初創公司規章制度精選(九篇)

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第1篇：初創公司規章制度范文

關鍵詞：企業；內部控制；發展階段

內部控制是企業為了提高經營管理效率、保證信息質量真實可靠、保護資產安全完整、促進遵循法律法規等的一個管理過程。它是一套相互監督、相互制約、彼此聯系的控制方法，有助于企業及時識別、預防和處理風險。內部控制是一個不斷發展完善的過程，隨著企業內外部環境的變化適時改進。企業的內部控制也要隨著所處生命周期的不同階段不斷調整。企業生命周期一般分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。企業沿著生命周期的軌跡不斷發生變化，從一個階段轉化到另一個階段，表現出不同的行為特點，遵從特定的行為模式。企業應隨著所處生命周期階段的不同，不斷調整內部控制，在不同階段采用不同的內部控制制度。

1 企業初創期的內部控制方法

企業在初創期，客戶不穩定，銷量少，但卻需要大量的資本支出和營運資金，產品能否為市場接受并取得一定的市場份額，都存在很大的不確定性，因此，戰略目標是擴大市場份額。在初創期，企業經營風險很高，隨時都在為生存而戰，許多決策史無前例，企業總在危機中徘徊，靈活性和適應力成為生存和發展的關鍵，因此，企業要具有高度的靈活性和適應力，以隨時抓住市場機會，及時化解危機。為了滿足靈活性和適應力的高度要求，企業不需要建立明確的規章制度、經營方針和組織機構。在內部控制方面，也不要急于建立完善的內部控制制度，但要為今后進入成長期建立良好的內部控制打好基礎，做好準備。

1.1 采用集權管理模式

在初創期，創業者是企業的最大資產。企業能否度過創業期，成功進入成長期，很大程度上依靠創業者的智慧和魄力。企業剛剛建立，資源缺乏，經驗不足，各方面管理工作剛剛起步，非常脆弱，隨時會陷入危機。因此，處于初創期的企業適宜采用集權管理模式。集權模式能夠使創業者掌握控制權，全方位地控制企業的行為。

1.2 采用內部董事會治理結構

企業在初創期資源貧乏，缺乏經驗，經營風險高，隨時處在危機的邊緣，因此，在決策上要迅速及時。為了保持靈活性和適應力，迅速做出決策，企業在初創期適宜采用內部董事會治理結構。企業急需的法律、財務等方面的建議，可以通過更小的成本從企業外部咨詢取得。采用外部董事會不僅成本高，而且投票權的檢驗和強化很可能使創業者失去對企業的控制權，并使企業脫離實際，放棄創新性的項目，導致企業喪失靈活性和適應力。

1.3 無需明確的組織機構和內部控制制度

初創期的企業，剛剛發展，業務活動少，資金短缺，迫使企業內部無明確的分工和制度，這樣無論在財力還是在管理方面都使企業更加靈活，提高企業對環境的應變能力。如果浪費大量時間建立嚴格的內部控制制度，形成龐大的組織機構，會超過企業可承受的范圍，不但浪費資金，而且丟棄了靈活性和適應力，會使初創期的企業大傷元氣。

1.4 聘用具有多方面能力的綜合性人才

企業在初創期，缺少資金，業務比較少，所以，企業員工數量也比較少。企業的業務雖少但涉及技術、生產、營銷、財務、人力資源等各方面。為了節約成本和滿足員工業務勝任能力的要求，企業最好能聘用具有多方面能力的綜合性人才。

1.5 建立會計信息系統

初創期的企業，要先建立會計信息系統，包括建立會計工作的崗位責任制，對會計人員科學分工，設計良好的憑證格式，規定憑證取得、填制、傳遞、裝訂、保管等程序、方法和責任，合理設置賬戶，登記會計賬簿，按要求編制、投遞和保管會計報告。

2 企業成長期的內部控制方法

企業進入成長期，產品已為市場接受，但市場占有率和產品價格仍然不穩定。企業經營風險有所下降，但仍然維持在較高水平，這些風險主要與產品的市場份額能否保持并增長有關，戰略目標是確立和鞏固市場競爭地位。進入成長期后，企業適合采用成長型戰略，即以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤、新產品開發等方面獲得增長。成長期的企業規模越來越大，包括資產的規模和人員的規模，所以，企業必須要建立組織機構，引入責任結構和規章制度。為此，企業在成長期初期要開始建立內部控制，在成長期末期基本建成比較完善的內部控制。

2.1 采取以集權為主、適度分權的混合模式

進入成長期后，創業者開始逐漸授權。企業在初創期領導獨占了有關營銷、技術、財務和人力資源的所有權力，職權是個人化的。但是，隨著企業的發展，企業成長得過于復雜，個人有限的精力難以應對企業管理的需要，企業成長超出了創業者能夠管理的能力，因此，要求創業者在適當時機準確無誤地授權。創業者要開始劃分責任，逐漸淡化個人職權，采取以集權為主、適度分權的管理模式。但是，必須要注意授權之前，要建立相應的授權批準等內部控制制度。在缺乏控制制度下，創業者試圖授權的結果就是過渡分權，最終失去對企業的控制，使企業無序運營。

2.2 建立內部會計控制

進入成長期，企業的市場地位逐漸穩固，應從主要關注外部市場轉向開始關注企業內部。為了管理好大規模的資產和人員，企業需要重新確定各種職能和責任，探索創建政策、規章、標準和制度，以適應不斷擴大的企業規模。因此，需要建立企業內部會計控制，包括貨幣資金控制、采購與付款控制、銷售與收款控制、工程項目控制、對外投資控制、成本費用控制、擔?？刂?、預算控制、固定資產控制和存貨控制。

2.3 建立組織機構

進入成長期后，企業要有意識地在企業運營良好的時候，選擇注意力內轉，進行組織機構建設。在組織機構建設方面，要堅持因事設人的原則。按照企業的需要安排組織結構，將會計、質量控制、法律等作為獨立分支，工程、營銷、財務、人力資源等部門要相互獨立。

2.4 逐步由內部董事會治理結構向外部董事會治理結構轉化

進入成長期后，企業的規模越來越大，人員越來越多，因此，管理上必須從直覺型管理和職能型管理向職業化管理轉變，決策制定上必須職業化，盡可能減少直覺制定政策，因此，企業要逐步由內部董事會治理結構向外部董事會治理結構轉變。

2.5 完善信息系統

成長期的企業規模增大，業務增多，應該逐漸完善信息系統，以保證企業正確搜集、識別、交流各種內部和外部信息。企業要從初創期的財務報告逐漸增加報告種類，包括經營分析報告、投資分析報告、資產分析報告、資金分析報告和特定內容專題報告。同時，企業要提高內部報告質量，做到形式內容簡明扼要，信息傳遞和信息反饋迅速高效。

3 企業成熟期的內部控制方法

成熟期是企業生命周期最為理想的狀態，是企業的巔峰。企業進入成熟期后，具有較高、較穩定的市場份額，大量的銷售收入和較低的資本支出使企業現金富裕且比較穩定，企業經營風險進一步降低。進入成熟期比較困難，留住成熟期更加困難。企業最高的挑戰同時也是最大的問題是如何延長成熟期。企業在成熟期適合采用穩定型戰略，即企業戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現狀，以安全經營為宗旨，為企業創造一個加強內部管理和調整生產經營的修整期，有助于防止企業過快發展。內部控制方面主要對已經建立的內部控制制度，進行修剪和完善，以適應企業戰略的要求。

3.1 采取以分權為主、適度集權的混合模式

成熟期是企業分權的最佳時期。隨著企業管理人員的老化，市場份額擴大和企業結構變復雜，企業機構龐大，必須進行分權，并明確分權的界限，建立以分權為主、適度集權的混合模式。如果成熟期不分權，企業就會滑入衰退期。為了實現企業整體目標，實現對子公司經營行為的控制，企業必需把握好分權的力度。有效的分權必須有一套相應的控制體制與之配合。

3.2 企業治理過程制度化

進入成熟期后，企業必須改變決策由某個人或有權勢的主管組成的小團體把持的局面。企業過大且過于復雜，個人難以應對企業管理的需要，因而，創業者在適當時期準確分權后，必須把企業的領導機制制度化，保證職權的制度化、系統化，并且將其穩定下來，即實現企業治理過程制度化。

3.3 修剪和完善內部會計控制

企業在成長期制定的某些內部會計控制，有些經過檢驗表明是無效的，有些已不適應變化的企業，有些尚不夠明晰，因此，進入成熟期后要及時修剪和完善內部會計控制，清理與企業效能無關的制度，整合為能起作用的制度。

4 企業衰退期的內部控制方法

企業進入衰退期后，原有的產品已在市場上逐漸萎縮，不能持續地給企業帶來盈利，銷量、收入和利潤持續下降，現金流變慢。企業在衰退期采取防御收縮型的戰略，作為一種過渡性質的臨時戰略，以抵御外部環境的壓力，保存企業實力，尋找有利時機，發掘新的經營項目。

4.1 整合內部控制

企業衰退是由于企業未能及時適應內部環境和外部環境的變化。通過整合，可以使企業達到可持續的理想結果。企業不適應外部環境變化，導致企業能力與市場需求不相匹配，銷量下降，被市場淘汰，可以通過外部整合，重新根據客戶需求定義市場范圍，激發創新精神。企業不適應內部環境的變化，導致內部缺乏協調，企業分裂，失去穩定狀態。為了使企業內部重新統一，必須對企業內部進行整合。因此，內部控制制度也要進行整合，以適應內部環境的變化。

4.2 在預算管理中引入標桿瞄準

如果企業在預算管理中只采用內部標準，各責任中心為了不低于預算，盡量定低預算目標。因為目標定得越低，就越容易完成。預算既不是企業真實能力的反應，也不是真正市場機會的反應。解決方法是在預算標準中引入標桿瞄準，從企業外部建立標準，使預算管理目標與同行業競爭對手或先進水平比較，以消除內部標準的低效。

4.3 調整組織結構

對企業的組織結構、工作流程、職責界限及它們之間的相互關系進行調整，適應企業戰略要求，以創建支持企業成功運營的組織結構。

參考文獻：

[1] 伊查克·愛迪思.企業生命周期理論[M].北京:華夏出版社,2004.

第2篇：初創公司規章制度范文

對高成長企業的企業管理實踐來看，資金管理上實行集中控制是一個重要方面。從企業洽談合同、收取訂單乃至之前的市場調查、項目可行性論證開始，就必須認真考慮高成長企業的財務和盈利能力，以保證企業取得最大的經濟效益。資金營運內部控制審計的關鍵控制點：（1）貨幣資金環節。是否編制了現金預算；貨幣的日常管理是否健全；公司是否有資金集中管理制度；是否建立了嚴格的貨幣資金收支授權審批制度和職務分離制度。（2）儲備資金環節。是否對儲備資金占有率進行了嚴格控制；采用什么方法進行儲備資金采購決策；如何進行存貨控制；是否建立嚴密的存貨收發保管制度。（3）新的貨幣資金環節。是否能夠準確進行收入費用配比，足額補償成本；是否遵守利潤分配規定和程序；對應收賬款的管理是否合理；是否建立了嚴密的資金收入控制程序。

2研發風險

創新是企業高成長的一個重要驅動因素，是企業發展壯大的不竭動力和重要法寶。但是研發活動也具有投入大、周期長、不確定性高的特點，在帶來高收益的同時，也給企業帶來潛在的高風險。針對研發風險對高成長企業產生的影響，研發活動的內部控制審計關鍵控制點：（1）自主研發過程管理。風險來源：研發過程管理不善，影響研發效率，抬高研發成本甚至造成資產流失。關鍵控制點：是否建立研發項目管理制度和技術標準；是否合理設計項目實施進度計劃和組織結構；預計工作量和所需資源是否精確計量；是否建立了開發費用支付標準及審批權限，遵循不相容崗位牽制原則。（2）核心研發人員的管理。風險來源：職業道德風險和離職風險。關鍵控制點：檢查企業是否制定了相關保密規范，充分發揮保密協議的作用。企業是否通過與核心研究人員簽訂競業限制協議等方式，確保公司能最大限度地降低核心技術外流的風險。

3體制風險

從企業生命周期看，多數高成長企業處于企業高速成長期，即企業初創期之后的一個階段。在這一階段，企業的經營管理的權利一般多集中于創業者，權力過于單一集中，不利于進行科學的決策，而給企業管理帶來風險。根據這種特點，高成長企業應健全相應的規章制度，分工明確、各司其職、有效制衡，確保公司規范運作。

第3篇：初創公司規章制度范文

【關鍵詞】融資性擔保公司 困境 措施

一、融資性擔保公司發展所面臨的困境

（一）處于初創期，行業異化嚴重

從整體上看，當前我國融資擔保業還處在初創階段，相關立法還不完備，行業監管也還存在一些漏洞，在實際的操作中往往會出現一些打球的情況。這種公司可以向普通的公司那樣進行工商注冊，盡管從事的是金融業但卻游離在銀監會的監管之外。這個行業的準入門檻非常低，甚至有了“注冊擔保公司比開餐館還容易”的說法。

（二）公司規模小，難以發揮應有作用

眾所周知，金融行業是一個非常依賴資本的行業，特別是融資擔保業。通常來說，資金的多少就能夠決定企業的業務規模以及風險的抵御能力。據統計，廣西省在2010年經工信廳批準的擔保機構已有1160家，總資本達到397億元，注冊資本在1億以上和5000萬以下的的分別占到總量的5.6%和73%。而由于監管的缺失，違法出資、虛假注資、抽逃資金等違法違規現象是屢見不鮮。

（三）主業收益低，超范圍經營普遍

根據當前我國法律規定，融資性擔保公司的擔保金額最大可以放到注冊資本的5-10倍，一旦出現了經營問題，就很容易出現壞賬與死賬。再加上服務對象中小企業自身融資艱難、信用也較差，這樣就大大提高了自身的經營風險，降低了企業利潤。使得銀行金融機構往往不愿同其合作。這樣就使得，一些擔保公司轉向民間收益較高的非融資擔保業務。

（四）抵御和控制風險能力差

很多中小規模的擔保公司由于自身資金、制度的不健全，并沒有建立一套較為完善的風險甄別和分析系統，往往對中小企業的風險評估主要來自業務員的主觀判斷，這樣就具有非常大的隨意性。在實際的操作中，也沒有按要求提取尚未到期的風險準備金好責任準備金。同時，擔保公司還缺少完善的風險補償和風險分攤措施，這樣絕大多數的擔保公司就只能依靠報廢來進行資金的補充?？蛻艏卸冗^高和銀保之間缺少必要的溝通，從而使擔保公司無法真正弄清企業的真實情況，壓力也空前加大。

（五）擔保公司人才匱乏

融資擔保是一項非常專業的行業，涉及面也相當廣泛，往往需要一些既具擔保專業只是又具信貸管理只是的復合型人才，對擔保業務種類的開發設計以及擔保風險的控制，也都需要大量的專業技術隊伍來實現。專業性強、涉及范圍廣，需要具有擔保專業知識和信貸管理知識的復合型人才，擔保品種的設計和開發、擔保風險的控制也要靠專業技術和專家隊伍來實現。但由于當前從業人員的資格準入還沒有明確規定，一些公司通常會聘用幾個有一些金融企業工作經驗的人員為企業骨干，再聘請幾個非專業人士，顯然這是不符合行業發展需求的，也就不可避免地為擔保公司帶來人為風險。

（六）公司內部管理松弛，各種制度不健全

一些擔保公司還未形成良好的內控制度，法人治理結構非常混亂，企業內部監事會形同虛設，一些規章制度不到位，各種應公布的信息不透明，相關的風險預警控制機制也都沒有真正建立起來。

二、完善融資性擔保公司制度設計的措施和對策

（一）明確和規范擔保業務的操作

首先，應當明確企業的業務目標定位，融資性擔保公司的首要任務就是要扶植中小企業的發展，改善其融資環境，使其走出當前的融資困境，這也是政府制定相關扶植擔保行業發展的措施的本意。其次，進一步規范業務的操作流程。就當前反映最為強烈的業務收費問題而言，大型的或者國有的擔保公司收費要更加規范，一般只是簡單收取擔保費，而中小型的擔保公司則是收費項目和收費標準都不統一，存在一定的差異。最后，加強對非融資性擔保公司的立法規范。明確這類企業應當從事哪種營業進行明確的立法。一般來說應當包含五個方面的業務內容：主要是現有《合同法》《擔保法》中所規定的擔保業務、訴訟保函業務、相關融資咨詢、財務顧問等中介服務、自有資金的投資以及合作擔保業務等。

（二）銀企合作，建立風險聯動機制

依據市場的公平與誠信原則，通過市場這個大平臺在銀行與企業之間建立一個利益共享、風險共擔的合作關系，銀行與擔保企業共同加強對貸款項目的監督管理，并在不斷的墨盒中，不斷創新相互之間的合作方式，推出更多的適合融資需求的金融產品與服務項目。

（三）加強企業人才建設

企業的發展在很大程度都要依賴于人才，融資擔保作為專業性非常強的行業，大量的高素質的技術從業人員是企業發展壯大必不可少的條件。

（四）完善監管體制，加強依法監督

當前我國實行的屬地管理原則，這樣就使得市場蛋糕分的非常細致，各級地方政府應當利用好手中的權力，恰當進行行政審批與行業監管，為融資性擔保行業的健康發展提供一個有效的保障。完善具體的監管細則，以法律為準繩，依法加強對市場的監督管理，創制一系列制度，建立一些行業自律組織，強化政府的監管作用與行業的自律協作作用。

當然，我國當前的擔保行業規范大多都是部委規章和地方法規，普遍性較差，立法水平低，制度的設計存在一定的缺陷，缺少了法律法規應有的效力和權威，不足以發揮出本應有的規范調整市場的作用。因而，立法部門應當在充分調查和科學論證的基礎上，加快建立一套較為完善的擔保行業的法律規范體系，從而使國家的監管能夠真正做到有法可依、有法必依。

參考文獻

[1]張玲.淺析融資擔保公司設立之若干條款[J].法制與社會，2010（04）.

第4篇：初創公司規章制度范文

關鍵詞：企業；財務管理；質量

Abstract: financial management is directly related to the survival and development of the enterprise, in a sense, it is a key for the sustainable development of enterprises.

Keywords: enterprise; Financial management; The quality

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

我國在加入WTO之后，各企業面臨著更為強大的市場競爭。因此，一套有效的財務管理措施對提高企業經營效益，防范經營風險，增強企業競爭力都具有積極的指導作用。財務管理工作的好壞對提升公司財務管理水平至關重要。下面是筆者提出的財務管理的幾點建議。

一、健全規章制度，落實工作職責

健全規章制度，是加強財務管理的依據。企業應當抓好以下兩個方面：一是要做到有章可循。根據《公司法》、《會計法》以及其他有關 法律 法規的規定，并結合企業實際，建立一系列財務管理規章制度，并不斷進行補充和完善，提高規章制度的科學性和適用性。同時，制訂嚴格的崗位責任制，明確企業有關人員財務管理權限和責任，并建立充滿活力的激勵機制和行之有效的監督約束機制。建立有效的考核制度，促進每一位財務人員的責任心，是當前非常必要的工作，也是做好財務基礎工作的重要環節。二是要嚴格按章辦事。堅持制度面前人人平等，做到有章必循，違章必究，防止規章制度流于形式，增強其執行的剛性。

二、把好企業投資決策關

決策是企業管理中一項最為重要的工作，而投資決策是企業所有決策中最為關鍵、最為重要的決策。投資決策失誤是企業最大的失誤，一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業陷入困境，甚至破產。因此，財務管理的一項極為重要的職能就是為企業當好參謀，把好投資決策關。

投資是指投放財力于一定的對象，以期望在未來獲取收益的經濟行為。投資有很多種類：從投資回收的時間劃分，有長期投資和短期投資；從投資的方向來看，有對內投資和對外投資；從投資對企業前途的 影響 ，戰略性投資與戰術性投資；以及初創投資與后續投資；確定性投資與風險投資；相關性投資與非相關性投資等等。我們在考慮投資時必須把好以下“四關”。

1、把好經濟行為關。必須明確投資是一項經濟行為，必須從經濟 規律 中去尋找依據，從而作出正確的投資決策。筆者調查過若干個國有企業不少失誤的投資決策，其中一個很大的失誤原因是沒有從經濟規律本身去決策，而是從“ 政治 ”、“人際關系”等因素輕率地作出了投資決策。

2、把好調查 研究 關，嚴格按國際慣例辦事，按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前，必須深入進行調查研究，進行可行性分析，否則不能輕易投資。特別是對外投資，即企業以現金、實物、無形資產等方式，或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資，一定要按國際慣例辦事，對投資方的資信、財務等諸多方面進行了解并取得可靠的證明。合同要嚴格把關，符合有關法律手續，切不可留有隱患。

3、把好投資管理程序關，做到投資決策科學化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點，從而有不同的管理程序，需經不同的部門審批，例如：有的投資總經理個人可以做出決策，有的投資需經董事會批準，而有的投資則需報上級部門審批。

4、把好成本控制、風險與收益關。投資的目的是要有效益，因此必須實行投資成本控制；要有風險意識，盡力規避風險；投資要有效益，還得及時回收，以確保投資成功。

三、充分發揮財務會計監督作用，確保國有資產保值增值

會計監督是指對會計核算和管理工作進行連續、系統、全面的監控和經常性的檢查，便于及時發現并糾正會計工作中可能出現的偏差和錯誤，依法查處可能存在的舞弊造假，確保會計資料和管理工作健康、有序、高效地運行。會計監督是會計的基本職能之一，是我國 社會 主義經濟監督體系的重要組成部分。

目前完善企業法人治理結構是國有企業改制的一個重大課題。企業要真正成為市場經濟中的競爭主體和責、權、利明確的法人實體，必須要有一套與之相適應的激勵機制。建設一個團結、開拓、廉潔的領導班子是搞好國有企業的關鍵。從防止腐敗著想，企業必須加強監督作用，充分發揮會計監督作用具有特別重要的意義。財務工作者要有高度的責任感，對于不按財務制度辦事的人，要敢于抵制，直至向上級反映情況。國有企業的財務人員從根本上說來，是對國有資產負責，而不是對某個具體的總經理負責。而從法治上說，又必須保護財務人員的職責與個人權益，也只有這樣，才能充分發揮會計監督作用。目前國有企業實行財務主管下管一級的制度是行之有效的。直屬企業的財務負責人由上一級主管部門、企業直接委派，其組織關系、工資福利在上一單位，這樣他就能無后顧之憂地行使財務監督作用。諸如這一類的財務監督機制，還有待我們去深入 研究 ，逐步完善起來。

四、嚴格監督檢查，增強內部控制嚴格監督檢查

嚴格監督檢查，增強內部控制嚴格監督檢查是加強財務管理的保障。一是強化內部監督。企業內部審計人員要積極開展經常性的財務收支審計、經濟責任審計和經濟效益審計，抓好內部控制制度的評審，及時查漏補缺，促進企業自我約束和自我完善。我公司審計科在這方面起到了關鍵的作用。審計室依照審計制度，對公司二級單位各項重大開支嚴格審查，對不符合規定的明確指出，并上報公司領導進行嚴肅處理。二是要嚴格做好企業內部控制工作，做好資金預算管理，費用控制。公司計財部每月按財務預算對各二級單位劃撥資金，控制二級單位的費用支出。

五、管好資金，確保企業資金流通與安全

目前，財務管理的核心是資金管理。不少企業在資金管理中存在三個問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是“三角債”問題。如何解決好這三個問題，是企業財務管理中的當務之急。首先要開源節流，增收節支；其次要通過短期籌款和投資來調劑資金的余缺；第三必須對資金實施跟蹤管理，做到專款專用，防止資金被挪用和形成新的“三角債”。

六、以防為主，強化信用管理及結算管理

對信用管理，要建立信用檔案，根據現狀清理應收賬款，建立信用風險管理制度與程序?？蛻粜庞冒ㄐ抛u、遵紀守法情況、償債能力、經營狀況等各方面；對結算管理，要根據客戶的規模、信譽程度來確定適用的結算方式，在企業間建立良好的結算秩序。在付款環節上，嚴格財務審批程序，對不正常的付款，實行總經理、業務部門、財務部門聯合簽審，多方把關，這樣考慮問題比較全面，可以避免風險，減少損失。具體做法是：首先，每一筆款項的支出都要由業務經辦人員提出，然后根據簽批權限，由業務科長、分管經理和總經理簽批，最后由財務人員審核后才能辦理。這一方面對每一筆款項都要落實到經辦人，另一方面可以層層把關，降低風險。在付款中還要掌握以下原則：對于一般貨款，供貨方必須把貨物送到企業檢驗入庫后，憑發票才能辦理貨款結算；對于預付貨款，供貨方必須提供借據并雙方簽訂購銷合同才能辦理。

七、加強會計隊伍建設、全面提高財會人員的素質

完善會計人員從業資格制度，嚴格確定具備哪些條件才有資格從事財會工作，具備哪些條件才能擔任總會計師；健全專業資格確認制度，在堅持目前專業資格（考評）制度的基礎上，應該相應提高資格考試的入門條件，重視學歷因素的作用；加強會計人員的繼續教育制度，提倡會計人員的終身教育觀念，切實幫助他們提高素質，積累經驗，在市場經濟環境中不斷更新業務知識。會計人員還要加強理論與實際的結合，熟悉生產經營知識以及法律、金融、保險、證券、期貨、預測、決策等方面的經營管理知識，造就一支會計算、會分析、會論證、會評價的財務管理隊伍。

第5篇：初創公司規章制度范文

關鍵詞剛性管理；內涵與特征；利弊分析

在當前這個瞬息萬變的知識經濟時代，增強組織的應變能力是必然的，人是組織的主體，以人為本理念也正得到大力倡導。在這樣的背景下，柔性管理得到了特別的關注和青睞。自上世紀80年代掀起的企業文化管理思潮以來，人們對剛性管理進行批判，致力于柔性管理的研究與實踐的探索，以至于產生一種厚柔性輕剛性，將柔性管理置于剛性管理之上的傾向。有人認為，“從剛性管理走向柔性管理是不可阻擋的歷史潮流”；“柔性管理是在剛性管理的基礎上發展起來的更高形態的管理模式，是更加深刻、更加高級的管理”；“柔性管理是剛性管理的升化”；等等。在工作實踐中還游生出一種對規范化管理產生逆反心理的現象。事物總有兩面性，剛性管理雖有局限，但在管理實踐中享有其應有的地位，我們不可厚此薄彼。為此，本文將剛性管理作為一個專題進行探討，是想引起人們的正確關注。

一、剛性管理的思想文化淵源

剛性管理的思想文化源遠流長，無論東方或西方，都可以上溯到很久遠的歷史年代。我們今天追溯剛性管理的思想文化淵源，是為了更好地領悟剛性管理的精髓，辯證對待剛性管理。

(一)西方剛性管理的思想文化淵源

剛性管理所強調的“制度為中心”的強制性管理，早在西歐中世紀思想家的管理思想中就有所體現。如意大利文藝復興時期的政治思想家、歷史學家尼克羅·馬基雅維利(NiccoloMachiavelli，1469－1527)，他在1513年寫的《君主論》著作中，就影射出剛性管理的思想。他認為人是反復無常的，忘思負義的，是怯懦、虛假、偽善、嫉妒、對人滿懷敵意的。他還提出，不管什么人，只要他渴望創造一個國家并為他制定法律，他首先必須設想所有的人都是壞人，而且一有機會，他們就要表現出其罪惡的本性。因此，必須適用強制手段對人進行管理和控制才能達到目標、完成任務，而這種強制性是可以不顧道德原則的，這種狀態下講究的是服從。

(二)東方剛性管理的思想文化淵源

東方管理思想的主要來源是中國的文化，中國文化是一個博大精深的人類文化寶庫。在整個文化中，蘊涵剛性管理思想的主要是公元前戰國時期的法家學派。主要代表人物有吳起、商鞅、韓非子等。他們認為，人性好利惡害，所以，提供一個大家共同遵守的行為準則，設立賞罰制度，才能抑制人們無窮的欲望，使人們的“私心”服從“公心”。韓非子是我國最早提倡性惡論荀子的學生，他繼承與發展了荀子的思想，并特別強調“法度”(規章制度)具有“矯飾人之情性”的功能。他指出：“好利惡害，夫人之所以有也……長行徇上，數百不一人：喜利畏罪，人莫不然?！?《韓非子·難二》)而要想治理好天下，其管理辦法必須適應人的本性，即“凡治天下，必因人情”(《韓非子·八經》)。最能順應人的本性，有利于調整人的行為的就是體現利害關系的賞罰這兩個手段，即“人情者，有好惡，故賞罰可用。賞罰可用，則禁令可立，而治道具矣”(《韓非子·八經》)。韓非提出，對臣民的賞罰應以法的準則來衡量，不以個人好惡為依據，并把法宣布為全社會必須共同遵守的行為準則，誰違反就當罰無赦。他說：“一民之軌，莫如法。”(意思是：統一人民的行為規范，沒有什么比得上法制的)(《韓非子·有度》)法家學派還提出，執法必須嚴格謹慎，一視同仁，以維護法制的嚴肅性。商鞅說：“圣人之為國也，主賞、壹刑，壹教。壹賞則兵無敵，壹刑剛令行，壹教剛下聽上。”(《商君書·賞刑》)壹刑，就是統一刑罰；壹賞，就是統一獎賞，而不因人的等級不同而有區別。在這種管理思想的指導下，其管理的核心是以獎懲賞罰的強制手段來求得公平。另外，韓非還對立法的原則等提出了獨到的見解。秦始皇統一中國時法家是有相當地位的。這些思想觀點對今天的管理實踐有著積極的借鑒作用。

二、剛性管理的內涵

“剛”字的意思，我們可從《故訓匯纂》中找到多種注釋，“剛，堅硬也”(《玄應音羲》卷七“剛靳”注)；“剛，堅，全之性也”(《素問·五棠政大論》；“其性剛”張志聰集注)；“剛，謂質直而理者也”(《論語·公冶長》“吾未見剛者”邢爵疏)；“剛，堅強不屈之意”(《論語·公冶長》“吾未見剛者”朱熹集注)；“剛，謂情無私”(《左傳·昭公六年》“斷之以剛”孔穎達疏)?？梢?，“剛”有兩層含義：一是指事物的特性：堅硬，質地正而有條理；二是泛指一切活動中體現堅強、正直、果敢、無私心的動作、狀態都稱為剛?！皠傂浴庇⒄Z為“Rigidity”，其詞意為“僵硬、強直、頑固僵化、嚴厲而不通融”。

管理是人類各種活動中最重要的活動之一。自從人們開始組成群體實現個人無法達到的目標以來，管理工作就成為協調個體努力必不可少的因素了。管理實踐的豐富多彩使得人們至今還沒有給管理下一個統一而精確的為大多數人所接受的定義。不過，在這里我們可引用哈羅德·孔茨的定義．以對管理有一大概的認識：“管理是設計并保持一種良好環境，使人在群體里高效率地完成既定目的的過程。管理人員要完成計劃、組織、人事、領導和控制等管理職能，所有管理人員的目的是要創造盈余，提高生產率?！痹谶@基礎上，我們對“剛性管理”進行分析：剛性管理(有的稱為硬性管理)，即是在管理活動中體現剛性特點，管理人員通過剛性來設計并保持一種良好環境，在從事計劃、組織、人事、領導和控制等管理工作時表現出果敢、堅毅、正直、無私心，使管理工作有條不紊，嚴格、堅硬，不易改變?？梢哉f，制度是最能體現剛性的，那么。以什么作為依據制定制度呢?我們不難發現：以工作為依據是最為理性、最為合適的。因此，“以工作為中心”、“以制度為中心”就自然成為剛性管理的重要標志。

在管理舞臺上首先提出硬管理的是美國學者理查德·帕斯卡爾、安東尼·阿索斯。他們在《日本的管理藝術》一書中闡述了企業管理的7個要素，即戰略、結構、制度、才能、人員、崇高目標、風格。這就是“7-S”管理模式。并把“戰略、結構、制度”稱為“硬因素”；“才能、人員、崇高目標、風格”稱為“軟因素”。在對美國和日本的管理進行比較中，他們認為，美國的經理傾向于過分強調“硬”因素，實行硬管理，而日本則是實行硬管理與軟管理的結合，采用“7-S”管理模式。有些學者認為：“剛性管理是一種根據成文的規章制度，依靠組織職權進行的程序化管理，是以規章制度為中心的理性科學管理”；“剛性管理是指單一的與單向的，缺乏靈活與彈性的管理，是一種強調嚴格的控制，采取縱向高度集權的，以規章制度為本的管理；剛性管理的本質是“以工作為中心”，依據的是以工作流程構建的規章制度體系，“強調方法上的強制性”；等等?？梢姡瑒傂怨芾硎侵敢怨ぷ鳛橹行模饕揽繃栏竦囊幷轮贫?、嚴密的組織結構、物化和理性的管理風格以及統一的直線式領導來創設一種環境，高效完成組織既定目標的一種管理。

三、剛性管理的特征

(一)制度至上

在剛性管理中，管理人員圍繞著工作流程制定相應明確具體的制度。群體中每位成員都要嚴格遵守既定的制度，不得自行其是，并按照制度對成員的工作進行績效評價，或表揚肯定或懲罰，形成一種良好的有序工作環境，以便高效完成組織的目標。在這樣的組織中，形成一種“有法可依，有法必依，執法必嚴”的境界，這里的“法”，即指組織內的規章制度。可見，制度至上是剛性管理的顯著特征。

(二)組織嚴密

“組織”一詞有多種含義，“在管理中用作動詞時是指管理者為達到目標所采取的所有管理行為，可引申為組織工作；作名詞時是意味著一個正式的有意形成的職務結構或職位結構”即組織結構。在剛性管理工作中，不管是組織工作還是組織結構，都體現出其嚴密性、確定性。為了使制定的規章制度得以貫徹并有效實施，嚴密的組織是必須的，也是必然的。在組織結構中，明確誰去做什么，誰要對什么結果負責，從領導(總經理)到一般的職員(工人)都必須有詳細的勞動分工，每個人都有具體的職責，從而形成一個嚴密的職務結構鏈。每位成員充當一個角色，在嚴密的結構中完成既定的工作，從而確保各項活動協調一致，組織的總目標得以高效實現。

(三)權力集中

在嚴密的組織結構中實行剛性管理，使各項制度得以有效地執行與遵從，采取縱向高度集權的命令和指揮是肯定的。在組織內部，各個職務和職位按等級制度的體系井然有序地進行劃分，每一級的人員都必須接受其上級的控制和監督，下級服從上級，上級擁有對下級發出服從命令的權力，從而形成一個直線式的等級遞進的指揮鏈。直線權力是絕對的，組織管理的各項大權均集中在最高領導層，從而實行集中領導、統一指揮。下級對上級的命令必須服從，保證“有法必依，執法必嚴”，使職員按既定的要求完成工作任務。

(四)物化與理性化

剮性管理是一種理性管理，是站在管理者的立場，預設一種工作最優化模式，進而通過規章制度搭建工作的標準化、管理的程序化，在實踐中努力讓組織進入一種理想化的應然狀態。在規章制度的字里行間隱含著這樣一個假定——^在根本上是一樣的，是理性的，應該按照管理者設定的標準化、科學化的工作方法來開展工作，完成工作任務。也只有這樣，工作效率才能提高?？梢姡瑒傂怨芾戆岩磺袑ο蠹右浴拔锘保瑥娬{了人的理性特征，企圖把人修改得適合于工作，不允許人本來就存在的非理性特征在工作中表現，當然也就不重視發揮人的非理性特征在提高工作效率中的重要作用。

四、剛性管理利弊分析

從剛性管理走過的歷程，我們看到，它的產生、發展與當時的生產力發展水平和生產關系是相互聯系、相互適應的，對提高產量、提高工作效率、提高管理成效等方面具有不可替代的作用，盡管它存在一定的局限性，但對今天的組織管理仍然有著巨大的指導作用。

(一)剛性管理的積極作用

1、剛性管理在管理活動中具有普遍性和共性。在剛性管理中，制度是它的核心，而法制對任何時期、任何對象的管理來說，都是不可或缺的。即便是在企業文化、柔性管理的呼聲日高一日的今天．也決不可回避或者舍棄法制這一管理思想及相應的手段，也不能排斥剛性管理，更無法取代剛性管理。我們看到，在今天一些具有很強競爭力的跨國公司中，職工自律性已經很高，但仍然可以看到這些行之有效的制度規范或明或暗地支撐著公司的高效運轉。在一個組織中，要使組織成員步調協調一致朝著組織目標奮進，建立一套規范的行為標準及管理程序是必須的，也是有效的。正如韓非所言：“一民之軌，莫如法。”在一個組織中，存在著眾多的關系、矛盾，這些關系的處理、矛盾的解決，需要有一定的規范。這些規范，有的可以通過企業文化層面來解決，但更多的還需要通過規章制度、條例、紀律、指令等來解決。如果一個組織沒有制度，管理就會無序，行為無法一致、協調，組織必然會迅速崩潰。缺乏必要的制度、程序和量化標準作基礎，任何管理都不會起到好的作用。越是復雜多樣化的組織活動越是需要周密的組織?？梢姡瑒傂怨芾硎墙M織存在和發展的前提和保障。

2、剛性管理貫穿于組織發展的整個過程。組織初創時，首先要確定組織目標及成員的工作行為規范，使人們的行為具有目的性和確定性。組織的發展是分若干階段前進的，每個階段都伴隨著或大或小的組織變革，原來的制度規范部分被突破，還將建立新的制度。在制度逐步完善穩定時，組織成員的行為經過整合也達到規范，組織也成熟起來?？梢娭贫鹊慕⑴c變革貫穿于組織發展的全過程。

3、剛性管理能給人一種安全感。在剛性管理中，管理者的意志主要通過有形的、可看得見的各項規章、制度、政策、法令等條文體現的，而這些條文是公開的，人人知曉的。管理者對職工進行評價也主要是以這些規章制度作為依據，具有統一的標準、統一的尺度，減少了人與人之間的感情因素給工作、評價帶來的不均等，進一步體現了管理的公正性、公平性。在組織中，每位職工都有自己相應的職位，一切行為都有章可循、有據可依。在這樣的環境中工作，將給人一種安全感和依托感，使人們放心地、充滿希望地在制度框架內自由行動．不必花更多精力去處理人際關系，而把重心放在工作上，因為只要把工作做好了就會得到應有的肯定。同時，我們還認識到，制度與自由也不是勢不兩立絕對矛盾的。在一個社會、一個組織中，每個人都為所欲為的絕對自由是不可取的，也是不存在的，那樣必定會損壞到別人的利益。組織中一定的制度約束是為了全體成員獲得更實在的、更有益的自由。在大家共同遵循一定規則的前提下，人的自由活動才是安全的。

4、剛性管理有著方便、快捷的優勢。在組織的管理中，指揮、組織、監督和控制等管理活動以剛性的命令、指示、政策制度等形式運作，有其快捷、方便的特點。明確的規章制度、嚴密的組織結構、統一的領導及理性的處理使管理活動體現出執行速度快、實施效果明顯的優勢。尤如韓非所言：“賞罰，使天下必行之……令朝至暮變，暮至朝變，十日而海內畢矣?！?《韓非子。難一》)

(二)剛性管理的弊端

1、剛性管理不能充分調動組織成員的積極性。組織中規章制度的建立，一般是站在管理者的角度，把組織成員看成是接受監督的對象，是以組織成員可能要違反這些規定為前提的。規章制度是企業所有者、組織最高管理者的意志體現，是壓制、打擊管理者認為“惡”的行為，鼓勵、扶植管理者認為“善”的行為的一種有力工具，是管理者建設他認為的并追求的理想的組織王國的手段。雖然有人提出，錯的不是制度，面要看建立什么樣的制度。但我們還是看到，制度的建立，從一開始就沒有給組織成員樹立主人翁意識，他們的自沒有得到充分體現。在管理過程中，常常把職工“物化”了，以為職工在任何時候都能處于理性狀態，不重視職工非理性因素在工作中的重要作用。行為科學也證明，“即使職工完全遵守企業制度，自身的潛力也只能發揮20％至30％”?？梢?，剛性管理未能充分調動及發揮職工的積極能動性。

2、剛性管理未能涉及組織內所有工作。在管理實踐中我們看到，再多的制度和條款都是不夠的，規定不完所有部門和職工的任務范圍和責、權、利，正所謂“如果制定了一百條法律，也就制造了一百零一個漏洞”。工作中又不斷產生一些無法定時、定量、定向且難以準確計劃、考核的邊緣工作，這些工作的責、權、利是很難明確和制度化的，只能通過協調來完成。另外。組織內部的很多工作也不能用制度來管理，特別是一些在8小時工作以外職工開展的創新性研發工作，這需要職工的敬業精神。我們知道，制度只能規范人們的言行，但不能規范人們的思想，制度是治標，而不是治本的。而管理的最高境界是統一人們的思想，是治本。關于這一點，韓非早在兩千多年前就提出：“凡治之大者，非謂其賞罰之當也……是故禁奸之法，太上禁其心，其次禁其言，其次禁其事?！?《韓非子·說難》)

第6篇：初創公司規章制度范文

小劉是我們班組去年招進來的職工，他年紀不大志氣倒是不小?！氨葼?蓋茨是我的榜樣，馬云是我的偶像。大伙兒都瞧著吧，用不了十年，咱的名字準能登上胡潤富豪榜……”

職工有志氣，工作起來努力、有干勁，作為班長我當然覺得很欣慰。不過，沒多久我發現他雖然嘴上喊得震天響，真的干起活來卻總丟三落四。我勸他認真點，人家卻毫不在意：“這種小活咱根本不放在眼里，哪天來了高難度的，我給你露把臉！”他這狀態，頗有些一屋不掃，只愿掃天下的意思。

我給他講了個自己印象深刻的電視訪談節目。到場的嘉賓是娃哈哈的創始人宗慶后，這個42歲才開始創業的人，在20年的時間里，將一個連他在內只有三名員工的校辦企業，打造成了中國飲料業的巨無霸。

節目進行中，主持人拿出一瓶普通的娃哈哈礦泉水，考了宗慶后三個問題。第一題，礦泉水的瓶口有幾圈螺紋？四圈，宗慶后沒有停頓，直接回答。主持人數了數，沒錯。

第二題，礦泉水的瓶身有幾道螺紋？八道，宗慶后還是一口答出。主持人一數，只有六道啊。宗慶后笑了，上面還有兩道。

主持人看著手中的瓶蓋，問了第三題，蓋子上有幾個齒？宗慶后笑了，說你的問題很刁鉆，我告訴你有18個。結果真是如此。主持人被震驚了，他最后總結說：一個身家上百億的企業家，管理著幾十家公司和兩萬人的團隊，開發幾十種飲料，可他竟然連礦泉水瓶蓋上有幾個齒都了如指掌，這也許就是宗慶后的成功之道。

我對小劉說：“關于財富和成功的神話，總是讓人向往。說穿了，腳踏實地、關注細節，把自己事業的礦泉水瓶紋路都摸得一清二楚，那你離成功就不遠了。”從此之后，小劉慢慢養成了精益求精的態度，成了班里的技術能手。

細節決定成敗。這句被說了無數次的老話，對每個想從平凡走向成功的人都適用。

撰文 ／郭立強

團隊改造人

在任何一個團隊中，校正與糾偏是每個管理者必須做的，因為他是領導。但是不是只依靠一個管理者就足夠了呢？

我認識一個企業里的班組長，雖說只是將尾，但也是兵頭。換句話說，在班組里他就是管理者。在他看來，大家按他的領導干活就行。 “人多口雜，都說話那還能行嗎？”他認為這樣才能帶好班組，我卻不這么認為。

我給他講了一個真實的例子：剛進企業時，新職工都要學習規章制度、生產條例。不過，很多人只是小和尚念經，有口無心，學完又扔回墻上去了。這樣一來，企業根本形不成凝聚力，生產進行得也不順利。領導批評、勸說都不起效果，頭疼不已。

后來，一位老職工改變了這個局面。一次班會上，他回憶企業初創時的艱辛。當時為了研究某項技術，幾位職工連續幾天沒合眼，直到某一天清晨產品終于出爐，全廠職工聽說都涌來圍著他們跳啊、叫啊，把他們抬著走?！澳贻p人，如果你們也想享受這種喜悅，必須從遵守規章做起。”老職工意味深長地說。聽完后，新職工都摩拳擦掌，希望也能創造輝煌。情況自此大為改觀。

沒錯，團隊中只有一個管理者，但是僅靠這一個往往不夠。為什么？譬如一個好的球隊，教練負責的是排兵布陣。當新球員加入后，磨合他、配合他的是隊友，而不僅僅是教練。放在班組中，班長當然領導每個成員，但管理結果的形成是大家共同努力完成的。道理很簡單，團隊更容易影響個人。很多時候，管理者對大家只是行政概念，同事更容易成為學習的榜樣。

按照我的建議，班組長收回了獨斷的念頭，每當職工有好的管理建議，他都會認真聽取并付諸實踐，他們班也迅速成了企業的明星班組。這就是團隊的力量。

第7篇：初創公司規章制度范文

轉型發展做出了重要貢獻。關鍵詞：公共管理；國企治理；區域經濟中圖分類號：D922.292 文獻標識碼：A

東方國資成立之初，公司注冊資本2.5億元，2008年增資至29.5億元，截止2012年12月底，實現總收入2175.04萬元，凈利潤982.66萬元，國有資產保值增值率101.65%，期末總資產達到108.51億元，凈資產

74.02億元，同比分別增長6.67%和2.87%。完成投資工作量7824.9萬元。累計對外長期股權投資企業共24 家，其中全資公司4家，控股公司3家，參股公司17家。公司主要經營：經市政府國資辦授權的國有資產經營管理業務；對本公司的法人財產進行資本運作；對外投資及其管理業務；提供各類咨詢服務。

一、堅持改革轉型、優化公司職能定位

一是突出資產經營平臺專業化。充分發揮資產管理公司專業化經營平臺的作用，加大資產整合與開發力度，促進國有資產市場化流動，提高國有資產規模經營效益。二是突出投資基金平臺市場化。成立市場化的投資發展公司，突出股權投資運作功能，積極參與戰略產業項目和基礎設施工程的融資業務，放大國有資本價值。三是樹立公司“國有資本”經營理念，強化資本運營的主體功能，經上級部門批準，公司增設了基金運營部和風險控制部，增強了公司創投業務力量。

二、提高管理水平、建立現代企業制度。

一是著力健全“三重一大”決策制度，制訂實施辦法，建立“三重一大”事項決策機制；強化民主集中，落實“三重一大”事項決策執行；完善規章制度，對各項規章制度進行年度執行情況評估并修訂補充，匯編成冊各項規章制度；深化績效工資考核，豐富考評手段，提高考評實效。二是實施財務預決算管理。年初明確年度預決算目標。并經公司董事會會議審議通過。提升財務信息化應用能力。嚴格執行《公司財務預決算管理制度》，加強成本管理，提高財務分析水平，實現可控在控。建立財務風險預警機制。完善電子政務平臺功能，實現日常業務管理信息化。全面升級財務管理軟件。通過完善財務信息系統，進一步理順公司財務核算體系，強化財務管理功能。三是推進內部稽核審計工作。加強公司資產處置、資金管理、對外投資和擔保等方面的內審工作，規范經營性業務程序，提高資金運營效益，維護公司合法權益。健全創投風險控制體系。制訂公司創投風險控制管理制度，組建創投風險控制專家顧問團隊，提高公司創投風險控制的專業化水平。

三、優化經營業務 、努力提升“四大平臺”

一是“資產經營、股權投資”，提升“國有資產經營平臺”水平。一方面，加強資產經營管理。擴大經營性資產總量，積極爭取區國資辦授權優質資產，資產評估值達3億元，公司資產規模與結構得到提升。租金收入穩步增長，至2012年底，在租資產共計21處，比上年增加2處，全年租金收入536.96萬元。盤活閑置存量資產，處置存量資產4 處，取得資產變現462.5萬元。另一方面，加大股權投資力度。加大對現代金融業的投資力度。成立全資子公司“蘇州市吳江創益資產管理有限公司”，搭建資產專業化管理平臺，強化市場化運營功能，提升資產效益。加強對外股權投資企業的日常監管和服務，2012年完成對外股權投資收益收繳896萬元。

二是“創投基金、風險投資”，提升“新興產業投資平臺”水平。一方面發揮引導基金、科創基金和區域扶持基金作用。加強與知名創投基金管理機構合作，設立“吳江華創贏達股權投資基金”出資1000萬元?；痣A段參股“吳江紅土贏新創投基金”3000萬元、“吳江贏聯杉杉創投基金”1000萬元。重點投資科技型和初創型企業，突出孵化功能，培育吳江擬上市企業資源，完成了“蘇州神元生物科技有限公司”、“江蘇達勝高聚物有限公司”、“蘇州達同新材料有限公司”、“蘇州芯禾電子科技有限公司”4個項目的投資，合計投資 2280萬元。另一方面創建“三基”運營模式。聯合汾湖科技創業投資公司與深圳市創新投資集團在汾湖高新區合作設立“吳江紅土贏新創投基金”，批準總規模3億元。基金突破了傳統基金的單一局限，創建“基金+基地+基業”的新型創投模式，在汾湖高新區規劃建設新興產業園，設立吳江創業投資產業園，吸引具有規范經營、良好業績和優秀管理團隊的創投企業入駐，健全完善創投業務鏈，發揮創投集聚效應，為吳江創投產業加快發展提供良好服務平臺。再一方面加強與參股商業基金合作。合作設立的商業基金共完成投資項目14個（其中吳江本地項目5個），投資總額達11920.03萬元，其中：“富通贏通長三角基金”投資金額5790.03萬元；“吳江華創贏達股權投資基金”投資金額4480萬元；“吳江東方國發創業投資有限公司”投資金額1650萬元。

三是“股權交易、金融擔?！?，提升“重點工程融資平臺”水平。一方面推動“兩高兩非”企業拓展場外市場交易。搭建服務平臺，促進科技中小型企業通過多層次資本市場融資發展，實質性培育擬上市企業資源。確定具備條件的企業作為重點備選目標，加快在有關股權交易所的融資業務進程。 另一方面拓展融資渠道。充分發揮公司重點工程融資平臺作用，通過信托貸款方式，完成東太湖綜合開發公司籌集建設資金5億元。同時，為拓展籌資渠道，降低融資成本，配合有關國有公司協調做好首次委托相關銀行開展 “短期融資券”（擬融資29億元）、“中期票據”（擬融資7.5億元）和“非公開定向債務工具”（擬融資

20億元）等金融產品的申報工作，積極為區重大建設項目提供融資服務。再一方面做好擔保服務。認真履行服務發展的職能，積極做好為區屬國有公司和有關鎮屬投資建設公司的融資項目提供信用保證的業務工作，全年新增對外擔保4筆，擔保金額13.05億元。

四是“政府工作、惠民工程”，提升“政府工作服務平臺”水平按照區政府辦公室有關文件要求，全面完成國有水面資產下放鎮（區）管理的任務。做好肉牛集中屠宰場工程投資工作。作為吳江區政府惠民實事工程，公司主要負責該項工程建設資金的籌措工作，已順利完成項目投資，項目已整體驗收合格，正式投入運行。抓好吳江大廈工程后續相關事項的協調服務工作，完成室外水池綠化改造工程建設，協調工程審計等相關工作。

四、強化人才支撐、著力提升隊伍素質

一是加強競爭選拔干部力度。根據《吳江市黨政機關中層干部競爭上崗工作操作規程》和《公司有關中層領導職位競聘上崗實施方案》要求，公司首次開展了中層領導職位競聘上崗活動。通過公開競崗，選拔出綜合業務能力較強的員工走上中層管理崗位，激發了員工工作積極性，優化了公司人力資源配置。二是創新績效工資考核。作為我市國資系統績效工資管理上的一項率先之舉，公司不斷創新績效考核手段，豐富考評載體，將績效工資考核與公司各項工作緊密結合：與效能建設和廉政建設緊、“9月份重點工作推進月”活動和薪酬激勵機制緊密結合。三是加強業務知識學習。制訂學習制度和學習計劃，明確學習時間、內容和要求，強化員工學習政治理論和業務知識的自覺性，提高道德素質，增長專業才干，促進廉潔從業。

第8篇：初創公司規章制度范文

股權眾籌是指企業通過分享自身股權的方式，吸納合伙人組件合伙企業或股份有限公司等方式，實現募集資金的行為。在互聯網金融蓬勃發展的同時，股權眾籌的方式也不斷成長。由于我國法律規定了除了上市公司以外，向非特定投資人募集資金會構成私募，很可能演變為非法集資而造成犯罪，因此，股權眾籌通常是通過一定的平臺和載體進行的。

股權眾籌平臺為了防止觸犯“非特定投資人”條款，往往會事先登記投資人的基本信息，包括身份證、工作單位等信息，以將“非特定投資人”轉化為“特定投資人”，避免違法違規。在股權眾籌達成要約以后，眾籌平臺往往會協助辦理相關手續，投資人以合伙人的形式加入企業，其眾籌認購份額轉化為企業的股權，進而可以獲得相應的收益和分紅，部分投資份額大的投資者也可以參與企業的直接運營。

股權眾籌平臺運作流程圖

為了保證投資者的權益，部分股權眾籌平臺推出了領投人-跟投人制度，領投人指的是具有一定的投資知識和資金實力，可以直接參與股權眾籌過程的管理和監督工作。由領投人認投某股權眾籌項目，其它跟投人跟進投資。這一制度為投資者直接參與和監督企業股權眾籌過程以及監督企業實際運營提供了渠道和保障，大大降低了投資風險。

根據眾籌的目標資金和實際獲得資金數額的匹配情況，股權眾籌可以分為超籌和非超籌。超籌指在募集資金達到預期值以后，仍然允許企業通過眾籌獲得資金，因而企業的眾籌資金量顯示出彈性，有利于資源的優化配置，但是也會增加風險。而非超籌指的是如果企業募集資金達到了規定的數額，則關閉眾籌。

二、中小企業股權眾籌面臨的困境

首先，股權眾籌面臨制度方面的困境。由于我國有關規范股權眾籌的法律法規數量不多，因而股權眾籌很容易被歸類到非法集資之中。雖然股權眾籌的平臺致力于繞開各項規定“打擦邊球”，但股權眾籌的規模卻受到了嚴格的限制。股權眾籌采用協議代持、有限合伙、有限責任、股份有限公司等組織形式，最多投資人數不超過200人，除了最后一種以外其它的組織形式一般不超50人，這難以體現出“眾”的概念。人數過少不僅意味著資金量難以達到較高的水平，而且也增加了每一個投資人的風險系數。

其次，股權眾籌平臺的專業化不足制約了股權眾籌的發展。股權眾籌平臺除了要具備一定的關注用戶，有效地促成投資行為以外，還應為項目、企業以及投資人進行評估，其中包括項目的真實性和盈利能力的評估、企業財務狀況的評估以及投資人收入水平和投資計劃合理性的評估等。就目前的情況來看，股權眾籌平臺提供的評估服務尚顯不足。全國并沒有形成權威度高的股權眾籌平臺。

最后，風險警示和投資人信心缺失也限制了股權眾籌的發展。由于股權眾籌平臺難以對項目、企業和投資人進行科學的評估，因此難以提供充足的風險警示，造成投資風險過大。另一方面，風險警示的不足業會導致投資人的信心缺失，這就造成了惡性循環。尤其是對中小企業以及初創企業而言，因為沒有權威的評估證明其投資價值，很有可能造成盈利項目爆冷，而高風險項目過熱的現象。也不利于企業獲得預期的資金。

三、中小企業股權眾籌的困境突破辦法

首先，應積極尋求制度的創新。美國曾為眾籌行為頒布了相應的規章制度，放松了投資人數、投資金額等方面的限制。股權眾籌對我國來說仍屬新生事物，相關的制度匹配是必要的。但是制度創新不代表放松管理，應該本著嚴格控制風險和保障投資人收益、改善資金配置的原則展開。除了適當放寬股權眾籌的投資人數和資金數量的要求以外，對諸如增加風險的超籌等行為應該加以規范，要么對每次超籌允許的上限予以規定，要么干脆禁止超籌，好的項目或者需要追加投資的項目可以分多期進行眾籌。此外，還應規定股權眾籌項目集資所必須進行的評估，股權眾籌平臺如不能提供科學合理的評估，應由政府認定資質的第三方評估機構進行評估。

第9篇：初創公司規章制度范文

關鍵詞：企業生命周期融資戰略風險搭配可持續發展

一問題的提出

在當今世界經濟全球化、一體化的宏觀大環境下，在知識經濟的大浪潮席卷中國企業的情況下，注定了21世紀是一個競爭異常激烈的時代，是一個市場經濟規律體現更加明顯的時代，是一個企業生產經營與財務管理面臨著巨大風險的時代。在這樣的經濟全球化大潮中，我國企業既有可能踏上鮮花與黃金鋪成的七彩路，也可能墜入黑暗的市場陷阱與沼澤中。那么我國企業如何在這充滿荊棘的風險之路上，探索出一條適合自己發展的世紀最佳軌道呢？這是擺在每個企業面前的現實而迫切的問題。

眾所周知，財務管理的目標是實現企業價值最大化。對于如何具體實現這一目標，美國財務學家希金斯提出可持續增長的理念，認為謀求長期生存和發展，力圖在競爭中獲得優勢，對企業具有最重要的意義。企業的可持續發展是沿著一定的生命周期軌跡運行的，而企業在生命周期不同發展階段所遭遇的風險內涵和強度特征有較大的差異，因此，依據企業生命周期理論研究企業風險并確定企業的融資戰略，能夠使企業的財務管理具有較強的目的性。本文立足于企業可持續發展的前提，分析企業生命周期不同階段的風險特征，并在此基礎上探討與企業生命周期各階段相適應的融資戰略。

二企業融資戰略的內涵和目標定位

企業融資戰略就是根據企業內外環境的狀況和趨勢，對企業資金籌措的目標、結構、渠道和方式等進行長期和系統的謀劃，旨在為企業戰略實施和提高企業的長期競爭力提供可靠的資金保證，并不斷提高企業融資效益。

（一）企業融資戰略的內容

企業融資戰略主要是對以下融資問題確定應該采取的行動方針，即：為什么籌資？從何處籌資？何時籌資？用什么方式籌資？籌集多少資金？籌資的成本為多少等。與具體的籌資方法選擇決策不同，企業融資戰略是對各種融資方法之間的共同性的原則性問題作出選擇，它是決定企業融資效益的最重要的因素，也是企業具體融資方法和運用的依據。

（二）企業融資戰略的目標定位

目前，世界各國普遍認同的財務管理目標是實現企業價值最大化，但對于如何實現這一目標，財務理論界的一些人士特別推崇通過增長實現最大化，其理由是隨著企業規模的增長，股票市價和收益也必將增長。然而，美國財務學家希金斯認為這種觀點是錯誤的，因為從財務的角度看，快速增長會使企業的資源變得相當緊張，若不采取積極措施加以控制，快速增長可能導致破產，同時，增長緩慢的企業又有可能成為其他企業收購的獵物。因此，希金斯強調了可持續增長的意義，企業一、兩次成功的戰略選擇并不能保證企業長期繁榮。只有進行有效的戰略管理，謀求企業長期的生存和發展，力圖在競爭中獲得優勢，對企業來說才具有最重要的意義。因此，在風險條件下，可持續發展是實現企業融資戰略目標的根本途徑。

三企業生命周期不同發展階段的風險特征

（一）企業生命周期理論

企業生命周期是指企業從誕生到消亡的整個過程，生命周期理論是現代企業理論的一個重要內容，一般而言，企業生命周期可以分為四個階段。

1．企業初創期，在這一階段，創業者滿懷抱負，組織系統雖不完善但具有活力，創造性和冒險精神充足，創業者之間團結一致，凝聚力強，但企業資本實力弱，產品品種少，生產規模小，盈利水平低，企業形象尚未樹立。

2．企業成長期，在這一階段，企業開始由小到大，實力逐步增強，企業的經濟增長使創業者看到了希望，因而企業的組織活力、創造性和凝聚力不減，創業者也愿意為企業的未來發展冒一定的風險，企業注意重點發展有前途的產品，雖然盈利不多但增長速度較快，企業開始設法樹立自身的形象。

3．企業成熟期，企業進入成熟期的切入點往往是幾種重點產品成功地占據了市場甚至獲取了優勢地位，這時企業的形象得以樹立，生產規模得以擴大，盈利水平達到高峰但增長速度放慢，企業逐步設立各種部門，組織體系趨于完備，但組織系統內的創業者之間開始產生矛盾，組織系統凝聚力被削弱，守成思想開始出現，企業創造力和冒險精神減退，因而組織活力顯得不足。

4．企業衰退期，在這一階段，企業走向衰老和消亡，企業資本雖多但資本負債率高，生產規模雖大但包袱沉重，產品品種雖多但前途暗淡，規章制度雖多但組織矛盾突出，企業形象雖在但已成昔日黃花。

（二）企業生命周期不同階段的風險特征

企業的理財風險分為兩部分：經營風險和財務風險。經營風險是指由于企業在不確定環境中經營導致的未來經營收益的不確定性，來源于企業外部條件變動和內部原因兩個方面，財務風險則是由于企業籌資決策導致的未來財務成果的不確定性。因此，經營風險是企業無負債經營情況下財務活動的固有風險，是任何企業財務管理都回避不了的風險，而財務風險是企業在利用財務杠桿時，除經營風險以外增加的風險。在企業生命周期的不同階段，這兩種風險有不同的表現。

1．初創期：知名度不高，資金不充裕。整個生產經營活動過程中出現的任何差錯都可能導致企業的夭折。新產品開發的成敗以及未來企業現金流量的大小都具有較高的不確定性，因此經營風險非常高。

2．成長期：成長期企業的產品逐漸被市場所接受，銷售能力增強，生產規模擴大，業務迅速增長，發展速度加快。但企業的經營風險仍然比較大，這主要是由于企業的市場營銷費用加大，企業需要募集大量資金進行項目投資，但企業的現金流量卻仍然是不確定的，且市場環境是多變的。因此，企業需要不斷完善企業的管理制度、更新企業未來發展規劃，提高企業對市場的應變能力，以保證企業的快速成長。

3．成熟期：企業的主要業務己經穩定下來，產品銷售額保持穩定的水平，增長速度開始減慢。企業走入正軌，現金流量比較穩定，經營風險相對下降，管理制度趨于完善，企業價值不斷增加。成熟期時企業利潤的高低及其實現程度并不取決于產品的價格，而是取決于產品的成本。因此，企業在成熟期時的成本控制極為重要。

4．衰退期：由于競爭加劇，企業創新能力減弱，原有產品逐漸被市場所淘汰，銷售額下降，而新產品卻很難推出，企業業務發生萎縮，競爭能力下降。而企業潛在的投資項目又尚未確定，因此企業容易走向破產。

四企業生命周期不同階段的融資戰略

（一）風險的反向搭配原理

經營風險和財務風險可以產生多種組合模式，以供不同類型的企業進行理性的財務戰略選擇。這些風險可以按各種可能的方式進行組合形成企業總體風險，也即數學上用各個因素相乘產生一個復合的結果。如果高經營風險和高財務風險相搭配，那么企業總體風險將非常非常高；這樣企業也許會投機成功，但最有可能的是徹底失敗甚至瓦解。因此，如圖1所示，這種組合方式不太合乎常理，對企業長期成功運作是不利的。當然，這種組合對冒險家而言非常有吸引力，因為它把所以的利益相關者所冒的巨大風險和回報都考慮在內了。從冒險家的角度看，這種組合的結論是：你承擔所有的風險，我拿走所以的收益。

不幸的是，許多企業的高層管理者所構建的組合很成問題，他們將很低的經營風險和很低的財務風險搭配到一起，如圖1左下角方塊里的情況。其后果可能是企業被獵食者關注或者被敵意收購，因為這種低風險戰略會導致企業價值在資本市場上被低估。

從圖1還可以看出，有著高經營風險的企業應該運用低風險的財務策略，也就是說，權益風險資本應該盡量是資本占用成本有彈性、可變。這一規律目前在資本市場已經被人們普遍理解和接受了，甚至在某種程度上，風險資本主要由一些數量相對稀少的專業金融組織來提供了。低經營風險的企業運用簡單的財務策略會遇到更大的問題。通常，當企業變得成熟，經營風險就會減少，這時就應該搭配較高的財務風險。

從上面的分析可以得出這樣的結論：經營風險和財務風險應該反向搭配。通常情況下，公司的核心業務趨于成熟或者轉向其他領域時，經營風險會下降，相應的，財務風險開始增大。不管是外部環境還是內部競爭戰略的改變都會導致經營風險增加。出現這種情況時，我們就應該建議經理降低財務風險，恢復公司原有的總風險。

（二）企業生命周期不同階段的融資戰略選擇

在企業的整個生命周期里，經營風險都在降低，如果沒有公司股東和債權人完全不能接受的綜合風險產生的話，財務風險應該會增加。這會導致一個明顯問題的產生：可能增加的財務風險會給企業的融資戰略帶來什么樣的影響。

1．企業初創期的融資戰略

在企業初創期，大多數公司認為經營風險比財務風險更重要。因此，從總體上看，創業期企業的融資戰略安排應是關注經營風險，盡量降低財務風險。與此相適應，企業初創期適宜通過權益資本籌資，建立牢固的財務基礎，以保證企業的生存和未來的成長。初創期企業一般不宜采取負債籌資，這是因為一方面，初創期企業發生財務危機的風險很大，債權人出借資本要以較高的風險溢價為前提條件，從而企業的籌資成本會很高。另一方面，初創期企業一般沒有或只有很少的應稅收益，利用負債經營不會給企業帶來節稅效應。而對于權益籌資，由于初創期企業盈利能力較差，投資有完全失敗的潛在可能，因此風險投資者在其中起很大作用。風險投資者之所以愿意將資本投資于企業，是因為預期企業盈利能力未來會出現高增長。

2．企業成長期的融資戰略

企業在該階段應采取以下融資策略，由于風險投資者要求在短期內獲得因冒險投資成功而帶來的高回報，一旦產品成功推向市場，他們就開始著手準備新的風險投資計劃。因此，如果企業原始資本中存在風險資本，則企業必須找到其他適宜的外部融資來源將其取代，并為公司下一階段的發展提供資本儲備。在這一時期，經營風險仍然很高，因此財務風險應當很低，這就意味著新的替代資本和增資融入仍應通過權益籌資方式籌集。由于公司的產品已經經受了市場的考驗，而且公司經營已相對比較穩定，因此新投資者較之風險投資者承擔的風險要低，企業有可能從較廣泛的潛在投資群體中搜尋新的權益資本。當然，權益籌資方式也包括提高稅后收益的留存比率。如果兩種融資途徑都不能解決企業發展所需資金，最后可考慮采用負債融資方式。

3．企業成熟期的融資戰略選擇

與成熟期的風險特征相適應，企業成熟期可采取相對激進的籌資戰略。激進是相對于前兩階段的穩健而言，其含義為可采用相對較高的負債率，以有效利用財務杠桿。在企業成熟期，經營風險相應降低，從而使得公司可以承擔中等財務風險，同時企業開始出現大量正現金凈流量，這些變化使企業開始可以使用負債而不單單使用權益籌資。對成熟期企業而言，只要負債籌資導致的財務風險增加不會產生很高的總體風險，企業保持一個相對合理的資本結構，負債籌資就會為企業帶來財務杠桿利益，同時提高權益資本的收益率。