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產品層次的價值創新包括電信產品模塊化創新和服務模塊化創新。
電信產品模塊化創新具體可分為幾類:①以全新技術開拓全新市場。②對現有市場提供新的產品組合。③利用現有的資源增加產品種類。④改善現有產品性能。⑤改善附加產品,提高顧客感知價值。在進行電信產品創新時,有兩個問題值得注意:一是要細分并緊密聯系客戶需求。二是要突出自主品牌,力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。
服務模塊化創新的主要目標是,實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化,并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括:①推進產品專業化服務,特別是各項增值服務,拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量,實現對客戶的個性化服務。
二、企業層次的價值創新策略
電信企業層次的價值模塊化再造,包括業務及管理的模塊化分解及其功能梳理。
1.電信業務模塊的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置,充分發揮其盈利潛能。業務模塊再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。
2.管理模塊化再造的目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態,通過對企業管理職能的重組,支撐產品、技術和服務創新,快速相應顧客需求。電信企業可以將組織管理分為三個模塊:前端、后端和其他職能模塊。前端模塊集中市場營銷與銷售職能,針對不同細分市場的客戶特點,需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心,保障端到端的服務開通與故障排除,負責對網絡的維護與資源的調配管理。其他職能模塊如企業發展、計劃財務、人力資源等,支撐服務前后端,為企業可持續發展創造良好的運營環境。
三、產業層次的價值創新——構建價值創新網絡
電信企業可以利用模塊分解將非核心業務外包,集中有限的資源于自身比較優勢的環節,利用模塊整合和網絡聯盟,實現價值創新。按照合作的層次和深度,可將企業協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。
1.價值模塊的外包策略。外包是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上進行業務外包和管理外包。以電信運營商為例,業務外包主要是將前后臺業務進行外包,如營銷渠道、網絡代維業務、增值業務等;管理外包主要有財務管理中應收賬款業務,人事管理中招聘員工管理外包等。外包有利于降低企業經營的不確定性和生產成本,提高質量,加速技術和產品創新,有利于發揮各價值模塊的核心優勢,在合理利益共享機制下實現協同。
2.構建價值創新網絡聯盟。隨著運營環境和技術復雜度不斷增加,電信價值創新網絡也日趨復雜,隨著合作關系日益密切,通過戰略聯盟獲得整體優勢,成了電信企業的可行選擇。從電信運營商角度,電信業聯盟可以分為以下幾種形態:
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括:①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。③與內容/服務提供商的聯盟。二是與競爭者的聯盟。包括:①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。如運營商可以考慮與廣電、計算機網絡等企業采取合資、租賃、購買等形式進行合作,為實現新業務提供網路平臺。三是與各行業用戶組建跨行業聯盟。通過與行業用戶合作,一方面,為個人用戶提供了差異化的特色服務,使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴,從而達到吸引和鞏固客戶、增加利潤的目的。另一個方面,這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶,與運營商的合作也滿足了這些行業用戶的需求,增加了他們的業務范圍。四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息,幫助運營商構建產品概念,參與評估運營商的合作對象和合作過程,實現新產品或服務的設計要求。五是與相關輔助機構的聯盟。包括:①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
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內容摘要:本文以中國移動為例,通過對全業務運營下的客戶需求管理進行系統研究,介紹了客戶需求管理模型、同時提供了從收集需求、處理需求、分析需求、應用需求和需求評估等一整套需求管理工具,以期為有效實現客戶需求研究與業務買際運營相結合提供理論參考
研究背景
全業務運營時代,帶來了從盈利模式到商務模式、運營模式的巨大變革,對現有運營商運營機制帶來的是革命性的沖擊和挑戰。電信重組的完成使得中國電信運營市場進入了一個新的時代—全業務運營時代,這對整個電信運營市場的競爭態勢產生重要影響。對運營商來說,電信重組既是機遇也是挑戰。
隨著互聯網的高速發展,客戶接受信息的模式已經發生了革命性的變化,不再停留在被動接收信息的時代,其特征已經從“瀏覽、篩選”轉變為“搜索、精確”,一方面以搜索引擎為代表的互聯網為客戶精確提供信息,客戶從以前知識儲備改變為快速學習;另一方面以客戶行為分析為基礎的互聯網信息推送機制為客戶提供了精準的個性化信息內容,將其從海量的信息沖擊中解放出來。
而與此同時,中國移動作為移動信息專家提供的業務也越來越復雜,與互聯網關聯的業務不斷出現,這使得如何能迅速有效結合互聯網滿足客戶不斷出現的需求日益迫切。
產品多頭推動影響客戶需求導向產業鏈各環節均影響客戶需求的體現,如何排除其他方面對產品的影響是體現以客戶為需求運營的關鍵。
理論研究內容
(一)需求的內涵—解決需求怎樣形成的問題
在研究中,首先要解決的問題是客戶需求是怎樣形成的。
首先,研究客戶核心需求與產業拉動需求的辯證關系,一方面,產業影響客戶需求,產業正在不斷地試圖“創造”需求;但是,客戶需求往往是源自于“實際”需要,只有滿足客戶實際需求的產業新技術才能獲得發展。另一方面,客戶需求又在滿足與不滿足之間不斷“調整和優化”自己的生存方式,影響著產業的發展方向。
為此,需從客戶發生需求變化的根源出發,從最“核心”觸動需求產生的角度去了解客戶。“核心”觸動客戶需求來自于兩個方面,一是客戶自身內在驅動,即人本根源需求;二是生存環境的影響,即生存環境需求,包括客戶工作環境、家庭生活環境、朋友交往環境,這兩方面形成了客戶需求根源的“內外兩因”。
(二)需求的表象—解決需求表現形式的問題
在需求研究中,客戶的需求是零散的,表現形式是多變的,如何能把這些需求有效聚類起來,成為后續研究分析的關鍵。
本文從“內外兩因”出發,根據內在需求在外在環境的表征情況構建二維矩陣,獲取客戶需求的特征矩陣,并形成15類客戶群。客戶需求特征矩陣(見圖1 )。
為了便于客戶細分趨于平均化,對客戶需求特征矩陣進行高端聚合,從而明確了15類標準人群的劃分依據(見圖2 )。
(三)需求的價值—解決需求如何應用的問題
需求聚類后,需要通過相關分析模型找到問題所在,并提出針對性解決方案,為實際工作開展提供依據,體現客戶需求導向。
客戶的需求是否值得產品化,均需考慮對客戶的價值和對移動的價值的結合。采用綜合指標體系對每個需求進行評估,具體維度如下:
移動社會價值:社會人群覆蓋、移動內在提升、移動形象提升;移動發展價值:潛在產品提升需求、潛在客戶發展需求、產品前瞻發展需求;移動利潤價值:移動收益、移動成本;客戶感知價值:客戶感知產品價值、客戶感知服務價值、客戶感知形象價值;客戶感知成本:客戶感知時間成本、客戶感知精力成本、客戶感知行動成本;客戶折現利潤:客戶成本、客戶收益。
對于以上評估維度,采用雷達探照法進行客戶需求價值的評估判斷,并根據需求在雷達圖中的表現,評估其是否值得產品化。
理論實踐
形成四大需求收集渠道。在原有BI系統的人機交互需求手機渠道的基礎上,補充開發了人人交互、客戶主動反饋和調查研究報告等三大類需求收集渠道,形成了四大需求收集渠道,并通過接口進行常態化收集。目前每日收集數十萬客戶需求。
實現需求標準化處理。通過客戶需求歸類和標簽化處理兩個步驟需求的標準化處理:客戶需求歸類,依據采集的需求數據,按照消費信息、觸點信息、活動信息、趨勢信息和行業信息這五大類信息類型定義進行歸納分類;信息的標簽化處理,需求信息歸類后,按照數值型標簽和文本型標簽兩大類型進行打標簽操作,以對數值型標簽比較標簽數值、以對文本型標簽統計標簽頻率兩種方式來匯總標簽信息。
需求價值評估與解決。前期通過判斷需求價值來篩選有效需求,后續通過對比法找出滿足需求的關鍵點。需求價值評估和診斷,通過綜合指標體系和雷達探照法判斷每個需求的價值,通過類標準模型評估并篩選有價值的需求(見圖3)。尋找滿足需求的關鍵點,通過理想人群與現行實際人群的比對分析,尋找覆蓋差異,尤其是對沒有被覆蓋到的人群,判斷現行實際人群與理想人群的覆蓋差異,從中分析問題,并提出優化方案。
客戶需求研究應用。在獲取客戶有價值的需求且知曉滿足客戶需求的關鍵點后,可將需求信息應用到以下三大類產品運營的環節中:
提出前瞻產品需求:目前技術成熟,市場環境已經具備,但目前產品庫中無可滿足該客戶需求的產品,可作為新增產品進行開發;進行現有產品優化:目前在運營的產品,在產品本身、運營過程中存在不完善的地方,可進行進一步優化;提出產品退出需求:該需求已過時,市場環境已經發生變化,考慮產品退出。
在明確了具體應用后,根據各部門職能劃分,可將相關需求和分析結果反饋到相關部門,以客戶需求促進省市間、部門間的一體化運營。
研究成果的實際應用情況及意義
對客戶價值提升:客戶需求管理體系實現了客戶價值的最優化,通過及時提供滿足客戶需求的產品和服務,并不斷優化,有效提升客戶感知。
對全業務運營競爭:客戶需求管理體系實現了市場應對的快速化,這將成為中國移動在未來全業務運營中仍處于市場主導者地位的核心競爭力,并成為在市場競爭中成功的根基。
關鍵詞:運營效益審計 價值鏈 成本運營鏈 戰略經營審計
一、運營效益審計概念的提出
運營效益審計是指審計人員以公司價值最大化為目標,運用價值鏈來評估公司經營戰略,對流程重組和戰略層、管理控制層、作業層實施價值監控措施的一種綜合審計。
二、運營效益審計產生的背景
在新環境下,公司的概念已不再局限于單個組織,無論是虛擬公司還是跨行業、跨地區的公司聯盟,都已擴展到公司外部整個供應鏈上的供應商和客戶。影響公司經營的因素是多方面的,如成本、質量、時間、服務、經營環境。運營效益審計通過對影響公司經營的各種因素予以量化整合,實現對公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進行審計,是一種戰略意義的審計理念,它強調的是一種視角和觀念。
三、構建獨立的公司運營效益審計框架的意義
運營效益審計從性質上看,屬于公司運營管理的范疇,同時涉及財務、市場營銷、戰略經營管理三大領域,是公司具有戰略性質的高層次審計。它既區別于公司的財務審計,也不同于公司基于內部控制的常規經營審計。因此,構建其獨立的運營效益審計框架對審計人員的審計行為具有特殊指導意義。
1.運營效益審計與財務審計的目標不同。財務審計的目標是財務成果的確認符合公認財務準則框架內的公允性,是財務成果的評價階段。而運營效益審計的目標是使財務成果最優化,是財務成果的優化階段。
2.運營效益審計與常規經營審計的內涵不同。常規經營審計,以完善公司內部控制為手段,達到防止經營舞弊,控制經營風險的目的。而運營效益審計則以評估關乎公司運營的價值鏈為手段,改造公司整體業務流程,達到公司價值增值的目的。
3.運營效益審計框架對審計行為的特殊指導意義。在公司運營中,不同的部門有不同的想法和努力方向。如營銷部門為開拓市場要求開發新產品,生產部門為避免過多存貨強調要有一個準確的銷售量估計,而財務部門則大談資金調度方面的難題。其結果從總體上抵消了公司運營效率。運營效益審計框架有利于指導審計行為從價值視角評估整個公司運營,整合生產、營銷等活動,最終實現公司價值最大化。
四、運營效益審計的側重點和方向
1.以增加客戶價值作為運營效益審計的側重點。沒有客戶,公司就沒有真正價值。客戶對公司產品的認可、購買是公司實現價值的惟一源泉,也是判斷公司存在必要性的關鍵因素。
2.以營銷活動審計作為運營效益審計的方向。因為公司的生產性投資一旦建立,在短期內無法改變。營銷活動便是實現公司價值增值的關鍵環節,也是市場風險和收益的最終承擔者,生產和財務管理均是圍繞實現營銷戰略的支持子系統。
五、運營效益審計框架的構建
1.經營環境審計框架。
(1)公司經營目標和財務目標是否明確和切實可行,經營方案是否具備可操作性。(2)公司形象與品牌定位是否合適,公司戰略定位是否恰當。(3)公司的財務政策是否穩健,財務原則運用是否有利于實現經營目標。(4)解決實現經營目標過程中的具體財務支持方案是否高效。包括:融資方案;投資方案;營運資金管理方案;財務資源有效利用方案;成本降低方案;納稅籌劃方案。
2.實務審計框架。
(1)公司運營管理審計框架。戰略管理層面。需要進行戰略經營的審計,對經營決策的合理性和風險進行評估,明確公司核心競爭力,判斷競爭對手狀況、客戶和供應商關系等因素,進行公司各種資源(包括財務資源)的有效配置。管理控制層面。這是對戰略管理層面的適時審計監控,針對經營狀況不斷地進行價值增值分析,進行預算平衡和資金管理,對具體經營目標的可實現性進行評估。交易作業層面。這是基本審計層面,管理控制層面審計的基礎工作。包括賬目、日常財務決策、稅收支持、資產評估、應收賬款審計等。
(2)成本運營審計框架。根據價值管理,在公司運營過程中存在一條與價值活動相對應的“成本運營鏈”,它從產品與開發的費用投入開始,到售后服務開支,表現為一種用成本計量的“負增值”形式。
成本運營審計是對公司價值活動相對應的“成本鏈”進行審計,剔除不增值或低效益活動,使公司的相對成本優于競爭對手,以獲取持久的競爭優勢。
六、公司運營效益審計框架內的具體審計實施指南
1.經營計劃審計。確定公司的目標,是經營計劃的核心。應建立兩種目標并對其審計:(1)財務目標。即審計每一個戰略業務單位的財務報酬目標,包括投資報酬率、利潤率、現金回收率等指標以及實現目標的風險和機會。(2)經營目標。財務目標必須轉化為經營目標,即對銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷范圍等進行審計。
2.經營預算審計。審計為執行各種經營戰略所必須的經營費用,并且要以的控制支出,預算靈活以適應市場變化的需求,定價不但要補償成本,而且要促進市場開發。
3.經營實施審計。對經營目標進行分解,審計財務資源分配。審計人員報酬制度和激勵措施。為避免經理人員行為短期化,評估和報酬制度不應以短期經營利潤為依據,而應建立在長期戰略目標基礎上。
一、服務如何創造價值
服務價值鏈理論指出了構建企業服務價值的關鍵是由建立員工價值到客戶價值到企業價值的閉環通路。服務利潤鏈的思想認為,內部高質量的服務可以產生滿意、忠誠的員工,員工通過對外提供高質量的服務為客戶提供了較大的服務價值,接受服務的客戶由于滿意而保持忠誠,忠誠的客戶帶來了健康的服務利潤(見表1)。
可見,服務價值創造表現為兩個方面:對內價值創造和對外價值創造。
對外創造客戶價值:客戶價值的創造需要從客戶需求出發,通過服務價值創造的過程實現客戶滿意和客戶忠誠的產出。銀行服務價值的實現主要體現在產品研發、配套措施、市場營銷、服務改進和信息反饋這一閉環的服務鏈條上。這條閉環的通路就是服務為客戶創造價值的路徑。
對內創造企業價值:企業價值的創造需要以客戶價值創造為核心,通過服務創造價值的過程實現員工和企業效益的產出。銀行服務價值的實現主要是體現在員工、部門和組織的價值創造。這個金字塔的層級就是服務為企業創造價值放大的過程。
綜上,服務就是利用內部企業價值創造體系實現外部客戶價值創造的過程。這個過程是一個閉環循環的通路,是一個不斷自我診斷、自我縮短服務質量差距的過程。從決策層、管理層、執行層到操作層向客戶傳遞價值的過程中,如何減少價值信息衰減、增值價值信息,是服務創造價值的本質所在。
二、服務價值化的形成過程
作為一個漸進的、發展的過程,服務價值化是一個復雜的系統工程,其形成過程至少要經歷四個環節:服務價值理念化、服務內容產品化、服務傳遞顯性化、服務評估體系化。其中,服務價值理念化是基本前提,服務內容產品化是關鍵環節,服務傳遞顯性化是重要保證,服務評價體系化是成果體現。
(一)服務價值理念化
服務價值理念化是指將價值化的服務原則和評價標準融入到企業的整個客戶服務工作流程之中,通過企業員工服務價值意識的培養和服務價值理念的確立使得服務價值理念逐步內化為企業服務文化的一個核心要素,引導企業逐步建構起以價值理念為導向、以價值創造為目標的一體化客戶服務體系。
必須注意的是,服務價值理念化的實現并不僅僅是企業內部的事情,而是要包涵兩個維度:企業內部服務價值理念確立和企業外部服務價值理念傳遞。
(二)服務內容產品化
服務內容產品化是指將應用于傳統市場的產品開發和交付原則注入電信服務行業,通過把一項服務的服務內容、服務方法、服務行為、服務規則細分為若干具有特定功能的、相對獨立的程序,使其各項內容規范化、標準化,最終形成服務產品的過程。
服務內容產品化的實現需要經歷一個發展和漸進的過程,包括了解客戶需
求、服務產品設計、服務產品論證、服務產品管理這四個環節。
(三)服務傳遞顯性化
服務傳遞顯性化是指針對客戶服務傳遞各環節中出現的誤差,圍繞客戶的知曉、興趣、體驗、感知四個環節,深入、系統地診斷和分析其原因,進而從客戶細分、接觸媒介、線索展示、過程控制等方面采取對策,實現服務顯性化目標的服務改進過程。
服務傳遞各環節產生的誤差如同經濟學中的滴漏效應,作為服務企業,必須對此現象進行有效、有序、合理的控制,以便提升服務顯性化的效果。
(四)服務評價體系化
服務評價體系化是指企業通過對各項與服務評價相關的評估指標的有機整合,系統地、全方位地開展服務評估工作的動態化過程。以電信企業服務評價體系為例,其設計應遵循如下兩個原則:
1.遵循客戶導向理念
客戶導向理念強調客戶的核心地位,并從客戶角度進行思考。對客戶服務進行評價的主體是電信客戶,服務質量評價體系應貼近客戶的需求、反映客戶的心理,各項指標的設置應符合客戶視角,指標的權重應體現客戶的關注程度,體系設計應以提高客戶滿意度和提升客戶價值為最終目的。
2.包含電信服務的全過程,體現電信客戶的全面感知
電信產品本身就是一種服務,客戶不僅會在獲取和接受產品的過程中形成服務質量感知,在使用產品過程中也會形成服務質量感知。因此,在進行電信服務質量評價指標設計時應遵循:評價指標所反映的服務質量應該具有全面性,能夠體現電信服務的全過程和電信客戶的全面感知;指標體系應該能夠反映電信服務質量的綜合情況。
三、服務創造價值過程中的瓶頸及其應對
對電信運營商而言,服務價值鏈的優勢很顯然已經看到了,而服務價值鏈當中的幾個關鍵環節也一直是各大運營商們傾財傾力的重點,但是縱觀近十年來中國電信運營商們的服務表現和服務效益,“雷聲大,雨點小”可謂是最真切的描述,人力物力投入了,但面對怎樣將這些投入轉化成企業真正價值的問題時,運營商們卻遇到了難以突破的瓶頸。
3G時代,客戶數量和客戶質量是兩個必須打好基礎的環節。在過去的幾年里,運營商之間愈演愈烈的價格戰在擴大了市場總量的同時也帶動了客戶多元化、個性化需求的產生,對運營商而言面對來自世界各地的競爭對手和日益增長的客戶需求,客戶數量的競爭只能算作是一場序幕,真正彰顯企業實力的競爭則是粘性客戶的爭奪,只有擁有粘性客戶才是實現企業價值的關鍵。根據貝恩公司對消費者忠誠度的研究結果,企業維持粘性客戶的努力如果增加5%的話,企業的收入則可增長25%-85%。因此,粘性客戶的創造、維系和價值挖掘是運營商由2G向3G過渡,通過服務創造企業價值首先需要突破的瓶頸,不突破這個瓶頸,服務就只能停留在成本投入的環節,而無法實現與企業利潤的對接。
粘性客戶的培養和挖掘,并非是一朝一夕的事,也不是一次號召、一個活動就能立竿見影的工作。粘性客戶的培養需要從產品的研發、資源的配置、市場營銷、服務接觸點和信息收集等多個方面共同努力,需要以為客戶服務的理念貫穿始終,為客戶創造價值的行動深入到每個工作細節,單純停留在某一個過程或某個環節的努力或許可以在短期內提升客戶的滿意度,但卻往往無法真正實現轉化為企業價值的效果。只有將以客戶為導向的理念融入到各環節中,才能夠確保客戶價值實現,進而實現客戶粘性的增加。
運營商的價值包括了兩個部分,一個是有形價值,即企業的財務收入;另一個是無形價值,是企業的品牌知名度,即客戶口碑。運營商財務收入的增加依賴于忠誠客戶的再次消費,而運營商品牌知名度的提升則取決于存量客戶的口碑。因此,客戶價值是企業價值的前提,企業只有首先實現了客戶價值,才能夠通過客戶價值的實現來實現企業的價值。根據服務價值鏈理論的闡述,客戶價值的實現則是通過員工價值的實現來完成的,因此以實現員工價值為目標的企業文化管理和人力資源管理也是運營商在通過內部服務實現自身價值過程中不容忽視的部分,而企業價值的實現反過來也可以促進企業對內服務質量的提升,進而通過提升員工的滿意度來實現客戶價值、企業價值的共贏。
2004年,中國電信提出了由傳統的固網運營商向現代綜合信息服務提供商轉變,開始全面推行精確化管理,這些都是圍繞企業的發展目標和內在規律逐步改善管理的一些行之有效的舉措,并且取得了一些成效。經歷幾年的發展和資本市場的考驗,中國電信開始發生了一些好的變化。但是,放眼企業未來,中國電信在體制機制創新方面還有待提高,企業的運營戰略、市揚培育和拓展,資源優化、管理模式等方面還存在滯后與不足。
分析起來,原因固然有很多,但是,市場意識淡薄,客戶意識差,缺少現代市場經濟的商業思維特別是企業商業模式研究是根本原因。由于整個企業缺少對企業商業模式的思考,研究商業模式的意識差,導致商業模式不清晰,管理創新上顯得盲目。出現高層一些正確的管理思想在基層無法落地,一些好的工作思路基層不能夠很好地執行或執行走樣,導致在競爭中無法發揮自身的優勢。結果必然是南轅北轍或事倍功半。
商業模式的變化基于產業價值鏈的演變。在傳統的電信價值鏈中,價值創造主體只有設備提供商、網絡運營商和最終用戶,電信運營商建網、放號、收費的商業模式就能適應電信產業的發展。新型的電信產業價值鏈是一個龐大的網絡,各個價值參與主體之間的相互關系構成了復雜的價值創造環節,任何環節的稍微改變,要求商業模式也要相應創新,適應產業價值鏈的發展。
對于中國電信而言,商業模式創新要求企業根據自身的資源狀況、競爭實力在整個電信產業價值鏈中合理定位,明確自身在復雜、多元化的電信價值網絡中的地位和對整個價值鏈的控制力,在此基礎上形成一個能夠充分地掌控市場并且具有長遠發展活力和機制的產品、價格、渠道和服務的運營體系。
中國電信在收入與用戶規模上在三家中處于次席,但是中國電信的固網資源和寬帶互聯網業務的優勢十分明顯,在獲得3G移動業務經營牌照后,依托現有資源,靠固網與移動業務的深度融合形成優勢,創造一個全新的商業運營模式,實現差異化的市場戰略成為一種現實的可能。但是,在這個優勢的集聚和形成之中,中國電信需要正確地認識和把握好商業模式創新的幾個重要的環節。
在產業價值鏈中找到自身合理的定位
長期以來,中國電信在價值鏈的定位上形成很重的路徑依賴,經營意識中根深蒂固地意識到無需考慮其他內容和應用提供商的利益分成,獨享有業務的全部收入。隨著中國電信從基礎電信運營商向綜合信息服務提供商轉型,已逐步形成運營商提供網絡資源并主導產業價值鏈、搭建平臺,CP/SP提供用戶所需內容的共生、競合、多贏的價值鏈關系。電信運營商在整個電信價值鏈中處于核心地位而不是領導地位,這就要求中國電信必須和其他市場主體緊密聯系,通力合作。通過和其他眾多的合作伙伴共享電信基礎網絡、客戶資源和營銷渠道,而眾多的合作伙伴則提供先進的服務理念、豐富應用和內容,體現了各取所長、優勢互補、利益共享、風險共擔的合作原則。
因此,對中國電信而言,首要的是要考慮在價值鏈中選擇合理的位置,發揮與其他價值創造主體的協同效應,形成共同為顧客提供價值的網絡。
轉換思維,推進盈利模式創新
在傳統的語音通信時代,運營商僅僅依靠其鋪設的網絡線路,就能獲得持久的利潤,而且沒有其他企業能夠從中套利。電信運營商完全憑借其壟斷權盈利,其盈利模式也比較簡單。
目前,運營商向綜合信息提供商轉型,電信業務的“盈利模式”,不僅是電信運營商如何獲利的問題,同時也是整個產業鏈各成員如何獲利、如何分成的問題,通過談判和協商使得分配機制在契約中體現。電信運營商與價值鏈上服務提供商、內容提供商等在業務上的深度合作,使得電信運營商可以根據客戶的需求,提供多元化的綜合信息,擴大收入來源。盈利模式的創新在于建立合理的收入分配模式,包括分成比例的確定、分配方法的創新。
合作共贏的盈利模式是未來電信企業的發展趨勢。電信運營商在電視娛樂節目的成功運作中,通過提供信息交流平臺,獲得了巨大的利潤空間。這種短信盈利模式具有成本低、準確度高、節省時間等優點,運營商可以將其應用在更多的行業合作中。不僅是短信,其他數值增值業務的行業應用市場潛力也很大。
實施產品及營銷模式創新
在傳統的業務中,電信運營商只向客戶提供同質的語音產品,采取推銷的方式使客戶被動接受,客戶沒有選擇的權利。隨著經濟和社會的發展,客戶的需求日益多樣化、個性化,傳統的推銷模式已經逐步被淘汰。根據市場營銷的4P理論模型,電信運營商應在市場調研、市場細分的基礎上,從產品和服務、價格、渠道和促銷四個方面進行營銷模式的創新。
在產品和服務創新方面,電信運營商應為客戶提供更為豐富的數據業務,并注重產品的異質性,實施品牌策略,提高顧客的品牌忠誠度。價格創新要求電信企業確定合理的定價方式,讓渡顧客更多的價值。當前,中國電信的價格創新應考慮產品特性、運營企業的成本、ARPU值與定價的關系等多種因素,從未來的電信發展趨勢來看,中國電信對自身的產品應有一個明確的戰略,天翼移動終端的應用和基于固網寬帶的互聯網信息應用應是中國電信產品創新的重要著力點,尤其是要準確地認識移動終端產品的價值貢獻,不宜過度地強調電信產品的融合而忽視移動單產品的價值,未來的電信信息應用和移動化勢不可擋,是一個方向。渠道創新要求電信企業對消費群體的需求和習慣進行研究,從而設計出以客戶為中心的渠道體系。促銷創新主要體現在促銷手段的新穎上,并應注重體驗式營銷,增強客戶對業務的感知度和認知度,實施捆綁營銷,通過一個平臺為顧客提供更多服務。中國電信作為綜合信息提供商,需要將目標客戶按照不同的年齡層次、收入水平、需求偏好、地理位置等因素進行細分,有針對性地提供個性化、人性化的服務。在競爭嚴重的中高端的政企客戶市場,需要特別重視協同攻堅,在固話、移動、寬帶、電路產品的基礎上,加快發展融合業務和行業應用,抓住信息化和3G發展有利契機,多種方式切入,攻破競爭對手已建虛擬網的壁壘。集中資源,以融合的行業應用突破業務發展,搶占市場競爭制高點,同時加強全網協同營銷,發揮跨域優勢,提升競爭優勢。
引入“網絡經營”的創新思維
網絡經營的核心思想就是把網絡視為企業的重要資源進行經營,在保障網絡質量、安全的基礎上,提高運維服務水平,提高網絡運維效益。網絡經營是企業集約化管理、精細化管理的體現,使“網絡經營”和“業務經營”在企業層面融為一體,最大限度開發和有效利用企業資源,力求企業經營效益的最大化。網絡經營的本質,就是緊密結合“服務性”和“效益性”的根本要求,通過整合客戶資源和網絡資源,發揮網絡服務、信息化服務和運營分析的優勢,通過網絡服務創造效益,同時提升對市場營銷、企業經營決策的貢獻度。網絡經營要求網絡運維部門樹立市場觀、服務觀和效益觀,以市場為導向,深化網絡分析,主動支撐市場,提升網絡營銷能力,提高科學決策水平;以客戶為中心,提升各類網絡服務能力,創造客戶價值;以效益為標準,整合網絡軟硬件資源,提升網絡綜合效益,發揮網絡最大價值。不斷創新,提高公司整合營銷能力和綜合應對市場的能力與精細化管理水平。
關鍵詞:價值鏈;成本控制;電信
隨著電信市場競爭的升級,國內運營商加大資本投入和價格競爭力度,可在成本預算幾近難以控制的同時業務增長舉步維艱。首先,運營商普遍采取價格競爭,部分企業在信產部管制下變相降價,對用戶進行優惠贈送和折扣抵減,加大了企業的成本支出。其次,原油、有色金屬和勞動力價格飛漲,導致設備供應商普遍提高供貨價格,導致資產支出預算增高。而本文則從成本控制的角度出發,結合電信行業價值鏈特點,尋找成本居高不下的實質所在,確定最佳成本控制策略,從而實現成本控制下的收益最大化。
一、成本控制的內容
主流教科書對成本控制一般定義為:成本控制是保證企業完成既定成本目標的重要手段,目的是降低產品成本、增加盈利、提高經濟效益的重要途徑。但實際企業運營中,成本控制不應該是單一的降低成本,更應該是利潤的規劃和運營目標的具體化.考慮收入和成本的形成過程,按照成本對收益的不同貢獻,可以將成本簡單分類:
(一)經常性成本。這類成本,是那些用以維持公司存在但是極少創造未來價值的部分,如辦公場所的租金和淘汰產品維持費用。這些資產在過去投入過資金,在今天也有其價值(賬面),但是他們很少甚至已經不能創造價值,或者準確地說是有著遞增機會成本的沉沒成本。這樣的成本是對企業利潤的無效消耗應當努力減少,甚至于果斷地削減和消除。
(二)開創性成本。這類成本,是需要企業不斷追加投入從而創造更大價值的部分,如某種適銷產品的研發費用和對員工的薪酬激勵。這部分投入為企業的現在和明天創造價值,應當是企業利潤的最佳流向,如何合理分配這部分成本是企業獲得最大收益的關鍵。
隨著管理的范圍從單一企業內部到供應鏈再到整個行業,成本控制也相應擴大到整個行業價值鏈。如何有效的控制制電信行業價值鏈成本,已成為提升行業整體競爭力進程中最重要的問題之一。
二、電信價值鏈成本分布
會計基礎建設、價值鏈管理和財務控制,是財務工作者的三個主要管理職能,深入挖掘價值鏈成本,不僅僅是如實的反應行業價值現狀.同時能夠為決策者提供必要的支持。控制成本的關鍵是先識別成本來源,并進行結構化的分析,這樣做的主要目的是展示一個透明的成本體系和關鍵成本控制點給決策者。
(一)上游供應商成本。上游供應商主要職能是通信設備制造、網絡集成與軟件開發,為運營商的網絡建設與運營提供支撐,他們關注自己產品能否為運營商帶來價值,能否最快地滿足運營商的要求。隨著電信設備中大規模集成電路的使用,原材料耗費日趨下降,而研發費用卻急劇上升,主流提供商研發投入占銷售額15%-20%,在成本中占比高達30%-40%。由此可見研發成本的高漲是提供商成本的關鍵。
(二)下游分銷商成本。份銷商的擁有點多面廣的營銷渠道、直接接觸用戶,主要職能是電信服務產品的推廣和銷售,關注及時將用戶信息反饋給運營商,同時是現金流、息流和物流的載體。 由于分銷商規模小、資金少加之人員有限,難以進行自身業務流程優化,造成大量的人力和物力浪費,并且無法承擔巨額宣傳和推廣費用。這些成本投入的欠缺,都造成分銷商很難實現自身職能,也制約了電信市場的開拓。
三、服務提供商成本
服務提供商是電信增值服務提供商的簡稱,即通過運營商提供的增值接口為用戶提供服務,然后由運營商在用戶的手機費和寬帶費中扣除相關服務費。SP作為電信運營企業的合作伙伴,面臨著業務推廣成本和克服成本高的問題,
識別出成本來源后,企業可著手進行成本結構化的工作。所謂成本結構化即是要求企業基于流程將總成本與子項成本的隸屬關系、子項間的關聯關系界定清楚。這樣做的主要目的:避免成本重復計量、找到流程中成本控制的關鍵點、識別成本間“此消彼漲”的關系。但值得注意的是,由于成本與服務水平之間存在明顯的悖反關系,因此企業在識別浪費和控制成本的同時,需要考慮在保證一定服務水平的前提下展開工作,否則成本控制的工作將“得不償失”。
(一)面向設備供應商成本控制。隨著電信業務推陳出新,設備供應商研發成本急劇上升,有效獲取和理解用戶需求無疑是降低研發成本的關鍵。而這一點,也涵蓋在電信運營商職能之內,即收集用戶需求同時將其轉化為技術需求,進一步反饋給設備提供商。準確、及時的技術需求反饋,一方面避免供應商閉門造車,從而降低其研發成本,另一方面縮短供貨時間,確保掌握市場先機。所以作為電信運營商,應當加大對市場信息收集和有效分析的投入,特別是面向供應商的業務分析和信息反饋,從而良性互動形成雙贏局面,而不是一味的削減訂單或是硬性壓低價格。
(二)面向分銷商成本控制。電信分銷商星羅棋布,各自效率和效能不一而足,如何提高分銷商績效是電信運營商考慮的重點。麥當勞之所以能風靡全球,這得益于開發一套設計科學、流程合理、高效運轉的、標準化的、可以復制的系統,而沒有早期對規范的研究和標準化的巨大投入就沒有麥當勞的今天。所以運營商,而致力于分銷商運營機制的開發和推廣,幫助分銷商切實有效的改善自身績效。在成本控制上,應努力避免現在的高傭金政策,而是借助高效運營機制的推廣提高每個分銷商的營銷效率。
(三)服務提供商成本控制。語音業務市場趨于飽和,運營商對增值業務寄予厚望,但難以確定目標客戶和不規范運營招致投訴,讓增值業務的推廣裹步不前。運營商在追求客戶滿意度上的巨額投入,卻難以應對與日俱增的SP相關投訴,在阻礙業務增長的同時也損害了企業形象。從戰略合作的角度來看,運營商應憑借自己的先天優勢,一方面幫SP準確定位目標客戶,另一方面指導其規范客戶服務。運營商和SP戰略伙伴關系,決定電信運營商應幫助SP尋找目標客戶,從而使其專注于增值業務開發,同時規范SP服務標準避免客戶投訴。
(四)電信價值鏈成本控制。電信業務流程日趨復雜、服務種類增多,導致了供應鏈的升級和延伸,迫切需要多個企業的參與,在用戶需求的驅動下進行職能分工與合作,發揮各自優勢,在合作與利益共享的聯盟關系中的每個企業都能獲得利潤,最終實現整個行業價值鏈的不斷增值。電信運營商就是行業不同供應鏈的交叉點,即核心節點企業,如何有效的控制成本,不僅要考慮企業內部,還應面向整個行業。
總之,如德魯克在《21世紀管理挑戰》一書中所說,單個企業的競爭正在轉化為價值鏈上企業聯合的競爭,最后勝出的肯定是善于控制整個價值鏈的人。電信行業的價值鏈不斷延伸,隨著服務提供商的加入日趨復雜,但是簡單的原則沒有改變,那就是合作。作為電信運營商,在價值鏈成本控制上,承擔著重要的責任,如何降低價值鏈成本提高行業競爭力是我們迫切需要解決的問題。
參考文獻
一、價值鏈細分改變了盈利競爭點
網絡電視業務與傳統電視業務在業務特征、產業鏈結構、用戶關注點等方面均發生了轉移和變遷。具體如表1所示。
而網絡電視價值鏈和傳統電信業價值鏈相比也發生了細分。主要變化如圖1所示。
隨著產業價值鏈的細分和裂變,整個產業創造和獲得的價值也在重新分配。在傳統電信業務的價值鏈中,設備商、運營商、終端設備商和用戶(包括部分服務商)構成了傳統價值鏈。電信運營商通過為用戶提供端到端的業務則可以獲取大部分的電信業務收入(部分情況下需給商提成)。設備商、運營商、終端設備商和用戶問的關系只是單純買賣關系,不承擔對方經營的風險。在傳統移動業務價值鏈中t電信運營商一家獨大,其他參與者居于從屬地位,整個產業創造的價值大部分被運營商獲得。
然而隨著產業價值鏈的裂變,電信運營商對整個產業的控制難度在加大,一些環節的力量和地位在上升,其議價能力和對整個產業的影響力在加大,必然會分食一部分產業價值。根據有關調研機構的測算,在傳統電信業務中,電信運營商作為網絡運營商。占據著價值鏈的核心地位,它將獲得整個產業創造價值的95%以上的收益,而在網絡電視業務中,網絡運營商和平臺提供商只能獲得50%不到的收益。而內容提供商、整合商以及應用服務提供商將獲得其他40%以上的收益。隨著業務的深化發展,網絡運營商及平臺提供商的收益還將進一步降低,而內容提供商、內容整合商以及應用服務提供商等環節獲取的利益卻將進一步擴大。目前,在一些歐美發達國家中,增值業務產業中內容服務及應用服務提供商的收益已經超過了網絡和平臺提供商。
因此,在網絡電視業務中,盈利模式已經從單個環節擴散到了多個環節,而相互之間的競爭已由原來運營商個體問在單個環節上的競爭演變為價值鏈競爭和環節競爭融合的復雜競爭。首先是產業價值鏈之間的競爭,這決定了整體產業鏈分得的價值。此時協調產業價值鏈成員間的關系,創造一種良性的、正反饋機制至關重要。其次才是產業鏈價值在各環節間的分配。位置和力量對比成為分配的關鍵。電信運營商可以選擇其中一個環節做深做強,在該環節上獲取最大化的利益。也可以選擇多個環節介入,獲取整個價值鏈中的最大利益。
二、網絡電視盈利模式分析
由于價值鏈的變更,網絡電視的盈利點也對應發生了變化。顯然,在網絡電視業務中,電信運營商的收入來源和定價形式要比傳統電信業務時代豐富的多:
(一)、網絡電視業務收入來源
按照價值鏈環節分,主要包括內容整合商的收入來源(如內容訂購費、廣告運營費)、應用提供商的各類應用產品的訂購費、平臺提供商的網絡電視使用費、網絡提供商的寬帶網絡接入費、終端提供商的終端費用等。
按照收費產品類別分,主要包括功能型應用產品費用,包括寬帶網絡接入費(網絡運營商收取)、網絡電視平臺使用費(平臺提供商收取)、增值功能應用費(平臺提供商收取);內容型應用產品費用,如內容訂購費(內容整合商收取)、硬件費用,如終端使用費(終端提供商收取)。
從收費方式上分,則主要有一次性收取費(如終端費用、安裝調測費等)、月租費(如寬帶接入、網絡電視平臺、內容包等均可通過月租形式收取)、按次收費(如影視點播服務)、按時長收費(如流媒體服務、網頁流量等)、按流量收費(如流媒體服務、網頁服務等)以及組合包(套餐形式)收費等。
根據以上對網絡電視收入來源的分析,并結合上一章對電信運營商的網絡電視價值鏈定位的分析,我們可以知道,電信運營商在網絡電視運營初期應以網絡接入及平臺收入為主,內容運營收入為輔,隨著業務的發展,電信運營商在內容運營能力的逐步發展以后,業務收入重心也隨之向內容運營收入轉移。
(二)、收入分配機制
在傳統電信業務中,由于電信運營商占據主導地位,在其所在的價值鏈環節上獨立運營,與其他環節上基本上以買賣關系存在,故不存在收入的分配問題。但在網絡電視業務運營中,我們在上一章中建議電信運營商除了在某些價值鏈環節上進行獨立經營以外,還需要以合作的方式進入其不熟悉的內容整合、終端提供等其他價值鏈環節中,這就設計到一個業務收入分配的問題。
按照價值鏈環節劃分業務費用。用戶應交納的費用應為:
用戶交納費用=寬帶網絡費+網絡電視平臺費+內容訂購費+增值應用費+終端費
電信運營商的網絡電視業務可以采取三種模式進行收費:
一、獨立運營模式:占有所有向用戶收取的費用,與價值鏈其他環節以買斷的形式進行結算。
二、合作分成模式:統一收取用戶費用,與網絡電視平臺以及網絡接入環節外的其他價值鏈、其他環節根據各自分工按比例進行分成。
顧客導向在產品管理中的實施顧客導向的營銷理念經歷了從顧客滿意、顧客忠誠再到顧客價值等過渡階段。1.從顧客價值的角度正確理解顧客導向的產品管理顧客價值是圍繞顧客需求的過程進行的全方位價值評價,體現了以顧客為導向的新經營理念的提出,是對傳統營銷思想的新的延伸與發展。顧客導向要求企業對內對外都要兼顧,以顧客價值的判斷為著眼點,整合企業內外的資源,更有效率地實現顧客價值。奉行顧客導向管理產品的企業會更加關注顧客潛在和內在的需求,將注意力集中在顧客的滿意程度上,持續地進行產品的管理運營活動。同時,顧客導向的企業會加速促進產品管理運營和技術開發的創新。據研究表明,高程度的顧客導向企業對顧客滿意度有正向的影響,從而其滿意度越高,對消費者購買意愿和行為越產生積極影響。2.顧客導向的產品管理顧客導向的產品管理,包括開發、運營和退出體系,強調凡事以顧客的利益為第一位,不斷尋求發現如何提供更優秀的產品給顧客,實現顧客價值的最大化。在顧客主導的作用下,挖掘顧客的潛在信息,深入了解,滿足顧客的偏好,不斷創新、改進、更新其產品,借助產品提升市場占有率,實現利潤最大化。顧客導向的產品管理體系,是從項目層的管理角度,以顧客導向作為產品管理的驅動因素,圍繞顧客的需求進行分析和了解,引入產品管理過程的決策和手段,利用自身優勢,為顧客開發卓越的新產品價值。
目前,通信運營商尚未將產品生命周期管理體系貫穿至整個公司,因此,建立一套高效的,有完整產品目錄的產品生命周期管理系統對梳理產品、分層化提煉產品的技術要素和商業要素,保證了產品的管理和市場清晰的認知度。隨著當今通信技術的發展、網絡的融合,電信運營商向綜合信息服務商轉型,推出的產品種類繁多,雖然滿足了顧客個性化的需求,但是沒有一個良好的產品管理平臺和退出機制。產品套餐繁多、重復也會加重統計梳理的任務。尤其是3G業務的到來,新產業鏈價值的形成,產品的數字量爆炸式增長,這就越來越需要企業建設一套集中的企業產品生命周期管理系統,為企業運營的各個層面提供統一的產品視圖支撐,從而提升企業的產品供應能力和產品管理水平,提高企業的競爭實力。通信產品開發體系產品的開發是個有序的、組織嚴密的流程,以顧客為導向,把握市場機遇,運用先進的技術融入于該過程中,不斷開發優化新產品。當需求同質化程度越來越高,供過于求初見端倪,潛在機會逐漸減少,此時就要求企業以顧客為中心,有效挖掘、預測和引導消費者,進一步加強對顧客現有和潛在需求的關注,開發出滿足顧客需求的個性化產品。在開發的過程中,始于顧客,止于顧客的交互式流程,應該增強與顧客的參與互動,整個組織體系和開發流程因此要加強不同職能部門間的融合和協調。一些企業為了規避在應用基礎和新技術開發方面的成本,過度關注競爭者,傾向于采用競爭對手的創意和技術,卻忽視了顧客真正的需求。中國通信企業亟須向顧客導向轉變,這就要求在戰略上更具備主動性、系統性和前瞻性。這樣,不僅僅能應對對手的模仿和價格戰的競爭,還能從被動響應走向主動。通信產品運營體系運營管理體系是根據市場管理流程來執行產品的廣告、渠道、資費、品牌等營銷策略,最終將解決方案銷售給消費者。顧客導向的運營管理旨在挖掘不同顧客群體的需求,尤其是大客戶的需求,加速市場響應的速度。1.管理成功通過測試的產品,就已經具備了的基本條件,但并不是所有測試合格的產品都能第一時間面向顧客銷售。2.營銷管理隨著產品成功上市,面向顧客銷售,市場上的生命周期就已經正式開始了。運營商企業產品的管理重點也由產品研發轉向產品營銷。這意味著大量的廣告投放,營銷渠道人力、物力、財力等各項資源的大規模投放。
通信產品退出體系作為運營商來講,不僅僅要考慮推出什么樣的新產品,也需要知道何時退出該市場,不能成為企業運轉的包袱。1.下架從市場前端來看,該產品不再接納新用戶,不再出現在營銷渠道的產品目錄中,也就是說,無論是電子渠道、人工渠道,還是渠道,都不能從產品目錄中看到該產品的存在。從后端的產品運營角度來看,該產品仍然列在運營的產品目錄中。產品的下架,是產品退市前的一個環節,為退市做準備。2.退市到產品的退出階段,該產品的生命周期就已經全部結束了。原有客戶不再使用該產品,運營該產品所占用的一切生產資源,無論是IT資源還是網絡資源都須退還公共資源地,以備將來其他產品的需用。本文中的產品管理指的是對產品生命周期管理的流程進行梳理,發現問題,整合分析,提供改進的意見。基于現狀,結合企業產品管理目標和行業最佳實踐,為接下來的產品管理系統建立更快的產品上市速度、更清晰的產品體系、更高的產品管理水平、更優化的支撐系統、更有效的工作流程。良好的產品管理體系不僅僅可以集成的產品管理工作平臺,提高產品管理工作效率,降低成本;還可以以更標準的產品管理工作模板、業務語言和技術語言有效傳遞,提高工作的規范性;更加明確的產品客戶群定位,營銷指導清晰傳遞到營銷部門,有效支持針對性營銷,全面提升營銷的效率與效益。
作者:劉璐 單位:南京郵電大學
內容摘要:本文以中國移動三水分公司為例,分析該公司處在集團市場高成本、低增長階段,公司集團市場的整體效益無法實現全面提升情況下,公司如何推行“以價值為核心的集團市場深度運營模式”項目,從而實現集團市場成本使用有效性提高,渠道拓展效能提高,客戶滿意度提高,產品符合客戶需求,迅速占領市場的目標。電信重組之后,在與其他運營商的競爭中,中國移動在原有市場的優勢地位受到挑戰,而與此同時,三網合一的趨勢也使得移動運營商面臨不同價值鏈之間的挑戰。
電信重組之后,在與其他運營商的競爭中,中國移動在原有市場的優勢地位受到挑戰,而與此同時,三網合一的趨勢也使得移動運營商面臨不同價值鏈之間的挑戰,價值鏈正在演化為價值網,格局再不像以往電信與SP之間的產業鏈關系那樣簡單,電信網與互聯網、有線電視網的競爭正在進入實質階段,市場將由壟斷走向競爭和開放。2008年中國移動最重要的事情就是TD網絡(TD-SCDMA)的建設和運營。其中集團市場是未來通信行業競爭的一個焦點,對集團市場的運營模式進行探索,可以提高公司駕馭集團市場的能力。本文以中國移動三水分公司(廣東佛山)為例進行探討。
相關理論概述
客戶價值的定義是指從用戶的生命管理的角度,企業的關鍵決策者在管理情形下感知到的來自用戶當前及未來為企業直接貢獻的利潤凈現金流和創造間接利潤的總體能力。客戶的當前價值決定了企業當前的盈利水平,是企業感知客戶價值的一個重要方面。客戶的長期潛在價值關系到企業的長遠利潤,直接影響企業在剩余客戶生命周期上對于該客戶價值的主觀感受和評判,是影響企業是否繼續投資于該客戶關系的一個重要因素。針對中國移動的集團客戶價值評價指標體系的構建就是從這個定義出發,并且考慮了其通信市場的特點和集團客戶的特性。
從市場營銷學來講,市場分類中,有一種叫組織市場,是指工商企業為從事生產、銷售等業務活動以及政府部門和非營利組織為履行職責而購買產品和服務所構成的市場。中國移動除了向公眾市場的個人消費者提供語音和信息服務外,還專門針對組織市場開發了相關的語音和信息產品,滿足相關組織降低運營成本、提高工作效率的需求,主要對象是生產者市場、政府市場和非營利組織市場,并將這些客戶統一稱為“集團客戶”。中國移動還在內部組織機構中專門成立了“集團客戶部”,專門從事對集團客戶的研究分析、開發產品、制定營銷策略、客戶關系管理等,還在基層一線部門專門配備了集團客戶經理,負責集團客戶的拓展、相關產品的銷售和服務、客戶關系的維護等工作。中國移動的集團客戶與市場營銷學理論上的組織市場是非常匹配的,在消費者的特性、購買行為的對比上相似。
案例公司的集團市場發展現狀
中國移動三水分公司集團市場發展現狀魚骨圖(見圖1)。目前,中國移動三水分公司集團市場進入高成本、低增長階段,外部原因主要是:政府調整產業結構政策及治理垃圾短信行動,此舉對集團市場造成重大影響;行業競爭對手采取各種措施大力拓展集團市場;目前的經濟形勢使競爭進一步加劇;公司集團價值缺乏判斷,渠道效能和售后服務有待提高,產品營銷方式單一。
集團市場發展緩慢的內部原因可以從成本、渠道、產品和服務四個方面來分析,分別表現為:成本使用缺乏依據;渠道拓展效能低;產品營銷針對性不足;售后服務不到位。這些問題導致公司成本使用難以控制;公司難以擴大市場;客戶流失;無法迅速占領市場。
項目建立與實施
面對集團市場高成本和低增長的困境,中國移動三水分公司推行了“以價值為核心的集團市場深度運營模式”項目,希望通過項目的實施實現集團市場價值化,即以價值為核心開展各項工作,實現客戶價值化、員工價值化、公司價值化。
(一)項目實施的目標
短期目標(2008年5月-2008年7月):建立集團價值評估及成本規范;建立客戶經理培育方案;形成特色產品組合優化方案。中期目標(2008年7月-2008年9月):建立售后服務規范;建立集團培育機制;建立集團產品體驗方案;集團客戶達到1300人;集團整體收入實現750萬。長期目標(2008年9月-2008年12月):集團客戶規模超過1600個;集團整體收入超過950萬;投入產出高于1:58;集團客戶離網率低于5%。
(二)項目成功實施的關鍵因素
影響項目成功的關鍵因素,可以通過SWOT分析公司實施項目的可行性(見表1)。
主要挑戰及應對措施分析:面對公司客戶經理工作種類繁多的問題,公司可以建立兩維度工作優化模型,優化客戶經理考核指標;對于集團成本得不到有效控制和利用的問題,公司可以按集團價值大小控制成本使用額度與方向,對成本使用進行量化與評估;對于渠道不成熟,公司可以建立客戶經理培育方案或者建立集團培育方案;關于產品營銷缺乏針對性,公司可以深入調研,針對實際制定營銷策略;關于數據獲取渠道不充分,公司要加強部門溝通與協調。
(三)構建理論模型
在集團市場的運營過程中,堅持以價值為核心,在對集團價值評估的基礎上,四個模塊同時進行,制定了12個規范與方案以保證集團市場整體效益的提升。由此建立“四位一體”的集團市場深度運營模式:
成本:成本分級使用管理規范;根據動態循環與績效評價方法制定成本使用效果評估規范。渠道:渠道日常管理與激勵規范;客戶經理工作優化方案;區域管理規范;渠道系統培訓方案。產品:市場調研管理規范;根據“定位營銷突破理論”制定產品營銷模板;營銷成本預算控制規范。服務:售后服務團隊組建與管理規范;售后服務關鍵流程管理規范。
(四)項目實施階段
前期項目準備:項目立項,組建團隊;市場調研,發現問題;確定模塊,明確分工。中期方案及模型確立:撰寫方案,構建體系;輸入數據,試點推廣;結果反饋,改進體系。后期推廣優化:優化方案;試點實施;正式推廣。
(五)項目實施成功的考核指標及實施效果評價
項目實施成功的考核指標(見表2)。項目實施效果評價如下:
階段成果:成本使用有效性提升23%;渠道拓展效能提升370%;產品營銷效能提升33.2%;服務滿意度提升41%。按照相關因素的回歸分析法對各個模塊進行Logistic及多元線性回歸分析,通過兩個回歸結構方程及專家修正確定各模塊影響系數(見表3)。
項目實施最終成果(見表4)。各項措施的有力推進,有效提升了集團市場整體效益,集團市場各項數據完成情況良好,其中,集團客戶規模、投入產出比均提前超過挑戰目標;滿意度得分在各分公司中最高,為92.36分,取得了良好的市場效益和客戶口碑。
結論
中國移動三水分公司通過實施“以價值為核心的集團市場深度運營模式”的項目,實現了低成本、高增長、精細管理。渠道建設提升了客戶經理和集團的價值;新的市場增長點提升了公司價值;該項目完善了一套方式即使市場各項集團工作形成規范;引入回歸分析,評估各項工作影響系數,進行科學化精細化管理;該項目精耕了一個市場即售后服務、產品體驗及有針對性的營銷,贏得越來越多集團客戶、提高了客戶滿意度;該項目還提升了多方價值,即集團產品提升客戶的自身價值;該項目創新了一個模式,即以價值評估為核心,規范控制渠道建設、成本使用、產品服務和營銷,形成“四位一體”的集團市場深度運營模式。
參考文獻:
1.吳健安.市場營銷學[M].高等教育出版社,2004