企業外部培訓方案精選(九篇)

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第1篇：企業外部培訓方案范文

一、企業職工培訓必須以科學的現代培訓管理體系為依托

20世紀90年代以后，我國基層生產經營企業的職工培訓模式由多元化和無序化，逐漸轉移到以科學的教育培訓管理系統為核心的正規化和程序化的軌道。目前基本結束了各自為戰的獨立化、分散的教育培訓模式。經過專家、學者的理論創新，職業培訓工作者的不斷努力以及企業員工的支持與配合，目前一個有效的培訓管理體系已經趨向于成熟，并已形成一整套的管理培訓體系。其不再是單一的為培訓而培訓，而是從多維度出發，有的放矢。它從開環系統演變為閉環反饋的控制系統，從而增強了培訓系統的穩定性、有效性和可靠性。

二、員工培訓方案設計的基本要素

（一）需求分析

組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經濟人的眼光來看待一切。培訓活動的成本，無論從費用、時間和精力上說，都是不低的，培訓要冒一定風險。因此，在培訓前，需要進行需求分析，根據需求來指導培訓方案的制定。

培訓需求分析包括組織、工作、個人三個方面。首先進行組織分析，其次進行工作分析。工作分析是指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與員工技能的預期要求進行比照，發現兩者之間是否存在差距。研究員工本人的工作行為與期望行為標準之間的差異，當“工作”大于“能力”時，則需要進行培訓。通過提高能力，達到員工的“職務”與“職能”相一致。“職務”和“職能”二者都是變量，當職能提高，則需要適當提升職務，使兩者保持一致；當職務“超過”能力，則需要進行培訓，開發職能，使兩者復歸一致。

（二）培訓方案各組成要素分析

1、培訓目標的設置

培訓需求分析包括組織分析、工作分析和個人分析，從中，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，而現有員工的技能和預期職務之間存在一定差距，消除這個差距正是我們的培訓目標。為此，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，包括：希望員工通過培訓后了解什么？希望員工通過培訓后能夠干什么？希望員工通過培訓后有哪些改變？明晰員工的現有技能與預期的職務要求二者之間的差距，即確定培訓目標，細化培訓目標，將之轉化為各層次的具體目標，目標越具體，就越具有可操作性，越有利于總體目標的實現。

2、培訓內容的選擇

盡管具體的培訓內容千差萬別，但一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓。究竟該選擇哪個層次的培訓內容，應根據各個培訓內容等層次的特點來選擇。

①知識培訓。這是組織培訓的第一個層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。

②技能培訓。這是組織培訓中的第二個層次。所謂技能，是指能夠使某些事情發生的操作能力。

③素質培訓。這是組織培訓的最高層次。此處“素質”是指個體能否正確地思維。素質高的員工，應該有正確的價值觀，有積極的態度，有良好的思維習慣，有較高的目標。

究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同的受訓者的具體情況決定的。一般來說，管理者偏向于知識培訓與素質培訓，而一般職員傾向于知識培訓與技能培訓，它最終是由受訓者的“職能”與預期的“職務”之間的差異所決定。

3、指導培訓的文體

培訓資源可分為內部資源和外部資源。

具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內部資源。利用內部資源，可使受訓者和培訓者多方得到提高。首先，他們既具有專業知識又具有寶貴的工作經驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們的領導才能；最后，他們是在培訓自己的員工，因此肯定能保證培訓與工作有關。

當組織業務繁忙，組織內部缺乏培訓師資時，就要求助于外部培訓資源。工作出色的人員并不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的規律性。外部培訓資源可以根據組織來量體裁衣，且可以比內部資源提供更新的觀點，更開闊的視野。但外部培訓資源也有其不足之處：一方面，外部人員需要花時間和精力用于了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本；另一方面，利用外部人員培訓，組織的領導對具體的培訓過程不負有責任。

外部資源和內部資源各有優缺點，如何取舍，要依據企業實際情況來決定。通常情況下，應把外部資源與內部資源結合使用為最佳。

4、確定受訓者

根據組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。

①崗前培訓是向新員工介紹組織的規章制度、文化以及組織的業務，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環境，企業必須針對以上各方面進行崗前培訓。崗前培訓內容決定受訓者只能是組織的新員工。

②對于即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有職務和預期的職務出現差異，職務“大于”職能，對他們就需要進行培訓。

雖然培訓內容決定了大體上的受訓者，但還應從確定的這些大體的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先，應了解這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣，則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，個性是天生的，即使通過培訓能夠掌握所需的知識、技能，但他仍不適合該項工作，則應更換崗位，而不是培訓。從培訓內容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。

5、培訓場所及設備的選擇

培訓內容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現場等，若以技能培訓為內容，則決定了最適易的場所為工作現場。因為培訓內容的具體性要求信息傳授的具體性，而許多工作設備無法推進教室或會議室。培訓設備包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等。不同的培訓內容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。

（三）培訓方案的評估及完善

第2篇：企業外部培訓方案范文

關鍵詞：企業、培訓工作

一、企業培訓工作的發展趨勢

(一)員工培訓的全員性。培訓的對象上至領導下至普通的員工，有效地推動了組織的發展。同時，管理者不僅有責任要說明學習應符合戰略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。

(二)員工培訓的終身性。單憑學校正規教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰，必需實行終身教育，不斷補充新知識、新技術、新經營理論。

(三)員工培訓的多樣性。就是培訓的范圍已從企業擴展到整個社會，形成學校、企業、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網。培訓的方式有企業組織的培訓、有社會組織的業余培訓、有大學為企業開辦的各類培訓班。

(四)員工培訓的計劃性。即組織把員工培訓已納入組織的發展計劃之內，在組織內設有職工培訓部門，負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。

二、當前企業培訓工作存在的問題

培訓工作還沒有其應有的地位，培訓中心成為企業中可有可無的機構，效益好時，這個機構才有立錐之地，效益不好時，遭到裁減的首先為培訓機構。究其原因:一是傳統的計劃經濟的影響還在，培訓的收益對組織的效益相關性不大，使培訓不受注重;二是培訓方案沒有科學設計，使培訓并不能滿足培訓需求，培訓效果不能達到預期目的。

三、如何做好企業培訓工作

(一)做好培訓需求分析

培訓前需要進行需求分析，根據需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。培訓需求分析需從多維度來進行，包括企業、工作、個人三個方面。

首先，進行企業分析，以保證培訓計劃符合企業的整體目標與戰略要求。根據企業的運行計劃和遠景規劃，預測本企業未來在技術上及結構上可能發生什么變化，了解現有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測出培訓提前期的長短。

其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。

最后，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發現兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標準之間的差異。

(二)做好培訓方案各組成要素分析

培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合，在培訓需求分析的基礎上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。

1、培訓目標的設置

通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除這個差距就是我們的培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架。有了目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，并可在培訓之后，對照此目標進行效果評估。

2、培訓內容的選擇

在明確了培訓的目的和期望達到的學習結果后，接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內容千差萬別，但一般來說，培訓內容包括三個層次:即知識培訓、技能培訓和素質培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內容，應根據各個培訓內容層次的特點和培訓需求分析來選擇。

3、誰來指導培訓

培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工;外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。

企業的領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內部資源，利用內部資源，可使受訓者和培訓者多方都得到提高。當企業業務繁忙，企業內部分不出人手來設計和實施員工的培訓方案，那么就要求諸于外部培訓資源。

4、確定受訓者

根據企業的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。

崗前培訓是向新員工介紹企業的規章制度、文化以及業務和員工，新員工來到公司，面對一個新環境，他們不太了解企業的歷史和企業文化等等都不了解，為使其迅速適應環境，企業必針對以上各方面進行崗前培訓。

對于即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現了差異，職務大于職能，對他們就需要進行培訓。對他們可采用在崗培訓或脫產培訓。

5、培訓日期的選擇

培訓日期的選擇。什么時候需要就什么時候培訓，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點并不容易，卻往往步入一些誤區，下面的做法就是步入了誤區。員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，新員工加盟組織、員工即將晉升或崗位輪換、由于環境的改變，要求不斷地培訓老員工、滿足補救的需要進行培訓。在作培訓需求分析時，確定需要培訓哪些知識與技能，根據以往的經驗，對這些知識與技能培訓作出日程安排，看大致需要多少時間，以及培訓真正見效所需的時間，從而推斷培訓提前期的長短，根據何時需用這些知識與技能及提前期，最終確定培訓日期。

6、適當培訓方法的選擇

組織培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優缺點，為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據培訓方式、培訓內容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。

7、培訓場所及設備的選擇

培訓內容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現場等，若以技能培訓為內容，則決定了最適易的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性要求信息傳授的具體性，而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等，不同的培訓內容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。

(三)培訓方案的評估及完善

從培訓需求分析開始設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統的培訓方案，這并不意味著培訓方案的設計工作已經完成，因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定測評修改再測評再修改……實施的過程，只有不斷測評、修改才能使培訓甄于完善。培訓的測評從三個維度來考察。從培訓方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行:

1、內容效度，看培訓方案的各組成部分是否合理、系統化，是從培訓方案的本身來說的，分析其是否符合培訓需求分析，各要素前后是否協調一致，是最優選擇。:

2、反應效度，看受訓者反應，受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需要，如果否，找出原因。

3、學習效度，以此方案來培訓，看傳授的信息是否能被受訓者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓者的角度來考察，看受訓者培訓前后行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內容的機會，還是由于習慣影響，使培訓效果還未表現出來，需延長考察時間。

最后，從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本應包括培訓需求分析費用，培訓方案的設計費用，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資及福利。

四、結語

一切培訓方案的設計都以培訓需求分析為基礎，根據培訓需求分析來進行培訓方案各組成要素的分析與選擇，并通過培訓的評估和反饋進一步完善，這才是做好企業培訓工作的關鍵。

參考文獻:

1、余凱成、程文文、陳維政編著，《人力資源管理》，大連理工大學出版社，1999年版。

第3篇：企業外部培訓方案范文

【關鍵詞】員工培訓;培訓策略;效果評估

員工培訓是企業為了提高員工在執行某項特定工作或任務時所必要的知識、技能及態度或培養其解決問題之能力所采取的一系列活動。每一個企業都需要受過良好訓練并具有豐富經驗的人去運作，以維持企業生存所必要的活動。

1.沈陽市長城聚氨酯橡膠制品廠員工培訓現狀

從目前企業培訓的實際情況看：一方面，企業正在為人力資源的流失而浪費精力和財力，企業在快速發展實現飛躍的關鍵時期，缺乏人才這一重要資源的支持。另一方面，人才的斷層給企業造成了不可估量的損失，從而錯過企業發展的最佳機遇。

2.沈陽市長城聚氨酯橡膠制品廠員工培訓存在的問題

沈陽市長城聚氨酯橡膠制品廠作為國內的新興企業，其員工培訓更是存在著不少的問題。這主要表現為以下幾個方面：

2.1培訓的短視效應沒有為企業的長遠發展打好基礎

員工培訓不能搞突擊、一陣風，而應該常抓不懈。一個企業在它的長期發展中，應該對要達到的中長期目標及早進行與培訓，否則到了需要用人的時候青黃不接，業務工作就沒有辦法順利進行以至影響企業的整體發展。尤其對于像聚氨酯橡膠制品廠這樣的企業來講，企業生產技術需要不斷的更新替換，時常需要引進先進的技術設備，接觸先進成產理念，因此，員工培訓策略的增強與創新是必不可少的，也是企業發展的重要環節。

2.2培訓體系不健全，模式單調僵硬

在企業的培訓管理機構方面，沈陽市長城聚氨酯橡膠制品廠沒有自己的培訓部門；雖然，在培訓知道方面，他們聲稱有自己的培訓制度，但他們的培訓制度只流于形式；在培訓需求方面，沒有進行規范的培訓需求分析。所謂的培訓，就是來場講座，外派學習一段時間等清一色的“單調品牌”，很少真正地考慮自身需要，更多流于形式化，為培訓而培訓。

2.3專業培訓人才缺乏

隨著人員培訓的普及，企業對培訓項目的需求也會越來越多，涉及面也越來越廣，從品牌建設到市場營銷，從經營管理到聚氨酯知識等無一不存在培訓的需求。而相應地，企業培訓管理人才顯得更加缺乏。目前，企業的培訓人員基本上是由其他部門調任過來的，或者是由其它崗位的領導兼任培訓管理工作。雖然他們都具有不少的工作經驗，對于企業的發展也有深刻的認識，但并不是所有的培訓人員都很了解有關培訓的專項知識。

3.沈陽市長城聚氨酯橡膠制品廠員工培訓策略

3.1培訓方案中各組成要素分析

培訓需求分析是培訓方案設計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就大致構畫出培訓方案的大概輪廓，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析：

3.1.1培訓目標的設置

培訓目標的設置有賴于培訓需求分析，在培訓需求分析中提到了組織分析、工作分析和個人分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除這個差距就是我們的培訓目標。

3.1.2正確地選擇培訓內容

在明確了培訓的目的和期望達到的學習結果后，接下來就應該需要明了培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內容千差萬別，但一般來講，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓。

知識培訓。知識培訓有利于理解概念，增強對新環境的適應能力，減少企業引進新技術、新設備的障礙和阻撓。同時，要系統掌握一門專業知識，則必須進行系統的知識培訓，如要成為“x”型人才，知識培訓是其必要途徑。

技能培訓。所謂技能，即技術能力，操作某些事情發生的能力。技能如同本領，學會就不是很容易忘記。對于長城聚氨酯橡膠制品廠來講，招進新員工，采用新的先進的生產設備，引進新技術都是不可避免的，這就需要對員工進行技能培訓。因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作，無論多么優秀的員工，他的能力有多強。

素質培訓。素質高的員工應該有正確的價值觀，對待認識有積極的態度，良好的思維習慣，有較高的目標。也許素質高的員工暫時缺乏知識和過硬的技術，但是組織錄用他很大的原因是因為這樣的員工會為實現目標有效地、主動地學習；而與之恰恰相反的，即便是掌握了知識和技術，而本身是一個素質低的員工，組織會考慮不用他。

3.1.3指導培訓人員的選擇

培訓資源可分為內部資源和外部資源。內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。

當員工培訓員工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在組織當中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領導才能。當組織業務繁忙，組織內部分不出人來設計和實施員工的培訓方案，那么就要求助于外部培訓資源。工作出色的人員不一定能夠培訓出一個同樣工作出色的員工。因為教學有其自身的一些規律，外部培訓資源恰好大多數是熟悉人學習理論的培訓人員。外部培訓人員可以根據組織量體裁衣，并且可以給內部資源提供更新的觀點，更開闊的視野。但外部培訓資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用于了解組織的情況和具體的培訓需求，這在某種程度上會增加培訓成本；另一方面，利用外部人員培訓，組織的領導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發展逃避責任。

3.1.4靈活選擇培訓方法

一般企業的培訓方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等。為了提高培訓質量，達到培訓目的，通常需要各種方法配合起來，靈活運用。在進行培訓時重點通過案例、到現場進行“即時培訓”模式進行。具體說，要抓住實際工作中隨時出現的案例（最優事跡或最劣事跡），當日利用班后的時間立即在現場案例剖析，針對案例中反映出來問題或模式，來統一員工的動作、觀念、技能，然后進行培訓學習，并把剖析后的成果總結、記錄、發表、討論，形成共識。員工從案例中學習到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工能力。

3.2培訓效果的評估及完善

克萊·卡爾在《精巧培訓法1990》中對培訓評估的作用作了精辟的點評：“信息反饋給培訓系統注入活力，促使每個人不斷改進工作?！庇行У呐嘤柋仨毎茖W、嚴謹的評估體系。而評估往往是培訓中的“軟肋”，評估體系不完整或者是評估手段單一是造成資源浪費的重要原因。

在評價培訓效果時，可以引用柯克帕特里克提出的四級評估模型，分別在四個遞進的層次—反應層、學習層、行為層和效果層，結合培訓內容，運用諸如：問卷、筆試、績效考核等方法對培訓效用進行分析，以此，企業能夠了解培訓帶來的收益，從而確定培訓對企業整體貢獻。

此外，通過培訓還應該體現員工價值的提升。員工價值的提升在運營中表現為職位的晉升。因此，必須要建立培訓與員工晉升相結合的人事制度，以達成培訓的激勵作用，同時也為企業的發展儲備后備人才。

【參考文獻】

［1］單鳳儒,金彥龍.管理學[M].科學出版社.2009.

第4篇：企業外部培訓方案范文

摘要高水平的人力資源管理日益成為企業戰略成功的重要保障，其中人力資源規劃作為人力資源戰略管理的核心環節，為人員招聘、培訓、薪酬等具體活動提供了藍圖。因此，人力資源規劃與企業戰略的相互協調對于企業戰略的成功至關重要。本文從人力資源規劃與企業戰略的關系出發，著重闡述了基于戰略的人力資源規劃流程以及與不同戰略類型相協調的人力資源規劃方案。

關鍵詞人力資源規劃企業戰略人力資源管理

有效的人力資源規劃是制定和實施人力資源戰略最為關鍵的部分?；谄髽I戰略的人力資源規劃是指將整個企業的戰略轉化為一個實用的計劃，以此來確定為實現企業各個戰略目標而需要的人員數量、特性、類型和必備技能。同時，人力資源規劃還為所有具體的人力資源活動和政策提供了藍圖。因此，企業應當以戰略為導向建立人力資源規劃流程，確定人力資源規劃方案，使得源于人力資源規劃的人員配置、培訓、績效、薪酬和職業生涯等職能活動都能與企業戰略目標相一致，為企業獲取競爭優勢作出貢獻。

一、人力資源規劃與企業戰略的關系

人力資源規劃與企業戰略之間存在三種不同的關系：隨動關系、孤立關系和結合關系。隨動關系是指人力資源戰略和規劃相當于企業戰略確定之后的一個附件。只有在戰略和經營計劃等確定之后，才會開始提及人力資源規劃問題，他完全以企業戰略所需的人員結構、競爭力、領導能力為目標來開展，相當于一個被動的事后過程。孤立關系則將人力資源戰略和規劃作為一個與企業戰略相獨立的過程，規劃優先關注人力資源管理的事項而不是戰略目標，這樣的人力資源規劃很少能為企業的戰略成功創造價值。

JeffreyA．MeUo(2004)提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，但并不意味著是一個被動的過程。人力資源規劃努力預見組織內部和外部環境的變化，并在這些變化發生前制訂計劃以確保組織的戰略成功。在人力資源規劃過程中，獲取的信息往往對于整體戰略的可行性起到了重要的論證作用，組織可以根據這些信息對戰略進行適當及時地調整，確保戰略目標的最終實現。因此，企業戰略與人力資源規劃相互依賴，相互完善的結合關系是現代企業人力資源規劃的目標。表1對人力資源規劃與企業戰略的關系作了詳細的總結。

二、基于企業戰略的人力資源規劃流程

為實現人力資源規劃與企業戰略的一致性，企業應當建立包括戰略分析、環境分析等五個部分的基于戰略的人力資源規劃流程。

1．企業戰略分析

企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的企業結構、人力、財務、營銷等方案。對人力資源進行的戰略性思考，確定了對于人力資源的具體要求，如員工特性、評價標準、薪酬特色以及培訓重點等。人力資源規劃將企業的人力資源戰略通過具體的規劃方案來實現。

2．人力資源環境分析

對人力資源環境的分析是戰略人力資源規劃的重要環節．通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。內部環境包括企業的各個部門和操作流程，以及企業結構、文化、員工儲備等內容。外部環境關鍵是指宏觀環境和競爭者、供應商、核心客戶等幾個方面。

3．人力資源存量及預測分析

企業在環境分析的基礎上開始進行具體的人力資源存量預測、需求分析以及供給分析。通過這三個環節來明確自身的人力資源狀況、戰略實施引起的未來人力資源需求變動和勞動力的供給情況。

4．制訂人力資源規劃方案

當目前的人力資源狀況或發展趨勢與未來戰略成功所需的理想狀態存在差距時，企業就要根據具體的需求制訂一系列有針對性的人力資源規劃方案，確保未來人力資源狀況符合企業的戰略需要。規劃方案包括一個藍圖式的總規劃和人員招聘、分配、流動、培訓和薪酬等具體職能的詳細規劃。

5．通過評價與控制規劃方案對戰略進行調整

由于人力資源規劃是基于對未來狀況的預測，在規劃方案制訂和實施過程中可能會發生與預測不相符的情況。在這種情況下最初制定的人力資源戰略和規劃甚至是企業戰略本身都可能無法達到預期的目標。因此，必須建立一套科學的評價和控制體系，通過對規劃的監控來及時調整人力資源戰略和規劃以適應環境的變化。如果環境的變化使企業戰略無法按預期方向開展，應當根據環境予以調整，并基于新的企業戰略進行人力資源規劃，保證人力資源規劃與企業戰略的持續滾動發展。

基于企業戰略的人力資源規劃流程以及具體的預測方法如圖1所示。

三、與企業戰略相協調的人力資源規劃方案

由于不同的企業戰略會對企業的人力資源戰略賦予不同的使命，在進行人力資源規劃過程中人力資源存量的分析和需求供給預測的關注對象也會有所差異，最終必然產生側重點有所不同的人力資源規劃方案。表2總結了與波特的三種競爭戰略相匹配的人力資源規劃方案。

邁爾斯和斯諾將企業戰略分為防御者戰略、分析者戰略和探索者戰略。針對每種戰略的特殊需求，企業的人力資源規劃方案也存在差別，如表3所示。

第5篇：企業外部培訓方案范文

科技型中小企業是我國科技進步最主要的市場經濟主體，是技術創新的源頭和技術成果轉化的直接載體，也是科技型大中企業或企業集團的“孵化器”。在生產諸要素中，技術和人才資源對科技型中小企業的成長起著最為關鍵的作用，相比其他類型的企業，科技型中小企業的持久競爭優勢更依賴于企業人力資本的積累與質量提升。眾多國內外研究表明，科技型中小企業人力資本投資可以直接起到提高生產率和節約率，減少廢品率和人員流失率的作用［1］。然而，當前科技型中小企業人力資本投資的狀況并不理想。在本研究調查的96家北京地區科技型中小企業中，25%的企業人均年培訓費用在0～25元之間，80%的企業人均年培訓時間在0～2天之間，企業人力資本投資明顯不足。這不僅不利于企業人力資本的積累，更惡化了原本就較高的人才流動率，并容易形成人才流失的惡性循環。究其原因，主要有兩個方面:第一，科技型中小企業普遍存在資金緊張的問題，受到資金的限制，導致他們更愿意將資金用于物質資本的投資，認為人力資本投資的收益期長，不如物質資本投資的收益穩定和見效快。第二，更為主要的原因是，企業認為，相比物質資本投資，人力資本投資具有較高風險，尤其是人才流失風險讓很多企業不愿意開展員工培訓。事實上，人力資本投資作為投資的一種類型，必然具備一定風險，但只要能夠客觀地認識與評價風險，就能夠有效地限制和規避風險。為此，目前需要建立客觀、合理的人力資本投資風險評價體系，其對于改善科技型中小企業人力資本投資狀況具有重要的現實意義。國內外專門針對科技型企業人力資本投資風險評價體系的相關研究非常少，絕大多數是針對普通中小企業的人力資本投資風險相關理論和實證研究，具體包括兩個方面:(1)人力資本投資風險的來源與評價指標體系的構成研究。學者們的研究視角不同，對人力資本投資的風險來源與評價體系構成的認識也就存在差異。舒爾茨從教育的角度出發，對人力資本投資風險的來源進行了初步分析;貝克爾對人力資本投資風險的3種來源進行了探討;Levhari等［2］把不確定性納入到人力資本投資理論分析中，實現了不確定性的內生化;劉茂福［3］把人力資本投資風險分為人為風險和非人為風險;劉家國［4］認為風險有投資對象選擇不當風險、制度性風險、環境變更風險、投資對象在受雇期間死亡或喪失勞動能力風險、企業文化建設與員工認知不協調風險、人才流失風險等;王愛華［5］認為，人力資本投資面臨著環境風險和管理風險;胡波［6］認為企業人力資本投資風險主要包括發展、效益、匹配和4個方面;路競競［7］從成本風險、收益風險、綜合風險3個方面反映企業的人力資本投資風險;張明［8］通過研究假設和實證驗證，對企業人力資本投資的風險因素進行識別，識別出系統風險、匹配風險、決策風險、風險、流失風險、貶值風險和使用風險等7類風險。(2)人力資本投資風險評價研究。這方面的研究主要包括風險評價指標的確定與風險評價，其中核心問題是指標體系構建方法與評價方法的選擇。朱玉清［9］用人力資本投資的期望損失值即投資的機會成本來衡量風險的大小;張曉青［10］在建立一個企業人力資本投資的風險評估指標層次結構圖的基礎上，提出了評估單個人力資本投資方案絕對風險大小的絕對風險評估方法和比較多個人力資本投資方案相對風險大小的評估方法;李慧［11］提出企業人力資本投資風險測評的專家評價法和馬爾可夫法;楊婭芳［12］構建了基于戰略的企業人力資本投資風險評價指標體系，采用蜘蛛圖法對企業人力資本投資風險進行評價;王愛華［13］建立了一套風險評估指標體系并用模糊綜合評估法對企業人力資本投資風險進行評估;孟衛東等［14］、李春玲等［15］采用灰色評價方法建立測評矩陣，建立了人力資本投資風險水平的評價指標體系，并利用模糊方法進行綜合評價;路競競［7］運用蒙特卡洛評價法分析了企業的人力資本投資風險;張明［8］則運用層次分析法建立了企業人力資本投資風險評價指標體系，并運用模糊綜合評價法評估了風險水平。文獻綜述顯示，國內外關于一般企業以及中小企業的相關研究較多，對企業人力資本投資風險的構成、評價指標體系的構建以及風險評估的方法進行了廣泛地探討，為后續研究提供了寶貴的經驗與成果。但現有的研究成果仍存在一些不足之處，有進一步深入探索的空間和必要性:一是學者們對企業人力資本投資來源與構成的研究，雖然關注了來自企業外部的風險以及來自企業投資管理方面的風險，但是這些相關研究有的對風險的劃分比較簡單、明了，但不利于量化評價;有的則對內部管理風險的評價不夠全面;有的指標定義得有些寬泛，不易操作。對于企業人力資本投資來說，企業內部投資管理風險是最主要的，在分析風險來源和設計風險評價指標時應該優先選擇反映企業投資管理方面的風險，并盡量將指標細化和具體化，以提高指標體系的可操作性。二是已有很多研究在確定風險的具體評價指標時選擇的是通過企業人力資源管理與財務方面的實際數據計算出的實際指標，如投資對象選擇風險是用企業的“錄用比”、“招聘完成數”、“招聘引進員工勝任度”等來衡量，考核管理風險是用企業的“出勤率”、“勞動生產率”等指標來體現，雖然這種方法易于操作，但由于人力資本投資風險多數不會較快呈現出來，直接利用調查當年的數據會降低風險評估的準確性，且有些客觀指標并不能直接反映投資的效果與風險。相比較，投資決策實施一段時間后的主觀評價應該更能夠直接反映投資決策的效果與風險水平。三是關于科技型企業人力資本投資風險評價指標體系的研究極少。雖然不同類型企業在人力資本投資及其風險方面有很多共性，但由于不同類型企業的特點與人力資源管理狀況的差異，導致不同人力資本投資風險來源對風險形成的影響程度是不相同;即使是相同的指標，由于其對不同類型人力資本投資風險的作用程度不同，其權重也應該是不同的。針對不同類型企業，對其人力資本投資風險指標確定相適應的權重是很必要的，這將有利于特定類型的企業在投資實踐中判斷風險因素的主次，并抓住主要的風險因素進行管理與規避。有鑒于此，本文以北京地區科技型中小企業為研究對象，針對這類企業的特點，在借鑒已有研究成果基礎上，以企業內部管理風險為主，通過理論分析建立理論評價指標體系的理論框架，以企業管理者對人力資本投資決策及其結果的主觀評價為依據，利用因子分析法和層次分析法探索并驗證適合該類企業人力資本投資的風險評價指標體系，以有效服務于企業的風險評估，并最終有助于改善企業的人力資本投資狀況。

2理論框架

借鑒目前已有的國內外重要相關研究成果，本研究將企業人力資本投資風險界定為:企業通過在職培訓、“干中學”、健康保健、遷移等投資形式進行人力資本投資的過程中或結束后，不確定因素導致企業的實際收益與預期收益發生的負偏差，進而使企業人力資本投資蒙受損失的可能性［8］。根據人力資本投資及其風險的相關理論，結合科技型中小企業的特點，可以從風險來源的角度來構建企業人力資本投資風險的理論框架。

2.1外源風險

外部環境的突變或者對外部環境的不確定性認識不足都將會導致人力資本投資結果與預期目標不一致而造成損失的可能性。企業要面對的外部環境有很多種，包括宏觀政治、經濟形勢、法律法規政策、產業結構調整、市場變化、科技進步、行業前景、突發性災難和事故以及疾病、戰爭等。對于科技型中小企業來說，擁有先進的技術以及掌握先進技術和具備技術創新能力的人才是其保持生命力的源泉。相對于科技的快速更新與發展、市場的變動和產品生命周期的縮短等，人力資本的形成是一個長期的過程，這使得人力資本貶值的可能性也隨之增加，進而威脅到科技型中小企業的生存與發展，因此，企業人力資本投資必須考慮外部環境的因素，其中貶值風險應該是科技型中小企業人力資本投資時面對的最主要的外部風險。

2.2內源風險

眾所周知，企業人力資本投資的內源風險主要是指企業人力資本投資本身所產生的風險。企業人力資本投資包括在職培訓、“干中學”、遷移、健康保健等投資形式，不同投資形式下的風險也不完全相同。2.2.1培訓投資階段風險培訓過程可分為培訓實施前、實施中和實施后3個階段，每個階段如果管理不當，就會產生相應的風險。培訓實施前的風險有:(1)錯誤的培訓理念所帶來的風險。培訓理念錯誤可能導致過度重視培訓或輕視培訓或超前培訓或培訓滯后等，從而加大培訓的風險。(2)培訓對象選擇不當產生的風險。如對象經過培訓后不能掌握培訓的知識和技能;或者培訓后雖然掌握了知識與技能，但不愿意將所學技術應用到工作中，消極怠工;或者培訓后培訓對象跳槽到其他競爭對手那里，導致人才流失等風險。(3)培訓內容選擇不當的風險。錯誤的或者不適合的培訓內容可能會使得培訓的知識、技能無法應用到工作中，浪費了培訓的資金、時間、精力。培訓實施中的風險有:(1)培訓方法選擇不當產生的風險。培訓方法選擇不當將直接影響培訓的效果。(2)風險。一方面是培訓師的選擇不當影響培訓效果;另一方面，企業培訓激勵不足會出現監督者監督不力、組織者流于形式、培訓者有所保留、受訓者消極怠工等形式的道德風險。(3)匹配風險。在培訓實施中，若培訓內容與所需內容不匹配、培訓者與受訓者不匹配、培訓方法與受訓者不匹配，都會使培訓效果受損。培訓實施后的風險有:(1)風險。培訓實施后，員工會要挾企業增加其工資率或其他方面的福利待遇等，如果員工沒有達到預期會選擇消極怠工甚至離職，直接導致培訓成本的浪費。(2)流失風險。員工受訓后由于身體健康原因，或者因得不到預期的待遇提升，或者在其他競爭對手那里找到了更好的職位等而離職，都可能導致技術泄密、客戶流失，并引發其他員工跟隨離職的風險。(3)專業技術保密難度增大的風險。通過培訓，員工掌握了企業的管理經驗和專有技術后，存在因個人利益而出賣企業機密的風險。(4)匹配風險。培訓后可能會出現員工與員工之間、員工所學內容與工作需求之間、員工所學與現有的工作條件之間不匹配的風險。(5)培訓成果轉化風險。員工培訓后無法將所學轉化為勞動生產力，造成學用脫節的現象，從而導致收益受損。培訓是科技型中小企業人力資本投資的最主要方式，特別是一些科技型企業重點對管理者開展高層次的培訓，其培訓費用構成了企業人力資本投資的最主要成本，一旦發生風險，對企業的損失是很大的。2.2.2“干中學”方式的風險“干中學”的風險主要來自于兩個方面:(1)道德風險。員工利用工作時間學習，有可能并沒有努力學習，也有可能學習了一些與工作無關的知識與技能，或者沒有將已掌握的技能用于工作，導致培訓損失。(2)流失風險。員工在崗學習到知識與技能后離職所產生的風險?？萍夹椭行∑髽I更愿意員工以“干中學”的方式來學習知識和技能，可以節省成本，但員工通過“干中學”更容易接觸到企業的核心信息與技術，一旦員工離職，就會引發人才流失、信息與技術的泄露等一連串的風險，其中信息與技術泄露會給科技型中小企業帶來致命打擊。2.2.3員工遷移投資的風險員工遷移一般包括員工遷入、遷出、上行遷移、下行遷移和平行遷移等幾種形式，其投資風險可歸納為:(1)道德風險。一是招聘人員不負責任或者失誤，或者應聘者故意隱瞞真實信息而導致人才引進失誤，并影響了現有員工的工作熱情所產生的風險。二是管理者因個人因素而作出錯誤的辭退員工的決策所產生的人才流失、信息與技術外泄等風險。三是員工被遷移到低級崗位后消極怠工所產生的風險。(2)匹配風險。包括:企業招聘的人員不適應崗位需求、升職員工或橫向崗位遷移員工不能勝任新崗位所產生的風險。(3)違約風險。主要是指新招聘員工可能選擇離職，撕毀契約所產生的風險。(4)成本沉沒風險。辭退尚能給企業帶來收益的員工，并且員工先前培訓、安置等費用尚未收回，將會遭受損失，同時也增加了重新安置新人的成本［8］。目前，科技型中小企業員工的流動率偏高，尤其是專業技術人員的主動離職率相比其他類型企業要高，員工遷入、遷出比較頻繁，科技型中小企業由于員工遷移而發生風險的可能性也較大。2.2.4健康投資風險健康投資行為的風險主要在于當對員工進行健康投資后，一旦員工出現生命意外、離職等情況，健康投資的成本就成為一種沉沒成本。其主要涉及:(1)人才流失風險，包括生命意外和離職，這與之前所述相同。(2)激勵不當風險。健康投資作為一種保健因素，常常被員工所忽視，但若投資激勵不當，就容易引發員工的不滿而產生各種風險。(3)投資不當。健康投資不足會降低人力資本存量，而投資過度則單位投資所產生增量的收益就有可能負增長，從而產生風險。(4)投資方式選擇不當。健康投資的方式如醫療、衛生、保健、心理咨詢等應根據員工的實際需要來定，脫離實際需要的投資不但會增加企業的投資成本，還有可能產生負面的效果。上述重要相關理論框架和研究體系的探析為科技型中小企業人力資本投資風險調研問卷的設計奠定了合理、堅實的基礎，也確保了后續實證研究的科學性和準確性。

3調查問卷設計與數據采集

3.1調查問卷設計

本研究使用的正式調研問卷包括科技型中小企業的基本情況調研和人力資本投資風險評價量表兩個部分。首先，企業基本情況調研方面，主要涉及到企業的性質、年限、規模、研究領域及發展階段等。其次，科技型企業人力資本投資風險評價量表的設計方面，根據前文所建立的人力資本投資風險評價理論框架和研究體系，對所分析的類似因素進行整合，最終得到包含31個因素的風險評價量表，并就所設計量表征求了15家科技型中小企業的20位企業高管的意見，除了進行量表因素描述方面的修改外，31個因素都被保留并確定了最終評價量表，其中:30個因素用來衡量企業內部管理風險(見表1)，1個因素用來衡量企業外部風險，即貶值風險。根據這31個因素，通過企業調查與訪談，構建企業人力資本投資風險體系。量表采用了Likert5點量表測試方法作答，答案的贊同程度排序為:①＜②＜③＜④＜⑤，其中“①”表示項目涉及現象“完全符合”，“⑤”表示該項目中的描述的現象“完全不符合”，由被調查者對每個問題進行①～⑤不同程度選擇。

3.2調研數據采集

本次調研采用問卷調查和實地訪談相結合的方式進行。問卷調研主要由科技型中小企業的總經理、人力資源部主管、其他職能和業務部門的負責人進行填寫，同時對上述主體進行實地訪談以確保調研結果的真實性和科學性。本次調研對象主要是北京地區96家科技型企業，調研過程采用問卷發放和實地訪談相結合的方式進行。其中調查問卷共發出200份，有效回收164份，有效回收率為82%。本次調研行業范圍較廣，涉及軟件和電子信息行業、環保行業、新材料生產行業、文化創意產業、生物醫藥行業、通訊設備制造業、金融服務行業、高端裝備制造業等，在一定程度上確保了調查的有效性;企業規模調研方面，中型企業40家，小型企業52家，微型企業4家;調研對象包括企業董事長、總經理、人力資源經理、職能部門經理及一線員工等，其中男性占調研對象的91%，女性占9%;企業所有制結構調研方面，民營企業占調研對象的42%，合資企業占38%，獨資企業占10%，國有企業占6%，其他類型占4%;企業年限調研方面，3～5年的占調研總數的55%，1～3年的占27%，6～10年的占11%，其他年限占7%等。

4研究方法與實證結果

4.1科技企業人力資本投資風險評價體系的構建

4.1.1研究方法本研究運用SPSS21.0軟件，對164份有效問卷調研數據進行統計分析，采用探索性因子分析法探析科技型企業人力資本投資風險評價體系的構成情況。4.1.2實證結果本研究對科技型企業人力資本投資風險評價量表進行了信度與效度檢驗，Cronbach＇sAlpha值為0.927，KMO值為0.862，Bartlett球形度檢驗統計量的顯著性水平為0.000，適合進行因子分析。根據前文的理論分析，科技型中小企業人力資本投資風險來源于外部風險與內部風險，其中外部風險主要以貶值風險來進行衡量，而內部風險來源涉及的因素較多，因此這里只對30個內部風險因素進行因子分析。因子分析以默認特征根大于1為標準來提取有效因子，共得到5個因子(見表1)，5個因子解釋了總變異量的68.10%。通過對上述因子分析結果的深入研究，并結合科技企業人力資本投資內部風險的實際情況，得出了科技企業人力資本投資內部風險由以下因子構成的研究結論，具體包括:因子1:涉及了“培訓內容選擇不當”、“選擇了錯誤的培訓對象”、“培訓方法選擇不當”、“培訓師選擇不當”、“人力資本投資觀念錯誤”、“企業對員工培訓的約束制度不健全”、“企業對員工培訓效果測度的有效性低”、“企業對員工的職業生涯規劃沒有針對性”等8個方面的調研項目，主要是從科技人力資本投資風險的決策角度出發，由于投資對象、內容、方法、執行者等的選擇，以及培訓評估與約束方面制度的不健全所帶來的投資風險，因此命名為“決策風險”。因子2:涉及了“薪酬福利水平與國內同行相比不合理”、“公司內薪酬福利待遇不公平”、“員工職位或等級晉升不合理”、“員工職位或等級晉升不公平”、“員工對工作環境滿意度低”等5個方面的調研項目，主要是指公司在員工薪酬福利安排、職位或等級晉升制度、工作環境等方面的缺陷導致的人力資本流失或工作效率低下等風險，因此命名為“激勵政策風險”。因子3:涉及了“受訓人員掌握了技能與知識，但由于激勵不足等，在工作中有所保留”、“人力資本增加后，員工要挾企業進行加薪或晉升”、“應聘者的隱藏或夸大信息導致招聘失誤”、“員工由于各種原因消極怠工”、“人力資本組織者和實施者的道德風險”等5個方面的調研項目，主要是指員工被聘用、培訓或提升后在工作中保留知識、要挾加薪或晉升、隱藏真實信息、消極怠工，以及其他道德問題所產生的風險，因此將其命名為“風險”。因子4:涉及了“投資后，員工因個人身體狀況原因不能為企業繼續服務”、“投資后員工離職”、“員工流失后，企業保密難度增大”、“流失的員工掌握了企業的核心技術或關鍵客戶”、“一個員工離職而出現的其他員工跟著離職的現象”等5個方面的調研項目，主要體現出公司招聘、培訓或提升員工后，員工由于健康原因退出勞動或其他原因導致員工流失所產生的風險，以及由此引發的關鍵技術保密困難、關鍵技術或客戶的流失、其他員工的跟隨流失等風險，因此將其命名為“流失風險”。因子5:涉及了“招聘、培訓或提升后的員工不能與其他員工合作”、“招聘、培訓或提升后缺乏設備等使用知識或技能”、“招聘、培訓或提升后崗位與人力資本投入不匹配”、“培訓成果無法轉換為生產力”、“培訓過程中培訓師、培訓內容與培訓需求不符”、“培訓、健康投資等被當成一種保健因素，無激勵作用”、“員工的招聘、培訓、安置等成本沉沒”等7個方面的調研項目，主要是指公司招聘、培訓或提升員工后，由于人與人之間的不合作、人與物之間的不匹配、人與崗之間的不匹配等所產生的風險，以及投資后成果不能轉化為生產力、投資喪失了激勵效應、投資成本沉沒等風險，因此將其命名為“匹配與使用風險”。因子分析結果與前文的理論分析是一致的:科技型中小企業人力資本投資的內部風險可由5個維度構成，再加上外部風險———貶值風險，則可以將科技型中小企業的人力資本投資風險評價體系確定為6個維度31個指標的評價體系。

4.2科技型企業人力資本投資風險評價體系指標權重的確定

本研究針對構建的包含三個層次6個維度31個指標的風險評價體系，采用層次分析法(AHP)確定風險評價體系中各指標的權重。第一層總目標層(A)為企業人力資本投資風險;第二層目標層(B)有6個主因素，分別是決策風險、流失風險、配置與使用風險、風險、激勵政策風險和貶值風險;第三層方案層(C)有31個子因素(包括30個內部風險因素和1個外部風險因素)。具體確定權重的步驟如下。4.2.1構建判斷矩陣判斷矩陣用以表示量化的同一層次各個指標的相對重要程度，由專家對各層元素進行兩兩比較，構造出比較矩陣。在層次分析法中，為了讓專家判斷定量化，形成比較矩陣，本研究引入1～9標度法，由專家進行定性分析的直覺和判斷力而確定，用判斷矩陣表示針對上一層次某因素而言，本層次與之有關的各因素之間的相對重要性，具體評價標準如表2所示。本研究邀請了來自科技型中小企業的20位高層管理者或人力資源管理部主管，根據表2所示的評價的標準建立各層次指標的判斷矩陣，共形成一級指標(即目標層中的6個主因素)判斷矩陣1個，二級指標判斷矩陣5個，即目標層中的決策風險、流失風險、配置與使用風險、風險、激勵政策風險的判斷矩陣，其中，貶值風險由于只包含1個指標，因此不建立該指標的二級指標判斷矩陣。4.2.2層次單排序層次單排序包括計算指標間的相對權重和檢驗一致性兩個方面。確定相對權重是根據判斷矩陣計算對于上一層因素而言本層次與之有聯系的因素的重要性次序的權值，它是本層次所有因素相對于上一層次而言的重要性進行排序的基礎。需要對判斷矩陣進行一致性檢驗，只有通過檢驗的矩陣才能被采納。下面以目標層的6個主因素，分別是決策風險、流失風險、配置與使用風險、風險、激勵政策風險和貶值風險，即B1～B6，相對于總目標層(人力資本投資風險)A為例，說明求解過程:(1)根據專家的意見，比較各因素間的重要性，得出B1～B6相對于總目標層的判斷矩陣，具體可如表3所示。(2)計算權重。判斷矩陣權重的確定方法有很多，較常用的是特征向量法中的和積法。和積法是對矩陣的每一列向量進行歸一化處理，將歸一化的矩陣的行向量的元素相加，然后歸一化，得到特征向量，最后計算最大特征值。(3)一致性檢驗。判斷矩陣的一致性是指專家在判斷指標重要程度時，各判斷之間的協調一致，不至于出現相互矛盾的結果。層次分析法要求各位專家的判斷要具有大體的一致性，因此需要對判斷矩陣進行一致性檢驗。判斷一致性的方法是計算一致性指標(CI)和隨機一致性比率(CR)，當CR＜0.1時，即可認為判斷矩陣具有滿意的一致性。用上述同樣的方法，可以繼續對其他5個方案層C的判斷矩陣進行計算，得出相應權重與一致性檢驗的結果，具體如下:相對于決策風險B1的方案層相對權重是:W1=［0.240，0.234，0.146，0.111，0.085，0.057，0.063，0.063］T，λmax=8.267，CI=0.038，RI(n=8)=1.41，CR=0.027＜0.10。相對于流失風險B2的方案層相對權重是:W2=［0.328，0.188，0.188，0.188，0.108］T，λmax=5.058，CI=0.0145，RI(n=5)=1.12，CR=0.013＜0.10。相對于匹配與使用風險B3的方案層相對權重是:W3=［0.296，0.165，0.122，0.130，0.091，0.130，0.067］T，λmax=7.226，CI=0.038，RI=1.36，CR=0.028＜0.10。相對于風險B4的方案層相對權重是:W4=［0.398，0.190，0.165，0.144，0.103］T，λmax=5.209，CI=0.052，RI=1.12，CR=0.047＜0.10。相對于激勵政策風險B5的方案層相對權重是:W5=［0.298，0.298，0.158，0.158，0.088］T，λmax=5.012，CI=0.003，RI=1.12，CR=0.0027＜0.10。由于目標層B6貶值風險所對應的方案層子因素就是其本身，因此不再進行單層次排序分析。目標層貶值風險的權重即為方案層貶值風險的權重。4.2.3層次總排序根據層次單排序的計算結果，以此沿各層次結構由上而下逐層計算，確定最下層次因素相對總目標的重要性，即可計算出指標體系中各指標的權重，結果如表4所示。4.2.4指標權重分析結果指標權重的數據分析結果主要體現在以下兩個方面:(1)對于一級目標層的6個風險來源而言，要注意不同風險來源在體系中的不同權重地位:1)決策風險所占的比重最大，為0.417，其對科技型中小企業人力資本投資風險的影響最大，在防范企業的人力資本投資風險時，制定并實施正確、合理的投資決策是最重要的，包括投資對象、內容、方式、實施者等的選擇，以及制度管理方面的保障等;2)流失風險所占的比重也較大(占0.174)，這與當前科技型中小企業人才流動頻繁的現實是相符合的，由于人才流動頻繁而引發的人力資本投資風險也就較大;3)使用與匹配風險、風險也都占據了超過10%的比重，即人力資本投資與現實不相匹配、人力資本投資的實施者與被投資者的道德風險都會影響投資風險的大小;4)貶值風險作為外部風險的主要來源，其所占比重較小，對人力資本投資風險的影響較小，這也印證了本研究之前的理論分析，即科技型中小企業的人力資本投資的風險主要來自于企業內部管理風險。(2)對于二級方案層的31個指標而言，權重數值較大的主要風險指標包括“投資內容的選擇”和“投資對象選擇正確與否”。1)“投資內容的選擇”指標的權重為0.1，在方案層是最高的，投資內容的選擇是否正確、合理對科技型中小企業人力資本投資風險的影響最大。投資內容是企業人力資本投資的基礎，它決定了員工是否能夠學到工作所需要的知識、技能，是所有人力資本投資要素的基礎。2)投資對象的選擇，其比重為0.098。投資對象選擇正確與否將直接影響到投資的效果、投資是否能夠得到應有的回報，還會影響到流失風險、風險，以及匹配和使用風險的發生。3)其余29個指標的權重值相差較小，這一方面說明各權重之間的關系緊密，要體現出各指標所涉及的風險的大小，必須結合企業人力資本投資的實際情況精確計算才能得出各項指標相對于人力資本投資風險評價的意義，另一方面也說明要有效控制與規避人力資本投資風險需要兼顧多方面的因素，才能較全面地防范人力資本投資風險。

5研究結論與展望

第6篇：企業外部培訓方案范文

醫藥行業作為一個特殊行業，企業內、外部客戶的培訓也必然有它的特殊性，比如除了常規的培訓課程：企業文化建設、中高層管理人員管理技能、部門協作與溝通、崗位職責等通識類教育培訓課程以外，生產性企業對內還需要安排GMP培訓，商業性公司需要GSP等培訓，醫藥產品危機事件全員應對與配合處理等醫藥行業類的特色課程。當然作為醫藥企業一般都會把培訓的重點確定為銷售人員及其管理者，在整個培訓體系的全年計劃中也是占有一個很大的比例，醫藥營銷方面的培訓課程更是有別于其他行業，有很強的專業性。

本文著重介紹如何為醫藥銷售人員按進司時間的長短、所負責品種的類別、個人所處管理層級的高低、個人在公司的職業生涯發展計劃等方面來描繪他們所需要的年度培訓課程。在此北京群英偉業醫藥營銷培訓公司培訓師岳峰為醫藥行業HR們提出一些培訓規劃建議。

醫藥企業年度培訓計劃就是根據公司的培訓規劃制訂的全年培訓具體運作計劃，它回答的是培訓什么、怎么做、需要多少資源、會得到什么收益等基本問題。年度培訓計劃制訂的工作內容很多，包括培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等。從滿足醫藥企業經營需要的角度看，培訓大致有四個方面的目的：長期目的，即滿足醫藥企業長期經營對人力資源的需要而采取培訓活動；年度目的，是為了滿足醫藥企業年度經營對人力資源需要而采取培訓活動；再次是職位目的，是為了滿足員工能高水平完成本職工作需要對其職位所需知識、技能、態度、經驗而采取的培訓活動；最后是個人目的，是為了滿足員工達成其職業生涯規劃目標需要而由企業提供的培訓。

年度培訓計劃的制定應該注意以下幾個原則：

原則一：培訓計劃必須首先要從公司的經營目標出發，培訓是為這一目標服務的。

原則二：更多的人參與，將獲得更多的支持。

原則三：培訓計劃的制定必須要進行培訓需求調查。

原則四：在計劃制定過程中，應考慮設計不同的學習方式來適應員工的需要和個體差異。

原則五： 盡可能多的得到公司最高管理層和各部門主管承諾及足夠的資源來支持各項具體培訓計劃，尤其是學員培訓時間上的承諾。

原則六：注重整個過程中的細節。

醫藥企業的年度培訓計劃具體到營銷團隊的培訓計劃和管理工作應該完成以下幾個工作：

一、培訓前階段：

1、學員培訓需求調查：

作為醫藥企業的人力資源部門或培訓組織者，還要做好培訓前受訓人員的需求進行調查，即根據培訓的不同目的，展開培訓需求調查。進行需求調查的最好方式就是擬定問卷。問卷的設計一定要簡單，而且容易回答，激發被調查者的興趣，此外，對于職位技能的培訓，除了調查問卷外，還必須結合訪談，向各級管理者和他的下級進行調查，以分析績效評估表、技能項目需求調查表、重點人群的抽樣面談的方式，確定銷售人員及其管理者崗位技能差距和重點的技能培訓項目。

另外，作為培訓組織和策劃者的你還應該清晰，不是所有的人都適合同一種培訓，也不是所有的培訓都適合同一個人，更不是所有人都有學習和培訓方面的主動意愿。所以，在正式培訓展開前，應該對自己的受訓人員進行有關資質方面的評估，看一看到底哪些人愿意主動受訓，哪些人有何種培訓方面的需求，哪些人適合什么樣的培訓，只有這樣，才能因癥施藥、因材施教，取得更好的培訓績效。比如，他們到底希望得到什么樣的培訓？培訓的課題、導師應該是什么類型的？他們對于培訓效果的期望值是什么？但就年度內某專題的需求調查，應該就某一主題展開調研，過于開放、分散的反饋是沒有實際意義的，因為年度內的某一次培訓最好圍繞一個或幾個主題展開會更具有針對性。

對于通過調查所得來的數據必須進行系統的分析，評估受訓人員學習資質，總結差距和根源，也就是明確組織能力、員工素質技能與業務目標要求的差距；明確差距的根源及解決方法；明確通過培訓可以解決的差距及培訓解決辦法。

制定培訓解決方案，步驟有如下幾步：明確方案涉及的培訓項目；評估現有的培訓資源、人手、資金、課目、師資等；確定培訓重點項目和常規項目，確定培訓工作的重點；確定出哪些培訓課程自主開發，哪些外購或定制，最后確定自有師資的培養數量、培訓系統的建設，作出培訓計劃和培訓預算。

培訓預算：對有固定培訓預算的醫藥企業，大多以各部門員工數量或全年銷售額定出一定的比例。常見的比例為總銷售額的2%到5%不等。對新公司、新部門，或新進人員較多的公司，預算可以相對高一些；而平穩且有經驗的公司，可相對低一點。但對多數醫藥企業來說，培訓還是一個“奢侈”的消費，原因就是“經費”永遠是短缺的。做為培訓管理人員不能一相情愿地“制定”計劃，一定要摸清底企業情況，采取“要事第一”的原則。

2、受訓對象的細分：

醫藥企業與銷售直接相關的人員從橫向醫藥業務分工不同可以劃分為以下幾個類別：OTC組類（藥店超市等）；醫院組類；普藥商務組類；銷售管理人員；產品經理；內部培訓師?？v向按進公司時間長短和所處層級可以劃分為：新進員工、需進階型員工、成熟深資歷型員工。

3、將培訓課程分類：

一般可以分為基礎篇、技能進階篇、實戰提升篇。然后按照進入公司的時間長短逐級安排：根據醫藥企業的具體情況或安排內訓，或送學員外出參加一些公開課，尤其是企業高層、產品經理大多可以通過參加行業內組織的公開課來完成能力提升，部分銷售精英也可以通過外出參加某些公開課作為企業對他們的獎勵。

4、 年度培訓計劃的時間安排：

建議HR將營銷人員的培訓每年安排2－3次，每次1－2天，最好放在節假日之后，因為這個時候銷售人員大多人心渙散，也是跳槽比較集中的時間段，企業通過組織集中培訓，一方面提升他們的技能，另一方面也可以通過培訓調整大家的心態，回到自己的區域市場后象充過電的馬達一樣就會自動運轉了。

5、 培訓公司與培訓師的選擇：

當醫藥企業確立了內訓需求、學員細分和時間安排后，就可以選擇培訓公司和培訓師了?，F在醫藥行業培訓專業公司不少，比較遺憾的是這么多年沉淀下來的專做培訓的公司和老師比較少，幾個老牌公司主要精力放在了做咨詢和EMBA教育。現在醫藥培訓界有兩類培訓師隊伍：一類是通過中介機構銷售自己課程的老師，另一類是醫藥企業直接找到品牌培訓師購買其課程的老師，兩個群體應該說各有千秋，不分伯仲。

醫藥企業在選擇培訓老師的時候，你一定要做的一件事情就是要親自和培訓老師在電話里或在本地約見做個溝通與交流，你也可以提前設計幾個培訓里可能要解決的問題，問問他如何理解這些問題，有什么好的解決方案，詢問他課程的結構和培訓方案，問問他給哪些企業做過兩次以上的培訓等等，這時你就基本可以判斷出這位培訓師是否能勝任你們某次培訓要求了。

培訓師應該根據企業現有產品特點和營銷模式、營銷團隊特點、目前經營狀況，對企業進行診斷咨詢，立足于企業經營現狀，設立某培訓主題和培訓內容模塊提綱；經過與醫藥企業人力資源和企業高管層確認和溝通后，為培訓老師其提供準確、完整的第一手信息，以便于更恰當、更精確地為醫藥企業量身定做出培訓課程課件。

另外，談判技巧告訴我們：要的越多你將得到的也越多。所以你可以不斷地向培訓公司或培訓老師提出一個接一個的要求，比如要求增加培訓增值服務內容，常見的培訓增值服務有練習作業布置與點評、現場分析會、專家會診、附送培訓時段、晚上課外輔導或接受營銷難題咨詢等等。

二、培訓中完善階段：

在具體的培訓執行、也就是課堂上，醫藥企業的培訓負責人最好派人做現場跟進。培訓正式展開前，可以由一名導言人先上臺，介紹本次培訓項目的背景、目標、培訓老師，以消除受訓人員的心理障礙，使培訓課堂的氣氛一直處于可控的狀態。培訓負責人和其他工作人員要在培訓師講課過程中，不斷地發現問題并做記錄，課間了解受訓人員的反饋意見，并及時與培訓老師溝通作出調整，鼓勵受訓人員把自己的問題粘貼到問題收集板上。企業方還有責任和義務為受訓者的互動參與創造條件，比如，設計游戲和角色扮演類的互動，準備獎品，安排茶點時間，鼓勵自由發問等等，都是鼓勵參與的好方法。

三、 培訓后績效管理：

培訓績效管理是一個典型的過程化管理，必須依托在對系統流程進行管控的基礎上，應該以過程管控的方式來達到培訓的績效，在系統流程管控過程中涉及的常用工具主要有：

■ 培訓需求調查表

■ 培訓內容設計調查表

■ 抽樣調查分析表

■ 培訓現場管控一覽表

■ 人員簽到考勤表

■ 課后效果、滿意度調查表

■ 培訓績效基準評價

■ 培訓績效分析報告（有時可用到魚骨圖）等等。

培訓績效評價主要集中關注培訓前、中、后的服務質量，以及參考受訓學員的評價意見如何。因為受訓者是培訓項目的接受主體，也是培訓績效的評估者與受益者，所以醫藥企業的HR或其他培訓組織者在培訓后應該鼓勵受訓者表達自己的感受。

第7篇：企業外部培訓方案范文

一、正確評價“外腦”及其提出的方案

許多企業常見的問題就是盲目地引進外部人才，同時在制定方案時又沒有讓外部人才全面了解企業方方面面的情況，造成外部人才的方案與企業實際相背離，而管理層因經驗缺乏，沒有對方案與企業的實際需要、產品的情況及隊伍等方方面面進行深入實際多方面討論，方案就在全公司所有市場進行；沒有及早預防風險并及時發現風險，盲目樂觀造成無法挽回的局面。出路是企業應早準備，多方咨詢，多種方案，在向外部人才介紹企業情況時應客觀務實，以便方案也客觀務實些，與有轉型成功經驗的外部人才合作更佳。在選定方案后落實還在企業，如要不發生大的失誤，應遵循“討論-定實施方案-宣傳-試點-總結-推廣”的程序，這樣一般較難發生大的失誤。

二、客觀看待承包制和預算制的關系

承包制也好，預算制也罷，各有千秋，是否要一次性的將分配制度統一也要根據企業的實際情況而定，這件事要考慮企業的承受能力，如果不分青紅皂白就全部采用預算制，也會造成企業成本短期快速上升，加上一些不可預見的支出，稍有不慎，就會造成難以支付的局面。同時從承包制轉向預算制，由于管理模式的變化，企業的管理水平一定要提高，最好有即熟悉承包制，又熟悉預算制的管理人員參預最好，在具體的轉型過程中應根據企業實際，可先試點再推廣，只要企業的策略能夠實施，銷售能繼續擴展，就不要局限于某一種模式，國家都可一國兩制，為什么銷售模式不可以多體系并存呢？

三、采用最適合而不是最先進的組織體系

某醫藥企業在回款不到一個億、近千家商業客戶分散在全國各地的情況下就盲目學習某大公司的商務與促銷分流，結果造成有限的商務人員疲于奔命找商業回款，而由于商業數量太多商務人員太少固然無法及時回款，而沒有回款，廠家有沒有及時向下撥款，因而就沒及時跟進促銷，固而造成惡性循環，而要真正實現商務與促銷的分流的前提應該是將商業客戶數量控制到一定的數量以內，同時分銷體系較健全，另外銷售規模也是一個重要參數。因此在營銷組織的變革中也要一切從實際出發，最好的組織體系對轉型企業一般不適合，只有合適的對企業才是最好的。

四、把握人員配置的節奏、有序

許多轉型企業在轉型過程中按轉型方案一次性充實組織機構，并且尤其是管理干部一次性地增加過快過多，造成管理費用急劇上漲及內部矛盾加大，而企業的培訓跟不上，管理跟不上，對企業的企業文化和制度是一次大的挑戰，或者說會是一次大的破壞和沖擊。因此，在人員的招聘設計和執行上，要考慮工作的進度及工作量來，即要防止有事無人干，更要防止人浮于事。

五、企業對老業務人員利益調整不能過大

企業轉型中利益調整過大會使老業務人員的積極性嚴重受挫，從而使工作開展極不協調，進而影響銷售回款，最后人員大部分辭職和跳槽，進而使企業全面滑坡。而轉型的最大矛盾就在于利益的調整，它是整個轉型的核心，而許多企業往往在這個問題上栽跟頭，而銷售承包制最大的特點就是當銷售額達到一個水平的時，承包人的收入水平往往是接近或超出公司在承包人所在地所獲得的利潤，可以說是大多數企業進行銷售轉型的最根本的原因之一。而企業進行轉型的最終目的還是希望企業做的更大、更強，贏利更多，管理能到位，這個本身沒錯，但切記利益調整不要過大，并要有協助他們不斷開拓市場的計劃和年度總收入增加計劃，否則必將兼職、跳槽，或挪用公司費用，或身在曹營心在漢，最后的結果是兩敗俱傷，企業重新招兵買馬，業務人員重新找企業、找產品。企業的最佳做法是穩定好的業務人員，淘汰極差的業務人員，及時與業務人員進行溝通，將企業的發展規劃、困難等多溝通，如有上市計劃，要將工作年份和業績與股份的獎勵相掛鉤，以消除利益調整造成的收入增長慢或短期內收入水平降低的影響，千萬不能在沒有充分溝通，沒有利益增長計劃的前提下，隨便大幅度降低銷售人員的收入，同時要充分尊重老業務人員，不斷進行思想教育和感情交流，穩定老隊伍是管理者最大的任務，只有穩定才能有發展，否則必然陷入非常被動的境地。

六、如何調解新老營銷人員的矛盾

這包含了營銷管理部門與其他部門的矛盾，營銷管理部門內部矛盾，以及營銷管理部門干部與一線員工的矛盾。主要矛盾為利益矛盾，許多企業在初創階段沒有形成向營銷和研發傾斜的利益分配制度，待轉型期到外面招聘員工，必然要與行業標準基本看齊，等外聘人才到來如實施高薪，這樣就會造成矛盾，尤其是在國營企業和集體企業中更為突出，解決好還在于企業內部全體員工中真正樹立市場第一的觀念，并且形成一套良好的人力資源激勵機制，尤其是企業家本人要有決心、有藝術來調節。同時在管理層可以在工資方面不要拉開過大檔次，而在營銷管理部門適當導入收入目標責任制以解決整個管理部門的利益矛盾，讓管理干部認識到市場的回報是有風險的，以解決管理干部之間的利益矛盾。另外要讓內部老員工認識到，由于新員工都是外聘員工，一般是孤身一人來企業工作，一方面要面對孤獨和猜疑，另一方面他們的工作是有風險的，只能成功，不能失敗。但是對于一線的業務人員的基本工資就盡量統一，最多有一點地區差異而已，而提成比例應相同，以免造成不平等而影響市場。

其次是新老員工之間產生的權力矛盾，這個問題的解決，在營銷管理部門需要企業家從大局出發，既要給新人充分的空間，也要給老人以權力，并要讓他們達成一個一切為了企業發展的共鳴，前段時間老板要多參與，以便盡快讓管理干部關系密切，只有人心齊才會有好管理、出好業績。同時筆者也要敬告廣大的營銷經理，身為外聘的營銷管理干部要實施自己的報負，一定要保持謙遜、和氣、低調加一定的忍耐，并以積極態度融化到企業中，只有干出了業績一切都好辦。對于如何管理好一線業務人員，與其說是管理，還不如說是為他們提供最優質的服務更好，讓優質服務使他們的業績增大并獲得更大的回報，這樣他們一定會支持你的工作，你就會有權威，實際上也可以說首先就必須樹立一個好的、理性的、務實的管理理念。

七、轉型中如何用人員

這里涉及兩個方面，一是如何對待你的老業務人員，二是如何對待你的外聘高級管理人才。筆者認為，對于前者企業家應該肯定他們的歷史成績，因為他們在企業最困難的時候投奔了企業并為企業的原始積累做出了較大的貢獻，同時他們也在局部地區擁有一些資源可為企業的繼續發展所用。企業家應當保護他們的合理的收入并提供培訓，充分發揮他們的長處，改變他們的短處，尤其是那些通過溝通認可企業的轉型并愿意跟隨企業繼續發展的人員。當然對于個別完全唯利是圖、損害企業利益的人員，企業也寧可暫時損失部分利益也要堅決讓其下課，以保持整個營銷團體的團結和進取的士氣。對于外聘的高級管理干部企業的決策者應用其所長，用人不疑，疑人不用，給他們充分的空間和自由度，當然責權利應對等，同時應多關心他們的生活和學習，解除他們的后顧之憂，對于他們提出的方案如有疑問應及時溝通，事前、過程中及時指點，不要事后過分批評，當然事后總結是必要的。同時企業家要在企業內部營造一種尊重知識，尊重人才的氛圍，并創造一種學習氣氛，同時經?；脑谄髽I內部的員工之間開展一些活動，以增進大家的溝通和了解，營造整個企業管理部門間和睦相處的環境，防止為了取悅于老板而發生高級管理人員之間的惡意相互攻擊，只有一個和諧的團隊才有可能共同面對困難創造奇跡。

要處理好新聘管理人員之間的矛盾，關鍵在于制定一套科學的、職責分明的權利分配體系。同時企業老板的人事觀念也是非常關鍵的，比如幫助高級員工在中下級員工中樹立權威，當然外聘人員也要認識到權威要靠實踐證明，不管別人怎么想，自己心態一定要積極。協調管理人員之間的關系，尤其是在前期，并且要防止管理者為了在老板面前體現自己而相互攻擊和單方攻擊，處理好還在于明確的分工及管理方案討論的民主化，如果不注意科學、理智處理，就會造成管理者之間的矛盾，如起用了錯誤的方案將對企業是有很大危害的，同時對正確方案的制定者的積極性也會嚴重傷害。

八、要控制物流和資金流后轉型為佳

在物流與資金流沒有掌握在企業手上以前，不宜大規模轉型，企業在轉型前應實現物流和資金流的全面掌管，銷售人員無法接觸到貨物與貨款，嚴格規范物流和資金流管理，否則企業在轉型的過程中會因為人員跳槽和離職而造成貨物及應收款的大量流失和沉淀。因此，對于那些貨物和貨款全部由銷售人員掌握的公司，轉型的第一步應是人貨分流，人與資金分流，加強銷售的基礎管理工作。

九、注意轉型的條件

轉型的條件也是非常重要的，不同行業有不同的標準，本人認為在以下條件具備的情況下可以轉型。企業的銷售規模在5000萬以上，有一定的利潤水平，董事會或老板有決心，企業有較寬的產品線或新產品，老產品還能增長并維持公司運作，企業有長運發展方向，原市場基本理順，企業在當地能爭取好的融資和稅費減免的環境，能找到較有經驗的管理人員運作。當出現以下條件時最好謹慎從事，企業的銷售規模小，4000萬以下，企業的利潤總量較難抗風險，企業的網絡較差，無后續優勢品種，企業決策層還較猶豫不決，企業的外部相關環境較差，沒有好的管理人員。

十、決策準備及轉型的執行者非常重要

第8篇：企業外部培訓方案范文

論文關鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；薪酬制度

一、建立健全培訓制度

公司新的薪酬管理方案的實施需要建立健全培訓制度。從開始實施的第一條起就要貫徹“兵馬未動、糧草先行”的理念，培訓對象包括人力資源管理人員、各部門負責人、財務、行政等，最后再傳達到普通員工，通過培訓，力爭讓每位員工了解公司新的薪酬制度，將公司鼓勵員工學習、成長、做貢獻的精神傳達到每位員工那里，使每位員工都建立“一份業績，一份回報”的理念。從而使公司上下繼續保持和發揚學習型組織的特點，保持技術的先進性，從而保障良好的績效、保障企業良性、健康、長久的發展下去。

二、合理調整企業內部組織機構

在前面中，我們分析了公司現有的組織機構的情況，相對寬帶薪酬的要求而言，職位、層級較多。在寬帶薪酬的理論下，要求公司的組織機構相對扁平，從而實現員工在不晉升的情況下加薪，因此，要實行基于寬帶薪酬的體系，就要對原有的公司的組織機構進行調整。減少組織機構的層次，使其扁平化，以利新的寬帶薪酬體系的實施。

三、建立健全計算機管理信息系統

新的薪酬管理方案需要及時的反饋和調整，需要精確的數字數據分析做保障，才能夠科學地、實時地對各項薪酬數據與經營數據進行對比分析，找出薪酬問題，控制薪酬總量。這些需要有強大的計算機管理信息系統做基礎。目前，公司已經建立了ERP系統及辦公用OA等管理信息系統，下一步也將通過HR管理軟件的引入來使人事管理、薪酬管理、考核考評等實現電子化流轉，以建立實時的數據生成和匯報系統，為有關人力資源的決策提供及時的數據支撐。只有建立在高度信息化的計算機管理系統的基礎上，才能使各項分析和調整制度做到有效、及時，才能及時反映即時動態，做出及時調整、及時糾偏。

四、建立健全薪酬相關機制

人力資源管理的崗位評價、招聘管理、培訓等各項工作是一個系統的體系，而有關人力資源的許多工作最終都反映在員工的薪酬上，任何一個環節出現問題也都會影響薪酬整體的實施效果。因此，完善的人力資源管理制度是薪酬方案得以規范實施的重要保障。

(一)建立規范的任職資格評價制度．為薪酬的確定提供依據

新的薪酬制度應對公司內員工的任職資格評價建立完整的評價制度，使公司新來的員工、新員工試用期轉正、老員工職位調動時能夠根據相關的任職資格評價制度，科學的確定員工的薪級，從而為薪酬的確定提供依據。

(二)完善考核機制

在HS公司的薪酬方案中，績效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要順利實施必須要有完整的績效考評制度。績效考評的結果是確定薪酬的最直接依據。因此，應繼續沿用公司的KPI考核制度，并在實踐中不斷的完善和提高考核方法，努力對職工的能力和業績做出客觀而公正的評價。不僅如此，有效的考評體系還能幫助企業合理地配置人力資源，幫助員工發現問題，有效進行薪資和人員變動管理。

(三)建立崗位輪換制度，確保崗位與薪酬同步變動

HS公司以往沒有崗位輪換的相關規定，也未就試用期后的崗位和薪資調整的規定作以說明，當某些崗位出現空缺時，往往是領導一句話，就把員工調到相應的崗位上去?；緵]有對員工的適應性進行評價，員工調任后仍然保持原來的收入不變，員工的收入往往是“跟人走”而非“跟崗走”。建立崗位輪換制度，在規定的時間期限內要對新調動的員工進行適應性評估，對符合新崗位要求的員工，依據標準可以直接進行薪資調整，以使薪資管理及時、簡潔、高效，對不符合要求的員工要調回原工作崗位或實施培訓。

(四)建立晉升制度，保障新人提升

以往，HS公司員工的提升多是通過部門領導推薦，總經理任命的做法，沒有通過公開的評價。這樣做的最大弊病是部分領導擔心有能力的下屬超過自己，就有意識提拔一些能力一般，處世圓滑、但聽話的干部。而總經理由于工作繁忙，獲得信息有限，無法對所推薦的人員進行全面的了解。結果是，公司的干部梯隊能力較為缺乏。建立晉升制度后，當組織出現空缺職位時，人力資源部按照“先內后外”的原則，首先在公司內部張貼招聘廣告，符合條件的員工都可以通過公平的選拔獲得晉升，薪酬自然也會隨之提升，而且提升要及時到位。

晉升制度中應明確規定專業技術人員、管理人員、業務人員和生產人員多通道式的晉升方式，以制度形式對專業技術人員等的晉升加以保障。

(五)加強薪資管理

薪酬管理是一項復雜而系統的工作，涉及的方面很廣，強化薪酬管理，能夠保證薪酬方案有效實施。

1．做好薪資預算。在確定薪酬是否需要調整及調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預測。準確地預算有助于確保在未來一段時間內的支出得到一定程度的控制。

2．注意總量控制，注意及時修正。支付給員工的報酬是企業必須負擔的一項費用，但企業的支付能力是有限的，薪酬增長不能超過企業的承受能力。由于薪酬的剛性，薪酬始終存在上漲的趨勢，如果企業不能采取有效措施對無限上漲趨勢的薪酬進行適當控制，企業將背上沉重的負擔。因此，在衡量人工成本時，可以根據實際情況分別計算出不同的指標，每種指標可以提供各自不同的信息。

3．定期調整，適應市場變化。薪酬制度應具有一定的彈性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構都隨著企業經營狀況和市場薪酬水平的變化而變化。公司的薪酬制度與企業戰略之問存在著一定的依存關系，公司戰略要根據外部環境的變化而變化。當外部環境發生變化時，通過薪酬對那些與企業的期望相一致的行為進行獎勵。同樣，當市場的薪酬水平和薪酬結構發生調整時，要保證公司總體的薪酬水平和市場的薪酬水平一致，核心人員的薪酬水平要接近或超過市場平均薪酬水平。

五、注重溝通宣傳

第9篇：企業外部培訓方案范文

（一）財務管理意識薄弱

首先，在大部分施工企業中，由于施工的人員混雜、工作周期性強、流動性較大，導致很多管理人員無法完全實現對公司內部的控制。尤其是一些小型施工企業，管理人員往往更加注重經營和收益，不講究財務管理的新方式、方法。財務管理和成本管理十分粗放，財務管理本應牽涉多個環節，但是管理人員的理論素養和實踐導致內部財務管理較為松懈，無法實現對公司財務的有效控制。其次，當施工單位的領導不夠重視財務管理和成本控制時，企業員工的財務管理意識將更加薄弱。很多一線的項目管理人員出身與土木工程專業，本身對于財務知識就存在欠缺，并沒有把財務管理提升到與施工建設一樣的高度，在開工之前沒有明確的成本預算，也沒有一定的成本控制意識，在開工之前，也沒有對于即將出現的風險提出規避處理的方案和措施。

（二）缺乏硬件、軟件配套工作機制

雖然具有一定的財務管理意識，在實際的工作中很多施工企業仍難以實現對于財務的有效性管理。宏觀的財務管理體制十分不健全，這和我國施工企業的項目管理習慣有關。目前，一個獨立的施工項目同時具備財務管理能力，哪怕是在一個施工企業的內部，施工進度的不同也導致各個獨立項目對于財務資金的掌握不盡相同，無形中造成了財務統一管理的困境。有些已經完工的項目收到了施工款，賬目上資金充足，而有些剛剛開始施工的項目則資金周轉困難，必須從銀行借貸來維持工程的正常運行。同時，施工企業的固定資產和材料通常管理混亂，條件和設施并不完善，很多施工企業缺少科學的財務管理方法、進行管理的基礎設備。很多企業還不能掌握會計電算法，同時也不具備能夠進行操作軟件的人才，企業本身具有的財務人員不夠專業，仍然使用較為傳統的方法進行財務管理，存在著一定的漏洞。

（三）權責不明確、監督不力

首先，施工企業的財務管理人員權責不夠明確。在施工企業中，很多債權和債務不能得到及時有效的清理，對企業財務信息管理的真實性造成了一定的影響。很多項目和工程結款不力，或者周期過長，很難從財務報表上看出施工企業的真實財務狀況。項目和工程具有獨立的管理人，而企業財務又很難深入了解各個項目的財務情況，企業的權責分工不明確，一旦出現財務管理上的問題和漏洞，缺乏明確的責任人，通常項目管理人員和財務人員將會共同承擔責任。其次，施工企業內、外部缺乏有效監督。由于缺乏有力的監督，企業管理人員和施工人員更容易存在偷稅漏稅等違法行為，財務管理機制的不健全和缺失導致稅務拖欠，甚至面對稅收時一走了之進行逃避。在公司內部沒有成立相應的部門對財務問題進行監督和審計，很多財務人員自身素質不強，同時身兼數職，自身的素質和能力無法達到財務管理上的要求，在缺乏內部和外部有效監督、修正的情況下，管理愈發混亂。

二、加強施工企業財務管理的措施及建議

（一）加強企業內部的財務管理意識

首先，應當加強企業內部管理層的財務管理意識。良好的內部控制是施工企業實現盈利的關鍵，而實現企業內部控制的關鍵在于提升領導層的財務管理意識。在項目工程運行中，管理人員應當將財務管理提升到與項目施工同等重要的地位，在企業內部樹立內部控制管理的重要性，建立完整的財務管理制度，科學、合理的設置各個財務管理部門，同時注重部門之間的協作和聯動，建立嚴格的財務審批程序，使企業的成本資金能夠得到有效的控制，加強對于公司財務的盤點、審計，對于財務上出現的管理漏洞及時修正，避免更大的風險。其次，應當加強企業內部基層工作人員的財務管理意識。通常，施工一線工作人員真正控制著企業的各項成本支出，在一些企業中，財務預算是一個賬目，而實際支出卻是另一個賬目，這說明在實際的項目施工操作中，施工一線人員是否能夠嚴格執行財務預算方案、出現風險時如何依據方案進行處理成為了施工企業財務管理的關鍵。加強基層項目經歷的財務行力，保證財務預算能夠得到有效的執行。

（二）完善基礎設施、注重人才培養

首先，加強施工企業財務管理的硬件設施。由于施工企業的地點不固定，人員流動性較大，很多施工企業進行財務管理的硬件設施不夠健全，例如計算機的硬件設備落后，進行財務運算的方法落后，新知識、新技術無法通過固有的硬件進行實施，公司的固定資產無法實現有效的登記和收支平衡，無法及時清算賬目。此時，應當克服施工企業在經營中出現的困境，盡可能為財務管理人員提供良好的辦公環境和設備。其次，應當加強財務人員素質的管理和提升。在一些小型施工企業中，甚至不具備專門的財務管理人員，通常是人事、檔案與財務混為一體，管理人員沒有經過專門的財務培訓就開始進行財務工作，邊做邊學，一旦出現的財務管理問題，需要較長的反應時間和周期來處理問題。因此，應當加強對于財務人員的管理和培訓，這主要分為兩個方面：一是注重對于財務管理人員的技能培訓，使他們能夠盡快掌握管理的新方法；二是培養財務管理人員的職業道德，保證在管理的過程中和不出現、偷稅漏稅、隱藏瞞報等情況。加強財務管理人員的職責和權能，制定明確的權責分工，財務管理人員具有進行統一管理的能力和權利，保證財務管理在企業經營中的重要地位。

（三）加強內部及外部監管

除此之外，施工企業在進行財務管理是更應當加強內部審計和外部監督。從內部的角度來看，應當成立獨立的財務審計部門，全權負責施工企業的財務管理，對于審計中出現的問題進行追責，與員工的評獎、晉升掛鉤。加強審計部門的權力，使其能夠獨立的對公司財務進行監督，提供科學的財務管理方案；從外部的角度來看，施工企業需要相關政府職能部門甚至是第三方機構的有效監管，借此來保證財務管理預算的有效執行，避免違法亂紀情況的發生。

三、結語