公司新媒體如何運營精選(九篇)

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第1篇：公司新媒體如何運營范文

會議最后，中國移動決定成立一家新媒體控股公司，這個公司將包含音樂、閱讀、視頻、游戲、動漫五大內容基地。奚國華語調平靜地總結，五大基地的商業計劃基本通過，但廣東互聯網基地所提方案仍需“再商議”。

互聯網基地總經理杭國強一臉落寞。在廣東互聯網基地基礎上成立互聯網公司這一計劃，很有可能胎死腹中。

更令杭國強揪心的是，半個月后，新媒體公司籌備組提出了一個新的設想，將移動MM應用商城轉給新媒體公司，互聯網公司只負責RCS（新一代通信與IT融合的業務）全網協同業務。移動MM應用商城是廣東互聯網基地的主營業務，亦是中國移動視為移動互聯網入口的戰略級業務，如同蘋果的APPstore。

中國移動已無暇顧及單個業務基地的得失。令其決策層焦慮的是，如何再造一個中國移動，如何通過內容和應用業務的發展，激活整個數據業務？

中國移動最新財報數據顯示，2014年上半年，數據業務收入1219.13億元，占總收入的37%，2013年為31%。流量數據業務在中國移動營收的占比正在越來越大。但這還不足以成為支撐中國移動利潤增長的動力。上半年，中國移動凈利潤577億元，同比下降8.5%，這已是連續四個季度下降。

幫助中國移動重回利潤增長軌道，唯有讓內容和應用業務起死回生。中國移動擁有六大內容基地、四大能力基地，分別承載其在移動互聯網戰略上的不同分支，十個棋子怎么布，關乎未來成敗。 基地前世今生

基地模式發軔于2006年，承擔中國移動互聯網業務的開發、運營和維護，被認為是其互聯網戰略的托舉手。但多年來，受運營商體制的制約，基地業務很難做大做強，已經到了不得不改的地步。

九大基地包括：上海手機視頻基地、遼寧位置服務基地、湖南電子商務基地、廣東互聯網基地、杭州手機閱讀基地、南京手機游戲基地、廈門手機動漫基地、重慶物聯網基地、成都音樂基地。

基地雖打著互聯網業務試驗田的旗號，卻習慣性地依賴屬地省公司和當地政府，這使其開發的產品更像是電信產品，無法在互聯網市場形成競爭力。

2012年，在廣東移動總經理徐龍被帶走調查之前，中國移動就已經萌發了對基地進行公司化改造的想法。

當時，一個較為成熟的想法是將九大業務基地全部打包，以廣東互聯網基地為核心，成立一個互聯網公司。當時中國移動想以移動MM應用商城為平臺和入口，建立移動互聯網平臺。移動MM應用商城的開發、運營和維護者正是廣東互聯網基地。

時任廣東移動總經理、廣東互聯網公司籌備組組長徐龍曾信心滿滿，他想把整個九大基地聯合打造成一個完全意義上的互聯網公司，成為一呼百應的產業鏈霸主。當時，廣東移動高踞金字塔尖，不僅連續多年獨占廣東電信市場超過60%的市場份額，也為中國移動貢獻超過30%的年收入。

每年，中國移動都要在廣東舉行規模宏大的開發者大會，九大基地同臺亮相。有人回憶，雖然運營商是否合適自己做互聯網業務備受質疑，但人們當時篤信，如果只有一家公司可以成功，那一定是中國移動。

徐龍入獄后，這一計劃便不了了之。此后兩年，中國移動總部舉全集團之力大建4G TD-LTE網，也無暇顧及基地公司化事務。期間，在省公司和當地政府的主導下，四川物聯網基地和湖南電子商務基地先后完成公司化改造。

此次基地改革方案的提出，承接了基地公司化、集中化運營的思路。最開始的想法是，把音樂、視頻、閱讀、動漫、游戲五大內容基地組建成一家新媒體公司，定位內容運營；另外，在廣東互聯網基地上單獨成立一家公司，既運營原有的MM、飛信、139郵箱業務，也承擔年初中國移動提出的RCS業務開發、運營支撐任務；在此基礎之上，再著手對最后一個基地――位置服務基地，進行公司化改造。

圍繞這一想法，中移動成立了新媒體公司籌備組。但此后，有人提出將移動MM應用商城并入新媒體公司，理由是：MM商城上80%的APP下載源來自游戲基地，而且作為互聯網內容分發平臺并入新媒體，有利于協同發展。

有人還提出將數據部并入新媒體公司。數據部統籌集團數據業務，包括九大基地。但此項提議爭議頗大。

一方意見認為，數據部應該保留，“一個一個新業務公司成立以后，總部總算還有一個協調的職能部門”；另一方則認為，數據部和基地公司淵源深厚，新媒體公司成立后，兩方職能重疊較多，不如并入，專業公司需要和總部協調，交給市場部就好。

耐人尋味的是，新媒體公司籌備組組長是中國移動數據部部長劉昕。

中國移動的一位處長解讀，如果新媒體公司包入數據部和MM商城，新媒體公司將成為中國移動事實上的互聯網公司。而失去MM業務的廣東互聯網基地實則被掏空。“就算成立了專業公司，政策松了綁，但僅憑不成氣候的飛信、139郵箱業務和不被看好的RCS，廣東互聯網基地也成不了事。” 新媒體棋盤

在新媒體公司籌備組組長劉昕的案頭，五大基地呈報上來的商業計劃書已經被翻閱無數次。新媒體怎么干？劉昕并沒有想得太清楚。

劉昕要做的其實是兩件事，一是把基地平滑地從省公司剝離成立公司，基地未來將繼續在屬地運營，但與省公司分手后，基地如何生存？二是把五個新公司組建成一個集團公司，但合體后的新媒體公司如何整合資源做好互聯網業務？

8月中旬，在第一次碰頭會后，籌備組迅速拿出了一套粗略的新媒體公司商業計劃書。在這個方案中，新媒體公司有三大定位：一是戰略管控，二是資本運作管理，三是協調五大公司之間的業務協同發展。

有籌備組人士認為，戰略管控和業務協調職能，直接取決于數據部是否并入，如果并入，則有可能被做實；反之，“小總部大公司”的治理架構，恐怕難以成為戰略和業務的實質操盤手。

上述人士稱，新媒體公司是中國移動混合所有制改革的橋頭堡，所以，資本運作管理職能恐怕是新媒體控股公司一開始最可干的事情。

在實際運營之前，新媒體公司還需要理清五大基地公司化之后的機制重建問題。這也是基地和總部交鋒最多的焦點。

中國移動決策層認為，新公司的機制和體制都要符合互聯網業務特點：扁平化、短流程、權責一致。但中國移動長流程、低效率已經成為通病，如何給新媒體公司簡政放權、減少審批，為其轉變管理方式，成為急需思考的問題。

奚國華把新媒體公司比作一個帽子，為五大基地的體制和機制改革營造了一個小環境，以示區隔。“我沒辦法改變大環境，做一個小環境還是可以的。”他說。

有參會人士向《財經》記者透露，基地對于這個政策的理解出現了偏差。在那個會議上，要政策資源的時候都強調要市場化，要松綁；在考核上，卻都喊著要補貼，要扶上馬送一程。

多數基地在提出股權多元化、考核機制變更等方案之余，花費巨大篇幅強調了下一階段業務發展所需的集團資源支持和補貼，具體如：短彩信通道、網絡設備、網內帶寬使用、IDC機房、終端預裝等內部資源使用應免于結算，專業公司在扶持期內依舊享有省內15%的虛擬結算收入等。

有省領導當場針鋒相對：“既然都完全市場化了，基地還有什么資格享受大網補貼？資源市場化了，考核也要市場化。”

奚國華當場認可了這一觀點。他在總結發言中強調：“我也在考慮是否可以完全市場化，我可以不考核你的利潤，但集團資源不能不計回報，按正常市場結算方式走，我們可以看看這個模式行不行，也算是一種試錯。”

這樣的試錯，對于中國移動很難，對基地更難。

五大基地目前在業務能力上，都無法與外部公司直接抗衡。中國移動音樂基地相關負責人告訴《財經》記者，音樂基地雖然擁有超過4.3億用戶，但74%的收入來自彩鈴收入，這并不能代表移動互聯網的未來。音樂基地的未來努力方向是降低彩鈴業務占比，建立會員服務平臺，通過平臺來賺錢。

他擔心，“如果集團資源突然斷檔，彩鈴業務收入一下子沒了，會員服務平臺又沒辦法馬上建好盈利，音樂基地肯定就死了。”

音樂基地是中移動九大基地中發展最好的基地，其他基地如果斷奶，窘境可想而知。

多數接受《財經》記者采訪的電信業人士認為，在新公司成立初期，移動確實需要將資源和能力適當傾斜，但無論是接入還是結算，都應按市場化規則進行，該折算成股份的折算，該交換資源的交換。

以混合所有制改造為契機，新媒體公司還需要再造一個全新體制。股權多元化改造、人才和薪酬市場化、引入外資，是體制改造的三條主線。

前述音樂基地高層人士告訴《財經》記者，在這次討論會上，多家基地公司提出了投資管理、職業經理人管理、經營模式改造、市場化考核分配以及股權多元化改革的想法。

股權多元化改造，改革力度更小，受益者更明確，在運營商內部也更受歡迎。

多年來，中國移動對基地的管理采用雙封頂制，即人力編制封頂、平均人工成本封頂。由于基地業務發展并不太好，這也直接導致基地公司人員動蕩，青黃不接。“中國移動不是互聯網專業，在互聯網、云計算、大數據領域，人才很匱乏。沒有持股，拿死工資，還要完成看上去不可能完成的KPI，外面的人才誰愿意來呢？”有內部人士如此評價。

但對于規劃中的混合所有制改革，各基地想法又不一樣。

有人提出，引入外資要慎之又慎。至少在2015年之前，建議還是以中國移動集團公司為出資主體。但也有該基地高層人士表示，如果在一開始就引入當地政府的資本參股，可獲得發展所需的政策支持。

“沒有人說要完全市場化，也沒有人說不要市場化，都想要一個過渡期。”前述參會人士告訴《財經》記者，所有人坐在一起談論改革的時候，運營商的弱點完全暴露，“缺少互聯網創業公司成了就成了，死了就死了的決絕勇氣。” 成敗關鍵

“中國移動太貪大，其實前期能趕上美圖秀秀、愛奇藝、QQ音樂就可以了。”一位電信觀察者認為，運營商總希望把控產業鏈，這個思路不切實際。

從業務目標來看，平臺化運營是五大基地下一階段的戰略目標。例如，游戲基地希望，將來可以成為一個集運營、發行、研發一體化游戲專業服務平臺；而動漫基地規劃，依托動漫版權經營業務、行業客戶動漫廣告服務、互聯網動漫內容發行、數字衍生品業務和實體衍生品授權五大業務，打造一個動漫運營平臺；音樂基地則希望，在五年內打造一個中國最大的正版數字音樂曲庫和發行平臺，中國最大的音樂會員規模和互動平臺。

當五種內容放在一起經營，且每個品類都往縱深方向拓展，這也意味著新媒體公司需要處理更復雜的關系。但更多人認為，除了多年積累下來的版權，新媒體公司其實沒有更成熟的商業模式，很多業務都是在畫餅。

目前移動各個基地的版權是分散的，新媒體可以化零為整。隨著中國版權環境越來越好，將來做版權許可和內容分發，也許是一條道路。

如果定位僅停留于此，那么新媒體公司充其量就是一個版權分發渠道，不具備成為一個大公司的潛質，也不可能幫助中國移動走出管道化困境。

游戲基地的一位中層人士對《財經》記者說，外人很難想象，基地一直在回避外部競爭。因為背靠中國移動超過9億用戶存量和交叉補貼（定制服務免費贈送業務），足以拉升基地業務發展。

比如，集團和各省公司幫忙群發一條帶有游戲下載鏈接的推廣短信給9億移動手機用戶， 100個人里有1個人下載，一夜之間就可為該游戲帶來900萬的用戶數。

如果新媒體公司繼續如此依賴主業，躺在9億用戶上睡大覺，似乎沒有任何動力去關注用戶體驗，快速迭代產品，開拓新的市場。

一位曾經就職于中國移動的互聯網業人士說，在互聯網公司眼中，運營商的資源大得可怕，但這樣的珍貴資源反而常常形成反作用力，令互聯網業務子公司止步不前，安于現狀。

新媒體公司應該充分利用母公司資源，讓其用戶群與中國移動用戶群既相互覆蓋又相互區隔，互相引流。上述人士給出的建議是：“比如，可以借助中國移動全國現有的數萬個營業網點資源，做好O2O營銷。”

更為重要的是，新媒體公司還需要理順與總部、省公司及其他能力基地如位置服務、電子商務和支付公司的協同關系，而這取決于中國移動對整個戰略的部署和節奏把控。

新媒體公司可以挖掘中移動總部在基礎設施（CDN、WEB Cache、云計算等）、大數據、通用能力（位置、支付、認證、互聯網資源協作、線下渠道和客服支持）等方面資源。一方面幫助中國移動將未開發的資源變現，另一方面充分利用這些資源幫助自己變得更強大。

第2篇：公司新媒體如何運營范文

中新網11月22日電 以新媒體創新為闡述核心的《2011世界期刊創新報告》中文版甫一公布即引起嘩然大波。這個由國際期刊聯盟和創新媒體咨詢集團聯合、中國期刊協會獲獨家授權引進的前沿性報告，雖集合了世界范圍內頂級雜志出版商們最新的、成功的創新實踐，具有很高的含金量，但文中所舉上百個案例，竟無一中國期刊入選，這對于擁有近萬家期刊的中國業界，的確造成了震動。

康泰納仕、赫斯特、時代公司、梅里迪斯……這些全球熟悉與陌生的期刊名字一一出現。這些集團所做出的最新的關于數字化、新產品和新營銷模式的嘗試全部被收集。《福布斯》《花花公子》《Seventeen》，甚至巴西的《Contigo!》都有精彩案例被列舉。而作為擁有9884種期刊、平均期數超過16349萬冊、總印數高達32.15億冊期刊大國的中國，卻沒有一個創新案例被提及。

記者注意到，報告歷數期刊雜志創新贏利模式，從平板雜志、手機雜志、社交雜志、按需雜志、觸感雜志，到網上書報亭、付費墻、電子商務、LBS、3D、二維碼……行內目前最新的各種新媒體形態，都在該報告里有詳細的闡述，堪稱世界雜志及新媒體創新的指南性寶典。

中國期刊協會會長石峰認為，這份報告具有極大的核心價值，它提供了眾多成熟的、可供操作的運營思路；這些思路不僅適用于期刊界，也適用于包括報紙在內的其它傳統媒體，以及互聯網在內的各種新型媒體，甚至非媒體行業的創新型企業都能從中有所借鑒。據悉，這是中國首次引進這份全球頂尖級別的期刊行業創新報告。中國期刊協會希望借此讓中國的期刊界以及其它相關業界能從中獲益。

資深消費者行為學、媒介與營銷專家、新生代市場監測機構副總經理肖明超說，傳統雜志在互聯網時代正面臨衰退，期刊業要獲得新的生命，必須有新的內涵，而數字化已經是期刊業不可回避的問題。而在數字化過程中，選擇什么樣的數字化模式、平臺？究竟應該如何利用社會化媒體、智能手機、平板電腦等等平臺，重新設計雜志的展現形式，內容生產和流通模式和廣告與營銷模式？《2011世界期刊創新報告》提供了各種創新的路徑和答案。他更是給這本期刊的水平加上了“紅帽”，他說，這是一本最為全面和前沿的期刊業數字化創新的紅寶書，所有在思考雜志的創新和數字化平臺的期刊社都應該人手一本，認真閱讀。

那么，中國期刊何以被國際業界嚴重忽略？中國期刊協會數字期刊分會常務副會長錢鵬宇認為，雖然目前我國期刊數量眾多，但大多數經營狀況一般。以大眾消費類雜志為例，真正市場化運作的500多種雜志僅有200多種生存狀況較好。而不少學術類期刊甚至違犯道德不計論文質量靠收取版面費為生。至于在贏利和運營創新上，目前具有國際水平的可說是鳳毛麟角。他指出，這種落后的根本原因在于，我國期刊雜志辦刊轉軌較慢，辦刊思路陳舊，對國際同行現狀也嚴重缺乏了解，更談不上深入認識。沒有案例入選，是預料之中的事情。

據介紹，《2011世界期刊創新報告》中文版一發行，著名的康泰納仕中國公司立即購買了70本供管理人員研究學習，表明國際頂級期刊人士對全球期刊創新成果的高度關注。康泰納仕國際集團亞太區總裁簡伍豪表示，該報告所強調的一些創新將激發他們以更新更好的方式來運營中國區的業務。令人欣慰的是，國內期刊也有不少踴躍訂購。

錢鵬宇認為，雖然中國期刊整體創新水平亟需提高，但也有一些領軍刊社做出了不少有益的嘗試。為此，中國期刊協會已正式啟動《2012世界期刊創新報告》中國區創新案例征集活動。他相信，明年開始，《世界期刊創新報告》一定會有來自中國的案例。

另據了解，中國期刊協會將在12月21日至23日開辦的有關期刊及新媒體贏利創新研修班上，首次成立一個全國性、跨行業的“中國期刊贏利創新研究課題組”。課題組將吸納全國乃至全球的期刊及新媒體的業界先行者和專家，對中國期刊數字化轉型中存在的各種問題做一次徹底的梳理，并對世界范圍內各種頂尖雜志的成功運營經驗進行全方位的深入研究，涵蓋如何做好內容、如何培養鐵桿忠實讀者、如何獲得增量發行、如何得到門庭若市的廣告客戶……，以圖在不久的將來造就出“中國的《時代周刊》”。此次研修班將就課題組的架構及運行方法做詳細說明。（咨詢熱線：010-68186998）

咨詢熱線：010-68186998 68236581 18611821880

“非常榮幸在此官方宣布，《2011世界期刊創新報告》中文版正式。這是本報告首次在中國發行。”

10月21日下午2:00專程從剛剛結束的印度新德里世界期刊大會趕來的《2011世界期刊創新報告》主編胡安•森納(Juan Senor)代表報告版權方INNOVATION公司及FIPP(國際期刊聯盟)，官方宣布《2011世界期刊創新報告》中文版正式，

并舉行了精彩的專場報告會……>>more

《2011世界期刊創新報告》是由國際期刊聯盟和創新媒體咨詢集團聯合的一份前沿性報告，集合了世界范圍內頂級雜志出版商們最新的、成功的創新實踐，具有很高的含金量。現在，中國期刊協會經過授權將它引入中國，希望讓中國的期刊界也能從中獲益。而這份報告的核心價值，我想在于提供了眾多成熟的、可供操作的運營思路；這些思路不僅適用于期刊界，也適用于其它傳統媒體，甚至非媒體行業的創新型企業都能從中有所借鑒。

――中國期刊協會會長 石峰

傳統雜志在互聯網時代正面臨衰退，期刊業要獲得新的生命，必須有新的內涵，而期刊的數字化是期刊業已經不可回避的問題。而在數字化過程中，選擇什么樣的數字化模式、平臺？究竟應該如何利用社會化媒體、智能手機、平板電腦等等平臺，重新設計雜志的展現形式，內容生產和流通模式和廣告與營銷模式？中國期刊協會引進的《2011世界期刊創新報告》提供了各種創新的路徑和答案，是一本最為全面和前沿的期刊業數字化創新的紅寶書，所有在思考雜志的創新和數字化平臺的期刊社都應該人手一本，認真閱讀。

――資深消費者行為學、媒介與營銷專家、新生代市場監測機構副總經理肖明超

報告內容豐富，實在值得中國的期刊從業人員學習，1980元絕對物超所值!

――首份購得中文版報告的中國讀者：王嘉萌（《1626》北京公司總經理）

報告簡介

這本報告，是迄今為止，關于期刊數字化最新最全的創新路徑指南。

在這份報告中，康泰納仕、赫斯特、時代公司、梅里迪斯……這些全球期刊出版界耳熟能詳的名字一一出現，它們所做出的最新的關于數字化、新產品和新營銷模式的嘗試全部被收集在這里――這是一部揭示全球雜志如何在新媒體領域獲得成功的權威報告。

第3篇：公司新媒體如何運營范文

硬件公司轉型為一個軟件公司，難；轉變為一個互聯網公司，難上加難。諾基亞轉型移動互聯網，需要邁五道大坎。

近段時間，手機老大諾基亞轉型移動互聯網，從以往賣產品、賣硬件發展模式，向以賣價值、賣服務和賣應用的互聯網經營模式轉變。

諾基亞轉型的主因是，時下移動通信終端領域競爭加劇，手機的利潤增速已越來越低于市場的預期；另一方面，3G的融合，移動互聯網蘊藏著巨大商機，只有打造融互聯網、媒體、手機于一體的移動終端，才能鞏固手機領域的霸主地位。

歷史上諾基亞經歷過幾次戰略轉型，從最初的林業公司到IT巨頭，從木材到橡膠，再到電纜，直至通信企業的老大。如今諾基亞再次轉型，能否穿越互聯網無邊無際的屏障，續寫以前的成功？竊以為，諾基亞要成就互聯網一方諸侯，有幾個“大坎”需要邁。

一是能否超越主要競爭對手。目前IT巨頭紛紛涉足移動互聯網，蘋果的iPhone手機綜合了手機、媒體播放和互聯網等功能；谷歌也計劃推出Gphone手機，并在其手機中植入搜索引擎；微軟也正通過手機操作系統掌控手機服務產業的發展。因此諾基亞要想成為移動互聯網的諸侯或王者，必須要突破谷歌、微軟、蘋果等巨頭的包圍圈，從其手中分一杯羹，否則只能撿得些許碎銀。

二是能從網絡營運商處獲取多大的權限。如何成為虛擬運營商，如何從移動、電信等網絡運營價值鏈中獲取最大的利益，是諾基亞實現利潤新增長點的重點。諾基亞這樣的設備企業難以與移動、電信運營商形成勢均力敵的抗衡，無法形成掌控，所以想在互聯網擁有較大的話語權、分享利益，困難重重。蘋果公司“求婚”運營商曾遭拒絕，預示著諾基亞與運營商的合作充滿著曲折，需要長期的博弈。

三是屏幕小廣告的瓶頸能否突破。移動互聯網盈利的核心模式就是廣告，但手機小屏幕如何有效插入一定尺寸圖片的廣告，而這廣告又能不引起用戶反感？這似乎是很難解決的瓶頸。因此，諾基亞如何從硬件盈利轉向軟件、廣告盈利，實現廣告盈利空間的突破是成功轉型的重要條件。畢竟單從下載音樂、彩鈴等業務獲取盈利的空間十分有限。

四是能否和產業上下游其他廠商形成基于互聯網的統一價值鏈。除了技術支持以外，目前各級合作商們尚未看到諾基亞有更多來自渠道和運營等方面的強力支持。諾基亞轉型互聯網，必須要給各種信息服務、應用軟件的開發商、運營商提供更多的支持，創造多贏的平臺。當年，惠普從硬件向軟件拓展，就是給解決方案提供商、軟件開發商、信息服務商提供了全力的市場支持和推廣，甚至捆綁銷售。這考驗著諾基亞的決心。

第4篇：公司新媒體如何運營范文

3月31日，上海文化廣播影視集團有限公司（下稱新文廣）正式揭牌，原上海文化廣播影視集團（即業內俗稱的大文廣，SMEG）的事業單位建制將被撤銷，改制設立的國有獨資的新文廣正式運營，上海東方傳媒集團有限公司（即上海廣播電視臺全資子公司，業內俗稱的小文廣，SMG）以國有股權劃轉方式與新文廣實施整合。大文廣和小文廣分別為東方明珠和百視通的控股股東。

盡管新文廣比原來上海文化廣播影視集團只多了“有限公司”數個字、從公司注冊到公司揭牌的時間間隔也僅僅四天，卻可以看出上海市在文化廣播影視領域深化改革的決心。 文化體制改革14年坎坷

上海系和海南系，是中國文化廣電綜合改革的“排頭兵、急先鋒、試驗田”，主要圍繞相應政府職能部門的合并、體制改革摸索、產業化探索等方面進行。

2000年5月9日，海南省人民政府辦公廳下發文件【瓊府辦（2000）46號】，就海南省文化廣電出版體育廳相關職能配置、內設機構和人員編制等方面進行公布。這標志著海南省文化廣電出版體育廳正式成立。

2000年5月11日，上海市文化廣播影視管理局正式成立，由上海市電影局、廣播電視局和文化局整合而成。2001年4月19日，上海文化廣播影視集團掛牌成立，實行管辦分離，開啟了中國廣電領域產業化的序幕。

自上海、海南之后，在過去十余年過程中，全國省區市尤其是地級市、縣級市的文化局、廣電局、版權局、新聞出版局，甚至于體育局、掃黃打非辦等政府職能部門陸續拉開本地區的文化體制改革大幕。

海南與上海兩個地區都是圍繞著文化體制改革這根主線的，兩者不同之處在于海南省的文化體制改革停留在文化演藝市場、體育運動等領域的管理層面，而上海市則屬于綜合性改革，并在產業化層面不斷探索。

兩地的探索，的確為其他省區市的文化局、廣電局、新聞出版局、版權局、體育局、文物局等政府職能部門“多合一”起到了示范與借鑒作用。

由融合網（）完成的《大部制下的三網融合與中國有線行業》研究報告顯示，截至2014年4月1日，天津、湖北、遼寧、吉林、廣東、陜西、河北、重慶、甘肅、江西、浙江、甘肅、福建、山西、廣西、山東、北京等17個省級的新聞出版局、廣電局、版權局等政府職能部門進行了合并。

截至2014年3月1日，全國有超過240個地級市、自治州、盟和林區等完成文化局、新聞出版局、廣電局等政府職能部門的整合。目前大陸地區有333個地級行政區，由此計算，“文廣合并”的完成率超過了70%。

近一兩年，無論是以省為單位還是以地級市為單位的文化體制改革，動作都極大。在2013年3月22日國家新聞出版廣電總局正式掛牌之前，相應省區市政府職能部門的整合僅僅局限于地級市級別，這種機構合并及改革的最終目標是實現大文化制、統一管理，像新聞出版總署和廣電總局整合就是大文化整合邁出的關鍵一步。

政府職能部門整合的邏輯，一方面是廣電、新聞出版都擔負著“輿論陣地”等作用，屬性相似，合并的話有助于理順內部關系，整合資源；另一方面可加快產業化步伐，就像近年來，廣播電臺并入電視臺成為廣播電視臺，未來可能外延不斷擴大，最終能夠實現電視臺、電臺、報紙、期刊雜志、互聯網等一體化傳播體系。

隨著諸多政府職能部門的整合，未來，中國文化、新聞出版、廣電、體育等政府職能部門及其行業如何更好地深化改革、如何更好地產業化、在新技術新媒介層出不窮的背景下廣電行業如何發展，成為全新的命題。

在這個重要的歷史拐點上，上海市再一次挑起了產業化探索的重任。這或許也是新文廣總裁黎瑞剛（業內稱“黎叔”）最為顧忌之處，其在2014年新春之后第一天上班時就表示：“有很多人看不懂（我為什么會回來），我自己也糾結，這種糾結可以用‘痛苦’二字來形容。我其實很不想來……我的這種糾結和不愿，曾經向領導做了非常深入的匯報、溝通。我覺得我這兩年已經在市場化的軌道上越走越遠，我已經和SMG漸行漸遠，我在探索一個新的平臺、一條新的發展道路。” 監管嚴重滯后

中國廣電產業主要面臨以下挑戰：行業管理體制僵化、諸侯式發展規劃、行業創新能力極低、封閉的產業鏈、行業協會缺失、小利益集團“現身”、人才儲備不足、公益與產業屬性混淆，如何化解這些挑戰，恰恰是新文廣及黎瑞剛“奉命于危難之間”的原動力、助推劑。

以目前主流的IPTV、OTT（“Over The Top”，通過互聯網向用戶提供各種應用服務）、智能電視、手機電視等市場新興事物為例，在相應管理制度方面屬于“各管一段”，不同部委間規章制度、管理規范等只適用于本行業，難以對產業鏈發揮應有“撬動”作用。廣電還是以傳統管輿論方式來管產業，只注重輿論管理，而忽略產業發展，對產業管理沒有具體措施。

針對視聽新媒體行業，行政主管部門近幾年密集出臺多個管理文件，像“344號文”（即2010年下發的《關于三網融合試點地區IPTV集成播控平臺建設有關問題的通知》）、“181號文”（即2011年頒發的《持有互聯網電視牌照機構運營管理要求》）、“74號文”（即2010年下發的《關于手機電視集成播控平臺建設和運營管理有關問題的通知》）。

這些政策的初衷，是“定向管理”相對應的IPTV、互聯網電視、手機電視等領域，將其納入規范化軌道，但新媒體的特性是創新能力極強又開放互動，產業鏈條隨技術創新和市場需求快速縱橫拓展，極易“溢出”文件所界定的業務范疇，最終導致監管主要落在廣電機構身上，對于廣電以外的主體約束力不大。

近幾年，各種新興傳輸通道不斷受到包括資本、技術、商業模式等各種因素影響而更新換代，一旦通道、渠道發生重大變革，自然會催生全新商業模式、業務及其產品，從而讓行政當局的既有規章更加滯后。

以互聯網企業、IT企業、電商、虛擬電信運營商甚至傳統家電賣場企業為代表的第三方產業力量，近兩年紛紛借助三網融合配套政策，圍繞著自身優勢向各自設定領域及目標進行大跨步、跨界式發展。

這種迅猛發展現狀，如單純從促進消費類電子產品、機頂盒、網絡視頻、軟件、電商等行業發展的角度來看是件好事，但卻打破現有廣電行業發展格局，不僅給廣播電視臺、有線電視網絡運營商、CMMB中廣傳播、IPTV等傳統廣電行業的發展帶來前所未有的壓力，更增加了廣電行業的管理難度（如對視聽新媒體內容的監管）。 黎叔如何解題

在上海系14余年的探索期間，大、小文廣付出過沉重代價，新時代又有新問題。

2014年，黎瑞剛面對的綜合環境要好一些——國家陸續出臺政策大力發展文化、電影、動漫、內容等產業；三網融合試點工作將不遺余力地向縱深開展；寬帶中國成為國家戰略；光纖入戶工程全國鋪開；4G時代正式開啟，移動互聯網正式來臨；大、小文廣的整合；以省為單位有線電視網絡的整合等。

上述綜合環境對于整合大、小文廣旗下的廣播電視臺、電影、動漫、有線數字電視、IPTV、地面數字電視、東方網等業務板塊有極大的推動作用，如原來東方有線（上海地區唯一的有線數字電視運營商）與IPTV都是割裂且處于競爭的態勢，在完成大、小文廣整合之后，兩者有望轉化為“共存共榮”的模式。

新的背景下，黎瑞剛仍需解決三大難題。

一、理順廣電領域的公益與產業屬性。

廣電的體制改革之所以困難重重，核心點在于沒有想清楚哪些屬于公益事業、哪些應該產業化？廣電行業在市場化、產業化的同時，還要處理及平衡好公益屬性與產業屬性。

廣電行業與其他行業走的道路完全不同，廣電領域目前能走市場化、產業化的主要集中在傳輸通道、內容制作等方面。

廣播電視臺目前已將娛樂內容作為純產業化來運作，這也是新文廣及黎瑞剛認可的方向。報道顯示，黎瑞剛已與新文廣法定代表人王建軍達成一致：“未來新文廣率先突破的就是娛樂板塊，下一個就是第一財經，就是要對產品的流程進行再造。”

但在廣播電視節目傳輸層面，至今并沒有理順關系。全國有線數字電視運營還存在公益屬性與產業屬性相混淆的狀況。

此次上海新文廣成立，可否重新界定有線電視網絡的公益屬性和產業屬性？電視臺每年巨額的廣告費用可否分享一部分給有線電視網絡運營商？電視臺的公益屬性（特指新聞制播）和產業屬性（特指收費廣告）能否有一個更好的界定？

大、小文廣整合后，上海地區的有線電視網絡運營商——東方有線電視網絡公司會成為其集團成員，期待黎瑞剛能解決這一難題。

二、構建綜合平臺及核心競爭力。

在這個新媒體、新通道不斷涌現且更新極快的時代，門戶網站、微博、微信、公眾號、專欄作者、朋友圈等互聯網業態的傳播范圍及影響力絲毫不亞于某個廣播頻率、電視頻道、有線數字電視頻道。

傳統廣電人一定要清醒地認識到，目前并不是簡單拿廣播頻率、電視頻道、信息傳輸通道進行比拼的時代，應該是一個立體式的、能夠緊緊抓住并滿足某個特定群體需求的時代，要懂得如何充分利用廣電傳統優勢，不斷根據用戶需求加快創新步伐并打造出一個全新的綜合式的平臺（如：融資平臺、內容制作平臺、傳播平臺等）。

新時代、新平臺上的產品是什么？新文廣的核心競爭力到底是什么？如何與互聯網及移動互聯網進行結合？如何將廣電生產出來的優質內容在不同傳播平臺（報紙、電視臺、有線電視網絡、IPTV、互聯網、微信、移動互聯網等）上實現最大化傳播……

三、重視新興信息傳輸通道及業務模式。

大、小文廣的業務板塊主要包括：電視頻道、廣播頻率、IPTV新媒體、平面媒體、影視產業、演藝產業、電影節電視節、旅游觀光、物業管理、科技開發、電視、網絡購物、海外業務等。

從信息傳輸通道、媒體制作及傳播等方面來看，通過此次整合，新文廣已將上海有線、地面、IPTV、互聯網、新媒體等傳輸渠道掌握在手中，這是一個立體化、系統化的傳播平臺。“有線與IPTV惡性競爭”等現象有望通過上海地區的此次整合找到一個新的發展模式。

第5篇：公司新媒體如何運營范文

電視媒體的改變，深刻影響著傳媒公司和傳媒產業的生態環境。如何逆勢突圍，執行力傳播有如下的思考。

布局全媒體經營

打造多元收入模式

當前，電視媒體主要依靠廣告作為主要的利潤來源，沒有形成多元的收入模式。新媒體的崛起，分流電視媒體的廣告資源和消費人群，這是影響電視媒體運營的直接因素。因而，單一的廣告收入是電視媒體運營的問題所在。

隨著倫敦奧運賽事的日漸臨近，奧運營銷戰在中國各地也已擦出了電石火花。據悉，央視將采用全媒體經營策略進行倫敦奧運賽事傳播，改變以往單一的電視報道的傳播模式，嘗試提供豐富的新媒體平臺，即包括電視媒體、互聯網、手機三大媒體平動進行轉化，搭建“全媒體”轉播平臺，實現不同模式，不同渠道的高效傳播。奧運賽事的全媒體經營，將實現跨平臺的高效整合傳播，不僅涉及到賽事播放時的廣告收入，賽事轉播權的轉售，亦將成為央視經營奧運賽事重要的收入來源。

其實，早在2005年，國外CNN就推出了一個以當家主持人安德森命名的《安德森庫珀360度》電視節目，該節目每天做一個小時的電視版，同時做半個小時的博客版以及手機推送版，實現針對不同終端的差異化生產和傳播。實現多渠道的收入來源。

媒介的創新與發展，受眾的進化與多元化的發展，使得電視媒體面臨重重困難。然而，擺脫電視媒體單一依靠廣告收入的經營模式，根據不同終端用戶的不同需求，付費點播、精準營銷、套餐服務、內容定制、電視購物、增值服務等新的消費方式，打造多元收入的經營模式，成為電視經營的新的經濟增長點。

全新媒體產業鏈經營

打造特色產業

2010年湖南廣電整合資源組建湖南廣播電視臺，并掛牌成立由湖南廣播電視臺控股的市場主體——芒果傳媒有限公司。同年，湖南廣電還與青海衛視進行跨省合作，打造大型《花兒朵朵》選秀節目。此外，還與騰訊、淘寶等新媒體公司開展深度合作。據悉，芒果傳媒就與騰訊簽署戰略合作框架協議，成立合資公司，將旗下藝員經紀、新媒體、新業態、卡通動漫等優勢業務與騰訊的海量用戶資源整合，以市場化運作的形式，實現傳統媒體與新媒體的對接，打造全新的媒體產業鏈。

無疑，湖南廣電的媒體運營模式得到了巨大成功。就自制劇而言，繼2009年自制偶像劇《一起來看流星雨》紅遍大江南北，2011年初，其自制劇《宮》再次創下了超高的收視率，讓楊冪等眾多三線明星一下躍居一線明星行列。湖南電視臺自制劇的成功，引發各大電視媒體的自制劇熱潮。

除了湖南廣電之外，很多電視臺包括執行力傳媒合作的廣東電視臺、南方電視臺，也在整合媒體資源、人力資源、社會資源，充分利用資源優勢，打造高效率產業化經營，打造特色電視欄目，將差異化進行到底。電視媒體運營的變革，將給廣告客戶帶來更多的廣告機會。

第6篇：公司新媒體如何運營范文

無可否認，互聯網廣告的發展史幾乎約等于互聯網廣告技術的創新史，從網絡廣告的普及到廣告交易網絡和平臺的興起，無一不彰顯著技術革新帶來的價值。近兩年，互聯網行業正在經歷一系列深刻變革，如Web2.0應用的興起，如移動互聯網的爆發式增長，如云計算和大數據時代的開啟。這些變革，讓沉寂多年的網絡廣告生存法則岌岌可危，技術革新帶來的驅動效應正在倍增顯現。

易傳媒CEO閆方軍認為，以往以廣告資源為核心的模式正在逐步發展成為以資源和受眾為雙核心的模式，而實現這一變革的重要推動力量是技術和用戶數據。

最明顯的一個例子就是RTB模式在全球范圍內的興起，需求端平臺DSP、供應端平臺SSP、數據管理平臺DMP等細分平臺的出現與演變，成為未來網絡廣告發展的大勢所趨。而在技術領域深耕多年深度布局的易傳媒，正逐漸成長為推動中國網絡廣告行業前行的重要力量。

技術引領者

易傳媒于2007年初創立于美國硅谷。從最初的廣告網絡到后來的整合數字廣告平臺，易傳媒在長達六年的探索中，搭建起了中國獨有的端到端整合數字廣告平臺，打通了互聯網廣告產業鏈的供應端和需求端。

在供應端，易傳媒基于多年專業的廣告運營經驗，自主研發了供媒體所用的ASP平臺（也即SSP平臺），通過科學的庫存管理、智能的投放技術和精準的數據報告幫助媒體主提高運營效率、獲得最大化的廣告收益。

而在需求端，易傳媒早在2010年6月就推出了ADP需求端廣告平臺。根據中國廣告主和公司運營的特點，利用Ad Manager成熟的技術，專為廣告主和商開發的需求端廣告技術平臺，用技術驅動運營管理革新，實現廣告投放高質高效。

易傳媒的ADP產品由DAS、DSP兩大平臺組成，整合了工作流程管理，媒介策劃與購買，多源人群、數據管理和投放效果衡量的功能，大大簡化廣告主及商內部從策劃到媒體購買的流程，實現以受眾為中心購買、媒介計劃系統化、多維度深層次報告分析，同時，不斷積累品牌受眾的信息，優化廣告投放的效果。各平臺之間既相互聯系又相對獨立，廣告主和商可根據自身需要靈活搭配和使用。

在過去兩年中，隨著市場的逐漸發展，易傳媒ADP平臺功能也在不斷升級。相比于今年市場上才推出的其他DSP產品來說，在技術成熟度和資源整合能力上，易傳媒ADP顯然都有著不小的優勢。

“真正有效的需求方平臺要能夠為公司、廣告主整合大量不同來源的媒體資源，除了以RTB的方式購買Ad Exchange廣告交易平臺上的資源，DSP整合的資源還應包括廣告網絡和其它支持CPM購買的媒體的資源。這些都是易傳媒的明顯優勢”，易傳媒副總裁王華表示。

王華告訴記者，易傳媒的技術布局圖上，KTB產品并不是唯一，比如整合電視和互聯網的跨屏營銷的eTV2.0系統，還有以人為本的廣告投放eTA人群分析系統，幫助廣告主進行第一方數據管理的eDB等數據家族產品。易傳媒的各種技術系統和產品相互作用、環環相扣，完成廣告主看不見的運算、達到看得見的營銷效果。

價值創造者

技術對網絡廣告行業的驅動毋庸置疑，但是技術要真正發揮出威力，也必須能做到真正對接市場需求，技術只有落地并與運營、產品一體化，才能為產業鏈各環節和產業發展創造真正的價值。

從創立之初，易傳媒就潛心打造了核心廣告操作系統Ad Manager，以技術驅動從底層到頂層應用，將技術產品化，全面支撐公司內部高效運作，實現廣告一條龍式運營。

以這樣一個強大的引擎為基礎，易傳媒得以打造出可供媒體主、商、廣告主運用，中國唯一橫跨供應端到需求端的廣告技術平臺。

而易傳媒成功背后的邏輯和出發點，就是如何真正為客戶創造價值，為整個行業的發展創造價值——對于媒體來說，是如何讓其流量資源換取更高的廣告價值，對于廣告主來說，就是如何其廣告投入贏得更好的效果。

眾所周知，中國的廣告市場相對美國是落后的，廣告主也是相對保守的，如何推進RTB在中國的發展是一大挑戰。針對國內2012年初不斷問世的DSP新平臺，單純宣傳RTB技術的優越性，易傳媒有著不同的看法。

王華在接受記者采訪時表示，“隨著市場環境、生態系統的演進而進化，不能簡單死板照搬國外的做法，或者僅僅局限在某一種資源購買方式上。真正有效的平臺必須要滿足廣告主的傳播需求。”

另外，從DSP的實際使用情況來看，他告訴記者，國內除了一些電商廣告主可能具備完全自助操作DSP投放廣告和優化的相關經驗能力，更多的廣告主雖然有意愿，短期內還無法以完全自助的形式完成，為此易傳媒提供了更多操作服務，以及培訓和咨詢服務，讓更多的中國廣告主掌握和使用自助平臺來進行DSP平臺的廣告投放。

毫無疑問，技術類公司自身的發展，離不開對整個行業產業鏈環節發展和成熟水平的推動，為行業創造了價值，才能真正得到客戶的認可。

行業領軍者

從技術先行者到價值創造者，耕耘市場近六年的易傳媒，也理所當然逐漸成長為推動中國網絡廣告行業前行的重要力量。

據悉，在需求端上，中國市場上最大的六家國際4A媒介購買集團中四家選擇使用易傳媒需求端平臺產品ADP；在供應端上，中國目前有超過一百多家主流互聯網媒體和八十多家移動互聯網媒體在使用易傳媒供應端產品ASP。

依托技術平臺的強大數據和自動化運營能力，易傳媒媒體平臺每月管理來自優質門戶、垂直、社交媒體和電子商務類媒體的300億流量，在無線互聯網方面積累海量WAP和APP媒體資源。截止2012年7月，易傳媒的互聯網平臺每月覆蓋5.1億獨立用戶，移動互聯網平臺覆蓋2.75億獨立用戶。

第7篇：公司新媒體如何運營范文

廣告產生的三種模式：

①內容吸引消費者，形成受眾群覆蓋。雜志、電視等媒體屬于此類典型。

②強制性覆蓋，形成受眾群覆蓋。地鐵、公交等媒體屬于此類典型。

③消費者主動搜尋內容，形成受眾群覆蓋。網絡關鍵字競價搜索等屬于此類典型。

廣告行業的商業模式，傳統的媒體大多數是以內容吸引受眾，再以覆蓋的人群數量、分類、城市等模式，向廣告主或者廣告公司推銷其廣告時段，這個廣告時段的載體可以是動態視頻、靜態平面，可以是報紙，也可以是網絡。媒體運營公司的商業模式就是一方面得去建設更多的屏幕，以覆蓋更多的消費者，一方面還需要去拓展廣告公司或尋找直接購買廣告時段的廣告主。這種商業模式屬于典型的C2B2B，最終的銷售是以B2B為導向的，即使做出更細分的人群細分等，消費者也是被動的在接受廣告，由于非主動的原因導致這種模式最終的廣告效果越來越差。

網絡廣告的興起，如典型的關鍵字競價廣告，為什么得以迅速的崛起？本質上是因為其已經將消費者放在了廣告的中心，由消費者來主動的搜索，然后兜售給廣告主或廣告公司，由于其能更為精準的覆蓋消費者，這樣最終的廣告效果明顯要優于消費者單純的被動接受。

從媒體的屬性來說，其最大的功能是傳播，這種傳播不僅可以是廣告傳播，也可以做出一些其他的品牌傳播等形式。從傳播的功能看，關鍵字的競價廣告有著先天的劣勢，它無法做出更多的傳播行為，但可以做出更精準的營銷推廣，廣告模式的差異與消費者的主被動性結合在一起，即使商業模式完全趨同但也完全影響了后續的發展差異。

2、周期性：

毫無疑問，作為經濟發展周期必然會影響到廣告運營，無論是金融危機還是經濟低迷，都會讓為數不少的企業降低廣告投放預算，這種減少廣告投放的行為受影響最大的就是媒體。對于企業來說，廣告投放雖然降低，但是一些精準的營銷投放還是必不可少的，這時關鍵字競價廣告的效果優勢就日顯突出。而擺在企業面前的，就是減少一些不能帶來更多廣告效果的廣告投放。雖然一些行業衰落降低了整體的廣告投放，但一些與時俱進崛起的行業又會帶來新的廣告投放機會，這種隨著經濟發展和行業發展的周期性不可避免的會讓廣告行業受到影響，這其中形成最大的影響就是中央電視臺的廣告招標被譽為“中國經濟的晴雨表”，從中可以看出其受經濟波動的周期性影響。

以分眾傳媒為例，團購行業的興起到衰落就給分眾傳媒帶來收入上的明顯變化。在2010年初，來自互聯網行業的廣告收入幾乎為零；到了2011年二季度，該數字則一躍達到了分眾傳媒總收入的11%，其中電子商務貢獻力頗大，尤當時如火如荼爭相“燒錢”的團購網站，更成為分眾收入的重要來源。隨著團購行業的整體衰落，2012年一季度，分眾的團購行業的投放貢獻占比明顯下降，從2011年四季度的1%降至當季的0.6%。從團購行業對分眾傳媒造成的收入波動影響看，不管是作為經濟發展的周期，還是行業發展的周期，都會造成廣告行業發展的周期性。

3、產業鏈：

雖然廣告運營企業可以自主決定其廣告時段的銷售價格，但由于需要向資源擁有方購買運營權，由此導致了其廣告時段的銷售價格嚴重受到上游的制約，沒多大的議價權，并會受到競爭對手的競爭沖擊。如華視傳媒的地鐵廣告運營權需要向地鐵運營公司采購，航美傳媒需要向各大航空公司和機場采購，這決定了其在最終的定價和運營中會受到嚴重的制約。

4、競爭對手比較：

從以上比較看，華視傳媒與分眾傳媒和航美傳媒分屬不同的細分市場，如華視傳媒主打地鐵和公交，分眾傳媒主打樓宇、賣場、公寓、電影院線，航美傳媒主打航空、機場、加油站媒體。這些不同的媒體競爭都演化到其媒體的數量，以數量帶動起覆蓋的人群，再以覆蓋的人群數量和城市覆蓋數量吸引廣告主或廣告公司，這種人群數量的覆蓋雖然能夠吸引廣告主，但對于其人群的細分顯然達不到廣告主的要求。

5、廣告形式：

無論是常規的硬性廣告還是軟性的廣告植入，都是以動態視頻廣告與靜態廣告為主的，所有的廣告形式，都離不開對于受眾的覆蓋，這種廣告覆蓋的優點是覆蓋人群多，但對于消費者來說，這種強制性的接受型廣告對于最終的廣告效果有著巨大的影響。當華視傳媒、分眾傳媒、航美傳媒在產品上極具雷同的時候，作為分眾傳媒的產品Q卡，主打與消費者的互動營銷功能，就成為一個非常好的賣點，從傳統的受眾強制接受，到受眾與廣告的互動，可以說這個互動營銷的概念能夠絕對性的提高廣告的效果。正是這個概念吸引了為數不少的投資者，也使分眾傳媒的股價一直能夠持續堅挺。

6、消費者轉變：

廣告要想做的好，首先要明白廣告做了是給誰看？是消費者？還是廣告主？廣告要覆蓋的的受眾又是誰？是讓受眾主動的接受廣告信息，還是毫不考慮消費者的需求去進行廣告覆蓋？傳統的廣告傳播相對簡單，無非是以企業的思維進行，或以企業的促銷或廣告傳播為中心，只是從企業的角度去進行廣告內容的傳達，忽略了消費者對于廣告傳播的內容能否產生利益點？消費者是否會主動接受廣告的信息內容？有些廣告的內容美輪美奐，有些廣告的內容文字優美，但消費者看到是引起興趣進而深度關注？還是屏蔽？在新媒體時代的傳播形勢下這種圍繞企業為中心的廣告顯然已經達不到消費者的需求。要想將廣告做的更容易引起消費者的注意、關注，才能收到更好的廣告效果。新媒體的新舊更迭造成新舊媒體處在時代轉換的邊緣，加上多元化的媒體爆炸背景，以及大量過剩的廣告傳播和消費者消費轉型等綜合因素，造成消費者對于不能引起其興趣的廣告形成一種自然拒絕屏蔽本能，這些多重要素集合在一起，就造成了廣告主最終廣告效果的無效，也就使得媒體損失了巨大的廣告投放收益。

第8篇：公司新媒體如何運營范文

媒體營銷大變革

隨著web2.0的到來，移動通訊技術、互聯網和媒體的技術融合，特別是微博帶來的社會化媒體的爆發，多對多的互動傳播成為混媒時代的特色。與此同時，消費者市場也在發生根本性變化，從傳統的大眾市場到細分市場，進而關注目標市場，顧客導向的基于客戶關系管理的溝通市場，現在更是跨媒體多渠道的互動口碑的個性化市場。

反觀媒體，特別是電視媒體，其媒介生態也演化，以及大眾消費市場的改變，必然帶來媒體和廣告市場營銷的變革。

過去媒介和廣告人只能憑借主觀經驗和直覺給出媒介策略和創意，不能從多視角、全方位洞察消費者需求，策略的制定缺少了廣告和品牌管理的專業性和嚴謹性，缺乏強有力的、支撐可持續性品牌資產的數據評估體系。傳統的消費者數據往往來自第三方調研機構的專項或專案分析，廣告公司購買的第三方客戶數據。但又往往缺乏有效的融合管理手段，無法形成有效的媒體與廣告、銷售與品牌、策劃與創意等跨部門營銷人員協同作戰的數據業務平臺支撐。

面對層出不窮的新媒體、移動互聯網和數字化產品，以及當今集成媒體、互聯網和移動通訊技術的微博、微信、LBS等社會化媒體出現后的營銷變革，媒體、廣告和企業都面臨快速調整策略，快速適應變化的新階段；也面臨著在整合營銷的基礎上如何融入新媒體特性，把握消費者數據，發揮數據庫營銷威力，形成互動式整合營銷模式。

該怎么辦

第一，建立廣告數字化運營體系。我們應該思考如何整合媒體和傳播渠道，將營銷重心轉移到圍繞消費者不同階段的消費體驗而定制化的“整合互動營銷”理念上，應側重于收集消費者信息、建立消費者數據庫、洞察數據能力和動態品牌管理，撲捉消費者媒介接觸行為，創造更多的媒介接觸點，采用全新的營銷模式，讓廣告能數字化運營。

第二，用實實在在的數據說話。建立廣告數字化運營體系下的整合互動營銷，要求營銷策劃企業能夠：

依靠數字化技術，通過多渠道連續收集客戶信息，探究影響消費者消費行為的各種變量，建立數學統計模型，利用數據挖掘技術探求哪些不能靠直覺發現的商業機會，挖掘分析模型和商業規則。

使營銷策劃人員根據消費者的信息、細分群體的特征和消費心理變量，去追蹤消費者個體體驗的可持續性。與客戶產生持續性對話，提供更個性化的傳播信息，尋找在不同時間地點的最佳媒介接觸點和媒介組合。

廣告數字化運營的變革根本在于新營銷、新傳播理念的提升，最終落實在品牌管理流程的變革。

才能在整個營銷的不同階段獲得消費者的“統一視圖”，界定目標消費者，洞察消費行為，挖掘數據價值；

才能確定品牌溝通策略和定位，整合媒介接觸點，優化媒介組合和投放；

第9篇：公司新媒體如何運營范文

谷歌公司一直在考慮如何拓展其早先宣布的一項在密蘇里州堪薩斯城和堪薩斯州堪薩斯城開展高速互聯網服務的計劃。據了解該計劃的知情人士透露，該公司打算在其高速互聯網服務中增加視頻和電話服務，提供來自有線電視公司和其他電視運營商的節目內容。為此，谷歌公司已經同包括迪士尼公司(Walt Disney Co.)、時代華納公司(Time Warner Inc.)和探索傳播公司(Discovery Communications Inc.省略 Inc.)這樣的公司開始在節目內容上下功夫，而蘋果公司(Apple Inc.)等企業則在通過iPad等設備努力創造新的節目收看體驗，這些新設備很有可能成為一類新的電視機。與此同時，康卡斯特(Comcast Corp.)等老牌有線電視運營商和衛星電視運營商則開始還擊，他們開發出自己的應用程序，并通過互聯網上的節目授權內容與他們的離線電視節目訂戶建立互動。

谷歌進軍付費電視領域的努力存在很大變數。目前美國電視運營商每年從廣告客戶以及月付費訂戶那里獲得的收入總額超過1，500億美元。谷歌公司作為全美最大的互聯網廣告銷售商，也打算從電視廣告那里爭得部分市場。而該公司的最新計劃又將進一步威脅到有線電視和衛星電視運營商的訂戶收入。

此外，谷歌公司推出的其他一些舉措使得用戶能夠以較低費用收看網上視頻，從而也有可能影響到利潤豐厚的電視訂閱服務模式。10月末，該公司陸續同一些知名制片公司簽約，為旗下視頻網站YouTube推出大約100個靠廣告收入支持的免費網上“頻道”。谷歌此外還推出了一種名為Google TV的軟件，這種軟件可以安裝在電視或有線電視機頂盒內，幫助人們搜索并收看來自互聯網和電視頻道的內容。鑒于用戶對于第一版軟件的接受程度不高，谷歌在10月末又推出了新版的Google TV軟件。