建立全面預算管理制度精選(九篇)

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第1篇：建立全面預算管理制度范文

一、深化全面預算管理改革

（一）提高全體員工的全面預算意識

全面預算管理是一項新型的管理制度，是現代企業有效的管理手段。全面預算管理有利于實現資源的優化配置，能提高資源的利用率。全面預算管理是企業管理制度不斷創新的體現，只有順應時展，更新企業管理理念，才能實現企業可持續發展。企業的管理者應具有創新意識，緊跟市場步伐，保證企業制定執行的管理制度符合市場發展的要求，結合企業的實際情況對管理制度進行改革與創新。全面預算管理有利于加強企業內控，需要將理論轉變為實際行動，提高靜態管理制度的執行力。企業在對員工進行培訓時，應積極宣傳創新理念，改變員工固步不前的思想，轉變守舊的思想，從而推進全面預算管理。

（二）優化業務流程

加強全面預算管理，應對企業基層業務進行流程化管理，這也是實現全方位管理的基礎。預算管理是減少企業經營活動超支的有效措施，對經濟活動的經費進行預算，保證各項業務順利開展。缺乏有效的預算管理制度，容易使企業經常出現預算超支的情況，增加了經營成本，不利于提高企業的經濟效益。優化業務流程，需要從采購、設計、銷售等方面入手，嚴格管理設備使用，做好工序質量檢查，使預算管理更加規劃化。流程化管理需要對企業生產經營環節層層把關，規范員工操作，使企業逐漸步入正軌。

（三）引進定額管理制度

定額管理是一項基礎的管理工作，將定額管理引入全面預算管理有利于實現精細化管理。定額管理是根據企業以往經營業務實際情況，制定出材料消耗、設備使用、資金支出標準，避免出現超額情況。定額管理需要結合企業生產產品的特色，還要結合行業的標準，多做比較與分類，確定出合理的額度。為了保證定額定差的準確性，相關人員需要做好資料數據的收集與整理工作，加強分析，從而提高管理效果與水平。

二、優化與更新管理模式

（一）完善機構

全面預算管理制度的有效實行離不開健全的企業管理機構，其需要制定出科學的管理體系，為全面預算管理的實行提供參考與支持。結合企業機制，確定管理層，建立全面預算管理委員會，明確各個部門的職責，將責任落實到個人，從而提高員工的責任心。建立預算體系還要結合企業的戰略目標以及制定的未來規范，了解預算審批方案以及各個階段的預算目標。還要建立預算管理辦公室，對相關資料機械能收集與整理，總結出問題與經驗，提高執行控制力度。所以，只有完善機構，才能保證各項管理監督工作的正常進行。

（二）構筑核心體系

企業為了穩定的發展，應建立全面預算方法體系、權力分層體系、經營指標體系等核心體系。結合企業預算、編制、考評等工作內容，融入全面預算管理理念，使企業各個工作環節都能貫穿與落實全面預算管理的先進理念。全面預算管理是一項新型的管理方式，其不是一個部門的工作，也不是領導的工作任務，其需要企業全體員工共同努力，相互交流與溝通，提高凝聚力。企業的經營活動有多項業務流程，只有不斷的創新，才能不斷的進步，提高工作效率。建立分層體系是為了細化管理工作，使員工了解自身職責與工作范疇，相互之間相互監督。權利分層同樣細化了監督職責，促進了管理工作順利執行。為了激發員工工作的積極性，還要建立經營指標體系，制定出各項工作與業務的指標，使員工有章可循，努力達標。企業制定的預算管理體系應結合戰略管理策略，構建核心體系，促進各項戰略目標盡快實現。

（三）運用ERP系統

ERP損失一種新型的預算系統，與傳統的預算系統相比，ERP更加符合現代企業的發展要求，實現了企業扁平化管理，具有流程化、信息化的特點。企業運營ERP系統后，工作效率有了明顯的提高，預算時間大大縮短了，還減少了資源的浪費，降低了預算管理干擾，為企業建立了信息化平臺。將ERP系統與企業全面預算管理結合在一起，需要對傳統的預算管理系統進行更改，實現獨立預算編制。在ERP系統中還要建立新的預算流程框架，對傳統的預算標準進行持續更新。運營ERP系統，實現了精確化管理，為企業提供了有效的財務信息，對企業制定經營發展策略提供了基礎。ERP系統還提高了定額管理的準確性， 其是信息時代的產物，是提升企業全面預算管理水平的有效方法，也是保證企業信息真實、可靠的重要工具。

（四）整合資金鏈

全面預算管理是以企業的資金為基礎，以實現資金正常流通為主要任務，加強全面預算管理，需要整合資金鏈，保證企業財產安全。資金鏈包括企?I的業務鏈、市場鏈以及價值鏈，在整合的過程中需要從這三方面入手，結合企業的資源優勢，提高資源的利用率。整合資金鏈應首先保證資金的完整性，這也是預算管理的前提，在企業經營發展的過程中，保證收入與支付平衡。在整合的過程中，應制定資金管理權限，以財產安全為核心任務。企業經營過程中，對各個部門的資金運行情況進行監控，了解資金流向以及用途，加強動態管理，可以建立動態現金監督鏈，保證資金流方向的正確性。相關工作人員還要保證資金的合理配置，保證預算運行成本最低，在預算管理的過程中，綜合考慮資金的獲取途徑以及使用途徑，處理好資金鏈各個部門以及其他責任單位的關系，減少不必要的費用支出，避免資金流失或浪費，保證每一筆資金都能花在刀刃上。

（五）加強全方位控制

全面預算管理還要實現全方位控制，做到以點帶面，重視企業各個工作環節，提高管理制度的執行力度。全面預算管理是一項復雜的工作，不是一朝一夕就能做好的，只有將復雜的流程細化，及時發現問題解決問題，做到循序漸進，持續更新與改進，才能提高全面預算的質量與效果。全面預算有時會存在偏差，容易受到市場、人員、競爭對手變化的干擾，加強全方位控制，及時了解關鍵因素變化情況，才能完善全面預算管理制度。做到全方位的管理與控制，才能做到知己知彼百戰不殆。

第2篇：建立全面預算管理制度范文

1.建立全員參與制度

首先，建立全員參與制度是預算管理機制有效運行的前提。要實施預算管理，工業企業高層管理者要對預算管理有較深刻的認識，這是預算管理機制有效運行的重要前提，因為預算管理機制的運行必須要有企業高層管理者來具體組織和推動，預算總目標的決策權也屬于高層管理者。工業企業的全面預算管理體系首先也是由高層管理者提出的，工業企業應建設一個由高層管理者組成的預算管理委員會，同時明確預算管理委員會中各個人的責、權、利。

其次，預算管理機制是良好運行的重要條件。我們在實施全面預算管理體系的時候，首先強調的就是建立全員參與制度。因為全面預算管理體系并不是說只要有了高層管理者的組織和推動，編制好預算，預算管理就卓見成效，預算只不過是一個管理的載體，預算機制的良好運行需要工業企業全員參與和支持，特別是中層管理者對預算的參與、支持尤為重要。這就要求工業企業管理者在實施預算管理之前首先要進行預算教育，使企業自上而下都了解預算管理，認識到實施預算管理的重要性，主動地參與、支持預算機制的運行，并接受預算機制的限制和約束，為預算機制創造了一個良好的運行環境，否則，預算管理就不能良好運行。

2.完善供應商管理制度

對于工業企業來說，不可避免的會涉及到供應商管理的內容，對于一些中間產品企業會給供應商一個生產標準，供應商根據工業企業的生產標準生產，同時工業企業也根據相應的標準進行驗收。所以，搞好供應商管理，對于生產管理具有重要的意義。因此工業企業應制定一套完整的供應商管理制度，以保證外購產品的質量及成本的控制。

3.建立質量管理制度

質量管理制度是在實施全面預算管理制度時我們需要強調的地方之一。預算管理是一種全面管理，而不局限于財務管理方面，如果為了降低產品成本或者一些人為因素而導致質量下降，就會給工業企業帶來負面影響。只有在嚴格的質量標準控制下，才能進行正常的預算管理。

工業企業可以制定質量問題處理機制，主要是為解決業務人員提供的客戶需求不明確及在客戶需求明確的情況下由于技術人員的操作或者責任心問題造成的質量問題，同時對于一些由于技術難關造成的質量問題也要求技術有關部門在一定時間內處理完畢。為了解決業務人員提供的客戶信息不明確的問題，工業企業要采用優化流程的方式來處理的，通過流程的介定，明確相關責任及相關需求，避免發生類似問題。

4.優化工業企業激勵制度

制訂激勵制度是確保預算系統長期有效運行的一個重要因素，因為人的工作努力程度往往受到業績評價和獎勵辦法的影響，預算的考評應遵循激勵的原則。制訂明確的激勵機制，讓預算執行者在預算執行前就明確業績與獎勵之間的關系，知道什么樣的業績將會得到什么樣的獎勵，使個人目標與工業企業的總目標和經營成果緊密地連接在一起，以此引導員工自覺約束自己的行為，激勵他們努力工作，增強組織歸屬感，完成或超額完成預算目標。

“如果將預算的執行和對績效的考核與一定的激勵制度結合起來，這種激勵作用就會更大”。因此，優化激勵制度也是實現工業企業預算總目標的一種有力手段。

5.健全會計財務制度

預算管理機制的運行，需要工業企業具有良好的會計基礎與健全的會計、財務制度，特別是高層管理者必須精通公司財務管理和會計知識。這是預算管理機制良好運行的基礎。這是因為，預算管理的首要環節是預測，通過預測來確定企業的目標利潤，而這種預測要以大量的準確信息為依據，這些信息主要包括工業企業內部信息和外部信息，其中很多信息屬于管理會計范疇或與管理會計有聯系，管理會計為企業管理者的預測提供了大量的信息支持，使管理者通過預測所確定的預算目標更為合理；在預算執行控制過程中，管理會計對預算執行信息的分析和解釋以及所提供的解決問題的建議，又大大提高了預算機制的運行效率。所以，預算管理“與管理會計始終左右相伴，管理會計信息在預算管理中起著不可替代的作用”。

第3篇：建立全面預算管理制度范文

(一)預算日常管理制度和獎勵考核機制的不完善預算日常管理制度的缺失、激勵與考核機制未進行動態調整與完善，導致了目前部分鋼鐵企業全面預算執行的效果并不理想，對預算執行結果的獎勵與懲罰也很難落到實處。鋼鐵企業的全面預算管理的實行并不是一蹴而就的，它必須具有相應的制度作為保障，以此來促進企業內部員工的積極參與，日常管理制度和相應的獎勵機制就是最好的保障。預算的日常管理制度促使企業的各部門對預算的執行，而獎勵機制是提高企業員工積極性的重要手段，促使預算的有效執行。但是在鋼鐵企業實際的預算工作中，日常管理制度并沒有得到很好的實施，其預算的考評只是在年末來進行，而這個時候的預算執行已經接近尾聲，并不能有效的加強預算的執行，全面預算的管理效果不好，使得其獎勵機制的實施意義不大，致使對于預算執行結果的考核并未能真正落到實處，削弱了預算控制功效，最終使得全面預算的管理效果不好。

(二)全面預算管理不夠細致全面預算管理的目的就是為了更好的實現企業經營的戰略目標，企業預算的流程包括預算的編制、執行、考評和調整，整個流程都是圍繞著企業經營的戰略目標進行的，從而加強對企業的資源進行配置，實現企業的科學合理的管理，使企業的利益最大化。但是在鋼鐵企業的實際預算管理過程中，企業做的還是不夠細致，還沒有使全面預算的管理完美的實現。細致的完成全面預算管理就是指，鋼鐵企業將戰略目標進行細分量化，便于企業各部門對預算的執行，建立一套全方位的預算考評體系，規劃出預算管理的每一個環節，從而使預算管理完美的完成，達到預算管理的目標。到目前為止，我國的鋼鐵企業已經發現了預算管理的不足，開始逐步向著預算管理全面細致化邁進，使得企業從單一的財務預算管理細分為資金預算管理和各部門業務的預算管理，向全面預算管理的目標又邁進了關鍵的一步。

二、針對鋼鐵行業全面預算管理中的問題提出的一些建議

在鋼鐵企業中，全面預算管理的目的就是為了科學合理的進行企業資源的配置，從而利用有限的資源實現最大化的利益，進而實現企業的戰略目標，而日常管理制度和獎勵考評機制是企業實現全面預算管理的重要的一步，因此加強對這兩個制度的完善和實施至關重要。

(一)建立健全的預算管理工作體系建立健全的預算管理工作體系，是促使全面預算管理在鋼鐵企業中發揮其最大效用的最基本的一個措施。為了確保鋼鐵企業的全面預算管理工作順利的完成，必須嚴格執行鋼鐵企業中制定的預算管理制度和績效考核辦法，并依據各部門的預算執行情況定期（月度、季度、年度）進行預算的考評，最后再依據優良情況對各部門進行獎勵，最終實現權力、責任與利益三者的統一，全面調動企業員工的積極性，促進全面預算的執行。

(二)做好全面細致的預算編制工作鋼鐵企業的全面預算編制管理，確定了鋼鐵企業經營管理活動中的一個基礎的目標，具有較強的約束性，為鋼鐵企業進行全面預算管理指明了一個具體的目標，是鋼鐵企業各級各部門的行為準則，是預算執行者進行自我約束、自我控制的標準。在進行全面預算的編制時，一定要實現編制內容的細致化，保證編制內容的面面俱到。為了實現預算編制工作的細致化，鋼鐵企業可以按照預算的編制程序，充分考慮到企業具體的經營情況，對預算的編制方案進行反復調整，最終實現編制的預算方案中的目標與企業經營計劃相一致。在這個過程中，企業可以從局部到全面、由粗放轉向精細，實現鋼鐵企業全面預算的具體化、細致化。

(三)做好全面預算的執行工作匯編完畢的公司年度全面預算方案一旦被依次報公司經理層、董事會和股東大會審定并由公司股東大會最終正式批準，就不能進行隨意調整，因此只有嚴格執行了鋼鐵企業的全面預算管理制度，才可以有效控制鋼鐵企業的財務管理與經營管理活動等方面的風險，才能最大限度保證鋼鐵企業管理目標的實現。鋼鐵企業只有不斷的完善企業的各項制度，才能使企業的各部門在進行各項業務工作時有了具體的操縱規范，便于企業各項經營活動的開展，同時也有利于企業實現全面預算的管理。

(四)做好鋼鐵企業預算管理的有效監察，提高效率鋼鐵企業中的各個職能和業務部門應當定期、動態向掌管著全面預算核心信息的財務部門報送相關的預算執行分析報表和表外信息，這是企業各部門對預算執行情況的依據，也是一種財務部門對各部門預算執行的監控方式。財務部門要對這些報表和預算的相關信息進行分析，找出各個部門在預算執行方面的不足，并找出相應的解決對策，然后促使企業財務部門糾正預算執行過程中出現的錯誤，便于鋼鐵企業實現全面預算管理，提高預算的執行效率，從而實現預算的執行與監督之間的良性循環。

(五)完善全面的預算管理考評體系投資理財全面預算管理考評體系是企業實現全面預算管理的關鍵一步，它既是本次預算管理循環的終結又是下次預算管理循環的開始，科學、合理的預算績效考核體系能夠有效促進鋼鐵企業全面預算管理工作的實施與開展，進而支撐企業戰略目標和貫徹企業經營方針，提升企業核心競爭力。因而完善全面預算管理考評體系應從以下幾個各方面著手：首先，保證預算編制的指標具有可行性，目標符合鋼鐵企業的經營發展要求；其次，完善預算管理考評體系的內容，包括各部門預算的執行態度、預算執行與企業實際經營情況的差異性分析、合理的調整措施、調整的及時性、預算執行結果與目標的差異等；最后，檢查本輪全面預算的執行與監控是不是分離，全面預算的執行結果的評價是否落實到位。在開展以上工作的基礎上，針對發現的薄弱環節和不足，進一步完善下一輪次的全面預算管理評價體系，形成了一種動態的糾偏、完善過程，從而提升鋼鐵企業全面預算管理水平和實施效果。

三、結束語

第4篇：建立全面預算管理制度范文

關鍵詞：高校；預算管理；改革

隨著我國經濟迅猛發展，改革的步伐也在不斷加快，改革的涉及面也越來越廣，高校作為事業單位，且是非盈利性的，預算管理制度的改革就顯得尤為重要。各高校資金的使用狀況都與預算管理工作直接聯系，高校預算管理工作的好壞也直接影響著高校的發展情況。

一、高校預算管理

高校預算管理制度隸屬于公共組織預算管理，高校預算管理制度質量的提升，可為相關部門提高資金利用的準確性，也是對政府、財政部門的更合理的撥款提供可靠保證。高等學校財務制度改革中有一項重要的內容即為預算管理，作為高校資金流動和財務活動的指向燈，預算管理的質量同高校發展直接掛鉤，那么如何做好預算管理，在預算管理執行過程中又要注意些什么呢，是當前高校科學健康發展應當著重注意的。《高等學校財務制度》中將高校預算管理作為一項重要的制度改革，在學校財務管理中，預算管理作為重中之重理應引起重視，直接關乎到高校各項活動的資金狀況。而在《事業單位財務規則》當中，從形式方面對高校預算管理進行了改革，取消了原有的預算管理形式，明確了新的執行辦法，即“核定收支，定額或者定項補助，超支不補，結余留用”。新的高效預算管理制度，要求高校直屬管理部門及高校都應找準自己的定位，發揮應有的作用。

二、完善預算管理相關制度

不以規矩，不能成方圓。社會的健康科學發展離不開各項法規制度的支持，所謂有法可依，有法必依。高校中的管理也是如此，建立高校內部相適宜的預算管理制度，高校的直屬管理部門應對高校預算管理的內容、執行情況和上報時間等作出明確規定。其中內容應主要包括高校的收支情況，執行情況。要保證收支平衡且如實匯報，上報時間同樣要嚴格按照主管部門的要求進行。一旦高校在預算執行中出現意外情況，應及時匯報，切忌私自處理。(一)預算管理崗位責任制。現階段高校內部預算管理制度已經初入軌道，但卻少有高校建立了崗位責任制。所以，高校預算管理制度應注重責任制的確立，使得部門及個人都能清楚自己的職責所在，使得各部門中的人皆對自己行駛的權利負責，充分發揮其工作能力，確保高校運行有質有量，以此有效的實現在管理中監督。(二)建立風險評估機制。隨著教育事業的改革，為了實現高校自身的發展，高校資金的獲取也應多元化。社會經濟發展迅速同樣社會發展形勢也日趨發雜，高校在發展自身的過程中應有規避各種風險的能力，所以風險評估機制也是高校發展中必不可少的組成部分，對高校的收與支進行考察，對高校預算中要進行的各項活動進行風險識別，并制定風險解決策略。(三)高校內部管理制度的建立。內部管理制度是一種以預防為主的制度，主要是通過內部管理防止內部人員的不正當行為的發生。高校預算管理制度同樣應注重內部管理的建設，通過有效的內部管理，規范管理行為和程序。通過對高校內部人員的管理以確保高校運營中預算的良好執行，從而可以降低風險。

三、健全高校預算管理制度

領導是一個企業的核心，同樣高校內管理層也是高校運行的核心。任何一項工作的順利開展都離不開管理層的支持。高校預算管理制度的優化，要從高校預算管理組織機構抓起。(一)成立預算委員會。高校預算管理委員會一旦成立，即行駛高校內財務預算活動的最高權利，對高校內的各項活動、資金的收支具有最終決策權，并對整個高校的財務狀況有一個整體的掌握。(二)成立高校預算工作領導小組。由高校內部門負責人組成。該領導小組是高校的預算管理工作的主要負責人，各職能部門的工作開展也離不開該領導小組。預算控制辦公室的建立也是健全高校預算管理制度的重要組成部分，該辦公室的主要職責是監督和控制。(三)成立預算審計機構。高校審計機構的作用主要是定期對高校內的財務狀況進行審計，保證各項活動都在預算內進行，出現偏差及時糾正。另外，可以完成對高校全年的預算管理成果的檢驗，為高校的下一步的預算編制的制定提供參考。

四、完善高校績效評價體系

高校績效，即高校的辦學效益，辦學效益有內外效益之分，高校內人、財、物所能發揮的效益即為內部效益，而外部效益主要指的是高校畢業生能否滿足社會的需求，能否滿足經濟發展的需要。(一)制定高校績效考核體系。高校的直屬管理部門應以我國高校預算管理現狀，為我國高校定制專門的績效考核體系，衡量各高校預算的完成情況。以定制的量表考核高校預算執行的質量，對不同高校的管理，可以實行績效公開制，對預算高效完成者予獎勵，完成不好的可適當減少經費撥款以示懲罰，通過獎懲制度提高高校對預算管理的重視度。(二)高校內部的預算績效考核。高校內部的預算績效考核是對預算的制定、執行及完成效果進行績效考核。各高校也應為自己量身定制一套考核標準和相應的制度，部門績效直接與預算管理的執行情況相連。為了使預算考核制度作用最大化，高校必須制定嚴格的考核標準且按標準執行。同高校績效考核類似，高校內部的預算績效考核也應有獎懲制度，執行力度好的予以獎勵，執行力度差的予以批評和適當懲罰。以此形成高校部門的“自主管理、自我激勵、自我完善”。

五、高校預算執行管理

(一)將預算管理細化到每一天各部門按年初批復的年經費預算制定。當月的預算并交于財務處，財務處審批通過后下達月預算，部門內可將月預算進一步精化到日預算，然后嚴格執行。專項經費建立專款專用預算原則，以防止項目進行過程中的資金流向不明或高于原支出標準。財務部門需要定期對各部門的預算及執行就行考核，以保證預算管理正常有序進行。(二)嚴格預算執行結果的分析。對預算管理的全面分析包括事前預算分析、事中預算控制和事后結果分析。事前預算分析就是要對高校內資金使用狀況有大攬全局的概念，事中預算控制，是在高校各項活動或項目中做好監控管理，防止偏差出現或有問題及時糾正。事后結果分析則是對預算管理執行的結果評價，分析執行過程中的優缺點，為下一步的預算編制提供基礎。預算結果分析關系到下一年預算編制是否合理適用，執行過程中好的方面要沿襲，而不好的要及時采取措施進行改善和補救。(三)加強預算監管力度。任何一項工作的高效運行都離不開合理的監管，高校預算管理制度也是如此。高校預算委員會以及審計、財務部門，都有對預算工作執行的監督責任。對預算管理的監督，應抓住執行過程這個重點，核查執行過程中是否按著預算進行，是否經費使用透明合理，是否出現謀私利行為，是否有違相關法律法規等，一旦出現及時扼止。

六、將高校預算與發展戰略相結合

高校作為非盈利事業單位，同許多企業一樣，應制定自身的發展戰略，高校的發展戰略即是為高校謀發展，指明了各部門的大方向，使其明白哪些事是必須做的，而哪些事又是無關緊要的。將高校發展戰略與預算管理相結合，是高校發展的必經之路。(一)制定高校戰略目標。高校的發展處于整個社會中也存在著競爭，高校應認清競爭中所處的位置，制定高校發展目標，目標的制定要切合實際，要有長遠的眼光。明確的目標就像燈塔，照亮著高校中每一個部門前進的路。(二)制定高校戰略管理模式。為了更好地實現戰略目標，高校中各部門都需為之付出努力。同時，高校戰略目標的實現也應與預算管理制度相結合。各執行部門按照戰略目標制定本部門全年的人、財、物的預算，并與之相應的制定預算考核制度。高校的預算管理部門則需要結合高校的發展戰略來考核各部門的預算情況是否合理及是否予以批準。

七、總結

高校預算管理作為財務管理的重要組成成分，對高校的發展以及各項活動的展開都有非常重大的意義和作用。總而言之，只有從源頭上做起，提高高校直屬管理部門對高校預算管理的重視程度，上行下效，高校內才能加強重視，預算管理才能真正的發揮應有的作用，而不只是停留在了理論方面。通過借鑒以上措施，理應會對高校的發展及預算管理制度的進程起到很好地促進作用。隨著我國社會經濟和教育事業的發展，教育改革不斷深化，各項政策的不斷落實，我國高校預算管理制度定會越來越完善。

作者:魏建芳 單位:廣東輕工職業技術學院

參考文獻：

[1]龍英.高校績效預算管理制度研究[J].教育財會研究，2013，24(1)：26-29.

第5篇：建立全面預算管理制度范文

一、問題提出

全面預算管理是以企業戰略為導向通過預算管理制度保證全面預算的實施對企業內部經營活動進廳協調、控制與考核等一系列活動，從而最大限度地運為資源達到最佳管理效果。

目前我國大部分的企業已經認識到了實施全面預算管理的量要作用，并在管理過程中把預算融入企業的管理和業績考評中。從1998年開始，國家電力公司在系統內推行預算管理，具體要求企業將各項經營活動納入預算管理。經過十多年的實踐，電力企業已逐步建立起自己的預算管理體制，通過實施預算管理，確實提高了企業的管理水平，取得了一定的經濟效益。但是由于供電行業的特殊性：供電域廣，基層部門多，預算管理在實際執行過程中出現了諸如預算管理不夠科學．不夠合理等需要解決的問題。作為供電企業，必須站在戰略高度，對供電企業全面預算管理進行現狀分析、并有針對性地提出建設性改進措施，才能真主實現整個供電企業全面預算管理的目標和效果。

二、供電企業全面預算管理的主要內容

全面預算管理是對現代企業成熟與發展起著重大作用的管理系統，處于企業內部控制系統的核心位置。對于供電企業來說，全面預算管理的內容主要包括經營預算、投資預算、籌資預算、。具體內容如下：

1、經營預算

經營預算是指企業日常發生的具有實質性的基本經營業務活動的預算，根據供電企業的特殊性，其經營預算主要包括機電設備采購預算、材料采購預算、生產發電預算、經營預算管理。

2、投資預算

資本預算的主要內容有固定資產投資預算、權益資本投資預算和債券投資預算。固定資產投資預算是指企業在預算期間內購置、新建、改建、擴建、更新改造固定資產進行資本性投資的預算。投資預算可以反映企業對固定資產的采購改造和更新，對企業金融性投資資產進行可行性研究，從而明確企業投資的最佳時期資金分配及投資的回報率，最終使企業的投資活動收益最大化。

3、籌資預算

籌資預算是企業在預算期間內根據經批準發行債券的有關文件和本期資金的需求計劃、期初借款的余額以及資金利率進行編制預算。針對電力企業，特別是一些大中型正在籌建期或剛投產發電的水電工程，如何籌資，如何制定科學有效的籌資預算，是保證資金鏈不斷裂的前提，籌資預算在電力企業初期建設工作中起著舉足輕重的作用。

三、供電企業實施全面預算管理的現狀分析

由于供電企業的預算管理實施分層管理即：從國家電網到區域電網，從區域電網再到省電力公司，從省電力公司再到市供電分公司，最后到各基層供電部門。在預算管理實施初期，這種分層并沒有涉及到市供電企業及以下，并且預算管理只針對成本、收入等少量的指標，預算的編制基本是流于形式，而缺少實質內容。經過供電企業十幾年來的不斷總結與積極探索細化了預算層次，并且制定了一系列的預算管理制度完善了預算管理指標體系最終使得預算管理的指標覆蓋企業生產經營等多個環節。從目前的實施效果看，還是能夠促進供電企業提高經濟效益增強企業生命力的效果。但足在市級及以下基層供電企業中由于預算管理的水中參差不齊管理制度落實不到位等存在很多問題需要一解決、主要表現如下：

1、全面預算管理的目的不明確缺乏戰略導向性

在企業管理水平方面很多企供電企業為了得到有關部門和單位的認同，紛紛推行全面預算管理并制定了一系列的規章制度。預算管理作為公司實施發展戰略的重要手段關鍵不在于供電企業是否有預算管理制度而在于制定的預算管理能否在供電企業得到有效的實施。另外，戰略在整個預算體系中起著指導性的作用，因此在制定預算時要有明確的戰略目標、但在供電企業的發展過程中，往往缺乏一種發展的長遠目光，導致短期的預算目標與未來長期的公司發展戰略規劃相沖突，使得全面預算難以取得預期的效果。

2、預算與生產經營活動脫節，難以實現財務預算與生產實際的銜接

全面預算是建立在供由公司財務收支的基礎上的從而導致很多人都認為全而預算是單純的財務行為，應該由財務部門負責預算的制定和執行，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。財務部門在預算編制中的主要作用是從財務的角度為其他各部門和各項業務提供關于預算編制的原則和方法，并對預算的執行情況進行匯總和分析．而不易代替具體的部門去編制和執行預算。

3、企業全面預算的考核和激勵機制不健全

筆者發現，目前，很多供電企業全面預算管理的考評體系主要是在傳統財務預算的業績評價體系上建立起來的。主要是根據供電企業的經營管理目標，確定本年度要實現的財務指標，按照權責利統一原則，分解到各個責任中心，期末根據預算指標與實際完成情況進行比較，其差異作為評價業績的依據，獎懲制度與評價結果掛鉤。這種業績評價體系的最終目的只是片面地追求供電企業目標利潤的最大化，因此很容易造成管理層的短期行為。

四、供電企業加強全面預算管理的途徑

1、樹立全面預算管理與供電企業戰略目標相結合的理念

目前，很多供電企業制定了預算管理方案，但在實施過程中最大的障礙就是領導的忽視和員工的不認同，從而導致全面預算難理無法發揮出應有的作用。因此，進行全面預算管理的過程中，需要把管理人員的工作做到位，讓他們充分認識到實施全面預算管理對公司發展的重要性。管理者再把思想傳達給各個部門的員工，得到員工的認同，他們才會努力工作，完成企業預算目標，這樣能將其轉變為一種幫助員工提高自身工作業績的有效手段，而不是單純的企業控制員工的一種工具，這樣才能使預算目標盡可能的完成。

2、建立科學完善的預算管理組織體系

組織體系是指具體承擔預算編制、調整、執行、分析和考核的主體。預算管理應該設置獨立的預算管理機構。在預算編制的環節，我們首先要明確編制工作的程序，雖然目上而下的權威式預算模式可以提升供電企業的管理效率，并能保證公司整體發展戰略目標與預算編制的配合，但如果僅僅局限于此，會導致供電企業高層管理人員無法直接深入管理，會導致預算的作用無法發揮到最好，而且還會降低員工對工作的積極性和熱情。對于采用自下而上的預算模式，可以讓大多數的管理者都參與到預算編制的環節中，這樣不僅可以起到激勵作用還能促進人員之間的有效溝通，但這種預算體系也會造成人力和時間得到浪費。所以，供電企業應根據自身發展的特點，把以上兩種模式結合起來，激發企業的主觀創造性和能動性，避免因為信息不對稱的原因而導致制定了不合實際的企業預算目標，同時還可以與企業各個職能部門做好充分的溝通調動員工的積極性。

3、加強全面預算管理的控制和執行

實施供電企業全面預算管理的關鍵是預算的執行，在實施預算的過程中，要加強預算管理的控制和執行力度。

要建立預算定期管理制度，提高預算的控制力和約束力。一項好的管理辦法，必然要求有與之相配套的管理制度。全面預算管理要求一切經濟活動都圍繞公司目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略、強化管理，將全面預算、全員預算、全額預算原則貫徹于整個供由公司管理過程中，與公司生產經營中的各個環節緊密聯系。因此應積極建立與全面預算管理相配套的管理制度，提高預算的控制力和約束力，預算一經制定，在供電企業內部就應該具有法律效力，各個生產經營部門必須嚴格執行。

5、建立有效的預算管理績效考核體系

根據筆者多年工作經驗，發現供電企業在實施全面預算管理過程中，普遍存在考核不力的現象，主要表現為：考核部門不明確，考核內容不具體，考核不能形成制度化，隨意性很強。這些現象，影響了全面預算管理在供電企業中的實施。主要對策有：

第一，制定預算評價與考核辦法。建立一套適合供電企業發展的預算管理考核制度，通過完善制度來保證全面預算管理能夠在實施過程中進行實時的監控。

第二，建立公正客觀的全面預算考核指標，完善考核體系。筆者發現，在我國多數的供電企業中，預算管理是就預算而預算，不能將預算模式化。而預算的編制必地以企業的歷史數據為依據，結合具體部門、單位的實際情況，加上合理的市場預測來完成，對不同的經濟內容采用不同的預算編制方法進一步細化和準確化企業的各項預算指標，是實現預算管理效益的重要基礎工作。供電企業在具體編制時不必強調方法的一致性，而應該結合使用，制定出合理有效的預算指標，使之成為考核評價員工的基準。此外，建立完善的考核機制和激勵體系，賞罰分明，執行結果的考評和激勵是全面預算管理中的重要一環。

第6篇：建立全面預算管理制度范文

一、全面預算管理的含義及特點

預算是一種經營管理的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監督和控制戰略目標的實施進度，有助于控制支出，并預測企業的利潤、現金流量等。

所謂的全面預算管理是指以目標利潤為向導，對整個企業的所有經營活動進行全面的預算管理。全面預算管理是通過編制、執行、控制、調整預算來建立的一種管理控制體系，它能夠保證整個企業的組織經營活動沿著預算管理的軌跡，科學合理地運行。全面預算管理目標性、全程性、全員性、全面性等特點。

二、我國企業預算管理中存在的問題

隨著我國社會主義市場經濟的逐步完善，以及現代企業制度的逐步建立，全面預算管理也被越來越多的企業所認識和理解，尤其是大中型企業。企業通過全面預算管理，改善、控制經營管理和資金運作，最終提高經營質量。在我國，雖然大多數企業都認識到了全面預算管理的重要性，但在預算管理方面還存在許多問題， 主要有以下幾方面：

（一）預算程序不合理

在預算編制程序方面，絕大多數企業還是采取從上至下的方式。 因基層沒有積極參與， 缺乏民主性，容易引起會計信息失真，利潤虛假等不良后果。另一方面，缺乏基層參與的預算往往會脫離生產的實際，預算的準確性差。

（二）預算編制方法不到位

預算編制方法包括固定預算、彈性預算、滾動預算和零基預算等方法。在我國，多數企業仍然采用簡單的增量、減量的 預算編制方法，以歷史數據為基礎作相應的加減。企業通常以年度為預算期，預算期后期的經濟活動情況的預算和實際可能會有較大的差異。

（三）預算執行力度不強 ，缺乏有效的預算考核和激勵制度

預算執行過程中，基層部門會專著于實現自己的責任預算目標，而忽視企業生產經營總目標。在我國大多數企業中，預算負責機構僅在預算編制中發揮作用，在預算執行過程中不能起到監督、控制的作用。由于缺乏有效的預算考核和激勵制度，預算執行情況的考評和激勵不到位， 容易挫敗相關部門和員工執行預算的積極性。

（四）認為預算編制純屬財務部門的工作

目前國內很多企業認為預算僅僅是財務行為，應當由財務部門負責編制預算，并進行預算執行控制。實際上，全面預算包括：業務預算、利潤預算、資金情況預算、工資支出預算、投資預算、營業費用、管理費用預算等各項預算項目，它是一個綜合性預算體系。預算的內容涉及到眾多方面，包括：業務、管理、財務、資金、信息、人力資源等。這需要所有相關部門共同參與、提供，并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從聯系、協調各部門，采集各類業務、費用、資金的數據，并為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，而不是代替具體的部門去編制預算。

三、對我國全面預算管理的建議

（一）建立企業預算管理組織體系

企業的預算管理，實際上就是把企業的各個部門、各個組織聯系起來，相互合作，相互配合，各自對本部門的未來運營做出合理的預測，最終匯總出企業的全面預算。一個完善的預算管理組織體系， 是企業有效實行全面預算的根本保證。

預算管理組織包括預算管理委員會， 預算編制機構，預算信息反饋機構。預算管理機構總體上處于預算的管理、領導層次，他們的職能有時相互滲透。預算執行組織是基層的預算執行部門， 按照部門功能的不同， 我們可以把他們分為成本中心，收入中心，利潤中心和投資中心。企業許多部門既是預算組織，又是預算執行組織，具有雙重性。

（二）建立企業預算管理制度體系

要在企業推行全面預算管理，必須首先建立一套完整的預算管理制度體系。預算管理制度是一系列預算規則的綜合， 具體包括預算管理辦法，預算實施細則，預算操作手冊，以及預算保障制度等。

預算管理辦法是預算管理制度中的總綱領；預算管理實施細則是對預算管理的具體指導，包括詳細的說明和規定描述；預算操作手冊是基層預算制訂人員的實務工作手冊，它象一本教科書或預算編制的說明書， 更加詳細地、逐步的告訴基層預算指定人員怎樣編制預算，怎樣采集數據，怎樣制定報表，怎樣分析差異，怎樣得出考評結論等；預算管理保障制度是預算管理條件的制度反映，基本可以分為三種：管理內部控制、會計核算、和內部審計制度。

（三）加強預算執行與控制

企業實行全面預算管理后，需要對預算執行情況進行監督與控制，發現和糾正預算執行各環節存在的問題與不足，確保有效實施預算，達到預算目的。

1、加強預算管理委員會的預算監督控制職能。預算管理委員會在行使預算控制職能時，應將工作重點放在業績評價和激勵制度建立兩個方面。預算委員會是全面預算管理的最高權力機構，成員可由各部門主要包括產、供、銷和財務、人事等部門主管領導組成。同時，將預算委員會常設機構設在財務部門，明確財務部門是負責預算編制、分析和實施控制的主管部門。

2、強化預算管理責任，實現預算自主控制。將企業預算管理目標層層分解，明確各責任單位的目標和預算執行控制、考核責任，并使他們擁有相應的權力，加上與激勵制度相配合，這樣會更調動責任單位實行自我控制的積極性。

3、建立嚴格的授權審批制度，明確公司一級的主管領導授權審批的權限和范圍。

第7篇：建立全面預算管理制度范文

1當前中小工業企業預算績效管理中存在的主要問題11預算績效管理企業文化觀念尚未完全形成，認識存在偏差近年來，隨著預算績效管理工作的不斷推進，一部分中小工業企業已經意識到加強預算績效管理對企業發展的重要意義，但更加系統的企業文化觀念尚未完全形成，一方面表現在部分企業對預算績效管理的重要性還持有懷疑態度，認為此項工作耗時費力又不能馬上有顯著的實際效果；另一方面表現在對預算績效管理的認識上存在偏差，片面地認為預算管理就是財務部門的事，績效管理就是一種監督考核員工的手段，忽視了預算績效管理的本質，抑制了企業長遠穩定發展。

12預算績效管理制度不完善，缺乏科學的績效考核指標體系預算績效管理的本質就是用績效的理念和方式實現企業的全面預算管理，這就要求必須有完善的配套制度作為理論支撐。但在實際的工作中，很多中小工業企業的預算績效管理制度并不完善，在預算管理方面，經常將以往的財務數據直接作為預算編制的參考，忽視了對企業實際經營狀況和未來發展需要的分析考量，導致預算方案與企業戰略目標相背離。科學的評價體系是預算績效管理的核心要素之一，但很多中小企業沒有制定一套規范的績效考核標準，制度簡單且不統一，既有失公平又不利于企業健康發展。

13預算管理與績效考核協同作用不明顯，規范性不足

當前很多中小工業企業中的預算管理和績效考核協同作用并不明顯，認為預算管理是財務部門的工作，績效考核是人事部門的工作，二者各自分開執行，這種模式的運作導致績效考核因為忽視了預算管理目標的實現而缺乏相應的基礎和前提，預算編制方案因為沒有績效考核的手段支撐而出現落實不到位現象。此外，由于兩個部門缺乏必要的溝通和交流，使得預算管理和績效考核在有效銜接方面出現裂縫。而由于人為主觀因素等方面的影響，導致預算績效管理制度的規范性不足，大大削弱了績效考核的作用，單一、形式化的評價手段限制了預算績效管理模式的順利推行。

14預算績效管理信息化水平落后，員工整體素質有待提高利用現代信息化技術實現企業管理的數據化，可以大大提高企業管理的精細化程度，對促進企業穩定可持續發展有重要意義。但現實中，由于資金以及思想意識等因素限制，很多中小工業企業在預算績效信息化管理方面相對比較落后，部分企業仍然采用傳統的手工方式進行預算編制或由人工來完成考核工作，這種陳舊的管理手段不但影響了工作效率，而且容易因為主觀因素而使績效管理缺乏公平性。新形勢下要求企業員工不但有過硬的專業技術水平，還要有較高的職業操守，但很多中小企業在預算績效管理人員配備上還比較匱乏，需要進一步加以解決。

2當前中小工業企業預算績效管理模式實踐探析21樹立先進的思想意識，形成良好的預算績效管理氛圍

中小工業企業預算績效管理模式推行緩慢的一個重要原因就是思想意識上的偏差。要想改變這種局面，必須樹立先進的思想意識。①企業高層或相關主管部門領導要對預算績效管理工作給予高度的重視和支持，只有領導肯定，相關規章制度才能順利落實到位，預算績效管理才能真正發揮實效；②中小工業企業要從戰略的高度全面理解預算績效管理的本質，不能片面地認為預算績效管理只是某個部門或某個人的工作，要以動態發展的眼光看待預算績效管理給企業帶來的實質性的好處；③要在全企業上下營造良好的預算績效管理氛圍，預算績效管理需要各部門配合溝通、需要全員參與活動，只有形成上下聯動的良性循環，才能全面提高工作效率，實現預算績效管理目標，因此，中小工業企業需要進一步加強管理，在企業內部形成具有凝聚力的預算績效管理企業文化。

22完善企業預算績效管理制度，構建科學的績效考核體系①建立專門的預算績效管理部門，負責企業整個預算績效管理的日常工作，包括預算績效管理制度的制定、實施、評價、監督以及反饋等多方面工作，做好各部門的溝通銜接工作，保證企業各項經營活動能夠順利開展；②不斷完善全面預算管理制度，根據企業戰略規劃合理制定預算目標，確保預算與實際情況的差距最小化，堅守“求真務實”的原則，對預算管理中涉及的財務數據要確準確性和真實性，無論是從預算編制還是到最后的預算考評工作都要做到科學有效、實際可行；③構建科學的績效考核體系，在評價指標的確定上既要考慮非財務指標又要考慮財務指標，既要考慮定性考評又要考慮定量考評，同時要有配套的獎懲制度，并充分體現出企業全面預算管理理念。

23加強預算管理和績效考核的協同建設，確保實施的規范性①企業在制定預算目標之前，要對企業資金等各項內部資源做一個全面的績效考評，進而采取先進的預算編制方式進行預算方案的確定，同時要充分考慮績效考核的反饋結果，以不斷對預算目標進行調整修改，以達到預算方案最優化；②通過規范的績效考核體系可以直觀的檢查全面預算管理目標實現情況，有利于企業領導對企業發展軌道做出明確判斷，同時通過績效考核激勵制度，可以充分調動員工積極性，有利于企業預算管理目標的實現；③在預算績效管理規范性方面，除了借助信息化技術避免人為干擾外，還要建立一個相對統一、規范的考核標準，尤其是針對家族企業來說，要做到一視同仁，通過制定短中長期的分段目標，逐步實現企業的長遠戰略目標。

24借助信息化技術提高工作效率，加強人力資源的隊伍建設對于中小工業企業來說，通過引進先進的信息軟件實現預算績效管理的數據化、現代化，不但可以大大提高企業管理的工作效率和質量，還可以有效削減企業經營風險，確保企業管理的規范性、統一性和科學性。通過建立計算機應用軟件平臺，可以對企業的各項經營數據進行實時動態的監測，進而實現企業預算管理與績效考核數據化管理，不僅能夠給企業領導制訂戰略計劃提供有力的數據參考，而且也可以大大提升企業核心競爭力。此外，還要加強人力資源的隊伍建設，預算績效管理工作復雜煩瑣，需要專業知識強、綜合能力高的復合型人才，企業要不斷引進優秀人才，并加強對其的培訓指導，力爭為實現企業預算績效管理目標提供堅實的人力資源保障。

第8篇：建立全面預算管理制度范文

一、企業實行全面預算管理的重要性

A企業在這種有利的大環境下，實行全面預算管理有利于提高企業的綜合管理能力，夯實財務基礎，提高財務管控能力，加強企業的監督考核能力，保證A企業的資源得到高效利用；可以使A企業有效規避經營管理中的風險。A企業通過全面預算管理，可以做到對自身企業未來發展有詳細的規劃，同時形成自身企業以價值形式為主的定量描述。預算作為A企業各各層面的考核指標目標值的依據，根據實際與預算達成率、偏差率等總結分析，明確責任、糾正偏差、合理確定考核指標得分、從而實施獎懲，達到調動員工積極性，達到預算的激勵作用，A企業也可以在預算編制過程中明確業務單元的分工，因此可防止業務實施過程中業務部門之間的不協調現象。向財務部門傳遞資金需求信息，向不同層次、不同業務部門、員工起到傳遞與引導作用，避免無序業務行為，達到企業財務資源、人員資源高效配置。

二、企業實行全面預算管理出現的問題

（一）缺乏健全的全面預算管理制度

全面預算管理作為一種先進的管理模式，自上世紀九十年代引入我國以來，對企業發展起到了至關重要的作用，但并沒有得到大多數企業的高度重視，同時在管理中也暴露出這樣那樣的問題，阻礙全面預算在業務管理中的作用，只有重視這些問題，才能使全面預算管理日臻完善，在企業做大做強進程中發揮更大的作用。A企業預算編制脫離戰略目標，主要原因是戰略目標制定過于理想，未隨著企業的經營環境的變化及時調整，與企業業務發展脫節，沒有真正融入A企業業務管理中。其次A企業的預算組織體系不夠健全，預算往往是領導說了算，為編制預算而編制，全面預算管理的編制過程中缺乏業務部門參與，缺乏可行性和可靠性，根本沒有很好地落實到全面預算的工作，即使全面預算工作展開，也沒有提高全面預算的工作效率和工作質量，沒有起到全面預算該有的功能。

（二）企業員工的全面預算意識淡薄

A企業的員工沒有樹立起全面預算的意識，缺乏重視全面預算的作用，認為全面預算管理和普通的企業管理一樣，對企業的全面預算管理流于形式或者不予理睬，導致全面預算在企業中不能很好地運作起來。同時也看出A企業對員工的全面預算管理知識培訓欠缺，導致員工預算管理意識的薄弱，不利于對企業經營活動的監督管理。

（三）企業中缺乏有力的監督機制

A企業沒有建立健全完善的監督機制，在預算實施過程中隨意性很大，導致預算視同擺設，主要是職能部門對預算缺少責任感，重編制缺執行，導致企業的全面預算監督機制缺乏力度，可行力低。監督力度弱也導致A企業的財務狀況不夠公開透明，導致全面預算管理工作難以展開，沒有辦法高效合理配置企業的資源，協調企業各部門之間的關系，為A企業的發展進行規劃，同時也容易為企業埋下重大風險隱患。A企業沒有建立健全完善的內部控制制度，沒有充分調動起員工的積極性和創造力。

三、企業實行全面預算管理的措施與對策

（一）建立健全完善的全面預算管理制度

A企業要根據自身發展的狀況，結合自身發展的特點，首先確定全面預算管理的業務流程，在此基礎上加快建立適合A企業經營環境和行業發展的全面預算管理制度。只有制定了完善合理的全面預算管理制度、然后建立預算管理組織體系，建立多部門協同聯動的預算工作機制，合理規劃預算流程，才能編制較為科學合理的企業預算。A企業在建立全面預算編制的時候要遵循自上而下，由下至上，上下結合的二上二下編制方法，通過領導層和企業員工的共同參與，收集來自于最基層的信息，制定出企業的正式預算。這樣能保證企業的員工都有參與到全面預算的工作當中，提高全面預算管理的權威性，能夠使企業資源得到良好的整合，更好地在企業開展全面預算工作。

（二）樹立全員全面預算管理的意識，加強全過程、全方位管理

全員是指企業的負責人、部門負責人、一線生產員工、管理人員、銷售人員等各崗位員工，A企業要提高全體員工對全面預算管理的認識，強化與員工全面預算管理知識的培訓，形成所有員工都參與到預算管理中。

全過程是指企業所涉及的各項經營管理活動，包括事前、事中、事后都要納入到預算管理中，A企業的全面預算管理涉及企業的每個部門的業務，各個環節都要與預算想銜接，做到預算編制有目標、執行有依據、結構有反饋。

全方位是指企業的一切經營管理活動必須納入到預算管理中，A企業應將銷售、研發、采購、庫存、生產、質量、物流、財務、人力資源等生產要素全納入到預算管理中，達到全面預算管理的整體性，不能以財務預算替代全面預算。

因此A企業要避免一成不變和因循守舊的思想，要與時俱進，不斷吸收其他企業優秀的全面管理的方法，為自己所用。

（三）建立嚴格的預算考核體系，完善監督機制

A企業要建立以預算為基礎的績效考核體系，同時A企業必須詳細分解與考核體系相匹配的預算指標，落實預算管理責任制，考核體系要涵蓋與考評相對應的激勵制度，一方面體現員工所創造的自身價值，使預算管理得到全員的認可，另一方面對沒有實現預算目標的的責任部門及責任人要有相對有力的懲罰措施，防止預算成為企業各業務部門爭奪的資源。

A企業要健全完善的監督機制，加強全面預算的信息反饋，建立兼職預算專管員體系，做好日常預實分析，預算管理職能部門可根據反饋信息及時調整企業的全面預算。其次，A企業要加強內部控制制度建設，只有完善內控制度，明確經營管理者在經營管理中過程中的權利和應承擔的職責，為A企業實現經營目標奠定制度保證。同時A企業要做好企業自我評估，通過每個階段的自我評估發現企業自身不足的地方，通過建立完善的企業內部監督制度，加強員工的監督和企業外部監督，從而降低企業的經營風險。企業的監督機制也需要全體員工一起參與，共同努力。

（四）建立信息化體系，增強企業競爭力

全面預算管理的落實離不開一個良好的企業環境。因此A企業要重視企業自身的發展建設，優化企業產業結構，根據企業自身的優勢和短板，量體裁衣建立適合企業自身發展的現代企業科學管理制度，大力開展管理創新。A企業可以根據業務需求導入企業會計核算系統、銷售管理系統、人力資源管理系統和ERP等資源配置系統實現互聯互通，滿足預算執行的在線分析監測、及時反饋與多方信息、多層次信息高度融合與集成的要求，以提高企業的綜合競爭力。

第9篇：建立全面預算管理制度范文

一、全面預算管理法規不完善且執行不嚴格

對醫院全面預算管理進行規范的文件只有1999年開始執行的《醫院財務制度》，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財務收支預算，對醫院的資產負債、現金流量、資本支出等情況預算沒有要求。目前除少數省級醫院預算報主管部門審核外，其他縣市級醫院中近80%的醫院沒有編制預算，編制預算的醫院有95%以上沒有經過當地財政部門或主管部門的審核，醫院預算缺乏應有的嚴肅性和約束性。

二、全面預算管理行為不規范

由于醫院缺乏相關的預算法規和管理制度，醫院在實施全面預算管理時存在許多不規范行為：

第一，認為預算是財務部門的業務，編制預算純屬財務行為，很少有醫院設立專門的預算管理機構。認為醫院全面預算就是財務人員根據上年度實際經營結果，結合明年相關因素，最終編制收入支出預算表。實際上醫院全面預算涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等各個方面，并非財務一個部門就可以確定的。

第二，預算編制方法單一。基本上都采用傳統的全面預算編制方法，即固定預算法、定期預算法和增（減）量調整預算法，且普遍存在上年完成數+增長率的模式，而現代全面預算編制方法如：彈性預算法、動態預算法、零基預算法等運用較少，而且預算程序缺乏效率。

第三，預算編制過于松弛。預算執行符合率偏低，全省預算執行符合率在90%以上僅占8%.在編制過程中，由于醫院各層級之間存在不對稱信息，預算執行者為了本位利益，利用參與編制預算的機會蓄意將預算標準放寬而制造松弛預算，這樣可以虛增業績，謀取更多的激勵性報酬。

第四，不重視預算執行和預算考核，醫院資金支出可以不受預算的控制，預算管理沒有嚴肅性和權威性。大多數醫院將著眼點放在預算編制上，預算編制與執行考核不成體系，沒有建立預算管理所必須的責任會計核算體系，沒有將預算執行考核與醫院科室核算有機結合，預算反饋信息質量不高。

三、全面預算管理內容不夠完整

目前醫院只注重財務收支預算，忽視現金流量預算、資本支出預算；只注重財務性指標預算，忽視非財務性指標預算；只注重量化指標預算，而忽視非量化指標預算。

醫院全面預算管理的保障措施

為了保證醫院全面預算管理模式的有效運行，做好醫院的預算管理工作，醫院內部必須上下一致、密切配合、齊抓共管。具體來說，良好的預算管理需要具備以下保障措施：

一、轉變管理觀念，提升預算管理層次

傳統的預算管理僅僅是被作為財務管理的一種手段，這就使得這種管理方法成為一種短期的行為，往往會忽視醫院的長期發展目標，短期的預算指標與醫院的長期發展戰略不相適應，從而使各個時期編制的預算銜接性不佳。要正確解決醫院中存在的問題、充分發揮預算管理的作用、有效地提高經營效率，轉變管理觀念是醫院實施全面預算管理的前提條件。在實施預算管理之前，應該仔細地分析主客觀條件，明確自身的長期發展目標，樹立“以戰略為基礎”的觀念，把預算管理提升到醫院戰略管理的高度，并以此作為基礎編制預算，使預算管理真正的成為實現醫院長期發展戰略的基石。

二、完善制度體系，牢抓基礎管理工作

預算管理要真正落實并發揮效益，首先必須是一種管理制度與規則，其次才是制度與規則的實施與評價。因此，建立和完善預算管理制度，既是醫院預算管理自身的要求，又是將制度從理論落實到實踐的前提。從醫院實際出發，制定具體的預算管理辦法，從而形成一套多層次的預算管理制度體系，以此來具體指導醫院的預算管理工作。

預算管理是全方位的管理，不同的基礎管理工作對預算管理的推進作用及其最終成效是不同的。扎實的基礎管理工作要求建立健全各種基礎工作規范，理順各種工作程序，健全各種規章制度，做到各項工作有法可依，有據可循。在預算管理的基礎管理工作中，會計工作的好壞是關鍵因素。要真正做好預算管理，必須切實加強會計基礎工作，包括完備而準確的業務發生原始記錄、系統而有效的會計數據結構、內部會計信息支持系統和傳遞系統、靈敏的會計反饋系統、會計信息與業務信息的高度結合、完善的財務會計信息分析系統和預算執行調節系統等。

三、全員參與預算，建立分層次預算管理組織

人是預算的制定者、預算信息的使用者、預算的執行者、預算制度的被考評者，人作為預算工作的主體，是預算工作好壞的決定性因素。全面預算管理是一項涉及組織內部各個部門的責權利關系的管理活動，其順利進行需要全院上下統一思想和認識，全體員工密切配合，積極參與預算管理，并建立分層次的全面預算管理組織。

四、做好信息保障，提高信息技術水平