員工考評辦法精選(九篇)

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第1篇：員工考評辦法范文

一、指導思想

根據“分片包干、責任到人、統分結合、相互聯動”的指導思想，按照片區劃分安排，環保協管員做到日常巡查分片進行，突擊檢查分組出擊，臨時行動隨叫隨到，突發事故集體行動，全力協助環保（安監）處開展環保巡查檢查工作。

二、聘任條件

根據環保巡查檢查工作實際，環保協管員必須具有較強責任心和團隊意識，年齡在55周歲以下，身體健康，在濱海工業區（馬鞍鎮）居住生活的群眾（男性），熟悉當地河流、道路及企業情況，具備一定環保知識，能夠較好地開展環保巡查檢查工作。

三、工作職責

環保協管員應盡職盡責做好以下工作：

1．原則上每日早中晚開展主要河道水質、雨水井水質、空氣狀況以及污泥偷倒巡查，并按規定做好巡查記錄，次日8時30分前上報環保安監處，按季（次月5日前）匯總上交一次。

2．日常巡查發現異常情況及時報告，主動查找異常原因及影響范圍，及時協助區（鎮）應急處置。

3．服從環保安監處工作安排，開展定期不定期突擊檢查、臨時行動等。

4．遇到突發性事故等情況，須隨叫隨到，協助處理。

5．保證通訊聯絡暢通，及時參加有關環保培訓、會議等活動，了解掌握環保工作動態，提高業務工作能力。

四、日常管理

環保（安監）處落實專人負責環保協管員日常管理工作。

1．負責環保協管員合同簽訂、人員調整和區域劃分、定員工作。

2．負責定期不定期督查環保協管員日常巡查情況，匯總記錄每日環保巡查結果，對照核查日常巡查效果。

3．組織召開環保協管員季度例會，通報督查情況，交流巡查經驗，征集意見建議。

4．組織安排召集突擊檢查、臨時行動等工作。

5．負責環保協管員巡查補貼的結算、審批、發放工作。

6．負責環保協管員獎罰評優及年終兌現工作。

五、獎罰措施

根據環保協管員平時巡查情況及工作表現，實施優勝劣汰和獎優罰劣。

1．環保協管員在巡查過程中發現環保事故并及時報告，每次獎勵100元（同一事故不重復獎勵）；查實企業偷漏排原因并及時報告協助處理的，經縣環保局查實處理后，每次獎勵5000元，并積極爭取縣環保局的相應獎勵。

2．環保協管員巡查記錄與環保（安監）處督查情況不符的每次扣100元；無故缺席環保會議、培訓的每次扣50元；無故缺席突擊檢查、臨時行動的每次扣100元。

3．發生環保事故未及時發現并到達現場協助處理，造成較大環境影響的，每次扣200元，造成群訪事件的每次扣500元。

4．環保協管員在工作過程中被企業投訴的每次扣500元。

5．有下列情形之一的一律予以辭退：①一年內無故不參加會議、培訓和突擊檢查、臨時行動四次及以上的；②一年內巡查記錄與督查情況不符達六次及以上的；③一年內三次及以上被企業投訴的；④發生環保事故未及時匯報并造成嚴重影響的。

6．如發現協管員存在、吃拿卡要、敲詐勒索等情況的一律予以清退，情節嚴重者移交司法機關處理。

第2篇：員工考評辦法范文

【摘 要】績效考評在績效管理中是非常重要的環節，是一項復雜細致且很難操作的工作。本文淺述了企業依據自身特色建立員工績效考評體系，在績效考評實施過程中，如何提高績效考評的有效性，把員工績效考評工作做出成效。

【關鍵詞】績效管理 績效考評 有效性

績效考評是指對員工的工作績效進行考核和評價的過程，它是以特定的結構化的管理制度和工作程序來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果。其基本目的就是對員工的德、能、勤、績等進行綜合考評，判斷員工是否稱職，并以此作為對員工進行提薪、培訓、獎懲、提升、競崗等的基本依據。

一、確定切實可行的績效考評指標

1.績效指標應是具體的。通常來說，關鍵績效指標主要有四種類型：質量（合格率、準確性等）、數量（產量、銷售量、利潤等）、成本（單位產品成本、投資回報等）和時限（及時性、供貨日期等）。

2.績效指標應是可以衡量的。通過考評，優秀員工的績效考評結果要在最大程度上反映他的績效情況，而那些績效不佳的員工亦不能通過一些手段或關系而列入到績效優秀的行列。

3.責任主體對指標具有較強的控制力。員工通過自身的努力可以控制績效指標的完成。

二、選擇合格的考評人員

考評者是保證績效管理有效運行和工作質量的主體。作為一位合格的績效考評者應具備以下能力：

1.較高的評估能力。能合理評價被考評者的技能和績效，使被考評者心服口服，并能使其明確努力方向。

2.較高的判斷和決策能力。所謂判斷能力就是能夠迅速理解并把握復雜的事物，發現關鍵問題，找到解決辦法；所謂決策能力，即對所做決策有良好的權衡和判斷評估能力。

3.較強的計劃和執行能力。能夠按照計劃嚴格執行，并確保在每個細節上減少差錯。

4.一定的影響力和人際交往能力。

此外，參與管理的考評者的數量也會影響績效考評質量，人數越多，個人的“偏見效應就越小”，考評結果也越接近客觀值。

三、保證績效考評的公平、公正性

1.績效考評過程中要做好記錄。在做平時記錄時，要注意只需記錄下實際發生的事情即可，不要將自己的主觀理解混入到客觀事實里面。在績效考評中做好記錄，能夠很好地保證考評結果的質量，且日后員工申訴時有據可查。

2.鼓勵員工參與績效考評。讓員工參與其中，既體現了對員工的尊重，也保證了績效考評的公正性。另外，有了他們的參與，考評更有針對性，更能幫助員工提高績效。比如，將由原來的主管負責記錄下屬的工作成果，改為由下屬自己記錄。這種辦法有三點好處：首先，增強了下屬的參與意識和工作的責任感；其次，減輕了上級主管的工作負擔和壓力；最后，由于員工有了一定的支配權，明顯減弱和降低了不必要的自我保護的戒備心理，同時提高了對考評結果的認可度。

3.建立員工申訴系統。申訴系統是為被考評者提供一個發表意見的通道，員工對考評過程或結果等存在異義，可以通過申訴通道，要求更高一層的領導者聽取員工的申訴或召開有員工代表和主管人員參加的專門會議，尋求解決的對策。

四、做好績效溝通和結果反饋工作

在績效考評過程中，考評人員應與員工保持持續不斷的溝通，一起回顧考評指標，總結指標的完成情況，了解員工所遇到的困難，聽取員工的匯報，以便針對性地為員工提供幫助。另外，績效考評者所給出的分數要求是有依據的，每一個分數都必須是可以追索的，當被考評者進行績效申述時，必須給出充分的理由，對被考評者了解的越多，當被質詢時，就越理直氣壯。這也要求盡可能與被考評者進行溝通。

績效反饋的目的是為了改進和提高績效。人們常說，知人者智，自知者明。但往往是自己不自知，對自己的短處、劣勢看得過輕，或根本看不清。通過反饋，讓員工知道自己在過去的工作中取得了何種進步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以改進提高。在績效反饋時應當以表揚為主，“好大喜功”是人之常情，過于強烈的指責和批評，會使員工尋求各種辦法包裝、保護或證明自己，這種自我防衛機制一旦形成，不僅對個人績效實現極為不利，而且會嚴重影響組織績效的提高。因此，在將考評結果反饋給下屬的過程中，考評人應循循善誘，使員工明白其工作中的優缺點，鼓勵自己發現和分析問題，實現“自己解放自己”，即使有些問題難以達成共識，也應當允許員工保留自己的意見。

五、績效考評結果與薪酬掛鉤

企業必須將績效考評結果在員工薪酬上得以體現，獎優罰劣。即按照考評結果決定薪酬的升降幅度，從而充分調動員工的積極性。在實際工作中，可以從以下兩個方面運用考評手段：

1.在全面調整工資時，由人力資源部門對員工的績效進行全面的考核與評定，并結合其它具體要求（如工齡、職務等），確定其應調整的幅度和工資量。

2.在日常工作中，定期進行考核與評定，用以確定獎金的數額。但在執行過程中要堅持公平獎罰的原則，做到獎罰分明，切記“賞不可不平，罰不可不均”。

六、盡量避免績效考評中可能出現的誤差

1.哈羅效應。在考評中，考評者憑主觀印象而產生的誤差。考評者特別看重某種特征，當被考評者具備這一特性時，就推斷其他特性也優秀的傾向等。克服哈羅效應的辦法是在選擇考評要素時，不選不易觀察、不便于單獨抽出或不能明確加以定義的要素。為了克服這種誤差，應讓考評者對各考評要素分別考評，不要同時進行考評；對每一考評要素，應考評完所有的被考評者以后再轉向下一項考評要素。

2.分布誤差。從理論上分析，員工現職的工作表現和績效應服從于正態分布，即最好和最差占少數，中等、一般的或正常工作水平的員工占大多數。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現不服從正態分布的情形。（1）寬松誤差或偏緊誤差。即大多數員工被評為優良或大多數員工被評為不合格或勉強合格。（2）居中趨勢。即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般”，沒有真正體現員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確造成的。這種考評結果造成績效考評的扭曲，出現“強人不強，弱者不弱”。克服分布誤差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優到劣依次排列，然后按各分數段的理論次數分布分別給予相應的評分。

第3篇：員工考評辦法范文

關鍵詞： 一線員工 績效考評

2012甘肅電力檢修公司引入競爭機制，推行全員績效考評，激發了生產一線員工的工作積極性，也引發出不少問題。

一、一線員工績效考評的現狀及主要做法

檢修公司一線員工績效考評，涉及年度星級員工評定及月度績效考評兩個方面。年度星級員工評定，是根據檢修公司崗位設置，按照比例將各個星級指標人數下達到一線員工所在班組。按照工作業績與灰度評價相結合的原則，分五個方面（即工作質量、工作能力、工作態度、專業知識、勞動紀律方面）四個單元（即班員、班組長、管理專責、考核組領導）打分。再依次按照四個單元灰度評價分值所占比例不同的權重進行加權總評，最后按員工得分高低確定員工星級等級（一星、二星、三星、四星），與員工下一年度崗位工資相掛勾；月度績效考評是按班組工作貢獻、責任大小、生產勞動強度、難易程度確定各班組風險系數，按系數下發績效獎勵至班組，班組根據各自的工作任務按出勤、班內工作、現場工作作為量化依據，核算兌現每個員工的績效獎勵額。

二、績效考評中存在的問題及成因分析

在年度星級員工評定中，五個方面四個單元打分及權重綜合等手段，看似具體，即有廣度又有深度，但在具體操作時卻很難把握，容易出現偏差。

一是工作質量和工作能力測評方面沒有設定明確的標準，基本是以定性或灰度無記名測評為依據，于是出現了憑個人印象，憑個人情緒打分，憑人情關系打分。關系好點，給予高分，有點過結，打低分甚至給零分。導致得分與個人實際能力和貢獻不相符。

二是檢修公司專業多，工種多，工作性質不同，工況不同人員結構也不同。各班組的實際情況差異大：有的老齡化嚴重，有的人員嚴重缺員，有的富余人員無所事事。隨著超高壓工作性質的改變，有的班組工作量急劇增加，有的班組工作量卻不足。現行各星級人數是按班組實有人數的百分比例進行強制核算的。這種核算方式導致缺員班組能力強者不及人員過剩班組員工的星級等級高。

三是員工評定周期采用一年，本年度星級是按上一年度的業績和表現評定的，一年內不產生變動，導致當年表現優秀者不能得到及時表揚、肯定和鼓勵，工作的實效性體現不出來。

四是年度績效考評的結果僅與星級崗位工資掛勾，同一班組間星與星之間的差別每月僅為一崗工資的差別，未與評優、評先、提拔、培訓等掛勾。導致員工對年度星級評定的重視程度還不如月度績效。

而現行月度績效考評中又存在以下問題：一是月度績效考評采用固定風險系數下撥班組，不能夠體現班與班之間工作的動態差別，無法體現工作多寡、質量高低的區別，未真正體現多勞多得的原則，導致工作互相推諉。二是各班組制定的月度績效考評量化依據不夠細，不夠精，只有考勤是個硬指標，能解決出工問題，卻無法體現出力大小上的差異，導致相近分值較多，中間大兩頭小，甚至同分的人就有幾人，出現了考評走了一次復雜的過程，又回到平均主義的起點。三是月度績效考評由各班組自行核算，公司只做備案，不做干涉，導致當員工對評定結果不服，又無暢通的申訴制度和說明而產生積怨，與當初的愿望相差甚遠。

三、解決員工績效考評工作存在問題的對策

實踐告拆我們，績效考評工作的出發點和初衷是好的，但粗放的管理并未收到良好效果，如何把好事辦好，使好動機收到好效果，以下管理細節一個都不能馬虎。

首先，慎重選擇考評辦法和項目。績效結果是直接關系到每個員工切身利益的，星就是薪，星就是金，這是員工級為關注的事，必然是引起全員高度重視的事。因此考評辦法的出臺和考評項目的設置，應從員工中來，到員工中去，要廣泛收集員工意見，草稿出來后要先討論測算再試行，使之完善；同時應考慮各班的特殊性，績效模式應量體裁衣，不一定全公司一個模式，考評項目要有明確的標準，盡量不設置無法量化、無法衡量的項目。盡量采取“精益計分制”，合理確定每項工作的定額，確定員工的工作業績。并把分值考核結果作為員工爭優、提拔、培訓、評星，杜絕主觀臆斷評定員工考核等級，確保績效評價的客觀公正。

第4篇：員工考評辦法范文

對“自我評價”的見招拆招

講真，如果去國內任意一家知名搜索引擎搜員工“自我評價”的話，你會得到浩如煙海的范文、方案之類的東西，旨在告訴HR，你們搞的這一套是多么無聊和無用。聽聞一家公司的績效考評搞得真刀真槍，其中，員工最在意也最難下手的居然是“自我評價”這一環，看來，真有人能把“自我評價”玩成績效考評的重頭戲。一探究竟之后，才發現人家的“自我考評”活就活在對員工心理的見招拆招，軟對照、硬兌現上。

所謂軟對照是，員工自己對自己的考評并不直接計入考評結果，也并不與他人見面，只是把員工的自我考評與上級考評、同級考評、下級考評（或者還有客戶考評）做成一個參照系，考評結果幾方對照時，在一定范圍內波動視為合理波動，但如果有大的差別，比如自己點贊，上級稱差，下級言衰，同級認為你弱爆了，那么你的自我評價分數以零分直至負分形式計入考評結果，這叫硬兌現。這樣，員工在自我評價之時，就不得不跳出自我感覺良好的圈子，即便是為了自己的既得利益，也要從方方面面的角度盡可能客觀地去評價自己了，因為即使那樣可能分數會低一些，但至少不會是零分，甚至是負分，這比“曉之以情，動之以理”不知要管用多少倍。一套管用的制度管住了人性惡，人性善自然就茁壯成長了。聽了人家這套辦法，不由拍案叫絕，多少HR為之“白頭搔更短，渾欲不勝簪”的難題，就這樣吹彈可破。

別輕易說你都學會了

從事HR這一行，從來就沒有“教會徒弟餓死師傅”這一說，不知德云社的郭德綱可否認同，但至少HR的工作對象是千人千面，多管用的法子，也免不了具體問題還要具體分析，不然多好的法子你都可能給人家玩殘了。就這家玩轉了“自我評價”的公司而言，深究細節，最不可不知的是績效考評參照系得以立足的規則。在上級、同級、下級、自我這四個考評主體中，規則是相互制約，凡有報復性、夸大性評分都可能受到質疑，甚至是約談。

一杯下午茶，向人家討教這個秘笈時，人家風資綽約的美女HR不緊不慢地交待：在優、良、一般三個評分區間中，根本就沒有差這一項的描述，讓所有參加考評方都可做謙謙君子。不但如此，要畫地為牢驅趕有打分權的人客觀、謹慎用好打分權。在四個考評主體中，如果有一個主體打分與其它主體相差太多，考評系統會自動發出提示函，要求這個考評主體重新評價確認所打出的分數，堅持不變的話，考評系統會自動記錄，年內累計達到兩次的話會形成郵件發至HR考核專用電郵，HR需對相關考評情況進行深度、具體的分析，找出問題癥結所在，對差距過大的特殊情況，直接約談相關人，或指出員工自我評價中存在的自視過高、過低的問題，或詢問管理者對某一部下評價過低、過高的原因，或對給平級評分都過高、過低的人提出警示……

如此一來，HR的工作就都是做在點子上的工作，而且有系統評價預警做參考，自然也就過濾掉一些人為的因素。如此一來，這個系統豈不是會很復雜嗎？美女HR狡黠一笑，只有優、良、一般這三個評分區間，如果不一致的話，各方面評分的落差可就不是一星半點，這會很復雜嗎？原來如此，那么，開發這套考核評價系統會不會很貴呢？小妮子品一口她最愛的黑咖加馬卡龍，小臉一繃說，沒有計算機前不就有HR這個專業了嘛。看來，一杯咖啡，一次下午茶就想對人家那一整考核體系大起底是辦不到的。

簡單管用才是王道

人家不教咱就不會，這樣的HR得開掉，人家一點咱就開竅，這樣的HR才能生存。雖說玩轉“自我評價”的這家公司不會沒成本、沒來由地共享全套考核辦法，但既然找到了人家見招拆招的支點，知道用分析比對的辦法能夠得到盡可能客觀的考核結果，那么，實操起來，不管自己的公司是多么橫看成嶺側成峰，把這套考核辦法的精髓以最簡單管用的辦法移植過來，讓它在自己的公司生根、開花、結果，這就是王道。

第5篇：員工考評辦法范文

遵循客觀公正、實事求是、全面考核、注重實績的原則，客觀反映公司所屬各部門的工作業績和工作目標執行情況，以及員工的工作表現和工作成果。

二、考核對象：

全體員工(不含公司總經理)。

三、考評組織：

考評小組成員由等同志組成。考評小組負責指導考評工作、審核考評結果等，人事行政部具體組織實施考評工作。

四、考評方法：

(一)考評前，要求全體人員撰寫年度工作總結，作為年終考核、評先評優的依據之一。

(二)員工年度綜合考評。

結合考慮員工工作業績考核和綜合表現考評情況，工作業績考核平均得分占年度綜合考評的60%，綜合表現得分占40%。即：年度綜合考評得分=工作業績考核平均得分*60%+綜合表現考評得分*40%。

1、工作業績考評內容：即《20XX年度目標管理考核辦法》。

2、綜合表現考評內容。主要考核員工工作態度(15%)、工作能力(25%)、忠誠度(15分)、團隊精神(15%)、創造性(15%)、組織紀律(15%)等方面情況(詳見：員工年終考評表)。

3、綜合表現考評權重。員工自評占10%，互評占20%，直接上級評價占40%，總經理評價占30%。

4、匯算計分。人事行政部根據相應權重計算出年度綜合考評分,報考評組審核評定。

(三)、公布考評結果，發放年終獎。

年度綜合考評結果分為A、優：90分以上;B、良：80-89分;C、合格：60-79;D、不合格：60分以下。

考評結果為A者，全額發放年終考評獎;考評結果為B者，發放年終考評獎的90%;考評結果為C者，發放年終考評獎的60%;考評結果為D者，不予發放年終考評獎。

五、相關事項規定：

(一)考評結果將作為員工崗位聘任、評先評優、獎勵等方面的依據。

(二)年終綜合考評后，由公司研究適當計發年終考評獎，并確定具體金額。

(三)對被評為先進員工、優秀員工、明星員工的，經公司研究，可給予一定的獎勵金額。

(四)對連續二年被評為優秀員工、明星員工的，經公司研究決定，可優先晉升、加薪。

(五)在企業經營管理中對公司有重大貢獻、創造較大的直接或間接效益的員工，由總經理決定給予一定的獎勵。

六、時間安排：

(一)x月15日前，撰寫個人述職，完成員工自評、互評。

(二)x月20日前，公司組織考評工作，人事行政部匯算計分，考評組審核評定并公布考評結果。

七、其他事項。

(一)各員工在對一年來的工作進行認真總結的同時，還要檢查尚有哪些工作未完成，對未完成的工作應在春節前加以落實，努力做到今年任務圓滿完成。

第6篇：員工考評辦法范文

關鍵詞：國有企業；績效管理；績效考核

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：16723198（2007）11015502

1績效管理

多年來，在大量的研究文獻中，績效總是作為一個沒有任何說明的概念被使用著，直到近十幾年來，學術界才開始重視對績效的內涵加以明確界定。本文認同Campbell等人的定義，即績效不是活動的結果，而是活動本身，是人們實際做的、與組織目標有關的并且可以觀察到的行動或行為，而且這些行為完全能由個體自身控制。對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。因此對雇員的績效管理總是發生在一定的組織背景中，離不開特定的組織戰略和組織的目標；而對組織的績效進行管理，也離不開對員工的管理，因為組織的目標是通過員工來實現的。

從心理學角度看，我們更多關注的是個體績效。而從組織角度進行績效管理的目的看，是為了提高組織績效，達到組織的總體目標。所以我們可以把績效管理定義為在特定的組織環境中，與特定的組織戰略、目標相聯系的對雇員的績效進行管理，以期實現組織目標的過程。

2國有企業績效管理現狀及存在問題

通過調查研究發現，國有企業的人事考核制度仍處于20世紀80年代到20世紀90年代初的水平。在這段時間里，我國推行改革開放的政策，原有的經濟環境發生了實質性的變化，出現了企業承包經營責任制，而大部分國企的人事考核正是以經營責任制為基礎進行的。對承包人的考核以經濟指標為主，以是否完成經營合同為準則，在選擇經營者時，采用招標競爭、風險抵押的方式。承包人對企業員工考核按照崗位責任制，對職工的工作結果，包括工作和任務的完成情況、責任和義務的承擔情況進行考核，為工資和獎金的發放提供依據。它有利于從物質利益上調動職工發展生產的積極性，提高企業的活力。然而像這樣來考核員工，只會產生重結果輕能力、重現在輕將來的影響，而不利于后備人才的培養和發展，給企業帶來隱患。

基于以上的分析和思考，我們認為當前國企在員工績效考核方面主要存在以下幾方面的問題：

2.1考核者缺乏考核技術與正確的態度

對于新型的人力資源考核工作，國有企業考核者普遍缺乏相應的考核技術和正確的態度，從而導致考核的主觀色彩過濃而喪失公平性與公正性。一方面，考核者未能掌握足夠的新型考核技術，從而造成考核的偏差較大；另一方面，考核者由于人情方面與不負責任的問題，以至不能公平合理的進行考核工作。

2.2考核內容不全面，標準不明確

國有企業人事考核的內容不夠全面，存在著明顯的以偏概全傾向，僅僅以履行任期和崗位工作目標的情況為考核的主要內容，以崗位責任制和任期責任制為基本依據，注重實績，而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考核者價值觀的影響，隨意性大，尤其易受領導者意志的左右，很難保證考核的公正性。

2.3缺乏績效反饋制度

企業中被考核者無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現與組織期望之間的吻合程度。結果，員工并不知道自己的哪些行為是企業所期望的，哪些行為是不符合組織目標的，更不用說如何改變自己的工作。這樣，在企業人事考核工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用。

2.4績效考核結果的運用形式單一

績效考核結果的運用，可以分為外在獎勵和內在獎勵。前者包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質的獎勵，后者包括員工對自己的獎勵（如成就感）、福利、授予榮譽稱號、賦予挑戰性的職責、重要而有意義的工作、在設定目標和制定決策時的影響力等。但目前國企績效結果的運用多數只是與工資和獎金相掛鉤，形式過于單一。

3國外企業績效管理的現行趨勢

3.1注重個體行為的歐美績效管理

受主流文化和一些其他因素影響，歐美地區企業績效管理側重于員工行為，并把績效看作是一個個體能力和動力的函數。歐美國家大部分人認為組織是由個體構成，個體是形成企業績效的關鍵，組織績效實質是個體績效的綜合體，因而績效管理應以個體為中心進行。

具有代表性的是Compoll的觀點，他將績效歸納為：具體工作任務熟練程度、非具體工作任務熟練程度、書面和口頭交流任務的能力、所表現出的努力、維護個人紀律、促進他人和團隊績效、監督管理或領導、管理或行政管理8個主要個體因素或組成部分的框架，顯然，它們都是從個體出發，以個體為中心闡述，并涉及到個體差異為前提的個人智力、個性和能力。

3.2注重團體行為的日本績效管理

日本企業績效管理的根本目的是實現對組織宗旨、預期戰略的貫徹和組織績效的最優化，為達到目的日本人采用了與歐美人不大一樣的做法。日本績效管理的主體觀念有：（1）權限的委讓。主管應給員工實際行動的機會，委以相應工作的同時應該賦予相應的權限，使之能自由裁量，獨立處理；（2）參與計劃與溝通。讓員工參與到計劃制定中并發表意見，對其工作分配建立雙向溝通；（3）信賴。主管人員應對員工采取充分信任的態度；（4）團隊是和諧的團體。每一個成員在接受主管的任務分配或工作指示時都能產生“我在做值得做的重要的工作，為了圓滿完成任務，我要下功夫認真地去做”的想法。

這是一種不同于歐美績效管理的觀念，以“收買人心”的方式增加了員工的積極性與主動性。權限的委讓和信賴是出于一種對員工無條件信賴的考慮，雖然容易使無能者鉆空子，但也擴大了能者的機會。團隊的協作性強調整體感并從道德和意識形態來約束員工。

4關于我國國有企業績效管理改進的建議

4.1企業上下要摒棄計劃經濟下形成的固有管理套路，充分認識績效考核在現代人力資源管理中的戰略意義

績效考核只不過是人力資源管理的一個環節。從更深遠的意義來說，我們與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學，一種“基于績效而管理、基于績效而發展”的管理哲學。量化和科學的評價并不是績效管理的終極意義所在，它更大的價值在于幫助管理者養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業戰略的實現。為此，要效仿一些成功企業的做法，從績效出發，再回歸績效，把績效管理從輔、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面，人力資源的管理都圍繞著績效管理而開展。

4.2選擇適合企業自身的考核方法

績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業里，由于已經形成良好的績效考評文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是，在一個剛開始導入績效管理體系的企業，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此，績效考核辦法的設計，應根據企業的文化、管理者的素質等因素慎重考慮。正確的做法是考核辦法的選擇應保證員工的充分參與，并納入到績效溝通過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。

4.3確定考核內容

確定考核內容要與企業文化和管理理念相一致，并且符合崗位特點和要求。考評內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。考評內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內容中必須明確：企業在鼓勵什么，又在反對什么，員工所處的崗位需要哪些技能和能力，給員工以正確的指引。同時，內容要有側重，考評內容不可能涵蓋其崗位上的所有工作內容，為了提高考評的效率，降低考評成本，并且讓員工清楚工作的關鍵點，考評內容應該選擇崗位工作的主要內容，設計考評指標時要善于運用關鍵績效指標（KPI）進行考評，不要面面俱到。這些主要內容實際上已經占據了員工80%的工作精力和時間。另外，對難于考核的內容也要謹慎處理，認真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應該在崗位分析基礎上，根據企業的管理特點和實際情況，對考評內容進行分類。比如將考評內容劃分為 “重要任務”考評、“日常工作”考評和“工作態度”考評三個方面。在設計具體考評項目時，要注意以下幾個問題：首先內容要客觀明確，每個項目的考評重點，使考評人和被考評人一看即懂，不會產生歧異。其次，項目不可過多，一般“日常工作”和“工作態度”分別為 5-8項即可。最后，考評的尺度盡可能細化，如制作成 “優秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“很差”等比較抽象，考評人容易主觀判斷產生誤差，我們將每個尺度都進行細化，往往情況會好得多。

4.4善于運用績效考核結果，做好績效溝通工作

進行考核的目的就是最大限度的激發員工的工作積極性，這就要求我們把考核結果進行實質性的落實，不要流于形式。不僅要將考核結果與工資和獎金掛鉤，還應該從多方面對員工進行激勵，包括職務升降、崗位調動和調配、員工培訓和特別獎勵，以期從全方位調動員工的工作熱情，讓更多的人由“要我工作”轉變為“我要工作”。

另外，要做好績效溝通工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，讓員工知道自己現階段的工作在哪些方面存在缺陷，應該向什么方向改進，并且共同制定今后工作改進的方案。

參考文獻

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［2］蔡永紅，林崇德.績效評估的現狀及其反思［J］.北京師范大學學報（人文社科版），2001，（4）.

［3］諶新民.人力資源管理概論 (第三版) ［M］.北京：清華大學出版社，2005.

［4］陳晨.對提高企業員工績效考核質量的思考［J］.北方經濟，2005，（10）.

第7篇：員工考評辦法范文

第一條考核目的

為全面了解、評估員工工作績效，對公司及個人工作的實施進展情況進行有效的跟進和調控，發現優秀人才，加強溝通與激勵，提高公司整體工作效率，從而為公司經營戰略方針和經營目標的制定和調整提供有力的參考依據，特制定本辦法。

第二條考核范圍

本公司所有員工均需考核，并適用于本辦法。

第三條考核原則

1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導；

2、以崗位職責任務為主要依據，堅持上下結合，左右結合、定性與定量結合原則；

3、考評工作中，堅持對事不對人，重視工作態度和團隊合作精神，以發展的眼光進行考核。

第四條考核時間

1、公司實行定期考核制度，并分為月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初進行，年度考核在次年初進行。

2、公司因重大工作項目或特別事件可以舉行不定期專項考核。

第五條考核形式

各類考核形式有：上級評議、同級同事評議、自我鑒定、下級評議、外聯客戶評議等。因各次考核目的、時段及各種考核形式本身特點的不同，各考核形式在考核過程中分別占有不同的權重。

第六條考核辦法

考核采取等級評估、目標考核、相對比較、重要事件或綜合等辦法，具體根據日常工作記錄、檔案、考勤情況、部門和員工書面報告、重大特別事件等進行。

第七條考核內容1、主任級以上員工考核，包括所轄部門總體績效情況和個人績效表現兩部分，其中，所轄部門總體績效考核結果所占個人考核權重為×××，主要依據所管轄部門整體工作的考評結果綜合評定；個人績效表現權重為×××，主要包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業道德表現等三方面內容，具體考核項目內容及權重見公司員工崗位績效考核量表ⅰ。

2、公司基層員工考核，依據個人實際工作表現，內容包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業道德表現等三方面內容，具體考核項目內容及權重見公司員工崗位績效考核量表ⅱ。

3、業務人員根據個人任務總額確定每月銷售最低限額和目標銷售額，作為當月績效考核量化依據。若當月無銷售任務，對應無績效工資。

4、考核設立加分項和扣分項，分別對應公司獎勵與懲罰條例、考勤制度等相關內容其中，各項目部業務人員每超額完成目標銷售額×××萬元加1分，每低于最低銷售額×××萬元扣1分。其他部門員工有突出貢獻，每次加1分，工作有明顯重大失誤，每次扣1分。

第八條專項考核

1、試用期考核

對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

對試用期表現優秀或較差者，可建議提前轉正或適當延長試用期；

2、后進員工考核

對公司認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見。

3、個案考核

對員工工作涉及的重大工作項目可即時提出考核意見，并決定是否給予獎勵或處罰。

4、調任考核

因工作需要擬訂崗位職務調配人選時可提出考評意見，作為員工任職或工作參考。

第九條考核程序

1、月、年度考核開始前，由人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排，下發有關考核量表。

2、考核對象準備自我總結和鑒定，有關的各級主管、同級同事、下級員工準備考評意見，并填寫考核量表匯總到人事部。

3、人事部依據考核辦法統計考評對象的總分，并匯總各部門考核情況，提交公司管委會審核考核結果。

4、管委會根據當期工作開展的主、客觀因素影響審核確定考核結果。

5、人事部公布考核結果，并對考核對象提出相應改進意見，請員工作出崗位工作目標與計劃。

6、考核結果存檔，分別存入人事部、員工個人檔案、考核對象部門。

第十條考核結果

1、根據考核的具體情況，結果一般分為優秀、良好、合格、較差、差等五個檔次。其中：

①考核總分≥90分，優秀，當月實發績效工資×××；

②90分＞考核總分≥80分，良好，當月實發績效工資×××；

③80分＞考核總分≥60分，合格，當月實發績效工資×××；

④60分＞考核總分≥50分，較差，不合格，當月實發績效工資×××；

⑤50分＞考核總分，差，不合格，當月實發績效工資×××以下。

2、年度工作中，月度考核結果優秀次數累計達×××次以上者可參加年度考核評優；不合格次數累計達×××次以上者，公司將予以解聘。

第十一條考核結果的作用

考核結果作為員工個人工作績效的全面反映，主要具有以下作用：

1、與員工個人薪酬掛鉤；

2、是決定員工崗位職務升降的主要依據；

3、與員工福利等待遇相關；

4、決定對員工的獎勵與懲罰。

第十一條附則

第8篇：員工考評辦法范文

[關鍵詞] 以人為本；企業管理；管理模式

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）13- 0057- 02

1 現代企業管理以人為本的必要性

“人”的管理是企業管理的核心，要想在新的知識經濟時代謀求發展，健全的管理機制是必不可少的，只有管理機制健全和完善了，才能確保企業實現長期穩定發展的目標。有效的人員管理是健全管理體制的核心，只有管理好企業的員工，充分調動其員工的創造性與積極性，才能使企業具備不可替代的核心競爭力，所以說人才是一個企業賴以生存的寶貴財富[1]。有效的管理體制通常都是圍繞人才開展各項工作，對人才有足夠的尊重與重視，意識到人才才是企業最寶貴的資源，只有將“以人為本”這種新的理念落到實處，才能推動企業的發展。

2 以人為本視角下的企業管理模式

2.1 企業管理者要從思想上樹立以人為本的理念

對于以前的企業管理來說，其最大的目標就是無限地追求利潤最大化，很少意識到人才的重要性，認為資金才是第一重要資源，沒有意識到人才所發揮的重要作用。在人才管理方面，企業通常利用過于嚴格的制度來進行管理，員工與領導之間的界限非常明確，他們之間的關系就是簡單的雇傭與被雇傭，非常現實，缺乏人情味。而在知識經濟時代，企業之間的競爭越發激烈，而其競爭的焦點也不再是資金，更多的體現在人才與技術兩方面，同時各個企業都在建設自己獨特的企業文化，種種現象表明，在知識經濟時代各個企業都開始重視 “人”的管理。很多事實證明，管理模式成功的企業通常在人員管理方面比較成功，成功的管理者會更加重視人才的作用，而不是物資所能發揮的作用。在企業管理過程中，必須要充分尊重人才的思想，虛心聽取各方面人才的建議，才能保證企業在復雜的市場競爭環境中做出正確的決策，才能確保企業健康良好發展。“HP way”（惠普之道）對我們來說是比較熟悉的，惠普人通常都很滿足自己的工作，他們的工作環境壓力很小，并且充滿了友善和隨和，惠普的員工凝聚力很強[2]。惠普公司真正重視了人才的作用，尊重每個人才的想法，尊重他們的價值與尊嚴，同時充分發揮了人才的作用，使得公司不斷強大。

2.2 尊重員工，實現員工尊嚴和權利平等

在這個物質極大豐富的時代，收入已經不是員工唯一追求的目標。除了追求高收入，現代的員工更加希望自己的能力得到認可，更希望在工作環境中得到更多的尊重與認同。因此，成功的管理者對待人才必須真誠，要真正根據員工的需求來滿足他們的需求。

第一，要對員工的需求給予高度的重視。在工作過程中，公司需要建設優良的企業文化，幫助員工確定共同的價值觀，同時要對員工的理想予以肯定，并為其提供適當的條件，真正滿足人才的多種需求[3]。第二，要充分考慮到員工的內心感受。有些管理者可能出于善意，但是往往在跟員工交流的過程中習慣性使用訓斥的語氣，態度看起來也是居高臨下的，這樣就會取得相反的效果，讓員工產生逆反心理。第三，要充分認識到員工之間的差異，并且要尊重這種差異。人與人之間不管是在思想方面，還是能力方面或多或少都會存在差異，管理者不能忽視這種差異，而要正確對待這種差異，充分尊重不同員工的需求，解決大多數員工關注的問題。

2.3 建立健全適合現代企業的薪酬制度

在目前這個時代，企業最重要的資源就是人才，人才是企業核心競爭能力的重要組成部分。人才質與量是企業真正實力所在。為了適應新時代的發展，企業都開始意識到人才的重要作用，并且建立了相應的人才信息儲備庫，確保在企業發展過程中有足夠的人才資源。而如何才能留住人才，為企業發展作貢獻呢？當然，企業的薪酬制度必須合理完善。合理完善的薪酬制度需要結合多個方面來實現，包括企業分配、職工參與、市場的調節以及政府的引導等。對于為企業帶來很大利益的人才，不僅要從物質上給予足夠的獎勵，更要在精神上高度尊重與認可，并通過宣傳來帶動其他人才的積極性，使企業具備更多的專業人才。

2.4 構建科學合理的企業員工考評制度

人員的有效管理離不開對員工的考評，這是人員管理的重要環節。建立和完善員工考評制度，不僅能在很大程度上將員工的積極性調動起來，還能夠鼓勵員工的進一步發展。員工考評辦法的制定必須科學合理，充分考慮人性化的因素。在制定過程中，要盡量讓相關者參與，而不能只由某一位領導者獨立確定考評辦法，從而確保考評辦法的公正合理。制定好考評辦法之后，要在員工之間進行宣傳，讓員工對評估的規則有充分的了解，免得員工產生一些負面心理。考評結果出來之后，要對表現優秀的員工給予一定的獎勵，同時也要鼓勵表現欠缺的員工好好努力。總之，要充分發揮考評制度的激勵作用，調動員工的工作積極性。

2.5 把企業文化建設作為企業管理的根本性機制

知識經濟新時代也更加重視企業文化的建設，尤其是我國新發展的一些高新技術產業，很多成功的企業管理將文化建設擺在重要的位置，并且通過建設優良的企業文化來加強人員管理，對人才給予足夠愛護與尊重，并為他們的發展提供足夠的空間，幫助人才實現自己的人生理想。因此，要將企業文化的建設當作一種重要的管理手段，充分發揮文化的作用。

3 結 語

總之，在知識經濟時代要想取得企業管理的成功，必須將“以人為本”的理念貫穿于企業管理的各個方面，并且落到實處，努力培養人才對企業的歸屬感，充分發揮人才的作用，讓人才為企業做出貢獻，推動企業發展。

主要參考文獻

[1]周敏.建立以人為本的現代企業管理制度[J].科技與企業，2013（5）：125-126.

第9篇：員工考評辦法范文

摘要：績效考核與管理已被眾多企業所采用，設計的合理，績效管理會成為企業目標實現不可缺少的管理工具和手段；但在實際運用中仍存在一些難點和問題，本文在闡述績效考核與管理內涵的基礎上，說明企業績效管理的目的及其重性。結合自己工作多年的管理經驗，分析存在的難點和問題，探討企業如何有效實施績效考核與管理。

關鍵詞：企業；績效管理； 考核

一、績效管理的涵義

《人力資源管理》（南京大學趙曙明著）一書中說：績效管理是用來使員工績效和組織目標一致起來的程序和活動。

具體的說，績效管理是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與企業的戰略目標保持一致的一個過程。是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效結果用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現企業目標以及戰略的一種管理活動。

績效考核：是用來測定員工有效工作程度的一種行為，是績效管理的一種工具。績效考核的其他術語包括績效評估、人事等級評定、績效評價、員工評價等。

績效考核是企業績效管理過程中至關重要的一環。

二、績效管理的目的及重要性

（一）績效管理的目的

之所以要進行績效管理，構建良好的績效管理體系是為了能滿足下列目的，才施行的：

（1）發展員工

通過績效考評，可以了解和掌握員工中存在績效差異的原因，為績效教差的員工針對性的提出培訓方法。同時，它還有助于下屬和主管之間的協商關系，并且鼓勵主管觀察下屬行為并給予幫助和指導，融洽上級和下級的關系。

（2）激勵作用

通過績效考核，可以鼓勵創新，培養責任感和激發更好的績效。因為績效考評總有個結果，這樣可以激發績效差點的員工為了更好的績效而更加努力的工作，激發員工的創造性。

（3）規劃人力資源和用工狀況

通過對企業內部的績效考評工作，可以對于企業內部的整體的人力資源狀況有個大致的了解：如，整個企業人力資源在質量、數量、性別比例上等相應的情況，可以作為企業在技能儲備和人力資源規劃上的有效依據和參考，確保企業的人力資源規劃科學、合理。

（4）增進溝通

績效考評，是需要上級和下級交流，才能有效的高效的進行，因此，做好績效考核工作，可以增進上下級之間的交流溝通，增進彼此的距離，拉近彼此之間的感情，也可以作為主管和下屬之間關于工作相關事宜不斷進行討論的基礎。通過這樣一個互動和有效反饋過程，團隊能逐漸更好地相互理解，也有利于團隊間更加親密的合作。

（5）提供合法依據

績效考評可以有效的掌握員工與員工之間績效上面存在的差異和優劣，在企業中，通過績效考評來作為一個員工晉升、調動、獎勵、培訓等相關事宜的安排是相對公平、公正的，也最能為員工們所接受。

（二）績效管理的重要性

（1）提高員工的工作能力

通過績效管理活動能成功識別、評價最能干的員工， 進而鼓勵提高員工的勞動能力。通過績效考核能識別影響績效的能力缺陷的原因，因此可以給相應的員工相應的咨詢、培訓而矯正，從而更好的提高組織的績效。

（2）使員工產生良好的工作動機

識別并獎勵有良好反映的員工有利于提高員工的工作積極性和創造性。同時，績效考評的結果也是作為員工晉升、加職加薪的一個有力參考，同時也是提供達到某些績效標準的獎勵，如：可以適度授權、賦予重要工作等，這些都能影響員工的工作動機，激發員工為了實現自身的價值而不斷的努力工作。

（3）使員工產生工作滿意度

績效管理活動能影響員工的工作滿意度。如通過崗位目標設計讓員工欣賞其工作， 給員工提供在公司內發展提高的某種現實機會， 構造良好的人際小環境、讓員工喜歡同事及主管等，營造這樣的和諧、愉快的工作氛圍，有利于員工更好的工作。

（4）使員工形成對企業的認可

員工對企業認可時， 員工對企業認同并忠于它。科學公平的績效管理活動能增強員工對企業的認可，增強員工對企業的忠誠度。如企業采用一種適合的管理模式及領導者的優秀人格因素等都可影響員工對企業認可。因此建立科學的合理的績效考評體系是很重要的。

（5）使員工爭做優秀企業工作者

適合的績效管理能使員工愿意幫助同事從事與工作有關的活動、自愿接受命令、鎮定地容忍暫時的過分要求、愿為企業的目標實現作出犧牲、愿意超時工作等。因此，在績效考評的指定中，注重與員工的交流溝通，就能更好的便于后期這些考評制度的施行。

三、實施績效管理的難點及存在問題

績效管理對企業發展可以起到很多作用，但是績效本身是一項很難測量的工作，因為它包含的因素太多，比如環境、組織、個人因素等等，都會影響績效。因種種原因企業實施績效管理過程中存在諸多難點和問題，現將主要難點和問題分析如下：

（1）認為績效管理是人力資源部門的事

大多數企業一線經理或主管認為， 績效管理是人力資源管理部門的事， 不注意學習人力資源管理知識，也就不能很好地進行績效考核與管理。同時也會為人員流動帶來隱患。

（2）績效管理目標制定后很少調整和及時監控

管理者對績效目標的實施過程不重視，忽略了績效管理的真正目的在于通過管理者與員工就績效目標與員工表現持續溝通，從而提高員工和企業的績效，最終實現企業的目標。

（3）認為績效管理就是績效考核

管理中忽略績效考核只是績效管理體系中的一環。另外在績效考核時，誤解為考核者做出的是人員評估而不是績效評估 。

（4）不重視對考核者的培訓

績效管理專業人員的人力資源管理水平有限， 沒有進行過系統學習和培訓， 而一部分通過培訓的人員， 所學到的知識陳舊無用。考核者的不充分培訓可能導致在完成績效考核過程中的一系列問題。像考核標準問題、寬容或苛刻的、居中傾向誤差、“近因”誤差，對照效應、個人偏見等等。

（5）不重視績效溝通與考核后的反饋

績效管理缺乏上下溝通，考核過程中沒有引導與協調。最后的考核結果沒有在與員工進行反饋面談的基礎上提出改進點。

（6）考核結果運用不及時或存在一定偏差

偏差的話，比如：有些被評估為最高績效等級的員工表現出了相反的激勵結果，那這樣就會降低他們的績效。

四、有效實施績效考核與管理問題探討

（一）全員參于績效管理的全過程

（1）全員參于績效管理。第一，績效管理不是人力資源一個部門，要各個部門相互配合，績效管理工作要求企業的所有部門參于；第二，績效管理的各個環節都需要領導層、人力資源專業人員、一線經理及員工自己的參與，績效管理的工作滲透于企業的所有員工。

（2）強化管理者與員工對績效管理工作的理解。這樣做可以采取的方式是多和團隊成員交流溝通，讓成員們都參與到公司的戰略目標的指定和內部的管理規章制度的指定，將自己的小目標和公司發展的發目標相結合，明確自身的奮斗方向和使命。這樣就能保證制度的施行和戰略步伐的實施。

（二）做好績效管理的職責分工設計

全員參與績效管理過程才能做好企業的績效管理工作。但是，人力資源管理專業人員和部門經理及一線管理者還是其中最主要的決策者、執行者。應該做好各自承擔的責任分工：績效管理專業人員的主要職責：參與企業戰略決策，提供績效管理解決方案；建立績效管理程序并制定相關的制度和規定；組織績效管理；輔助直線經理進行相關績效決策，如輔助績效考核、員工績效考核結果兌現等；監督績效管理政策和制度的執行；提供績效管理專業化的服務，與員工溝通，為員工和管理者提供咨詢服務。

部門經理和一線管理者除了完成本部門的工作任務以外，對員工績效管理也負有一定的主要職責。包括：執行績效管理政策和制度，并提出建設性的建議，例如員工工作績效評定、建議提薪、執行懲戒程序等；制定本部門本單位績效考核與管理具體措施；參與績效考核和管理制度設計，提供信息和支持，如相關數據提供、解決投訴問題等；營造企業績效考核與管理氛圍，傳達企業的最新員工獎罰決策。

大準鐵路公司經過十多年的工作經驗積累，已經建立了從公司到各段、各段到車間（或班組）、班組到崗位的“工資發放及考核”管理體系、“五型企業”建設管理體系、“全面質量標準化”管理體系。做到了績效管理分工明確，員工工作有標準、獎懲有依據、考核全方位的管理。

（三）制定好績效目標并監控績效目標的實施

（1）制訂績效目標。績效目標一定要使公司戰略及階段目標、各部門目標、個人目標的一致。目標不但融入企業的要求，部門的要求，還要融入員工個人的要求。每一名員工的工作內容和績效標準都要通過將企業的目標分解落實到各個部門，再進行進一步的分工而確定。每個員工都應有明確的工作內容和績效標準，以確保工作的順利進行和工作目標的實現。目標制定為下一階段的績效實施提供必要的準備。

（2）監控績效目標的實施。績效目標的實施是績效管理工作中承上啟下的一個重要環節，績效目標的完成有賴于績效實施階段的執行，而它的執行情況又決定了績效考核的可靠性，它是績效管理工作中持續時間最長，工作量最大的一個環節。現在企業的員工都有著自我實現的期望。如果對于員工的管理只是簡單的進行粗暴的或者嚴厲的管理就會激發員工內心的不滿，一定程度上也影響了員工對于企業的忠誠度和員工工作的積極性，員工內心會沮喪，認為自己不是企業的一員，增加不了對于企業的歸屬和認同度。

管理者設定的績效目標不宜過高或者過低，要適度，目標高了會影響目標的完成度，打擊員工工作積極性；目標過低對于企業和員工的長遠發展都是不利的，無法激發員工內心的潛力。只有在設置績效目標的時候增進和員工的溝通交流，制定的目標，員工才樂意拼命去為完成。通過溝通能夠了解到目標的偏差，及時進行合理的糾正，不斷的使員工為了自己定的目標而努力完成。績效管理的過程中要注重溝通，而不是粗暴嚴厲的訓斥，與此同時在相互溝通的過程中，為員工績效考核，員工績效改進，技能培訓等等，做即時信息記錄。

（四）做好績效管理的考核評估

績效考核是績效管理的一種測量工具，是企業在內部的績效管理過程的一個重要的方面。通過績效考核可以了解到員工在績效方面的差異，便于企業的領導熟悉內部員工的整體素質和質量。績效考核的公正可以大大的激發員工的工作積極性和創造性。同時可以及時的了解到員工間的差異，為員工指定相適應的具有針對性的培訓計劃是具有重大的促進作用的。但是，如果績效考評的設計的指標體系不科學、不合理，就會影響到考核的公正與公平性，也會影響員工對企業的忠誠度和流行性。因此，如何設計出合理、科學的考評體系不僅僅是企業人力資源部門負責人的責任，也是企業的高層領導應該重視的一個方面。

績效考核要盡量簡單、可操作，考核表或者考核程序中不必要的復雜性會導致員工的不滿意。

大準鐵路公司供電段，一線生產班組都有“工資分配及考核辦法“。一線生產員工實行考核打分制，按照每天的出勤情況，每天工作內容及工作完成數量和質量，設置評分標準。做到每日記錄，月底統計考核結果并兌現獎金兌現情況。考核結果每月公開在班組廠務公開欄上。“記分式”的考核讓員工工作有了積極性和主動性。對班組長的考核實行“記分與目標”結合的考核模式，即讓其工資與每月、季、年的班組工作任完成情況掛鉤。管理人員的考核實行目標管理，月考核與相應工作完成情況掛鉤，季、年獎罰按照“五型企業”建設管理辦法、“全面質量標準化”管理辦法兌現。形成了考核內容清晰，考核指標選擇明確、考核標準權重不同的績效考核方法。

（五）提高績效考核人員的綜合素質

績效管理專業人員要進行人力資源管理知識培訓和學習，相關的管理者也要普及一定人力資源管理知識。

在績效管理實施過程中，如果考核被認為不公平和根據考核結果制定的決策沒有尊重所有人意見的話，那么將可能產生嚴重的沖突。考核的價值就在于員工認為它是有意義、有益的、公平的和坦誠的。然而由于各種因素影響，諸如不公平、消極實踐和短期目標等許多因素，這個目標很難達到。

如果企業一線經理或主管的觀念及人力資源管理知識缺乏，績效實施就更困難。針對這一情況， 企業一線經理或主管應轉變觀念， 加強人力資源管理知識的系統培訓與學習。

管理者要有良好的技能優秀品質。在績效管理中，管理者要能滿足在管理中的知識要求和對員工的知識支持，要有良好的人際技能、以完成溝通、解釋、輔導，激勵等工作，要有良好協調能力，以調解各方的矛盾，在績效考核環節則更多的要求管理者具有較高的個人品質素質。

（六）做好績效溝通與反饋

一個有效的績效管理體系應該涉及雙向的溝通。管理者應當與員工建立有效的溝通機制。在制定績效計劃目標、績效實施階段、績效考核及績效診斷和提高階段都要進行溝通。績效管理不應該被簡單看做每年的考核表填寫。相反地，它是一種持續的進程。為了這種溝通，主管應該對每位員工都進行階段性面談，其目的在于主管和員工對考核結果能有一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受考核結果，并準備朝著改進目標去努力。討論員工的評價和設置下一績效目標。

作為績效考評的執行者應該要注重績效的另外一個環節，即：績效反饋。績效反饋可以及時的搜集和了解績效考核體系施行的效果。可以及時了解到員工對于企業的考評體系的意見，考評者需要認真的聽取員工的建議甚至是抱怨，因為只有這樣，考評者才能及時搜集到信息，在根據反饋情況重新擬定好更科學、合理、更容易被員工接受和認可的考評體系，這也能夠為考評體系和考評制度的順利施行帶來便利，減少阻礙，提高考評工作的效率。

（七）做好績效考核結果的運用

（1）考核要公平并及時運用。績效考核結果之所以會引起員工軒轅大波而導致績效管理難度大，可能是因為績效考核不是很公平、公開，考核結果在運用上不及時或存在偏差。考核一定要及時兌現運用，注重在運用中發揮它的另外一作用即區別員工能力和提高員工能力。也就是說，考核結束之后，管理者要根據員工的績效現狀，結合員工的個人發展愿望，為員工提供獲得培訓的機會，通過培訓使員工的績效在將來的工作中能夠得到提高。

（2）建立獎勵機制。企業依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應該配備相應的獎勵機制。如績效獎金的分配和職位的升降等。通過對員工業務知識、技能和綜合素質進行的績效考核，在員工職務晉升上給予照顧，以激勵全心全意繼續努力，同時激勵其它員工為企業發展做出更大的貢獻。這樣企業首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業績能獲得的報酬，無形中起到了一個推動作用。

大準鐵路公司供電段在設置考核辦法時，通過不同的獎勵形式最大限度地調動員工工作熱情，以不同的獎罰形式激勵員工，鼓勵員工。除制定工資考核辦法外，還制定了 “單項指標考核辦法”、“修舊利費管理辦法”、“科技創新管理辦法”以及 “節能 “等獎勵辦法，通過考核獎勵使員工努力工作的同時收獲薪酬，收獲個人綜合素質的提高，也使單位的工作目標得以順利完成。深化了全員績效考核管理，健全了獎勵機制。