產品運營思維精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的產品運營思維主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：產品運營思維范文

一、不管你運營能力有多牛，轉型產品都的從頭再來。

人人都說產品與運營在之前沒有明顯的區別，是近幾年二者才逐步分離出來的。表面上看來運營轉型產品經理是很容易的一件事(之前我也是這么看得)。其實不然，二者在做事風格和思維是有很大的不同的。產品重邏輯與流程，運營重體驗和情感價值。說白了就是產品著重實際，講求效率和實際價值。運營著重情懷，講求品牌影響力和用戶價值體系的構建。運營轉型產品是工作方式和思維的轉化。

二、運營真諦是共同的，做產品需要對行業有基本的認知。

所有行業運營都是這4步(拉新-留存-促活-轉化)。拉新即是引流，將通過渠道讓更多新用戶來認識產品，了解產品。留存就是將新用戶留下來轉變成老用戶，并不斷關注產品的動態，對產品有一定感情基礎。促活即老用戶通過自身來影響更多用戶來認識產品或者老用戶圍繞產品十分活躍來幫助產品留住新用戶。轉化即是用戶愿意為產品買單，并不斷將產品介紹給他人來為產品價值買單。做產品不行，因為除了基本工作技能外，我們還需要對行業有一定的認知，知道這個行業的基本動態，未來趨勢等。

三、你需要知道更多。

如果你只掌握了產品經理自身的專業知識，那只能說明你是個合格的產品經理;如果你想成為優秀的產品經理，你必須知道更多。

第2篇：產品運營思維范文

【關鍵詞】互聯網思維;互聯網銷售;營銷戰略

進入21世紀以來，互聯網尤其是移動互聯網的普及和滲透，極大地促進了社會經濟的發展和人們生活水平的提高，改變了人們的生活方式和消費習慣。隨著人們消費方式的改變，互聯網交易規模呈現巨大增長。互聯網消費者年齡結構輕、教育和收入水平高，是未來保險產品消費的主要目標。

處于互聯網時代，無論企業業務是不是互聯網，企業家都應該以互聯網的思維思考問題。那么，作為已經轉型的互聯網保險業應該如何發展呢？

一、互聯網思維的界定及構成要素

互聯網思維是指在互聯網、大數據、云計算等科技不斷發展的背景下，對市場、對用戶、對產品、對企業價值鏈乃至對整個商業生態均以客戶為中心進行重新審視的思考方式;在戰略層、業務層和組織層都圍繞終端用戶需求和用戶體驗進行產品設計。然而，互聯網思維又包括哪些構成要素呢？

1.用戶思維。用戶至上是互聯網思維的主要特征。它意味著企業在價值鏈各個環節中都要“以用戶為中心”，建立起“用戶至上”的企業文化。

2.開放思維。開放思維表現如下：1.通過建立開放的平臺吸引更多的用戶了解企業，讓用戶分享信息，以開放的心態接受用戶的意見和建議。2.打造多方共贏生態圈。3.跨界思維。

3.粉絲思維。即企業通過培養大量的粉絲，最終使粉絲稱為忠實用戶。

4.大數據思維。運用大數據技術分析和處理數據，精準把握客戶需求，進行產品開發和營銷。

二、互聯網時代保險業面臨的難題

電商渠道近幾年發展迅猛，以財險業為例，中國保險行業協會的2014年前11個月數據顯示，在62家會員公司中，有33家公司開展互聯網銷售業務，有28家公司開展電話銷售業務。其中，電話銷售財險業務795.33億元，占比11.74%;互聯網銷售財險業務440.7億元，占比6.51%，兩項合計占到財險業務的18.25%。

盡管互聯網保險發展勢頭迅猛，然而作為傳統金融業的保險業，受制于傳統商業思維的束縛、機構臃腫、不重視客戶的產品體驗，仍然難以適應互聯網時代的考驗。

1.傳統商業思維束縛。在互聯網時代，客戶需求具有差異性、個性化得特征。雖然目前很多公司通過互聯網銷售保險產品，但大部分企業仍然沒有完成由供給導向轉為需求導向的轉型，產品設計仍然遵循傳統集約化思路，供給產品單一，難以適應用戶個性化、多元化需求;

2.用戶體驗不佳。保險公司無論對外宣傳還是對內宣導，常常提出“以客戶為中心”的口號。但由于用戶體驗仍然存在諸多問題，如并未真正尊重、關心客戶、銷售誤導、理賠困難等，導致客戶的體驗度和滿意度差，引發的投訴屢見不鮮，進而引發消費者對整個行業產生不滿，影響保險公司良好形象的樹立和業務拓展。

3.大數據運用能力不足。在互聯網時代，保險公司積累豐富的數據資源。若保險公司能將內外部數據有效的整合起來，分析出數據背后蘊含的價值，將它轉化成商業模式，將成為保險行業的贏家。然而，大多數保險公司對數據資源利用的不足，對數據分析、處理、挖掘能力薄弱;應用大數據的技術人才儲備嚴重不足，這造成數據資源的低效利用和浪費。

4.組織機構臃腫。一些保險公司隨著業務的發展，組織架構更加龐大和僵化，難以適應互聯網時代瞬息萬變的互聯網環境。

造成上述困境的根本原因在于大部分保險公司仍然在用傳統思維經營企業，僅僅把互聯網當作一個新興的銷售渠道，依然是產品導向的營銷模式，互聯網思維并沒有在企業中生根發芽。

三、互聯網思維推動互聯網保險發展

以互聯網思維促進互聯網保險產品的發展，關鍵在于把握互聯網思維的本質，真正以客戶為中心來組織企業經營管理活動，關注客戶需求，提升客戶體驗。

（一）實現產品個性化定制

互聯網思維下保險公司需要關注的是客戶需求而不是產品本身，產品只是滿足客戶需求的媒介，提供什么樣的產品應該有需求決定而不是保險公司自由決定。因此，保險公司要牢牢把握“客戶至上”原則，滿足客戶個性化需求，提供個性化保險產品。

（二）提升服務，改善用戶體驗

保險公司傳統模式是關注如何把保險產品銷售出去，而互聯網思維要求企業必須注重客戶消費過程的體驗，如需求得到尊重，被誠信的對待、購買過程便捷而愉快、擁有及時可獲得的服務等。互聯網和保險業的融合，使保險公司可以真正全面了解客戶，可以及時捕捉客戶的保險需求、客戶體驗、客戶滿意度等，并能及時回應客戶需求。

（三）營銷互聯網化

在互聯網保險的營銷過程中融入互聯網新技術，可以更有效響應客戶需求，提升銷售效率。1.精準營銷，現在隨著大數據及互聯網技術的發展和進步，保險行業可以通過精準營銷來尋找有保險需求的目標客戶，并開展針對性的營銷手段，根據客戶需求推送相關保險產品，既能提高成功率，也能避免客戶反感。

1.充分運用互聯網展業工具，包括微博、博客和QQ等工具。

2.充分利用互聯網進行品牌宣傳。保險公司應該抓住任何可以利用的機會進行品牌宣傳。例如宣傳保險公司所做的公益事業、所承擔的社會責任，在某些事件中所起到的社會保障作用。

（四）優化運營模式

目前保險公司的運營體系層次多，決策鏈長，導致運營效率低下;非標準化的作業普遍，不能實現集中管理，導致服務質量差，客戶體驗差，難以適應互聯網時代激烈競爭的市場需求。為改變現狀，保險公司需要運用互聯網思維，優化其運營管理。

首先，構筑扁平化的組織架構。整合運營環節，決策指揮鏈盡可能縮短，產品和服務的推送速度與客戶需求的快速變化相適應;利用互聯網全面地搜集市場信息，利用遠程通信技術和各區域人員保持聯系，共同進行分析、預測、決策和控制，以便迅速對市場變化做出反應。

其次，打造“標準化”的作業體系，建立從線上到線下一體化的營運作業標準，通過嚴格執行標準化的營運流程，能夠最大程度的促進保險公司集約化經營，有效降低經營成本。

最后，公司運營互聯網化。1.公司業務互聯網化，即通過互聯網提供整個保險經營各個環節的服務，使整個業務流程，如保險信息咨詢、保險計劃書設計、投保、保險信息查詢等全過程實現互聯網化。2.內部文檔、數據處理電子化與互聯網化，使文件制作、發送、傳閱、存儲和查詢速度加快，效率提高。

第3篇：產品運營思維范文

粉絲經濟也需要快速迭代

互聯網的迭代效應讓產品的壽命縮短，因為這種體驗本身帶有即時消費的特點，粉絲經濟的群體集聚效應，會讓海量的粉絲在短時間內聚集起來，然后對互聯網產品的關注度乃至使用度達到一個新的高度。但是，這種關注度的持久性到底會有多長？微信朋友圈中從原來粉絲的海量聚集，到現在的分化，持續的時間并不長：從原來分享內容的龐雜到現在的主題集中：美食、思想觀點、心靈雞湯、搞笑段子，這個分化的過程持續的時間不超過半年，內容的分化其實就是粉絲的開始分散。原來我們發現某人在朋友圈中很活躍，但是現在很沉寂，那么這個人就退出了微信朋友圈的粉絲集體。所以，用一句來概括，就是互聯網產品的迭代，粉絲也在迭代，跟不上粉絲的迭代，粉絲經濟就會大打折扣。

奇葩總是會吸引人的注意，但是永遠的奇葩總是很少

互聯網思維，其實就是講究個性的展示。我們每個人都有展示自己個性的天然屬性。互聯網端口的大眾化，讓不同的個性能在這個端口上集中展示。所以在互聯網上做生意，追本溯源，其實做的就是端口經濟。但是人的個性本身不具有獨有的特點，一種個性總是存在于不同的個體身上，那么將這些擁有這種個性的個體集中起來，做這個群體的生意，這種方式其實就是粉絲經濟了。所以現在一種產品如何籠絡這樣的群體，就成為了互聯網公司研發產品的著眼點。這種產品成功了，不用召喚，某種具有共同特點的群體自然會集中起來，這就是入口壟斷。但是永遠不要指望長期的入口壟斷，粉絲經濟的迭代速度遠遠超出了產品的創新速度，更何況互聯網公司找尋粉絲經濟端口的過程是一個相當漫長的過程：就像你永遠不知道今天會有什么樣的產品出現，你也永遠不知道明天會有什么樣的產品消失。所以在這樣的情況下，互聯網公司，尤其是新興起來的互聯網公司都以一種特立獨行的姿態贏得了海量的市場，但是這充其量是包裝出來的特立獨行，帶有短暫性，而不是一種長久的個性，奇葩總是會吸引人的注意，但是永遠的奇葩總是很少，這種思維指導下的經營模式，并不是互聯網思維。

互聯網思維就是要產品更適合體驗

第4篇：產品運營思維范文

隨著阿里、京東等企業所謂的170號段套餐價格真正的公布，人們此前的很多期待瞬間消失了。即便是有蝸牛移動這樣宣稱采用互聯網思維顛覆傳統行業格局的企業，整個虛擬運營商市場帶給人們的卻更多還是失望。當前，雖然虛擬運營商們竭力在制造著一些差異化的“賣點”，但僅僅圍繞在資費的小幅調整上，沒有從根本上沖擊當前的通訊市場格局。這似乎與虛擬運營商誕生的初衷并不相符。

“虛熱”背后

逐利是所有資本共同的屬性。如果按照這一觀點衡量當前的虛擬運營商熱就會發現，不少人儼然將通信轉租當成了資本金礦。據工信部數據，到2015年年底預計我國移動轉售業務用戶將達到5000萬戶，占全國移動通信市場用戶總數的3%左右。雖然總體上占比并不高，但由于總量數額巨大，虛擬運營商市場依然非常可觀，這正是能夠吸引眾多企業紛紛進入這一領域的重要原因。

目前進軍電信市場的共有19家虛擬運營商，其中既有像國美、蘇寧這樣擁有“品牌、零售渠道、電商平臺”資源的企業，也有京東這樣的電商平臺，還有擁有硬件產品的企業。但無論是何種企業，其推出的虛擬運營商套餐卻沒有本質上的顛覆與創新，大都還是處在電信運營商分銷商的角色定位下。

仔細盤點已公布的虛擬運營商資費計劃可以發現，幾乎每個虛擬運營商都提出類似流量結轉、流量不清零、資費個性化定制等做法，并借此宣傳其資費計劃和流向服務差異化。而在進行新賣點宣傳的同時，虛擬運營商大都開始探索業務捆綁和交叉補貼的變化，在基礎業務上與原來業務進行捆綁，再用交叉補貼的方式把規模做大。

虛擬運營商們或許用一種全新的思維去做經營，這種經營體現在模式以及產品設計兩個層面。在商業模式上，免費模式的運用成為此輪虛擬運營商熱潮中的最大看點。如蝸牛移動推出的170“免”卡產品，對語音和短信等基礎電信業務全部免費，售卡價的全部收入（399元）體現在游戲增值服務上。在產品設計層面，用戶開始“自主”設計套餐，最大程度地體現了互聯網時代的用戶思維。阿里通信在放號前就通過微博造勢，發動人們參與其產品和套餐設計。

然而，一個未經證實的消息稱，目前虛擬運營商從三大電信運營商獲得的“批發價格”并不低，其中短信業務批發價為7分/條，流量業務價格在120元/GB，高于基礎運營商給予普通商的價格。從現階段來看，虛擬運營商的競爭很大程度上代表了其母公司的競爭，價格戰或將成為這個市場發展的主旋律。

因此從整體而言，虛擬運營商并未帶來預想中的徹底顛覆，一些“差異化”的做法還很容易被模仿。它們只是轉變成一個同質化的渠道分銷者角色，而這一角色顯然是缺乏競爭力的。

“退燒”之路

無論什么產業，只要是被一窩蜂式的產業資本或產業玩家集中發力，那么最終的結局很可能就是打碎重組，鋼鐵、光伏、水泥行業都是如此。如今，虛擬運營商存在著被產業玩家再次“毀掉”的風險，如果不能創新出差異化的發展路徑，虛擬運營商們自身的存在感將被電信運營商以及用戶所拋棄。

正如工信部電信研究院一位專家所言，轉售市場是規模化經濟，需要龐大用戶群才能實現盈利。但從國內現狀來看，受限于運營商高額的終端補貼和渠道傭金，各大轉售商在第一年內基本上無法實現盈利，起碼需要發展到80萬左右的用戶，才能在3―5年內實現正向現金流，5―7年內實現累計盈利。

由此看來，虛擬運營商們首先要做的就是積累用戶資源，但這種用戶積累不能是以簡單的資費價格戰進行，因為這一方式帶來的用戶資源是最不穩固的，一旦這種價格優惠消失用戶隨時存在著流失的風險。對虛擬運營商來講，比較可行的方式就是讓用戶參與到套餐設計中，就像阿里那樣，我們且不論其最終的真實性，僅僅是這種討論以及參與過程就會讓企業收獲很多用戶資源，這才是企業所樂見的。

第5篇：產品運營思維范文

起步于2003年5月由中國移動推出的彩鈴業務，到2003年底用戶數還不到兩百萬，市場規模不過1600萬元。但在2004年后便出現迅猛發展的態勢，取代彩信成為電信運營商增值業務的主導產品，僅排在短信之后，業務收入達到8.6億元，并成為2004年電信增值業務中最大的亮點。

在此背景下，其他電信運營商自然不會放棄這個大市場，紛紛效法中國移動：中國聯通推出了炫鈴業務，而中國電信在小靈通（PHS）上推出了七彩鈴聲業務。雖然名稱各異，但基本是中國移動彩鈴業務的翻版，即便如此，聯通用戶和小靈通用戶也享受了這種時尚的增值服務產品，從而有效地幫助其電信運營商阻止了用戶流失，并且享受到新興業務在成長期的快速發展帶來的收益。

在各電信運營商和手機終端廠商紛紛看好彩鈴業務市場之時，2005年彩鈴業務的發展卻沒有如很多人預期的那樣，成為趕超短信業務的增值電信業務主體，反而出現了“未老先衰”的市場低級飽和態勢。特別是從2005年后半年開始，最早推出彩鈴業務的中國移動明顯感覺到該業務增長乏力。這主要是由于彩鈴業務本身存在著不可回避的弱點，實用功能明顯不足，在電信運營商免收信息服務費的3個月后，大量出現退訂的情況。同時，其他電信運營商的彩鈴業務也出現了類似的問題。

第6篇：產品運營思維范文

互聯網電視產業的成長路徑

在互聯網寬帶普及、網速提高以及智能聯網設備大眾化等客觀技術要素的共同推動下，公眾的媒介使用習慣以及消費需求發生了巨大變化。而作為家庭中觀賞視頻節目的主要媒體終端——電視機，正在不斷呈現出與互聯網內容及業務互聯互通、融合發展的趨勢。于是互聯網電視以及OTT（Over The Top）TV的概念應運而生，視頻內容提供者無需再建物理網絡，通過互聯網絡即可直接面向用戶提供視頻、游戲等信息內容服務，媒體終端主要以智能電視一體機、智能機頂盒等為主。就互聯網電視而言，其產業成長期可以劃分為如下三個階段。

互聯網電視萌芽期：依附式發展階段。部分國際電子制造商其實在20世紀末就已提出電視“智能化”的概念。微軟早在1999年就已耗資數10億美元，在全球范圍內力推“維納斯”機頂盒計劃，期望能夠借助便宜、高效的家庭數字信息網絡終端解決方案，幫助大眾早日融入網絡化社會，但囿于當時互聯網帶寬以及基礎設施嚴重滯后，最終以失敗告終。2005年間盛大推出的盛大“盒子”等機頂盒產品同樣也相繼夭折。蘋果公司于2007年3月推出了Apple TV電視機頂盒產品，用戶可以通過Apple TV在線收看電視節目，但也一直也未能形成廣泛的市場影響力。國內電視廠商于2008年-2009年期間，陸續推出了以創維酷開、海爾模卡、長虹樂教、TCL MiTV為代表的具有聯網功能的電視機產品。2010年初，電視行業通過SoC系統級芯片技術方案，全面整合CNTV、華數、百視通等網絡播控平臺資源，運營范圍開始逐漸向非視聽業務領域滲透。這段期間的互聯網電視產品基本依附于硬件生產廠商，他們牢牢把控著媒介內容，并通過采取“液晶電視+網絡接口+固定視頻網站內容”等封閉模式形成閉環控制。

互聯網電視形成期：融合式發展階段。2010年3月，谷歌、英特爾和索尼宣布聯合開發Google TV技術平臺，該技術通過嵌入電視或機頂盒，可以方便地將網絡內容引入電視媒體。2010年5月，谷歌推出了與索尼、羅技共同研發的配置英特爾芯片、運行Google TV軟件的全新電視機產品。2010年6月，TCL推出了中國首款基于Android系統的智能電視。2011年4月，三星推出了首款32寸3D智能電視。2012年5月，作為一家PC廠商的聯想集團推出了ideaTV智能電視。這段期間，互聯網電視硬件廠商開始深度依賴互聯網技術公司，雙方之間的不斷融合促使著互聯網電視產品呈現出智能化發展趨勢。但由于電視生產商還是未能跳出傳統電視行業的思維定勢，僅僅是將電視媒介與智能操作系統技術做了簡單嫁接，對互聯網用戶的潛在需求缺乏了解，未能將網絡內容資源與用戶體驗深度契合。因此，這段期間的互聯網電視產品雖推出市場多年，但始終未能引爆用戶需求。

互聯網電視爆發成長期：獨立式發展階段。2013年3月5日，樂視網與富士康宣布合作成立合資公司，雙方將聯合推出樂視TV超級電視與機頂盒等互聯網電視產品。同年3月19日，小米“盒子”面向試點城市正式發售，首批1萬臺小米“盒子”在幾分鐘內全部售罄。2013年7月，樂視超級電視上市，其通過“高配低價”的高性價比優勢以及全新的“電視機收入+內容收入+應用分成+終端廣告”業務模式，迅速引爆了中國互聯網電視產業發展熱潮。隨后，2013年9月，小米公司了首款47英寸3D智能電視；阿里巴巴阿里智能TV系統，聯合華數傳媒推出機頂盒產品，聯合創維集團了家庭互聯網電視——酷開電視；愛奇藝聯手TCL推出了跨界合作互聯網電視產品 “TCL愛奇藝電視——TV+”；百度推出了百度影棒……互聯網公司在這段時期開始全面進入互聯網電視行業領域，并逐漸形成主導力量。互聯網電視行業也正逐漸擺脫與硬件生產商以及電信運營商的依附關系，以OTT的方式跨越物理網絡與硬件終端壁壘，呈現出以滿足消費者需求為核心，具有開放、多元等特征的獨立行業生態特征。

在差異化博弈中構建我國互聯網電視產業生態圈

互聯網電視產業目前雖已初步形成了多方共同參與的開放式產業生態圈，但由于內容提供商、平臺服務商、電信網絡運營商、終端生產商還尚未找尋到各自的明確定位，導致互聯網電視產業的自身形態依舊處于多方博弈期。就宏觀產業環境而言，電信運營商主導的IPTV、廣電運營商主導的數字互動電視、互聯網企業主導的視頻網站、廣電內容生產商主導的網絡視頻播控平臺等多股力量盤根錯節，互聯網電視在與他們的差異化發展博弈中，逐漸吸納并融匯各方優勢資源，在合縱連橫中呈現出多元化的產品形態以及兼容并包的開放型產業氣質。

我國互聯網電視的自身產業生態系統主要由終端產品層、媒介內容層、平臺服務層、網絡運營層、產業管理層、消費用戶層六部分構成。

終端產品層。主要是由終端生產商以及硬件配套服務商組成，他們主要提供終端硬件以及相關技術服務支撐。目前互聯網電視主要有智能一體機和機頂盒兩種形態。智能一體機是將電視顯示屏、CPU等計算硬件以及操作系統合而為一的產品形態。機頂盒則采用了“屏—機”分離模式，盒子內部集成了計算模塊與操作系統，它可以輕易便捷地幫助傳統電視轉變成為互聯網電視。二者與由電信運營商和廣電運營商主導的數字互動電視、IPTV不同，他們接入的網絡內容不是自家的封閉系統，而是以OTT方式直接連入開放互聯網。

媒介內容層。主要由影視內容提供商以及軟件應用開發商構成。在國內，由于受政策限制，目前互聯網電視不能開展直播節目服務。影視內容提供商所提供的海量、優質的點播視頻節目，則充分滿足了當代電視用戶的個性化需求。此外，由于互聯網電視終端具有較強計算能力的硬件以及操作系統，使得第三方應用軟件成為其媒介內容層的重要組成部分，它能有效拓展互聯網電視的業務領域以及商業模式。

平臺服務層。主要由如優酷、愛奇藝、PPTV等網絡視頻運營服務企業，以及擁有網絡視頻集成牌照的CNTV、百事通、華數等播控平臺構成。平臺服務層主要通過互聯網電視為用戶進行內容供應與分發。根據相關政策規定，我國互聯網電視集成機構所選擇合作的互聯網電視終端產品（包括一體機和機頂盒），只能唯一連接互聯網電視集成平臺。 這使得集成牌照方事實上成為互聯網電視內容服務的平臺主導方，占據著產業鏈的重要環節。

網絡運營層。主要由電信行業掌控的中國電信、中國聯通等寬帶網絡運營商以及歌華有線、天威視訊等由廣電行業主導的有線電視網絡運營商構成。網絡運營層主要為互聯網電視產業的發展提供網絡基礎建設，保證產業發展在良好的基礎網絡環境中運行。

產業管理層。分別由掌管電視節目生產的國家新聞出版廣電總局，掌管應用軟件的國家新聞出版廣電總局、文化部、工信部，掌管互聯網電視終端生產的工信部和國家新聞出版廣電總局，掌管廣播電視網的國家新聞出版廣電總局，掌管電信與互聯網傳輸網絡的工信部等共同組成。產業管理層在互聯網電視產業生態圈中擁有影響產業格局、劃定業務類型以及監管運營等強勢力量。

消費用戶層。主要是由互聯網電視終端消費者以及內容服務消費者構成。由于互聯網不斷消除了消費信息不對稱情況，產業鏈中由硬件生產商所主導的“品牌”重心正在向“消費者”重心轉移。互聯網電視用戶不僅具有決定是否購買硬件終端與產品服務的生殺大權，用戶集群數量更是成為互聯網電視是否能夠成為第三大網絡入口，并最終實現廣告價值與增值服務價值的核心要素。互聯網電視用戶正在成為產業生態中的核心決定力量。

互聯網電視行業生態圈的各要素主體通過相互作用以及密切聯動，逐漸將各個參與主體的資源整合為具有高附加值的服務提供給消費者，并不斷拓展出嶄新的業務模式與行業商業價值。在巨大商業價值的粘連下，互聯網電視產業生態圈已初步形成，它在產業宏觀層面正在進行的差異化博弈，其實都在以搭建共生共贏生態系統為核心。

從“硬件思維”到“互聯網思維”——互聯網“轉基因”重構電視產業價值鏈

互聯網在自身成長過程中，不斷體現出其媒介屬性，它不僅改變了媒介傳播生態以及人們的生活方式，而且正在用“互聯網基因”和“互聯網思維”以或激進或漸進的方式對傳統產業進行著全方位轉基因改造。而任何一個傳統行業的“肌體”中，一旦被注入互聯網“轉基因”，其自身行業固有生態平衡體系就會被迅速打破，且不斷衍生拓展出充滿變數的新邊界。在樂視、小米、愛奇藝等互聯網公司還未“侵”入電視行業前，盡管已經出現了互聯網電視的硬件產品，但整個產業圈依然是固守著“硬件制造思維”的理念，各廠家比拼的還是以視聽體驗為核心的電視硬件性能指標，未能將產業視角真正聚焦于用戶，從而難以發現用戶需求的真正“痛點”。當樂視、小米、愛奇藝通過將互聯網的“軀殼”與“靈魂”全部植入互聯網電視產品中時，這些完美融合了終端智能化與網絡化、多元業務一體化的創新型互聯網電視產品一經，便迅速引爆了用戶需求。

電視行業產業價值鏈一般是由下游終端、配套硬件生產商，中游網絡運營商與平臺運營商以及上游電視內容提供商組成。經過互聯網“轉基因”改造的互聯網電視，正在迅速攪動整個電視產業的價值鏈條體系。一方面，互聯網電視圍繞客廳大屏用戶的潛在需求，除提供高清電視節目外，還為用戶提供了區別于PC互聯網與移動互聯網使用體驗的全新模式，使其成為繼計算機、智能手機之后進入互聯網的第三大終端入口。當互聯網電視跨界成為網絡流量的重要入口時，付費內容收入、廣告收入、應用分成收入、會員服務收入、增值服務收入等互聯網業務模式也同時被嫁接、移植進自身業務體系之中。這使得互聯網電視有能力掙脫傳統電視產業價值鏈的體系束縛，并伴隨互聯網不斷強大的社會行業滲透力量，不斷形成一個具有高度開放性與延伸性的全新價值鏈體系。

另一方面，當互聯網電視將“互聯網思維”注入電視行業之中時，原本彌漫在電視行業中的“硬件制造思維”正在被徹底顛覆。以用戶中心、追求極致用戶體驗、追求簡單形式、網絡社會化、產品快速迭代更新、注重流量與平臺、產品和服務有機結合、開放分享等互聯網“基因”正源源不斷地融入電視行業的血液之中。當玩慣了通過低價、免費策略獲取平臺入口與增值服務空間的互聯網公司不斷靠近電視行業主導權時，電視機的硬件價格與利潤率被不斷拉低，整個電視行業正在不斷由銷售硬件獲利轉為依靠后向的增值服務獲取價值，產業價值鏈重心也隨之不斷向內容與服務資源方遷移。于是，在電視行業傳統價值鏈條上擁有強大話語權的終端硬件生產商的權力正在被不斷稀釋，傳統電視行業的利益壁壘正在不斷地被穿透。

“當然，互聯網廠商不是瞬間可以淹沒傳統電視廠商的洪水，與電視廠商需要尋找互聯網時代新玩法需要學習時間和成本一樣，互聯網廠商也要解決自己的問題：穩定可靠的產能以及盡快找到廣告內容運營收入與硬件成本之間的甜蜜點。最終勝利的也許不一定是我們今天所看到的互聯網智能電視品牌，然而卻一定是互聯網模式的勝利，智能手機的今天也許就是智能電視的明天……”經過互聯網基因重組以及在差異化博弈中構建而成的“互聯網電視”產業生態，正是在內化吸收互聯網模式的漸進式成長過程中不斷實現著自我革新與超越。

當跳出電視行業生態圈，在宏觀信息社會視域中全面審視互聯網電視發展趨勢時，我們不難發現，互聯網電視的爆發式成長其實是暗合了信息化社會發展的內在發展規律。當代信息社會的互聯網化已成為不可逆轉的發展潮流，移動互聯網、云計算、可穿戴智能設備、物聯網等網絡科學技術正不斷將網絡信息接收終端延伸至多個領域，人們對信息傳播的需求正在發生深層變革。在終端日益多元化的今天，“三屏”（電視機屏、計算機屏、手機屏）是人們日常獲取信息的主要媒介，其中經過互聯網基因重組的計算機與手機早已迸發出驚人的產業價值以及強大的社會影響力，而電視則是最后一個被智能化、網絡化的媒介終端。但縱觀“三屏”的發展歷程，當下的互聯網電視行業中還未出現與當年蘋果手機與iPad平板電腦相類似的徹底革命性產品。互聯網電視的成長將進一步分裂傳統電視的生態體系，但其仍然只是社會網絡化發展潮流之中的一小塊領域。對未來而言， 互聯網電視只有拿出更多的革命勇氣，緊密圍繞用戶需求，堅持不懈地追求極致設計與產品創新，才有可能在這個聲勢巨大的網絡社會進化浪潮中贏得更多的發展機遇。

第7篇：產品運營思維范文

“企業有了戰略性思維后才能更快地運營和擴張。”葉成華說，基于三大信息系統，棒棒娃公司才知道將來做什么。三大系統之一的BI系統，體現了整個運營系統的價值，可以說是信息化的“集大成者”。

擴充的奧秘

葉成華是財務出身，輔助學習計算機，進入棒棒娃公司后，在不同的部門工作過，如采購、銷售、生產、人力資源等。他對CIO的看法是：“中國CIO太痛苦了，總是掛靠在財務、行政部門之下。如果不能促進公司業務發展，將信息化的理念宣傳到位，CIO只有死路一條。”

棒棒娃成立于2000年，是一家年輕的公司，屬于快速消費品行業。2010年，公司把理念調整為“為中國農業的現代化而努力”，產品線也從原來專注于牛肉休閑食品擴充到“山里的餐桌”，從原來的牛肉發展到兔肉等一系列產品鏈。

棒棒娃牛肉干連續兩年全國銷量領先。葉成華如此看待該行業:“總體而言，休閑食品的市場份額在擴大，原因在于我國居民的生活水平在提高，注重生活品質。”但這個行業的苦惱頗多：“一方面是原材料大幅上漲、人員成本上升，必定要求精準營銷；另一方面是行業內要求產品不得漲價，不得降低人員薪資。”

這些年，棒棒娃抓住行業利好環境，持續擴張，并于去年新建兩個生產基地，其目的是從產業鏈終端做起，節約成本。

棒棒娃擴張的秘訣之一在于信息化。“我們帶人過去，只要三個月就能迅速建立分公司。并且，我們在開設合資分公司時，將信息化作為部分資產入股。”

棒棒娃要求新設機構必須與信息部門協調，討論流程規范、組織架構等是否合理，并由信息部在系統中進行設置。“我們是集團一體化的管控架構，是大行政、大信息、大人力資源和大財務。在這種背景下開設分級機構，我們會通過系統固化企業標準，支持企業快速發展。”

“在過去幾年，信息化幫助公司做好運營，建立決策輔助功能，讓信息化在公司擴張時，真正成為企業的核心資產。”葉成華說，只有用信息化手段規范企業標準、優化業務流程、提高運營效率，才能提高客戶的滿意度，企業才能不斷壯大。

戰略性思維

棒棒娃有三個大系統是運營系統、數據采集系統和BI系統。棒棒娃通過這三大系統構建了一體化、整合的系統，今年重點是將BI系統建設好。

“過去我們的信息化程度是‘基層全自動、中層半自動、高層手動’，盡管信息系統健全，但數據匯總是在流程內抓取而形成的，這些數據表格報給老板后，老板簡直看不過來。”葉成華說，棒棒娃的系統包括采購、銷售、庫存、預算、網絡報銷、財務、報表等。

去年7月，棒棒娃實施用友BQ商業智能平臺的目的是將數據挖掘提煉出來，上升為“戰略性思維”，為企業的快速發展服務。

“企業很多數據有用，比如市場數據、消費者的信息、賣場信息、經銷商庫存、銷售狀況等。”葉成華說，數據一是來自系統之內，二是通過數據采集系統，由業務上的各類人員輸入。

之前棒棒娃企業的銷售是“直覺性思維”：每個大區的銷售情況、廣告投入效果等只有大區經理知道，他們把這些“裝在腦子里”。一旦人離職了，公司又要重新培養新人，而老板對下面具體情況并不清楚。采用用友BQ系統之后，有了各類數據儀表盤和圖形界面，老板真正了解到每一個區域的每一個細節，如大區銷售、回款、個人銷售情況。大區經理也知道某種產品的庫存情況，從而制定銷售策略。

“棒棒娃目前的戰略是為中國農業現代化而努力，擴張勢必難免，按照過去的直覺思維肯定不行。”葉成華說，信息部門的任務就是要提供工具和方法幫助高層，比如在新區域中，是不是要做直營、為什么要做直營、能做到什么程度等，可以依靠BI系統分析。

同時，由于內外部資源的壓力，棒棒娃的廣告投入必須更精確，這勢必要求企業從過去盲目投放轉為精準投放，實現這一目標仍舊依靠BI系統。

值得一提的是，盡管棒棒娃連續兩年全國銷量領先，然而信息部只有4人。葉成華將信息化的工作融進業務，由各個分支機構的信息官負責。這些信息官是當地業務骨干，兼職信息化工作，懂一些財務、業務，也懂一些IT。棒棒娃公司規定，人員要升職，考核條件之一是必須當過信息官。

“有了數量龐大的信息官之后，能確保信息的準確性和及時性。”葉成華說，所有系統的目的是為了知道企業“發生什么、如何發生、將要發生什么、希望發生什么”。BI發揮最后一種功能。

棒棒娃的信息化分為三個階段，第一階段是整合數據，建立模型，也就是知道企業在發生什么；第二階段是在分析模型上擴大應用范圍，推廣實施，知道企業將要發生什么，并不斷優化平臺和分析模型；最后階段則是在系統之上建立完善的考核指標體系。

“歸根結底，沒有信息化，企業就沒辦法運營。”葉成華總結說，公司繼續多元化發展和加速快速擴張的步伐。快速擴張必然是同一種業務和管理模式的復制，而信息化具備復制的這種能力，完全支持企業戰略目標。

第8篇：產品運營思維范文

誤區一：有本息保障承諾就會更安全

如今，不少互聯網金融平臺都打出“保本保息”“擔保公司”字樣，一些投資者看到這樣的標注就放心投資，以為高枕無憂。但承諾終歸是承諾，不出現問題還好，一旦出現逾期風險，平臺是否會真的兌現，那就是另外一回事了。對于投資人來說，重要的不是關注網貸平臺上是否有“保本保息”“擔保公司”等字樣，而是要選擇安全穩健的平臺，特別是從運營團隊、平臺的股東背景等方面選擇。另外，建議投資者不要過分追求高收益的網貸產品，尤其是在經濟處于下行周期的當下，要追求穩健的投資。

誤區二：有名人“代言”就是有保障的平臺

現如今，借著名人為互聯網金融企業“吸睛”的現象并不在少數。消費者也許會偏向名人“代言”或者站臺的P2P企業。一般來說，名人非常注重自己的聲譽，在一定程度上是會有保障，但這并不代表此平臺一定是優質的。首先，有些名人單純是沖著高額的代言費去的，并不了解這個企業的運營狀況。其次，有些平臺以斷章取義、夸大事實，甚至無中生有的方式在名人不知情或沒有授權的情況下為自己的平臺做廣告。

投資者其實不必糾結如何去分辨真假，唯一需要做的是堅信金融規律和天上不會掉餡餅的常識。

誤區三：收益越高越危險 越低越安全

在P2P發跡之初，解決自身資金的短板靠得就是給投資者，也就是資金提供者較高的收益回饋，因此高收益才成了P2P顯著的特點。尤其是在中小企業集中的東部地區，由于融資需求比較大，這些地區的P2P平臺能夠提供的收益也比較高。

但收益高并不代表都是好的，畢竟高收益總是伴隨著高風險。那么收益低的P2P平臺就越安全嗎？答案是否定的，收益和安全并不是反比例關系，一個平臺的安全性主要來自平臺的資金背景實力、風控實力、風險保障措施以及平臺的運營模式。從投資者的角度來講，評價一個平臺的安全性，需要從平臺整體的商業邏輯與運營情況來做分析，如是否有資金池，是否觸及了監管紅線，這些都是需要考慮的因素。而資金安全方面，考量模式是否安全的核心是借款人的還款意愿和還款能力。

誤區四：理財周期越短越好 高收益活期最佳

很多投資人在進行投資時，總是安全感不夠，希望盡快能夠拿到本金收到利息，因此他們在選擇P2P理財產品時總是選擇期限較短的，而且一到時間就立即提現。對他們而言如果有高收益的活期理財產品那是最好不過了。

其實，這種投資理財思維不太正確。P2P是中介，要把借款人的需求據實介紹給投資人，包括借款額、借款期限和用途等信息。有些借款用途的期限就是要半年或一年以上，才可以完全發揮資金用途，實現投資收益。所以，關鍵不在于理財產品期限的長短，而在于這個理財產品是不是真實、可靠的借款需求。

誤區五：成交量越大，平臺實力越佳

第9篇：產品運營思維范文

互聯網虛擬經濟通過平臺融合實現“落地”

從行業趨勢看，電子商務與搜索的界限越來越模糊。

如：阿里巴巴收購雅虎中國，獲得其搜索引擎為電子商務平臺的基礎設施，淘寶雖然是電子商務平臺，但其收入大部分來自搜索引擎收入(通過平臺內競價排名實現)。百度在2008年年底上線C2C電子商務平臺，用意在于，他們意識到電子商務平臺在匯聚價值信息方面的優勢。Google雖然沒有電子商務網站，但其支付工具checkout與adwords捆綁，為其后向客戶提供支付解決方案，在最近上線的android market上，購買應用也必須使用該工具。

電子商務與信息搜索在信息的產生、組織、匹配上均存在一致性：電子商務平臺和搜索引擎自身都不參與前向信息和后向信息的產生，但都產生交易和用戶消費行為分析等增值信息；電子商務平臺通過建立網站，垂直頻道、排行榜等形式組織后向信息，搜索引擎通過“爬蟲程序”結合競價排名機制組織后向信息，但在前向信息的組織上，搜索文本框在兩種模式下都得到廣泛應用；搜索模式下的匹配是以競價廣告等形式顯示前向用戶關注的后向信息，電子商務模式下的匹配是以多種形式幫助電子商務網站的前向用戶找到想要的信息，并提供支付乃至物流服務。因此，電子商務與搜索的界限出現模糊是由于背后是技術平臺和信息平臺的融合。

德瑞電信咨詢認為，兩者之所以能夠無縫融合，在于商業模式背后的商業邏輯是高度一致的，即企業不提供滿足需求的產品，僅提供買賣方需求的對接機會。通過將互聯網虛擬經濟落地，是新經濟下優質商業模式的共同特征。搜索和電子商務的融合主要體現為：電子商務交易的起點往往是搜索行為的終點，因此搜索引擎成為電子商務網站的基礎設施；搜索商業模式內嵌入電子商務網站，成為電子商務網站收入的主要來源。兩者之所以能夠無縫融合，在于商業模式背后的商業邏輯是高度一致的：企業不提供滿足需求的產品，僅提供買賣方需求的對接機會。

電信運營商目前的搜索業務缺乏互聯網商業思維

毫無疑問，在這種背景下，電信運營商應占據融合平臺的制高點。電信運營商的平臺愿景是網絡接口開放，形成技術平臺；信息資源聚合，形成信息平臺。但電信運營商在信息平臺方面存在戰略缺位，雖然網絡承載和傳輸大量信息、服務于大量用戶但無法實現信息本身的增值。因此建立信息平臺，一來將是電信運營商在平臺競爭中的必由之路，二來電信運營商的搜索類業務的發展不可否認卻又是低于運營商預期的。電信運營商的搜索類業務的兩類支柱型業務——信息搜索和電子商務的商業模式理應是深度融合的，對企業(后向客戶)而言都是營銷手段，對客戶(前向客戶)而言都是信息來源，對運營商而言，都是買賣雙方信息的搜集、提純與匹配。

百度現已推出了語音搜索類產品。從某種角度來說，百度語音搜索是同質競爭，但由于百度后向信息來自其百度知道產品，因此很少出現查無情況，且后向信息的成本較低，同時，由于百度互聯網企業的特性使其對信息的責任要弱于“號百”。在新模式的挑戰下，互聯網搜索巨頭對傳統語音搜索的威脅極大。電信運營商的搜索類業務的運營雖然復制了互聯網的收費模式，卻沒有借鑒互聯網的商業思維。埃里克·施密特認為，由于互聯網的出現，在傳統等級邊界外的大眾可以參與創新，生產新的內容、商品和服務，這是新經濟給合作帶來的最大變化。

信息運營不是信息自營，商業模式上需要有“開放的長尾”

電信運營商的搜索類業務要取得迅速發展，就要突破信息瓶頸，必須打破思維定勢，開展基于平臺的信息運營。在信息運營方面，不能忽略外強合作的輪子，信息運營不是信息自營，而是基于信息平臺的運營，既有自營的“短頭”，更應有“開放的長尾”，這是客戶需求對電信運營商搜索類業務的要求。那么，如何做基于平臺的信息運營？首先是運營中心的轉移：由以信息為中心向以平臺為中心轉移，開放平臺接口利用互聯網、用戶和合作伙伴的力量迅速聚集信源，專注平臺運營，以我為中心向以商家和合作為中心轉移。除此以外，工作重點也應發生轉移：由以行業信息的搜集向平臺的宣傳、軟硬件建設、規則的制定、合作伙伴的管理轉移。

對于電信運營商級的信息平臺發展，應經過探索期、發展期和成型期三個階段，圍繞著四個核心議題逐步完善：(1)打通前后向接口，確保平臺信息暢通；(2)制定平臺規則，維持平臺運營秩序；(3)商業模式創新，促進前后向信息的循環增值；(4)整合多種媒介，為前向客戶提供一站式服務，為后向客戶提供全媒體營銷解決方案。

其中平臺規則制定的原則需緊緊圍繞三個均衡展開：(1)用戶體驗與用戶控制的均衡：平臺規則的制定需遵循用戶體驗和用戶控制均衡的原則，既要保證前后向用戶的體驗在較高水平，又要注重用戶信息的獲取、用戶行為的分析和用戶粘性的提高。(2)供需兩旺與良性競爭的均衡：平臺規則的制定需遵循供需兩旺和良性競爭的原則，既要降低門檻來確保買賣雙方進入的積極性，又要設立合適的游戲規則確保平臺競爭的良性發展。(3)戰略收益與經濟收益的均衡：平臺規則的制定需兼顧戰略與經濟收益，即要在平臺促進“號百”收入增長(經濟收益)與促進信息價值的良性增長(戰略收益)之間保持均衡。惟有如此，才能實現平臺設計的初衷。

在商業模式上，需要開放“長尾”，聚合后向信息，整合媒介，對接雙向需求。與從前相比，這種商業模式并無本質變化，變的是思維方式，這可從后向與前向兩端加以理解：后向聚合重“長尾”，合作和用戶自助是主要手段。關鍵要有基于利益的合作模式，讓合作者和用戶愿意參與平臺。