項目經理管理精選(九篇)
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第1篇：項目經理管理范文
Abstract: The project manager is the general agency of legal representative of construction enterprises in the construction project, is the manager for overall responsibility in the process of project. So to select the project manager is directly related to the success of the project itself, then what kind of person should be chosen to serve as project manager? This paper defines the quality of a successful project manager.
Key words: human resources；project manager；project management
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）01-0059-02
0引言
項目經理是施工企業法人代表在施工項目中派出的全權。是項目過程全面負責的管理者，在項目管理中處于中心地位。一個精明的領導，是一個企業長盛不衰的核心力量，同樣一個優秀的項目經理也是項目成本管理的的重頭戲。那么到底選擇什么樣的人來擔任項目經理呢？取決于兩個方面：一是看項目的需要，不同的項目需要不同素質的人才；另一方面還要看備選人員的素質。《建設工程施工項目管理規程》規定，項目經理應具備如下五個方面的素質，①有大專以上工程技術或工程管理專業學歷；②具備可以承擔項目管理任務的工程技術、經濟、項目管理和工程法規知識；③具有組織領導才能，事業心強，有責任感，道德品質良好，身體健康；④具有有關規定的工程實踐經歷、經驗和業績；⑤承擔外資工程或參加國際工程承包施工的項目經理應熟練掌握一門外語。
1項目經理應具備的素質
《建設工程施工項目管理規程》中對項目經理的素質已經給出了全面的定義，但有些表面。我把它們分解總結為：
1.1 品格素質向來我們大家都認為：“素質”是指一個人所擁有特長和技能的多少、所受教育程度的高低、知識面的寬窄、身體的健康狀況的優劣，心理承受能力的強弱，以及言談舉止的雅俗等。其實即便具備這些良好的條件，也不見得就是高素質的人。讓我們看看吧。那些“電腦黑客”可都能算得上是高智商、高技能的人，但他們給社會帶來多少麻煩和損失；寫誨誨盜書籍和傳播網絡的都是些有知識的人，但他們給社會帶來的卻都是負面影響，多少學生家長談起他們都是憤憤然；再看看體育賽場上屢見不鮮的興奮劑事件，就可以看到許多體育巨星們的內心世界；此外，許多江洋大盜在作案時都鎮定自若，心理素質可謂極佳，可是他們卻不會被看成是高素質的人。那么他們所欠缺的是什么呢？――是品格。素質雖然是多方面的，包括文化素質、身體素質、心理素質、藝術素質等等。但是這些素質，所指的都是人的能力，是屬于“素質”概念內涵中的次要因素。而人的品格才是素質中最為核心的部分。一個人即便具備多方面超群的能力，但如果沒有好的品格，就不會被認為是高“素質”的人；因此，從這個意義上看，品格才是決定一個人素質高低的關鍵。這也是為什么我要把品格放在第一位的原因。
1.2 社會道德素質項目經理首先是社會的成員之一，良好的社會道德作為基本要求，同時也是項目經理的職業要求。項目經理所完成的項目大都是以社會公眾為最終消費對象的，沒有良好的社會道德作為基礎，很難在利益的選擇面前進行正確的把握。
1.3 職業道德素質首先，項目經理是在一定時期和范圍內掌握一定權力的職業，這種權力的行使將會對項目的成敗產生關鍵性的影響，而這種項目所涉及的資金少則幾十萬，多則幾個億，甚至幾十億、幾百億。因此，要求項目經理必須正直、誠實，勇于負責，心胸坦蕩，表里如一，言行一致，有較強的敬業精神。其次，良好的職業道德會激發項目經理的職業意識、事業心和責任感，使項目經理具有要把項目管理工作做好的欲望。
1.4 性格素養項目經理在工作中做人的工作占相當大的部分。所以要求項目經理在性格上要胸襟豁達，性格開朗，易于與各種人相處；既要有主見自信，又不能剛愎自用；要堅毅，經得住失敗和挫折。有這樣一個案例：項目啟動初期，作為項目經理新官上任想要表現自己的管理水平，其中一項就是建立人事檔案。
對此項目經理剛愎自用沒有和下屬討論，自己決定購買了一個人事檔案管理軟件。沒有進行什么計劃，然后就安排下屬輸入檔案。
由于電腦不多，輸檔案的人也比較少，進展緩慢。所以進行了一段時間后，醒目經理安排增加了幾臺電腦用于輸入，并安排部門的其他一些員工抽空幫忙輸檔案。由于其他員工也有工作，所以有時候，電腦不是被別人占用，就是這些員工沒有時間。過了一段時間后，項目經理才指定了一個確定的下屬負責這項工作。后來發現人不夠，就調來了其他單位的人來輸，但是這些人來得很不情愿，而且這些人也是不停地換，出現了一些問題。
經理催得很急，要求既要保證速度又要保證質量。但是這些輸檔案的人總是不斷地被別的事情打斷，這些事情是經理或其他領導安排的，所以也不能不做。經理又不斷提新的要求，使工作范圍不斷擴大。而且由于軟件不正規，老是出問題。最終工作總算按時間做完了，但檔案中的內容也輸錯了很多。項目經理上任后的第一把火沒有燒起來，這位經理經不住失敗和挫折，于是辭職了。對整個項目來說一切有的從頭開始。
1.5 知識素質廣泛的專業項目管理知識與經驗是項目經歷對項目實施有效管理的一個基本的條件。它使項目經理懂得在工程項目施工過程中應該管什么、如何去管和如何配置資源。但是項目經理不可能對于項目所涉及的所有知識都有比較好的知識儲備，相當一部分知識需要在項目工作當中去學習掌握，因此項目經理必須善于學習新知識，包括從書本中學習更包括從團隊成員、從外部、包括從顧客那里學習。另外項目經理還應有一個正確的思維方法，對事物有自己的認識，這樣才能明辨事物的內在規律與主要矛盾，找到解決問題的方法。
1.6 能力素質一個合格的項目經理還需要具備一下幾個方面的能力：
1.6.1 協調能力：這里的協調主要是針對項目中的其他參與人員而言。天時、地利、人和一直被認為是成功的三大因素。其中，“人和”是主觀因素，就顯得更為重要。在項目管理中“人”的因素也極為重要，因為項目中所有活動均是由人來完成的。如何充分發揮協調“人”的作用，對于項目的成敗起著至關重要的作用。
1.6.2 激勵能力：這里是說一個項目經理能否做到團隊士氣的激勵，通常情況下，項目團隊成員既對職能經理負責，又對項目經理負責，這樣項目團隊組建經常變得很復雜。對這種雙重匯報關系的有效管理經常是項目成功的關鍵因素，也是項目經理的重要責任。通常項目經理都會用績效激勵的方法，績效考核是通過對項目團隊成員工作業績的評價，來反映成員的實際能力以及對某種工作職位的適應程度。激勵則是運用有關行為科學的理論和方法，對成員的需要予以滿足或限制，從而激發成員的行為動機，激發成員充分發揮自己的潛能，為實現項目目標服務。
1.6.3 交流能力：也就是有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力。強勢領導必將制約企業的發展。項目經理只有具備足夠的交流能力才能與下屬、上級進行平等的交流，特別是對下級的交流更顯重要。因為群眾的聲音是來自最基層、最原始的聲音，特別是群眾的反對聲音，一個項目經理如果沒有對下屬職工的意見進行足夠的分析、理解，那他的管理必然是強權管理，也必將引進職工的不滿，其后果也必將重蹈我國歷史上那些 “忠言逆耳”的覆轍。
1.6.4 應變能力：眾所周知，施工項目的最大特點就是單件性，每個項目均具有其獨特之處，而且每個項目在施工過程中都可能發生千變萬化的情況，因此項目的管理是一個動態的管理，這就要求項目經理必須具有靈活應變的能力，才能對施工現場出現的各種不利的情況迅速作出反應，并著手解決。沒有靈活應變的能力，則必然會束手無策、急得如熱鍋上的螞蟻一樣，最終就可能導致項目進展受阻對政策的敏銳感：我國的項目管理仍然是在政府指導下的市場經濟條件下的管理，因此，每個項目的管理都與市場的變化和相關政策的變化息息相關的，而每個市場信息和政策的變化比如材料價格調整都有可能導致項目的某個或全部目標的變化。所以項目經理必須對政策具有高度的敏感，才能適應現代項目管理的發展的要求。
1.7 身體素質由于項目經理不但要擔當繁重的工作，而且工作條件和生活條件都因現場性強而相當艱苦。因此，必須年富力強。具有健康的身體，以便保持充沛的精力旺盛的意志。對于大型、復雜、綜合性工程施工項目的項目經理，上訴素質無疑必要。但是從企業管理的角度來考慮，對項目經理的選拔人用需要按精心設計的方式和程序進行才能做到。對一般中小型工程項目，企業可參照建設部項目管理規程中對項目經理的的要求是自己企業的具體情況而定。
2結語
總而言之，一個優秀的項目經理不但要自信、奮進、精力充沛和善于溝通，而且還要具備廣泛的管理技能和本專業的專業技術與技能，只能全面發展了，才能順利實現本項目的各種既定的目標。作為一個好的項目經理，在企業項目實施過程中的作用，是無法用定量的標準來衡量的，就像一個好的將軍對一場戰爭的成敗其到關鍵的作用一樣。對企業而言在挑選項目經理的時候必須要慎而又慎，只有從根本的細節從做起，才能建起永遠成功的企業項目形象。
參考文獻：
[1]楊慶.陜西建筑報，2010（6）.
第2篇：項目經理管理范文
[關鍵詞]項目管理;計劃;組織;人力資源管理;控制
中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）22-0056-02
一、 引言
在當前的社會大背景下，建筑行業發展面臨著巨大的挑戰，項目管理在企業管理中重視度急劇提升。如今我國的建筑施工企業參與國際建設市場競爭越來越多，許多境外的建筑承包商進入我國承包工程，從而加劇了國內建筑市場的競爭，為現代項目管理提供了廣闊的應用空間。境外發達國家在這個全球化市場中，主要將精力投向項目管理和戰略管理，根據我國項目管理和戰略管理的特點，我國項目管理水平和國際慣例還存在一定的差距。雖然我國項目管理組織已經成熟，項目管理體系已經標準化，管理變得職業化和專業化，項目管理軟件系統化和多元化，但是在這個全球化和知識經濟時代，項目管理的核心是人，一個項目核心人物是項目經理，而我國項目經理整體水平不高，那么我國項目經理到底如何培養才能適應國際化發展水平將成為企業的生存發展一個重大考驗。
二、 項目經理的素質
做一名優秀的項目經理必須做好自我定位，項目經理是項目管理團隊中最大領導，是項目各參建單位的集中交匯點，在項目管理中充當著各種角色，他需要根據項目的需求及時變換各種角色，各種角色的轉變就需要項目經理能夠明確各參建方的需求、能力、職能、社會背景、市場經濟狀況、管理觀念、改革和創新能力、社會責任感和道德水平、資金水平，經營情況等，同時對自己的管理水平、專業技術素養水平（文筆能力，外語能力，業務知識）、思想覺悟水平、團隊水平、溝通交流水平，資源成本等進行預估，才能做出正確決策，從而制定處理事情的目標和計劃，方法和力度，相關資源成本，同時做好處理事情的過程監督和控制。
對企業來講，項目經理是中層領導者，是公司領導在工程項目上的全權委托人，對外代表公司與業主及分包單位進行聯系處理合同有關的一切事項;對內全面負責組織項目的實施，是項目的直接領導者和組織者。這就要求在工作中要保持謙虛謹慎的態度，尊重、接受領導檢查、理解并服從公司領導和公司的制度、程序，實現流程化管理模式，同時項目經理應該明白自己的職權范圍，遇到不能解決的問題及時向公司報告，尋求幫助，力爭滿足預期的質量、安全、綠色、進度、成本目標、工程款及時回收、項目管理的利潤實現最大化，得到當地政府和業主認可實現以現場出市場，同時在項目中能夠改革和創新，為公司培養一批精干的人才和發明一些工法、專利。
三、 職能管理
1. 計劃
計劃是定義組織的目標，確定一項總體戰略和決策以實現這些目標，以及為組織的公共活動制定方案。項目管理的總體戰略和決策是由公司和項目經理共同確定的，戰略管理和決策直接決定項目的成敗。對于企業而言需要研究合作方是否可靠（企業的財務杠桿、業績、誠信等），確定合作后，項目的目標和使命如何制定，涉及到哪些技術（bim動態管理技術，視頻化監控技術等），資源和成本投入（是否創雙優，臨建，大型機械等）和合同和分包管理等。作為項目經理首先對與企業的戰略和決策有建議的權利，一旦決策和戰略確定后，企業會與項目經理簽訂項目目標責任書，項目經理應該組織項目管理團隊進行項目實施計劃書、施工組織設計和安全策劃書編制。項目施工計劃書的編制中作為項目經理應帶領團隊仔細研究業主合同，施工圖紙，招投標書，現場施工環境和地勘報告，必須針對項目的獨特性對現場的施工順序，施工平面圖，臨建設施，圖紙預算，施工工期節點進行仔細策劃，實現圖紙和方案雙優化;找出二次經營點，施工中向業主的簽證和索賠，節約開流;可以采取的新技術、新工藝、新設備、新材料實現降本增效同時編制有效的相關進度計劃和相關責任分工。
2. 組織
組織設計中的六個關鍵要素是工作專門化，指揮鏈、管理跨度、部門化、集權以及正規化。組織結構是對一個戰略的成敗起關鍵性作用，項目策劃階段就應該確定，對企業來講一般選用矩陣型結構，建立項目管理責任制，組織是為協作而存在，需項目經理作為一盤象棋中的將，分配好每個人員的相關責任，努力去協調好各部門之間的配合關系，了解項目部每個員工的特長和性格，利用其特長。隨時學會傾聽員工內心的想法，給予他們足夠的表現機會，使得他們知道自己工作的價值，自己應該如何改造自己，盡快的成長起來。
總之，項目經理應該建設一個具有清新目標，相關技能，相互信任，一致承諾，員工能夠共度難關，良好溝通，具有談判技能，能夠都得到外部和內部支持、相處和諧友善的有效團隊。
3. 領導
領導力是一個領導必不可缺少的東西，作為一個項目經理需要了解員工的個體行為（員工的態度，工作滿意度、員工的敬業度，人格，知覺、學習能力），給予每一位員工足夠的尊重，說話做事注意肢體語言和語氣，能夠通過具體的情境來調節情緒，做到“何時微笑，何時叱責”同時滿足員工成就需求，權利需求，歸屬需求，多給予鼓勵和獎勵，涉及到員工的利益時，一定要與其商議后在做決定。
作為一個項目經理要有勇于實踐和狠扎實干精神，遇事要果斷不能武斷，做事不可拖拉，實事求是，對于工作中出現的問題，要沉著冷靜，敢于承擔責任，要善于分清問題的性質，找到解決問題的方法。掌握好“事不躬親”與“事必躬親”的度，明白自己擁有哪些權利，哪些事情需要明確告訴下屬具體工作的內容，工作的方法，時間，地點。哪些事情只需要作為一個組織者，主要來促進溝通和交流，哪些事情需要直接全權授權，對施工中關鍵性事件，一定要提前準備，開會商量，開會時盡量采用頭腦風暴方式，開好每次非開不可的會議。
在對外的聯絡中，要保持一個積極的組織者身份，做好溝通交流的計劃，明白自己有什么優勢，有什么劣勢，打好每一張交流牌，做到不卑不亢。遇到業主和監理也不能解決時，就需要調查其實際情況，考慮其是否有能力與我方有繼續合作的能力，提前向企業報告，避免項目的過量墊資投入，而業主無能力支付工程款，形成爛尾樓。
作為一個領導一定要有博弈水平，能夠理解和掌握財務會計方面的原理、方法，經常性項目閱讀財務報表，了解項目的收入與支出，尤其是每項彈性支出，從而了解各參建方的獲利空間，決定是否與其如何合作，同時了解項目的現金流情況，預測未來的現金流，從收入和支出角度能否利用稅盾，從而增加項目效益。
4. 控制
控制是項目目標和計劃實現的關鍵途徑，貫穿整個施工過程，做好項目控制對項目經理來說是最大的考驗，控制分為事前控制，過程控制，反饋控制，項目控制中過程控制是關鍵，控制過程中可以采用預算、盈虧分析、項目網絡分析，項目自我審核，全面績效控制，標桿管理、項目管理軟件等方法。控制主要從安全、技術、質量、成本、資金、信息、進度、風險、組織、環境這十個方面進行控制。
根據項目實際情況，項目管理人員和農民整體水平偏低，項目經理對項目控制的標準盡可能的簡單明了且選擇關鍵點進行控制，對計劃實施的動態管理過程進行監測，并將監測值和計劃值進行相比較，一旦發現偏差，需要分析原因，然后采取相應的措施。
安全是項目管理首要目標，項目經理必須按照項目實施策劃書使用安全文明施工費用，做好安全教育培訓，重大危險源控制，安全文明指示牌，應急演練等，開展定期和不定期檢查，一旦發現危險源必須立即排除。
進度是項目施工中最大的成本，施工中需要做好人、機、料、法、環管理和保證質量和安全，當質量和進度發生矛盾時，需要綜合考慮質量維修成本和工期延誤成本，切不可只管進度，由于質量造成返工和維修導致業主投訴或者大筆維修費用。
成本管理是項目盈利的基礎，施工中項目經理一定要帶頭加強施工簽證，索賠和防止反索賠工作，建立信息管理系統能夠及時傳遞和獲得信息同時防止信息泄露，組織全員學習合同而降低合同風險，材料計劃一定準確防止庫存積壓，切勿因為施工方便造成施工環境嚴重受污染，造成政府投訴和大筆處理費用。
當然一個項目要順利實施完成，項目經理需要做好近期和長期的公關控制，公關目標的執行往往會遇到困難，首先制定公關目標時要保證一定的彈性，留有充分的余地，以備出現問題時能夠靈活處理;其次，要制定一些應變措施和保障措施，以便在出現意外情況時及時采取補救，減小組織損失。
四、 總結
項目經理是一個管理崗位，需要具備計劃、組織、指揮、溝通能力、公關能力、控制能力、激勵能力、創新能力、專業能力較強、會用人和培養人才，在這個企業管理現代化、國際化和經濟知識時代應該不斷自我充電，與時俱進，開發四新，利用國家經濟政策，為企業降本增效，開發市場，實現利潤最大化。
參考文獻
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【6】stephen.P.robbins，MaryCoulter 《管理學》 中國人民大學出版社
【7】羅伯特.科諾帕斯克 《人力資源管理》 機械工業出版社
【8】夏冬.林會計學 《清華大學出版社》
第3篇：項目經理管理范文
為加強房屋拆遷項目的管理，規范房屋拆遷行為，實行房屋拆遷基地項目經理負責制，制定本暫行辦法。
第二條（項目經理概念）
本暫行辦法中所稱的房屋拆遷項目經理是指由房屋拆遷公司任命，在本市房屋拆遷中進行基地管理工作的負責人。
第三條（業務培訓）
市房屋土地資源管理局對項目經理進行培訓，對考核合格的發給《市房地資源行業崗位水平證書（房屋拆遷項目經理）》（簡稱水平證書）。
參加項目經理培訓的人員應具備以下條件：
一、作風正派、無不良行為的記錄；
二、取得拆遷人員崗位證書二年以上的；
三、具有高中或高中以上學歷的；
四、具有一定的管理能力。
第四條（項目經理上崗）
拆遷單位接受房屋拆遷委托后，應任命已取得《水平證書》的人員為房屋拆遷的項目經理，并將任命情況報區縣房地局備案，在“五項制度”公示欄內公示。
第五條（項目經理工作職責）
項目經理在房屋拆遷項目管理工作中具有下列職責：
一、依法對被拆遷對象進行補償安置；
二、具體落實房屋拆遷補償安置中應予以公開的事項；
三、負責對工作人員進行管理，規范工作人員的工作行為；
四、規范簽訂和及時送達房屋拆遷補償安置協議，并按照規定履行協議；
五、做好被拆遷對象的來信來訪接待工作；
六、建立房屋拆遷檔案的基礎工作；
七、保持基地辦公場所的環境整潔；
八、做好與拆遷人拆除房屋的交接工作；
九、接受房屋拆遷主管部門的檢查、指導和監督。
第六條（日常管理）
拆遷公司應對項目經理加強日常管理，年終要進行考核，并以此作為獎懲的依據；
區縣房地局根據情況對項目經理進行復訓，并抽查項目經理的工作情況。抽查情況可反饋給拆遷公司作為獎懲的依據。
第七條（違規處理）
有下列行為之一的，公司應撤銷項目經理任命，市房地資源局注銷《水平證書》：
一、項目經理本人或教唆他人有斷水、斷電、斷煤氣、斷通訊等行為的；
二、上崗人員有斷水、斷電、斷煤氣、斷通訊等行為，不勸阻的或知情后不處理的；
三、項目經理本人有打人、罵人等行為的；
四、上崗人員有打人、罵人等行為，不勸阻的或知情后不處理的；
五、未經協議、強制拆遷而拆除房屋的；
六、發生重大、惡性事件的；
七、欺騙被拆遷居民造成后果的；
八、市拆遷主管部門認為應當注銷《水平證書》的其他行為。
注銷《水平證書》，應由區縣拆遷主管部門調查核實情況后，報市房地資源局審核后作出。
第4篇：項目經理管理范文
關鍵詞：項目經理 管理 計劃 組織
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）02（a）-0066-02
項目管理是一個矛盾的綜合體。一方面要制定一個全面而詳細的計劃，另一方面還要對突發狀況保持高度的靈活性；一方面不能忽視那些能夠使一切正常進行的關鍵細節，另一方面還要著眼全局，即把注意力集中在終極目標上。它是一門學科、一種商業行為、一項策略，當然，也是一種職業。作為項目經理，應具備人際交往的技能、溝通技巧、計劃技能，還要有遠見卓識和一通百通、舉一反三的知識和技能。
1 如何計劃項目
一個項目的生命周期包括四個明顯的階段：（1）計劃階段；（2）組織階段；（3）實施階段；（4）完成階段。每一個階段都有其自身的目標、工作任務、工具和技能。項目經理需要認識到這些目標，并隨時準備采取具體的行動，而且在必要的情況下，還要運用每一套工具和技能。
在計劃階段，主要包括：（1）確定真正的問題。（2）確定利益相關者。（3）設定項目目標。（4）隨時準備做出取舍。（5）細分項目的工作任務。其中確定真正的問題是最關鍵的一步。利益相關者是指任何一個得益于項目結果的人。相關責任者、顧客、經理和財務人員都是利益相關者，因此，由他們來判斷項目的成功與否。確定了利益相關者之后，你就可以清楚而詳細地說明項目的最終成功對于他們意味著什么。在這一階段，最重要的任務之一就是要把所有利益相關者的期望值變成一系列協調一致、容易管理的項目目標。還應盡量想辦法得到上級領導的支持。通常情況下，客戶或上級領導對于所需完成任務的結果都存在一種不切實際的幻想。而作為項目經理，就必須對所有這些要求和資源進行公平、合理地分配，否則所負責的項目就可能失敗。一般情況下，要經過反復幾次協商才可能使項目所要完成的任務與所需的資源相匹配。
設定項目目標時，要盡量做到SMART，也就是目標應當是具體的、可測量的、以行動為導向的、現實的、有時間限制的。在設定項目目標時，要牢記以下幾個方面：（1）質量。確定幾個與項目有關的質量標準，并確定如何測量及達到這些標準。（2）組織。確定項目的角色分工和任務分工以及彼此之間的關系，并保證為項目管理安排最為合適的人選。（3）溝通。要知道每一個利益相關者需要什么樣的信息，并知道如何傳達這些信息。（4）風險。確定可能會影響項目的那些風險，并估計一下應該采取什么樣的措施來應付。
時間、成本和質量是決定你能否取得成功的3個最關鍵的變量。質量=時間+成本。改變其中的任何一個變量，結果都會發生變化。比如，要縮短時間的話，那要么就降低質量，要么增加成本。要學會如何在這三者之間進行取舍也是項目管理的重要內容之一。一般情況下，一個工作分解結構包括3～6個細分級別。項目越復雜，細分級別就越多。一個普通項目一般不可能超過20個細分級別。經常作估計可以降低風險，是被廣泛認可的一種方法，但是要公開做，還要把這么做的理由清楚地告訴利益相關者。
2 如何組織項目
有了計劃之后，就要開始采取行動了。在項目的組織階段，就要把所設計的計劃付諸實施。在這一階段，時間預測就變成了日程安排，活動方案變成關鍵路徑，成本估算變成項目預算，而項目經理要把項目組緊密團結在一起，收集所有相關資源，并和大家一同努力。因此，組織階段主要包括以下幾個關鍵步驟：（1）組建項目組。（2）制訂日程安排。（3）制訂預算。
2.1 組建項目組
估計項目所需技能是組織階段的開始，這個估計是根據計劃階段對項目的結構分解。在計劃階段，已經對所需要完成的任務和活動進行了最佳判斷。根據這個估計，目前的團隊可能并不具備項目所需的某些技能，因此要吸收一些具備這些技能的人員，他們可以是臨時工作人員，也可以是公司內部員工。
一般情況下，部分甚至全部項目組成員都要由項目經理來確定，當然也可能安排一個項目經理去領導一個項目組。而作為項目經理，應先了解一下這個項目組成員分別具備哪些不同技能，然后根據技能與任務的最佳搭配關系進行任務分配，并對那些有必要為完成項目而掌握一些額外技能的人進行培訓。事實上，項目經理和項目組成員都需要參加一些培訓來彌補技能上的不足，但是也要對所花費的時間和金錢進行預算。
分配任務：如果已經建立了項目組，如果項目經理和項目組成員曾經合作過、比較熟悉的話，那么可以根據組內成員的個人的能力分配任務。而如果是新手，則必須先對項目組成員進行一番了解，然后再給他們分配任務。給一個新的項目分配任務時，可以采用以下方法：（1）列出所有項目組成員名單。（2）列出所有所需技能。（3）讓每一個團隊成員分別談談他們各自的技能。（4）對技能和任務進行最佳分配。這種方法有利于促進團隊溝通并增加團隊凝聚力。
2.2 制訂日程安排
在現實中，大多數項目都有固定的開始和結束日期，但卻完全不考慮現有的資源。比如，雖然你希望馬上就開始做項目，但至少還需兩周時間才能配齊所需的人員或材料。因此，制訂日程安排事關全局，而且每個項目都要有日程安排。制訂方法有：關鍵路徑法、流程圖、條形圖。
2.3 制訂預算
預算是指一個項目的財務計劃或者行動計劃，也就是把計劃變成一些可測量的量的過程，這些可測量的量是指在特定時間內所需資源的成本和預計得到的回報。多數項目經理在做項目預算時都會給自己留有余地。然而在有些行業（如非營利性的資金贊助行業），其預算就不如其他行業那么靈活。在這種情況下，預算就是一紙契約，如果沒有事先征得同意，用于一個項目的資金不可以被挪用到另一個項目上去。
預算不僅要列出實施項目所需的全部成本，還要判斷項目的收益是否值得花費這些成本。在制訂預算時，應該問的第一個問題是：“在這個項目的實際執行過程中需要那些資源？”為了確定項目成本，應將其細分為以下幾類：人員、差旅、培訓、辦公用品、住宿、調研、資本支出、管理等。預算，無論計劃得多么精心，它終究只是一個最大限度的估計。而在實際操作中，實際發生的費用會與最初的估計有些偏差。這時，要盡量在所規定的時間、所要求達到的質量和全部可支配的資金所允許的范圍內靈活處理。
3 如何管理項目
把計劃付諸實施是項目實施階段的開始，這就意味著工作真正開始了，項目的進展情況是顯而易見的。但是這個階段也充滿了讓人感到乏味的細節，因此只有處理好這些細節問題，才能使項目進行得更加順利。
這些細節問題包括：（1）不要偏離要徑；（2）作好授權的準備；（3）監控項目實施過程；（4）監控項目預算；（5）保證質量管理；（6）向利益相關者報告項目進展情況。
4 如何進行問題管理
大多數意外事件都可以迅速而有效地得到解決。除了無法預料的變化之外，項目經理還經常要面對一個內部壓力，即變更項目范圍。當利益相關者要求變更項目范圍時，應清楚地告訴他們這些變更會對項目成本、時間和質量造成哪些影響。但要注意千萬不要絞盡腦汁去解決那些超出項目范圍之外的問題，即使是目前急需解決的問題。時間延誤問題管理：在項目管理過程中，最常見的一個問題就是項目開始落后于計劃。某種程度上的時間延誤是不可能避免的，但是一般情況下，可以采取一些補救措施，或者至少可以改善。人員問題管理：人員問題常常是項目經理必須要面對的一個最棘手的問題。因此，要隨時準備處理人員問題，并立刻采取行動，千萬不能耽擱。
5 如何做好項目收尾工作
在項目完成后，除了慶祝外，還要進行項目后評價，寫總結報告。
6 結語
隨著時代的發展，項目管理的流程也在不斷變化，以期更加有效，因此項目經理也是一個不斷學習的職業。
參考文獻
第5篇：項目經理管理范文
關鍵詞：建設工程；項目經理；項目管理；管理技巧
中圖分類號：U416.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）18-0093-04
引言
項目經理是對項目負責，管理、協調項目全過程，對項目的參與人員、可用資金、工作內容、工程進度等各個方面進行統籌調度、合理計劃，督查項目實施過程，處理項目進行中各類矛盾、確保項目成功的重要角色。筆者試圖從五個方面就項目經理的管理策略進行探討。
一、人員的管理
建設施工企業項目部是代表企業的基本單元，如同足球場上的運動員，非常需要團結和團隊精神；要想盡一切辦法，讓每一名管理人員在自己的崗位上盡可能地、最大限度地發揮自己的能力。這就要求必須給項目經理應有的權利，調動其積極性，使之各盡其能。科學化高成效的管理可以使項目中的每一個人都樹立為項目著想、為企業著想等于為每個人命運和前途著想的思想。改變原有的思想觀念，把全員管理和經濟管理滲透到每一個成員的思想中。
1.科學管理，建立健全各項人員管理制度，以使管理工作正規化、制度化。制訂崗位責任制和各項規章制度是企業管理的首要任務和重要部分。制定崗位責任制度可以明確職責與范圍，可以避免出現管理混亂，如多人管或無人管現象。責任落實到人，權利下放到人，讓每個人都明確了解自己的本職工作和責權范圍，且成文張貼于工地辦公室，以便對照執行。在工地建立簡報制度，將工程情況及時通報各方，并建立總結制度，從而大大加強了現場施工管理。聘用員工最好是合同制，明確員工的責任和義務，雙方就都有義務而且應該完全按合同辦事。因此，應制定解聘制度。為激勵員工還應制訂獎懲制度。該獎勵的應該獎勵，該處罰的也不能手軟。
2.加強項目內部人員的教育培訓工作。加強項目內部人員的教育培訓，能夠使項目部成員學習新知識，提高業務水平，科學是第一生產力。新工藝和新材料的使用、新規范的出臺，老的施工經驗已經不能滿足管理工作的要求，培訓和教育可以解決這個矛盾，這是一人多崗、一專多能的要求。在熟悉本專業技術知識的基礎上還要掌握相關專業知識，使項目成員在施工管理、施工技術、施工預算、成本核算上都有所提高，這樣利于本項目和后續項目的管理工作的開展。教育培訓工作不要走形式，要避免形式主義，要使項目成員從教育培訓中得到益處。教育培訓工作可聘請外部人員和企業上層管理人員來進行。在項目部成員知識水平提高的基礎上，還可以加強項目與外部的關系。
3.善于用人。用人是一個宏觀的管理概念，用人當與不當直接影響了管理績效。企業選用項目經理是用人，項目經理選定各部門經理及員工的工作分配均是用人。項目經理應對自己的員工有全面了解，誰適合做什么，誰能做什么，有什么不足，都應很清楚，再根據經理部實際情況分配各員工具體工作和適當權限。實行“優勝劣汰”的彈性用工制度，充分調動施工人員的積極性，做到物盡其用，人盡其才。
4.做好員工的思想工作，經常與員工進行交流。做好員工思想工作，盡量解決員工后顧之憂，尊重員工勞動，精神上、人格上平等對待，為鼓勵員工的工作積極性而采取各種相應措施。項目經理要做到“輕許諾、重承諾”，言出必行，這樣才能使內部成員信服。項目經理對項目部人員的選用有絕對的選擇權，這樣有利于項目部的團結和管理工作的展開。項目經理部領導層的意圖應時刻為員工所了解，應經常提出一個可行的積極性的可實現的目標作為經理部的宗旨，項目經理應更多地利用個人威望而不是職位權利把全體員工緊緊團結在一起。
二、資金的管理
在項目施工中，項目經理對項目的進度、質量、安全、效益負責。項目經理抓好財務管理，抓好資金管理，及時拿回工程款、管好工程款、用好工程款，保證和促進項目生產經營活動各項工作的順利開展是項目盈利的關鍵。為此，項目經理應從以下幾方面加強財務管理。
1.項目經理要加強財務制度管理工作。項目經理應親自抓好根據上級財務管理制度、規定，結合項目部具體實際的財務管理制度的制定工作。規定要科學、合理，操作性強，涵蓋項目經營活動的方方面面，只要有財務收支、現金收付的地方都要加以制度規定，不留漏洞和死角。靠制度來規范開支，靠監督來約束開支。項目資金使用應嚴格執行項目資金需求預算，增強計劃性，減少資金的浪費和損失，在保障項目施工正常進行的前提下，追求閑置資金的增值，以提高資金使用效益。同時還要加強對保證金、墊付款的回收與管理。對墊資方式的使用辦法、歸還方式、歸還期限、違約責任等作出細致、明確的規定，最大限度地減少墊資風險。在合約墊資履行時，要實施嚴格的過程管理，關注并研究業主綜合實力的變化、了解資金運作的情況，按時催付工程款。對不能正常還款而且信譽有下降趨勢的業主，應采取果斷措施，必要時停工、并敦促業主履約，以減少損失。對付出的保證金應及時催還，最大限度地減少墊資風險。尤其要重點加強備用金制度、財務分析報告、財務報表、臺賬等制度的制定。
2.項目經理應重點抓好材料和非生產性費用的管理。項目施工成本管理的好與壞，影響到項目的經營狀況，影響著項目能否盈利，項目經理應抓好成本管理，重點抓好材料費和非生產性費用的管理，材料費在工程成本中一般占施工總成本的40%～60%，抓好材料成本的管理，降低施工成本是增加效益的要害。非生產性費用項目較多，涉及面廣，管控難度較大，很容易失控，易突破預算、超支而導致成本增加。故應重點抓好這兩方面費用的管理。
3.項目經理應加強財務信息的管理工作。項目經理要熟悉和掌握各種財務信息，要求財務人員每月及時提供項目經濟指標表，盈虧分析表，資金情況表，預付款和撥付款統計表，固定資產變動表，經費開支等基礎財務信息報表，便于財務狀況分析，便于決策，讓專業財務人員給自己當好參謀助手，協助管理。根據財務信息定期親自組織召開生產經營分析會，研究和分析項目經營狀況，采取措施，積極改進，從而達到項目盈利目標。
4.項目經理要重點抓好周轉資金的保障工作確保項目的正常運轉。項目經理作為項目的第一責任人，財務管理的第一要務就是抓好周轉資金的保障工作，尤其是幾個特殊時段，工程關鍵時期、春節、農忙、小孩開學及工程所在地少數民族的傳統節日等時段的資金必須保證。項目經理應根據財務每月提供的資金需用計劃籌措資金，應從以下幾方面抓好資金的籌措工作：（1）抓好工程進度款的及時回籠。項目周轉資金的主要來源是工程款，尤其是進度款。項目經理應重點抓好工程計量工作，確保投入資金及時回籠。計量工作是一項系統工作，需要項目各科室、各協作隊、班組積極參與配合的工作，應在項目經理的親自協調下進行，項目經理應采取各種管理手段和措施保證計量工作的及時、順利進行，保證中間多計量，避免漏計量。還應及時加強與業主、監理的溝通，縮短進度款審核支付時間，確保款項及時到賬。（2）及時做好變更索賠工作。如果變更簽證不及時，因各種原因造成施工計劃未完成，索賠未達成一致意見、造成投入資金未能及時收回、資金周轉出現緊張時，項目經理應積極想辦法，對外應加強與監理、業主的及時溝通，請求業主暫緩扣回預付款、暫結部分未達成一致意見的變更索賠費用，或向業主借款等措施來保障工程的周轉資金。對內應向上級申請借款或及時與項目各協作隊伍和材料供應商溝通延緩支付款項，共同渡過難關，確保不因資金周轉影響生產經營活動的正常進行。其次就是采用進場時收取協作隊履約保證金或暫扣協作隊部分進度款的措施來保障工地的周轉資金也是可行的。
5.項目經理應重點抓好資金的使用管理。資金回籠后，項目經理管理好資金、使用好資金也極為重要。資金用好了，對項目施工能起到四兩撥千斤的作用；相反，資金使用不好會給工程施工產生副作用，對工程造成不利影響，甚至浪費、流失資金。因此，項目經理應科學、全面、仔細地研究安排好周轉資金的使用。應從以下幾方面抓好資金的使用：（1）應抓好資金的使用計劃，對于每一筆資金都應作一份詳細、周密、切實可行的資金計劃，確保資金使用按計劃進行。資金使用計劃應由項目經理親自組織項目科室以上負責人開會研究制訂，在開會研究之前，物資部門應提供詳細、準確的本月外欠材料設備款金額，并初步提出每個供應商的計劃付款額，工程部門應在每個協作隊每月中間結算的基礎上提供詳細、準確的外欠工程款額，初步提出每個協作隊的計劃付款額，辦公室應初步提出需付的、詳細的外欠辦公費等款額，財務部門亦應提出項目部所需日常開支總額。在此基礎上，充分討論，全面考慮制訂資金計劃。資金計劃一旦制訂，就要嚴格執行，千萬不要在資金撥付上心腸軟。要樹立項目經理說一不二的形象，否則會造成資金撥付失控，影響整個資金計劃的改變，對財務管理造成不利影響。（2）要把好資金撥付關。每筆款支付時都要聯簽，以體現科室負責人的職責和權利，有利于工作的開展，互相監督，避免資金超付，不能項目經理一個人簽字就付。每筆款都要盡量小心支付，尤其是給協作隊付款時，應根據資金計劃，結合不同協作隊的履約能力、信譽度、表現按不同比例分批次支付，有的協作隊信譽差，拿到資金后，立馬轉移挪用、揮霍，而不將資金用在本工程上，不及時支付民工工資，待資金用完后利用適當時機，利用民工工資敏感話題逼迫項目部再支付其款項因此，對付這樣的協作隊，付款要像擠牙膏一樣，才能保證資金不超付，避免資金損失。（3）應保證每月項目部人員工資和各種福利的發放，應保證每月報銷的各種費用，及時兌現各種獎勵費用，在每月項目經營分析的基礎上有盈利時，根據有關規定應及時發放獎金，從而提高項目全體人員的積極性和主動性。
三、工程質量的管理
質量問題是一個工程項目的重點，工程項目質量不僅關系到工程的適用性和建設項目的投資效果，而且關系到人民群眾的生命財產安全，同時也是一個施工企業生存和發展的立足之本。項目經理作為施工項目的第一管理者，應把工程質量問題作為工作的重中之重，要從項目經理的基本條件做起，處理好各方面的關系，從施工質量控制的依據、從施工質量計劃的內容著手、施工質量控制點的設置、施工生產要素的質量控制、做好施工準備工作、抓好施工過稱的作業質量控制、做好施工質量事故預防的具體措施。
1.認真做好工程材料和施工設備的核驗。材料是工程質量控制的關鍵因素，對進場的每種材料，嚴格檢查其規格、型號，核對進貨單及質保書中該材料的規格、型號、數量是否符合設計要求。對成品管等關鍵材料，要到生產廠家進行現場制作考察。對不符合要求的材料，嚴禁進入施工現場。
施工設備進場前應檢查其是否經過維修保養，檢驗合格后方可進入施工現場。施工前應對全套設備及各類機具均應進行單機、整機聯動及模擬操作，確認正常后方可投入使用。
2.制定標準。經理部要根據公司確定的質量目標，制定相應的質量驗收標準，而且要使企業質量驗收標準略高于國家驗收標準。
3.落實操作過程中的管理和監督。嚴格執行逐級技術交底制度，交底內容須包括圖紙要求、設計變更、施工組織設計、質量計劃以及具體的施工工藝、操作規程、質量標準、安全措施、進度要求等方面。在向作業班組交底時，必要時應輔以樣板或示范；落實施工組織設計和質量計劃中的各項具體技術和管理措施，針對質量策劃中確定的關鍵過程，設立關鍵工序的質量控制點，實行重點控制和特殊管理，確保關鍵工序施工的規范運行；對于各項需要技術復核的項目，應指定專人負責；執行工序施工過程中的“三檢制”，即：施工人員自檢、班組互檢和工序交接檢制度，在工序交接管理中必須嚴肅工序交接紀律，要求上一道工序不合格決不允許轉入下一道工序施工；參與人員應經過專門培訓，技監人員要加強現場指導和檢查。各專業施工單位、各工種間對相關技術數據、控制點線、作業技術程度及有關關鍵的作業時間安排，應進行經常性的相互通報，并做好成品保護工作。由于特殊過程的施工質量不能通過其后產品的檢驗和試驗完全驗證，所以必須預先鑒定工序能力，并派遣具備資格的人員進行操作和連續監控。
4.正確分析和妥善處理所發生的質量問題。正確分析和妥善處理所發生的質量問題，以創造正常的施工條件，保證建筑物、構筑物的安全使用，減少事故的損失。事故發生后，項目經理應及時組織調查處理。調查的主要目的，是要確定事故的范圍、性質、影響和原因等，通過調查為事故的分析與處理提供依據，一定要力求全面、準確、客觀。調查結果，要整理撰寫成事故調查報告。
四、工程進程的管理
建筑工程項目施工進度管理控制的有效實施對建筑工程項目施工進度產生影響的因素較多，涵蓋外因與內因等，例如施工方因素、環境天氣因素、監理方、業主方與設計方因素等。為確保建筑工程項目合理按照施工進度開展，項目經理應采取有效的控制管理措施。
首先應合理編制施工進度計劃，確保其切實可行，包含一定的前瞻性與預見性，并能夠充分考慮人為因素與天氣因素，令計劃施工進度有效符合實施條件的變化。同時、應在熟悉與了解工程施工圖紙基礎上，展開編制工作，為促進安裝與土建工程的有效配合，可聘請安裝人員參與編制進度計劃，依據相應計劃具體進行人數配置、合理選擇設備機械與周轉材料，進而令建筑工程施工進度得到良好的保障。為令建筑工程規范有序，建設方對每一項合同要求應嚴格執行，按照其規定進行工程進度款的及時支付進而確保良好的建筑工程建設進度，同時施工方也應由合同規范要求保證建筑工程施工質量及建設進度。在實施建筑工程施工建設進程中，其完成工程的實際時間通常與計劃安排包含一定出入，遇到該類情況我們應依據具體差異變化，在保持不對工程總體計劃進度影響的前提下及時、合理的調整與修正建筑工程進度計劃，進而通過動態控制優化施工建設效果。
五、工程文件的管理
針對于項目來講，文件控制是項目管理體系運行的基礎之一，在每個環節中都有舉足輕重的地位并且貫穿項目始終。一個項目如果沒有嚴格的文件控制程序，文件編號混亂，往來文件無法有效識別并及時接收、發送，設計內容隨意變更……這個項目將喪失執行能力、控制能力。因此，項目經理必須重視文件控制工作，樹立“文件是金”的理念，并在工作中認真貫徹這一理念。主要包括以下內容：（1）項目經理負責對本規定的具體實施進行落實及監督；（2）項目控制的來往文件主要有設計圖紙、來往信函、電子郵件、傳真、技術資料、會議記錄、施工簡報、變更文件、工程計劃、工作日志、調試記錄；（3）總工程師指派綜合辦公室向施工單位移交設計圖紙，并填寫圖紙移交記錄；（4）總工程師指派各專業施工工程師將工程變更的內容在設計圖紙上作標記，并及時在工作日志中記錄，在工程末期進行統計和檢查；（5）項目經理指定專人負責所有來往信函、傳真、收發的電子郵件的管理；總工程師應安排有關人員定期刻錄電子郵件；所有來往電子郵件、傳真、信函必須編號、登記、定期歸檔；（6）在發送電子郵件、傳真前應打印為書面文字材料，且須經項目經理或其授權人確認并簽發留檔后，方可發出；（7）發送電子郵件時應加注“返回標識”，以便確認收件方已收到郵件，及時處理有關問題；（8）專業施工工程師負責相關專業的技術資料的整理；（9）總工程師負責對施工組織設計、重要施工方案等涉及專業交叉的技術資料的整理；（10）總工程師負責定期或不定期對來往信函、傳真、電子郵件、技術資料的整理歸檔進行檢查或抽查；（11）項目上任何會議都必須有會議記錄，項目經理指定專人負責會議記錄的整理；（12）會議記錄根據內容的不同進行分類整理、歸檔，在項目結束時統一進行刻錄做成電子文檔以便查閱；（13）會議記錄需向合作單位提供時，必須經過項目經理或其授權人的確認、簽發；（14）施工月報每月一次，由總工程師負責撰稿；（15）施工月報的發放對象為業主、公司副總、公司總工、項目經理部、公司企管部、施工單位、工程部；（16）施工月報的內容為：工程進度情況、工程質量情況、工地安全情況、設備材料到貨情況、當前存在的問題和解決的方案、對未來可能發生問題的預判、其他有關事件。
結論
施工項目的管理是全方位的，要求項目經理對施工項目的質量、安全、進度、人員、資金等都要納入正規化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業有良好經濟效益，對國家也會產生良好的社會效益。一名成功的項目經理，能促進項目和企業的發展，能推動建筑市場不斷前進。項目經理應不斷的開拓創新，總結經驗，在項目的實踐中不斷摸索，最終創造出一條施工項目管理的成功之路。
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Scientific and High Efficiency Management Skills Research of the Project Manager
WANG Bo1，LIU Kai2，GU Qin2，JI Xiao-fei2，HUA Song-yi2
（1.Anhui Expressway Holding Group CO.，LTD.Engineering Construction Department，Hefei 230088，China；
2.The Traffic Engineering Department of Huaiyin Institute of Technology，Huaian 223001，China）
第6篇：項目經理管理范文
論文摘要：文章論述了系統集成特點、項目管理、客戶關系、安全管理、文檔管理等內容。
目前國內系統集成公司很多，系統集成也成為一個熱門話題。可是這些公司往往是曇花一現，真正能做的好的沒有多少。究其原因，對系統集成的工程管理認識不夠，缺乏工程管理經驗與方法，工程管理不規范是其主要原因。
系統集成工程項目的實施有其規律性可言，可是對一個新的項目經理，往往是千頭萬序，顧此失彼，而項目的時間一般很緊，等明白過來，此時已悔之晚矣。
目前市場上對系統集成的項目管理的理論和書籍不多，本文就是想通過系統集成項目管理的全面分析，從整體上要求項目經理需要注意的幾個方面，使新的項目經理盡早入門，同時也希望對老項目經理有所幫助，更希望他們提出寶貴意見，共同為系統集成工程項目管理規范化和成熟化奉獻力量。
一、系統集成的特點
1.屬典型的多學科合作
一般需要多種學科的配合，如監控系統，需要計算機、傳感器、電力電子技術等，又如gps系統，需要地理信息技術、電子技術、無線射頻技術等。
2、具有創造性
由于用戶的不同特點和需求，每一個系統集成工程都和其他工程不完全一樣，因此需要量身定做，帶有一些非標問題，每一個工程都可以帶來一些新意。
3、質量不可控因素增多
傳統的生產活動是在車間進行的，而系統集成則有很大一部分工作要在現場完成，這就對現場的作業管理的質量控制提出了新的問題。
二、項目管理的六個方面
1、物料管理
物料管理是很多項目經理忽略的問題，實際上俗話說的好:兵馬未動，糧草先行。很多公司現在對物料管理實現了用mrp ii進行管理。但是到了現場，由于系統集成的物料非常多，又一般無法用計算機進行管理，而工程的每一個物料直接影響到系統的順利實施，這就要求項目經理對現場物料管理一定要重視，必須達到以下幾點:正確、及時、專人負責。
要作到正確、及時，現場物料管理也必須事事有記錄，即發料有記錄，取料有記錄，換料有記錄，這實際上是物料管理中的文檔問題。
2、進度管理
a.一定要建立正確的項目實施流程，工程實施流程的確立，明確了工程實施各步驟的順序。
b.計劃管理，凡事預則立，不預則廢，工程實施一定要有計劃。
工程要求有工程計劃，有月計劃，有周工作總結和計劃，工程計劃要求作到smart化。做工程計劃可以有幾種方法，如:表格、甘特圖等。在計劃管理中一定要注意以下幾點:系統集成中影響進度的因素較多，要求計劃不能一成不變，要不斷隨具體情況調整。制定計劃要各部門共同參與，因為系統集成一般需要多種學科的配合，可能各人不了解其他人的工作內容，這就要求關鍵人物都要參與計劃的制定。工程進度一定要整個項目組共同了解和掌握，要求作到步調一致。
3、質量管理
監控系統的集成大部分工作是在現場完成的，因此現場作業的質量控制顯得非常重要。
a、質量標準的制定
行有行規，質量的追求是無止境的，并且是有代價的，因此必須將對質量的要求以標準形式固定下來，達到了標準就算通過，不達標準就要返工，現在各種系統集成層出不窮，可是質量標準卻一直不明確或缺乏可操作性，這也是系統集成越做越濫的一個原因。
b、現場作業質量管理
現場作業管理應有明確的程序和質量保證體系。程序和質量保證體系的建設應以is09000的作業標準來進行。
根據工程實施流程，建立質量保證體系，對工程進行檢查，跟蹤質量保證體系運作過程和分析造成不良工程的主要因素，制定相應的措施和制度，明確質檢和整改責任人，使工程的質量一直處于閉環控制狀態。
c、安全管理
這里將安全管理也納入到質量管理中來，要求將《安全規范》制定出來，并嚴格要求按安全規范實施，現場作到要求有專人負責施工安全工作。
4、文檔管理
按照is0900的要求制定文檔模板并組織實施，文檔是過程的蹤跡，文檔管理要作到:及時、真實、符合標準。及時指的是文檔制作要及時，歸檔要及時。真實指的是文檔中的數據必須是真實有效的。符合標準指的是文檔的格式和填寫必須規范。初期檢查，著重檢查文檔是否符合統一的模板規范，比如頁眉、頁腳、圖標，項目、系統的名稱，文檔的內容、項目、排版等等。通過初期的檢查，基本上能保證將來的文檔規范、美觀、統一。(專人負責)
流程說明，是指每個系統在對整體業務有了大概了解的情況下，在沒有將文檔整理成型的情形下，通過自己口頭復述的形式，在項目組全體成員面前較早暴露系統的接口問題及本身存在的問題，通過少;家一起分析業務達到一定的理解程度。(專人整理)
過程檢查，是在業務逐漸清晰、明了的階段，在文檔逐漸成型的條件下，對整個文檔的結構、內容，按照業務的要求進行詳細的檢查，包括重新簡單檢查初期檢查階段的項目。這個階段可以在條件允許的情況下安排項目組的部分、重點或是全部系統的互查工作。重點檢查的內容是疏忽和業務流程及具體的描述。(專人負責，根據情況擴大范圍)
確認檢查，是在最終需要提供文檔給用戶正式確認前，防止疏忽大意，只對有針對性的問題進行檢查。(專人負責)
以上階段，每個環節都要填寫問題記錄，經過當事人簽字和確認整改，并經項目經理檢查確認簽字。可以作為量化考核的過程記錄，不追究問題多少，但要追究屢犯的次數。
5、客戶關系管理
客戶關系管理是cs(客戶滿意度)管理的一部分，系統集成要求以用戶需求為導向，對客戶關系的管理也緊緊圍繞它展開。
系統集成本身就是一個系統工程，它不象一個具體的產品，比如冰箱，如果客戶買了一個冰箱，他只能用冰箱說明書中的幾項功能，但這些功能是大眾化的，這個客戶有一些具體的特別的需求就無法滿足。可是系統集成就不一樣，首先要知道客戶的需求，和客戶達成一致的意見，最后才能設計和實施。在客戶關系管理中要注意:什么是客戶的真正需求?哪些是客戶需求中的重要部分，哪些是客戶需求中的次要部分。與客戶作好溝通，實現客戶的需求，對客戶的超出系統功能的需求給予合理解釋。與客戶互通系統的標準，作好客戶的培訓。明白客戶的決策鏈，作好系統驗收工作。
6、技術管理
由于系統集成的創造性及多學科的參與的特點，系統集成在現場有許多非標問題要解決。各學科一定要協調配合，才能產生最佳結果。因此，系統集成的技術管理就顯得非常重要。
項目經理不但要懂得管理知識，還要通曉各學科專業知識，要注意各環節的配合，在技術管理中要注意以下幾點。重視每一種學科在項目中的應用。多學科的配合往往有超出傳統技術的解決問題的辦法。重視技術文檔的作用，要求技術文檔要及時、具體、明白，特別是一些非標的工作，更要詳細留檔，以便今后的審查和改進。
第7篇：項目經理管理范文
【關鍵詞】海外工程；多項目；資源集中配置；項目經理部；管理模式。
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
前言
本人從2004年第一次赴海外工作至今已9個年頭，大大小小參與了十幾個工程項目的實施。對海外工程由于中國人員簽證受配額限制決定了不能派出過多的中國員工，并且中國員工的薪酬待遇要比當地勞工高很多，因此經濟上也不宜于過多。在這種情況下，為了減少人力、設備等各類資源的重復配備，一種較好的做法是成立地區項目經理部，總體負責一個區域或類別的所有項目的組織實施，項目經理部通過職能部門來管控和調配所在區域的全部項目部的人力、設備等資源，并通過成本責任制的方式對各項目團隊進行考核并獎懲。這種做法大大提高了資源的有效利用率，也能夠對各項目的質量、進度、成本進行有效的掌控和保障。
以尼日利亞阿布賈經理部為例，從最初的一、兩個項目發展到十幾個項目，人員由幾個中國人壯大到100多人的逐漸發展壯大的過程。阿布賈經理部工程項目以阿布賈為中心，遍及三角州、卡齊納州、貝努埃州、河流州等，施工性質以房建為主，同時涉及道路施工。下面結合我在阿布賈地區經理部工作的經驗，談一下多項目管理模式的幾點認識。
一、經理部整體建設
1、原則：
（1）統一管理，有效利用資源
“人員的合理設置”：房建施工專業分類明晰，人員配備齊全，為了充分利用有限的人力資源，經理部根據在施項目的規模和管轄區域，合理配置施工管理人員，確保滿足管理需要，配足管理骨干，減少閑雜冗員，充分調動人員積極性。
“物資的集中采購”：各項目水泥、鋼材和裝修材料集中采購，選用質優價廉的產品和忠誠可靠的供貨商，建立和國內、當地供貨商的長期合作，一方面可以體現集中采購的價格優勢，一方面可以緩解單個項目采購的資金壓力，確保經理部的效益最大化。
“設備的協調配置”：為了積極穩妥發展市場，有效支持施工生產，需要根據經理部的在施項目規模和發展需求，科學配置設備，確保設備有效利用和協調使用，減少資源不足帶來的被動和設備閑置帶來的浪費，提高設備的使用壽命和使用效率，為此，必須加強設備的規范化、統一化管理，強化經理部設備管理能力，提高經理部項目施工的機械化能力。
“技術的綜合管理”：經理部在施工程主要為房建和道路工程，為了更好地突出質量目標，配合公司的專業化隊伍建設和專業化管理的進程，經理部應保證技術力量，選拔技術過硬、經驗豐富、做事嚴謹、踏實肯干的人員擔任專家組成員，為經理部在施項目把好技術質量關。同時，為承接新項目，做好技術方案和技術準備工作，不打無準備之仗。
“驗工的高度重視”：主要體現在兩個方面。一是對外的驗工計價和資金回收工作，必須是各項目經理親自掛帥，親自把關，及時辦理驗工計價和催收付款；一是經理部商務部門必須全力協助各項目加強對外關系，處理好施工中的各種問題和驗工計價和付款工作。
“資金的統一管理”：資金使用要全面考慮，經理部按照公司的承攬原則對項目的情況進行綜合分析，制定科學協調的資金使用計劃和管理辦法。
“分包的選擇控制”：經理部根據在施項目的情況，建立分包商名錄。確定合格分包商，確保各項目施工中選用管理好、質量優、價格廉、信譽高的分包進行合作；剔出信譽劣、實力弱、無信用的分包，并建立檔案，杜絕再次使用不合格分包；建立分包合同評審制度，確保選擇正確，各個環節監控正常，保證工程的順利進展。
“市場的統一策劃”：針對經理部以房建施工為主的特點，大力發展市政配套工程的承攬，在公司經營部門的幫助下，按公司統一部署自攬項目，落實好在建項目的施工管理，塑造良好的市場形象，千方百計拓展房建市場。
（2）貫標管理，提高管理質量
經理部基于公司的貫標管理要求和程序文件，針對在尼施工要求和特點，編制適用、有效的管理文件，提升管理水平和工作質量。
（3）專業管理，強化隊伍建設
組建專業化隊伍，加強施工一線管理，突出經理部的資源共享優勢。
2、設置部門：
項目管理部：負責項目組建，組織協調和監控項目的施工生產、分包、勞動力組織與管理、工程驗工計價和催收付款；管理各專業施工隊伍。配一名翻譯、一名核算工程師、一名當地QS。
技術質量部：負責施工技術、質量安全、成本核算、貫標和技術資料管理，承包項目的圖紙審核、施工方案的審定和施工組織設計、質量計劃的編制、審核，推行標準化管理和監控項目的文明施工，負責經理部的教育培訓工作，協助商務合同部門項目的投標報價，負責經理部在施項目的裝修設計；配一名安全質量顧問。
物資設備部：負責物資采購計劃編制、審核、實施采購、使用管理，設備使用計劃編制、審核、采購和使用管理、維修保養，施工設備和車輛管理。
商務綜合部：負責經營承攬、對外關系、合同管理、合同分包、公共關系應急處理、法律事務；財務管理、人事管理，行政后勤、勞動力管理、企業形象、工會管理；配一名財務會計、一名行政助理，配當地QS兩名。
3、組建專業隊伍（歸口為各職能部門管理）
（1）房建專業隊伍：結構施工隊、水電安裝隊、裝修專業隊。
（2）道路施工隊伍：橋涵施工隊、土石方施工隊、路面施工隊。
二、專業化隊伍的建設
成立專業化隊伍，首先滿足經理部在施項目的施工需要，全面實施專業化管理，提高施工效率和專業化管理程度，保證施工質量和進度。其次，隨著專業化隊伍的管理成熟，全面服務于有限公司的在施工程的需要。同時也可以根據市場需要，對外開展單項承包。
1、結構施工隊
負責承包經理部在施項目的結構工程，工資、獎金等費用全部承包核算。經理部各項目根據工程量分析和施工組織設計要求，負責提供設備、材料，采取工費平米包干和限額領料辦法承包給結構施工隊組織施工，結構施工隊負責勞動力管理、工費包干、質量、安全和進度。結構施工隊將根據項目的實施規模組建該項目的結構隊，負責國內選聘工長、招聘當地勞動力，提出工期進展計劃、工費包干計劃、承包分配辦法，經項目同意，經理部批準后和項目簽訂承包協議，開始實施。
2、房建裝修隊
房建裝修隊負責承包經理部在施項目的裝修工程施工，工資、獎金等費用全部承包核算。模式同結構隊。
3、水電安裝隊
水電安裝隊負責經理部所有在施工程項目的水、電安裝，配套市政管網，設備安裝工作，在施項目的臨電安裝與管理，鋼結構構件的制作與安裝，鐵藝制品的制作與安裝。工資、獎金等費用全部承包核算。
4、市政道路隊
市政道路隊負責承包經理部的市政道路項目、土石方工程以及在施房建項目的室外工程、配套路橋和市政管網施工，工資、獎金等費用全部承包核算。模式同結構隊。
三、項目分級管理
經理部按項目的造價、建設規模和重要性不同，將項目分為三級管理，各級項目的資源配置和管理班子不同。
1、分級標準
一級項目：工程造價在3000萬美元以上，建筑平米在20000平米以上，建筑結構為多、高層，工程性質復雜、施工難度大；另凡是公司確定的重點項目，或是有限公司確定的重點項目，均列為一級項目管理；
二級項目：工程造價在1000-3000萬美元以上，建筑平米在10000-20000平米之間的多層建筑物；另建筑規模小，但工程性質復雜的項目或單獨設點的項目，也歸為二級項目；
三級項目：1000萬美元以下的小型項目或是簡單工程，由經理部大項目分管。
2、班子配備
（1）一級項目：
項目經理：大學本科以上學歷、高級技術職稱，英語熟練，具有三年以上的國外工作經驗，能夠獨立對外，從事過大型房建項目的技術和工程施工管理并有五年以上工程專業工作經歷；
項目總工：大學本科以上學歷，高級以上技術職稱，英語熟練，能夠獨立閱讀英文圖紙、規范和文件，具有三年以上的國內同類規模的房建施工經驗。
（2）二級項目：
項目經理：大學本科以上學歷、中級技術職稱，英語熟練，具有兩年以上國外工作經驗，能夠獨立對外，從事過大型房建項目的技術和施工管理工作，并有三年以上的工作經歷；
項目總工：大學本科以上學歷，中級以上技術職稱，英語熟練，要求從事過大型房建項目的技術管理工作，熟悉項目管理和房建施工技術。
（3）三級項目原則上不設項目經理，由代管項目的項目經理或工程經理兼，但需設工程主管，三級項目根據工程規模和性質來確定工程主管標準。
3、項目部中方人員機構編制：
四、成本管理體系
成本管理工作是一項全員參與、人人有責的工作，成本管理的好壞與每個人的工作都有關系，作為成本的控制中心，經理部建立各級成本組織，將管理意識融匯到每一項工作中去，全力落實公司各項利潤指標。
1、成本管理組織機構
有限公司-項目經理部責任人-項目責任成本責任人-項目部門成本責任人
2、成本管理制度和責任分配
（1）制度：物資采購程序、材料計劃管理制度、物資價格核定制度、物資驗收規定、限額領料制度；
（2）管理臺賬：物資采購臺賬、物資材料入庫臺賬、物資材料領用記錄、物資材料價格臺帳、物資材料定額價格、物資供應商名錄、物資材料消耗統計、材料調撥情況統計；
（3）責任單位和責任人：
采購實施單位為設備物資部，使用實施單位為工程部，主責人均為部長。
（3）限定指標：采購限定價格和進貨數量；采購按照計劃辦理，無計劃不能采購；使用限定數量（限額領料制度），無批準不能夠超額領料。
3、設備訂購和維修保養費用：
（1）制度：設備使用計劃制度、設備管理制度、設備租賃制度和調撥程序、設備維修保養制度；
（2）管理臺賬：設備維修保養記錄、設備費用臺賬采購計劃、設備調撥記錄、設備維修保養和配件供應商名錄、核定設備維修費用、當地租用設備臺帳記錄；
（3）責任單位和責任人：
采購實施單位為設備物資部，使用實施單位為工程部，主責人均為部長。
（3）限定指標：設備使用必須按照施工組織設計要求，采購限定價格；當地租用降低成本要求；維修保養費用限定指標。
4、勞動力使用控制制度
（1）勞動力使用計劃：按照施工組織設計和成本核算書確定的勞動力計劃安排并結合現場施工的實際情況來確定勞動力使用計劃，不能臨時無計劃招用工人；項目總工根據每月的施工進度安排來確定具體的當月的勞動力使用計劃；
（2）勞動力配置要求：各專業必須按照確定的勞動力使用計劃招用工人，合理配置；
（3）勞動力工資標準：按照項目依據當地勞動法有關要求以及有限公司的相關規定確定的工資標準實行，加班工資必須穩定，考慮適當的工人福利；
（4）控制辦法：按照成本核算書確定的人工費用總額以及班車費用來控制。由商務部門負責實施，主要內容是控制工費開支，審核每周的工費支出情況，反饋相關數據通知工程部，提供管理效率和工人功效，節約工費；
工費及班車費用責任單位為商務部，主責人為部長，具體實施是工程部，主責人是各工長。
5、管理費控制指標和要求
（1）制度：阿布賈經理部管理費用管理辦法、工資標準和發放辦法、后勤生活費用管理辦法、行政辦公費用辦法、經營活動費用管理辦法、電話和電腦使用管理辦法；
（2）管理臺賬：管理費用使用臺賬、后勤采買費用臺賬、辦公用品發放記錄；
（3）限定指標：根據項目的管理需要，成本核算書中已經列出了項目管理費用的開支計劃。為了節省開支，需要限定管理費用的開支，按照成本核算書中確定的管理費標準控制。
管理費用由商務部控制，主責人為部長。
6、成本考核
全面落實成本管理“算、干、管”的全面工作，根據公司下發的阿布賈經理部責任成本控制獎勵辦法，針對阿布賈經理部在施項目的特點，采取以下成本考核辦法：
（1）內部承包責任書：按照分工和責任，經理部與不同的項目責任人簽訂各自項目的承包責任書，各項目責任人與自己項目各部門相關責任人員簽訂具體的分工和承包協議。
（2）責任人根據確定指標以及施工安排確定上報經理部費用計劃和成本計劃。確定每一時間段的成本、費用細化指標和使用計劃，以便項目核算。
（3）項目成本管理兌現必須在項目完結后，具體的費用指標核算、審計完后，方能夠進行兌現；對于項目部門領導實施內部定額承包，可以每三個月進行核算，階段性兌現承包指標，另外就是獎金發放，只能暫時發放當前核定獎金的50%，其余部分項目結束時統一兌現；對于一般管理人員，每三個月進行核算，階段性兌現承包指標，獎金發放只能暫時發放當前核定獎金的70%，其余部分30%項目結束時統一兌現；工長實施日工資，根據完成情況，當月結算。
五、分包管理
對于工程中必須進行專業分包的項目，比如弱電中的網絡、有線電視以及消防專業分包的項目，我們采取招標的形式進行。招標過程為：
1、技術分析：根據合同要求，認真分析BOQ(工程量價格清單）和合同規定的施工規范，核對圖紙，做出施工圖(Shop Drawing)，做出分包工程量和技術規范。
2、報價確認：分包使用的圖紙和技術規范必須完全符合設計要求并經過咨詢的確認，分包標底價格必須經過項目專業工程師、當地聘用的專業工程師和項目QS共同核算，經總工和項目經理確認。價格的確認必須經過市場調查、合同分析確定，市場調查的目的是為了了解當地當前的實際價格，合同分析的目的是通過扣除各項費用，反算分包價格（合同分項總價-兩稅-上交公司利潤-經理部規定利潤=分包綜合價，或查看經理部下發項目的成本核算書中的價格，以最低為準），通過認真分析，確定分包基價。需要注意的是有些項目合同價格高，必須以市場的實際低價為準，有些項目合同報價偏低，可適當考慮調整。
3、分包商收集：分包商必須是當地具有相關生產、安裝資格的企業，所用產品必需是當地政府許可使用的產品；尤其對于專業項目的分包，原則上直接找到生產廠家，杜絕中介、皮包公司。
4、招標：正式招標必須在收集至少4家以上的分包商和供貨商的資料和相關報價后，項目專業技術人員研究相關工作內容，了解市場的報價，做出可控制的標底。
5、評審：嚴格調查分析分包商和供貨商的生產、安裝業績，了解他們的信譽和服務質量，要實地考察，凡是規模較大、服務質量好、供貨或安裝及時，價格較低的擇優選用；另外就是相同條件下，優先選用業主、咨詢推薦以及企業熟知的分包商。參加評審人為項目經理、項目總工、商務經理、工程經理、設備物資經理以及專業工程師。
6、發包：通過評審確定分包商后，要及時簽訂合同，合同的簽訂要明確雙方的責、權、利，尤其是明確相關技術標準和工期質量要求，明確保修內容和金額，明確違約處理等規定，重要合同必須報有限公司有關部門審核。
六、當地化管理
1、廣泛雇傭當地員工：大量聘用當地工程師、工長、技術工人等，施工力量必須以當地工人為主；
2、加強當地員工培訓：開展公司企業文化教育，進行專業技術教育、專業技能培訓和管理知識培訓，推行項目管理的標準程序培訓，安全、質量教育等；
3、建立配套的當地雇員管理體系：根據經理部管理機構設置和項目編制，調整當地雇員的管理職務，提高工作重要性和積極性，改善雇員的任用制度和工資體系；
4、加強經理部當地工會管理：建立與工會組織的合作關系，了解當地工會組織法和工會組織的作用，強化工會組織對項目管理的輔助功能，深入了解當地工人，加強項目管理和工人、工人組織的融合，減少對立和矛盾；
第8篇：項目經理管理范文
【關鍵詞】建筑工程項目項目管理項目經理
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：
工程項目管理上定義項目經理是根據企業法定代表人授權的范圍、時間和內容，對施工項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理。也就是說項目經理是代表企業實施工程項目管理，因此項目經理的業務素質直接影響到外界人事對該企業單位的評價認可。目前，隨著企業發展壯大及業務規模擴大，促使符合工程項目管理需要的項目經理緊缺，那么如何做好一名稱職的工程項目經理是關系到企業發展壯大及是否后繼有人的重大問題。我認為工程項目經理應當做好以下幾點：
一、掌握工程項目招投標工作
企業應根據需要安排項目經理參與編制項目投標書并進行投標，若項目經理沒有能參與招投標工作時，其必須掌握招投標時編制的商務標和技術標，因為招投標時，由于時間倉促和資料不全，技術標不同于實施階段的施工組織設計，不可避免存在不確定或不確切因素，投標過程中是否考慮了“技術措施”或適當的“文字處理”，商務標編制中，那些分項工程采用了不平衡報價法，既對早期完成的和預計工程量將增加的分項工程適當調增單價，對后期完成的和預計實際工程量減少的分項工程適當調減單價，其目的是為今后的成本管理打下良好的基礎，有利于工程資金周轉，減輕資金使用成本，以獲得理想的經濟效益。
二、參與施工合同的談判簽訂工作
建設單位與企業簽訂施工總承包合同過程中，項目經理要積極參與，要對招標文件和設計中不明確不具體的內容，本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款。根據實施施工經驗，合理科學的預測在施工過程中可能索賠和反索賠的因素，對在何種情況下可以避免責任的條款應研究透徹，并在相應的條款中明確，力求在合同中限制風險和轉化風險；對建設方指定的分包分供商的項目要明確雙方職責，以此約束其違約行為；在合同中加進不可預見因素條款和雙方約束條款；總之，結合工程具體實施情況來考慮，對總承包合同研究透徹，為今后索賠建立理論根據。
三、構建和諧、高效的項目經理部
項目經理應根據授權組建項目經理部確定項目經理部的組織機構，選擇或聘任管理人員，確定管理人員的職責。建立項目經理部需要做兩項工作。
3.1人員的合理配備
項目經理在組建項目經理班子時，要本著“精簡、高效”的原則，要摒棄那種“人多好辦事”的思想。總之，精簡管理機構，減少管理層次，提高工作質量和效率，一般的項目部是由一個項目經理和若干專業技術人員組成，不論建設項目大小和復雜程度如何，項目經理及骨干成員不可或缺。根據職能劃分及工作崗位決定項目經理部人員的計酬辦法。
3.2制定科學的規章制度
項目經理部成立后，項目經理根據公司的規章、制度和要求組織制定各種基本的項目部規章、制度，劃分和明確項目各成員的權責，以免在工作中產生混亂，影響工程項目管理任務的實施。另外，定期對項目管理人員進行考核、評價和獎懲，這樣才可能發揮每一個成員的創造性和積極性，充分地發揮團隊精神，為工程項目的順利實施創造良好的內部環境。
3.3讓“項目團隊建設”貫穿項目始終
項目經理要要主動跟企業單位簽訂項目目標管理責任書，通過項目經理部集體繳納風險抵押金，共同分享或分擔工程節點考核的盈利喜悅或責任壓力，充分激發每個員工的工作熱情和責任感，充分發揮團隊成員的積極性和創造性，增強項目團隊的凝聚力和整體活力。
3.4年輕員工的培養和使用
當前，大專院校畢業生正在逐漸成為建筑施工企業經營管理的中堅力量，成為企業經營管理人才的生力軍。但是不可否認，有些企業中，對大學生的培養、使用問題，仍是說起來重視，做起來忽視，對大學生缺乏應有的尊重，缺少真正的關心和幫助。我們知道，大學生畢業都是抱著對未來的美好設想而來工作的，他們的內心是孤寂的，加上一時還不適應建筑施工企業相對艱苦的工作環境，因此，很多時候不知道如何工作，很希望單位的領導能同他們談談心，為他們指點迷經，引導他們走出困惑。這時候，項目經理作為項目經理部中的最高領導者，一定要有寬廣的胸懷，同時有愛才之心，識才之能，用材之德，謀才之腦和知人善任的工作作風，使這些大專院校畢業生，能保持對工作積極性高、對企業忠誠，讓企業發展后繼有人。
四、主持編制科學的項目管理實施策劃
在工程動工前，項目經理要主持編制項目實施階段的各項管理策劃，明確項目管理目標，包括項目進度控制、質量控制、安全控制和項目成本控制目標，并結合實際情況制定針對性的管理策劃，如《施工組織設計》、《質量管理計劃》、《環境管理計劃》、《職業健康與安全管理計劃》、《成本計劃》、《信息與溝通管理計劃》、《試驗計劃》、《CI創優策劃》等多項策劃。使項目過程管理事事有計劃，處處受控制，提高項目管理效益。
五、主控工程質量、進度和成本管理
項目經理在項目管理過程中，一定要將工程項目質量、進度和成本控制作為管理重點。這三者之間互相關聯，既存在矛盾，又有統一的方面。工程項目管理過程中，項目經理必須充分考慮工程項目三大控制之間對立統一關系，注意統籌兼顧、合理確定三大控制目標，防止發生盲目追求單一目標而沖擊或干擾其它目標的實現。
5.1建筑施工的質量控制管理
建筑施工的特點是周期長、工程量大、投資大、高空露天作業等，影響工程質量的因素較多，管理難度較大，但質量是工程項目的生命，管理好工程項目的前提是將質量問題作為項目管理的核心內容，在項目實施的過程中，樹立高標準的質量管理理念，強化實施現場管理。
（1）要科學管理，建立健全各項管理制度，制定崗位責任制和各項規章制度是項目管理的首要任務。項目經理必須重視制度的建立，在施工現場必須抓好督促及落實工作，并在此基礎上根據工地的實際情況，建立各類人員的崗位責任制，明確管理人員職責，同時明確各種機具、用電以及外墻腳手架等設備的操作和維修制度，由專人負責，專人管理，保證各項工作到位，同時要強化計劃管理，根據總進度要求，對施工實際及時修正計劃，實現對重要節點的控制，使計劃管理處于最佳狀態。
（2）要提高認識，加強對一線工人的管理。首先要提高管理意識，由于生產工人流動性大，普遍技術素質較差，質量意識薄弱，責任心不強，安全意識差，給施工管理帶來一定的難度。為此，項目經理要組織項目經理部在提高管理人員意識的基礎上，對生產工人也要加強管理，做到；“一選擇，二培訓，三管理”，即對生產工人實行優勝劣汰。上崗前必須實行安全文明施工教育培訓，對特殊工程的人員必須按照國家規范要求進行崗前考試，在施工前必須向生產工人做好各項技術交底工作；在施工過程中嚴格控制每道工序，實行跟蹤、監督、記錄、復查或抽查，從技術措施到實際操作中嚴格把好質量關。要堅持自檢、互檢、抽檢相結合，做到堅持上道工序不合格下一道工序不準施工，特別對容易發生質量通病的工種及工序進行專職跟蹤施工。以強制的手段來克制質量通病，改變不規范的做法。
（3）要嚴密組織施工，抓好工程質量安全過程管理。在施工管理中，必須落實制度化管理，要把施工現場的參與單位組織起來，實行有節奏地、均衡的、互不干擾的進行施工，使其達到工期短、質量好、保安全、成本低的效果。
在工程的管理上要嚴格按照“三檢查、二堅持、一過硬”（即自檢、互檢、復檢；堅持按圖施工，堅持按規范施工，產品過硬）的原則進行施工，做到掛牌施工，責任到人，將質量隱患消滅在施工過程的萌芽中。同時對每到工序進行嚴格驗收，進而做到以管理制度來提高工程質量、以技術措施來保證工程質量。
5.2建筑施工進度控制管理
工程的施工工期的縮短和延長直接影響項目的管理效益，項目經理要采取各種措施以縮短工期，但是，工程項目進度目標不能按計劃實行的原因有多種，作為項目經理，組織協調是實行有效進度控制的關鍵，因為與項目進度有關的單位很多，包括業主、監理單位、設計單位、分包單位、材料供應單位等等，如果不能做好協調工作，進行控制工作將是十分困難的。
5.3建筑施工成本控制管理
工程項目成本控制不是單一目標的控制，而應與工程項目質量控制、進度控制和合同管理統一進行。從整個施工項目流程上看，成本控制的重點應在合同預算管理、先進合理的施工方案和施工材料上。
對于施工階段的成本控制，項目經理主要任務是審核監理上報的進度款支付，簽證、變更及施工進度的控制以及材料設備的購置與管理。另外，項目經理部的技術管理人員還可以根據自己的經驗和技術提出或采納新技術，新材料、新工藝達到節約項目成本的目的。
六、做好設計變更和現場簽證管理
在建筑工程施工中出現設計變更和現場簽證是在所難免的，一旦出現后，應及時發到造價人員手中，確保及時編制變更或簽證后的增減預算工作，項目經理審核確認后要及時與建設單位和監理單位辦理簽字蓋章手續。該項工作項目經理要做好一下幾條措施
（1）領導重視，制度完善。明確規范領導、施工、技術、預結算等有關人員的責任、權利和義務，提高其履行職責的積極性；施工、技術和預結算應及時溝通，相互配合。
（2）加強合同交底管理。項目經理要安排合同管理人員建立合同交底記錄制度，劃清甲乙雙方的經濟技術責任，讓項目管理人員熟知合同管理范疇，便于實際工作中的運用。
（3）加強造價人員的管理。通常項目經理部的造價人員都是在辦公室工作，很少去施工現場查勘，覺得現場是施工技術人員的事，自己就是“聽消息，看圖紙”，長此以往，使得造價人員因缺少現場實踐經驗和感觀認識而導致預算工作中發生漏項、少項等問題，項目經理應要求造價員隨工程進度親臨跟進施工現場，了解施工中的各項施工工藝以及工藝變動對工程造價的影響，對發現的問題及時記錄和督促技術人員辦理設計變更或現場簽證工作，提高造價員的責任心和業務水平。
七、重視施工資料的管理
項目經理要明白，施工資料管理的制度化、規范化管理是項目管理的基礎工作，是實現項目目標控制的保證。一個工程項目要保證一流的工質量，其內容也包括一流的竣工資料質量，施工資料作為工程驗收和保證今后工程項目安全運行的重要文件。是工程項目在過程運行中檢修、維修的重要依據。因此，建設過程中必須保證竣工資料完整、準確，系統、規范、齊全、真實的記述和反應施工和竣工的全過程。做到原始資料圖物相符、記述數據真實可靠，簽字手續完備齊全、同時實現按規范、標準填寫、使之符合歸檔要求。重點要抓好三方面工作。
（1）從工程項目開工抓起。
從工程項目開工伊始就設立工程項目資料管理機構和管理人員，負責工程項目竣工資料的收集、整理和歸檔管理工作、負責對施工，竣工資料的指導、監督。竣工資料編制工作實行“二同步”管理制度，即工程施工過程與竣工資料形成同步；工程完工驗收與工程資料驗收同步，將資料管理貫穿到工程施工的全過程。
（2）建立健全資料管理制度。
項目經理在工程建設初期（而不是中后期）就應結合工程項目的實際情況，負責制定適合本工程項目的資料管理規定，明確各單位在工程資料形成過程中各種的職責和應承擔的責任，做到分工明確，責任明確。一便于各參建單位在工程資料整理過程中及時填報、收集。只有加強工程建設各階段檔案資料的有序管理，才能保證歸檔文件材料及圖紙內容的準確、齊全、規范、才能保證施工技術資料記錄齊全、簽署完備，原材料質量保證資料真實可靠。
（3）加強過程控制，保證竣工資料真實有效。
項目經理要安排專職的工程技術人員負責資料管理，要求做到工程建設與資料整理同步進行，避免施工與資料整理兩張皮、切忌先完成施工任務，而后補資料的現象發生；負責管理職責的檔案資料管理人員要經常深入施工現場，對各施工單位的資料的同步性、真實性、準確性、完整性、規范性進行檢查。
第9篇：項目經理管理范文
關鍵詞：電力工程項目經理積累經驗 領導才能
Abstract: the PMC project manager is dry come out, not from study; is with them, not to teach. A person wants to grow up to be a good project manager should not only through hard work and accumulated experience, but also through learning to raise the level. Only the job to learn each other, in order to gradually become an excellent project manager.
Key words: electric power engineering project manager experience in leadership
中圖分類號：F407文獻標識碼： A 文章編號：
一、加強學習提高理論水平
2006 -2008年間，作為滇東、雨汪項目副經理期間，為了做好PMC項目管理工作，充分利用晚上、周末、節假日的時間，考取并參加了昆明理工大學的項目管理碩士學位的學習。通過干學結合，不但提高了自己的理論水平，同時也使兩個項目的管理工作取得了成功。
2009年以來，作為寶清PMC項目副經理主要在寶清建設管理處經營管理部負責經營管理工作。由于寶清項目為煤電化一體工程，不但要做好電廠項目的經營管理工作，還要管好煤礦、煤化工及前期項目的經營管理工作。為了適應管理需求，經常抽時間閱讀露天煤礦及煤化工工程的工藝流程資料，尤其是項目的可研及初設資料。通過熟悉和掌握相關資料提高露天礦和煤化工項目的管理效果，并充分利用電廠項目的先進管理經驗改善露天礦及煤化工項目的經營管理。目前，露天礦項目的經營管理工作得到了很大改進和提高。
二、全面提高心里素質
內因是決定事物前進方向的主要動力，而做好一名項目經理的內因則是個人的心理素質，只有具備相應的心理素質，才能有成功達到自己目標的可能。
1、認清角色，擺正位置
由于寶清項目管理的特殊性，既要做好寶清公司經營部的分管工作，又要做好深圳公司寶清項目部的分管工作。在工作中始終保持謙虛謹慎的態度，在尊重、理解并服從經營部及項目部領導的同時，通過協調、討論、溝通等方式，充分發揮好承上啟下的作用，積極利用自身的主觀能動性，在認真做好項目部和經營部工作的前提下，努力協調好項目部與經營部及寶清公司各部門之間的每項工作。比如根據職責分工上報部門資金計劃，電源管理部（主要是深圳公司項目部成員）應獨立編報，但作為項目部分管副經理，能夠及時與經營部經理溝通、協商，配合電源管理部完成資金計劃的編報工作。
管理工作過程中有很多意料不到的問題發生，對于出現的超過自己權限范圍的事件，能夠及時向有關部門領導和人員匯報，不越權越位，既主動處理問題，又請示處理方案或者取得自己處理的授權，堅決不因隱瞞一點點小問題使事態擴大鑄成大錯。比如關于寶清項目部服務支持費用事宜，及時與項目部經理溝通協商，確定與寶清公司相關領導匯報的方式方法，在沒有授權的情況下堅決不私自與寶清公司領導溝通協商，確保意見的一致性。
2、勇于實踐，真抓實干
項目經理不是僅僅是靠書本知識學出來的，更不是吹出來的，是靠實際工作的磨練干出來的。對于工作中出現的問題，敢于承擔責任，善于分清問題的性質，找到解決問題的方法。在部門及項目中通過以身作則，形成一個平等協商、實事求是的工作風尚。同時，注意不斷培養和提高工作能力，如：決策能力、應變能力、組織領導能力、人際交往能力等，努力做到在工作中果斷但不武斷，穩重但不拖拉。
3、吃苦耐勞
平時做到不畏艱難困苦，扎扎實實地開展工作，勤勤懇懇地做好事情。作為經營部及項目部的分管領導，既是指揮員又是戰斗員，作為指揮員在工作中注意體現自己的能力和水平，越是面對棘手難纏的問題，越是沉著冷靜，迎著困難上。由于經營部工作任務繁重，為了更好地完成各項工作，不論是周末還是節假日都會堅持加班。能夠做到心平氣和，不攀比。
4、包容的心態
工作中注意做到心胸寬廣、胸懷博大，做到小事講公德、大事講原則。無論做什么事情，都盡量拋開個人因素，不只考慮自身的好處，無視集體和他人的利益，必要時還能夠犧牲小我，成全大我。“為官先為人”，“做事先做人”，如果連人都做不好，領導別人更是無從談起，此所謂“正人先正己”。根據規定每年可以休假四次，但考慮到工作的需要，能夠顧全大局放棄個人的利益，每年放棄多次休假的機會。
三、鍛煉領導才能
團結友愛、知人善任、用其所長、避其所短，善于抓住最佳時機，并能當機立斷，堅決果斷地處理將要發生或正在發生的問題，避免矛盾或更大矛盾的產生。具有了這些能力就能更好的領導下屬員工，喚起大家的積極性和創造性，齊心協力完成項目的建設。平時工作中注意觀察每個下屬員工的特長，充分利用其特長解決工作中存在的問題，達到事半功倍的效果。例如安排溝通能力較強的員工處理情況多變、需要協調各方共同解決的工作，安排工作認真、仔細的員工處理工作量繁重但能獨自解決的工作。
四、提高組織協調能力
工作中充分調動團隊的集體智略，把項目部一幫人的才能“捏合”在一起，達到相互支持、取長補短的效果。項目部是一個團隊，如果一個項目經理沒有較強的組織協調能力，那么這個團體就會變成一盤散沙，就沒有活力，項目部人員之間也就缺乏默契的配合，從而導致工作無法正常開展。平時工作中注意配合項目經理完成團隊工作的部署，提供參考建議，改進工作方式，不斷提高工作效率。
五、全面掌握專業技術知識
作為一名項目經理，要開展具體工作，對業務一無所知，指揮別人也是空談，要想發揮好領導作用，就必須熟知相關的業務知識，所謂知己知彼，方能百戰百勝。掌握熟練的專業技術知識是成為優秀項目經理的必要條件。如果沒有扎實的專業知識作后盾，在項目的實施過程中遇到難題或模棱兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導致人力物力上的浪費，甚至造成更大的錯誤。作為一個好項目經理的同時更要精通本專業各方面的技術知識。在精于本專業各項技術的同時應該有更廣泛的知識面，要了解多學科、多個專業的知識，也就是說什么都知道、什么都懂。這樣就可以輕松自如的領導各方面的工作，化解來自各方面的矛盾，順利完成項目建設任務。例如在工程進度款支付過程中，充分采用掙得值法進行控制，確保工程進度可控、在控。平時充分利用已有管理經驗和掌握的管理技能，在工作中不斷改進管理方法，提高管理效率。
