訂單變更管理流程精選(九篇)

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第1篇：訂單變更管理流程范文

公司堅(jiān)持以“科技創(chuàng)新、質(zhì)量為本、守法誠(chéng)信、服務(wù)至上”為質(zhì)量方針，嚴(yán)格按照質(zhì)量管理體系要求實(shí)行科學(xué)管理，先后承擔(dān)了近50項(xiàng)國(guó)家及省、部級(jí)重點(diǎn)攻關(guān)項(xiàng)目，并自主開(kāi)發(fā)了熒光定量PCR基因診斷技術(shù)。為滿足市場(chǎng)需要，公司還建立了合作共贏的市場(chǎng)營(yíng)銷平臺(tái)，形成了一個(gè)覆蓋全國(guó)32個(gè)省、市、自治區(qū)的強(qiáng)大營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為幾千家醫(yī)療機(jī)構(gòu)、科研單位和政府應(yīng)用平臺(tái)提品和檢驗(yàn)領(lǐng)域的高技術(shù)服務(wù)，為診斷技術(shù)和產(chǎn)品在臨床和廣泛應(yīng)用領(lǐng)域的運(yùn)用起到了指導(dǎo)和示范的作用。

實(shí)施信息化的必要性

數(shù)據(jù)查找、追溯困難；數(shù)據(jù)缺乏共享且利用率不高；缺乏統(tǒng)一配置的供應(yīng)鏈平臺(tái)等是困擾達(dá)安基因的幾大大難題。

在系統(tǒng)優(yōu)化前企業(yè)各方面都有一定缺陷，無(wú)法及時(shí)滿足生產(chǎn)需要。例如科研與生產(chǎn)同時(shí)需要用到的物料，原則上是先滿足生產(chǎn)的需求再照顧科研，但是很多時(shí)候用于生產(chǎn)的原料被科研拿去用了，導(dǎo)致生產(chǎn)停工待料，嚴(yán)重影響生產(chǎn)進(jìn)度；公司制度是先換貨后退貨，而退換補(bǔ)貨卻無(wú)法跟蹤。很多時(shí)候公司為客戶換貨服務(wù)了，但是客戶所退貨物回不到公司，在系統(tǒng)中無(wú)法追溯到貨物去向，無(wú)法確定是客戶責(zé)任還是物流公司弄丟了；客戶、供應(yīng)商重要信息被用戶修改了多少次，每次變更的具體內(nèi)容無(wú)法追溯，無(wú)法找到責(zé)任人；銀行日記賬及銀行對(duì)賬單由人工錄入，工作量龐大；銷售訂單無(wú)法全稱跟蹤，財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)?nèi)贓XCEL表上進(jìn)行整理，分析，容易出錯(cuò)；做采購(gòu)訂單查詢物料歷史采購(gòu)單價(jià)還要在不同的界面來(lái)回切換，查找外購(gòu)入庫(kù)單的單價(jià)、采購(gòu)發(fā)票的單價(jià)，效率低下；手機(jī)移動(dòng)端無(wú)法查到ERP上的產(chǎn)品庫(kù)存信息、產(chǎn)品報(bào)價(jià)信息、客戶信息、銷售訂單審批記錄、銷售出庫(kù)單信息等。

所謂不破不立，只有打破陳舊的習(xí)慣傳統(tǒng)，更新現(xiàn)有的系統(tǒng)和準(zhǔn)則，才能及時(shí)更正錯(cuò)誤，奮力向前。

信息化實(shí)施準(zhǔn)則

與應(yīng)用情況

ERP的優(yōu)化涵蓋各個(gè)模塊：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理、采購(gòu)管理、銷售管理、質(zhì)量管理等。

科研、生產(chǎn)物料來(lái)料檢驗(yàn)流程優(yōu)化。同一物料，從質(zhì)檢屬性上，就可區(qū)分是用于生產(chǎn)還是用于科研，用于生產(chǎn)的質(zhì)檢屬性為全檢，用于科研的質(zhì)檢屬性為免檢。避免了物料檢驗(yàn)方式需要不時(shí)更改檢驗(yàn)設(shè)置的麻煩，靈活滿足一個(gè)物料同時(shí)是生產(chǎn)、又可作為科研物料的不同檢驗(yàn)要求，解決了公司管理上同一物料同時(shí)用于生產(chǎn)和科研的問(wèn)題。

客戶退貨流程優(yōu)化。客戶將貨退回時(shí)，關(guān)聯(lián)原銷售訂單，根據(jù)原銷售訂單號(hào)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，開(kāi)發(fā)一個(gè)預(yù)警報(bào)表，如果退貨金額少于換貨金額，則進(jìn)行提示。實(shí)現(xiàn)了預(yù)警，客戶那邊的貨沒(méi)退回來(lái)系統(tǒng)自動(dòng)會(huì)預(yù)警，提示催收。解決了公司管理上退換補(bǔ)貨無(wú)法跟蹤的問(wèn)題。

基礎(chǔ)資料信息變更記錄。系統(tǒng)對(duì)客戶、供應(yīng)商變更信息進(jìn)行詳細(xì)的記錄，可以對(duì)變更前后的信息進(jìn)行追溯。解決了公司管理上數(shù)據(jù)維護(hù)員推卸責(zé)任、踢皮球的問(wèn)題，提高了數(shù)據(jù)維護(hù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性。

生產(chǎn)包裝車間成品在系統(tǒng)中走質(zhì)檢流程。規(guī)范了系統(tǒng)中取樣的管理流程，通過(guò)待檢倉(cāng)，規(guī)范合格倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存的管理。

銀行日記賬及銀行對(duì)賬單錄入。實(shí)現(xiàn)了從手工錄入轉(zhuǎn)為網(wǎng)銀下載直接導(dǎo)入，簡(jiǎn)化步驟，工作效率大幅提高；原來(lái)由一人專門錄入的工作現(xiàn)在花十多分鐘就可全部完成。

固定資產(chǎn)卡片原值由原來(lái)的手工錄入轉(zhuǎn)為系統(tǒng)自動(dòng)更新，提高了處理效率，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；生成固定資產(chǎn)卡片后的源單據(jù)完善了數(shù)據(jù)控制，保證卡片與源單的一致性，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。

銷售訂單跟蹤。實(shí)現(xiàn)了銷售訂單全程跟蹤報(bào)表，以銷售訂單為源單，自動(dòng)生成了銷售訂單、銷售出庫(kù)、銷售發(fā)票、收款、已收金額、未收金額的全程的明細(xì)跟蹤。由手工整理轉(zhuǎn)為報(bào)表自動(dòng)生成，減化了工作量、提高了工作效率，查詢與核對(duì)方便快捷 ，實(shí)現(xiàn)了各業(yè)務(wù)、單據(jù)、數(shù)據(jù)之間的高度共享和快速的信息定位。

預(yù)警功能、消息功能方便跟蹤異常，系統(tǒng)的任務(wù)單匯報(bào)請(qǐng)檢單、產(chǎn)品檢驗(yàn)單、產(chǎn)品入庫(kù)單的消息提醒可以方便生產(chǎn)部、質(zhì)監(jiān)部、倉(cāng)儲(chǔ)部了解產(chǎn)品從質(zhì)檢到入庫(kù)的狀態(tài)并及時(shí)有效地處理，降低了異常反饋，提交了準(zhǔn)時(shí)交貨?？焖夙憫?yīng)市場(chǎng)。

ERP與CRM的集成。把ERP上的產(chǎn)品庫(kù)存信息、產(chǎn)品報(bào)價(jià)信息、客戶信息、銷售訂單審批記錄、銷售出庫(kù)單信息全部同步到CRM，借助CRM的移動(dòng)應(yīng)用，隨時(shí)隨地，業(yè)務(wù)員可在安卓、蘋果等移動(dòng)端查到ERP上的產(chǎn)品庫(kù)存信息、產(chǎn)品報(bào)價(jià)信息、客戶信息、銷售訂單審批記錄、銷售出庫(kù)單信息等，輕松處理事務(wù)，便捷高效。

信息化應(yīng)用總體現(xiàn)狀

達(dá)安基因自成立至今，不斷完善創(chuàng)新機(jī)制，以全面的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新，探索生命的奧秘，以一流的產(chǎn)品和服務(wù)推動(dòng)公司的不斷成長(zhǎng)，先后實(shí)施了郵件系統(tǒng)、OA、ERP、EHR、E-learning系統(tǒng)、CRM、開(kāi)放式實(shí)驗(yàn)室智能管理系統(tǒng)、私有云平臺(tái)等系統(tǒng)，并建成了集成以ERP、CRM為中心的企業(yè)信息化應(yīng)用平臺(tái)。

OA系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)電子化報(bào)銷、工資條等多個(gè)業(yè)務(wù)，將各類流程固化，同時(shí)與ERP系統(tǒng)集成；ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總賬、報(bào)表、固定資產(chǎn)、應(yīng)收款管理、現(xiàn)金流量表、生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈采購(gòu)管理、銷售管理、倉(cāng)存管理、質(zhì)監(jiān)管理、存貨核算、集團(tuán)合并合并報(bào)表等模塊，并與CRM系統(tǒng)無(wú)縫集成；EHR系統(tǒng)使用了用友UAP平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)版，實(shí)施了招聘管理、人員信息管理、人員變動(dòng)管理、組織結(jié)構(gòu)管理、人員合同管理、時(shí)間管理、HR綜合報(bào)表、薪酬管理等模塊，同時(shí)上線了E-learning系統(tǒng)；CRM系統(tǒng)為用友turbo CRM，實(shí)施了營(yíng)銷管理、服務(wù)管理、Turbo EAI 企業(yè)應(yīng)用集成系統(tǒng)等模塊，同時(shí)部署了CRM系統(tǒng)的移動(dòng)應(yīng)用，借助CRM專業(yè)性的銷售、市場(chǎng)、服務(wù)、一體化的解決方案來(lái)協(xié)助全國(guó)銷售網(wǎng)絡(luò)布局、維持良好的客戶關(guān)系、維護(hù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；開(kāi)放式實(shí)驗(yàn)室智能管理系統(tǒng)優(yōu)化了公司內(nèi)部設(shè)備的管理，完善了智能管理的資產(chǎn)狀態(tài)，將實(shí)驗(yàn)室設(shè)備開(kāi)放租賃，運(yùn)營(yíng)獲利潤(rùn)。并在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面建成了一條信息高速公路，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司的機(jī)房及網(wǎng)絡(luò)線路進(jìn)行改造升級(jí)，劃分了不同VLAN；建立了現(xiàn)代化的信息化專業(yè)機(jī)房；日常的機(jī)房和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)，確保網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)安全。

信息化建設(shè)目標(biāo)與效益分析

達(dá)安基因信息化建設(shè)的項(xiàng)目目標(biāo)是通過(guò)ERP的實(shí)施與優(yōu)化整合供應(yīng)鏈資源、實(shí)現(xiàn)ERP與CRM的無(wú)縫對(duì)接；通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程、簡(jiǎn)化流程與操作，提高流程處理效率；通過(guò)對(duì)ERP相關(guān)功能的完善，減少手工操作工作量，提高工作效率。

第2篇：訂單變更管理流程范文

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)，生產(chǎn)，計(jì)劃，準(zhǔn)時(shí)，交貨

引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的不斷加劇，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客需求水平的不斷提高，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)以及企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的巨大變化使得整個(gè)市場(chǎng)需求的不確定性大大增加。面對(duì)一個(gè)變化迅速且無(wú)法預(yù)測(cè)的買方市場(chǎng)，面對(duì)來(lái)自全球更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)意識(shí)到不能只靠自身力量與對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)依靠增強(qiáng)與其有關(guān)的供應(yīng)商，制造商以及批發(fā)商、零售商的聯(lián)盟來(lái)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)，以期在產(chǎn)品的性能、款式、質(zhì)量、價(jià)格、交貨期及服務(wù)等方面處于領(lǐng)先地位。企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存，就必須能夠滿足市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品多品種、少批量、低成本、高質(zhì)量的需求，不斷提高自身對(duì)外界需求環(huán)境的響應(yīng)速度。

如何以企業(yè)的自身生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)吸引顧客，成為目前企業(yè)要著重解決的難題。由于產(chǎn)品的交貨期滿意度的大小是預(yù)測(cè)顧客未來(lái)對(duì)該企業(yè)訂貨的一個(gè)重要因素。因此，最大限度地滿足顧客交貨期滿意度、實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)交貨，成為企業(yè)在市場(chǎng)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，制定準(zhǔn)確生產(chǎn)計(jì)劃所要追求的目標(biāo)。從現(xiàn)有的JIT研究文獻(xiàn)來(lái)看，針對(duì)單件制造業(yè)生產(chǎn)所提出的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)計(jì)劃模型，都是把產(chǎn)品的交貨期設(shè)定為定點(diǎn)時(shí)間來(lái)加以研究，這與實(shí)際生產(chǎn)情形的描述有著一定的偏離。所以，“把產(chǎn)品的交貨期考慮為窗口式的交貨期[1]”，并將顧客的滿意度引入到有資源約束問(wèn)題中，編制切合實(shí)際的模糊交貨期主生產(chǎn)計(jì)劃，從實(shí)際生產(chǎn)和理論研究?jī)煞矫婵炊加兄鴱V闊的應(yīng)用和發(fā)展前景。通過(guò)對(duì)大量例子的分析表明，能根據(jù)訂貨合同對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡，制定出極大化顧客滿意度的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)計(jì)劃，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)交貨的生產(chǎn)目標(biāo)打好了理論基礎(chǔ)。

目前，由于市場(chǎng)需求的多變性、不確定性和復(fù)雜性，提高對(duì)客戶訂單的響應(yīng)能力日益成為供應(yīng)鏈企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題。準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)是縮短供應(yīng)鏈整體響應(yīng)周期、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷運(yùn)作的重要途徑和環(huán)節(jié)。相關(guān)研究[2]指出在訂單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的總交貨期中，生產(chǎn)時(shí)間僅占20%，物流運(yùn)輸時(shí)間占24%，而采購(gòu)等待時(shí)間占54%。這表明采購(gòu)物流在企業(yè)滿足客戶需求過(guò)程中的影響作用越來(lái)越大。許多企業(yè)一方面在采購(gòu)物流環(huán)節(jié)耗費(fèi)大量的時(shí)間和人力，另一方面企業(yè)的庫(kù)存量又長(zhǎng)期居高不下。如何保證采購(gòu)交付的準(zhǔn)時(shí)性成為許多企業(yè)在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷運(yùn)作中所面臨的共性問(wèn)題[3]。

在當(dāng)今的情況下，客戶越來(lái)越要求準(zhǔn)時(shí)交貨，多批量、少生產(chǎn)的訂單愈來(lái)愈多。我們?nèi)绾未_?？蛻粲唵伟磿r(shí)交貨呢？對(duì)交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。交期=行政作業(yè)時(shí)間+原料采購(gòu)時(shí)間+生產(chǎn)制造時(shí)間+運(yùn)送與物流時(shí)間+驗(yàn)收和檢查時(shí)間+其它預(yù)留時(shí)間。交貨及時(shí)率＝及時(shí)交貨的訂單個(gè)數(shù)／總的訂單個(gè)數(shù)×100％，那么影響準(zhǔn)時(shí)交貨率的因素有哪些呢？現(xiàn)做如下探討。

一、影響準(zhǔn)時(shí)交貨的因素

影響準(zhǔn)時(shí)交貨的因素牽涉到從接到客戶訂單、原材料采購(gòu)、安排生產(chǎn)和品檢等至貨物到達(dá)客戶手中這一過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)，其中任意一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏都有可能影響到準(zhǔn)時(shí)交貨。所以這就要求業(yè)務(wù)員要對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)能力進(jìn)行控制和調(diào)節(jié)，以便在接單的時(shí)候能給客戶一個(gè)準(zhǔn)確有效的交貨期，業(yè)務(wù)員在接單的時(shí)候應(yīng)該明確客戶對(duì)貨物品質(zhì)的具體要求以避免在生產(chǎn)過(guò)程中因不明確客戶對(duì)貨物品質(zhì)要求而出現(xiàn)貨物品質(zhì)不符等問(wèn)題而返工，從而影響生產(chǎn)進(jìn)度。業(yè)務(wù)員在接單以后應(yīng)該及時(shí)下單，并告知客戶對(duì)貨物材料及品質(zhì)的要求，采購(gòu)人員依此來(lái)進(jìn)行采購(gòu)，生產(chǎn)部門可著手安排生產(chǎn)計(jì)劃。這些環(huán)節(jié)必須快速順暢地銜接起來(lái)，準(zhǔn)時(shí)交貨才能有保證。在影響準(zhǔn)時(shí)交貨的風(fēng)險(xiǎn)中，業(yè)務(wù)、采購(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)、品質(zhì)等因素是相互平行的，而這些因素在對(duì)準(zhǔn)時(shí)交貨的影響之中存在著重疊和交叉。為了文章的分析，先做如下的假定：在考慮其中任意一個(gè)因素對(duì)準(zhǔn)時(shí)交貨產(chǎn)生影響時(shí)，其它的因素不變。雖然在實(shí)際運(yùn)作中可能同時(shí)出現(xiàn)多個(gè)因素共同影響準(zhǔn)時(shí)交貨的情形，但是在對(duì)每一個(gè)側(cè)面單獨(dú)分析之后所得出的結(jié)論仍然適用于一般的情形，只是在運(yùn)用時(shí)將其綜合起來(lái)考慮而已。

1、業(yè)務(wù)因素

（1）在接收訂單時(shí)，業(yè)務(wù)人員沒(méi)和采購(gòu)、會(huì)計(jì)、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)、品質(zhì)等相關(guān)部門對(duì)訂單進(jìn)行評(píng)估和審核而接單；

（2）、業(yè)務(wù)員接到訂單未及時(shí)下單而影響采購(gòu)及生產(chǎn)安排等環(huán)節(jié)；

（3）、少量訂單被漏掉；

（4）、業(yè)務(wù)員無(wú)法根據(jù)市場(chǎng)需求而預(yù)測(cè)出相對(duì)明確的銷售計(jì)劃。導(dǎo)致緊急訂單很多，隨意插入訂單，無(wú)規(guī)劃地頻繁地變更訂單，致使生產(chǎn)線頻繁換線或頻繁換模，從而影響生產(chǎn)效率和出現(xiàn)不良品的概率增加。因客戶經(jīng)常變更訂單，從而使生產(chǎn)體系面臨著越來(lái)越多的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)；

（5）、如果客戶提供的訂單信息不準(zhǔn)確、不完整，工廠的交期回復(fù)就不可能準(zhǔn)確，或者在生產(chǎn)中途，客戶更改訂單?？蛻舻牟少?gòu)員有時(shí)可能沒(méi)有按照一定的計(jì)劃來(lái)做工作，所以有時(shí)會(huì)出現(xiàn)客戶下錯(cuò)訂單而要求更改的情況，而客戶要求變更訂單的相關(guān)信息，沒(méi)有及時(shí)傳達(dá)到各部門；

（6）、在工廠生產(chǎn)的過(guò)程中，生產(chǎn)周期長(zhǎng)的訂單沒(méi)有專人跟蹤，未及時(shí)反饋和分析交貨期；

（7）、客戶要求的交貨期很短，或答復(fù)給客戶交期未計(jì)算好而導(dǎo)致生產(chǎn)極為緊迫，一時(shí)也無(wú)法找到合適的外包商；

（8）、當(dāng)生產(chǎn)出現(xiàn)異常時(shí)未及時(shí)與客戶進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。

在業(yè)務(wù)這一環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)員在接收訂單之前和之后的處理方式和結(jié)果將對(duì)訂單能否準(zhǔn)時(shí)完成、準(zhǔn)時(shí)交貨起著很重要的作用。業(yè)務(wù)員在接單之前，應(yīng)該和生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)及品質(zhì)等部門進(jìn)行溝通，在確定了能確保準(zhǔn)時(shí)交貨之后再接單，避免盲目接單之后不能生產(chǎn)或不能準(zhǔn)時(shí)交貨而失信于客戶，避免臨時(shí)訂單或緊急訂單多而打亂生產(chǎn)計(jì)劃。若客戶很有誠(chéng)意合作，業(yè)務(wù)員可以如實(shí)說(shuō)明情況，讓客戶做選擇，若客戶愿意根據(jù)工廠的可行交貨期下單或者同意外包生產(chǎn)，業(yè)務(wù)員先在確定好準(zhǔn)時(shí)交貨期及外包生產(chǎn)商后方可接單。當(dāng)然，業(yè)務(wù)員在接單的時(shí)候一定要明確客戶對(duì)貨物品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)或者是否有特別需要注意的地方，因?yàn)檫@將會(huì)是客戶檢驗(yàn)貨物的重點(diǎn)部分，這樣有利于在生產(chǎn)過(guò)程中檢驗(yàn)人員能以客戶的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)貨物進(jìn)行檢驗(yàn)，做到與客戶的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一一致。如在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)與客戶對(duì)貨物品質(zhì)要求有不符的地方可以及時(shí)地和客戶溝通協(xié)調(diào)，根據(jù)客戶的意見(jiàn)進(jìn)行及時(shí)的校正。

2、采購(gòu)因素。以提高采購(gòu)的準(zhǔn)時(shí)交貨率為目標(biāo)，針對(duì)準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)中采購(gòu)商與供應(yīng)商之間的動(dòng)態(tài)交互行為，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟所舉辦“采購(gòu)、材料部門之TQC研究發(fā)表會(huì)（1986．3．8）”，某電機(jī)公司對(duì)該公司貨期延遲的原因，提出檢討報(bào)告。下面的“貨期延遲之原因表”，就是該公司檢討的主要內(nèi)容。分析結(jié)果有助于采購(gòu)商與供應(yīng)商制定相應(yīng)的采購(gòu)激勵(lì)策略和供應(yīng)策略。

貨期延遲之原因表

供應(yīng)廠商要負(fù)責(zé)

之貨期延遲原因

貨廠商要負(fù)責(zé)之貨期延遲原因

買賣雙方溝通不良

所造成之原因

采購(gòu)部門之責(zé)任

采購(gòu)部門以外之責(zé)任

1.．超過(guò)產(chǎn)能之接單

2．超過(guò)技術(shù)水準(zhǔn)之接單

3．產(chǎn)量之變動(dòng)

4．手邊作業(yè)量之掌握不充分

5．時(shí)間估計(jì)之錯(cuò)誤

6．對(duì)新下單品質(zhì)不熟

7．制程管理不完備或不良

8．不良品之發(fā)生

9．勞務(wù)管理之不適當(dāng)

10．品質(zhì)管理之不充分

11．需調(diào)度之材料零配件之人手延遲與品質(zhì)不良

12．遵守貨期之責(zé)任感不足

13．作業(yè)管理之不完備

14．對(duì)再轉(zhuǎn)包之管理能力的不足

15．來(lái)自低工資之員工工作意愿低

16．機(jī)器設(shè)備之不完備

17．無(wú)適合生產(chǎn)之環(huán)境，如濕度和溫度等

18．人員管理缺乏公平、公正

19．小批量之訂單，合起來(lái)才生產(chǎn)

20．由于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之不振，經(jīng)營(yíng)者之關(guān)心轉(zhuǎn)了方向

21．不可抗力

1．供應(yīng)廠商之選定有誤

2．供應(yīng)廠商之產(chǎn)能掌握或技術(shù)水準(zhǔn)之調(diào)查不足

3．業(yè)務(wù)手續(xù)之不完備與耽誤

4．訂單或指示聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)之不完備與不徹底

5．材料、零配件品名與形態(tài)等描述不清

6．所要求之品質(zhì)，說(shuō)明不清楚

7．價(jià)格之決定很勉強(qiáng)

8．進(jìn)度掌握與督促之不充分

9．技術(shù)指導(dǎo)之疏忽

10．采購(gòu)人員之經(jīng)驗(yàn)不足或確保交貨期意識(shí)低

11．付款條件過(guò)嚴(yán)或付款耽誤

12．頻頻改換供應(yīng)廠商

13．下訂單到過(guò)遠(yuǎn)的地方

14．資訊之交換不順暢

15．各種指示或聯(lián)絡(luò)未能迅速而確定行使

16．原材料采購(gòu)不及時(shí)

17．采購(gòu)人員職責(zé)不到位，未及時(shí)下采購(gòu)單

18．外發(fā)生產(chǎn)加工件不能及時(shí)到貨

19．交貨時(shí)間和地點(diǎn)未描述清楚

20．產(chǎn)品規(guī)格及數(shù)量有變更時(shí)，未及時(shí)通知供應(yīng)商

21．未及時(shí)支付款項(xiàng)給供應(yīng)商

22、采購(gòu)回的產(chǎn)品未及時(shí)跟蹤入庫(kù)

1．調(diào)度之期間過(guò)短

2．調(diào)度基準(zhǔn)日程之缺乏、不使用、不完備、無(wú)效

3．未考慮材料或零配件之支給日就決定貨期

4．?！ひ惫ぞ咧鼋柩舆t

5．圖面、規(guī)范之不完備

6．由于緊急訂貨而引起日程變更之混亂

7．生產(chǎn)計(jì)劃之訂定、實(shí)施錯(cuò)誤或延遲

8．生產(chǎn)計(jì)劃之變更

9．生產(chǎn)計(jì)劃之變更未徹底之故，日程計(jì)劃之重新安排未能迅速行使

10．設(shè)計(jì)變更或規(guī)范變更之指示未徹底

11．訂貨數(shù)量太少

12．來(lái)自特殊事情

13．設(shè)計(jì)不完善，產(chǎn)品本身存在缺陷

1．未能掌握產(chǎn)能之變動(dòng)

2．新下單的貨品之規(guī)范規(guī)格之掌握不充分

3．機(jī)器設(shè)備之問(wèn)題點(diǎn)的掌握不充分

4．經(jīng)營(yíng)狀況之掌握不充分

5．指示、聯(lián)絡(luò)之不切實(shí)

6．日程之變更說(shuō)明不足

7．圖面、規(guī)范之接洽不充分

8．單方面的貨期指定

9．供應(yīng)鏈反應(yīng)周期太長(zhǎng)，沒(méi)辦法實(shí)現(xiàn)和市場(chǎng)的良性互動(dòng)

3、計(jì)劃與物控因素

（1）、未根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)制訂生產(chǎn)計(jì)劃。

(a)、經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無(wú)計(jì)劃或物料無(wú)計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常停工待料；交貨不準(zhǔn)，品質(zhì)差，經(jīng)常返工/返修/退貨，惡性循環(huán)；

(b)、生產(chǎn)上的一頓飽來(lái)一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，導(dǎo)致交期緊迫，等到來(lái)物料時(shí)，生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨；

(c)、能力與負(fù)荷失調(diào)。物料計(jì)劃的不準(zhǔn)，半成品或原材料不能銜接上，該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的來(lái)一大堆，造成貨倉(cāng)大量堆積材料和半成品，致使生產(chǎn)不順暢；

(d)、沒(méi)有設(shè)定合理的安全庫(kù)存及訂購(gòu)點(diǎn)，對(duì)物料的進(jìn)度沒(méi)有合理有效的控制，導(dǎo)致經(jīng)常斷料；

(e)、對(duì)產(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒(méi)有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動(dòng)性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，致使生產(chǎn)計(jì)劃無(wú)法正常執(zhí)行。生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計(jì)劃根本不起作用，徒具形式；你做你的計(jì)劃，我做我的產(chǎn)品，生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率極低；

(f)、計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)性不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)，致使顧客流失客戶；生產(chǎn)的實(shí)際狀況是來(lái)了什么產(chǎn)品的材料，就做什么產(chǎn)品。雖然是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，但企業(yè)的管理模式仍然是生產(chǎn)導(dǎo)向，而不是市場(chǎng)導(dǎo)向；

(g)、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。

（2）、計(jì)劃出現(xiàn)錯(cuò)誤而更改生產(chǎn)計(jì)劃，從而造成了生產(chǎn)混亂。

（3）、在下單后，未及時(shí)跟進(jìn)生產(chǎn)進(jìn)度。

（4）、未平衡生產(chǎn)，設(shè)備和產(chǎn)能沒(méi)有做好最佳配備，從而導(dǎo)致生產(chǎn)出現(xiàn)瓶頸，或?qū)嶋H產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到設(shè)計(jì)產(chǎn)能。

4、生產(chǎn)因素。生產(chǎn)應(yīng)該說(shuō)是消費(fèi)的起點(diǎn)，消費(fèi)帶動(dòng)生產(chǎn)，另一方面，生產(chǎn)促進(jìn)了消費(fèi)。而在生產(chǎn)過(guò)程中往往會(huì)出現(xiàn)以下?tīng)顩r：

（1）、工藝流程或工序不合理；

（2）、過(guò)程控制能力差；

（3）、生產(chǎn)設(shè)備或檢測(cè)設(shè)備不夠；

（4）、生產(chǎn)設(shè)備老化，精度達(dá)不到要求，停機(jī)時(shí)間長(zhǎng)；

（5）、公司內(nèi)部人員配置不合理，個(gè)別工序出現(xiàn)嚴(yán)重瓶頸現(xiàn)象；

（6）、設(shè)備沒(méi)有充分合理利用；

（7）、班組長(zhǎng)及車間主管不能合理安排；

（8）、員工技能不足，培訓(xùn)不夠；

（9）、生產(chǎn)管理人員責(zé)任心不足；

（10）、管理人員職責(zé)不明確；

（11）、員工工作沒(méi)有積極性，混時(shí)間，不能按照生產(chǎn)指令完成計(jì)劃；

（12）、生產(chǎn)能力本身不足；

（13）、生產(chǎn)之半成品管理不善，經(jīng)常找不到物料或材料用錯(cuò)；

（14）、操作方法和管理方法不當(dāng)，造成生產(chǎn)效率低下；

（15）、生產(chǎn)環(huán)境達(dá)不到要求，如溫度和濕度等。

在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，首先，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管理人員要對(duì)所要生產(chǎn)的貨物的品質(zhì)要求很明確，然后在開(kāi)始生產(chǎn)之前需要向所有的生產(chǎn)人員講清楚貨物的品質(zhì)要求和注意事項(xiàng)等并制做成“看板”，讓員工對(duì)所要生產(chǎn)的貨物的品質(zhì)有個(gè)清晰的理解，以便各個(gè)工序之間可以互相監(jiān)督，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。其次，管理人員需要對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行優(yōu)化合理的分配，確保生產(chǎn)流程順暢進(jìn)行。最重要的一點(diǎn)，生產(chǎn)管理人員應(yīng)多進(jìn)行走動(dòng)式管理，這樣以來(lái)，既能起到監(jiān)督和督促作用，又能及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)解決。

5、品質(zhì)控制因素

（1）、生產(chǎn)方法不正確，且檢驗(yàn)人員未及時(shí)檢驗(yàn)，導(dǎo)致大批量返工；

（2）、生產(chǎn)的檢驗(yàn)人員的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)與客戶的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，生產(chǎn)出的貨物不符合客戶的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)而需要返工或者重新生產(chǎn)；

（3）、檢驗(yàn)人員在檢驗(yàn)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了某些品質(zhì)問(wèn)題，未及時(shí)與客戶溝通協(xié)調(diào)而自行返工，而之后與客戶溝通時(shí)，客戶表示可以接受這些小問(wèn)題，因此影響了生產(chǎn)進(jìn)程；

（4）、檢驗(yàn)人員在檢驗(yàn)時(shí)疏忽大意，未檢驗(yàn)出比較隱蔽的質(zhì)量問(wèn)題，被客戶發(fā)現(xiàn)而不能出貨；

（5）、品質(zhì)不良或者大批量返工而導(dǎo)致交貨時(shí)合格品不夠；

（6）、檢驗(yàn)人員檢驗(yàn)時(shí)對(duì)已經(jīng)檢驗(yàn)過(guò)和未檢驗(yàn)過(guò)的貨物的放置混亂，出貨時(shí)發(fā)現(xiàn)有不良品參雜其中，進(jìn)而影響出貨或客戶退貨；

（7）、檢驗(yàn)效率過(guò)低，影響出貨；

（8）、檢査人員的檢査設(shè)備出現(xiàn)差錯(cuò)而未及時(shí)進(jìn)行糾正。

品質(zhì)檢驗(yàn)人員對(duì)貨物品質(zhì)的控制起著尤為重要的作用，檢驗(yàn)人員的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是否和客戶所要求的標(biāo)準(zhǔn)一致，檢驗(yàn)人員是否檢驗(yàn)及時(shí)對(duì)貨物品質(zhì)和生產(chǎn)進(jìn)度有著很大的影響。如果檢驗(yàn)人員未能及時(shí)檢驗(yàn)或檢驗(yàn)時(shí)疏忽，導(dǎo)致已經(jīng)生產(chǎn)的貨物需要返工或者重新生產(chǎn)，將直接影響準(zhǔn)時(shí)交貨，這也是經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題之一。所以檢驗(yàn)人員需要在貨物生產(chǎn)初期時(shí)加大檢驗(yàn)力度，一次性檢査好，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的品質(zhì)問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行糾正，并且把有可能會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題向生產(chǎn)人員交代清楚，并用文字做詳細(xì)說(shuō)明，以減少貨物不良率和返修率。

6、R&D和技術(shù)方面的原因

（1）、沒(méi)有清晰的開(kāi)發(fā)時(shí)間進(jìn)度表，缺乏控制性，導(dǎo)致生產(chǎn)交期非常的緊迫；

（2）、圖紙不齊全，使材料領(lǐng)用的準(zhǔn)備存在缺失，影響生產(chǎn)進(jìn)度；

（3）、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂；

（4）、小量試制尚未完成，沒(méi)有做好過(guò)程控制、評(píng)審、驗(yàn)證、確認(rèn)，就開(kāi)始批量投產(chǎn)而導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題。

7、其它方面的因素

（1）、各個(gè)部門沒(méi)有及時(shí)溝通，步調(diào)不一致而浪費(fèi)時(shí)間；

（2）、工程部方面的原因：如工裝（刀具/夾具/模具/量具/檢具/輔具/鉗工工具/工位器具等）不能及時(shí)提供或質(zhì)量差；

（3）、工作流程過(guò)于僵化，審核程序長(zhǎng)，因某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不在而導(dǎo)致工作延遲；

（4）、人力資源不足；

（5）、報(bào)關(guān)因素。未事先做好備案，未及時(shí)商檢等；

（6）、船期和艙位因素。船期有變動(dòng)，或者船公司甩柜而導(dǎo)致的；

（7）、會(huì)計(jì)因素；

（8）、訂單不夠一批出貨；

（9）、企業(yè)信息系統(tǒng)出現(xiàn)故障，無(wú)法及時(shí)出具單據(jù)；

（10）、倉(cāng)庫(kù)帳、物、卡、證不符，不能及時(shí)發(fā)貨和安排生產(chǎn)；

（11）、交貨運(yùn)輸?shù)群笄诠ぷ鞑荒芗斑M(jìn)配合；

（12）、其它突發(fā)事件。如停電、停水、罷工、不可抗力等。

只有將以上七個(gè)方面的因素進(jìn)行綜合考慮，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成一個(gè)有機(jī)協(xié)調(diào)的整體，企業(yè)生產(chǎn)才能有序進(jìn)行，達(dá)成預(yù)期產(chǎn)能，從而提高交貨準(zhǔn)時(shí)率。

二、尋找問(wèn)題源頭的步驟

在發(fā)現(xiàn)、分析和處理問(wèn)題時(shí)，管理人員需要判斷真正的核心問(wèn)題點(diǎn)。工作中的沖突來(lái)源通常來(lái)自于運(yùn)作的不順暢或流程運(yùn)作的不夠合理。尋找問(wèn)題產(chǎn)生的源頭時(shí)，一般要經(jīng)過(guò)以下的步驟：

1、界定。在遇到問(wèn)題時(shí)，首先要界定問(wèn)題。例如，企業(yè)在約定的交貨期內(nèi)卻無(wú)法發(fā)貨和完成對(duì)客戶的時(shí)間承諾。在這種情況下，企業(yè)的管理者首要的任務(wù)就是去界定問(wèn)題點(diǎn)究竟出在哪里。另外，界定問(wèn)題點(diǎn)的目的并不是要將責(zé)任推卸給某一個(gè)部門。企業(yè)的管理人員在分析問(wèn)題來(lái)源的過(guò)程中，可能涉及到相當(dāng)多的部門。因此，界定問(wèn)題絕對(duì)不是要界定責(zé)任，而是為了徹底尋找問(wèn)題產(chǎn)生的根源，從而為下一步更好地衡量、分析和解決問(wèn)題打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、衡量。界定問(wèn)題之后，根據(jù)調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)，必須對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，衡量整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中的每一個(gè)部門在處理事情上的作為。例如，在安排生產(chǎn)日程時(shí)，要仔細(xì)審定是否存在標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)、工時(shí)，以及生產(chǎn)日程安排后的合格率究竟能達(dá)到多少?，F(xiàn)場(chǎng)達(dá)成的合格率，是與設(shè)備故障、材料供給情況、人為原因等因素密切相關(guān)的。經(jīng)過(guò)衡量后，在進(jìn)行認(rèn)真統(tǒng)計(jì)和分析數(shù)據(jù)，最后才能發(fā)現(xiàn)根本的問(wèn)題主要是設(shè)備故障還是材料供給不足，還是人為原因造成的。

3、分析。當(dāng)真正清楚了問(wèn)題點(diǎn)的核心所在時(shí)，才能針對(duì)核心的問(wèn)題進(jìn)行專門、細(xì)致的分析。例如，交貨期的延誤有可能是因?yàn)椴牧瞎?yīng)商本身的交貨期延誤，相應(yīng)地造成了生產(chǎn)線上的延誤，從而最終導(dǎo)致銷售人員對(duì)客戶所作的承諾的延誤。這樣，在處理問(wèn)題時(shí)，才能更有針對(duì)性。因此，對(duì)問(wèn)題的分析，尤其是對(duì)核心問(wèn)題的分析這一步驟是必不可少的，因?yàn)樗鼪Q定了解決問(wèn)題的方向，也直接影響到解決問(wèn)題的效果。在解決生產(chǎn)問(wèn)題時(shí)，需要探尋問(wèn)題產(chǎn)生的根源。管理人員首先需要思考的是分析解決問(wèn)題的目的，明確所要達(dá)到的目的后，才能思考究竟是用什么樣的技巧和方法去分析、解決問(wèn)題。另外，還需要對(duì)措施實(shí)施后效果進(jìn)行追蹤，并逐步將有用的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化，以便于將來(lái)出現(xiàn)類似問(wèn)題時(shí)能及時(shí)地采取有力的措施。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是能夠落實(shí)創(chuàng)新安排的團(tuán)隊(duì)，落實(shí)是管理中最大的管理。但最終的管理者是人，沒(méi)有好的管理者，企業(yè)無(wú)法做大做強(qiáng)，但沒(méi)有好的員工也不行，好的員工是經(jīng)過(guò)生產(chǎn)管理培訓(xùn)教育而成長(zhǎng)起來(lái)的。通過(guò)培訓(xùn)，員工的整體素質(zhì)也會(huì)提高，企業(yè)才會(huì)更加的壯大。

4、改善。對(duì)延期交貨的問(wèn)題分析之后，然后進(jìn)行有效地改善。尋找優(yōu)化流程并消除或減少關(guān)鍵輸入因素影響的方案，使流程的缺陷或變異降低到最小程度。通過(guò)分析，找出影響流程輸出變化的關(guān)鍵因素，針對(duì)關(guān)鍵因素采取改進(jìn)措施。改進(jìn)措施是否有效，與以上的衡量階段和分析階段的工作結(jié)果有密切聯(lián)系，即如果測(cè)量當(dāng)前績(jī)效不準(zhǔn)，分析原因有誤，改進(jìn)措施當(dāng)然就不會(huì)產(chǎn)生良好的效果。因此，如果改進(jìn)措施沒(méi)有效果，必須重新進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和原因分析，經(jīng)過(guò)多次循環(huán)，一直到改進(jìn)措施產(chǎn)生積極效果，才能進(jìn)入下一個(gè)階段。具體來(lái)說(shuō)：

（1）、市場(chǎng)部要提高銷售訂單預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率，這樣計(jì)劃部才能給出較準(zhǔn)確的物料采購(gòu)計(jì)劃，那么供應(yīng)商就可據(jù)此提前準(zhǔn)備原材料及生產(chǎn)。

（2）、工程部的圖紙上要有100%的正確性，工程技術(shù)的要求要盡量詳盡，這樣可減少供應(yīng)商因錯(cuò)誤圖紙而送錯(cuò)貨導(dǎo)致浪費(fèi)時(shí)間。

（3）、品質(zhì)部的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)清楚、合理，有分歧時(shí)能以最快速度解決。

（4）、計(jì)劃部要有合理的生產(chǎn)計(jì)劃，給每個(gè)客戶的訂單排出合理的優(yōu)先次序，這樣才能給出合理的物料計(jì)劃。

（5）、采購(gòu)部要及時(shí)積極地與供應(yīng)商溝通，通過(guò)某些協(xié)議使供應(yīng)商縮短訂貨周期，這樣可在有急單時(shí)仍能滿足需求。

（6）、文件處理、傳遞的速度要快，如物料需求申請(qǐng)，給供應(yīng)商的訂單，盡量使用ERP系統(tǒng)，可騰出較多的時(shí)間給供應(yīng)商安排生產(chǎn)。

（7）、對(duì)訂單要進(jìn)行評(píng)審。訂單評(píng)審就是為了把各個(gè)部門的信息聯(lián)系起來(lái)，(A):確?？蛻舻纳a(chǎn)交期；(B):保證公司和客戶的利益不受損害（時(shí)間、技術(shù)、質(zhì)量滿足客戶要求）。通過(guò)訂單評(píng)審實(shí)現(xiàn)良性管理，才能保質(zhì)保量的按時(shí)交貨，提升企業(yè)和客戶的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，共同發(fā)展。

5、控制?？刂剖菫榱朔€(wěn)固以上改進(jìn)的效果。如果通過(guò)改進(jìn)措施之后，交貨率效果得到良好的改進(jìn)，就可能通過(guò)制定相關(guān)制度進(jìn)行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)可使用SPC、FMEA、錯(cuò)誤證實(shí)等工具來(lái)發(fā)展與施行流程控制計(jì)劃。改革總是難以畢其功于一役，舊的問(wèn)題解決了，可能仍有遺留問(wèn)題或產(chǎn)生新的矛盾，只有多次按照DMAIC模型進(jìn)行改進(jìn)，才能達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的效果。

三、結(jié)束語(yǔ)

交貨期無(wú)論是制造企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)，如何確保交貨期是企業(yè)的核心所在。如何保證交付的準(zhǔn)時(shí)性成為許多企業(yè)在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷運(yùn)作中所面臨的共性問(wèn)題。準(zhǔn)時(shí)交貨能力取決于供應(yīng)商的生產(chǎn)與運(yùn)輸條件。作為供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，要做到交貨準(zhǔn)時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)不斷改進(jìn)生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)的可靠性和穩(wěn)定性，減少延遲交貨或誤點(diǎn)現(xiàn)象，為此，供應(yīng)商同樣應(yīng)當(dāng)采用準(zhǔn)時(shí)高效的生產(chǎn)模式，提高生產(chǎn)過(guò)程的準(zhǔn)時(shí)性；其次應(yīng)當(dāng)改進(jìn)運(yùn)輸系統(tǒng)，因?yàn)檫\(yùn)輸問(wèn)題決定了交貨準(zhǔn)時(shí)的可能性。特別是全球的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，運(yùn)輸路線長(zhǎng)，而且可能要先后經(jīng)過(guò)不同的運(yùn)輸工具，需要中轉(zhuǎn)運(yùn)輸?shù)鹊龋虼艘ㄟ^(guò)有效的運(yùn)輸計(jì)劃與管理，使運(yùn)輸過(guò)程準(zhǔn)確無(wú)誤。我們通過(guò)對(duì)影響交貨率準(zhǔn)時(shí)因素進(jìn)行分析和評(píng)估之后，很多因素都具有可控性和可預(yù)測(cè)性，可以通過(guò)采用一些管理工具對(duì)交期進(jìn)行評(píng)估和改善。

參考文獻(xiàn)1 Kramer， F.J.， Lee， C.Y.: Common due window scheduling. Production and OperationsManagement，1993，2:262-275

第3篇：訂單變更管理流程范文

作為xx組件技術(shù)部的一名技術(shù)主管，我在工作過(guò)程中嚴(yán)重失職，在生產(chǎn)限額領(lǐng)料單中添加了錯(cuò)誤的鋁合金邊框代碼，造成交付給客戶的組件邊無(wú)法安裝，給公司信譽(yù)造成了無(wú)法挽回的損失。在此我表示深深的歉意并遞交這份工作失職檢討書向各位領(lǐng)導(dǎo)做出深刻反省和自查。

由于我的工作崗位關(guān)系到整個(gè)生產(chǎn)訂單所使用的物料正確與否，長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)自己放松要求，工作作風(fēng)渙散，無(wú)視公司的審批報(bào)告流程，最終導(dǎo)致這次嚴(yán)重的質(zhì)量事故發(fā)生，辜負(fù)了領(lǐng)導(dǎo)的信任，也損害了公司的信譽(yù)。通過(guò)這件事，暴露出我個(gè)人存在嚴(yán)重的工作松懈問(wèn)題，以及工作態(tài)度不端正，做事情不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)炔涣脊ぷ髯黠L(fēng)。為杜絕今后再犯同樣的錯(cuò)誤，以此次檢討為契機(jī)，深入審視和糾正自身工作中存在的問(wèn)題：

首先，我作為部門文件的管理者，對(duì)于部門文件的管理不嚴(yán)謹(jǐn)，文件沒(méi)有固定的存放地點(diǎn)，通常是誰(shuí)想看文件誰(shuí)拿去看，看完就隨手一扔，每當(dāng)遇到問(wèn)題想要翻閱時(shí)卻找不到文件在哪。本次事故就是一個(gè)深刻的教訓(xùn)，由于文件是10月份下發(fā)而添加錯(cuò)誤邊框的訂單是11月的生產(chǎn)訂單，在核對(duì)物料編碼時(shí)沒(méi)有查找相關(guān)的工作聯(lián)系單是導(dǎo)致此次事故的一個(gè)重要原因。

其次是認(rèn)識(shí)上的問(wèn)題，總是認(rèn)為自己是文件的發(fā)放者，而別人才是文件的執(zhí)行者，通常是一掃而過(guò)，只理解了文件的表面內(nèi)容，而忽略了文件所要傳遞的重要信息。本次事故中，由于之前閱讀文件是草草掠過(guò)，導(dǎo)致大腦中只記住了4孔邊框和6孔邊框均可使用并且不得混用于同一個(gè)組件，但是卻沒(méi)有記住4孔邊框有兩種不同孔距的物料代碼，正確的代碼應(yīng)該為m510103，而自己卻添加了錯(cuò)誤的代碼m510110。

第三是態(tài)度上的問(wèn)題，由于平時(shí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的工作十分信任，因此自己經(jīng)常不按照規(guī)定的流程開(kāi)展工作，私自做決定，私自更改物料。如果此次添加物料代碼時(shí)先向部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行請(qǐng)示，就可以避免錯(cuò)誤的物料代碼被使用，從而也就不會(huì)造成如此嚴(yán)重的后果。

為了杜絕今后再次出現(xiàn)類似的錯(cuò)誤，我將從以下幾個(gè)方面來(lái)糾正和預(yù)防：

第一，嚴(yán)格落實(shí)物料添加的審批流程，在每次添加或者變更物料時(shí)，都隨限額單附加一份物料變更通知單，如附件一所示。在該通知單中詳細(xì)寫明變更或者添加的物料名稱及物料代碼，然后交由部門主管審核批準(zhǔn)，再交由各相關(guān)部門會(huì)簽后隨限額領(lǐng)料單一并下發(fā)給相關(guān)部門。

第二，在裝框工段首末三檢卡中增加邊框孔數(shù)量，孔間距的檢驗(yàn)要求，如附件二所示。每日生產(chǎn)前以及每次物料切換時(shí)都使用此三檢卡對(duì)物料進(jìn)行確認(rèn)。并在每次生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備文件（工藝聯(lián)絡(luò)書-訂單生產(chǎn)注意事項(xiàng)）中加入邊框孔距示意圖，作為裝框工段三檢卡確認(rèn)以及巡檢、外觀檢驗(yàn)的檢查確認(rèn)的依據(jù)。

第4篇：訂單變更管理流程范文

第二條 適用范圍? 本公司有關(guān)生產(chǎn)與銷售各部門。?

第三條 作業(yè)細(xì)則?

(一)召集單位：生產(chǎn)管理企劃單位。?

(二)參加單位：?

1.業(yè)務(wù)部;?

2.財(cái)務(wù)部;?

3.采購(gòu)科;?

4.工廠：質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)、維護(hù)、現(xiàn)場(chǎng)各制造科、物料管理、人事等;?

5.其他各科組，有關(guān)人員。?

(三)會(huì)議周期：每半月一次，若特殊情況則不在此限，可召開(kāi)臨時(shí)會(huì)議。?

(四)準(zhǔn)備資料內(nèi)容：?

1.業(yè)務(wù)部：新接訂單情況，客戶報(bào)怨情況，出貨狀況及訂單變更狀況。?

2.財(cái)務(wù)部：預(yù)算與實(shí)際的差異，需要與各單位配合的事項(xiàng)。?

3.采購(gòu)科：采購(gòu)的情況及物價(jià)波動(dòng)、廠商等現(xiàn)狀。?

4.工廠：?

(1)質(zhì)量管理：制造、外協(xié)、成品等質(zhì)量管理資料及質(zhì)量管理檢查的實(shí)際情況。?

(2)生產(chǎn)管理：實(shí)際產(chǎn)量與計(jì)劃產(chǎn)量的差異情況，超前或落后原因分析及產(chǎn)能分析等資料。

(3)技術(shù)：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)情況，操作方法的改進(jìn)意見(jiàn)。?

(4)維護(hù)：設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)狀況及維護(hù)保養(yǎng)的情況。?

(5)現(xiàn)場(chǎng)各制造科：生產(chǎn)所遇到的困難、問(wèn)題及操作方法改進(jìn)意見(jiàn)。?

(6)物料管理：成品庫(kù)存情況及物料管理情況。?

(7)人事：現(xiàn)有人員人數(shù)，出勤率。?

5.其他各科組有關(guān)人員：提出實(shí)際所發(fā)生的問(wèn)題及改善的意見(jiàn)。?

6.各單位對(duì)目前所發(fā)生的問(wèn)題、困難所采取的應(yīng)急措施。?

7.各產(chǎn)品于完成出貨手續(xù)后要結(jié)算，反映各項(xiàng)成本及生產(chǎn)時(shí)所發(fā)生的種種情況與問(wèn)題。?

8.各項(xiàng)資料盡量以圖表的方式表示。?

(五)報(bào)告及討論內(nèi)容：?

1.各單位依其準(zhǔn)備資料提出報(bào)告。?

2.生產(chǎn)進(jìn)度超前、落后及各單位所發(fā)生的問(wèn)題、困難等原因分析。?

3.應(yīng)急措施的決定，加班、調(diào)整生產(chǎn)線、延期交貨、外協(xié)等。?

4.應(yīng)急措施的執(zhí)行與檢查及防止再次發(fā)生的措施。?

5.質(zhì)量合格率的檢查。?

6.為達(dá)成目標(biāo)，各單位應(yīng)協(xié)助的項(xiàng)目。?

7.確定及協(xié)調(diào)新接訂單的生產(chǎn)排程。?

8.客戶抱怨的情況及改善措施。?

9.作業(yè)流程及操作方法、技術(shù)等改善意見(jiàn)的研討。?

10.生產(chǎn)計(jì)劃的變更等。?

(六)產(chǎn)銷控制異常處理流程。?

(七)產(chǎn)銷會(huì)議所有報(bào)告及討論、決議事項(xiàng)要作會(huì)議記錄并貫徹執(zhí)行，并于下次會(huì)議時(shí)報(bào)告執(zhí)行成果。?

第四條 結(jié)論? 參加產(chǎn)銷會(huì)議的各單位人員，要確實(shí)反映現(xiàn)狀，全體同仁齊心協(xié)力，共同解決問(wèn)題，并制定事故防范措施，使本公司發(fā)展日益進(jìn)步。?

第5篇：訂單變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：編碼；ERP；MES；集成

中圖分類號(hào)：TP393 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）030-000-01

一、研究背景及現(xiàn)狀分析

近年來(lái)公司蓬勃發(fā)展，科研生產(chǎn)衍生出了越來(lái)越多的產(chǎn)品型號(hào)代碼狀態(tài)，公司相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)已對(duì)型號(hào)產(chǎn)品編碼進(jìn)行了規(guī)定，并通過(guò)編碼器系統(tǒng)完成貫標(biāo)工作。

幾年來(lái)，公司ERP和MES系統(tǒng)也在持續(xù)進(jìn)行著貫標(biāo)工作，但由于信息源頭不統(tǒng)一、型號(hào)維護(hù)權(quán)限不可控等原因，導(dǎo)致公司ERP和MES系統(tǒng)的貫標(biāo)工作一直沒(méi)有徹底完成，現(xiàn)在ERP系統(tǒng)和MES系統(tǒng)中各有型號(hào)產(chǎn)品編碼200余項(xiàng)，這其中存在著系統(tǒng)中的錯(cuò)誤數(shù)據(jù)、垃圾數(shù)據(jù)、以及現(xiàn)行有效卻未納入企標(biāo)的型號(hào)。

結(jié)合以上現(xiàn)狀，急需一套高效簡(jiǎn)便的解決方案，規(guī)范型號(hào)產(chǎn)品編碼，在滿足生產(chǎn)管理需要的前提下使標(biāo)準(zhǔn)落地，使其真正應(yīng)用于公司的生產(chǎn)管理過(guò)程中。

二、解決方案

本項(xiàng)目旨在解決公司各系統(tǒng)型號(hào)代碼不統(tǒng)一、信息來(lái)源不唯一、管理不規(guī)范的問(wèn)題，對(duì)編碼器系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)和MES系統(tǒng)的深入開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)編碼系統(tǒng)中型號(hào)代碼與ERP系統(tǒng)、MES系統(tǒng)集成同步的目標(biāo)。

1.規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

結(jié)合公司型號(hào)產(chǎn)品編碼標(biāo)準(zhǔn)梳理ERP、MES系統(tǒng)中的型號(hào)數(shù)據(jù)。保留原系統(tǒng)正確的型號(hào)數(shù)據(jù)，失效系統(tǒng)中無(wú)效型號(hào)數(shù)據(jù)，需新增型號(hào)數(shù)據(jù)通過(guò)OA流程反饋給型號(hào)標(biāo)準(zhǔn)管理部門。

2.編碼系統(tǒng)解決方案

（1）型號(hào)代碼新增

通過(guò)OA系統(tǒng)中完成型號(hào)申請(qǐng)工作，申請(qǐng)業(yè)務(wù)流程最終通過(guò)后，信息以人工方式傳遞到標(biāo)準(zhǔn)化部門，標(biāo)準(zhǔn)化部門型號(hào)管理人員進(jìn)入編碼資源管理系統(tǒng)，申請(qǐng)相關(guān)型號(hào)，填寫型號(hào)信息后，點(diǎn)擊申請(qǐng)碼值，碼值獲取成功后，系統(tǒng)調(diào)用ERP/MES系統(tǒng)提供的DBLink接口，將數(shù)據(jù)同步至業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

（2）型號(hào)代碼更改集成

編碼管理系統(tǒng)中當(dāng)型號(hào)代碼數(shù)據(jù)信息產(chǎn)生變動(dòng)，更改后數(shù)據(jù)生效，同時(shí)調(diào)用ERP/MES系統(tǒng)提供的DBLink接口，將更改后數(shù)據(jù)同步至業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

（3）型號(hào)代碼失效

編碼管理系統(tǒng)中選擇型號(hào)代碼數(shù)據(jù)，點(diǎn)擊停用按鈕，失效后數(shù)據(jù)生效，同時(shí)調(diào)用ERP/MES系統(tǒng)提供的DBLink接口，將更改后數(shù)據(jù)同步至業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

3.ERP系統(tǒng)解決方案

ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目編號(hào)（型號(hào)代碼）新增、變更、失效的服務(wù)，供統(tǒng)一編碼系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)生實(shí)時(shí)調(diào)用（通過(guò)db-link實(shí)現(xiàn)）。

（1）變更和失效，僅限于項(xiàng)目編號(hào)（型號(hào)代碼）本身，與項(xiàng)目編號(hào)（型號(hào)代碼）相關(guān)聯(lián)的各種未結(jié)數(shù)據(jù)，需要業(yè)務(wù)人員手工處理。ERP系統(tǒng)需自動(dòng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目編號(hào)（型號(hào)代碼）的新增、變更、失效，同時(shí)需自動(dòng)完成項(xiàng)目的組織分配。

（2）ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)出一張綜合報(bào)表，顯示出該型號(hào)相關(guān)的未結(jié)采購(gòu)計(jì)劃、未結(jié)采購(gòu)訂單、在途接收、庫(kù)存現(xiàn)有量、在制工單等信息，供各級(jí)管理人員決策。（如統(tǒng)一編碼管理系統(tǒng)需要，ERP系統(tǒng)可以開(kāi)發(fā)視圖給其應(yīng)用）

（3）ERP系統(tǒng)未結(jié)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換（此策略同時(shí)適用上線切換時(shí)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和項(xiàng)目編號(hào)（型號(hào)代碼）的變更、失效業(yè)務(wù)）：

未結(jié)數(shù)據(jù)量大，工作復(fù)雜，因此，需采用細(xì)致的切換策略來(lái)指導(dǎo)切換工作有序完成，考慮到業(yè)務(wù)實(shí)際情況，采用剛性控制+柔性控制的解決方式，現(xiàn)暫定如下兩種：

對(duì)于未結(jié)采購(gòu)計(jì)劃、未結(jié)采購(gòu)訂單、未結(jié)工單采用柔性控制，業(yè)務(wù)處理完成后再進(jìn)行項(xiàng)目轉(zhuǎn)移；對(duì)于原料庫(kù)存、車間二級(jí)庫(kù)存、公司庫(kù)存等采用剛性控制，工作指令下_后立即執(zhí)行控制和項(xiàng)目轉(zhuǎn)移工作。

在未結(jié)業(yè)務(wù)繼續(xù)執(zhí)行時(shí)，會(huì)有新業(yè)務(wù)繼續(xù)投入的風(fēng)險(xiǎn)，因此，需要在系統(tǒng)層面做新增業(yè)務(wù)禁止的控制，包括ERP系統(tǒng)需要禁止采購(gòu)申請(qǐng)新建、采購(gòu)訂單新建、工單新建、銷售訂單新建、雜出新建、雜入新建、物料搬運(yùn)單轉(zhuǎn)移等。

4.MES系統(tǒng)解決方案

（1）與編碼系統(tǒng)集成后，不允許用戶自建型號(hào)數(shù)據(jù)，所有型號(hào)必須由編碼系統(tǒng)集成得到。

（2）系統(tǒng)失效型號(hào)數(shù)據(jù)（包括初始化期失效及接口后失效）保留原歷史數(shù)據(jù)，不可建立新任務(wù)，原有未結(jié)業(yè)務(wù)允許繼續(xù)處理完成。

（3）與編碼系統(tǒng)集成后，MES系統(tǒng)現(xiàn)有程序?qū)o(wú)法滿足臨時(shí)工藝卡片、返工、返修、排故、試驗(yàn)件等管理需求，對(duì)于以上生產(chǎn)管理需求暫時(shí)進(jìn)行線下管理，系統(tǒng)盡快開(kāi)發(fā)相應(yīng)功能以滿足生產(chǎn)管理需要。

第6篇：訂單變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：ERP；工程管理；管理模式

作者簡(jiǎn)介：袁航（1977-），男，江蘇無(wú)錫人，無(wú)錫供電公司配電運(yùn)檢工區(qū)，技師；馬駿（1981-），男，江蘇宜興人，無(wú)錫供電公司配電運(yùn)檢工區(qū)，工程師。（江蘇 無(wú)錫 214061）

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2013）05-0184-02

ERP是英文Enterprise Resourse Planning的縮寫，即企業(yè)資源規(guī)劃。它是一個(gè)以管理會(huì)計(jì)為核心的信息系統(tǒng)，能夠識(shí)別和規(guī)劃企業(yè)資源，從而幫助企業(yè)獲取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客戶付款。換言之，ERP將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、成本、庫(kù)存、分銷、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、人力資源進(jìn)行規(guī)劃，從而達(dá)到最佳資源組合，使企業(yè)取得最佳效益。ERP管理模式可以說(shuō)是流程管理與計(jì)劃管理模式的嚴(yán)格執(zhí)行者。它強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)管理的事前控制能力，把設(shè)計(jì)、制造、銷售、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和人力資源、工作環(huán)境、決策支持等方面的作業(yè)看做是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、可事前控制的有機(jī)整體。目前，在中國(guó)以SAP公司為主的ERP系統(tǒng)被中石化、淘寶、神州數(shù)碼、東軟軟件、清華紫光、方正科技等公司廣泛應(yīng)用。

一、國(guó)家電網(wǎng)公司ERP系統(tǒng)的應(yīng)用現(xiàn)狀

國(guó)家電網(wǎng)公司自2010年開(kāi)始推行ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，目前江蘇省電力公司所使用的SG-ERP系統(tǒng)應(yīng)用涉及人力資源（HR）、物資管理（MM）、項(xiàng)目管理（PS）、財(cái)務(wù)管理（FI）、設(shè)備管理（PM）五大模塊。其中與工程管理相關(guān)的模塊包括物資管理、項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理及設(shè)備管理模塊。物資模塊中包含物資上報(bào)、物資領(lǐng)退料、物資庫(kù)存功能；項(xiàng)目管理模塊包含項(xiàng)目立項(xiàng)及預(yù)算管理、項(xiàng)目訂單管理、項(xiàng)目變更、項(xiàng)目驗(yàn)收管理功能；財(cái)務(wù)管理模塊包含業(yè)務(wù)申請(qǐng)功能；設(shè)備管理模塊包含與PMIS系統(tǒng)的借口?？梢哉f(shuō)目前國(guó)家電網(wǎng)公司應(yīng)用的ERP系統(tǒng)已經(jīng)涵蓋了工程管理流程所涉及到的所有環(huán)節(jié)，具備了應(yīng)用于工程管理的基本條件。但通過(guò)筆者近兩年的使用經(jīng)歷來(lái)看，該系統(tǒng)與工程管理流程之間還存在著一些尚待解決的問(wèn)題，尤其是對(duì)配網(wǎng)工程而言。

配網(wǎng)作為最接近終端用戶的中壓電網(wǎng)，有著分布密集、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、運(yùn)行方式變動(dòng)頻繁、工程建設(shè)點(diǎn)多面廣等特點(diǎn)。相較主網(wǎng)建設(shè)工程，配網(wǎng)工程在項(xiàng)目前期科研上的深度不夠，在設(shè)計(jì)上也無(wú)法做到對(duì)地形、地貌、電纜管孔、橋梁結(jié)構(gòu)、沿線管線通道等施工勘查的要求，因此造成配網(wǎng)工程多數(shù)需要依靠施工來(lái)發(fā)現(xiàn)本應(yīng)在科研中發(fā)現(xiàn)的政策處理問(wèn)題以及土質(zhì)、管孔問(wèn)題，這就無(wú)可避免地造成部分工程存在變更甚至取消的情況，這些不確定的因素也形成了影響工程進(jìn)度完成的重要要素。就目前無(wú)錫地區(qū)配網(wǎng)工程建設(shè)的實(shí)際情況來(lái)看，2010年全年立項(xiàng)1067項(xiàng)，取消37項(xiàng)，設(shè)計(jì)變更131項(xiàng)；2011年全年立項(xiàng)1189項(xiàng)，取消44項(xiàng)，設(shè)計(jì)變更73項(xiàng)。工程變更或取消的情況幾乎占到工程總量的10%～15%。

目前SG-ERP系統(tǒng)在無(wú)錫地區(qū)配網(wǎng)工程應(yīng)用中存在以下問(wèn)題：

由于ERP系統(tǒng)對(duì)項(xiàng)目概算的限制和控制，如果項(xiàng)目出現(xiàn)變更或取消時(shí)，需要經(jīng)由一個(gè)復(fù)雜的審批流程后方能釋放出所占用的預(yù)算額，如果年度資金額限定的話，將影響后續(xù)項(xiàng)目的下達(dá)。

設(shè)計(jì)平臺(tái)進(jìn)行項(xiàng)目物資導(dǎo)入及項(xiàng)目概算導(dǎo)入時(shí)，對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)深度要求高，如果采用項(xiàng)目物資方式上報(bào)物資，在出現(xiàn)項(xiàng)目變更后，會(huì)出現(xiàn)物資短缺或物資盈余的情況，既影響項(xiàng)目的實(shí)施，也影響項(xiàng)目物資的庫(kù)存。

理想狀態(tài)下的資本項(xiàng)目轉(zhuǎn)資對(duì)物資及材料清冊(cè)的資產(chǎn)屬性劃分提出了非常高的要求，所有的項(xiàng)目都需嚴(yán)格按照資產(chǎn)及主設(shè)備進(jìn)行分割并形成物資材料清單，但由于配網(wǎng)項(xiàng)目類型多樣，牽涉的設(shè)備種類繁多，無(wú)法避免出現(xiàn)WBS結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤的情況，這直接影響了后期自動(dòng)轉(zhuǎn)資的工作。

配網(wǎng)項(xiàng)目數(shù)量繁多且變更頻繁，牽涉的各類服務(wù)訂單和物資條目眾多，經(jīng)常出現(xiàn)由于服務(wù)訂單未刪除或物資條目未退料而影響項(xiàng)目關(guān)閉的效率，同時(shí)由于數(shù)量眾多，在實(shí)際應(yīng)用中多出現(xiàn)年終集中關(guān)閉項(xiàng)目的情況，無(wú)法按理想狀態(tài)在工程報(bào)竣工后數(shù)日內(nèi)完成工程的關(guān)閉工作。

二、對(duì)ERP系統(tǒng)管理模式的建議

針對(duì)上述問(wèn)題，筆者通過(guò)自身操作實(shí)踐及后期總結(jié)，從立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、物資管理、項(xiàng)目結(jié)算等角度提出了一些建議。

1.加強(qiáng)項(xiàng)目立項(xiàng)管理，減少項(xiàng)目變更

配網(wǎng)工程管理流程一般依次為：工程立項(xiàng)、工程設(shè)計(jì)、物資管理、施工招標(biāo)、施工管理、工程監(jiān)理、竣工驗(yàn)收、工程結(jié)算。以下重點(diǎn)分析工程立項(xiàng)與設(shè)計(jì)，即工程規(guī)劃這一流程。具體做法為：一般設(shè)計(jì)單位要嚴(yán)格根據(jù)審定的項(xiàng)目及研究報(bào)告審批表所列的施工方案進(jìn)行施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)過(guò)程中要始終貫穿“優(yōu)化配網(wǎng)結(jié)構(gòu)，提高配網(wǎng)運(yùn)行安全性”原則，并參考相關(guān)配網(wǎng)工程典型設(shè)計(jì)案例，從而推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)和優(yōu)化設(shè)計(jì)，避免重復(fù)修改，以加快工程進(jìn)度。但實(shí)際情況是由于配網(wǎng)工程比較零散，多以換換幾檔導(dǎo)線、新立幾基電桿、新上一臺(tái)配變、新放一段電纜為主，單體工程造價(jià)低，而現(xiàn)場(chǎng)勘查也相對(duì)較簡(jiǎn)單，現(xiàn)場(chǎng)施工時(shí)現(xiàn)場(chǎng)簽證與設(shè)計(jì)變更的情況較普遍：配網(wǎng)工程立項(xiàng)口徑多，同一工程可以通過(guò)不同口徑的項(xiàng)目實(shí)施，這勢(shì)必造成項(xiàng)目可能出現(xiàn)重復(fù)立項(xiàng)；由于現(xiàn)場(chǎng)勘查不到位，政策處理點(diǎn)無(wú)法明確，往往施工時(shí)政策手續(xù)無(wú)法辦理，造成項(xiàng)目無(wú)法實(shí)施；隨著電力電纜的廣泛應(yīng)用，電力管溝較多，但由于后期維護(hù)不到位，許多電纜通道都出現(xiàn)了水淹、管堵的情況，電纜敷設(shè)時(shí)無(wú)法實(shí)施；經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，用電需求旺盛，造成局部電源點(diǎn)不足，線路負(fù)荷割接情況頻繁。但由于電網(wǎng)對(duì)供電可靠性有強(qiáng)烈的需求，無(wú)法滿足線路負(fù)荷割接工程的需求，也可能出現(xiàn)工程變更的情況。

為此，電網(wǎng)公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)配網(wǎng)工程全口徑的管理，靈活應(yīng)用大修、搶修、基建、變電所配套、用戶工程之間的搭配。首先明確電力通道工程，減少輸電瓶頸，確保大型變電所擴(kuò)建及出線配套工程的推進(jìn)，在輸電主通道上確保按最大規(guī)模進(jìn)行建設(shè)；其次嚴(yán)格控制大用戶新上的需求，不浪費(fèi)線路容量，對(duì)于需要新建變電所或新出線的工程不通過(guò)湊容量的方式滿足容量需求；再次限制小用戶新上的需求，在核準(zhǔn)容量要求下方可釋放容量，且釋放容量需由運(yùn)行部門統(tǒng)一扎口管理；最后合理安排年度成本項(xiàng)目，以維修電力管溝、空負(fù)載配變遷移、聯(lián)絡(luò)/分段開(kāi)關(guān)安裝、調(diào)換電纜/架空線工程。

電網(wǎng)公司還應(yīng)加深對(duì)配網(wǎng)項(xiàng)目的可行性研究，配網(wǎng)工程設(shè)計(jì)必須做到現(xiàn)場(chǎng)勘查到位，政策處理點(diǎn)勘查到位，電纜、架空通道収資到位，確保工程的順利實(shí)施。鑒于多年的工作經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為大型電力通道的政策處理應(yīng)結(jié)合基建部門共同完成；農(nóng)村地區(qū)典型的政策處理應(yīng)結(jié)合供電所共同完成；穿越鐵路、高速等方案要在項(xiàng)目需求單位按流程征詢相關(guān)部門的前提下方可立項(xiàng)。

另外，電網(wǎng)公司還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)配網(wǎng)項(xiàng)目的預(yù)算管理，由于配網(wǎng)項(xiàng)目產(chǎn)生現(xiàn)場(chǎng)簽證及設(shè)計(jì)變更的情況較普遍，這直接影響了項(xiàng)目預(yù)算金額，由于ERP對(duì)項(xiàng)目預(yù)算的嚴(yán)格控制，且對(duì)項(xiàng)目預(yù)算變更有一套嚴(yán)格的流程，因此在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)做好現(xiàn)場(chǎng)簽證及設(shè)計(jì)變更手續(xù)，盡量減少工程預(yù)算變更的情況，工程項(xiàng)目實(shí)施完成后加快項(xiàng)目結(jié)算管理，以期關(guān)閉項(xiàng)目后盡快釋放系統(tǒng)鎖定的預(yù)算金額。

2.加強(qiáng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理，確保物資準(zhǔn)確

配網(wǎng)項(xiàng)目類型較多，涉及的設(shè)備、材料種類也紛繁復(fù)雜，設(shè)計(jì)人員可根據(jù)自身習(xí)慣及喜好選擇可用的物資，會(huì)造成同一個(gè)工程作出多種設(shè)計(jì)的情況，且預(yù)算費(fèi)用差別大，這不但影響了工程設(shè)計(jì)的審查難度，在框架物資審核時(shí)也加大了物資數(shù)量、種類統(tǒng)計(jì)的難度。面對(duì)這種情況，相關(guān)人員應(yīng)著重分析配網(wǎng)項(xiàng)目類型的不同之處，建立典型化設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，盡量做到設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化，避免出現(xiàn)物資種類遺漏的情況。按照現(xiàn)行配網(wǎng)項(xiàng)目類型梳理，共可分為以下幾類：新上/增容配變、新建開(kāi)閉所/環(huán)網(wǎng)柜、新出架空線路/電纜線路、新建電纜管溝；遷移配變、調(diào)換架空線路/電纜線路、站所維修、電力管溝維修?？筛鶕?jù)工程類型使用約定的物資種類，及典型設(shè)計(jì)方式。

3.加強(qiáng)工程物資管理，嚴(yán)控領(lǐng)、退料

工程物資作為工程實(shí)施的基礎(chǔ)，直接影響到工程從施工計(jì)劃制定到工程結(jié)算的全過(guò)程，在ERP的管理模式下，對(duì)工程物資提出了很高的要求，目前ERP系統(tǒng)物資管理模式包括物資上報(bào)及物資領(lǐng)用出庫(kù)功能，其中針對(duì)物資上報(bào)模塊采取的方式包括兩種，即通用物資模式及項(xiàng)目物資模式，上述兩種物資模式各具特點(diǎn)：

（1）通用物資模式即框架物資。針對(duì)工程數(shù)量多，物資種類相對(duì)固定的工程類型，該物資上報(bào)模式對(duì)工程物資的估算要求較高，包括物資種類需統(tǒng)計(jì)齊全，物資數(shù)量需統(tǒng)計(jì)相對(duì)準(zhǔn)確，較適合物資年度或半年度招標(biāo)的工程，采用該模式可能造成在工程實(shí)施時(shí)出現(xiàn)物資類型、數(shù)量短缺，另外可能造成大量物資庫(kù)存。

（2）項(xiàng)目物資模式及針對(duì)單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行上報(bào)的物資。針對(duì)單體工程較大、物資資金來(lái)源獨(dú)立的工程類型，該物資上報(bào)模式對(duì)工程設(shè)計(jì)要求較高，較適合物資招標(biāo)周期短、項(xiàng)目實(shí)施要求緊迫，且單體工程規(guī)模較大的工程，采用該模式可能造成在工程領(lǐng)退料時(shí)由于物資需求與實(shí)際需求不一致，出現(xiàn)物資新料節(jié)約或需補(bǔ)充物資招標(biāo)的情況。

此外，基于上述兩種模式的ERP物資管理對(duì)工程管理均提出了較高的要求，物資上報(bào)均來(lái)自設(shè)計(jì)平臺(tái)，ERP系統(tǒng)在物資上報(bào)時(shí)考慮到后期工程增資，對(duì)物資結(jié)構(gòu)有較為嚴(yán)格的要求，物資主要分為主設(shè)備（即直接增資的設(shè)備主單元）、重要附屬設(shè)備（即計(jì)入增資的非直接增資的設(shè)備單元）、裝置性材料（即安裝附件）。ERP要求在物資上報(bào)時(shí)完成所有物資類型資產(chǎn)的分割，明確具體物資的資產(chǎn)歸屬，以便為后期的增資工作鋪平道路。

電網(wǎng)公司應(yīng)根據(jù)工程類型，明確各類資本性工程增資涉及的主設(shè)備數(shù)量及資產(chǎn)分?jǐn)偡绞?，通過(guò)設(shè)計(jì)平成標(biāo)準(zhǔn)WBS結(jié)構(gòu)的物資清冊(cè)的導(dǎo)入工作；施工后，施工單位應(yīng)盡快完成拆舊、新料的退料工作，確保工程決算物資與項(xiàng)目實(shí)際使用物資一致對(duì)應(yīng)，快速推進(jìn)項(xiàng)目審計(jì)結(jié)算及財(cái)務(wù)決算進(jìn)度。

4.加強(qiáng)項(xiàng)目進(jìn)度管理，推進(jìn)項(xiàng)目關(guān)閉

老工程轉(zhuǎn)資模式需要在工程竣工后，工作月度內(nèi)完成工程暫估增資，待竣工結(jié)算后再完成工程正式增資，但ERP系統(tǒng)工程管理的目標(biāo)狀態(tài)為自動(dòng)轉(zhuǎn)資，即無(wú)暫估增資流程，在工程竣工后直接實(shí)現(xiàn)增資，這一模式對(duì)工程實(shí)施完工后的工程驗(yàn)收環(huán)節(jié)提出了較高的要求。ERP系統(tǒng)中的驗(yàn)收與傳統(tǒng)意義上的工程驗(yàn)收存在著一定的區(qū)別，ERP系統(tǒng)的工程驗(yàn)收側(cè)重于對(duì)工程實(shí)際使用物資的核對(duì)，即對(duì)工程物資清冊(cè)進(jìn)行核對(duì)，而傳統(tǒng)意義上的驗(yàn)收僅僅是根據(jù)工程施工變更單或者施工圖紙進(jìn)行驗(yàn)收，并不細(xì)致到具體裝置、材料的驗(yàn)收，因此可以說(shuō)ERP工程驗(yàn)收對(duì)傳統(tǒng)驗(yàn)收工作提出了新的要求。而且考慮到PMIS設(shè)備臺(tái)賬新增的要求，ERP工程驗(yàn)收操作需在工程完工后1～3個(gè)工作日內(nèi)完成，方能滿足PMIS在3個(gè)工作日內(nèi)新增臺(tái)賬的要求。

工程竣工結(jié)算后，需在ERP系統(tǒng)中完成工程施工費(fèi)用的結(jié)算工作，另外在財(cái)務(wù)完成工程決算后，需盡快完成工程其他費(fèi)用的結(jié)算，例如設(shè)計(jì)費(fèi)、監(jiān)理費(fèi)、審計(jì)費(fèi)、法人管理費(fèi)、政策處理費(fèi)等費(fèi)用。待財(cái)務(wù)確認(rèn)費(fèi)用結(jié)算后，項(xiàng)目部門完成需完成項(xiàng)目在ERP中的技術(shù)性關(guān)閉工作，再由財(cái)務(wù)完成項(xiàng)目正式關(guān)閉，最終釋放ERP系統(tǒng)工程預(yù)算額。

電網(wǎng)公司應(yīng)加強(qiáng)相關(guān)人員對(duì)ERP工程驗(yàn)收操作的培訓(xùn)，并明確由工程驗(yàn)收人員在ERP系統(tǒng)中完成驗(yàn)收確認(rèn)工作；根據(jù)對(duì)以往結(jié)算進(jìn)度影響因素分析可看出對(duì)工程結(jié)算影響比較大的主要是物資的領(lǐng)、退料工作，施工單位應(yīng)按照結(jié)算進(jìn)度要求在工程竣工后盡快完成該操作，項(xiàng)目主管單位應(yīng)制定合理的考核機(jī)制約束物資領(lǐng)、退料工作周期；加快工程費(fèi)用支付進(jìn)度，確保在工程結(jié)算的同時(shí)，項(xiàng)目其他費(fèi)用及待攤費(fèi)用全部支付完成，配合財(cái)務(wù)做好項(xiàng)目決算工作，加快工程項(xiàng)目ERP關(guān)閉工作。

三、總結(jié)

綜上所述，好的管理模式需要在實(shí)際應(yīng)用中不斷調(diào)整，再付諸實(shí)踐的應(yīng)用中去，ERP對(duì)企業(yè)效益的追求符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求，它所倡導(dǎo)的集成化管理模式應(yīng)該是符合企業(yè)發(fā)展需求的，因此應(yīng)該在配網(wǎng)工程管理的提高上下工夫，進(jìn)一步提升配網(wǎng)管理的深度，以符合公司對(duì)工程管理更嚴(yán)格的管理要求。

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第7篇：訂單變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：SAP系統(tǒng)；在建項(xiàng)目；采辦；庫(kù)存管理；收貨；發(fā)貨

中圖分類號(hào)：TP311.52

大型建設(shè)項(xiàng)目通常設(shè)計(jì)復(fù)雜，項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，建設(shè)材料變化等原因容易出現(xiàn)較多變更。這其中可能包括預(yù)算變更、設(shè)備材料變更、項(xiàng)目工期延遲、項(xiàng)目服務(wù)采購(gòu)管理變更等。

在項(xiàng)目建設(shè)期，公司一般都面臨著工期固定、采辦量大、采辦員及技術(shù)人員不足等問(wèn)題。在此情況下，如何在SAP系統(tǒng)中，設(shè)計(jì)精簡(jiǎn)適用的流程，滿足項(xiàng)目管理、采辦、物資管理和會(huì)計(jì)核算等的需要，如何利用信息化助推項(xiàng)目建設(shè)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的精細(xì)化管理成為迫切需要解決的課題。在建工程項(xiàng)目因缺乏成型項(xiàng)目參考，項(xiàng)目物資可能出現(xiàn)利用率較低，以及項(xiàng)目完工后較多物資積壓現(xiàn)象。為了減少以這些弊端可以通過(guò)按需提報(bào)、按需采購(gòu)，并啟用項(xiàng)目庫(kù)存對(duì)物資進(jìn)行管理。同時(shí)，也為項(xiàng)目完工后剩余物資再利用提供了有追溯性的物資移動(dòng)管理。

為了滿足項(xiàng)目管理精細(xì)化、統(tǒng)計(jì)方便的要求，建議采購(gòu)的設(shè)備、材料和服務(wù)都要通過(guò)SAP系統(tǒng)管理。以此來(lái)實(shí)現(xiàn)從采購(gòu)合同到收貨及物資消耗情況的管理。

如果需要為大型在建項(xiàng)目實(shí)施MM模塊進(jìn)行采辦和物資管理，應(yīng)當(dāng)建立獨(dú)立的物資工廠。這是為了區(qū)分大型在建項(xiàng)目的庫(kù)存物資與正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的庫(kù)存物資，還為了區(qū)分在建項(xiàng)目和正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的供應(yīng)商往來(lái)賬目。

要在SAP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)期管理，主數(shù)據(jù)方面：對(duì)于項(xiàng)目建設(shè)期的設(shè)備和材料采用簡(jiǎn)單的編碼，這不同于生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)期的物資管理模式。采購(gòu)方面：項(xiàng)目建設(shè)期不建立采購(gòu)申請(qǐng)、詢價(jià)單和長(zhǎng)期協(xié)議，僅在采購(gòu)合同正式簽訂后，在系統(tǒng)中錄入采購(gòu)訂單即可。

本方案研究解決的主要問(wèn)題是：

（1）項(xiàng)目采辦管理：大型在建項(xiàng)目在建設(shè)期內(nèi)采辦量大，時(shí)間緊，人員少，采辦流程不固定，計(jì)劃性不強(qiáng)，緊急采辦較多，直達(dá)料較多，如何解決此類難點(diǎn)？

（2）項(xiàng)目庫(kù)存管理：大型在建項(xiàng)目的庫(kù)存物資通常需要單獨(dú)計(jì)價(jià)，與正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)物資相區(qū)分，以方便會(huì)計(jì)成本核算。在項(xiàng)目建設(shè)結(jié)束后，剩余物資如何處理，如何避免帳外料？

如果需要為大型在建項(xiàng)目實(shí)施MM模塊進(jìn)行采辦和物資管理，應(yīng)當(dāng)建立獨(dú)立的物資工廠。這是為了區(qū)分大型在建項(xiàng)目的庫(kù)存物資與正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的庫(kù)存物資，還為了區(qū)分在建項(xiàng)目和正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的供應(yīng)商往來(lái)賬目。

1 新建項(xiàng)目建設(shè)期采辦管理

在SAP系統(tǒng)中采辦管理包括三部分：物資主數(shù)據(jù)、供應(yīng)商主數(shù)據(jù)和采購(gòu)管理。在本方案中采用簡(jiǎn)化的系統(tǒng)操作和簡(jiǎn)潔明了的業(yè)務(wù)流程，來(lái)滿足項(xiàng)目建設(shè)期的采購(gòu)管理需求。

物資主數(shù)據(jù)方面：現(xiàn)在一般的公司對(duì)于新增物資主數(shù)據(jù)管理都很嚴(yán)格，這不適合項(xiàng)目建設(shè)期的物資管理特點(diǎn)，建議采用簡(jiǎn)單適用的編碼規(guī)則，簡(jiǎn)化物資的屬性。建立一個(gè)新的物資類型（在建工程），采用內(nèi)部配碼。物資主數(shù)據(jù)僅維護(hù)基本視圖、采購(gòu)視圖、工廠庫(kù)存視圖、會(huì)計(jì)視，需要維護(hù)的視圖減少到夠用即可。分類視圖及其它的視圖都不維護(hù)。

在SAP系統(tǒng)中新增加一個(gè)物資組（在建工程物資組）和一個(gè)服務(wù)物資組（在建工程服務(wù)組）。不同于公司正式生產(chǎn)的物資分類規(guī)則，（正式的物資分類是全部采用數(shù)字的），而項(xiàng)目建設(shè)期物資分類采用字母方式。為項(xiàng)目建設(shè)期建立獨(dú)立的評(píng)估類，自動(dòng)記賬科目按照財(cái)務(wù)需要維護(hù)在建工程項(xiàng)目科目。

將在建工程物資主數(shù)據(jù)的創(chuàng)建和修改都由在建項(xiàng)目組自己維護(hù)，建立批導(dǎo)物資主數(shù)據(jù)程序，簡(jiǎn)化數(shù)據(jù)維護(hù)的工作。能固定的字段全部固化，僅有物資的描述由用戶整理添加。

通過(guò)物資主數(shù)據(jù)，用戶可以在處理相關(guān)帳務(wù)、統(tǒng)計(jì)庫(kù)存金額等過(guò)程中查詢和使用物資主數(shù)據(jù)，并通過(guò)物資主數(shù)據(jù)中會(huì)計(jì)和成本視圖的相關(guān)控制字段來(lái)影響財(cái)務(wù)的記帳處理。比如，評(píng)估類，價(jià)格控制方式等。

供應(yīng)商主數(shù)據(jù)方面：根據(jù)公司對(duì)供應(yīng)商的管理要求，采辦過(guò)程使用的供應(yīng)商都需要維護(hù)供應(yīng)商的基本信息及相關(guān)的稅務(wù)信息、財(cái)務(wù)記賬和采辦需要的基本信息，做到準(zhǔn)確不重復(fù)，以便到了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)期繼續(xù)使用。

采購(gòu)管理方面：由于建設(shè)期，不維護(hù)采購(gòu)申請(qǐng)、詢價(jià)單和長(zhǎng)期協(xié)議等業(yè)務(wù)單據(jù)，僅在采購(gòu)合同正式簽訂后，在系統(tǒng)中錄入采購(gòu)訂單，開(kāi)發(fā)批導(dǎo)程序，提高錄入合同的效率。采購(gòu)訂單批量導(dǎo)入程序，可由采辦人員批量導(dǎo)入，簡(jiǎn)化采辦人員手工輸入的工作量。

2 新建項(xiàng)目建設(shè)期項(xiàng)目庫(kù)存管理

在建項(xiàng)目庫(kù)存管理可分為兩種方式：采用項(xiàng)目庫(kù)存管理和不采用項(xiàng)目庫(kù)存管理。在SAP系統(tǒng)中，為了發(fā)料方便，采用領(lǐng)料人員在系統(tǒng)建立預(yù)留單。庫(kù)管人員按照預(yù)留單發(fā)貨。

2.1 采用PS模塊進(jìn)行項(xiàng)目管理

采用PS模塊進(jìn)行項(xiàng)目管理，在建立采購(gòu)訂單時(shí)，輸入對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目WBS元素。采購(gòu)物資運(yùn)達(dá)時(shí)，物資收貨后直接消轉(zhuǎn)到對(duì)應(yīng)的WBS元素上。在項(xiàng)目結(jié)束后，剩余物資由于成本已經(jīng)核算到WBS元素中，成為了賬外物資。

采用PS模塊進(jìn)行項(xiàng)目管理，建立合適WBS元素，便于項(xiàng)目結(jié)束后的轉(zhuǎn)資。采購(gòu)物資運(yùn)達(dá)時(shí)，物資收貨到對(duì)應(yīng)的WBS元素項(xiàng)目庫(kù)存中管理。物資使用時(shí)從WBS元素項(xiàng)目庫(kù)存中發(fā)貨出庫(kù)。在項(xiàng)目結(jié)束后，須將剩余物資從WBS元素項(xiàng)目庫(kù)存轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的普通庫(kù)存，避免項(xiàng)目結(jié)束后賬外物資。

2.2 不采用PS模塊進(jìn)行項(xiàng)目管理

不采用PS模塊進(jìn)行項(xiàng)目管理，但需要使用庫(kù)存管理項(xiàng)目物資，則單獨(dú)建立物資工廠管理項(xiàng)目庫(kù)存物資，采購(gòu)物資運(yùn)達(dá)后，收貨到倉(cāng)庫(kù)；物資使用時(shí)領(lǐng)料出庫(kù)到資產(chǎn)或者內(nèi)部訂單。在項(xiàng)目結(jié)束后，將剩余物資轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的普通庫(kù)存物資，避免項(xiàng)目結(jié)束后產(chǎn)生賬外物資。

若不需要進(jìn)行庫(kù)存管理項(xiàng)目物資，物資采辦時(shí)直接消耗，在建立采購(gòu)訂單時(shí)輸入資產(chǎn)號(hào)或者內(nèi)部訂單；采購(gòu)物資運(yùn)達(dá)后，收貨直接消耗到對(duì)應(yīng)的資產(chǎn)或者內(nèi)部訂單。在項(xiàng)目結(jié)束后，剩余物資由于成本已經(jīng)核算到資產(chǎn)或者內(nèi)部訂單中，成為了賬外物資。

如果采用項(xiàng)目庫(kù)存管理，在項(xiàng)目建設(shè)結(jié)束后，清理剩余的物資，申請(qǐng)建立滿足本公司物資數(shù)據(jù)管理規(guī)則的正式物資主數(shù)據(jù)，將剩余項(xiàng)目庫(kù)存或者普通庫(kù)存物資轉(zhuǎn)移到對(duì)應(yīng)的正式物資主數(shù)據(jù)的通用庫(kù)存中，既防止賬外物資的產(chǎn)生，又精確的管理了項(xiàng)目的實(shí)際成本。

綜上所述：本方案通過(guò)為項(xiàng)目建設(shè)期設(shè)計(jì)合理的業(yè)務(wù)流程，使得項(xiàng)目物資的采購(gòu)與庫(kù)存管理業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)物流、資金流和信息流三流合一。通過(guò)記錄項(xiàng)目建設(shè)期物資采購(gòu)與庫(kù)存出入情況，跟蹤領(lǐng)用物資的數(shù)量與金額，來(lái)減輕項(xiàng)目后期工作量，對(duì)項(xiàng)目交接和轉(zhuǎn)入生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)打好基礎(chǔ)。

利用SAP標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表系統(tǒng)，結(jié)合項(xiàng)目關(guān)鍵需求，可通過(guò)SAP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能進(jìn)行查詢?；緷M足了項(xiàng)目建設(shè)期間物資管理與統(tǒng)計(jì)需求以及未來(lái)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)資需求。為項(xiàng)目物資統(tǒng)計(jì)分析提供了實(shí)時(shí)性和準(zhǔn)確性兼具的分析工具。項(xiàng)目各個(gè)層次的管理者在得到授權(quán)的前提下，可以對(duì)采辦數(shù)據(jù)進(jìn)行在線的、多維的以及個(gè)性化的查詢與匯總；對(duì)庫(kù)存物資分布、資金占用、物資領(lǐng)用等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與分析。確保項(xiàng)目物資采辦與庫(kù)存管理通過(guò)報(bào)表分析功能，準(zhǔn)確、及時(shí)、完整地為項(xiàng)目管理層提供決策信息。

參考文獻(xiàn)：

[1]SCM550.Cuntomizing in Materials Management.

[2]SCM510.Inventory Management and Physical Inventory.

[3]SCM520.Purchasing.

第8篇：訂單變更管理流程范文

一、A公司成本核算體系

A公司為傳統(tǒng)的加工制造企業(yè)，主要生產(chǎn)重工機(jī)械類產(chǎn)品，公司設(shè)有生產(chǎn)準(zhǔn)備部，結(jié)構(gòu)件部及總裝部等生產(chǎn)車間。（一）成本構(gòu)成與核算方法分析A公司成本核算采用標(biāo)準(zhǔn)成本法，月末分?jǐn)偛⒔Y(jié)轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際的差異，存貨采取移

動(dòng)加權(quán)平均法計(jì)價(jià)。A公司的產(chǎn)品成本主要由四部分組成：直接材料、輔料費(fèi)用、人工費(fèi)用、制造費(fèi)用。實(shí)際成本=直接材料+輔料費(fèi)用+人工費(fèi)用+制造費(fèi)用，除直接材料外的其他費(fèi)用采用作業(yè)成本法計(jì)算，各項(xiàng)成本具體計(jì)算過(guò)程如下表所示：備注：其他費(fèi)用主要包括水電費(fèi)，機(jī)物料，低值易耗品，工裝模具等。（二）生產(chǎn)流程分析A公司的產(chǎn)品按照訂單進(jìn)行生產(chǎn)，成本按照訂單進(jìn)行歸集。訂單分為主機(jī)訂單與零部件訂單。所有物料的需求通過(guò)物資需求計(jì)劃（MPR）系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個(gè)物品為計(jì)劃對(duì)象，以完工時(shí)期為時(shí)間基準(zhǔn)倒排計(jì)劃，按提前期長(zhǎng)短區(qū)別各個(gè)物品下達(dá)計(jì)劃時(shí)間的先后順序。零部件訂單生產(chǎn)完成后，統(tǒng)一在裝配線進(jìn)行裝配。生產(chǎn)車間包括生產(chǎn)準(zhǔn)備部（負(fù)責(zé)對(duì)原材料進(jìn)行初加工），結(jié)構(gòu)件部（負(fù)責(zé)對(duì)初加工的半成品進(jìn)行焊接、涂漆等工藝），總裝部（負(fù)責(zé)對(duì)各結(jié)構(gòu)件進(jìn)行組裝）（見(jiàn)圖1）。

二、A公司成本核算準(zhǔn)確性關(guān)鍵影響因素分析

（一）直接材料核算準(zhǔn)確性影響因素分析在生產(chǎn)制造類企業(yè)中，直接材料在生產(chǎn)成本中的占比一般在80%-90%左右，因此保證材料成本歸集的準(zhǔn)確性對(duì)提升成本核算的準(zhǔn)確性來(lái)說(shuō)具有十分重要的意義。A公司為機(jī)械加工制造企業(yè)，一臺(tái)主機(jī)訂單所需物料可達(dá)上千種，因此如何保證材料使用和歸集的準(zhǔn)確性顯得尤為重要，并且也是困擾企業(yè)的一個(gè)難題。1.訂單實(shí)際與計(jì)劃BOM差異分析材料歸集的準(zhǔn)確性與BOM清單的準(zhǔn)確性密切相關(guān)。正常物料的需求來(lái)源于訂單的計(jì)劃BOM，倉(cāng)庫(kù)根據(jù)計(jì)劃BOM清單將相關(guān)物料配送到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，工人根據(jù)計(jì)劃清單進(jìn)行生產(chǎn)和組裝。但經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的成本分析發(fā)現(xiàn)，大量訂單的材料成本準(zhǔn)確性較低，甚至出現(xiàn)實(shí)際使用物料與計(jì)劃清單物料不一致的情況。經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，客戶需求的變化、研發(fā)設(shè)計(jì)的變更及現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理的疏忽，導(dǎo)致生產(chǎn)訂單實(shí)際使用的物料頻繁變化，但對(duì)應(yīng)的訂單計(jì)劃BOM未進(jìn)行變更，從而導(dǎo)致訂單實(shí)際使用物料與過(guò)賬物料的不一致，影響訂單材料核算的一致性與準(zhǔn)確性。2.完工訂單跨月投料影響分析A公司每月1號(hào)需對(duì)成本進(jìn)行月結(jié)，主要需完成實(shí)際費(fèi)用的分?jǐn)偧巴旯び唵螌?shí)際成本的結(jié)轉(zhuǎn)。當(dāng)月所有完工的訂單需進(jìn)行結(jié)算，結(jié)算后物料耗費(fèi)全部結(jié)轉(zhuǎn)至相應(yīng)訂單成本，再根據(jù)物料的移動(dòng)類型，將相關(guān)差異結(jié)轉(zhuǎn)至存貨、費(fèi)用或成本中。在對(duì)A企業(yè)實(shí)際成本進(jìn)行分析的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)部分產(chǎn)品實(shí)際成本出現(xiàn)異常波動(dòng)。究其原因是存在部分完工訂單跨月投料過(guò)賬的現(xiàn)象?？缭峦读希ㄗ⑨專簻?zhǔn)備部輔料分?jǐn)偨痤~計(jì)算公式=*準(zhǔn)備部工時(shí)=*40=40萬(wàn)元，其他類同）圖2公共輔料分配的基本邏輯圖過(guò)賬對(duì)成本的影響主要為差異無(wú)承接主體或產(chǎn)品成本出現(xiàn)異常波動(dòng)。假設(shè)上月完工的訂單已實(shí)現(xiàn)銷售，結(jié)轉(zhuǎn)成本，本月無(wú)實(shí)際庫(kù)存，如在本月繼續(xù)發(fā)生投料過(guò)賬，將會(huì)導(dǎo)致此部分過(guò)賬差異無(wú)庫(kù)存主體承擔(dān)，形成無(wú)法帶走的差異，直接影響成本及財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性；假設(shè)上月完工的訂單本月尚有部分庫(kù)存，如在本月繼續(xù)發(fā)生投料過(guò)賬，將會(huì)導(dǎo)致此部分差異由當(dāng)前庫(kù)存來(lái)承擔(dān)，由于產(chǎn)品成本采取移動(dòng)加權(quán)平均法計(jì)算，周期成本會(huì)發(fā)生異常波動(dòng)。產(chǎn)生跨月投料過(guò)賬的主要原因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理不規(guī)范，生產(chǎn)部門為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的下線，往往會(huì)忽略ERP信息流對(duì)成本的影響，產(chǎn)品已下線，訂單已完成，但實(shí)際賬務(wù)尚未處理完畢，從而造成實(shí)物流與信息流的不一致，影響成本核算的準(zhǔn)確性。（二）費(fèi)用準(zhǔn)確性影響因素分析（輔料、人工、制造費(fèi)用）1.公共費(fèi)用分?jǐn)傆绊懛治龉操M(fèi)用分?jǐn)偟幕A(chǔ)和原則直接影響到成本核算的準(zhǔn)確性。作業(yè)成本法通過(guò)作業(yè)消耗資源的思路一定程度上解決了費(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題。但企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，受到組織結(jié)構(gòu)的影響，公共費(fèi)用的合理分?jǐn)偞嬖谝欢ɡщy。在A企業(yè)，此部分費(fèi)用主要是指入賬到制造部公共成本中心的費(fèi)用。例如輔料中的管道氣，管道氣直接入賬到制造部公共類成本中心，然后在整個(gè)制造部所有成本中心之間根據(jù)輔料工時(shí)進(jìn)行分?jǐn)?，從而?dǎo)致部分沒(méi)有使用管道氣的部門也會(huì)承擔(dān)此項(xiàng)費(fèi)用，而實(shí)際使用管道氣較多的部門也未按實(shí)際承擔(dān)此部分費(fèi)用，這樣就會(huì)影響到各部門的輔料作業(yè)價(jià)格，進(jìn)而影響輔料費(fèi)用的分配及成本核算的準(zhǔn)確性（見(jiàn)圖2）。2.成本中心領(lǐng)料影響分析費(fèi)用分?jǐn)倻?zhǔn)確的基礎(chǔ)是費(fèi)用科目入賬的準(zhǔn)確性。在A企業(yè)中，輔料是生產(chǎn)各班組根據(jù)實(shí)際使用需求，通過(guò)MES系統(tǒng)領(lǐng)用到相應(yīng)的成本中心。但經(jīng)過(guò)對(duì)輔料費(fèi)用的分析發(fā)現(xiàn)，存在輔料領(lǐng)料過(guò)賬不準(zhǔn)確的情況，例如部分輔料可能記賬到低耗，而有些低耗又計(jì)入了輔料，科目歸屬不準(zhǔn)確。A企業(yè)輔料系統(tǒng)按照原因代碼進(jìn)行記賬科目的控制，而原因代碼由工人填寫，容易出現(xiàn)錯(cuò)誤，從而導(dǎo)致科目錯(cuò)誤，影響分?jǐn)偟臏?zhǔn)確性。同時(shí)，部分班組將材料領(lǐng)料到部門公共管理成本中心，甚至是制造部公共成本中心，導(dǎo)致此部分費(fèi)用需要進(jìn)行二次分配，直接影響作業(yè)價(jià)格的準(zhǔn)確性，從而影響成本核算的準(zhǔn)確性。3.訂單報(bào)工影響分析按照作業(yè)價(jià)格計(jì)算的公式：實(shí)際作業(yè)價(jià)格=成本中心實(shí)際費(fèi)用/成本中心實(shí)際報(bào)工工時(shí)，影響成本核算準(zhǔn)確性的另一個(gè)重要因素就是報(bào)工工時(shí)。如果實(shí)際報(bào)工工時(shí)過(guò)低，會(huì)導(dǎo)致分母較小，實(shí)際作業(yè)價(jià)格偏高。推而廣之，此種情況還會(huì)影響人工、機(jī)器、其他作業(yè)價(jià)格。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，A公司每月都存在大量完工入庫(kù)訂單未報(bào)工的現(xiàn)象，主要是因?yàn)锳公司大件物料實(shí)行臺(tái)套工資，訂單是否報(bào)工都不會(huì)影響工人實(shí)際工資的計(jì)算，員工報(bào)工積極性較低；其次，部分訂單工時(shí)較少，員工不愿報(bào)工，但是累計(jì)工時(shí)較多。4.組織架構(gòu)差異分析實(shí)際費(fèi)用發(fā)生的組織結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)存在差異，導(dǎo)致費(fèi)用歸集的不準(zhǔn)確性，影響作業(yè)價(jià)格的計(jì)算及成本歸集。A企業(yè)當(dāng)前存在領(lǐng)料費(fèi)用發(fā)生在一個(gè)成本中心，而實(shí)際報(bào)工工時(shí)在另一個(gè)成本中心的情況。如轉(zhuǎn)塔油漆班將油漆領(lǐng)料到臂架涂裝班，員工實(shí)際在轉(zhuǎn)塔油漆班上班，報(bào)工在轉(zhuǎn)塔涂裝班，導(dǎo)致費(fèi)用發(fā)生在臂架涂裝班，而報(bào)工工時(shí)統(tǒng)計(jì)在轉(zhuǎn)塔油漆班，導(dǎo)致系統(tǒng)無(wú)法準(zhǔn)確計(jì)算作業(yè)價(jià)格。甚至出現(xiàn)部分成本中心報(bào)工工時(shí)為0，無(wú)法計(jì)算作業(yè)價(jià)格的情況，只能手工調(diào)整。同時(shí)，還存在部分班組已經(jīng)變更成本中心，但是ERP系統(tǒng)中未變更，導(dǎo)致作業(yè)價(jià)格的異常。

三、成本核算準(zhǔn)確性提升建議

（一）建立完善的成本監(jiān)控考核體系監(jiān)測(cè)考核體系,強(qiáng)化日常監(jiān)控。形成日常監(jiān)控報(bào)告，并定期與制造部進(jìn)行溝通，制定可行的管控方案，將問(wèn)題解決在萌芽階段，做到當(dāng)月的問(wèn)題當(dāng)月解決并避免以后重復(fù)發(fā)生類似問(wèn)題。在A企業(yè)中，財(cái)務(wù)部制定了完善的成本周監(jiān)控報(bào)告，并且周監(jiān)控報(bào)告需子公司總經(jīng)理審批并抄送整個(gè)制造部。同時(shí)，形成月度成本監(jiān)控指標(biāo)溝通機(jī)制，在每月25號(hào)之后，每天將相關(guān)成本控制指標(biāo)發(fā)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行檢查與反饋，確保成本核算的準(zhǔn)確性。A公司成本監(jiān)控指標(biāo)主要包括：材料成本準(zhǔn)確率，控制目標(biāo)99%———101%；完工訂單報(bào)工及時(shí)率，控制目標(biāo)100%；成本中心領(lǐng)料費(fèi)用規(guī)范性檢查，控制目標(biāo)0條；科目入賬準(zhǔn)確性，控制目標(biāo)100%；作業(yè)價(jià)格偏差率，控制目標(biāo)小于30%。（二）加強(qiáng)班組成本管理班組是企業(yè)的細(xì)胞，企業(yè)基礎(chǔ)管理的落腳點(diǎn)也在班組。開(kāi)展班組管理，抓好班組成本管理無(wú)疑是提升成本核算準(zhǔn)確性最好的抓手之一。1.加強(qiáng)成本管控宣傳與培訓(xùn)，提高認(rèn)識(shí)通過(guò)成本管理的宣傳與培訓(xùn)，讓“成本”觀念深入人心，培養(yǎng)員工強(qiáng)烈的參與意識(shí)，營(yíng)造一種良好的輿論氛圍。讓員工意識(shí)到班組成本管理是事關(guān)企業(yè)效益及員工切身利益的大事，使開(kāi)展班組管理這項(xiàng)工作得到廣大職工的理解和支持。A企業(yè)通過(guò)在生產(chǎn)車間看板張貼相關(guān)成本管控措施及相關(guān)的成本考核通報(bào)指標(biāo)，讓員工認(rèn)識(shí)到成本管理的重要性，并且成本管理與自身的工作息息相關(guān)。同時(shí)，在班組長(zhǎng)任命培訓(xùn)過(guò)程中，增加成本管理課程，讓班長(zhǎng)了解公司的成本組成，主要的控制節(jié)點(diǎn)，真正意識(shí)到成本管控的重要性，明白生產(chǎn)過(guò)程中的很多作業(yè)都與成本管控息息相關(guān)。2.加強(qiáng)考核，建立有效的激勵(lì)機(jī)制建立基于班組的成本考核與激勵(lì)機(jī)制，定期考核與反饋，提升員工成本管理的主動(dòng)性和積極性。A企業(yè)針對(duì)成本核算中的錯(cuò)誤領(lǐng)料，錯(cuò)誤過(guò)賬，不及時(shí)報(bào)工等事項(xiàng)制定了嚴(yán)格的考核及激勵(lì)機(jī)制，當(dāng)月未發(fā)生領(lǐng)料錯(cuò)誤的部門獎(jiǎng)勵(lì)200元，當(dāng)月未及時(shí)報(bào)工的部門，按照未報(bào)工工時(shí)*工價(jià)*10%的金額從工資中扣除。方案實(shí)施后，每月未及時(shí)過(guò)賬的情況下降20%，報(bào)工及時(shí)率從90%提升至98%左右，有效提升了成本歸集的準(zhǔn)確性。（三）完善ERP系統(tǒng)，確保信息流與實(shí)物流的一致性影響成本核算準(zhǔn)確性的因素中，很多歸結(jié)于過(guò)賬延遲導(dǎo)致的實(shí)物流與信息流的不一致，比如公共費(fèi)用的分?jǐn)倖?wèn)題、組織結(jié)構(gòu)的不一致問(wèn)題。針對(duì)此類問(wèn)題，A企業(yè)一方面通過(guò)完善ERP系統(tǒng)來(lái)提升核算的準(zhǔn)確性，如針對(duì)未及時(shí)報(bào)工情況，修改MES后臺(tái)報(bào)工運(yùn)行邏輯，在訂單完工入庫(kù)12小時(shí)后系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)報(bào)工，從而避免由于員工未及時(shí)報(bào)工導(dǎo)致的費(fèi)用分?jǐn)偛粶?zhǔn)確問(wèn)題；針對(duì)物料領(lǐng)用入賬科目錯(cuò)誤問(wèn)題，IT根據(jù)工藝院確定的物料屬性，在系統(tǒng)中固定物料歸屬科目，避免員工手工填寫錯(cuò)誤。同時(shí)進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)置，禁止將輔料領(lǐng)料至公共管理成本中心。另一方面，加強(qiáng)對(duì)實(shí)物流與信息流不一致的修正。例如，對(duì)于管道氣公攤問(wèn)題，A企業(yè)采取對(duì)實(shí)際使用部門安裝氣表的方式，每周庫(kù)房根據(jù)氣表實(shí)際使用氣量進(jìn)行過(guò)賬，未使用管道氣部門不分?jǐn)偣艿罋饨痤~，確保實(shí)際使用和系統(tǒng)過(guò)賬一致性。針對(duì)組織結(jié)構(gòu)不一致問(wèn)題，由工藝院定期對(duì)目前的實(shí)際班組情況進(jìn)行清理，建立系統(tǒng)與實(shí)際一致的對(duì)應(yīng)關(guān)系。采取上述措施之后，A企業(yè)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本整體差異率由原來(lái)的5%左右降低至2%左右，成本核算的準(zhǔn)確性得到了大幅提升，為公司銷售定價(jià)及相關(guān)決策提供給了可靠的數(shù)據(jù)支持。

第9篇：訂單變更管理流程范文

（一）集中控制

集中控制的目的在于能夠使企業(yè)規(guī)模或業(yè)務(wù)擴(kuò)展之后，能夠充分發(fā)揮組合優(yōu)勢(shì)，確保規(guī)模的擴(kuò)張不會(huì)引起風(fēng)險(xiǎn)的同步增加，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步使得1+1大于2。對(duì)于X公司變壓器板塊而言，主要包括財(cái)務(wù)核算體系、物料/BOM/工藝路線等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、施工規(guī)范、質(zhì)量規(guī)范等等。項(xiàng)目將通過(guò)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中心平臺(tái)，通過(guò)與現(xiàn)有的PDM系統(tǒng)集成，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范的統(tǒng)一制定和維護(hù)。在這其中，對(duì)于X公司變壓器板塊來(lái)講最為關(guān)鍵的在于產(chǎn)品BOM系列數(shù)據(jù)和物料數(shù)據(jù)。從其他項(xiàng)目制造行業(yè)總部的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量為上線切換以及后續(xù)運(yùn)行的最大影響因素。所以項(xiàng)目實(shí)施開(kāi)始后，應(yīng)立即成立主數(shù)據(jù)管理委員會(huì)，首先針對(duì)物料基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行完整的梳理和清理；其次，針對(duì)產(chǎn)品BOM系列數(shù)據(jù)，根據(jù)裝備制造行業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，對(duì)產(chǎn)品特性進(jìn)行深刻的分析，梳理各種產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)材料以及配件的范圍標(biāo)準(zhǔn)，以此作為指導(dǎo)訂單、生產(chǎn)裝配、采購(gòu)等的統(tǒng)一指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中必須進(jìn)行PDM與ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)集成，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)成果的快速轉(zhuǎn)換，從而實(shí)現(xiàn)BOM基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的指導(dǎo)、準(zhǔn)線作用；同時(shí)將針對(duì)板塊業(yè)務(wù)管理中最為復(fù)雜的問(wèn)題——變更管理設(shè)計(jì)完善的解決方案，本項(xiàng)目方案使用了SAPERP系統(tǒng)PP模塊ECN功能實(shí)現(xiàn)工程技術(shù)變更管理。

（二）業(yè)務(wù)高效運(yùn)營(yíng)

業(yè)務(wù)高效運(yùn)營(yíng)是企業(yè)管理的最基本要求，項(xiàng)目所設(shè)計(jì)的解決方案是在全局可視化、關(guān)鍵資源及標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范集中控制的大框架下，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程及信息的高效協(xié)同，在運(yùn)營(yíng)效率、信息流轉(zhuǎn)、PDCA循環(huán)周期等環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的提升。對(duì)于X公司變壓器板塊而言，項(xiàng)目的解決方案重點(diǎn)在于建立核心業(yè)務(wù)橫向一體化。項(xiàng)目基于以下的幾點(diǎn)關(guān)鍵解決方案思路，來(lái)建立一體化管理平臺(tái)，支撐X公司變壓器板塊逐步改善管理：

1.實(shí)現(xiàn)全面的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化

提高企業(yè)核算PDCA循環(huán)效率項(xiàng)目將基于集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)架構(gòu)上，搭建屬于X公司變壓器板塊的財(cái)務(wù)核算平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與X公司變壓器板塊兩級(jí)財(cái)務(wù)核算。在此基礎(chǔ)上，建立進(jìn)銷存、生產(chǎn)、項(xiàng)目管理等業(yè)務(wù)模塊與財(cái)務(wù)模塊一體化的系統(tǒng)平臺(tái)，以此為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，提高整體核算效率。

2.通過(guò)智能化引擎

簡(jiǎn)化成本核算針對(duì)整個(gè)企業(yè)核算中，難度最大，最耗費(fèi)財(cái)務(wù)核算資源的成本管理，項(xiàng)目將在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的基礎(chǔ)上，建立智能化處理引擎，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的成本核算，滿足以項(xiàng)目維度與物料維度的兩層核算，以縮短核算周期，減少核算工作量，將核算人員從低價(jià)值的核算工作中解放出來(lái)，增強(qiáng)管理會(huì)計(jì)核算分析的職能。

3.以訂單管理為切入點(diǎn)

建立銷售管理基礎(chǔ)體系，未來(lái)逐步拓展完整的客戶關(guān)系管理體系在ERP實(shí)施的第一階段，應(yīng)實(shí)現(xiàn)訂單/項(xiàng)目的全生命周期管理。同時(shí)，通過(guò)建立定價(jià)、信用管理等基礎(chǔ)體系，逐步加強(qiáng)銷售環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)控制。未來(lái)基于客戶信息和訂單管理體系，逐漸擴(kuò)展售前商機(jī)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、售后服務(wù)管理，逐漸豐富為圍繞客戶為中心的客戶關(guān)系管理體系。

4.建立清晰的訂單/項(xiàng)目線索

實(shí)現(xiàn)虛擬化的“強(qiáng)”項(xiàng)目管理大型高壓變壓器行業(yè)目前的銷售訂單有工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，而工程項(xiàng)目的特點(diǎn)決定了X公司變壓器板塊的每一個(gè)訂單具有較強(qiáng)的個(gè)性特點(diǎn)，需要較強(qiáng)的獨(dú)立跟蹤控制的管理需求。然而從業(yè)務(wù)職能的組織方式來(lái)講，又無(wú)法做到強(qiáng)項(xiàng)目矩陣管理，因此項(xiàng)目應(yīng)通過(guò)信息化的手段，建立訂單/項(xiàng)目業(yè)務(wù)線索，建立虛擬化的“項(xiàng)目管理”，實(shí)現(xiàn)“弱矩陣+強(qiáng)項(xiàng)目”的管理需求

5.建立產(chǎn)銷結(jié)合的供應(yīng)鏈一體化計(jì)劃體系

在X公司變壓器板塊當(dāng)前及未來(lái)的業(yè)務(wù)中，供應(yīng)鏈無(wú)疑是最為核心的部分，而供應(yīng)鏈管理中最為關(guān)鍵的，則是一系列的計(jì)劃管理體系。項(xiàng)目應(yīng)基于SAP系統(tǒng)建立一體化的供應(yīng)鏈管理，能夠完整的將設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)全部貫通，實(shí)現(xiàn)全局一體化的供應(yīng)鏈計(jì)劃管理體系。

（三）全局可視化全局可視化

顧名思義就是能夠看得到全部的情況。本方案所要提供的全局可視化，不僅僅只是簡(jiǎn)單的看到全部，還需要做到以下幾點(diǎn)：

1.所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、所有業(yè)務(wù)實(shí)體

（包括虛擬利潤(rùn)中心、事業(yè)部等）的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（在權(quán)限控制機(jī)制下）實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確、透明可見(jiàn)，在統(tǒng)一的管理平臺(tái)共享和流轉(zhuǎn)。包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)運(yùn)作數(shù)據(jù)、績(jī)效分析數(shù)據(jù)等等。

2.基于上一項(xiàng)的基礎(chǔ)

在可見(jiàn)的數(shù)據(jù)當(dāng)中，能夠準(zhǔn)確、快速的獲知當(dāng)前運(yùn)營(yíng)有異常的環(huán)節(jié)?；谄胶庥?jì)分卡、商務(wù)智能以及各種業(yè)務(wù)監(jiān)控平臺(tái)，對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行的狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控，讓X公司變壓器板塊各級(jí)管理者能夠盡早、準(zhǔn)確的了解哪些業(yè)務(wù)出現(xiàn)了異常。

3.系統(tǒng)還應(yīng)進(jìn)一步提供業(yè)務(wù)執(zhí)行異常的問(wèn)題

追溯，使得X公司變壓器板塊管理者在掌握業(yè)務(wù)問(wèn)題之后，能夠進(jìn)一步深入的了解問(wèn)題的組成原因。有了這樣的信息化支撐體系，將能給各級(jí)管理者強(qiáng)有力的工具支持。

二、項(xiàng)目實(shí)施建設(shè)方案

確定后，開(kāi)始項(xiàng)目的實(shí)施，實(shí)施分為如下五個(gè)階段。

（一）項(xiàng)目準(zhǔn)備階段

本階段主要進(jìn)行了如下工作：項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，決定項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，明確項(xiàng)目組成員的角色和責(zé)任，確認(rèn)項(xiàng)目基線計(jì)劃；項(xiàng)目組概覽培訓(xùn)；項(xiàng)目規(guī)范制定；技術(shù)環(huán)境準(zhǔn)備；確定業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段工作計(jì)劃。

（二）業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段

本階段主要進(jìn)行了如下工作：業(yè)務(wù)調(diào)研和分析；數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)；業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)；業(yè)務(wù)流程清單；定義未來(lái)業(yè)務(wù)藍(lán)圖（包括業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)）；開(kāi)發(fā)需求和評(píng)估確認(rèn)；數(shù)據(jù)收集和清理。

（三）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段

本階段主要進(jìn)行了如下工作：系統(tǒng)單元詳細(xì)配置；開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)和測(cè)試（包括功能增強(qiáng)、表單、平臺(tái)、接口、報(bào)表和導(dǎo)入程序）；培訓(xùn)和單元測(cè)試；集成測(cè)試；數(shù)據(jù)收集和清理。

（四）上線準(zhǔn)備階段

本階段主要進(jìn)行了如下工作：最終數(shù)據(jù)確認(rèn)；最終用戶培訓(xùn)；生產(chǎn)系統(tǒng)環(huán)境確認(rèn)；系統(tǒng)切換；上線盤點(diǎn)；動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備；上線支持準(zhǔn)備。

（五）項(xiàng)目上線

項(xiàng)目上線后經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試運(yùn)行和對(duì)系統(tǒng)的進(jìn)一步完善和調(diào)整，穩(wěn)定的運(yùn)行在板塊內(nèi)的各個(gè)企業(yè)中。

三、結(jié)語(yǔ)