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領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)管理能力

第1篇：領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)管理能力范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；企業(yè)管理；領(lǐng)導(dǎo)者

中圖分類號：F272.9　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1672-3198(2009)04-0051-02

1　忽視企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是指企業(yè)的共同經(jīng)營理念、價值體系、歷史傳統(tǒng)和工作作風(fēng)。企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ)和活力的源泉，成功的企業(yè)總有其深富底蘊(yùn)的文化內(nèi)涵。我國的企業(yè)管理者已經(jīng)認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性，也出現(xiàn)了一些企業(yè)文化建設(shè)方面比較成功的企業(yè)。但如何建立企業(yè)文化、尤其是如何形成良好的企業(yè)文化氛圍，使之在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中起到凝聚作用、激勵作用和導(dǎo)向作用，對于許多企業(yè)管理者來說。仍然是個未知數(shù)，這個問題也未引起企業(yè)的足夠重視。有的企業(yè)搞文化建設(shè)，喜歡做表面文章，口號動聽而響亮，但這些東西并未得到企業(yè)員工的認(rèn)同。也不能引起市場的注意與共鳴；有時，企業(yè)文化建設(shè)還帶來了一系列負(fù)面影響。在管理中排除企業(yè)文化建設(shè)方面的障礙，基本的要求就是重視并切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，為企業(yè)管理的推行提供積極的文化支持。首先，要認(rèn)識到企業(yè)文化對于企業(yè)生存與發(fā)展的重大意義。消費(fèi)個性化和產(chǎn)品同質(zhì)化是一個不可逆轉(zhuǎn)的市場趨勢，解決個性與同質(zhì)的矛盾，靠尋求產(chǎn)品功能的差異化是不太現(xiàn)實(shí)的，文化在未來的競爭中所扮演的角色將越來越重要，競爭在很大程度上將表現(xiàn)為文化對消費(fèi)者的征服上。從這個意義上說，文化就是企業(yè)的未來。其次，企業(yè)文化要有個性，建設(shè)企業(yè)文化并非將某種文化模式或某個知名的大公司的企業(yè)文化照搬過來，而應(yīng)具有自己獨(dú)特的個性，與企業(yè)自身的特點(diǎn)相一致，與周圍的環(huán)境相協(xié)調(diào)。既能立足自我又不至于墨守成規(guī)，這樣，企業(yè)文化才能求得個性發(fā)展，具有個性的企業(yè)文化才能有別于競爭對手，才能贏得競爭優(yōu)勢。再次。企業(yè)文化建設(shè)要與企業(yè)的實(shí)際工作結(jié)合起來。企業(yè)文化是為企業(yè)的生存與發(fā)展服務(wù)的，它與企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作密不可分，否則，企業(yè)文化就成了空洞的教條。

2　缺乏危機(jī)意識

一般來說，一個企業(yè)在成長過程中都要經(jīng)歷這樣的邏輯過程，一開始是以非常熱情的感性狀態(tài)去發(fā)展企業(yè)，隨后逐步進(jìn)入理智化狀態(tài)，注重實(shí)際操作和發(fā)展的連續(xù)性。在此過程中，企業(yè)也會漸漸形成自己的一套管理體系和規(guī)章制度，這種管理制度是為了保住現(xiàn)有的成功，并使成功盡可能達(dá)到最大化。但是，任何制度都不可能是完美的，都存在一定的缺陷，在這種成功最大化過程中，某種制度可能在一定程度上使企業(yè)變得僵化，僵化本身就是一種弊端，這種弊端又將導(dǎo)致企業(yè)不能對可能出現(xiàn)的危機(jī)做出及時的反應(yīng)?，F(xiàn)有體系越是牢固，運(yùn)作越是嫻熟，變革它的難度就越大。我國許多企業(yè)都普遍存在這樣的問題，居安不能思危，甚至身處危境還感覺麻木。這樣，企業(yè)在順境中還可勉強(qiáng)維持，在激烈的市場競爭和不利的外部環(huán)境中，便只能束手待斃。正如張瑞敏所說，企業(yè)最大的問題是發(fā)現(xiàn)不了問題。很難想象一個總是“感覺良好”的企業(yè)會有多大的發(fā)展前景。只有提高危機(jī)意識，才能打破僵化；只有打破僵化，才能坦然面對危機(jī)。要使企業(yè)走出僵化，提高危機(jī)管理能力，必須首先改革傳統(tǒng)的管理模式，集中精力對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行監(jiān)測和揚(yáng)棄，在整個企業(yè)中形成一種觀念――如何成為挑戰(zhàn)者而非被挑戰(zhàn)者，使企業(yè)能主動地面對各種壓力，求得更大的回旋余地和生存發(fā)展空間。其次，要將危機(jī)管理納入制度的軌道，只有做到有章可循，才能在市場分析、經(jīng)營決策、用人機(jī)制等方面體現(xiàn)危機(jī)管理的要求。企業(yè)各級人員要在制度的范圍內(nèi)，接受危機(jī)管理的培訓(xùn)，自覺培養(yǎng)危機(jī)意識，提高處理危機(jī)的能力，并在工作中身體力行，落實(shí)危機(jī)管理。當(dāng)然，提高危機(jī)意識，強(qiáng)化危機(jī)管理，并非在企業(yè)內(nèi)造成草木皆兵、必人自危的局面，因此，在實(shí)際工作中，企業(yè)戰(zhàn)略與具體的業(yè)務(wù)工作相結(jié)合就顯得尤為重要。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，企業(yè)高層既要為企業(yè)規(guī)劃出一片宏偉藍(lán)圖，又要保持清醒的頭腦，能夠預(yù)見到來自各個方面的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)；在具體的業(yè)務(wù)工作中，企業(yè)上下也應(yīng)該具有這種自豪感和危機(jī)感。應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與具體的工作狀況相結(jié)合，將員工的成就感與危機(jī)意識相結(jié)合，這樣，才能使危機(jī)管理不至于走向另一個極端。

3　脆弱的人事心理

現(xiàn)階段，在我國提到加強(qiáng)企業(yè)管理或推行科學(xué)的企業(yè)管理，總是與改革聯(lián)系在一起的，而改革則意味著要打破原有的格局，觸動一部分人的利益則在所難免。這種由舊的體制和舊的觀念帶來的既得利益有各種各樣的表現(xiàn)。它們不僅存在于現(xiàn)實(shí)生活中，還存在于既得利益者的心里面。這些利益聯(lián)系著脆弱的企業(yè)人事心理，對科學(xué)管理的推行產(chǎn)生極大的阻礙作用。具體有以下幾個方面的表現(xiàn)：(1)企業(yè)員工對新的勞動方式和就業(yè)方式的不適應(yīng)使科學(xué)管理的推行舉步維艱。(2)權(quán)力及地位的變動使一部分人產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵制心理和行為。(3)分配方式的變化使人患得患失。(4)原有的人際關(guān)系和生活方式。根深蒂固，人們往往不愿改變它。解決以上這些問題，首先對人事心理的等級性和多層次性要有清楚的認(rèn)識。人事心理的不同方面，其表現(xiàn)強(qiáng)度、對實(shí)際工作的影響是不一樣的，既表現(xiàn)出等級性；同時。不同層級的人，其人事心理的具體表現(xiàn)也不一樣，表現(xiàn)為多層次性。針對不同等級和層次的人事心理，應(yīng)尋求不同的解決辦法。其次，要在全企業(yè)上下樹立全員管理的思想，培養(yǎng)大家主動參與企業(yè)管理的意識和熱情，多給廣大職工提供施展才華和發(fā)揮潛力的機(jī)會。這樣才能調(diào)動員工的積極性，使他們能夠在變革和創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)自我價值。再次，加強(qiáng)對企業(yè)員工的培訓(xùn)和教育。既要幫助他們提高認(rèn)識水平，更要促使他們提高業(yè)務(wù)水平。這是治本之舉。推行科學(xué)的管理，并不是對原來的人、事、物進(jìn)行簡單的重新組合，而應(yīng)該有質(zhì)的提高。要使人們克服脆弱的人事心理，提高其素質(zhì)，使之有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，是最根本的舉措。最后，應(yīng)注意到加強(qiáng)管理是一個漸進(jìn)的過程，在工作中，切忌一刀切，避免盲目急躁行為。應(yīng)先做深入的調(diào)查研究，再漸進(jìn)地推進(jìn)新的管理模式和方法。這樣，使能給職工在心理上以必要的安全感。

第2篇：領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)管理能力范文

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)者；激勵理論；管理

一、領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理中自我管理

所謂領(lǐng)導(dǎo)者，就是指組織中確定和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的首領(lǐng)人物。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中的職能是促使被領(lǐng)導(dǎo)者努力地實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)。在企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其擁有的權(quán)力，以自己的方式對他人施加影響。而這種方式體現(xiàn)出來的就是企業(yè)賦予的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理中最主要的權(quán)力有：合法權(quán)、獎勵權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、專長權(quán)、參照權(quán)。

領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中的自我管理主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，領(lǐng)導(dǎo)者的時間管理。在時間管理方面，領(lǐng)導(dǎo)者必須做到：樹立正確的時間觀念、要有正確的時間效益觀、減少時間浪費(fèi)的對策；第二，領(lǐng)導(dǎo)者的決策。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中作為決策的主體，其個體的心理特征必然會反應(yīng)到企業(yè)決策中。而領(lǐng)導(dǎo)者決策心理有以下幾種類型：可分為：均衡型決策、沖動型決策、怠隋型決策、風(fēng)險型決策、謹(jǐn)慎型決策；第三，領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)主要有以下幾個障礙：不信任員工、害怕失去對任務(wù)的控制、過高強(qiáng)調(diào)自己在組織中的重要性、以為自己可以做得比別人好、害怕削弱自己在組織中的地位、認(rèn)為授權(quán)會降低靈活性。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理中首先要做到的是自我管理，用自己的行為和思想去影響和帶動企業(yè)的發(fā)展。

二、領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理中的馭人技巧

領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理中除了要學(xué)會自我管理，更要學(xué)會的是駕馭自己的下屬。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理中的馭人技巧主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)被動變主動，雞不下蛋就挪窩

對于任何一個人來說，長期從事同一種工作，能力就會達(dá)到飽和，不會再有新的突破，而且也不會再有任何的創(chuàng)新。所以如果時時能讓自己的下屬更換新的工作，使下屬的心里不斷產(chǎn)生危機(jī)意識。在面對競爭時，雖然會害怕?lián)模沁@樣的做法會鍛煉下屬的適應(yīng)能力和競爭能力。同時，也會使下屬變的謙虛好學(xué)，善于聽取他人的意見，并且不斷的學(xué)習(xí)新的知識技能，充實(shí)自己的同時，也為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的全部力量。

(二)管理變敬愛，人不怕管就怕敬

首先，身為領(lǐng)導(dǎo)者，空閑時候探望正在工作的下屬，不僅可以了解下屬每天的工作，同時也為自己創(chuàng)造了與下屬溝通的機(jī)會，拉近了與下屬的距離；其次，時常用友好的態(tài)度對待下屬，讓下屬覺得受重視的感覺，同時激起自尊心；最后，針對不同的人采用不同的方法，視人用法才是最明智的領(lǐng)導(dǎo)者。

(三)遵守刺猬法則，和下屬保持距離

刺猬法則說明人與人之間是需要距離的，就算領(lǐng)導(dǎo)者再民主，再平易近人，也需要一定的威嚴(yán)。如果當(dāng)眾與下屬稱兄道弟，只能降低威信。

(四)以毒攻毒，以人制人的馭人技巧

任何一個企業(yè)里，都會有形形的人，形形的下屬。領(lǐng)導(dǎo)者對那些胡攪蠻纏的下屬必須要有特別的方法，因勢利導(dǎo)。在對癥下藥的同時，更要主動熱情幫助；在嚴(yán)肅批評的同時，更要使他們改掉毛病。在治理的過程中，一定要學(xué)會化“害”為利，變“廢”為寶。

(五)軟性控制，不得已時出“怪招”

領(lǐng)導(dǎo)者對于那些非常難對付的下屬就要采取非常的手段，比如：給他另分一個辦公室，使他遠(yuǎn)離權(quán)力中心；掐斷他與外界的聯(lián)系，開會時故意撇開他，斷絕情報；明升暗降，令他權(quán)力盡失；讓他出個長長的差，使他在企業(yè)里失去人脈，失去支撐。

三、領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理中正確運(yùn)用激勵理論

在企業(yè)管理中，善用激勵理論可以很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。而在企業(yè)管理中運(yùn)用的激勵理論主要有三種：物質(zhì)激勵、精神激勵和負(fù)激勵。

(一)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用物質(zhì)激勵在企業(yè)管理中的作用

每個工作者的初步目標(biāo)都是為了滿足自己的物質(zhì)需要，也就衣、食、住、行。在對人的假設(shè)中，首先我們每個人都是經(jīng)濟(jì)人，然后才是社會人。在企業(yè)管理中的物質(zhì)激勵主要包括：一是工資，工資主要包括幾個部分，第一部分是我們工作后所得的報酬，主要用來維持我們?nèi)粘５幕旧?；第二部分是生活福利，也就是平時我們所用的生活用品，奢侈品等；第二分是我們的信息費(fèi)用，也就是用來與外界聯(lián)絡(luò)的費(fèi)用；第三部分是我們的五險一金，這是為了保證我們工作環(huán)境的安全費(fèi)用。二是福利，也就是過年過節(jié)時，企業(yè)所發(fā)放的物品和獎金。三是獎勵，就是企業(yè)為了獎勵我們的工作貢獻(xiàn)所給出的獎勵，比如在企業(yè)中獲得先進(jìn)個人所得的獎金等。

領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用物質(zhì)激勵時，一定要注意把握分寸。在企業(yè)管理中，并不是物質(zhì)激勵給的越多越好的，這種激勵方式是因人而異的。試想如果你是一個工作者，領(lǐng)導(dǎo)者為了拉攏你，就經(jīng)常用加薪，加獎金的方式來激勵你，久而久之，這樣的方式對任何一個人來說都是無用的。所以說，領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用物質(zhì)激勵時，一定要注意把握尺度，不能一味用金錢來籠絡(luò)下屬，而應(yīng)該學(xué)會用心和用情來打動自己的下屬。

(二)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用精神激勵在企業(yè)管理中的作用

領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中激勵下屬的方式除了物質(zhì)激勵外還有精神激勵。并且在大多數(shù)人心目中，一致認(rèn)為精神激勵是比物質(zhì)激勵更有效。在企業(yè)的精神激勵中，主要包括：榮譽(yù)激勵、成就激勵、培訓(xùn)激勵、感情激勵、期望激勵和表揚(yáng)激勵。精神激勵有：在員工生日的時候，給員工生日祝福，如為員工建立生日情況表，在員工生日的時候給員工一些小禮物，讓員工感覺到溫馨。

在運(yùn)用精神激勵時，領(lǐng)導(dǎo)者一定要充分了解員工的心理要求，實(shí)現(xiàn)對癥下藥。然而對于每個人來說，要了解個人真實(shí)的想法又談何容易。在生活實(shí)踐中，我們會發(fā)現(xiàn)如果當(dāng)你面對的是一個領(lǐng)導(dǎo)，你一般不會說出自己的真實(shí)想法，即使你想表達(dá)也會有所顧慮。在進(jìn)行實(shí)地調(diào)研時，我們總會發(fā)現(xiàn)這樣的問題，當(dāng)我們問到的問題是涉及到個人的利益時，一般人都會有所保留。因此，在對員工進(jìn)行精神激勵時，往往會出現(xiàn)以下的問題：第一，員工不會講出自己的真實(shí)想法，領(lǐng)導(dǎo)者無法實(shí)現(xiàn)了解員工精神需要的工作；第二，領(lǐng)導(dǎo)者如果對員工進(jìn)行了錯的精神激勵的話，也會產(chǎn)生負(fù)面的作用。如領(lǐng)導(dǎo)獎勵了一個員工都不喜歡但善于猜度領(lǐng)導(dǎo)心事的員工，那就會給其它的員工以挫敗感，而且也是一次失敗的精神激勵；第三，領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行精神激勵時，并不一定能時時做到公正、公平，這也會對員工起負(fù)作用。

(三)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用負(fù)激勵在企業(yè)管理中的作用

所謂的負(fù)激勵，也就是我們常說的用批評的方式來激勵員工。在企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常選擇一些受挫能力強(qiáng)的下屬進(jìn)行批評的方式來激勵員工成長。在人的成長過程中，我們會發(fā)現(xiàn)并不是成功才會激勵人進(jìn)步，事實(shí)上，當(dāng)人在面對挫折時的堅(jiān)強(qiáng)與奮斗才更能激發(fā)人的潛能。所以，在企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者也會使用這樣的激勵方式來激勵員工，當(dāng)員工面對領(lǐng)導(dǎo)者的批評時，一定不要表現(xiàn)出墮落與消極，一定要學(xué)會了解領(lǐng)導(dǎo)者的用心。然而在使用負(fù)激勵時，一定要注意分寸，如果用力過度的話，這會使員工一蹶不振。參考文獻(xiàn)：

［1］靖建新.論領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)發(fā)展中的主導(dǎo)作用——基于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與企業(yè)文化協(xié)同性的視角［J］.華北水利水電學(xué)院學(xué)報，2009.

第3篇：領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)管理能力范文

班主任管理工作的重心是建設(shè)班委、培訓(xùn)班委、監(jiān)督班委,通過班委管理班級從而實(shí)現(xiàn)學(xué)生的自我管理。例如,在班委建設(shè)及管理中,班主任可以選用班委輪換制、班委工作崗前培訓(xùn)制和班委工作考評制等管理工具。班委輪換制是根據(jù)班級的總?cè)藬?shù),安排每學(xué)期或每學(xué)年更換一次班委,盡量讓班級中的每一個學(xué)生都能有一次擔(dān)任班委的經(jīng)歷,這樣做既可以調(diào)動所有學(xué)生的積極性,讓她們每個人都有一次接受班級管理的體驗(yàn)訓(xùn)練,又可以防止班委隊(duì)伍固化,造成一部分人人浮于事的懈怠心理。學(xué)校教育的本質(zhì)不是優(yōu)勝劣汰,而是要讓所有人都能得到不同程度的發(fā)展,通過讓每個學(xué)生參與班級管理,鍛煉她們的管理能力、協(xié)調(diào)能力、合作能力,培養(yǎng)她們的責(zé)任心,激發(fā)每一個學(xué)生的積極性和潛能。班委工作崗前培訓(xùn)制是在新一屆班委上任之后,組織系統(tǒng)的班委崗前培訓(xùn),明確班委的工作內(nèi)容和責(zé)任,教授先進(jìn)的管理理念和方法,分析班級目前存在的問題并探討應(yīng)對之策,提升她們的管理能力,使她們能更好地勝任班委工作。班委工作考評制是對每位班委的工作予以定期考評,做的好的在任期結(jié)束時給予獎勵。給每位班委配發(fā)一個工作記錄本,要求班委根據(jù)各自崗位的不同情況將自己工作的內(nèi)容和成績記錄下來,班主任每隔一段時間予以檢查并指導(dǎo)。

2打造德育雙平臺,幫助學(xué)生成長

德國當(dāng)代社會學(xué)家——烏爾里希•歐維爾曼在他的論著中闡述了一個人在個體發(fā)展過程中經(jīng)歷四次危機(jī),分別是出生危機(jī)、嬰兒危機(jī)、朋友危機(jī)、青春期危機(jī),人因?yàn)椤拔C(jī)”而成長。職業(yè)學(xué)校的學(xué)生正面臨第四次危機(jī),職業(yè)學(xué)校教育任務(wù)的本質(zhì)就是幫助學(xué)生克服第四次危機(jī),幫助學(xué)生從未成年人進(jìn)入成年人。作為職業(yè)學(xué)校的班主任可利用班會或通過個別溝通交流來幫助學(xué)生成長。班會課是班主任班級管理中不可缺少的一個重要組成部分。通過設(shè)計(jì)和組織高效的班會課,可以增強(qiáng)班主任的親和力和全班同學(xué)的凝聚力,促進(jìn)學(xué)生積極向上成長。例如,對于剛從初中進(jìn)入職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)的一年級新生,往往不能適應(yīng)職業(yè)學(xué)校相對較為寬松的學(xué)習(xí)環(huán)境,不知道自己的學(xué)習(xí)目的和學(xué)習(xí)方法,班主任可以組織如“每天一小時讀書”活動、職業(yè)高中與普通高中大對比、學(xué)習(xí)方法大交流等主題班會活動,幫助學(xué)生明確學(xué)習(xí)的目的,指導(dǎo)她們養(yǎng)成良好的個人習(xí)慣。對于高年級旅游專業(yè)的學(xué)生,則可針對她們今后的就業(yè)實(shí)習(xí)方向,組織如“今天我做導(dǎo)游、綠博園一日游”等主題班會,以幫助她們盡快適應(yīng)將來的崗位需求。對于表演藝術(shù)專業(yè)的學(xué)生則可以組織如“卡拉OK大賽”等學(xué)生感興趣的班會活動。對于一些經(jīng)常違反班規(guī)的學(xué)生,班主任需要找她們個別溝通,向?qū)W生指出出現(xiàn)的問題,了解學(xué)生問題的根源,幫助學(xué)生找出解決問題的辦法,引導(dǎo)學(xué)生正確處理。

3結(jié)語

第4篇：領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)管理能力范文

關(guān)鍵詞:中小企業(yè);財務(wù)管理;投資

中圖分類號:F234.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2010)09-0054-02

目前中國中小企業(yè)在金融危機(jī)的情況下遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。首先,企業(yè)面臨的市場競爭壓力較大。中小企業(yè)從事的行業(yè)門檻低,容易進(jìn)入和被效仿,所以在擴(kuò)大其產(chǎn)業(yè)市場的時候,許多新的競爭對手會參加進(jìn)來,容易形成過度競爭的局面。其次, 融資渠道不暢。企業(yè)經(jīng)營的初始資本主要來源于個人積累及向親朋好友借款,主要為內(nèi)源型融資,資本額少,資金是企業(yè)生存發(fā)展不可或缺的資源,但融資難卻是中小企業(yè)發(fā)展中的先天性的問題。再則, 財務(wù)管理能力偏弱。當(dāng)前中小企業(yè)的財務(wù)普遍存在兩方面問題。一是內(nèi)部控制薄弱,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)專權(quán)不受約束、財務(wù)控制無執(zhí)行力、基礎(chǔ)管理薄弱、成本分析粗劣、財會人員素質(zhì)偏低等。二是在資金不足時融資困難。主要體現(xiàn)在融資成本高,風(fēng)險大,資信相對較差,造成中小企業(yè)信用等級低。

一、目前中國中小企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

1.財務(wù)管理的重視程度不夠。中小企業(yè)由于生存的壓力,往往把大部分的精力都投入到企業(yè)產(chǎn)品的銷售之中,只要產(chǎn)品銷路暢通,銷售收入在不斷增長,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就不太重視財務(wù)管理的建設(shè),更多的是把會計(jì)作為一種信息披露的需要或是記賬的手段,而沒有把它視為一種管理工具。大多數(shù)中小企業(yè)沒有把財務(wù)管理放在企業(yè)管理的中心地位,而只是簡單地追求產(chǎn)品銷售的增長和市場份額的擴(kuò)大。這樣的狀況在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營還算順暢的情況下還不是很大的問題,而一旦企業(yè)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難或利潤大幅下降甚至嚴(yán)重虧損、企業(yè)無法正常運(yùn)營等重大問題的時候,就會因?yàn)槠綍r財務(wù)管理的工作不到位而不能立即做出正確的補(bǔ)救措施,從而使企業(yè)出現(xiàn)破產(chǎn)的危機(jī),危及到企業(yè)的生存。

2.缺乏完善的財務(wù)管理制度。一些企業(yè)根本沒有設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)管理制度,使企業(yè)財務(wù)人員進(jìn)行財務(wù)工作沒有具體的制度可遵循,也沒有任何的約束,容易使企業(yè)出現(xiàn)各種管理漏洞,不利于企業(yè)的健康發(fā)展;另一些企業(yè)雖然制定了相應(yīng)的財務(wù)管理制度,但是由于中小企業(yè)管理者與一般從業(yè)人員多具有一定的血緣、親緣、地緣關(guān)系這個特征,使得制度的約束力不強(qiáng),執(zhí)行起來非常困難。

3.資金短缺現(xiàn)象十分嚴(yán)重。目前,中小企業(yè)發(fā)展的絕大部分資金都是來自于自有資本和內(nèi)部留存收益,近年來一直保持在 50%～60% 以上的比例,而公司債券和外部股權(quán)融資等直接融資則占不到 1% ,銀行貸款大約只占 20% 左右。這突出顯示了中小企業(yè)融資渠道單一,直接融資渠道狹窄,而以銀行貸款為主的間接融資也存在很大的融資障礙,這樣的狀況不僅抑制了中小企業(yè)的創(chuàng)新活力,制約了中小企業(yè)的快速發(fā)展,而且也延緩了整個國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。中小企業(yè)自身也存在很多問題,導(dǎo)致籌集資金的困難。

4.管理模式僵化,管理觀念陳舊。一方面,中小企業(yè)典型的管理模式是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一,企業(yè)的投資者同時就是經(jīng)營者,這種模式給企業(yè)的財務(wù)管理帶來了負(fù)面影響。中小企業(yè)中相當(dāng)一部分屬于個體、私營性質(zhì),在這些企業(yè)中,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)、家族化管理現(xiàn)象嚴(yán)重,并且對于財務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的認(rèn)識和研究,致使其職責(zé)不分,越權(quán)行事,造成財務(wù)管理混亂,財務(wù)監(jiān)控不嚴(yán),會計(jì)信息失真等。企業(yè)沒有或無法建立內(nèi)部審計(jì)部門,即使有,也很難保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性。另一方面,企業(yè)管理者的管理能力和管理素質(zhì)差,管理思想落后。有些企業(yè)管理者基于其自身的原因,沒有將財務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機(jī)制中,缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理觀念,使財務(wù)管理失去了它在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。

二、解決財務(wù)管理問題的對策分析

1.量體裁衣,選擇合適的財務(wù)管理目標(biāo)。中小企業(yè)在進(jìn)行具體的財務(wù)管理操作之前,其經(jīng)營者與財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該首先為企業(yè)制定合理的財務(wù)管理目標(biāo),因?yàn)樨攧?wù)管理目標(biāo)具有導(dǎo)向約束和評價的功能,有了明確的目標(biāo)以后,企業(yè)可以有明確的前進(jìn)方向,能夠制定具體的實(shí)施計(jì)劃,去實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo),最后通過一個個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),來促進(jìn)整個企業(yè)的快速、健康和長遠(yuǎn)的發(fā)展。

財務(wù)管理目標(biāo)是在特定的理財環(huán)境中,通過組織財務(wù)活動,處理財務(wù)關(guān)系所要達(dá)到的目的。從根本上說,財務(wù)目標(biāo)取決于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標(biāo),取決于特定的社會經(jīng)濟(jì)模式。一般情況下,企業(yè)都會以企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理的目標(biāo),但是,中小企業(yè)有著不同于其他大型企業(yè)的特點(diǎn),因此在財務(wù)管理目標(biāo)的選擇和確定上,必須要根據(jù)企業(yè)自身的需要和發(fā)展要求來制定,這樣才可以充分發(fā)揮財務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向、約束和評價的功能,才可以指導(dǎo)企業(yè)向著科學(xué)的方向前進(jìn)。

2.加強(qiáng)財務(wù)管理意識,重視財務(wù)管理。首先,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要具有創(chuàng)新精神,積極轉(zhuǎn)變觀念。中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先就要提高財務(wù)管理的自覺性,勇于突破“家庭式”的、傳統(tǒng)的管理思想和管理方法,敢于接受先進(jìn)的、科學(xué)的管理理念,并致力于企業(yè)的經(jīng)營活動中加以實(shí)施,結(jié)合企業(yè)實(shí)際,制定更合理的完善的管理制度,重視人才在企業(yè)發(fā)展過程中的重要作用,努力引進(jìn)高級人才。其次,努力提高企業(yè)財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)。當(dāng)今世界,人才對企業(yè)的影響是深遠(yuǎn)而重大的,有高級人才的加入,會給企業(yè)帶來先進(jìn)的管理思想和方法,促進(jìn)企業(yè)的改革和發(fā)展。最后,中小企業(yè)可以選擇適合自己的財務(wù)管理方式。 ERP 軟件已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一種趨勢,如果企業(yè)具備了一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,那么中小企業(yè)可以運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和企業(yè) ERP 軟件來對企業(yè)財務(wù)進(jìn)行科學(xué)的管理。如果企業(yè)規(guī)模較小,沒有實(shí)現(xiàn)會計(jì)電算化的實(shí)力,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以考慮充分利用現(xiàn)在的社會資源,如聘請“公共財務(wù)總監(jiān)”來幫助企業(yè)有效快速地提高財務(wù)管理水平。

3.建立完善的財務(wù)管理制度。中小企業(yè)要改善企業(yè)的財務(wù)管理狀況,除了堅(jiān)持以觀念創(chuàng)新為基礎(chǔ)外,同時要堅(jiān)持以制度創(chuàng)新為保證。所以,中小企業(yè)在財務(wù)管理制度方面要建立起一套完整的制度措施,使財務(wù)人員的財務(wù)工作有章可循,并具備一定的約束力。首先,中小企業(yè)加強(qiáng)樹立財務(wù)管理制度的意識,并使制度具有約束力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)當(dāng)重視加強(qiáng)財務(wù)管理制度的建設(shè),明確一個完整的財務(wù)制度體系可以幫助企業(yè)規(guī)范各項(xiàng)財務(wù)操作,減少人為因素使管理出現(xiàn)問題,加強(qiáng)企業(yè)對各項(xiàng)資產(chǎn)特別是重要資產(chǎn)的管理和控制,降低企業(yè)的風(fēng)險。其次,必須建立各種具體的財務(wù)制度。比如要建立起崗位分工制和輪換制,特別對于不相容的崗位,如會計(jì)和出納,不能讓一個人擔(dān)任,而且對于同一個崗位,同一個人擔(dān)任的時間應(yīng)有一定的期限,到了這個期限,就應(yīng)當(dāng)實(shí)行輪換。

4.擴(kuò)大資金來源。融資渠道單一是中國中小企業(yè)籌集資金的主要問題之一,制約了中小企業(yè)的快速發(fā)展,因此在現(xiàn)有理財環(huán)境下,中小企業(yè)要想獲得充足的資金來支持企業(yè)的發(fā)展,就必須盡可能地擴(kuò)大自己的融資渠道,增加資金的來源。這就要求中小企業(yè)要不斷提高自身素質(zhì),積極解決貸款難題;再則中小企業(yè)應(yīng)爭取從社會多方面籌集資金。通過從社會其他渠道募集資金,可以有效緩解中小企業(yè)資金缺口問題,促進(jìn)中小企業(yè)快速發(fā)展。在目前的金融環(huán)境下,供小企業(yè)選擇的幾種融資渠道主要有:一是風(fēng)險投資,風(fēng)險投資是政府或民間設(shè)立的為高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)新活動提供的具有高風(fēng)險和高回報的專項(xiàng)投資基金。二是創(chuàng)業(yè)板市場,創(chuàng)業(yè)板市場又叫“二板市場”,是相對于主板市場而言的,主要以新興中小企業(yè)特別是高新技術(shù)中小企業(yè)為主要上市對象,使其通過資本市場籌集資金,幫助其發(fā)展或拓展業(yè)務(wù)。三是民間金融,民間金融是與正規(guī)金融相對應(yīng)的,它與正規(guī)金融的根本區(qū)別,在于交易是否在國家金融法律法規(guī)的保護(hù)和規(guī)范之下進(jìn)行,以及金融機(jī)構(gòu)是否處于政府的監(jiān)管之下。它的特點(diǎn)就是能夠最大限度地了解和掌握中小企業(yè)的各方面信息。四是國家財政資金,近年來,中小企業(yè)的重要作用和發(fā)展?fàn)顩r越來越被政府重視,為了鼓勵和支持中小企業(yè)的發(fā)展,國家從財政上大力支持,集中表現(xiàn)在稅收扶持體系和基金扶持體系上。

5.投資管理要科學(xué)化。投資的正確與否,直接關(guān)系到中小企業(yè)的生死存亡,因此中小企業(yè)在進(jìn)行投資的過程當(dāng)中,應(yīng)著重從以下方面進(jìn)行改進(jìn):第一,提高投資能力。中小企業(yè)決策者應(yīng)當(dāng)摒棄憑經(jīng)驗(yàn)或主觀感覺、靠拍腦門定決策的舊的管理模式,而要重視對投資的科學(xué)論證和分析,注重充實(shí)自己的財務(wù)管理知識,提高投資決策的水平,提高投資項(xiàng)目的成功率。第二,以對內(nèi)投資為主。對于中小企業(yè)來說,企業(yè)對自身的情況相對而言了解得總是多一些,而外部的情況不確定性總是多一些,另外對內(nèi)投資的目的是為了維持和擴(kuò)大企業(yè)的再生產(chǎn),而對外投資的目的要么是獲得高額短期收益,要么是想去影響、控制對方企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營,為己所用。這兩種情況的風(fēng)險都較大,而且第二種情況的對外投資目的,對中小企業(yè)而言,還比較難以實(shí)現(xiàn)。第三,要避免盲目擴(kuò)大規(guī)模。中小企業(yè)資金規(guī)模有限,精力也有限,因此鼓勵中小企業(yè)走“小而?！钡牡缆?穩(wěn)健、謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資,反對中小企業(yè)“大而全、小而全”式的盲目多元化經(jīng)營。

6.引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍。中小企業(yè)要摒棄“家族式”管理理念,借鑒大企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),大膽、積極引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理等高素質(zhì)的管理人才,改善經(jīng)營管理隊(duì)伍素質(zhì),提高經(jīng)營管理水平。加入WTO后,中國金融市場、產(chǎn)品市場都發(fā)生了較大變化,財務(wù)管理在許多方面都增添了新內(nèi)容,如風(fēng)險管理、稅金管理、保險管理等。同時,金融服務(wù)的多樣化、國際化也給財務(wù)管理提供了較大的選擇空間。《中小企業(yè)促進(jìn)法》也強(qiáng)調(diào):“國家鼓勵有關(guān)機(jī)構(gòu)、大專院校培訓(xùn)中小企業(yè)經(jīng)營管理及生產(chǎn)技術(shù)等方面的人員,提高中小企業(yè)營銷、管理和技術(shù)水平?！币虼?中小企業(yè)注重知識和人才的積累是非常必要的。

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第5篇：領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)管理能力范文

成功的組織可以有多種衡量標(biāo)準(zhǔn)，而時間無疑是最客觀的標(biāo)準(zhǔn)，三年成功靠的是運(yùn)氣，拼的是機(jī)遇；十年成功靠的是戰(zhàn)略，依賴感情維系；三十年的成功靠的是文化，獲取價值觀認(rèn)同；百年成功靠的是制度，崇尚公開、公平與公正。成功的組織領(lǐng)導(dǎo)就要針對組織的不同階段完成有效的領(lǐng)導(dǎo)，他的任務(wù)就是在組織的初期確保組織的生存，并通過布局把運(yùn)氣結(jié)合于組織戰(zhàn)略，為后續(xù)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)；在組織的發(fā)展期，要把組織的情感融匯成組織的文化，并使之固化；在組織的壯大期，要把文化滲透于制度，并置制度于陽光之下，并建立組織長期不易的核心制度理念。

企業(yè)作為組織的一種，具有明確的績效目標(biāo)，其管理離不開企業(yè)文化建設(shè)和制度建設(shè)。文化作為一種軟性約束力量，影響并引導(dǎo)著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、干部和員工的觀念、態(tài)度和行為，而制度作為一種硬性規(guī)定，明確了企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的方法、規(guī)則和機(jī)制。企業(yè)應(yīng)根據(jù)出生、波動、發(fā)展及壯大等其所處的不同階段，針對性地建立不同的企業(yè)文化和制度體系，核心要務(wù)是要以文化、制度的確定性和人員的流動性應(yīng)對環(huán)境的不確定性，實(shí)現(xiàn)生存、發(fā)展的目標(biāo)。

在企業(yè)草創(chuàng)階段，英雄主義、獻(xiàn)身精神應(yīng)作為企業(yè)文化的主旋律，制度屈服于生存的壓力；在企業(yè)擺脫存亡危險進(jìn)入發(fā)展期后，內(nèi)部整合和管理需求提升，企業(yè)文化轉(zhuǎn)向，制度建設(shè)日趨重要；隨后，企業(yè)日漸正規(guī)，流程化、職業(yè)化成為企業(yè)管理的重點(diǎn)；在企業(yè)壯大后，人員龐大、機(jī)構(gòu)復(fù)雜、環(huán)境沉悶、動作遲緩，需要激活沉淀層，提倡持續(xù)奮斗精神，實(shí)施變革激發(fā)企業(yè)活力。因此對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的責(zé)任就是要明確企業(yè)階段，把握階段性特征，采取階段性措施，布置階段性任務(wù)，實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)，即在正確的時間采用正確的方式建立正確的企業(yè)文化與制度，從而避免企業(yè)在生存期夭折，在發(fā)展期因山頭主義而分崩離析，在壯大期因游擊主義而淪為散兵游勇，在邁向世界級跨國大企業(yè)的道路上因缺乏持續(xù)斗爭精神而英雄遲暮。

定力是成為一流領(lǐng)導(dǎo)的保證，領(lǐng)導(dǎo)力的核心應(yīng)該是影響力

領(lǐng)導(dǎo)是組織的核心，先有一流的領(lǐng)導(dǎo)再有一流的組織，而一流的領(lǐng)導(dǎo)必須要能正確使用權(quán)力，合理利用影響力，保持管理藝術(shù)力，堅(jiān)守美德的定力，即一流的領(lǐng)導(dǎo)要有一流的領(lǐng)導(dǎo)力和一流的定力。

近年來，無論是國內(nèi)還是國外、企業(yè)還是政府，有大批的領(lǐng)導(dǎo)者因各種原因?qū)е氯松?，并給其所在的組織帶來嚴(yán)重影響?；仡^看，那些曾經(jīng)活躍在政界、商界的人物，基本上都擁有聰明的頭腦、敏銳的視角、高超的管理能力和輝煌的管理業(yè)績，究竟是什么原因使他們晚節(jié)不保，一世英名毀于一旦呢？正所謂三流的領(lǐng)導(dǎo)者管理下級，二流領(lǐng)導(dǎo)管理同級，一流領(lǐng)導(dǎo)管理自己。管理自己就是要利用定力，堅(jiān)守并實(shí)踐正確的價值觀。定力來自于堅(jiān)定的組織立場，來自于明確的價值觀，來自于虔誠的職業(yè)信仰，要控制得住欲望、抵制得了誘惑、壓制得下怒火，彎得下腰，閉得上嘴、藏得住身。知道什么不能做，從而對誘惑不動心，掌握人心、事物的規(guī)律，從而能從心所欲而不逾矩。

金錢給人以誘惑，機(jī)會給人以成就，文化給人以自律，制度給人以警示。一流的領(lǐng)導(dǎo)要尋找多種自律和約束，包括倫理、良心和職業(yè)精神等文化道德自律以及紀(jì)律、法律等制度約束，要堅(jiān)持六合的管理原則，所有的行為要在法律底線之上，道德上線之下，做到合情、合理、合規(guī)，即合法是底線、合規(guī)是黃燈、合算是職責(zé)、合情是常識、合德是追求、合理是存在。

定力是成為一流領(lǐng)導(dǎo)的保證，而領(lǐng)導(dǎo)力是邁向一流領(lǐng)導(dǎo)的依靠。領(lǐng)導(dǎo)力是什么，又如何提升領(lǐng)導(dǎo)力？長期以來，領(lǐng)導(dǎo)力的概念在國人心目中一直是模糊不清的。權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)、職位、提拔經(jīng)常與領(lǐng)導(dǎo)力的概念混為一談。然而，領(lǐng)導(dǎo)絕對不等于領(lǐng)導(dǎo)力，而權(quán)力更不意味著領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力的核心應(yīng)該是影響力。

影響力就是指能影響并掌握他人思路和行為的能力。身處領(lǐng)導(dǎo)崗位，最關(guān)鍵的素質(zhì)不是自己能做什么，而是能讓各種專業(yè)的人才按照自己的意圖或者決策發(fā)揮他們的專業(yè)特長去完成組織的目標(biāo)。因此領(lǐng)導(dǎo)力可以歸結(jié)為五個基本特征：以身作則、共鑄愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵人心。領(lǐng)導(dǎo)力的這五項(xiàng)特征使得優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者與管理者表現(xiàn)出完全不同的行為：管理者按章行事，領(lǐng)導(dǎo)者以身作則；管理者維持現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者展望未來；管理者事必躬親，領(lǐng)導(dǎo)者與人同行；管理者維持局面，領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀；管理者獨(dú)善其身，領(lǐng)導(dǎo)者激勵人心。領(lǐng)導(dǎo)力五項(xiàng)特征的基礎(chǔ)就是判斷力、專業(yè)能力、品格魅力，提升領(lǐng)導(dǎo)力就必須提升判斷力、專業(yè)能力和品格魅力。

判斷力包括思想、觀點(diǎn)、理念、視野、分析力度等等。在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的中國，特別在西方金融危機(jī)后世界和市場形勢越來越不明晰的今天，成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要提升自己的思想、視野、分析力和判斷力，準(zhǔn)確的判斷力是領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、共啟愿景的基礎(chǔ)，也是吸引下屬追隨的源泉。

專業(yè)能力是領(lǐng)導(dǎo)力的重要源泉，也是影響力的重要基礎(chǔ)?，F(xiàn)實(shí)中人們總是最愿意服從那些他們認(rèn)為是最棒的人，一個最清楚知道應(yīng)該做什么的人，往往最容易獲得其他人的服從，最終自然而然地成為一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者。

品格和素質(zhì)，包括追求真理、評判是非、自我約束、堅(jiān)強(qiáng)果斷等，它是卓越領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生影響力的源泉，也是激勵人心、使眾人行的基礎(chǔ)。早在2000多年前國人就把品格視為衡量領(lǐng)導(dǎo)力的重要條件―智、信、仁、勇、嚴(yán)。智者不惑，無信不立，仁者不憂，勇者不懼，嚴(yán)以律己。有品格和素質(zhì)的人，不論有權(quán)無權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)還是非領(lǐng)導(dǎo)，他們的影響力是永恒的，是不可磨滅的。

影響力是領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過自身判斷力、專業(yè)技能、品格及素質(zhì)等的提升獲得影響力，從而提升領(lǐng)導(dǎo)力；在完善自我修養(yǎng)的同時，應(yīng)該注意到領(lǐng)導(dǎo)力不是單獨(dú)存在的，它必須依賴于組織，并通過一定的途徑才能實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的效力。現(xiàn)代社會的復(fù)雜性與專業(yè)性決定了每個人的交流邊際，同時受限于人本身的精力與能力。作為領(lǐng)導(dǎo)，其領(lǐng)導(dǎo)力所能直接掌控的范圍是有限的，授權(quán)則可突破這種限制，延伸領(lǐng)導(dǎo)力的輻射范圍，擴(kuò)展領(lǐng)導(dǎo)力的存在空間。領(lǐng)導(dǎo)者必須重視并學(xué)會授權(quán)，特別是對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者通過合理授權(quán)，從而把員工的積極性都調(diào)動起來

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為事必躬親才能確保各項(xiàng)工作圓滿完成，但結(jié)果往往是很多精力放在處理具體事務(wù)上，而不能好好地思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)的成功掩蓋不了戰(zhàn)略的失敗。其實(shí)，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而言，企業(yè)管理主要有三大任務(wù)，一是定好戰(zhàn)略，二是管好班子，三是帶好隊(duì)伍，即通過授權(quán)讓企業(yè)管理層去組織隊(duì)伍完成規(guī)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。要讓管理者去干好具體工作，解決具體問題，達(dá)到既定目標(biāo)，方法就是給予其充分做事的權(quán)力。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者通過合理授權(quán)，從而把員工的積極性都調(diào)動起來，使每位員工都能全力投入工作，并能銜接部門、上下級的工作聯(lián)系；創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境，讓員工自由學(xué)習(xí)、吸取教訓(xùn)并將所學(xué)知識運(yùn)用于實(shí)際工作中；將整個組織的價值觀和個人愿景與團(tuán)隊(duì)分享，建立融洽的工作關(guān)系，全心投入以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。也許授權(quán)會導(dǎo)致權(quán)力下放，使得領(lǐng)導(dǎo)者會變得無足輕重、可有可無，但領(lǐng)導(dǎo)者要延伸領(lǐng)導(dǎo)力就必須把握“要放手但不能撒手；要統(tǒng)攬全局不要包攬一切”的態(tài)度，合理解決授權(quán)的“度”的問題。

第6篇：領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)管理能力范文

在短短兩三年的時間里，迅速成為中國最大印染企業(yè)的浙江江龍控股集團(tuán)有限公司(下稱“江龍控股”)，其“倒塌”速度之快也同樣讓人嘆為觀止，究其根源，出問題的地方還是資金鏈。

根據(jù)公開資料，江龍控股是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、加工和銷售于一體的大型印染企業(yè)，在短短兩年時間里，江龍印染快速躋身印染行業(yè)前列。然而，2008年下半年，江龍控股卻突然出現(xiàn)了資金鏈危機(jī)。剛開始，表象僅僅是拖欠供應(yīng)商的貨款――2008年8月，因?yàn)橐恢蓖锨坟浛?，供?yīng)商曾多次集中上門催討，后在當(dāng)?shù)卣膮f(xié)調(diào)下，事態(tài)沒有繼續(xù)發(fā)展。

江龍一直以來的作為還是很具思路的。2008年開始了“坯布超市”等一系列比較前瞻的做法，還投入2億元，進(jìn)口11條先進(jìn)的特寬幅生產(chǎn)線，這一生產(chǎn)線一旦全部投產(chǎn)，江龍將成為全球最大的家紡特寬幅印花生產(chǎn)基地。這也是江龍預(yù)備在美國納斯達(dá)克上市的最大亮點(diǎn)。公司融資部相關(guān)人士說，正是預(yù)備上市，公司把所有資金孤注一擲，抽調(diào)了各子公司的流動資金，對正常生產(chǎn)造成了嚴(yán)重影響。還有就是2007年年底銀根緊縮，銀行收回了1個多億的貸款。然而可怕的是，江龍?jiān)谫Y金內(nèi)外交困的情況下求助民間借貸。從2007年下半年開始，公司高層均出面聯(lián)系民間借貸。上門的債主說，2007年是3分利，2008年六、七月份都開出了7分利。以6分利計(jì)算，利息就相當(dāng)于本金的70%左右。一些事發(fā)后走訪江龍的記者在總裁辦公室發(fā)現(xiàn)了一份2008年7月22日紹興企業(yè)家座談會上江龍的發(fā)言稿，在談到近況時，就反復(fù)強(qiáng)調(diào)了資金緊張。

前段時間，國內(nèi)企業(yè)經(jīng)歷了一場多米諾骨牌式的倒閉、并購風(fēng)暴，印染行業(yè)的一家龍頭企業(yè)倒閉，接著當(dāng)月又有一家世界級的縫紉機(jī)企業(yè)倒閉這些企業(yè)之所以出現(xiàn)這樣的情況，資金鏈的斷裂是主要原因。在危機(jī)中，中國企業(yè)的問題往往就是現(xiàn)金管理的問題。

縱觀企業(yè)的生命周期，企業(yè)穩(wěn)健的成長期都是在冬天實(shí)現(xiàn)的。在冬天里面進(jìn)行擴(kuò)張是一個非常明智和討巧的戰(zhàn)略。未來經(jīng)濟(jì)形勢的周期性變化會越來越明顯，我們要善于管理在冬天里的企業(yè)。在危機(jī)中，現(xiàn)金流就是一個企業(yè)的命脈，中國有句古語叫“一文錢憋死英雄漢”，其實(shí)講的就是這個道理。但是在現(xiàn)金流這個問題上，中國的企業(yè)家缺乏敏感性。將企業(yè)做得更好，關(guān)鍵是強(qiáng)化企業(yè)的盈利能力，管控好企業(yè)的現(xiàn)金流。

分清現(xiàn)金與資產(chǎn)

現(xiàn)金是驅(qū)動企業(yè)前進(jìn)的基本動因，是企業(yè)的血液；資產(chǎn)是最基本的資源，是能創(chuàng)造財富的根本基礎(chǔ)?，F(xiàn)金流講求的是良性流動，資產(chǎn)是講有效的利用。

今天中國重資產(chǎn)的企業(yè)非常多，這就導(dǎo)致了企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量下降。這一代的中國企業(yè)家多數(shù)都是自己創(chuàng)業(yè)起家的，所以常在用商人的方法在做企業(yè)，商人總是在看機(jī)會，但是商人尋找的是早期的機(jī)會。用商人的思維模式做企業(yè)最明顯的特征就是熱衷于做短線、熱線，但是現(xiàn)在賺短平快的錢越來越難。這個問題典型地表現(xiàn)在：前不久很多企業(yè)家做鋼鐵生意的時候就是通過差價來賺錢，做企業(yè)要講周轉(zhuǎn)率，在價格適當(dāng)?shù)臅r候就應(yīng)該放下去，差價會漲也會跌，漲的時候不放就只有賠進(jìn)去了。為什么很多人不能成為成功的企業(yè)家，就是因?yàn)樗麄冞€是在用做生意的觀念在做企業(yè)。企業(yè)也不能一味求大，只看企業(yè)的營業(yè)額，營業(yè)額只是績效的第一步而不是最終結(jié)果。利潤是企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，這也只是算了經(jīng)營的成本沒有算資金的成本。許多的企業(yè)家都只關(guān)注利潤表最后一行，卻不去關(guān)心資產(chǎn)負(fù)債表。這個利潤的本身不徹底不深刻。

讀懂現(xiàn)金流

第一個作用就是企業(yè)價值判斷的首要指標(biāo)。判斷一個企業(yè)成功不成功的首要指標(biāo)就是現(xiàn)金流，不是看利潤，是看現(xiàn)金價值，現(xiàn)金價值比利潤衡量更真實(shí)，利潤衡量可以在報表中體現(xiàn)得很漂亮，可以作假，但是現(xiàn)金相對來講更為真實(shí)。

第二個作用，現(xiàn)金流是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的經(jīng)營保障，很多企業(yè)倒閉的起因就是因?yàn)楝F(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度太慢而引起的資金鏈斷裂。

第三是擴(kuò)大再生產(chǎn)，現(xiàn)金流是擴(kuò)大再生產(chǎn)的保障。每一個企業(yè)家都夢想自己的企業(yè)可以擴(kuò)大規(guī)模，成為百年企業(yè)。但是擴(kuò)大規(guī)模的基本條件就是資金投入，如果現(xiàn)金流管控出現(xiàn)問題，企業(yè)不可能有資金進(jìn)行擴(kuò)大再生產(chǎn)的投入。很多企業(yè)用欠款的方式在進(jìn)行銷售，表面上資產(chǎn)增大，實(shí)際上經(jīng)營減緩，危險系數(shù)極大。

第四個就是企業(yè)付款能力的決定因素。付款能力和現(xiàn)金流之間的匹配度是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者能力的關(guān)鍵。很多企業(yè)家持續(xù)關(guān)注利潤，其實(shí)這是片面的，利潤是在年初定價的時候就已經(jīng)決定的，日常的管控工作更需要把重點(diǎn)放在管控現(xiàn)金流上。管控現(xiàn)金流的水平最能反映出企業(yè)家個人的管理能力如何。

學(xué)會應(yīng)對資金不足

第一個方法就是加強(qiáng)存貨管理。存貨管理實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)的運(yùn)營管理，從采購、制造到銷售，都與存貨密不可分，存貨不是靜態(tài)的，而是不停變動的，存貨管理的質(zhì)量就直接反映了企業(yè)運(yùn)行中的質(zhì)量。企業(yè)管理出現(xiàn)問題，必先在存貨管理中顯現(xiàn)出來。

第二個是現(xiàn)金回收期的管控，現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的問題，往往是無法良性控制現(xiàn)金回收期，管控不好的原因是應(yīng)收賬款和銷售沒有得到相對的獨(dú)立，很多企業(yè)與客戶合作時，都習(xí)慣性地給予對方賒欠賬款的便利，因?yàn)橛辛速d欠，業(yè)務(wù)上的單子更容易成交，更多的時候是迫于企業(yè)壓力不得不答應(yīng)賒欠，這恰恰找出了應(yīng)收賬款失控的根本原因，將應(yīng)收賬款作為促銷手段，這是個非常錯誤的經(jīng)營方式。

第三個就是應(yīng)付賬款，有些人認(rèn)為欠應(yīng)付賬款是件好事情，又不需要欠銀行貸款，又不要付利息，但有一點(diǎn)非常重要的是，應(yīng)付賬款實(shí)際上是企業(yè)的風(fēng)險。應(yīng)收賬款失控會造成企業(yè)的損失，應(yīng)付賬款失控卻關(guān)乎企業(yè)的生死。資金鏈一旦發(fā)生斷裂，付不出應(yīng)付賬款，企業(yè)面臨的就是生死絕境。所以應(yīng)付賬款需要嚴(yán)格的管控。

第7篇：領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)管理能力范文

一、基于多團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)理論下的現(xiàn)代企業(yè)組建基礎(chǔ)工作

21世紀(jì)的今天，現(xiàn)代化企業(yè)的經(jīng)營管理中，更加注重多團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)合作，在多個組織政府部門等相關(guān)實(shí)體構(gòu)建過程中，組織內(nèi)的一種多團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)往往有著跨組織的特征?，F(xiàn)代化企業(yè)的經(jīng)營管理，往往有著不同的任務(wù)目標(biāo)，而團(tuán)隊(duì)實(shí)際的組建中同樣也有著不同的團(tuán)隊(duì)形式，多種團(tuán)隊(duì)運(yùn)行過程中，更是有著變化多端的主要特點(diǎn)。多項(xiàng)目開發(fā)研究過程中，不同的組織形式難免和傳統(tǒng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理存在一定的差異性，同時在多個子公司設(shè)立的過程中，通過對各個下屬公司的相關(guān)職能部門進(jìn)行設(shè)立，進(jìn)而在上級相關(guān)部門業(yè)務(wù)指導(dǎo)中，更能將房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營管理實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而推動多團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。

二、基于多團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)理論下的現(xiàn)代企業(yè)協(xié)作管理

隨著時代經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展以及科技的進(jìn)步，現(xiàn)代企業(yè)協(xié)作管理中，對于團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)的組織形式同樣也有著一定的要求，現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營管理中，這種互依性的管理中，更加注重多個團(tuán)隊(duì)之間的緊密協(xié)作和實(shí)際的高度協(xié)同，有效溝通的過程中，依據(jù)于一定特殊的制度，保證系統(tǒng)可以全面高效的運(yùn)行。某一現(xiàn)代企業(yè)實(shí)際的管理中，往往有著相對獨(dú)特的管理模式，而對多團(tuán)隊(duì)寫作高度互依性的思想運(yùn)用中，通過對各個職能部門進(jìn)行設(shè)立，在相互依存的過程中往往構(gòu)成了一個相對復(fù)雜得多團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)，以至于這種多團(tuán)隊(duì)協(xié)作管理模式中，將市場經(jīng)營商的綜合利潤加以實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)鏈有著完整性的特點(diǎn)。尤其是多個子系統(tǒng)構(gòu)成的一種多團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)中，盡可能地將一人多崗和少數(shù)崗位交叉的現(xiàn)象避免，并做好實(shí)際的引導(dǎo)機(jī)制和相關(guān)的激勵機(jī)制，約束過程中，做好績效考評體系和實(shí)際的獎懲制度控制，并將傳統(tǒng)企業(yè)中的重要事項(xiàng)加以避免，對于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有著相對明確的目標(biāo)，這種多團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)理論下現(xiàn)代企業(yè)協(xié)作管理中，對于搭便車的現(xiàn)象有效避免，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了各個團(tuán)隊(duì)之間的統(tǒng)一合作關(guān)系。

三、基于多團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)理論下的現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理

時代經(jīng)濟(jì)多元化發(fā)展的過程中，任何企業(yè)經(jīng)營往往有著一定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，同時領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也有著多重角色，不僅僅扮演著戰(zhàn)略開發(fā)的主要角色，同時也有著協(xié)作促進(jìn)的主要特點(diǎn)，在對團(tuán)隊(duì)行動順序和實(shí)際的行動時間確定的過程中，通過將團(tuán)隊(duì)之間的溝通交流有效促進(jìn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)行動過程中的一種有效地信息傳達(dá)以及監(jiān)控。一方面現(xiàn)代企業(yè)基于多團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)理論的領(lǐng)導(dǎo)管理中，由于各個子團(tuán)隊(duì)之間存在一定的依存性，以至于各個子團(tuán)隊(duì)將高績效水平表現(xiàn)的過程中，同樣也借助于戰(zhàn)略性的溝通計(jì)劃，將企業(yè)的遠(yuǎn)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。各個部門設(shè)立相關(guān)的部門，以至于有著一定的溝通渠道，通過借助于相對公正的績效考評體系，將傳統(tǒng)企業(yè)重視市場部的現(xiàn)象有效避免，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對工程部的重視，在對科學(xué)合理的團(tuán)隊(duì)協(xié)作規(guī)則探尋的過程中，實(shí)現(xiàn)了各個團(tuán)隊(duì)之間的統(tǒng)一性，避免了搭便車現(xiàn)象的發(fā)生。而現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理中，其領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅要有這相對卓越的一些知識結(jié)構(gòu)，同時也要有著相對高效的引導(dǎo)能力，通過相關(guān)的共享信息，將相互依存的工作實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而對企業(yè)項(xiàng)目的順利運(yùn)作加以保證。另一方面這種多團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)理論下的現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，其領(lǐng)導(dǎo)者之間也要有著一定的促進(jìn)作用，而各個團(tuán)隊(duì)協(xié)作的過程中，更是本著特殊的監(jiān)督績效，將團(tuán)隊(duì)績效之間的和諧性全面體現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)作訓(xùn)練中，主要是將領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)作水平全面提高，并將領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際協(xié)作訓(xùn)練和團(tuán)隊(duì)協(xié)作水平之間的關(guān)系加以表明，團(tuán)隊(duì)行為改善的過程中在某種程度上可以將企業(yè)多團(tuán)隊(duì)的績效產(chǎn)出全面提高，而領(lǐng)導(dǎo)行為的訓(xùn)練過程中，對于績效的預(yù)測同樣也有著一定的積極影響作用。

四、結(jié)語

第8篇：領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)管理能力范文

摘要：在現(xiàn)行管理工作深入反思與總結(jié)的基礎(chǔ)上，依班組長管理理論為指導(dǎo)，通過對實(shí)際工作中的基層管理現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行深入分析，提出了高級管理者應(yīng)知人善用；不定期的進(jìn)行培訓(xùn)構(gòu)建“學(xué)習(xí)型”的班組長管理制度；營造流動性的實(shí)踐管理技能鍛煉崗位建立良好的育人環(huán)境等基本對策，為強(qiáng)化基層管理人員管理意識，優(yōu)化工作環(huán)境，提升核心競爭力提供理論參考。

關(guān)鍵詞：班組長管理問題對策

隨著世界經(jīng)濟(jì)活動超越國界，通過對外貿(mào)易、資本流動、技術(shù)轉(zhuǎn)移、提供服務(wù)、相互依存、相互聯(lián)系而形成的全球范圍的有機(jī)經(jīng)濟(jì)整體的經(jīng)濟(jì)全球化步伐加快。公司管理的持續(xù)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)的大幅提升、工作環(huán)境的不斷改善等都要有動力，這個內(nèi)在動力源就是人：一流主管培養(yǎng)和訓(xùn)練了一流的員工，一流員工創(chuàng)造了一流的企業(yè)。然而，優(yōu)秀的一線主管不僅需要扎實(shí)的技術(shù)操作能力，更需要解決問題、管理團(tuán)隊(duì)的“軟”技能！這里的一線主管就是指班組長管理。

班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行產(chǎn)生“1＋1＞2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達(dá)的各項(xiàng)科研及生產(chǎn)指標(biāo)。班組長則是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中處于最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊(duì)伍。他們既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者；既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；不但影響著公司決策的實(shí)施，而且影響著公司目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。正因?yàn)榘嘟M管理與班組長構(gòu)成了公司生產(chǎn)運(yùn)作的基礎(chǔ)單元，因此，提升他們的能力和水平，是公司持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)問題。為此，我們很有必要的對現(xiàn)存班組長管理問題進(jìn)行研究，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供理論參考。

1.班組長管理常見的主要問題

近年來，美國次貸危機(jī)的 “蝴蝶效應(yīng)”使世界經(jīng)濟(jì)陷入金融危機(jī)，我國也不例外。在日益激烈、殘酷的市場競爭中，公司亦然能夠保持良好的發(fā)展勢頭，就體現(xiàn)了公司內(nèi)部管理人員領(lǐng)導(dǎo)水平的競爭力經(jīng)受住了挑戰(zhàn)，是他們的管理能力、管理方法、管理績效直接影響公司整體效益提升。

居安思危，隨著社會、經(jīng)濟(jì)、人文等環(huán)境的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，在實(shí)際管理工作中，亦然按照傳統(tǒng)的師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經(jīng)驗(yàn)來了解、感悟什么是管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識。而且，對自己的角色認(rèn)知不夠，常常出現(xiàn)一些管理問題。

1.1有管理無技術(shù)缺乏專業(yè)權(quán)威

實(shí)際工作中，有不少班組長具有一定的管理知識，見識廣、人際協(xié)調(diào)能力方面也比較強(qiáng)，但技術(shù)水平卻一般。這類恰恰缺少了班組長必備三項(xiàng)管理技能中占較大權(quán)重為47%的技術(shù)能力，加之公司恰好又屬于技術(shù)型，他們在技術(shù)專業(yè)方面業(yè)務(wù)一般或不夠拔尖，那么在管理技術(shù)方面的問題時就沒有說話的分量，管理起來就缺乏權(quán)威性。因此，對這一類的班組長有必要進(jìn)行專業(yè)技術(shù)方面的業(yè)務(wù)能力提升。

1.2精技術(shù)少管理缺乏人文關(guān)懷

發(fā)展中，仍然處于傳統(tǒng)管理模式下，大部分出自師父帶徒弟的方式成長起來的公司一線管理人員班組長。他們作為一個兵頭將尾，一定是業(yè)務(wù)尖子；行家里手；技術(shù)精湛；如此在技術(shù)專業(yè)方面具有說話分量、有權(quán)威。但實(shí)際上，這類管理者欠缺了班組長必備三項(xiàng)管理技能中占35%的人際協(xié)調(diào)能力，在管理工作中通常表現(xiàn)出方法比較簡單，常常用對待機(jī)器的方法來對待人，用對待自然科學(xué)的方式對待很多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對這一類的班組長有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。

1.3 懂管理會技術(shù)缺乏角色認(rèn)知

隨著公司日新月異的不斷發(fā)展，在前所未有的業(yè)務(wù)拓展中，根據(jù)市場需要，公司有計(jì)劃有目的的進(jìn)行了許多基礎(chǔ)培訓(xùn)，培養(yǎng)了一些既懂管理論理，又是技術(shù)尖子的一線管理人員。不可否認(rèn)的宏觀上講，他們?yōu)楣編砹嘶盍Γ嵘烁偁幜?。從?xì)節(jié)、小的方面看，這類人員還存在著理論聯(lián)系實(shí)際不夠、缺乏管理經(jīng)驗(yàn)、角色認(rèn)知偏差，以及責(zé)任心不強(qiáng)等問題。

隨著公司日新月異的不斷發(fā)展，在前所未有的業(yè)務(wù)拓展中，根據(jù)市場需要，公司有計(jì)劃有目的的進(jìn)行了許多基礎(chǔ)培訓(xùn)，培養(yǎng)了一些既懂管理論理，又是技術(shù)尖子的一線管理人員。不可否認(rèn)的宏觀上講，他們?yōu)楣編砹嘶盍?，提升了競爭力。從?xì)節(jié)、小的方面看，這類人員還存在著理論聯(lián)系實(shí)際不夠、缺乏管理經(jīng)驗(yàn)、角色認(rèn)知偏差，以及責(zé)任心不強(qiáng)等問題。

1.3.1敷衍了事執(zhí)行能力不夠

有些班組長表現(xiàn)出很不樂意擔(dān)任這一職務(wù)的意愿，在上任后常常采取無為而治的做法，在管理工作中得過且過、敷衍了事，以及在執(zhí)行公司政策時，缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種的感覺，對工作沒有責(zé)任心。因此，這樣的班組長實(shí)際上完全是徒有虛名，在班組成員中也就沒有任何威信可言，執(zhí)行能力也就不言而喻了。

1.3.2曲高和寡協(xié)作能力不足

有的班組長一貫踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇，不但能出色的完成自己的專業(yè)技術(shù)方面的任務(wù)，而且在個別領(lǐng)域還能獨(dú)當(dāng)一面，是名符其實(shí)的勞動模范。但是，在管理工作方面卻表現(xiàn)出“死干活”或“活”，沒有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)或協(xié)作意識，不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。

1.3.3哥們義氣角色認(rèn)知不清

有的班組長對待班組成員不分場所、時間，常常是稱兄道弟像哥們一樣，在工作中義氣、感情用事，缺乏原則性，實(shí)際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)體的小頭目，對自己的角色認(rèn)知不夠，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。

2.提高班組長管理水平的對策

班組長和班組管理，是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的基礎(chǔ)單元，他們的管理能力、管理方法、管理績效直接影響企業(yè)整體效益提升，甚至波及到企業(yè)的生存發(fā)展，提升他們的能力和水平，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)問題。

2.1 知人善用使其各盡所能

時展與進(jìn)步，隨著社會分工精細(xì)化的程度越來越高，任何一個人即便是博學(xué)多才的“通識”人才，都難以成為全能冠軍，所以一個人的長處越長可能短處也就越短。其實(shí)這屬于正?，F(xiàn)象，亦如“峰谷并存”之自然現(xiàn)象同理。那么，班組長的任用首先就需要處于高一級的管理者知人善用，應(yīng)把有見識，人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的技術(shù)精英安排到最合適的崗位上，并且做好其思想工作讓其樂意奉獻(xiàn)與這個崗位，把班組長的長處用到極致。

時展與進(jìn)步，隨著社會分工精細(xì)化的程度越來越高，任何一個人即便是博學(xué)多才的“通識”人才，都難以成為全能冠軍，所以一個人的長處越長可能短處也就越短。其實(shí)這屬于正常現(xiàn)象，亦如“峰谷并存”之自然現(xiàn)象同理。那么，班組長的任用首先就需要處于高一級的管理者知人善用，應(yīng)把有見識，人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的技術(shù)精英安排到最合適的崗位上，并且做好其思想工作讓其樂意奉獻(xiàn)與這個崗位，把班組長的長處用到極致。

2.2 取長補(bǔ)短構(gòu)建學(xué)習(xí)型人才

有關(guān)研究表明：對于基層的管理者班組長來說，在技術(shù)、人情和見識三項(xiàng)管理技能中，技術(shù)即專業(yè)技術(shù)技能所占的權(quán)重最高為47%；人情即人際協(xié)調(diào)能力所占的權(quán)重是35%；見識即指各方面的知識儲備所占的權(quán)重最低為18%。因此，對于僅有一技之長的班組長，要有針對性的進(jìn)行不定期的查缺補(bǔ)漏的學(xué)習(xí)或培訓(xùn)機(jī)制，使其在這一崗位上具有合理的職位能力和技能，真正成長為公司的核心競爭力。

2.3 見多識廣拓展環(huán)境育人

良好的育人環(huán)境，多崗位輪訓(xùn)或請進(jìn)來走出去，都是拓寬視野，增加見識的有效途徑。除此之外，還可應(yīng)用一些針對性管理技能訓(xùn)練，如工作指導(dǎo)性訓(xùn)練、改善管理方法訓(xùn)練、待人接物方式方法訓(xùn)練等。經(jīng)過多崗位輪訓(xùn)或針對性訓(xùn)練，梳理和建立清晰的管理流程，建立管理工作評估標(biāo)準(zhǔn)，并在一定范圍內(nèi)進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋頁P(yáng)與鼓勵，可以使班組長在使命、價值與榮譽(yù)、創(chuàng)業(yè)精神、個人成就、自我意識、角色認(rèn)知等方面的得到有效的提高。

3.結(jié)論與建議

當(dāng)前，基層的班組長，在管理能力滿意度，處理突發(fā)事件能力以及執(zhí)行能力等方面仍存在一定的欠缺，這樣就導(dǎo)致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的最終效益，有的甚至還嚴(yán)重地?fù)p害了企業(yè)的良好形象。

為提高企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展，高級管理者應(yīng)知人善用；不定期的進(jìn)行培訓(xùn)構(gòu)建“學(xué)習(xí)型”班組長；營造流動性的實(shí)踐管理技能鍛煉崗位建立良好的育人環(huán)境等。為此，班組長才能充分認(rèn)識到班組管理在公司中的價值功能，明確班組管理的目標(biāo)、任務(wù)、方法和途徑，自覺主動的夯實(shí)自身崗位的素養(yǎng)和管理技能，提升執(zhí)行力，從而進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，能夠更好的創(chuàng)造出高績效的員工與班組，使整個公司健康、科學(xué)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 麥格雷戈.企業(yè)的人性方面[M].韓卉譯.中國人民大學(xué)出版社. 2008.

[4] 黃劍黎.如何做一名優(yōu)秀的中層管理者[J].管理觀察，2011(1):92

作者簡介：

張悅（1976-），女，滿族，河北寶坻人，本科，工程師，就職于中國電子科技集團(tuán)公司第43研究所。

第9篇：領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)管理能力范文

――史蒂芬?科維

哲理的故事：

領(lǐng)導(dǎo)者大多傾向于制定較高的戰(zhàn)略目標(biāo)，較高的戰(zhàn)略目標(biāo)會給各個方面一個較好的心理預(yù)期，但必須注意到，如果目標(biāo)高得超出了企業(yè)能力所及，當(dāng)它與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)時，就變得毫無意義。所以在戰(zhàn)略制定了以后，必須要對戰(zhàn)略進(jìn)行評價，就是要分析出該戰(zhàn)略能否得到有效實(shí)施：也就是該戰(zhàn)略所提出的變化范圍是否是組織資源所能承受的。

巨人集團(tuán)可以說是一個典型案例。巨人集團(tuán)的危機(jī)導(dǎo)火索是“巨人大廈”項(xiàng)目，這個項(xiàng)目是史玉柱個人狂熱戰(zhàn)略的典型之作：因?yàn)樗緵]有實(shí)力建造這樣一座全國最高的大廈。更讓人不解的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，三年多的時間里，史玉柱竟然沒有申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。稍微懂點(diǎn)經(jīng)濟(jì)的人都知道，房地產(chǎn)必須有金融資本作后盾，可史玉柱竟將銀行擱置一邊，全靠自己公司的資金支撐，到1996年5月，這一做法達(dá)到了頂峰，各個子公司交來2570萬元人民幣，史玉柱把留下來的850萬資金全部投入了巨人大廈。但這仍然滿足不了大廈的建設(shè)需要，史玉柱已經(jīng)感到了資金的嚴(yán)重不足，在1996年下半年，正當(dāng)他感到需要外援時，國家的宏觀調(diào)控影響至深，各處都在緊縮資金，形勢非常緊張。從資金運(yùn)作的角度來看，史玉柱應(yīng)該讓巨人大廈停工，將資金投放于已經(jīng)染上貧血癥的生物工程，使其恢復(fù)元?dú)?。然而，他仍然一意孤行，把生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈，結(jié)果生物工程一度停產(chǎn)，資金補(bǔ)給線中斷。1996年下半年，巨人集團(tuán)財務(wù)運(yùn)作日益窘迫，營銷狀況頹勢盡顯，員工士氣不振，公司管理陷入混亂?？梢?，是戰(zhàn)略本身的失誤導(dǎo)致了巨人大廈項(xiàng)目的失敗，而巨人大廈的失敗也同時絆倒了巨人集團(tuán)。

還有許多企業(yè)的失敗并不是由于戰(zhàn)略本身的失敗，而是企業(yè)沒有具備實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的經(jīng)營管理能力。近年來，資本運(yùn)營是我國經(jīng)濟(jì)界出現(xiàn)頻率較高的詞匯，越來越多的企業(yè)熱衷于通過這種外延式的增長模式來壯大自身實(shí)力，然而經(jīng)營的結(jié)果卻大相徑庭。成功的企業(yè)以海爾為代表，海爾從1988年兼并青島電鍍廠開始，1991年兼并青島空調(diào)廠、青島冷柜廠，1992年兼并青島冷凝廠，1995年兼并青島紅星集團(tuán)……到1998年1月整體接收章丘電機(jī)廠，在短短十幾年時間內(nèi)，海爾共兼并資產(chǎn)總額在5.5億元的18家企業(yè)，盤活了15.5億元的資產(chǎn)，使自己的多元化發(fā)展戰(zhàn)略獲得了成功，也壯大了自身實(shí)力。而失敗的企業(yè)，我們以三株為例，三株在1997年上半年曾一口氣吞下20多家制藥廠，投入資金超過5億元，但是這些并購并沒有壯大三株的實(shí)力，相反卻把三株拖入了深淵。原因其實(shí)很簡單：海爾具備擴(kuò)張戰(zhàn)略所必需的經(jīng)營管理能力，而三株擅長的市場推廣并不能保證并購企業(yè)在被并購后通過管理獲得健康成長。

故事的哲理：