新媒體運營薪酬方案精選(九篇)

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第1篇：新媒體運營薪酬方案范文

初期改革任務基本完成

2006年1月，甘肅人民出版社實現整體轉制，組建了讀者出版集團有限公司，在同年10月完成工商注冊登記和稅務登記，成為國內最早實現轉企改制的出版企業之一。集團自組建以

來，逐步深化干部、人事、用工“三項制度”改革，實行二級單位模擬法人運作的經營機制。

2008年，讀者出版集團啟動了股改上市工作。2009年下半年，加快了股份制改造的進程，成立了股改工作專門機構，先后完成了股份公司發起人的考察和選擇、公司的域名核準、職工權益保障方案和股改方案的制定、審批，最終于當年12月24日與省內外大型知名企業共同發起設立讀者出版傳媒股份有限公司，并在12月28日完成股份公司工商注冊登記。2010

年4月，集團主體經營性資產、主要業務及人員進入讀者出版傳媒公司，實現了人員分離和財務分賬，公司組織架構和運行機制等基本建立。2011年2月完成第一次增資擴股，引入光大資本投資等6家新股東，股東結構更趨多元合理。

在轉企改制、股份制改造以及規范股份公司運營的過程中，讀者出版集團徹底解決職工身份的遺留問題，至2011年6月，已實行全員勞動合同制，同時推行全新的崗位薪酬和績效考核體系。從觀念、體制、機制上徹底擺脫了事業單位的用工制度，統一、規范、符合現代企業管理要求的新型勞動用工制度基本建立，初步形成了薪酬與效益掛鉤，同個人的貢獻、業績掛鉤的“雙掛鉤”機制。

2011年8月，讀者出版集團啟動了上市工作，及時成立了上市工作辦公室。目前已完成上市基本框架和思路的制定、募投項目前期論證、內部組織架構調整初步方案制定等工作。至

此，讀者出版集團初期體制機制改革任務基本完成。

改革激發了廣大員工的工作熱情，煥發了企業活力，成為推動讀者出版集團發展的重要因素，集團社會效益和經濟效益不斷增長。最近3年，集團銷售額平均年增長率超過17%，利潤平均年增長率超過20%，較好地完成了國有資產保值增值任務。截至2010年末，集團和股份公司合并口徑資產總額10.97億元，凈資產9.19億元，銷售收入5.07億元，凈利潤1.1億元。集團在2008年、2009年連續兩年被等國家四部委評為“全國文化體制改革優秀企業”, 2011年1月被甘肅省委文化體制改革工作領導小組評為“全省文化體制改革優秀企業”。

改革之路坎坷崎嶇

在體制機制改革過程中，讀者出版集團并非一帆風順，而是面臨著諸多困難和挑戰。由于改革的思想不堅定，改革的步伐不夠快，改革的措施不得力，改革沒有做到與時俱進，影響了深化改革的步伐，成為制約發展的瓶頸。集團成立以來，由于人員身份問題沒有解決，很難實現真正意義上的崗位管理和同崗同酬。由于對政策理解不透徹，集團在完全轉企和保留部分事業性質上徘徊猶疑。資產邊界不清晰，在轉企改制時沒有整體上劃轉、界定集團資產，嚴重影響上市進程。

在新一屆領導班子的帶領下，讀者人在深化改制的征程中披荊斬棘、破浪。2009年12月進行股份制改造時，為徹底解決人員身份的遺留問題，集團公司制訂了《讀者出版集團

深化改制職工權益保障方案》。從2010年1月起，公司在崗員工除簽署勞務協議的22人外，包括領導在內的全體員工，全部按照《讀者出版集團改制后勞動合同簽訂方案》簽訂了勞

動合同，實行了勞動合同制，建立健全了以崗位管理為核心的勞動用工制度。2010年12月底前徹底解決了人員身份的遺留問題。2010年5月，股份公司聘請北大縱橫公司項目組按照現代企業制度和上市公司要求，重新建立薪酬和績效考核分配體系。新的、覆蓋全員的薪酬和績效考核制度，在2010年年終績效考核中試行，崗位薪酬制度于2011年6月正式實施。

目前，集團和股份公司按照十七屆六中全會的精神，推動改革發展取得新突破。為徹底解決股份公司資產不完整問題，集團正加緊辦理資產轉移手續。股份公司正在按照現代企業制度的要求規范運營，按照上市公司的要求謀劃未來發展。

總結改革的經驗，概括起來是解放思想、轉變觀念，堅定不移地深化改革；在改革中切實保障職工權益，使改革成果惠及到廣大職工；改善企業管理，完善法人治理結構，健全企業經營管理制度體系，深化和鞏固改革改制成果。

一是解放思想，轉變觀念。堅持“開放、發展、合作、共贏”的發展理念，積極破除因循守舊、固步自封等事業單位體制下形成的思想觀念和工作作風，同時以完全的企業經營理念和行為鞏固企業體制改革成績。2009年，讀者出版集團開展了全員參與的“解放思想、轉變觀念，加快集團科學發展”大討論活動，成為打破觀念痼疾、進一步深化改革的進軍號角。解放思想、轉變觀念，就要求轉企改制以后，作為市場主體的出版集團，以企業身份去謀劃，以企業眼光去分析，按企業規范去操作，以市場化的運作顛覆事業體制下行政性的管理模式和格局。

自2009年以來，讀者出版集團積極調整產業結構和出版結構，加快生產方式轉變，大力完善產業布局，大膽涉足資本運作和戰略投資，拓展對外合作領域和發展空間，先后完成投資泰山出版社、甘肅銀行、新星出版社等戰略投資項目4個，投資額度達到1.4億元。對外開放合作的力度和幅度之大，在甘肅人民出版社和讀者出版集團的歷史上是從未有過的。

二是切實維護職工權益，充分發揮工會、職代會作用。堅持以人為本，在改革中保障和維護職工權益，是讀者出版集團一直堅守的。實行全員勞動合同制，最大限度地爭取和保障各類員工在改制過程中的利益和權益，減少了改革的阻力，化解了員工的擔憂。在深化改革的過程中，集團先后為員工辦理了養老、醫療等社會保險和企業年金，企業化薪酬體系施行后員工工資水平最低上漲8%。

在股份制改造、員工身份問題、全員實行勞動合同制、實行企業化薪酬和績效考核體系等涉及公司重大經營事項和員工切身利益的重要決策出臺時，公司都經過工會或職代會審議，通過后才上報審批，上級有關部門批復同意后再開始執行，使得廣大員工擁有充分的知情權和決策權，積極參與到改革中來，也營造了民主決策、合法依規決策的公司治理環境。

三是改善企業管理，逐步完善法人治理結構，規范經營決策程序。加強企業化經營管理的目的，是避免在改革中“換湯不換藥”，仍然以事業體制下的管理模式和方法代替企業經營管理。在深化改制的過程中，集團和股份公司及時建立了集團黨委、集團董事會、股份公司股東大會、股份公司董事會、股份公司董事長辦公會議等決策機制，建立了監事會的監督機制。明確了黨委會、董事會和董事長辦公會的決策范圍；規范決策程序，貫徹落實“三重一大”決策制度，在集體決策中實行實名票決制，2006年1月18日，讀者出版集團成立大會。不斷規范決策行為，著力提高決策水平，各負其責、協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構得到初步完善。同時，建立了重點項目責任制（領導、管理部門、經營單位三位一體的重點項目責任制）和經營管理目標責任制，形成了董事會對股東負責、經營班子對董事會負責的責任機制和壓力傳遞機制。

四是逐步建立健全經營管理制度體系，夯實企業經營管理基礎。符合現代企業制度要求的制度體系建設，是保證改革穩步推進和深化的根本措施。2006年集團成立時，建立了涉及經營、管理等的一系列制度，但各項制度仍帶有明顯的事業體制痕跡和過渡色彩。股份公司成立以后，建立符合股份公司運行的制度體系成為制度建設的工作重點。近兩年來，經營管理制度體系建設工作明顯加快。特別是2010年，作為“規范運行管理年”活動的重要內容，集團和股份公司加快了整章建制的步伐，進一步建立健全各項經營管理制度，清理過時制度3

項，相繼出臺執行了《董事長辦公會會議制度》、《財務管理制度》等制度共55項，已形成一個包括財務、審計、勞動用工、出版、行政制度等在內的，基本完備規范的、符合企業要

求的內控制度體系，為規范企業和員工行為，按企業規律經營管理，推進上市進程，提供了嚴密規范的制度保障。

“十二五”期間謀求大發展

股份制改造完成之后，讀者出版集團定位于打造專業化產業平臺和金融投資平臺，主要圍繞天津新媒體大廈建設、申報讀者蘭州國家數字出版基地、設立文化產業投資基金等項目，利用品牌擴張和資本運營，致力于產業集群建設和文化產業項目投資工作。目前，天津新媒體大廈建設進展順利，現已完成投資8000多萬元，2012年5月將投入使用。集團申報建設國家數字出版基地項目，已啟動選址工作。集團與光大投資、酒鋼集團和甘肅電投共同發起設立的“羲源文化股權基金”已經通過甘肅省政府確認，正在報批。基金主要針對出版、報業、影視、互聯網、動漫、音樂等文化與傳媒領域進行戰略投資，努力探索構建立足甘肅、國內一流的傳媒投資與運營平臺，并已經儲備部分擬投資項目。

“十二五”期間，股份公司將以科學發展觀為統領，以科學發展為主題，以轉變發展方式為主線，堅持“開放、發展、合作、共贏”的發展理念，以爭取早日上市為抓手，繼續深化改革，加快發展速度，著力打造“國內一流的期刊出版主業、全媒體運營的出版傳媒企業”。

“十二五”期間，讀者出版傳媒公司將加快項目建設資金投入，到“十二五”末，力爭資產總額翻兩番，實現年銷售收入和利潤穩定增長。按照總體發展目標，讀者出版傳媒股份公司主要發展思路有三。

一是做好以《讀者》為核心的刊群建設，繼續以傳播“真善美”的中國文化為宗旨，用先進文化影響更多讀者。首先是形成以《讀者》雜志為核心的“多版本、多語種”的期刊群。在確保《讀者》主刊月均發行量750萬冊的基礎上，形成多版本（6個版本）、多語種（4種語言）刊物出版發行，實施“走出去”戰略，把中國先進文化傳播出去。

在此基礎上，要形成20種左右、門類齊全的期刊方陣。在現有11個期刊的基礎上，通過自創、并購等多種方式加快形成至少20個種類的期刊方陣。在現有綜合文化類、藝術類、科技類、少兒類期刊的基礎上，逐步開發動漫、時尚、財經、保健類期刊項目。

同時，積極利用多媒體技術開發多種數字期刊產品。充分利用互聯網技術，以現有《讀者》、《讀者原創版》等手機雜志為基礎，積極開發基于網絡出版、手機出版、各種閱讀終端等的電子雜志、手機報等期刊產品，大力加強基于互聯網技術的營銷方式和產品銷售。到“十二五”末，期刊數字產品占到銷售收入的20%～30%。

二是利用新技術，加快生產方式的轉變，推動傳統出版盡快向數字出版的轉型，適應讀者群閱讀方式的轉變，提高先進文化的傳播和覆蓋能力。以“讀者電紙書”為基礎，以讀者數碼公司為基本依托，建設數字資源庫，結合公司期刊、圖書資源的數字化轉型，以各種方式擴大數字化出版內容資源，建立讀者“云計算”平臺，讓讀者通過各類數字終端可以隨時、隨地、方便地連接數字圖書館服務器。打造“信息平臺―信息互動平臺―產品交易平臺”的數字時代商業模式，建立以內容資源提供為主，內容、平臺、終端三位一體的數字出版發展模式，打造富有特色的數字產品集群。力爭在“十二五”末，數字產品銷售達到一定規模。

三是以動漫產業為基點，做好全媒體布局工作，依托多種平臺以多種表現形式傳播優秀文化。股份公司已經成立讀者動漫公司，搭建自己的動漫制作平臺。“十二五”期間，公司將培育1本在全國具有較大影響的動漫雜志，積極建設甘肅動漫文化產業園，同時推進動漫網絡平臺建設；發揮天津國家動漫產業園的區位優勢和聚集效應，加快讀者新媒體公司運營，進一步加快全媒體、全產業鏈建設步伐，將“讀者”品牌擴張和延伸到新媒體領域，繼續擴大影響力。

第2篇：新媒體運營薪酬方案范文

第一部分總體目標

一、總體目標根據本年度工作情況與存在不足，結合目前公司發展狀況和今后趨勢，行政部計劃從十個方面開展20__年度的工作：

1、進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行。

2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據；

3、完成日常行政招聘與配置；

4、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度；

5、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。

6、在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性。

7、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。

8、弘揚優秀的企業文化和企業傳統，用優秀的文化感染人；

9、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。

10、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護公司的形象和根本利益。

二、注意事項：

1、行政工作是一個系統工程。不可能一蹴而就，因此行政部在設計制訂年度目標時，按循序漸進的原則進行。如果一味追求速度，行政部將無法對目標完成質量提供保證。

2、行政工作對一個不斷成長和發展的公司而言，是非常重要的基礎工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部門配合共同做好的工作項目較多,因此，需要公司領導予以重視和支持。自上而下轉變觀念與否，各部門提供支持與配合的程度如何，都是行政工作成敗的關鍵。所以行政部在制定年度目標后，在完成過程中懇請公司領導與各部門予以協助。

3、此工作目標僅為行政部20__年度全年工作的基本文件，而非具體工作方案。鑒于企業行政建設是一個長期工程，針對每項工作行政部都將制訂與目標相配套的詳細工作方案。但必須等此工作目標經公司領導研究通過后方付諸實施，如遇公司對本部門目標的調整，行政部將按調整后的目標完成年度工作。同樣，每個目標項目實施的具體方案、計劃、制度、表單等，也將根據公司調整后的目標進行具體落實。

第二部分完善公司組織架構

一、目標概述公司迄今為止的組織架構嚴格來說是不完備的。而公司的組織架構建設決定著企業的發展方向。鑒于此，行政部在20__年首先應完成公司組織架構的完善。基于穩定、合理、健全的原則，通過對公司未來發展態勢的預測和分析，制定出一個科學的公司組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，使每個部門、每個職位的職責清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構的科學適用，盡可能三年內不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行良好、管理規范、不斷發展。

二、具體實施方案：

1、20__年元月底前完成公司現有組織架構和職位編制的合理性調查和公司各部門未來發展趨勢的調查；

2、20__年二月底前完成公司組織架構的設計草案并征求各部門意見，報請總經理審閱修改；

3、20__年三月底前完成公司組織架構圖及各部門組織架構圖、公司人員編制方案。公司各部門配合公司組織架構對本部門職位說明書、工作流程在去年基礎上進行改造。行政部負責整理成冊

三、實施目標注意事項：

1、公司組織架構決定于公司的長期發展戰略，決定著公司組織的高效運作與否。組織架構的設計應本著簡潔、科學、務實的方針。組織的過于簡化會導致責權不分，工作負荷繁重，中高層管理疲于應付日常事務，阻礙公司的發展步伐；而組織的過于繁多會導致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環節增多，扯皮推諉現象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現象，也同樣阻礙公司的發展。

2、組織架構設計不能是按現有組織架構狀況的記錄，而是綜合公司整體發展戰略和未來一定時間內公司運營需要進行設計的。因此，既不可拘泥于現狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應經過認真論證和研究。

3、組織架構的設計需注重可行性和可操作性，因為公司組織架構是公司運營的基礎，也是部門編制、人員配置的基礎，組織架構一旦確定，除經公司總經理研究特批以外，行政部對各部門的超出組織架構外增編、增人將有權予以拒絕。

四、目標責任人：第一責任人：行政部經理協同責任人：行政部文員。

五、目標實施需支持與配合的事項和部門：

1、公司現有組織架構和職位編制的合理性調查和公司各部門未來發展趨勢的調查需各職能部門填寫相關調查表格，行政部需調閱公司現有各部門職務說明書；

2、組織架構草案出臺后需請各部門審閱、提出寶貴意見并必須經公司總經理最終裁定。

第三部分各職位工作分析

一、目標概述：職位分析是公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組

織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給行政配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。二、具體實施方案：

1、20__年3月底前完成公司職位分析方案，確定職位調查項目和調查方法，如各職位主要工作內容，工作行為與責任，所必須使用的表單、工具、機器，每項工作內容的績效考核標準，工作環境與時間，各職位對擔當此職位人員的全部要求，目前擔當此職位人員的薪資狀況等等。行政部保證方案盡可能細化，表單設計合理有效。

2、20__年4月完成職位分析的基礎信息搜集工作。4月初由行政部將職位信息調查表下發至各部門每一位職員；在4月15日前完成匯總工作。4月30日前完成公司各職位分析草案。

3、20__年5月行政部向公司總經理提交公司各職位分析詳細資料，分部門交各部門經理提出修改意見，修改完成后匯總報請公司總經理審閱后備案，作為公司行政戰略規劃的基礎性資料。

三、實施目標注意事項：

1、職位分析作為戰略性行政管理的基礎性工作，在信息搜集過程中要力求資料翔實準確。因此，行政部在開展此項工作時應注意員工的思想發動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預期效果。

2、整理后的職位分析資料必須按部門、專業分類，以便工作中查詢。

3、職位分析必須注意：搜集的信息可能僅局限于公司現有編制內職位信息。但向總經理提交的公司職職位分析資料必須嚴格參照公司組織架構對架構內所有職位進行職位分析。未能從職位信息調查中獲取到的職位信息分析由行政部會同該職位所屬部門進行撰寫。

4、該目標達成后將可以與公司組織架構配合在實際工作中應用，減少行政工作中的重復性工作，此目標達成需公司各部門配合，行政部注意做好部門間的協調與溝通工作。

四、目標責任人：第一責任人：行政部經理協同責任人：行政部經理助理。

五、目標實施需支持與配合的事項和部門：

1、職位信息的調查搜集需各部門、各職位通力配合填寫相關表單；

2、職位分析草案完成后需公司各部門經理協助修改本部門職位分析資料，全部完成后需請公司總經理審閱通過。

第四部分行政招聘與配置

一、目標概述：20__年行政部需要完成的行政招聘配置目標，是在保證公司日常招聘與配置工作基礎之上，作為日常工作中的重要部分和特定情況下的工作內容。行政部將嚴格按公司需要和各部門要求完成此項工作。行政的招聘與配置，不單純是開幾場招聘會如此簡單。行政部要按照既定組織架構和各部門各職位工作分析來招聘人才滿足公司運營需求。也就是說，盡可能地節約人力成本，盡可能地使人盡其才，并保證組織高效運轉是行政的配置原則。所以，在達成目標過程中，行政部將對各部門的人力需求進行必要的分析與控制。考慮到公司目前正處在發展階段和變革時期，行政部對人事招聘與配置工作會做到三點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘。

二、具體實施方案：

1、計劃采取的招聘方式：以現場招聘會為主，兼顧網絡、報刊、推薦等。其中現場招聘主要考慮：還可以在2、3月份考慮個別大型人才招聘會，6、7月份考慮各院校舉辦的應屆生見面會等；報刊招聘主要以專業媒體和有針對性媒體如21世紀人才報等；熟人薦才視具體需求和情況確定。

2、具體招聘時間安排：1—3月份，根據公司需求參加5至8場現場招聘會；6—7月份，根據公司需求參加3至5場現場招聘會（含學校供求見面會）。平時保持與相關院校學生部門的聯系，以備所需；根據實際情況變化，行政部在平時還將不定期參加各類招聘會。

3、為規范行政招聘與配置，行政部元月31日前起草完成《公司人事招聘與配置規定》。請公司領導審批后下發各部門。

4、計劃發生招聘費用：4千元。

三、實施目標注意事項：

1、招聘前應做好準備工作：與用人部門溝通,了解特定需求；招聘廣告（招聘職位與要求）的撰寫熟悉；公司宣傳品；一些必需的文具；招聘用表單。招聘人員的形象。

2、安排面試應注意：面試方法的選定；面試官的選定；面試題的擬定；面試表單的填寫；面試官的形象；面試結果的反饋；

四、目標責任人：第一責任人：行政部經理協同責任人：行政部文員。

五、目標實施需支持與配合的事項和部門：

1、各部門應在20__年目標制定時將20__年本部門人力需求預測報行政部，以便行政部合理安排招聘時間。

2、行政部應根據公司20__年人力需求預測數量做好后勤保障的準備。

第五部分薪酬管理

一、目標概述：根據公司現狀和未來發展趨勢，目前的薪酬管理制度將有可能制約公司的人才隊伍建設，從而對公司的長遠發展帶來一定的影響。通過行政部對公司各階層人員現有薪資狀況的了解，建議盡快建立公司科學合理的薪酬管理體系。原因有三：一是由于公司長期以來員工的薪資是由公司高層決定，行政部缺少員工薪資管理的依據，所以給人才引進造成一定困難，也使部分員工認為薪資的多寡是看公司高層的感覺與親疏，而不是立足于自身工作能力，行政部無法給予員工合情合理的解釋；二是公司員工實際工資幾乎處于高保密狀態（不論事實是否如此，但許多人這樣認為），造成相互猜薪水，加上還存在同工不同酬的現象，盲目攀比，不利于調動員工積極性和提高工作效率。三是目前的員工薪資的初定、調整均無讓人信服的依據，工資結構簡單，只要上司或老板感覺不錯即可調薪。容易形成不是向工作要工資而是向上級、老板要工資的不正確思想。行政部把公司薪酬管理作為本部乃至公司20__年度的重要目標之一。本著“對內體現公平性，對外具有競爭力”的原則，行政部將在20__度的完成公司的薪酬設計和薪酬管理的規范工作。

二：具體實施方案：

1、20__年3月底前行政部完成公司現有薪酬狀況分析，結合公司組織架構設置和各職位工作分析，提交公司薪酬設計草案。即公司員工薪資等級（目前建議為五等20級）、薪資結構（基本薪資、績效薪資、工齡津貼、學歷津貼、職務津貼、技術津貼、特殊崗位津貼及年終獎金等）、薪資調整標準等方案。

2、20__年4月底前行政部根據已初步完成的職位分析資料，結合所掌握的本地區同行業薪資狀況、公司現有各職位人員薪資狀況，提交《世友地板公司薪資等級

表》呈報公司總經理審核通過；3、20__年5月完成《公司薪酬管理制度》并報請總經理通過。

三、實施目標注意事項：

1、薪酬體系和管理制度，應以能激勵員工、留住人才為支點。要充分體現按勞取酬、按貢獻取酬的公平原則。所以前期工作要做扎實。確定職位工資，要對職位進行評估；確定技能工資，需要對個人資歷進行評估；確定績效工資，需要對工作表現進行評估，確定公司整體工資水平，還需要對本地區本行業的薪資水平和公司盈利情況、支付能力進行評估。每一種評估都需要一套程序和方法，因此薪酬體系的設計和薪酬管理制度的制訂是一個系統工程。完成此項工作，必須端正態度，確保體系的科學性與合理性經得起推敲和檢驗。

2、建立薪資管理體系的目的是規范管理、提高士氣，因此行政部在操作過程中會考慮對個別特例進行個案處理，全面考慮整體影響，以免因個案而影響全局士氣。如個別崗位需要高薪聘請外來人才時，如銷售經理、渠道經理等特殊人才，一般由總經理授權總經理按年薪制進行處理。但行政部建議，為保證全體員工不受個別特例的影響，可以將特例人員年薪之50％用月薪的形式參予薪酬管理體系進行管理，另50％由公司另行考慮支付方法。這樣，有助于對高薪職員的工作進行適度有效的監督和評估，也對其他員工有一個心理上的平衡。

四、目標責任人：第一責任人：行政部經理協同責任人：行政部文員。

五：目標實施需支持與配合的事項和部門：《薪酬等級表》和公司《薪酬管理制度》需經公司總經理確認方可生效。現有員工薪資的最終確定需需請總經理確定。

第六部分員工福利與激勵

一、目標概述：員工福利政策是與薪酬管理相配套的增強企業凝聚力的工作之一。而與薪酬政策不同的是，薪酬僅是短期內因應行政市場競爭形勢和人才供求關系的體現，所以在各種因素影響下，薪酬是動態中不斷變化的。而員工的福利則是企業對雇員的長期的承諾，也是企業更具吸引力的必備條件。行政部根據公司目前狀況，20__在年，計劃對公司福利政策進行大幅度的變革，使公司“以人為本”的經營理念得到充分體現，使公司在人才競爭中處于優勢地位。員工激勵是福利政策的延伸與補充，福利政策事實上僅是員工激勵的組成部分。其物質激勵落實到具體政策上即成為員工福利，而員工激勵則涵蓋了物質激勵和精神激勵兩大部分。做好員工激勵工作，有助于從根本上解決企業員工工作積極性、主動性、穩定性、向心力、凝聚力、對企業的忠誠度、榮譽感等問題。行政部在20__年度全年工作中必須一以貫之地做好員工激勵，確保公司內部士氣高昂，工作氛圍良好。

二、具體實施方案：1、計劃設立福利項目：加班補貼、滿勤獎、節假日補貼、失業保險、社會養老保險、（服務滿2年以上職員方可享受此項福利）、員工生日慶生會、每季度管理職員聚餐會、婚嫁禮金、公司周年慶禮金、年終（春節）禮金等。

2、計劃制訂激勵政策：月（季度）優秀員工評選與表彰、年度優秀員工評選表彰、內部升遷和調薪調級制度建立、員工合理化建議（提案）獎、對部門設立年度團隊精神獎、建立內部競爭機制（如末位淘汰機制）等。

3、20__年第一季度內（3月31日前）完成福利項目與激勵政策的具體制訂，并報公司總經理審批，通過后進行有組織地宣貫。4、自4月份起，行政部將嚴格按照既定的目標、政策、制度進行落實。此項工作為持續性工作。并在運行后一個季度內（6月30日前）進行一次員工滿意度調查。通過調查信息向公司反饋，根據調查結果和公司領導的答復對公司福利政策、激勵制度再行調整和完善。

三、實施目標注意事項：員工福利和激勵是相輔相承的關系，工作的認真與否直接影響到員工士氣、人才流動率、企業凝聚力和吸引力、公司整體人才層次、企業運作效率和公司的長期發展方向。行政部應站在公司長遠利益的立場上，做好員工福利與激勵工作。四、目標責任人：第一責任人：行政部經理協同責任人：行政部文員。

五、目標實施需支持和配合的事項與部門：

1、因每一項福利和激勵政策的制定都需要公司提供相應物質資源，所以具體福利的激勵項目都需要公司總經理最終裁定。行政部有建議的權利和義務。

2、福利與激勵政策一旦確定，公司行政部門應配合行政部共同做好此項工作后勤保障；

3、各部門經理、各科主管同樣肩負本部門、本科室員工的激勵責任。日常工作中，對員工的關心和精神激勵需各主管以上管理人員配合共同做好。

第七部分績效評價體系的完善與運行

一、目標概述：績效考核是公司發展的必然道路，但須切合實際。20__年，行政部將此目標列為本年度的重要工作任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有效果，實現績效考核的根本目的。績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善，從而推進企業的發展。行政部在20__年保證正常工作的基礎上，著手進行公司績效評價體系的完善，并持之以恒地貫徹和運行。

二、具體實施方案：

1、20__年元月31日前完成對《公司績效考核制度》和配套方案的修訂與撰寫，提交公司總經理（或部門經理會議）審議通過；

2、自20__年春節后，按修訂完善后的績效考核制度全面實施績效考核；

3、主要工作內容：對《績效考核規則》和《績效考核具體要求》、相關使用表單進行建立，建議將考核形式、考核項目、考核辦法、考核結果反饋與改進情況跟蹤、考核結果與薪酬體系的鏈接等多方面進行大幅度修改，保證績效考核工作的良性運行；建議將目標管理與績效考核平行進行。目標管理的檢查作為修正目標的經常性工作，其結果僅作為績效考核的參考項目之一；將充分考慮推行全員績效考核。

4、推行過程是一個貫穿全年的持續工作。行政部完成此項工作目標的標準就是保證建立科學、合理、公平、有效的績效評價體系。

三、實施目標注意事項：

1、績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此行政部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的。

2、績效評價體系作為行政開發的新生事物，在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題，行政部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。

3、績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。行政部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。

四、目標責任人：第一責任人：行政部經理協同責任人：行政部文員。

五、實施目標需支持與配合的事項和部門：

1、修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經公司各部門和總經理共同審議；

2、公司需成立績效考核推行委員會對績效考核工作的推行、實施負責。建議公司至少應有一名高層領導參加，行政部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協調組織與記錄核查、匯總統計并與薪酬鏈接的職責。

第八部分員工培訓與開發一、目標概述：

員工培訓與開發是公司著眼于長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高公司的整體人才結構構成，增強企業的綜合競爭力。對員工培訓與開發的投資不是無償的投入，而是回報頗豐的長期投資。行政部20__年計劃對員工培訓與開發進行有計劃有步驟有目標地進行，使公司在人才培養方面領先一步。二、具體實施方案：

1、根據公司整體需要和各部門20__年培訓需求編制20__年度公司員工培訓計劃；

2、采用培訓的形式：派出需要培訓人員到外部學習；選拔一批內部講師進行內部管理和工作技能培訓；購買先進管理科學vc、軟件包、書籍等資料組織內部培訓；爭取對有培養前途的職員進行輪崗培訓；以老帶新培訓；員工自我培訓（讀書、工作總結等方式）等。

3、計劃培訓內容：根據各部門需求求和公司發展需要而定。主要應重點培訓以下幾個方面內容：營銷管理、行政管理、財務管理、專業知識、采購與談判、心靈激勵、新進員工公司企業文化和制度培訓等。

4、培訓時間安排：內部講師授課根據公司營銷的進度適時安排培訓。外派人員走出去參加學習根據業務需要和本部門工作計劃安排；組織內部vc教學或讀書會原則上一個月不得低于一次。

5、所有培訓講師的挑選、培訓課目的開發均由行政部全部負責。

6、針對培訓工作的細節，行政部在20__年2月28日前完成《公司培訓制度》的擬定。并報總經理批準后下發各部門進行宣貫。20__年的員工培訓工作將嚴格按制度執行。

7、培訓費用：約需5000元。

三、目標實施注意事項：

1、行政部平時注意培訓課題的研究與開發，及時搜集國內知名顧問咨詢和培訓公司的講師資料、培訓課目資料，結合公司需要和部門需求，不定期地向有關部門推薦相關培訓課題信息。

2、培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高。外派培訓人員歸來后必須進行培訓總結和內容傳達宣貫，并將有關資料交行政部。行政部應注意培訓后的考評組織和工作績效觀察。其結果存入員工個人培訓檔案，作為員工績效考核、升遷和調薪、解聘的依據之一。

3、行政部在安排培訓時一要考慮與工作的協調，避免工作繁忙與培訓時間的沖突，二要考慮重點培訓與普遍提高的關系，盡可能避免某一部門某一個人反復參加培訓，而其他部門卻無機會參加培訓的現象，綜合考慮，以公司利益和需要為標準，全面提高員工隊伍素質。

四、目標責任人：第一責任人：行政部經理協同責任人：行政部文員。

五、實施目標需支持與配合的事項和部門：

第3篇：新媒體運營薪酬方案范文

加大理財市場開發力度，強化產品營銷。商業銀行應潛心研究投資者的需求，在維護現有顧客群的基礎上，通過市場細分，針對不同的顧客群開發差別化、個性化的產品，持續開發新的顧客源。主要應做好五項工作：一是，充分運用客戶關系管理理論，通過構建客戶信息數據庫、加強有效溝通等方式，穩定現有客戶源，提高客戶貢獻度；二是，創建項目研發組，有效利用信息收集、統計、評價工具，對現有產品進行客觀評估，尋求創新目標產品，適時推介特色化理財產品，不斷挖掘顧客源；三是，充分利用網點的傳播功能，采取有效的營業推廣措施，擴大產品的影響力和滲透力，搶占市場分額；四是，充分利用互聯網絡、各種媒體的傳播效應，普及理財產品、風險控制、收益率測算等知識，使用排名機制著力推介理財產品，讓投資者全方位理解理財產品；五是，有效地協調各行業務資源，構建聯合跨行團隊，成熟時可組建聯銷集團，形成區域合作優勢，共同打造理財產品市場。

強化理財產品創新力度，構建品牌產品系列。應切合投資者需求，設計不同的理財產品，從產品單一功能滿足單一目標，向帶有高附加值和綜合金融服務模式的方向轉變，增強投資者的認同感。針對不同的投資者需求，細分市場，為投資者設計富有特色的，能滿足投資者多渠道選擇的理財產品。提升理財產品的品牌形象，提高產品的市場競爭力。在理財產品的結構、期限、安全性、收益率等方面不斷創新，打造理財產品低風險、高收益、高品質的市場形象，以此提升投資者的忠誠度。

規范理財產品運作行為，構建公正、公開、透明的信息傳播機制。規范的行為和通透的信息源是做好理財業務的先決條件，也是商業銀行誠信為本、誠摯運營的具體體現。所以，在理財業務運營工作中應具體做好三項工作：一是，在推介理財產品時，應明確、客觀地宣講理財產品的功能和收益率，充分理清投資風險，對投資者的經濟狀況進行客觀地分析，為投資者提供風險評估服務，幫助投資者制定出可行的理財方案，將適合的產品銷售給適合的投資者；二是，杜絕模糊、虛假的信息傳播，利用網點的電子屏滾動傳播正確的、詳細的理財信息，制作各種宣傳單，傳播理財知識、運行步驟、預期收益率、所承擔的風險及規避原則、方式、方法，使投資者心知肚明，引導投資者理性地進行投資消費；三是，應進一步完善法律、法規、社會、公眾等監督機制，嚴格依法監督商業銀行理財產品的銷售行為，保證理財業務科學、公正地運行，有效保護投資者的權益。

強化理財營銷人員的培養，構建科學、嚴密的人力資源管理體系。科學培養理財營銷人員是當務之急，是確保理財業務科學發展的重要前提。商業銀行應制定詳盡的人力資規劃，著力培養、鍛造優秀的理財營銷人員，配合人力資源管理制度、機制，構建豐富的理財營銷人員人才庫。具體應做好四項工作：一是，充分利用各種教育渠道，構建階層式級別化的人才結構群。商業銀行可依托大專院校學生優勢資源，可采取各種有效方式招聘優秀畢業生，從事理財產品的營業推廣工作；可依托大專院校的知識優勢資源，選聘教師從事培訓、咨詢、調研、運營方案設計、產品包裝設計、項目推廣方案設計等工作，直接利用外腦進行理財產品的研發與推廣；可依托社會培訓機構為本行量身定做培訓方案，圍繞具體產品對現有人員進行針對性培訓，使其盡快掌握先進的產品營銷的方式和方法；可根據實際需要選派人員進行各層次的進修。通過多種方式，為本行打造一支縱向學歷結構、多重能力級別結構、多層業務結構的立體化人才隊伍；二是，注重人才考核，優化人力資源配置，在業務層次上形成滾動的星級或職務級別或職稱升降機制，激發人員的積極性和創造性，在聘任層次上形成能進能出的機制，重在業績考核，構建良性的、公正的競爭機制；三是，以崗定責、定薪，按照崗位職責和業績考量人員，采取滾動式薪金報酬模式，按崗位、按級別形成科學的、透明的薪酬體系和提成體系，懲罰落后者，獎懲分明，公正行事，培養人員的競爭意識、工作意識、業績意識；四是，灌輸團隊意識，著力打造合作營銷團隊，灌輸全員營銷意識，著力打造立體化的營銷網絡。

本文作者：劉子芃作者單位：東華大學

第4篇：新媒體運營薪酬方案范文

攜創

深圳市攜創人力資源管理有限公司自2004 年開始在中國地區開展高端人才服務業務。作為一家國際化的管理咨詢公司，其業務地區范圍主要覆蓋：澳大利亞、中國大陸及香港。為國內外大、中型企業及跨國公司提供高端人才招聘服務、海外人才就業及相關人力資源咨詢服務、國際化薪酬方案等。創造了獨有的先進評核系統，協助客戶更高效、快速的招攬人才，并成為國內、外覆蓋行業范圍最廣、區域最多的高端人才信息平臺。

尚賢達

深圳尚賢達人力資源有限公司專注于為優秀企業提供尖端人尋獵、配置以及團隊建設服務。公司專職顧問和專家團隊成員大多來自跨國企業、上市企業、著名民營企業、大型國有集團的中高級管理者和資深專業人士，有豐富的獵頭實踐經驗和廣泛的人脈資源。致力于和優秀企業、優秀人才建立長期戰略合作伙伴關系。嚴格執行系統化、專業化、科學化德迅尋獵流程，為企業和人才創造核心核心競爭優勢和智力資本增值。

拓培

廣州拓培人力資源顧問有限公司是中國第一代專業的人才顧問公司 自1997年成立以來，連續十幾年來已成功地為眾多在中國經營的跨國公司、歐美外資公司、香港公司以及有一流實力的國內公司等各類具代表性的中外著名企業提供了優良的人才尋訪服務。經過多年在

人才行業的經營，積累了豐富的人才信息資源，形成了一套高效快捷和專業性的運作模式，培養了一批經驗豐富的顧問團隊。

以下職位由上述獵頭公司提供

職位：電子商務運營總監

年薪：25～35 萬

工作地點：深圳

崗位職責：

1. 對電商市場整體趨勢、競爭對手等情況進行分析以及對網絡各項運營指標進行分析和總結，制定合理的運營計劃；

2. 制定電子商務數據分析模板，對客戶消費行為進行充分挖掘和分析；

3. 根據經營戰略和業務需求，規劃公司電子商務，合理設置部門崗位及流程；

4. 具有電子商務平臺包括B2B/B2C 直接負責運營計劃、實施執行的實際工作經驗。

職位：新材料公司銷售副總

年薪：100～200 萬

工作地點：合肥

崗位職責：

1. 根據公司戰略規劃，負責制定公司營銷策略，并推動實施；

2. 負責組織年度市場規劃及銷售預算的分解并推動目標達成；

3. 負責公司戰略客戶的開拓及管理，并主持重大營銷合同的談判與簽訂工作；

4. 深入了解本行業，把握最新銷售信息，為企業提供業務發展戰略依據；

5. 負責銷售隊伍的團隊管理，并推動銷售隊伍的人才梯隊建設。

職位：公司副總經理

年薪：面議

工作地點：北京

崗位職責：

1. 協助總經理制定公司的發展規劃、年度經營計劃及改革方案。完成分管部門各項年度計劃和目標。

2. 按分工協助主持公司的日常經營管理活動，加強分管部門員工管理、現場管理、服務管理、質量管理等工作。

3. 協助建立健全公司統一、高效的管理體系和組織結構。

4. 協助總經理組織開展日常工作，根據工作職責的需要，加強分管部門管理人員的甄選和培育工作。

5. 負責組織制定分管部門的績效考核指標，并負責推進公司各項規章制度的實施。

6. 完善、修訂分管部門的內部管理制度和工作流程，使跨部門的合作更加有序流暢。

職位：服裝品牌總監

年薪：30～35 萬

工作地點：上海

崗位職責：

1. 負責公司品牌建設、維護及提升品牌形象和價值；

2. 負責公司的品牌推廣策略及終端形象管理；

3. 負責公司各品牌的定位、形象風格的制定，各季產品的開發；

4. 根據企業和品牌的整體發展戰略，制定公司整體開發計劃，并確定年度產品發展目標、策略和市場計劃；

5. 公司內部大型品牌活動的組織策劃、實施，參與、指導及公司品牌系列媒體活動計劃的審核和執行；

職位：事業部總監

年薪：50～80 萬

工作地點：深圳

崗位職責：

1. 根據公司年度經營計劃，制定本部門月度銷售目標和費用預算；

2. 帶領團隊成員維系商，幫助客戶完成銷售任務；

3. 團隊管理及考核、激勵，及培養；

4. 根據市場趨勢和數據分析，調整營銷策略和產品銷售結構；

第5篇：新媒體運營薪酬方案范文

[關鍵詞]出租車 運營管理 順德

2009年，佛山新協力的士有限公司(下稱“新協力”)、佛山市汽車運輸集團有限公司和廣州交通集團出租汽車有限公司分別獲得順德出租車經營權，新協力”采用了公司化自營模式，在這種模式下，車輛的所有權和經營權均屬公司所有，公司承擔一切經營成本及風險，負責統一招錄、培訓和管理出租車司機，司機駕駛車輛的所有營運收入全部上繳公司，公司按規定為員工購買社會保險，享受公司員工福利。這種模式運行后，出租車市場仍存在不少問題。

一、順德出租車市場存在的問題

1.非法營運車輛屢禁不止

順德交管部門每年都會對順德區非法營運車輛集中整治，近年來，每年查處的非法營運車輛都達到200多臺，其中還不包括摩托車，電動車等。一方面反映了交管部門對查處非法營運車輛的決心和力度，同時，也反映了非法營運車輛的猖獗，非法營運車輛受暴利驅使，數量不降反而增加，極大擾亂了出租車市場。

2.服務質量不高，乘客投訴較多

和全國出租車行業一樣，出租車司機整體服務偏低是一個普遍存在的問題，順德地區也不例外。有關部門經常接到顧客投訴。顧客投訴的一些問題主要集中在：（1）服務態度惡劣。（2）不打表計費，索要高價。（3）故意選擇非經濟快捷路線，增加里程數。同時順德區還存在一個現象，出租車司機普遍集中在中心城區營運，主要大良、容桂等地區，而其它地區則經常遇到打車難的情況，無法滿足市民需要。

3.司機收入水平低

據媒體報道，佛山新協力的士有限公司出租車經營方案顯示，駕駛員單班每月上交營運收入等于9000時，公司發放基本工資1600元，高于9000元的按超出部分一定比例獲得金額提成，如果未能在當月完成9000元，則按比例扣減基本工資，駕駛員保底工資按政府公布的最低工資為準。而辛苦工作之后，司機所能拿的報酬也很低，舉例來說，如果單班駕駛員當月行駛的公里數為7000公里，每公里按1.45元的單價上繳公司營業額，即10150元，根據薪酬方案，駕駛員可獲得基本公司和提成工資2062.5元。這一工資水準要求單班司機每天跑230公里左右。如此的薪酬水平導致新協力集團招人困難，整個行業缺乏吸引力。

二、順德出租車市場存在問題的原因分析

引起順德區出租車市場諸多問題的因素是很多的，既有本身這個市場的特殊性及順德地區本身的城市特征所帶來的，也有目前管理制度方面的原因。

1.順德產業結構和城市結構特征

順德產業多為制造業，這樣的產業和社會是一個二元結構，一面是擁有大量私家車的本地市民(私家車達到每百戶44臺的水平)，另外就是收入1000元甚至更低的外來務工者，他們選擇起步價6元出租車出行的機會非常有限。同時，順德城市化建設中，鎮街之間距離相距10公里以上，鎮街之間使用出租車出行的人數較少；且整個城市活動空間不大，大良中心城區面積太小難以吸引大量人員流動，所以出租車轉幾圈就沒了客源。順德目前的交通格局基本是屬于區政府(中心鎮街)所在地向周邊各鎮街成星狀(放射狀)散發，這種路網結構也不有利于順德出租車發展。這種狀況都導致了出租車客源相對不足，空駛率較高。

2.司機培訓力度不夠

由于出租車行業目前從業人員收入普遍偏低，造成行業吸引力不夠，無法吸引到高素質的從業人員。目前，和全國大部分地區一樣，出租車司機大部分來自于下崗工人，外來務工人員，文化水平大部分為初中學歷。這些工作人員普遍缺乏服務意識因此，要提升出租車整體的服務質量，必須對出租車司機進行系統的培訓。雖然目前公司都采取了相關措施對司機進行相關的培訓，但力度顯然是不夠的。

3.非法車輛查處難度大

執法部門因對“黑車”治理存在“查處難、取證難和處罰難”,“黑車”運營者往往逍遙法外,致其更加有恃無恐。各地市交通、客運管理部門普遍反映,盡管其作為非法運營行為查處工作的執法主體,但是因沒有攔截車輛的執法權,對于涉嫌“黑車”的處罰只有等其停運時采取突然襲擊的辦法,且需要查證非法運營者和乘客的交易行為,而乘客因怕麻煩,圖便宜,怕得罪車主而受牽連以及與“黑車”主人相識等,彼此達成默契。因此,多數乘客對執法者采取不予配合的態度。對非法營運行為的取證工作成為治理“黑車”的瓶頸。

4.相關協會（工會）組織作用的缺失

和國外相比，國內出租車司機缺乏屬于自己的協會或者工會組織。在與公司的談判中，沒有組織的零散出租車司機缺乏平等對話權，無法謀取自己的合法利益。加上我國工會組織制度目前尚不健全，不能完全代表工人利益，因此，即使成立了工會，有時候也被公司所操縱，形同虛設。

三、對改善順德出租車市場的對策

在著力于順德地區的實際情況，根據對國內外出租車市場的經營模式分析，針對目前順德地區出租車行業存在的一些問題，本文在此提出一些相應的對策與措施，主要集中在三個方面：

1.完善公司化運營模式

（1）公司運營的品牌化建設

出租車行業的特性是產生服務質量低下的重要原因，因為乘客很難在下一次搭乘相同司機的車輛，因此司機因服務質量低下而受到的懲罰概率很小，因此出租車司機有很大的道德風險，而在一個城市中，乘客是有可能選擇同一個出租車公司的車輛的，因此如果將提供服務的對象視為出租車公司而非個人的話，那么這種風險就可以避免，但這要求出租車公司給乘客一個明顯的識別標志，而樹立出租車公司的品牌是解決問題的重要途徑。

（2）推動電招型公司的發展

出租車服務主要有三種類型，揚招型、站臺型及電招型。電招型就是通過電話叫來出租車。國外普遍存在電招型出租車，而且在出租車行業占有很重要的地位。在國外也有不少城市存在電招型出租公司。其中上海市2009年的出租車總量約為53000輛，其中加入電話調配系統的出租車總數超過30000輛，即提供約租服務的出租車占比為56.6%，在無錫，目前的日均成功叫車次數達3000多筆，成功率超過九成。近年來，由于通訊和調度技術的發展，電招型出租車業務發展很快，目前在順德地區也有出租車提供電話叫車服務,出租車每月電召量為30000車次。目前來看，我國各城市出租車所提供的各類服務中，電招型服務的比重還很低，遠不及英國、挪威、瑞典等國家。

2.完善市場運營管理制度

（1）準入制度管理

目前，國內出租車經營權的許可經營方式主要是兩種方式，一種是公開招標方式，一種是公開拍賣方式。順德地區采取的公開招標的方式。這兩種方式共同點就是競標和競拍資格受到一定的限制，再加上有時候行政力量的干預，使得競爭不夠充分。目前順德地區共有三家出租車公司，各自經營車輛數都差不多，形成寡頭壟斷的市場格局。因此在準入制度方面，一方面要增加經營公司的數量，實現充分的競爭；另一方面，則要保證招標的公開化，透明化，避免企業“尋租”。

（2）價格制度管理

第一，健全價格聽證會制度。聽證一般分為事前聽證、事后聽證、正式聽證和非正式聽證等方式。我國出租車價格的聽證一般采取的事前的正式聽證。這種聽證形式單一，不能充分反映利益當事人的意見。

我國出租汽車價格在制定過程中應推行正式聽證和非正式聽證、事前聽證和事后聽證多樣化的聽證制度，充分體現價格決策的民主化、公開化和透明化，彌補政府掌握的信息不足，緩解信息不對稱問題，有助于提高價格決策的準確性。

第二，加大技術投入， 提高獲取運營成本信息的能力。由出租車管理部門投入資金和技術 ,研發了全市運營信息數據庫 ,安裝IC卡在全市每輛出租車的計價器內 。錄取出租車運營中每里程的收費 、運營時間 、等車時間 、收費狀況等指標 ,保證了管理部能夠及時 、全面地了解行業內出租車整體運營狀況 ,比較清楚地掌握了運營成本 、需求和供給情況 ,從而為調整價格 、供求狀況提供比較詳細的數據支持。

（3）出租車數量管制

管理部門在確立數量時首先應考慮的是確立出租車在整個城市交通中的功能，由于出租車相對于公交車的運載效率是較低的，因此一般來說，一個城市應是優先發展公共交通，而出租車數量不能完全按照市民的需求來確定，當然，根據順德地區的城區布局來看，顯然，出租車不適合滿足鎮與鎮之間的交通。而且，私家車數量在未的來幾年顯然是增加的，因此在確定數量的時候，這些因素都是要考慮的。在這些前提之下，再根據學者的研究模型，參考同類城市的標準來確定。

（4）服務質量管理

第一，對所有從事出租車經營的人員進行崗前培訓，在取得“上崗證”后方能上崗。同時，在車載設備上加入指紋識別，杜絕無資格證人員從事出租車工作。另外，順德區交通部門正建出租車駕駛員信譽信息庫，通過數據庫平臺實現對駕駛員統一管理，對駕駛員在經營過程中的經營行為、服務質量和職業道德的表現進行記錄、存檔，并對駕駛員實行記分管理，對多次違章、屢教不改的，收回其上崗證，并全行中通報。

第二，充分發揮媒體監督作用。對于行業存在的不文明行為，主管部門通過媒體向社會暴光，并定期違章行為向社會公布，充分發揮媒體的作用，使全體市民關注出租車行業，并進行有效的監督。

3.完善市場運營條件

（1）逐步完善出租車行業立法

近年來, 從中央到地方都逐步制定了一些政策法規來加強對出租車行業的管理, 不可否認這對于促進出租汽車行業健康發展, 維護社會穩定發揮了一定的作用, 但同時也應該看到,這些文件還帶有比較明顯的階段性特征, 缺乏長期性和連續性,也未能從根本上解決種種存在的問題。從長遠看,解決出租車行業存在的問題是一個逐步完善的過程,需要通過人大立法,以法律法規的形式來規范出租車的管理,惟其如此才能避免一些地方政府的職能部門在處理此問題時隨意性過強。當然由于全國各個城市出租車行業發展的具體狀況有所不同, 因此搞全國性的統一立法只能趨于宏觀, 不能搞一刀切的政策法規。條例應對出租車經營權的處理, 到期車輛的退市或是續簽制度,對新增車輛的審批程序、收費項目的審定以及經營資質管理、 客運管理、有關法律責任等, 做出明確的規定, 改變目前無法可依、多頭管理的局面。同時政府要依法行政, 加強對該行業的政府監管。

（2）加大對非法營運車輛的查處

在法度之內的穩健而行之有效的治理活動，是治理黑出租車的關鍵所在。綜合治理須政府牽頭，應該避免類似于“颶風行動”的運動式執法。行政執法部門應轉換執法觀念，執法的職責應貫穿于日常工作。要真正做到依法行政必須將執法活動納入正常制度之中，置于公眾監督之內，建立一種長效機制予以保障。治理黑出租車單靠交通主管部門和運管機構一家的力量是不夠的，必須由政府牽頭，多管齊下，發揮好各職能部門的作用。交通主管部門要主動向政府報告黑出租車非法營運的危害性。為政府綜合治理黑出租車擬定好方案，由政府確定整治黑出租車的方案，采取得力措施，明確相關職能部門在治理黑出租車中的責任。對查扣的黑出租車和證據必須統一處理，相互制約，避免政府“尋租行為”。

第6篇：新媒體運營薪酬方案范文

改制

從2002年11月黨的十六大對深化文化體制改革、發展文化事業文化產業作出戰略部署以來，8年的時間，我國文化體制經歷了一場波瀾壯闊的深刻變革，河北出版集團也在這場變革中摸索著前進。在改革中，他們不做表面文章，不回避實質矛盾，改得到位徹底。

2005年，他們率先在新華書店系統實施了轉企改制。2008年又全面啟動了集團的整體轉制工作，2009年6月注冊成立河北出版傳媒集團有限責任公司，一場脫胎換骨式的企業化改造由此拉開帷幕，清產核資、土地處置、人員安置、機構調整等一系列工作逐項得以落實。

在人員安置方面，由于離崗退休政策和設立職工權益保障金的做法得到了員工的認可，《集團事轉企改革人員安置方案》職工表決同意率達到87%，在199名符合條件的人員中，有110多人選擇了離崗退休或自謀職業，整個過程平穩順利。同時，集團還為358名具有高中級職稱的專業技術人員解決了聘用待遇問題，穩定了人才隊伍。

在資產和土地處置方面，對18家成員單位的全部資產進行了清查核實，摸清了企業家底，核銷了不良資產，優化了資產結構；對全系統455宗1860多畝土地進行了清理評估，其中對267宗劃撥土地進行了作價出資，轉增國有資本2.2億元，使集團資產狀況得到改善，發展后勁得以增強。

在干部調整方面，涉及職務變動的有72人，其中提拔43人，交流31人，可以說調整人員多，涉及范圍廣，不管是提拔任用的，交流使用的，還是沒被提拔、沒作調整的，大家都能從大局出發，欣然接受組織的安排，表示要保持一種進取心，在自身崗位上繼續建功立業。

在順利完成轉企改制的基礎上，他們正在積極謀劃股改上市，以進一步拓寬融資渠道，增強市場知名度和社會公信力，實現經營管理和資本運營的相互促進，協調發展。

整合

轉制前的河北出版集團，產業鏈條不完整，板塊優勢不突出，部分企業存在小、散、弱的問題，難以形成合力。這次轉企改制中，集團進行了大刀闊斧的整合。“資源整合的目的是強化集約經營，打造板塊優勢，提高競爭力和發展力。”杜金卿如是說。

河北人民出版社社長兼任河北科學技術出版社社長，河北少年兒童出版社社長兼任花山文藝出版社社長，并將相關資源進行重組整合。這一創新舉措，意在充分發揮人民社、少兒社的品牌優勢、市場優勢、人力資源和經營管理優勢，帶動相對比較困難的科技、花山出版社走出困境，創造輝煌。

集團內編印發各環節、人財物各要素的優化重組也全面展開。他們整合集團教材租型印制和省外營銷推廣業務，組建了教材經營公司，教學用書和“農家書屋”圖書的市場推廣力度加大，成效明顯；統籌運營集團公司產業園區和重點投融資項目，成立了投資發展公司，拓展了產業發展的新領域；整合集團各社2報6刊，組建了閱讀傳媒公司，努力做強報刊傳媒業務板塊，力爭打造名刊名報；整合集團公司在北京的出版資源，組建了北京頌雅風出版傳媒公司，拓展集團公司在首都的出版窗口和發展陣地；整合集團公司印制業務，理順了產業鏈條；整合集團公司物業服務資源，組建了物業服務公司，盤活了物業服務資產；整合倉儲公司和外貿公司，成立了出版物資貿易公司，統一經營集團公司出版物資采購、倉儲與銷售業務；組建出版物銷售公司，統籌運營集團公司一般出版物的市場營銷推廣業務，集中打造冀版品牌，等等。

創新

杜金卿認為，轉企改制只是河北出版傳媒集團在這次體制改革中邁出的第一步，更關鍵的是要在機制創新上求突破，真正實現“化學反應”。在完成體制政策層面的改革任務后，他們在機制創新和管理創新上下功夫，制定出臺了資產管理、員工管理、薪酬分配、績效考核等20多項現代企業管理制度，精心打造一個符合現代企業制度要求的市場主體。

在建立集團公司法人治理結構方面，他們重新設置了公司組織架構，完成了總部中層管理干部和各子公司經營班子的調整配備工作；在積極推進員工管理體系建設方面，他們制定出臺了《中層管理人員管理暫行辦法》、《員工管理暫行規定》、《員工考勤管理暫行辦法》，與總部員工和各子公司經營班子簽訂了新的企業勞動合同；在推進企業薪酬體系建設方面，他們制定實施了《關于全面推進薪酬分配制度改革的指導意見》、《集團公司總部薪酬管理辦法》和《子公司經營層年薪制方案》，集團公司總部和各子公司經營班子正式實施企業薪酬體系；在建立完善績效考核和獎懲激勵制度方面，他們制定實施了《子公司負責人經營業績考核暫行辦法》、《集團公司總部員工績效考核暫行辦法》和《關于設立董事長獎勵基金的決定》；在建立完善資產管理、財務管理和審計監督制度方面，他們制定實施了《重大投資管理暫行辦法》、《內部審計工作規范》、《財務總監管理辦法》、《集團公司財務開支管理辦法》等等。目前，各子公司正按照集團公司統一部署，結合各自實際，扎實推進企業機構調整、競聘上崗、薪酬分配和績效考核等改革工作，干部職工的企業意識、市場意識、經營意識明顯增強，精神面貌和工作作風都發生了可喜的變化。

發展

改革是為了更好地發展，集團決策者精心謀劃、積極推進的“出版產業創新工程”，正日益成為該集團加快戰略發展布局的重要“棋子”。

該工程以精品出版工程、數字出版工程、河北數字出版產業園、石家莊國際圖書大廈、京東文化產業園、河北出版物發行中心、北戴河文化創意產業研發基地等15個重點項目為支撐，占地3000多畝，總投資約135億元。目前，總投資3.4億元、建筑面積10.3萬平米的河北出版物發行中心項目主體工程已經完成，預計2011年5月竣工；北戴河文化創意產業研發基地項目已經開工建設，計劃 2011年竣工投入使用；京東文化產業園項目二期工程出版物發行物流中心也將于年底前開工建設；石家莊國際圖書大廈已經進入項目報批階段，將建成省會一流的大型書城和文化消費場所；其他項目也都在緊鑼密鼓地實施和推進。

第7篇：新媒體運營薪酬方案范文

■更多的客戶(客流量)

■更多的次數(交易周期與頻率)

■到更多的網點(流通渠道)

■以更合理的價格(流通各環節的利益)

■購買更多的產品(滿足差異化需求的產品組合)

■達成更高的客戶滿意度(滿足客戶的需求，并且超越他們的期望)

此“6更”就是企業營銷團隊要做的正確的事情。這6件正確的事情，我們可以稱之為公司的營銷戰略、決策，并且不同的企業會因此制定出不同的營銷政策與規劃，以支撐營銷戰略決策有計劃地得到執行。同時，為了保證執行時有章法可循，我們還需要再進一步制定對應的營銷制度及流程，以保證正確的事情，有正確的方法得以落地。

有了正確的事情，再加上所做正確事情需要的正確的方法，并不一定能夠保證最后的工作效果。原因在于企業營銷隊伍是由形形的人組成，不同的營銷人員，會對事情有不同的看法，繼而表現出不同的銷售行為：而企業所制訂的正確的事情以及正確的方法都只是生意不好，還間接造成了該品牌的信譽受損。好的廠家在做促銷的同時也會做一些預案，針對不同的情況提供不同的對策。廠家提供的對策越多，市場上所面臨的問題就越少。

通過廠商、媒體多年的操作，五代表組織的利益，并不能夠代表形形的員工的個人利益。基于此，所以在營銷人力資源管理當中，還必須結合企業正確的事情以及正確的方法設計出正確的結果衡量以及對應的正確價值回報，以此來激勵牽引員工執行組織的戰略決策、營銷政策規劃、營銷制度及流程，保證正確的事情能夠采用正確的方法，最終得出正確的結果。

也就是說在營銷人力資源管理中，HR經理人需要做3件非常重要的事情：

①解讀正確的事情以及正確的方法，包括解讀組織的戰略決策，營銷政策規劃、營銷各項制度及流程。

在這件事情上，組織的戰略決策是輸入，是起因：它決定了后續的營銷政策規劃、各項制度及流程，并且組織戰略決策通常只是由公司的最高管理者制訂。2010年，筆者在一家民營企業擔任績效薪酬項目經理時，在向老板了解其戰略規劃時，頗費周折。原因在于老板并未能夠清晰描述或者表達出其戰略意圖：老板在其辦公室向筆者講述未來幾年公司經營規劃的重點，我一邊記筆記，一邊間歇性地打斷并詢問老板的講話后面的意思。等到把講話稿整理給老板看后，老板馬上就指出筆者寫的“四大運營系統支撐公司未來3年經營目標一”勞動節已經變成了全民購物的狂歡節，廠家肯定不會錯過“五一”這一促銷的好機會。廠家在進行“五一”促銷前定要問清楚自己想要什么?通過什么樣的活動達到自己的目標?進行這些活動過程中應該注意點什么?廠家將這“實現”有問題，當時聽后當場表示納悶――因自己寫的四大運營系統是老板所講之原話：品牌系統、制造系統、銷售系統、研發系統。經溝通，才知道他對公司目前這四大系統皆不滿意，需要升級。

于是，筆者又回去想了半天，結合自己對公司現狀的了解，把公司未來3年經營目標的實現改成：以品牌升級為核心，協同研發創新，營銷精細，生產改良實現企業2013年經營目標……

筆者之所以要講這個事情，是因為解讀組織的戰略決策非常重要，并且更大的挑戰在于很多民營企業老板無法具體、形象地描述出公司的戰略決策，這要求HR經理人必須非常熟悉公司價值鏈環節的優劣勢，能夠協助老板梳理出公司的戰略決策。比如，筆者之所以把制造系統描述成生產改良，那是因為自己常下公司車間現場，發現企業生產系統作業現場非常原始、庫存居高不下，侵蝕掩蓋了企業大量的問題：公司目前正在往智能電器方面發展，并且在研發流程上做進一步的優化，所以研發定位為創新：公司以前只是單純的銷量提成制，現在要實現品牌與渠道的全面升級，那營銷管理勢必更加精細；公司未來幾年會陸續投入兩個億在央視上打廣告，塑造高端品牌形象。

如果能夠順利解讀出組織的戰略決策，那么剩下的營銷政策與規劃、營銷的各項制度及流程的制訂就是營銷管理團隊的本職工作，HR經理人要想成功解讀出這些內容，只需要靜下心來、認真聆聽與詢問、積極參與團隊的各種經營分析會議、年度計劃總結會議，包括總部的營銷職能團隊，也包括分公司甚至一線營銷隊伍的各種年度計劃總結會議。

②設計正確的結果衡量。即根據對正確的事情及方法的解讀，設計出各個層級正確的績效考評方案。營銷團隊通常有這兩個層級的考評體系需要設計：總部對區域或分公司，分公司對下轄的具體銷售人員。對于管理基礎薄弱、或者初次實施績效考評的組織來說，最好采用一竿子到底的考評方式，即由總部設計對區域或分公司的考評體系，也由總部設計分公司下轄的具體銷售人員的考評體系。當區域或者分公司的管理班子比較健全成熟時，總部只需要制訂大的考評原則及方向，分公司下轄的具體限售人員的考評可交由分公司自行設計，但總部對區域或分公司的考評必須明確。具體。

③設計正確的價值回報。根據我們的考評方案，來設計匹配的價值分配體系，也就是我們通常所說的考核結果應用的問題。考核結果如何應用，只需要解決兩個問題：

■考核結果應用的領域，是跟收入掛鉤、還是跟晉升掛鉤、還是跟能力發展掛鉤；

■考核結果如何應用，與收入掛鉤的時間與條件是什么，與晉升掛鉤的時間與條件是什么，與能力發展掛鉤的時間與條件又是什么。

在設計正確的價值回報時，重點要解決好績效與薪酬的鏈接，也就是如何設計好績效薪酬?這里給大家提供一種輕松設計績效薪酬的流程及方法。

第①步：系統理解績效薪酬內在含義。薪酬體系中定是3P薪酬，即崗位薪酬、能力薪酬、績效薪酬。企業的薪酬體系設計就是企業的價值分配設計，而價值分配的依據就是價值評判。所以對3P薪酬做2個系統的理解：

■做3P薪酬設計就必須理解3P評價：崗位價值評價、個人能力評價、員工績效評價：

■只要調整了績效薪酬，就必須對崗位薪酬、能力薪酬進行相應調整，牽發動全身。

第②步：梳理出員工職業發展所需的崗位層級通道。可以是單的管理序列，如從銷售代表到銷售主管、到分公司經理、到大區總監；也可以是包含管理與專業序列的雙向通道：除管理序列外，可以考慮增設助理銷售工程師、初級銷售工程師、中級銷售工程師。資深銷售顧問。專業序列的通道設計特別適合一些技術含量高或直銷等行業銷售團隊，如工程銷售。另外也彌補一些優秀的銷售代表確實不具備或者很難培養作為銷售管理者所需的特質，比如麥克里蘭勝任素質族強調的管理族：團隊領導、激勵及指導下屬、團隊協作，監控執行。

第③步：根據每個層級職位的成長周期，包括內生式人才的培養發展周期

以及外聘人才的適應與發展周期，來建立每個層級職位的職級。比如般的公司給銷售代表這個層級的崗位設立了4個等級，主要考慮新招的應屆畢業生初步掌握工作技能需要1年的成長周期，即1年以后能夠在他人的指導下完成各項銷售工作：再過1年后能夠熟練獨立的完成工作：再過1年后能夠輕松高效地獨立完成銷售工作：再過1年后能夠成為指導他人完成各項銷售工作：同時也考慮到社招的有經驗，有潛質的人員也需要1年時間融入適應企業，并能輕松高效地獨立完成銷售工作。所以設立4級銷售代表，讓剛畢業的員工職業發展有了明確的目標，同時也兼顧社招人員的發展起點。這樣做的好處就是在職位名稱不變的情況下，員工也有職位等級提升以及薪水提升的發展通道。當然這里職級晉升未必全是一年，可以視實際情況設定發展周期。

第④步：確定每個層級職位對應的薪酬總額浮動范圍，并以此分配到具體的每個職位職級中去，也就是說要確定具體的職位薪酬等級結構。這個環節可以分為：

■統計公司目前各層級銷售崗位不同人員的實際薪酬總額，并據此建立每個層級職位的薪酬上下限，比如目前公司擔任銷售主管的人員有3000元、3500元、4000元、4200元，那么就很清楚地知道在這個層級崗位上的薪酬范圍是3000元～4200元：

■根據每個職位的職級數量來確定具體的薪酬段，薪酬段的設計要考慮每個級別晉升時的薪酬漲幅，并且下限不得低于相臨低層級職位的上限，上限不得高于相臨高層級職位的下限。以上面的銷售主管為例，銷售主管有3級，那么就應該有3個薪酬段，同時經統計發現銷售代表最高級別有3300元的、銷售經理最低級別有4500元的。所以銷售主管3個薪酬段只能在3300元～4500元這個區間進行劃分。

考慮每個職級的銷售主管升級時的薪酬漲幅應該至少在15％以上(因為如果職級晉升所帶來的薪酬漲幅過低那么對員工晉升沒有什么吸引力，因為換份工作，也能夠帶來薪酬的增加，而且大部分公司薪資普調時都會增加10％)，并且職位越往上晉升的條件要求越高，那么對應薪資漲幅就應該越大。考慮到銷售主管薪資分布在3000元、3500元、4000元、4200元，所以把銷售主管3級定在3000元，銷售主管2級定在3600元(增幅20％，同時3500元可套3600元)、銷售主管1級定在4500元(增幅25％，同時4000元與4200元可套4500元)。

這里，有人可能會提問：那些介于某個薪酬段之問的員工薪酬不就直接調薪了嗎?沒錯，因為我們要推績效薪酬，為了減少變革阻力，適當的加那么幾百塊錢是值得的，并且我們可以記住那些調薪較高的員工，在設計營銷指標的目標值時，可以適當提高目標值，如此操作就做到了既使馬兒跑，又使馬兒吃到草。

第⑤步：設計每個層級崗位的固浮薪比例。浮薪是用來當做績效薪酬的，它是要與考核結果掛鉤的。所以浮薪比例設計不應過高，太高則會使員工沒有安全感(當然采用單一的銷售額提成制的可以使用純傭金制，比如地產銷售。醫藥代表)，太低則不能激勵員工努力完成公司所考核的各項指標目標。浮薪比例設計取決于崗位層級、同行薪酬情況、公司歷史薪酬情況、部門及崗位工作產出所考核的些指標性質：

■崗位層級越高，浮薪則應越高。通常崗位層級越高的，其擔負責任越大，擔負責任越大的，屬于上山型崗位，則浮薪越大：

■跟同行薪酬總額比，處于領先地位的企業，浮薪比例可設高些，處于落后或者持平的，浮薪比例可略低：

■公司以前沒有采取績效浮薪的，初次采用比例不可過高，以防員工心理高度抵觸；

■工作產出考核指標結構中有較多上不封頂性質的指標時，可采用高浮薪。比如有些公司考核銷售代表有銷售額完成率、客戶開發完成率、新品銷量完成率等指標，并且這些指標只有目標下限值，沒有設上限，且指標所占權重達到50％及以上，則可設定采用高比例的浮薪，以刺激員工沖刺銷售額、完成新品推廣、新客戶開發。

第⑥步：定好浮薪發放的時間以及發放條件。這是績效薪酬體系設計中最關鍵的一步，因為得靠它鏈接考核結果與績效薪酬分配。浮薪發放的時間取決于考核的周期：

■一般銷售代表是月度考核(當然也有季度的，看產品流通的速度與交易的周期而定)，那么必須設置月度的績效獎金，同時為了避免員工某月沒有完成目標，而季度完成了，所以也要設置季度績效獎金，季度和月度的比例可各占50％：

■如果銷售主管是季度考核，那么必須設置季度的績效獎金，同時為了避免員工某季度沒有完成目標，而半年度(年度)完成了，所以也要設置半年度(年度)績效獎金，季度和和半年度績效獎金的比例可各占50％。

通常，職位層級越高，考核周期越長，職位層級越低，考核周期越短。原因在于職位層級低的比如銷售代表他們是線直接服務于客戶的崗位，頻繁的考核周期恰恰能夠保證與線市場變化的同步，比如可口可樂，寶潔這樣的公司通常對銷售代表都是實施日考核或者周考核。

浮薪發放的條件要考慮兩個問題：

■績效獎金計算的公式，一般采用月度(季／年度)實發績效獎金＝月度(季／年度)績效獎金總額×[月度(季／年度)實際績效考核得分÷月度(季／年度)績效考核總分]

■績效考核指標的性質。在銷售團隊績效考核的指標體系中，有些指標屬于否決指標，比如出現重大的市場違規操作――竄貨，則直接取消績效獎金；又或者出現嚴重的客戶投訴，則取消績效獎金：又或者一些必要的保底指標沒有完成，比如銷售額完成率沒有達到80％，取消當月績效獎金。

最后，注意的是：營銷隊伍的績效激勵機制不僅僅是做好績效薪酬設計，還要和職位等級的升降、保級掛鉤，也可以考慮與能力發展掛鉤：比如銷售代表每季度考評，并且每季度根據考核得分進行職位等級變化，如考核得分≥90分，則可以由3級銷售代表晉升為2級銷售代表，并且通過對應的能力培訓與評價考試；考核得分＜80分降級；中間保級。

第8篇：新媒體運營薪酬方案范文

關鍵詞：成果導向教育；人才培養；市場營銷

一、市場營銷專業人才需求現狀

隨著現代企業的多元化發展，企業對市場營銷專業的相關人才也提出了更高的要求，什么樣的人才在能獲得企業的關注與青睞。近些年，市場需求已經發生了從量變到質變的轉變。

（一）企業對市場營銷專業畢業生的崗位需求

在調研中我們發現，市場營銷專業人才畢業后的就業崗位大多從事營銷策劃、市場開發、銷售管理、渠道管理、推銷與談判、物流管理等。與我校市場營銷專業培養方案中的就業崗位基本一致，需要專業人才具有一定的理論基礎和實踐經驗，基本功扎實，并且具有較強的團隊精神、責任感以及群體凝聚力。同時有相關數據表明營銷職業涉及的行業廣泛、崗位眾多、專業性強的特點；因此，行業企業以及用人單位把營銷專業學生的綜合素質、創新能力也作為評價體系中較為重要的組成部分。

（二）學生應聘、實踐意見反饋

針對沈陽工學院市場營銷專業學生的實習就業單位進行調研，例如昆山中國銀行、好利來西點等對畢業生基本能力以及創新思維等方面的需求。根據調研結論可知，就職于民營企業的畢業生比重較大，大約為63.43%。畢業生現階段的薪酬多為5000-9000元。50.66%的畢業生對自己目前的工作比較滿足，10.23%的畢業生對自己的工作不滿意，想要調換工作，但是總體狀況良好。

二、基于OBE理念進行市場人才培養的必要性

（一）解決人才培養目標方案不符合市場實際需要的問題

人才培養目標定位不準確，會導致人才培養目標與市場需求不一致。究其根本原因，很多學校都設立了人才培養目標，主要由專業帶頭人和專業教師來完成。他們大多借鑒其他高校的人才培養目標，再結合相關政策。事實上，在制定時并未結合當代市場的人員配備情況與需求狀況。恰好OBE理念可以完美解決該項問題，考慮當代社會需求去培養人才，因材施教，培養更加優質的市場營銷人才，打造全新的教學體系。

（二）解決課程體系不合理，實現教學方式多元化

多數院校在課程的配置中，主要包含了主干課程、專業選修課程、社會實踐、實訓課程等四個方面，不乏有些課程配置仿照其他院校的課程體系，缺少對學生的多元化培養。同時現代企業尤為重視營銷人才的綜合素質以及道德規范，但是目前院校沒有該類課程，缺少了針對學生的職業道德等素質的培養。針對教學方法這一方面，即使大多數的教學當中已經運用了多媒體以及智能教學設備，但依然缺乏了課堂上師生之間的交流互動，使整個課堂缺乏生機，氣氛尚佳，教學效果尚未達到理想標準。

（三）解決提升學生的創新創業創意能力

（三創）和教師的素質與能力針對營銷人才培養模式研究創新轉型,不但可以使學生了解必要的理論知識,又可以增強學生對企業運營、管理、物流等相關知識有更加深入的了解,有利于學生創新創業創意能力的培養。另一方面學生基本知識、專業素養、實踐能力綜合素質的提升,需要配備更高素質的師資力量,針對教師的理論與實踐教學能力,也相應有了更高要求。

三、人才培養模式實施對策

（一）培養目標

培養適應社會需求，以經濟學、管理學、現代營銷管理與運營等理論知識為基礎，具有創新意識、領導能力、溝通合作技能、較高的大數據分析水平及現代營銷管理與運營實踐能力，適應“互聯網+”在裝備制造、快消品、現代服務業等行業深度融合需要，從事基于“大數據＋互聯網”的營銷調研分析、營銷策劃、營銷管理與運營等方面工作的高素質應用型人才。

（二）教學過程

反向設計教學，使學生在校內有正事做，畢業有好職謀。充分而有效地調研企業的用人需求，有目的有計劃的制定人才培養方案有目標進行課程設計和教學，有效搭建起高校和用人單位的橋梁，為企業培養人才，為學生謀求發展。

（三）教學方法

緊密聯系實際，加強實踐教學，提高學生實際操作能力。加強營銷學的綜合練習和綜合案例研究分析，利用系統教學練習和項目方案設計實務模擬，加強課堂內外的練習，改革成績考核方式，適當提高平時成績的比重，注重學生的實際分析解決問題的能力培養。實際教學過程中，適當采用項目教學法、行為導向教學法、情景模擬教學法、案例教學法等適合成果導向教育的教學方法，有效利用課堂上互動，課堂下翻轉，提升學生的應用能力，激活學生的創新創業意識。

（四）保障措施

首先，要有良好的教學改革環境和政策支持；其次，要有現代教學技術手段的應用保障；再次，要實現校外實習基地的建設與有效利用。

第9篇：新媒體運營薪酬方案范文

關鍵詞：傳統媒體；轉型；原因；難點；路徑

傳統媒體如何轉型，如何在新的傳播時代求得生存，是每一家傳統媒體掌舵人頭疼的問題，也是新聞傳播領域熱門的研究話題。在互聯網和信息技術飛速發展的今天，傳統媒體的優勢地位正在一步步喪失，引以為傲的優勢資源也在一步步消解，“轉型”成為大勢所趨。

一、傳統媒體轉型之原因

1.國家政策引導

傳統媒體能否轉型成功，不僅關系到自身的生存發展，同時關系到黨和國家能否掌控輿論主陣地的問題，因此，8月18日主持召開中央全面深化改革領導小組第四次會議，審議通過了《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》，這是從國家層面推動傳統媒體與新興媒體融合轉型的政策原因。

2.新媒體在內容生產上已然成為主流媒體

首先，新媒體已經擺脫對傳統媒體內容的依賴，開始自己生產內容產品，并且自產內容已然超越購買的內容。特別是在財經、文體和娛樂方面，新媒體自制內容占比已經超過總內容的70%。①

其次，由于時效性快，互動性強，新媒體儼然成為了新聞熱點的主要誕生地，傳統媒體時效性差的短板被進一步放大，甚至現在許多傳統媒體的新聞選題反而要依賴新媒體。

最后，過去的媒體人需要依賴媒體組織來采集、制作和信息，但是新媒體的誕生使得個人自媒體成為可能，媒體人現在可以脫離媒體組織而獨立組建媒體平臺，這便使得傳統媒體的組織架構受到瓦解，人才有流失的可能，他們或許被新媒體挖走，或許自立門戶，而人才，恰恰是媒體最重要的資產和核心競爭力。②

3.傳統媒體賴以生存的廣告收入被新媒體分流

2011年，上市互聯網公司加上淘寶網（88億元）和谷歌中國（36.5億元）之后的廣告收入高達387.55億元，如果把全國所有的互聯網廣告收入都統計在內，保守估計也會超過430億元。2012年時，互聯網的廣告收入便已超過報紙成為第二大廣告媒體。2014年，互聯網廣告營收超過1500億元，超過電視廣告收入的1200多億，從而躍居五大廣告媒體中的第一位。而電視和廣播的廣告收入也受到了新媒體的強烈擠壓，報刊雜志的廣告營收更是呈現出副負增長態勢。

4.傳統媒體的受眾正在被分流

新媒體以其便捷、實時、互動等特點，正在逐步吸引越來越多的人從傳統媒體當中抽離出來。

二、傳統媒體轉型之難點

面對新媒體的沖擊，傳統媒體轉型勢在必行，并且已經有大量傳統媒體開始嘗試和探索轉型之路，但是效果大多差強人意，筆者認為，傳統媒體轉型如此艱難，主要是因為以下幾點原因：

1.國有體制束縛

國有體制對轉型的束縛主要表現在，首先，許多傳統媒體的高管是擁有行政級別的官員，而新媒體收益高風險也大，為了不丟烏紗帽，許多媒體領導畏手畏腳；其次，不以“市場”為導向，不能建立現代企業制度，無法適應市場經濟規律，導致不能自負盈虧，自食其力。

2.體制制度不合理，觀念落后

體制制度不合理主要表現在決策滯后，貽誤了市場機會；并且事業單位薪酬福利差距并不大，有“大鍋飯”的現象，不能形成良好的獎懲機制；傳統媒體由于是國家持股，管理層不能像新媒體那樣持股，因此對于轉型并不容易有太大激情。觀念落后則表現在“等靠要”的思想嚴重，墨守成規地堅持“內容為王”，抱著“采編思路，新聞導向”的舊觀念以及以自我為中心，懷抱“無冕之王”的舊帽子，居高自傲。

3.人才匱乏，技術落后

新媒體不斷地利用自身吸引力和潛力挖傳統媒體的“墻腳”，大量人才從傳統媒體流失。按南方報業傳媒集團戰略運營部副主任郭全中的話說，就是“三多三少”，一是傳統媒體人才多，新媒體人才少；二是傳統采編人才多，現代經營人才少；三是采編人才多，技術人才少。技術作為新媒體的重要基礎資源，傳統媒體明顯落后于新媒體。

4.尚未找到行之有效的盈利途徑

傳統媒體在轉型過程中遇到的最大難題，就是如何盈利的問題，目前尚未找到特別有效的普遍的商業模式，中國人民大學新聞學院教授匡文波在《傳統媒體轉型中的盈利模式》中提出，傳統媒體轉型為新媒體，卻無法盈利的原因，主要是因為中國用戶普遍尚未形成訂閱付費的習慣，并且以瀏覽新聞為例，更喜歡點擊能把新聞匯總集成的門戶網站，而非各家媒體的官網，此外傳統媒體在新媒體平臺的內容難以形成特色使得觀者愿意付費。許多機構的實踐表明，新媒體從免費到收費之后，用戶流失達98%。③

三、傳統媒體轉型之路徑

既然不論是傳統媒體還是新媒體，都是從事以傳播行為為基礎的活動，那么我們就從傳播學“五W”的角度來分析可行的轉型路徑，不過此處受者（Whom）和效果（Effect）并不在分析范圍內，因為前者的主體是受眾，不是傳統媒體，后者則是論及的轉型后的結果好壞的問題。

1.傳播者（Who）

首先，應該從觀念入手，改變以前陳舊的思維和看法，這樣才會有引導轉型方向的思想基礎。需要改掉的舊觀念包括對新媒體不屑一顧的想法；“等靠要”的慵懶思想；把“以內容為主”變為“以信息服務為主”，力求為百姓生活和企業決策等提供有用有價值的信息；以“市場”為導向的來制定決策。

其次，改變落后的行政體制，可以將新媒體公司獨立出去成為子公司，給予足夠的獨立運作的權利，并且自主經營、自負盈虧，并且將核心人才與機構利益捆綁在一起。

最后，可以轉變戰略方向，例如采用收縮戰略，做純粹的精品內容提供商，給各大媒體提供高質量的稿件；或者成為整合營銷傳播服務商，利用自身的人力、平臺、設備等資源，為企業提供一攬子的整合營銷傳播方案；也可以嘗試做產業運營平臺，如果從自身出發，便可以像南方報業集團那樣，將擁有的資訊整合到同一個平臺，試圖使信息實現價值最大化。

2.內容（What）

內容方面，傳統媒體的新媒體要拼“大而全”，需要搭建自己的信源網絡，而在我國，更多的傳統媒體是分散的，小集團化的，所以可以放棄“大而全”的思路，專注于“小而精”，做區域性的生活服務類信息資訊提供商，增加區域內的用戶的使用粘性。

3.渠道（Which Channel）

過去，傳統媒體嘗試了諸多的轉型方式，例如將內容做成PDF，后來把內容搬到互聯網上等等，新渠道的嘗試并沒有取得太好的效果，但是渠道的擴展并不能就此放棄，對于新媒體來說，“渠道為王”也許比“內容為王”更加重要，“酒香也怕巷子深”是互聯網時代的一大規律。因此傳統媒體可以嘗試開拓新的傳播渠道，利用制作APP，或者建立自己的微博粉絲群，微信粉絲群等，將粉絲數量積累到一定量之后，也就為粉絲經濟的轉化奠定了基礎。（作者單位：四川大學文學與新聞學院）

注解：

① 郭全中.傳統媒體的新媒體轉型誤區問題與可能的路徑.新聞記者，2012（07）