明確了產品的目標客群，確保分支行正確安排產品的融資投向，將支持中小企業發展的設計初衷落到實處。
正是本著這種“不僅要把他們扶上馬，在必要的時候再送上一程”的責任理念和服務態度，在為中小企業提供快速、便捷融資平臺和助力個人創業方面，“融資易”一經推出便贏得了客戶的廣泛贊譽和市場的一致好評，取得了良好的社會效益和經濟效益。
事實上，浦發銀行長期致力于高成長型中小企業融資服務支持的創新與探索，為高成長型中小企業提供全方位、專業化、多元化的綜合金融服務。
同時，浦發銀行積極搭建與政府部門、擔保機構、金融機構、商會等社會團體、經濟園區、交易市場等的合作平臺，通過平臺制定服務方案、創新金融產品、強化風險緩釋。
此外，浦發銀行還將傳統金融服務前移，打造了中小企業與股權基金對接的“中介”平臺。目前已與80家私募股權基金建立了合作或業務關系，并推出國內商業銀行首個專門為股權基金選項投資服務的股權投資信息系統，搭建起線上線下的項目服務體系，實現了對中小企業的搜集、匯總、儲備、推薦，提升了中小企業金融服務的效率和水平。按四部委統計口徑，截至2010年11月底，浦發銀行對中小企業貸款規模已超過4000億元。
民生銀行：“小微企業銀行”迎來新“小微金融” 羅曙輝
以打造“小微企業銀行”著稱的中國民生銀行，2011年又轟轟烈烈地展開了新的動作：從主要追求貸款規模向貸款規模與綜合效益并舉轉變，服務中小企業的財富羅盤產品品牌代表商貸通將升級為2。0版，從單純的貸款向包括支付結算等眾多服務和小微企業主家庭財富管理在內的小微企業全面金融服務轉變，其客戶對象從產業集群和產業鏈企業擴展到支行附近的散戶。此舉，被民生銀行董事長董文標稱之為開發“小微金融”，將為民生銀行的“服務民生之旅”鋪開更廣的道路。
戰略升級：追求“金融”持續的綜合的效益
談到商貸通，人們就能想到小微企業貸款，事實上，繼2009年民生銀行推出商貸通一攬子金融服務產品之后，其他股份制銀行開始紛紛推出類似的產品，人們看到更多條件更優惠的“商貸通”。此外，不斷變動的資本市場和金融政策，市場競爭環境下的多方壓力，讓缺乏融資經驗、欠缺抵押品和更多流動資金的小微企業的發展尤為吃力。
2010年9月，從調研商貸通客戶以及眾多行業人手，民生銀行發現，改善以貸款為主的商貸通結構和其他服務將能夠實現貸款業務的持續開展，共同破解小微企業在各方面遇到的困境，實現與小微企業的共同成長。
首先，貸款結構上，保證類的占比持續提高、擔保類占比逐漸減弱，不利于貸款的持續。對此，董文標提出，在風險制度上進行調整，提高信用貸款的風險容忍度。據此鼓勵客戶經理開拓信用貸款市場，更深入了解具體行業的運作和前景分析，從而真正依據大數定律和收益覆蓋風險的原則進行貸款定價。屆時，即使商貸通的整體不良率狀況上升，但相應的利率上浮水平將大大提高，使得收益足以覆蓋風險，推動貸款的持續性開展。
其次，針對小微企業缺乏融資經驗以及其他方面的需求，民生銀行推出了包括商貸通、樂收銀和非凡財富管家的商貸通提升版產品，民生銀行為小微企業主個人及其家庭提供包括貸款、行業咨詢、理財顧問、投資建議、財務規劃等等在內的綜合金融服務，實現小微金融服務的提升。
值得一提的是，為系統服務小微企業，民生銀行成立了商戶俱樂部，作為溝通交流的橋梁、信息互換的載體、資源共享的平臺，為客戶提供企業管理講座、簡化貸款審批流程、優先給予信貸額度的綠色授信通道等。
業務模式升級：批發與零售并舉
“集體授信、批量營銷”是商貸通操作得以降低操作成本，進而持續開展的關鍵。相應地，民生銀行將其定位在“一圈兩鏈”(商圈、供應鏈和產業鏈)，保證降低風險、流程化和工廠化的運作。但由此忽略了游離于此范圍的散戶。
為此，民生銀行研發了自己的工廠“小微業務作業系統”：涵蓋銷售、影像作業、無紙化錄入、押品管理、貸款審批、貸后管理、催收、網銀、電話呼入呼出等小微業務作業的全流程，開發了小微業務的客戶評分模型、征信評分模型、項目評分模型、行為評分等多套量化管理模型，幫助審批人員進行貸款審批和定價，協助貸后管理人員進行日常監控、續授信和催收，實現民生銀行小微業務的高速處理、流水作業、精細管理、差異定價和交叉銷售，為小微客戶提供全方位、多渠道的金融服務。而依靠 該系統，實現小微企業貸款在柜臺營銷，也極大地降低了民生銀行的人工成本。
對民生銀行來說，開發“小微金融”不論是藍海戰略的延伸，還是幫助小微企業破解資金難題和持續發展，都將推動它在發展之路上穩步前行。
華夏銀行：“專”下功夫與小企業“龍舟共濟” 蔣安麗
定位為“中小企業金融服務商”的華夏銀行，一直以來與小企業同舟共濟、共同發展。在華夏銀行看來，積極響應國家號召，運用信貸資源支持小企業的資金需求，加強小企業融資方面的信貸創新，為小企業提供有價值的金融產品，幫助其適時捕捉商機，創造價值，是商業銀行承擔社會責任最根本的表現方式之一。
“龍舟”護航共同成長
在小企業融資難問題尤為凸顯的2009年，華夏銀行推出了小企業金融服務品牌――“龍舟計劃”，助力小企業抓住時機，快速發展。華夏銀行行長樊大志表示，中國經濟發展大潮中需要航空母艦，更需要百舸爭流的龍舟，而銀行和小企業的關系則好似船和槳，只有同舟共濟，才能形成同心共贏、共同成長的局面。
致力于為小企業客戶提供的優質高效快捷服務和個性化金融解決方案，華夏銀行推出的“龍舟計劃”突出了“小、快、靈”的顯著特點，“小”，即專為小企業打造；“快”，指融資簡便快捷；“靈”，則突出產品靈活多樣。雖然只是簡簡單單的三個字，卻可以滿足一個小企業融資過程中的所有訴求。“小、快、靈”能夠實現產品功能參數化配置、多樣化組合，快速滿足市場需求。
具體到小企業成長周期中不同發展階段的融資需求，華夏銀行規劃了“創業通舟、展業神舟、卓業龍舟”三大產品系列，整合創新了融資、結算、理財等35個產品和服務方案，從客戶需求、擔保方式、貸款期限、利率定價、還款方式五個方面進行創新，為小企業客戶量身打造了11個專有信貸產品。從起航到滄海暢游，華夏銀行的龍舟為小企業全面發展護航。
“專”字上下功夫
華夏銀行結合自身定位，在“專”字上下功夫，致力打造“專營、專業、專心”的金融服務，成立專營部門，打造專業團隊，創新信貸運行模式，全力支持小企業的發展。
2009年5月，華夏銀行設立中小企業信貸部，對小企業業務實行專業化運作，實行獨立的信貸計劃、獨立的信貸評審系統和小企業客戶認定標準、獨立的審批流程、提供專門和富有針對性的服務。
在此基礎上，針對小企業的特點，華夏銀行在評級、審批、服務和系統等方面進行了機制創新，打造小企業信貸運行新模式。其中，華夏銀行針對小企業開發了一整套獨立的信用評級體系，通過偏重干對企業實際控制人的資信水平、支付記錄、道德操守等指標的測算，評估借款人的資信狀況。同時，對小企業的上下游狀況、品牌狀況和真實的生產貿易等非財務指標進行測算，更加真實地反映了企業還款能力。從而有效避免了一些優質的小企業客戶由于缺乏規范的財務報表而被“拒之門外”。
打造專業的小企業金融服務，使華夏銀行在2010年成為了中國產業發展促進會探索銀行、企業、政府均滿意的中小企業融資新模式和有效機制的唯一調研對象，并在上報國務院有關部門和監管部門的調研報告中，對華夏銀行為緩解小企業擔保難，借助IT技術，建立資金支付管理平臺，為產業鏈上下游小企業客戶提供全面金融服務的做法做出了肯定。
作為一家上市銀行，華夏銀行始終將服務小企業視為應盡的社會責任，緊緊圍繞打造“中小企業金融服務商”的戰略目標，從機制、人力、財務、技術、考核等方面進一步加大對小企業業務的資源傾斜，最大限度地滿足小企業客戶經營發展過程中全能服務需求，助力小企業經營發展。
渣打銀行：深挖客戶需求“一貸全”解困中小企業 趙鈞
一旦進入渣打銀行的大門，客戶就會發現自己進入了金融產品的超市，從短期貸款、長期融資到分期無抵押貸款，所有的不同利率的貸款產品，都被整合在了一個計劃之中。
這是渣打銀行2010年向中小企業客戶推出的“一貸全”融資解決方案――一項從以產品為中心過渡到以客戶為中心的金融服務模式。通過這個模式，中小企業只需一次申請，即可根據企業情況及需求獲得量身定制產品組合，最大限度地滿足企業短、中、長三個期限的融資需求，極大地簡化了流程、節約了審批費用、縮短了放款時間。
這種新模式的推出改變了以往客戶經理只側重于一種產品的銷售模式，可以使每一位客戶經理都能夠獨立提供一攬子可供客戶選擇的產品線，包括流動資金貸款、貿易融資、房產抵押類貸款、無抵押小額貸款及即將推出的設備抵押類貸款，并提出融資解決方案。從而可以深度挖掘出客戶的多種融資需求，大大加深渣打與客戶之間的關系，滿足客戶的大部分融資需求。
作為金蜜蜂銀行中唯一的外資銀行，渣打銀行以中小企業貸款見長的經營戰略在國際上向來享有盛名。也許正是看到了中小企業業務對渣打中國的重要性，渣打銀行將中小企業東北亞總部從香港搬到上海。渣打銀行是中國目前唯一向中小企業提供無抵押小額貸款的外資銀行，從整個集團看，中小企業業務收入大概占到個人銀行業務收入的1／4，他們認為未來這個群體會成為帶來大規模盈利的群體，并將帶領企業以兩倍于行業增長的速度發展。
值得一提的是，渣打銀行的國際化經營理念和全球化功能布局是其他國內商業銀行所無法比擬的獨特優勢。據了解，早在2005年，為響應國家“走出去”和鼓勵中小企業全球化發展的戰略，渣打銀行中小企業理財部綜合利用其在國際市場的網絡優勢，不失時機地推出了貿易通道項目，幫助不同國家和地區的中小企業建立業務聯系，尋找業務機會。此外，渣打每年還組織一些中小企業客戶參加在香港舉行的“中小企業世界博覽會”，幫助中小企業拓寬視野。
