對產品運營的理解精選(九篇)
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第1篇：對產品運營的理解范文
運營和研發建立良好合作的重要性：
通常一個互聯網項目團隊包括如下幾個職能的人員(排名不分先后，且根據具體情況和不同時期人員配置會有增減)：產品、設計、研發、測試、運維、運營、市場、商務，其中的產品主要起到業務需求方(運營/市場/商務)和技術研發之間的橋梁紐帶的作用，那么運營作為典型的業務需求方，只要把需求跟產品溝通清楚就好了，為什么還要和研發建立良好的合作呢？
第一、很多時候，運營要承擔一部分產品的工作，必須和研發打交道
產品都是有生命周期的，一般來說，產品從無到有的孵化階段是以產品人員和研發人員為主導，確保產品按需完成，如期上線；當產品上線后進入相對穩定的上升發展期時，運營逐漸成為主導角色，收集提煉出大量來自用戶的，和運營過程中調研挖掘的產品需求，推動產品不斷迭代優化。
而且很多公司里，產品和研發資源并不是完全從屬于某一個產品線，這個產品上線穩定一段時間后，可能就會調去參與其它項目，不會有很多精力能夠投入該產品的持續優化了。這個時候運營就必須責無旁貸地承擔起一部分產品的工作，要和研發同學直接打交道。
第二、運營是最終擔業績的人，但無法獨立完成業績，需要其它職能的配合
在幾乎所有的互聯網產品中，運營都是最終承擔KPI的人，而且運營的工作相對容易量化，可以各種數據指標的變化來衡量。
但互聯網產品數據的提升，是不能僅靠運營單方面來達成的，一定是各個職能多方面通力合作的結果：產品界面不友好，運營拉來用戶也留不住；系統性能不穩定，經常閃退或者報錯，運營每天處理用戶吐槽和救火就疲于奔命了，哪里還有精力去完成業績。
可是往往運營又并不具備能夠充分調動產品和研發資源的權限，如果自己團隊有配備專屬的產品研發還好，否則只能是多方面尋求資源協作，能否與研發建立良好的合作關系就尤為重要了。
三、靠譜的研發能避免很多不必要的資源浪費
見識過不靠譜的研發，你就知道能有靠譜的研發是多么幸福的事情。
靠譜的研發，不會拍著胸脯說這東西簡單得很兩天就上線，但是一旦承諾了排期就不會拖延；
靠譜的研發，會保證產品開發質量，提交測試基本就是沒有bug；
靠譜的研發，不會想方設法推卸責任，很多拖了很久懸而未決的問題，到他手里研究一番就可以得到完美的解決；
靠譜的研發，能結合運營的需求，做出方便又好用的后臺，大大提升運營工作效率；
跟靠譜研發合作，運營不需要無休止地重復測試，提交bug；不需要沒完沒了地開需求溝通會，天天追著問進度；不需要擔心某個需求無法實現，從而無法開展新業務。你說如果你是運營，是不是一定要努力找出那些靠譜的研發小伙伴組隊啊？
運營如何和研發建立良好的合作：
第一、謹慎處理需求，不要讓研發白做工
通常技術都是業務的支持部門，技術要為業務服務，運營會結合業務發展不斷提出需求改進產品是很正常的，但提需求絕不是隨意的和漫無邊際的。
一定是：
經過充分的論證調研——
現有產品確實無法滿足業務發展——
研發成本不會超出現有資源范圍——
才靠譜。
心血來潮、拍腦袋就上、不顧實際資源情況就開干的項目多半最后都是慘淡收場，參與人員付出的時間和精力也就白搭了。
研發最怕什么？最怕辛辛苦苦加班加點做出來的產品，最后沒人用啊！等于研發這段工作的價值沒有得到承認。
你如果說我不在乎，反正做什么不是做，每周都要寫工作周報哦，我是研發只管實現你的需求就好了，做完了有沒有用那是你們業務部門的事情跟我沒關系。這樣想的研發也就是混日子的心態，最后業務沒發展、公司沒發展難道研發日子就會好過嗎？
真的有想法有上進心的研發絕不會這樣想的，一定是希望自己開發的產品真的能夠得到實際的應用，對公司的業務能夠起到很好的支撐，進而自己的價值也得到了體現。
我曾經親眼見過真實的案例：
業務方迫切地要做一個新產品，理由是舊有的產品不適應客戶的需求了，必須要有新的產品來承載客戶需求的變化，而且給出了要實現的時間點(還比較緊迫)。
當時技術部門派出了最精英的程序員來負責這個產品的開發，產品如期做完了，結果業務方的反饋是：這不是他們要的東西……
后來我自己負責的項目運營中應用過該產品，覺得還是比較好用的，為什么業務方會否定它我個人不得而知，也許公司戰略、需求變更、客戶變化種種都是可能的原因，但最后的結果是這個程序員被這個項目傷了心，不久離職了。
還有更極端的案例：業務方把業務未完成的原因歸結于產品研發不給力，不能對客戶的需求做到7*24小時響應，百分百解決，客戶投訴也讓研發來背鍋，也許研發可能是存在一些問題，但是這樣的合作方式只能是雙輸，業務完成了嗎？也并沒有。
所以說運營在處理需求時是一定要謹慎的，關于如何提煉產品需求，我以后會專門發文陳述我的觀點。
第二、充分說明需求，調動研發的積極性
上文說過，靠譜的研發，有想法有上進心的研發，一定不是機械地只管接活干活的人。
他們對業務也有自己的理解和想法，有時甚至能從別的角度給出更好的解決方案，前提是要讓他們充分了解這個需求的來龍去脈，這個需求的背景，不僅僅是知道我們要做什么事，更重要的是我們為什么要做這個事：現在的這個產品需求是我運營經過調研分析確定的，我的解釋是否能讓你足夠清楚明白了？然后從研發的角度，請你看看是不是有其他的隱藏問題？你有沒有更好的解決方案？我們一起再探討。
最后達成共識確定的需求，并不是運營單方面‘壓下來’的需求，而是經過業務方和研發討論后共同認可的需求，研發也充分認識到了這個需求的價值和意義，你說他不會積極主動地完成嗎？一定會的。
而且事先雙方確認了需求和排期，后期的責任也非常明確，即使又有了臨時緊急的需求變更(有時不可避免)，也會更容易溝通。
相反，如果運營只是說我要做某個東西，告訴研發我要這樣這樣實現，你不要管為什么總之你必須給我做了，還得在指定時間點完成，否則到時影響業績責任在你……這樣研發就成了被動接工單的角色，如何規避風險避免擔責任是他們要考慮的首要問題。
這過程中各種扯皮推卸互撕都有可能出現，程度輕重取決于工程大小和工期長短。如果遇到在公司里地位相對強硬的研發，還可能出現項目進度推遲甚至根本無法推進的情況。姑且不論責任究竟出在哪一方，寶貴的時間就這么耗過去了，錯過了多少好業務。最后誰獲利了？都沒有啊。
第三、掌握溝通技巧，研發最怕頻繁打擾
運營的工作廣泛而又瑣碎，很多時候要求‘多線程任務并行’，經常要和各種用戶打交道，因此運營的思維是比較發散的，需要具備相當的靈活性，這是運營工作的特點決定的。
研發則是邏輯性非常強的工作，要求考慮完整周密，天天跟機器打交道，非1即0，非正即負，沒有模糊的中間狀態可言。
寫代碼按照一定的邏輯順序來，據說有人寫代碼激情迸發，寫到high了物我兩忘，完全沉浸在代碼的世界里也是有的。
如果，隔個幾分鐘就打擾他一下，改個這里，修個那里，問個問題……研發的思路就中斷了，這些單線程的同學們多半會抓狂。
所以我們必須利用工具來管理需求。把所有產生的需求統一放到項目管理工具中，如JIRA就是一種很常用的工具，匯總一批需求定期(這個時間間隔可以和研發事先溝通好，比如每周一次)和研發溝通，確定優先級和排期。
如果是緊急的需求，或者重大的bug出現(比如用戶無法登錄了)，這種可以隨時找研發處理，但是盡量不要零敲碎打地報需求，尤其是不要用即時溝通的方式，比如qq，電話給研發報需求，容易遺漏，不好統計和反饋，而且也給研發造成打擾。
第四、最好懂點技術，方便跟研發溝通
看到這里你可能會說：運營要懂技術還要研發干什么？這個當然不一樣。
這里指的懂技術不是說運營要會親手寫代碼，而是說對技術的一些基本概念，名詞，表現形式和行業趨勢有點了解是很有好處的。
研發是專業性較強的工作，在和研發溝通產品需求和進度的時候，多少要涉及一些技術相關的問題，如果遇到善于溝通又懂些業務的研發，他能盡量用非技術人員能夠理解的方式跟你溝通，但這類人真心不多，能做到的基本都是技術管理層了。有些人還有一種研發范兒的傲嬌，哎你們運營連這都不懂……
從我個人經驗看來，如果有產品人員在，那么運營基本不用懂技術，只要把業務需求跟產品理清楚，就讓產品去跟研發溝通好了；但是在缺乏產品資源，或者要直接和研發合作的場景，以及運營做到一定年限和職位的時候，懂一些技術的運營跟研發溝通會更有優勢。
表現在溝通更加順暢，省去了很多專業方面的鋪墊，提需求時能夠從研發角度進行一定的考慮，研發提出的方案和排期，心里基本也能有數，效率提高很多。
現在各種學習編程的資源非常豐富，我個人覺得運營學習一些編程知識，對思維的鍛煉，產品的了解，視野的提升都有益。
第五、發掘共同利益，大家好才是真的好
說到底，運營的目標是要最大化產品的價值。這中間無論運用何種手段，只要合理合法不違反公司規定都是沒問題的。
但如果總想著利用別人，占點便宜，也許一時可以，長久都是不奏效的。
最好的方式：是讓參與的人有共同的利益，這事成了，大家都獲利，而不只是單純的部門之間工作配合或者幫忙而已。
一方面，需要從組織結構上理順，為一個產品線配備齊全人員的產品事業部制，就比按職能劃分按任務派活的大部門制更能激發員工對產品的責任感和積極性；
另一方面，要舍得分享，賞罰分明，產品做得好了，大家都有功勞，該分錢分錢，該團建團建。大家都知道跟你做事不吃虧，時間長了，靠譜的人會愿意持續跟你配合，你的口碑和職場信譽也就建立起來了。
運營眼中的靠譜研發是什么樣的？
技術好，還用多說么。。。
還懂點業務，理解需求快，而且能結合需求完善更好的解決方案；
好溝通，能換位思考，我曾經合作過的一位研發leader，需求完美解決不說，還會自己主動琢磨‘怎么把這個后臺做得讓你們運營好用一些’，好感度提升一萬點啊！
最后，顏值還高……這算附加值了，能把自己打理得干凈整潔精神煥發的研發更是稀少，遇上請務必珍惜。
以上我從運營角度談了如何與研發建立良好合作的五點經驗總結。
第2篇：對產品運營的理解范文
數據運營是做什么的?個人的理解是：制訂產品目標，創建數據上報通道和規則流程，觀測產品數據，做好數據預警，分析數據變化原因，根據分析結果優化產品和運營，并對未來數據走勢做出預測，為產品決策提供依據，在產品策劃與運營中融入數據的應用。
通俗點說，就是搞清楚以下5個問題：
1.我們要做什么?——目標數據制訂;
2.現狀是什么?——行業分析，產品數據報表輸出;
3.數據變化的原因?——數據預警，數據變化的原因分析;
4.未來會怎樣?——數據預測;
5.我們應該做什么?——決策與數據的產品應用;
下圖是目前我在數據運營工作中推行的工作流程，供大家參考：
第1步，制訂產品目標。
這是數據運營的起點，也是產品上線運營后進行評估的標準，以此形成閉環。制訂目標絕不是拍腦袋出來的，可以根據行業發展，競品分析，往年產品發展走勢，產品轉化規律等綜合計算得出。產品目標的表現，往往是一個關鍵數字，例如在2013年12月，某產品日均登錄用戶數達到100萬，制訂目標常常用SMART原則來衡量，這里不贅述。
第2步，定義產品數據指標。
產品數據目標是反產品健康發展的某一個具體的數字，數據指標則是衡量該產品健康發展的多種數據。例如：
PV， UV， VV， YV
ARPU(Average Revenue Per User)
Attrition rate
PCU
DAU、MAU、DAU/MAU
Entry Event
Exit Event
K Factor
Lifetime Network Value
Re-Engagement
Retention
我們根據產品目標來選擇數據指標，例如網頁產品，經常用PV、UV、崩失率、人均PV、停留時長等數據進行產品度量。定義產品指標體系，需要產品、開發等各個團隊達成共識，數據指標的定義是清晰的，并且有據可查，不會引起數據解讀的理解差異。
第3步，構建產品數據指標體系。
在數據指標提出的基礎上，我們按照產品邏輯進行指標的歸納整理，使之條理化。例如一般的客戶端產品，我們可以分為帳號體系、關系鏈、用戶狀態、用戶溝通等四個方面進行數據指標的分類整理。
第4步，提出產品數據需求。
產品指標體系的建立不是一蹴而就的，產品經理根據產品發展的不同階段，有所側重的進行數據需求的提出，一般的公司都會有產品需求文檔的模板，方便產品和數據上報開發、數據平臺等部門同事溝通，進行數據建設。創業型中小企業，產品數據的需求提出到上報或許就是1-2人的事情，但同樣建議做好數據文檔的建設，例如數據指標的定義，數據計算邏輯等。
第5步，上報數據。
這個步驟的關鍵是數據通道的建設，原來在騰訊工作時候，沒有體會到這個環節的艱辛，因為數據平臺部門已經做了完備的數據通道搭建，開發按照一定規則上報就可以了。現在創業型公司，則是從上報通道開始進行建設，也讓我得到更多鍛煉提升的機會。其中很關鍵的一個環節，就是數據上報測試，曾經因為該環節的測試資源沒到位，造成不必要的麻煩。
第6步到第8步，采集數據，數據存儲，數據運算。
每一步都是一門學問，例如采集數據涉及接口創建，要考慮數據字段的拓展性，數據采集過程中的ETL數據清洗流程，客戶端數據上報的正確性校驗等;數據存儲與運算，在大數據時代，更是很有挑戰性的技術活，這里也不細說。
第9步，獲取數據。
就是產品經理，數據分析人員從數據系統獲得數據的過程，常見的方式是數據報表和數據提取。報表的格式，一般會在數據需求階段明確，尤其是有積累的公司，通常會有報表模板，照著填入指標就好了。強大一些的數據平臺，則可以根據分析需要，自助的選擇字段(表頭)進行自助報表的配置和計算生成。數據提取，在做產品運營中，是很常見的需求，例如提取某一批銷量較好的商品及其相關字段，提取某一批指定條件的用戶等。同樣，功能比較完備的數據平臺，會有數據自助提取系統，不能滿足自助需求，則需要數據開發寫腳本進行數據提取。
第10步，觀測和分析數據。
這里主要是數據變化的監控和統計分析，通常我們會對數據進行自動化的日報表輸出，并標識異動數據，數據的可視化輸出很重要。常用的軟件是EXCEL和SPSS，可以說是進行數據分析的基本技能，以后再分享個人在實際工作中對這兩款軟件的使用方法和技巧。需要注意的是，在進行數據分析之前，先進行數據準確性的校驗，判斷這些數據是否是你想要的，例如從數據定義到上報邏輯，是否嚴格按照需求文檔進行，數據的上報通道是否會有數據丟包的可能，建議進行原始數據的提取抽樣分析判斷數據準確性。數據解讀在這個環節至關重要，同一份數據，由于產品熟悉度和分析經驗的差異，解讀結果也大不一樣，因此產品分析人員，必須對產品和用戶相當了解。
第11步，產品評估與運營優化。
第3篇：對產品運營的理解范文
1、平臺運營人員公關
根據小編對各個平臺的架構了解，基本上可以確認大平臺商務的權限只能影響到新游戲的評級和部分導入量，影響力度占整個評級力度的10-25%，評測人員對產品評級影響50-70%以上。
產品上線一個月后，渠道商務基本上沒有權限去影響游戲的資源分配問題，主要權限在運營人員手上，你只要保證渠道商務不黑你的產品就行。那從渠道人員的權限可以得知，渠道運營人員長久來說對游戲的影響才是最大的，如果你們可以和渠道運營人員保持良好的關系，那你的產品在該平臺上的受重視程度會大大增加。那如何與運營人員做好關系呢？分三步走：找對人——做對事——做好人。
”找對人”不難理解，不管你用什么方法，找到真正運營你游戲的那個人；
“做對事”多與渠道運營人員溝通，與渠道一起搞活動，通過運營活動與產品優化把整個產品的數據不斷地往上拉；
“做好人”，這包括“名”與“利”，“名”的層面就是通過和對方高層或商務接觸，告知對方“你們的運營人員很厲害，把產業運營得越來越好了”；“利”的層面就是要給渠道運營人員提供一定物質獎勵。
2、精細化推廣，把剩余流量最大化
如果大渠道的商務運營你都努力公關了，那不管結果如何，小編希望你不要氣餒。假如你對自己的產品還有信心的，那就進行游戲的精細化推廣吧，整個移動互聯網流量其實是被APP控制的，大渠道控制的流量比例并沒有你想象的那么大，市場上還有很多剩余流量可以挖掘，其實包括很多APP本身，他們都沒有去主動挖掘自己的流量，所以說，中小流量的挖掘是游戲商務人員最重要的工作之一，具體方法主要三點：
針對大APP
一般是千萬用戶量級別，這類應用一般不會直接賣軟件推薦位給你，因為軟件推廣的盈利模式不是他們主要的收入來源，他們更希望是換量的形式合作，如果你有自有流量，那換量合作就可以快速走起啦，如果你沒有自有流量，那就找到對方的市場老大，這類APP的市場老大一般權限不小，幫你的產品安排到軟件推薦位基本上沒什么壓力，關鍵是把必須的關系做好，最好能成為朋友。
中小APP的流量挖掘
這類APP的盈利模式大多不清晰，針對這類APP合作就是花錢買量，不要買CPT，只買CPA，給個合理價格，如果你向20個這樣的APP買量，每個APP每天給你80個激活量來算，其實這些流量就超過市場上不少“大渠道”了，這一類APP其實有很多，小編建議廣大游戲商務好好去挖掘這塊的資源。
“快消品”類的APP
不是指這些APP是做快消品的，而是說這些APP的生命周期一般比較短，基本上不超過一個月，這類APP往往是跟著社會上的一些熱點事件而火起來的，比如說IOS 8更新之后，IOS 8壁紙類APP就突然火了，還有神經貓那類HTML5社交小游戲，還有韓劇熱播的時候出現的韓國美女連連看，諸如此類的APP其實可以在短時間內獲取幾百萬上千萬的用戶，我們如果可以及時利用這塊的流量資源，說不定可以給游戲推廣帶來不小的驚喜。
3、游戲本身的“自我營銷”
這個點是具有很大的想象空間的，而且這個點在市場上做得好的產品不多，也可以說只有騰訊才真正做好了，你千萬不要說騰訊自己的資源這么多，肯定能做好啦，小編對于這個話的理解就是你推脫責任的“借口”。
如果大家沒記錯話的，去年艾瑞出了一份游戲用戶的行為分析報告，其中有一點小編印象特別深刻，就是用戶會玩一款新游戲的主要原因是什么？結果中排名第一的就是“朋友推薦”。而且根據小編預測，由于移動互聯網的快速發展，信息扁平化趨勢尤為明顯，用戶對互聯網信息的認知程度也會進入扁平化的過程，這就導致了產業的“口碑”會對玩家產生更大的影響，這對于廣大CP來說絕對是個好事。如何利用好這個用戶特點呢，小編從產品、運營和市場三個層面進行分析建議：
產品層面
加強游戲的社交因素，這并不是要把你的游戲做成一個社交軟件，更重要的是通過產品的設計、文字的提醒、美術的暗示等方法，去刺激用戶分享這款游戲。
運營層面
運營方案通過獎勵或者其它福利調動玩家在其社交軟件里進行傳播，這個價值量具有很大的想象空間，假如你做出來的是一個病毒式的傳播方案，那一天通過社交軟件入口導入幾萬幾十萬的新用戶是完全有可能的。
第4篇：對產品運營的理解范文
在這段實習期中，我看了一些關于運營的文章，加之自己的工作實踐和不斷總結，現在我基本能理解運營的概念。說得籠統實在一點，運營就是以拉新、留存、促活為目的，穿梭在產品、技術、設計、用戶之間的小雜工，但是這個打雜是需要智慧的。下面，我想根據自己的親身經歷談談運營小白容易產生的認識誤區，也許很多運營新人會和我的看法一樣。
一，認為運營可以到點打卡下班，回家后兩耳不聞窗外事
剛進公司，我幾乎是每天準時下班的，但是辦公室每天都會有加班的同事。當時很不理解，為什么會出現“天天加班”的情況，這是效率低下的表現嗎？后來各種耳濡目染，知道了在互聯網公司加班是常事，我就好奇地問同事，下班了為什么不早點回家，還要在公司逗留？運營同事簡單地回復了我：“反正回家也沒事。”
當時不太理解這種態度和邏輯，現在卻能夠理解了。如果認為運營和一般的行政工作一樣，能夠朝九晚五準點下班，那就很傻很天真了。相信每個做過運營的人都有這種感受——回家只是換個地方加班而已。并不是說加班不值得提倡或加班有多么辛苦，而是一個真正熱愛運營工作的合格運營者是在24小時從事運營工作的，也可以說“生活皆運營”。我每天下班回家一樣要關注新聞動態，關注同行的新動作，逛逛各種干貨平臺，看有沒有可以借鑒的創意或者可以炒作的熱點，積累一些段子以備不時之需。
也許你會說，這會縮小了自己的業余空間，讓自己被工作束縛。其實不然，干了運營之后，我發現運營和生活是相輔相成的，并且運營能讓自己更愿意體驗不同的事物、不斷地思考生活中和心理上的很多細節，這樣也能更好地體會生活，發現生活的諸多樂趣。
二，認為內容運營比用戶運營逼格更高，不屑于“客服”的工作
作為一個實習生，剛進公司沒有經驗，會被安排去做一些瑣碎的事。而且，運營的工作本來就很龐雜，所以有時候自己又要寫文案、想活動，又要做客服的工作，與網友溝通。
當時我還不知道有“用戶運營”這件事，我只是單純地認為與網友交流、解決網友的問題叫做“客服”，然后內心上其實比較排斥客服，因為網友的問題很繁雜，他們認為客服就是“萬能的”。
有的網友不了解活動規則；有的網友不會玩APP，或者APP出現技術問題；有的網友的獎品超期了但是想走捷徑拿回獎品；有的網友因為我們技術上的失誤而一味打電話過來責難吐槽……反正各種問題都會涉及。
當時面對千奇百怪的網友，真心有點招架不住。有時候網友問的問題我自己都不能解答，一方面覺得很慚愧，因為這代表我對產品不熟悉，另一方面又很郁悶：為什么要干這些瑣碎的事，就不能安靜地做一枚文案狗嗎？
可笑的是，我當時潛意識里認為內容運營比用戶運營逼格更高，因為客服很多人都可以做，是件不用動腦的事，而內容是要用智慧的。現在只能說，這種想法太膚淺。
主管說，有很多牛逼的產品經理都是客服出身的，因為客服是站在運營工作第一線的，是與用戶聯系最緊密的，沒有人比客服更了解用戶了。當然，一般的客服當然不用動腦筋，他只需要站在公司的角度傳達、記錄、跟進用戶反饋的問題，待問題解決再回饋給用戶就行。但是用心的客服會記錄下用戶的問題，并進行數據分析，找到用戶需求，目的是為了提升用戶體驗。即使是一個內容運營，也需要了解用戶屬性、發掘用戶需求，這樣才能將有價值的內容推送給用戶，并且發起符合用戶興趣和氣質的活動和話題。
總之，運營的所有工作都需要動腦，沒有哪一種分支運營是純粹的體力活。因此，內容運營和用戶運營是相互交織、相互滲透的，一個成功的運營應該首先能摸清用戶的尿性。
三，認為運營會有固定模式，可以拿來主義
作為剛進入職場的運營新手，自認為沒有運營天賦，只能靠后天努力。因為我既不是具有逗比氣質的段子手，也不是會風花雪月的文藝青年，從小接受著傳統的應試教育，不會有太多天馬行空的小花招。所以剛開始從事運營工作的時候，我感到迷茫無助，會不加篩選地看很多干貨，會時不時去觀察類似的社交應用，會希望找出一種固定的運營模式。
當然這樣讓我養成了一種不好的習慣——看到任何可以與我們APP結合的元素，我都會想復制粘貼過來。比如一個線上活動在某社交應用上很火，我就想在自己的APP上做，但事實上并不能“拿來主義”。因為不同的應用風格不一樣，針對的用戶群體不一樣。一旦將其他APP的活動移植過來，運營者仿佛就成了戴上手銬腳鐐的舞者，根本施展不開，會覺得被各種條件約束。
我記得某次把豆瓣上的某個線上活動復制過來，結果并沒有幾個人參加。原因是豆瓣上的用戶大多是文藝青年，他們喜歡展現自己的想法、賣弄自己的觀點，他們愛思考。然而，我們APP是生活消費類的社交應用，大多數人是“有備而來”的，他們是希望從這個APP上獲取有用的信息的，或者說他們互動的話題都是接地氣的，他們其實是沒什么耐心的。所以，這就是考驗內容運營功力的時候了，如何找一個準確合適的切入點開展活動、提高用戶的參與度和活躍度，這是最難的問題。即使能借鑒其他應用的經驗，在真正實施起來的時候，也會被自身應用的屬性上的條條框框所束縛。
不要認為運營有什么固定的模式，運營就是圍繞用戶需求這個核心，展開天馬行空的想象，充分發揮創造力，不斷實踐、練習、試錯的一個過程。它要求我們在有限的條件下，發現一塊處女地，然后因勢利導殺出一條血路。
四寫在最后的話
第5篇：對產品運營的理解范文
關鍵詞：電子商務運營服務外包；運營績效；外包模式；前期運營經驗
一、 引言
隨著電子商務的飛速發展，傳統企業互聯網轉型將成為提高競爭力的關鍵，電子商務運營服務外包具有模式復雜、項目合作程度更深、績效不可測量性更強等特點，第三方電子商務平臺均加大了開放程度，無疑中增加了項目的運營難度。前人從資源基礎觀的角度來強調IT外包中IT技術的作用，較少從知識轉移角度來分析接包方對于新技術采納及吸收能力，在運營服務外包研究中，丁慧平等（2016）研究了運營服務外包對于電子商務績效和組織整合能力的影響及組織學習的調節作用，但尚未分析不同的外包模式下外包程度的選擇及外包績效的影響。
本文從外包模式、外包經驗對于外包程度及績效的影響作用來構建模型，試圖考察外包經驗對于不同外包模式和運營績效的調節作用，擬解決以下兩個問題：（1）不同的外包模式下，品牌商外包程度對于外包績效的影響作用；（2）運營服務外包經驗對于品牌商運營績效的影響。
二、 理論基礎與模型構建
1. 電子商務運營服務外包模式與品牌商運營績效的關系。電子商務外包可以幫助品牌商充分利用和整合內外部知識和技術資源，填補品牌商電子商務運營方面知識和技術機會的空白，帶動整個電子商務產業鏈的提升，促進企業供應鏈運營績效的整合提升；從資源基礎理論視角來說，通過外包企業不擅長的業務或服務對于發包方來說是有益的，外包需要品牌商具有較強的新技術吸收能力及干中學能力，研究證實技術消化能力和專業知識駕馭力強的品牌商可以從外包中受益（Lee JN，2001）。
然而，過度依賴電子商務外包也會給企業績效帶來負面效應。首先，在采納新技術或者新模式過程中，過度依賴服務商會降低品牌商開拓新的運營模式的動力，削弱品牌商干中學的能力（Ethiraj SK，2005）；其次，品牌商需要對核心業務的第三方運營服務商過程進行監督和管理（Conner & Prahalad，1996），而對于公司非核心外包業務，通常分配較少的人才和資源，這不利于企業構建核心競爭能力；最后，外包的模塊與品牌商自身的流程整合（Pisano G P，1996），過度外包加大了組織整合服務商能力的難度。
在前人的研究基礎上，將電子商務運營服務外包從外包需求、線上產品銷售、戰略目標和外包業務創新度四個維度總結出效率型和策略型兩種外包模式。效率型電子商務外包模式的目的是降低企業電子商務成本，提高網絡營銷的效率和投入產出比，多位于供應鏈的前端，所外包的功能具有較低創新性，企業對供應商的控制能力較強，短期來說隨著外包程度的增加，對企業的運營績效促進作用較大；策略型電子商務外包模式下，品牌商運營服務商看作企業服務供應鏈的一部分，與企業戰略管理高度整合，其委托運營服務商銷售的產品不僅僅是庫存產品，同時還包括與服務商合作開發新產品，主張全部外包企業互聯網運營，短期來看不一定取得良好的業績，隨著雙方合作的不斷深入，外包項目的運營業績和服務業績會有所改善，然而品牌商過度依賴電子商務外包，會破壞品牌商自身的網絡運營能力，無法形成電子商務運營的核心競爭力，從長遠來看不見得會提高企業的運營績效。基于上述研究，我們提出下面假設：
假設1：不同的外包模式對于品牌商的運營績效影響不同。
假設1a：效率型外包模式下，\營服務外包程度越大，則運營服務外包績效越高；
假設1b：策略型外包模式下，運營服務外包的程度越大，則運營服務外包績效越高，但是超過某一值，運營服務外包績效趨于穩定。
2. 前期運營經驗對于外包程度與運營績效的調節作用。資源基礎理論和進化經濟學角度認為能力的發展是分階段的，后期績效是建立在前期相關經驗的基礎上，前期運營經驗為企業提供了更好的理解采納新技術的因果關系（Fichman & Kemerer，1997），前期運營過程中出現過失誤或問題可以為后期采納新技術或應用服務提供更好的借鑒（Cohen & Bacdayan，1994）。通過對網絡銀行的研究發現，前期的IT技術經驗對于有助于銀行采用視頻技術，Rosenberg（1990）強調前期相關的經驗需要后續研究來理解、翻譯和評價，因此前期相關電子商務方面的運營經驗，可以培養品牌商外部資源的整合能力，減少外包的負面效應。
品牌商的能力集中體現在品牌商前期的運營經驗，為品牌商理解新運營技術打下了基礎，在后期運營過程中將現有的能力與外包的模塊進行有效整合（Fichman & Kemerer，1997），前期的低效運營中吸取的經驗可以降低后期出現失誤的可能性（Cohen & Bacdayan，1994），品牌商過去不成功自運營經驗可以指導雙方項目合作過程中技術整合，降低了品牌商對于服務商的依賴性；前期商城的運營經驗是后期與服務商深入合作，從部分外包轉向整體外包發展。在網絡銀行技術外包中，Weigelt C（2009）研究發現隨著外包程度的增加，降低了組織的資源整合能力，具有前期經驗的企業，在外包新技術過程中有較好的整合能力和運營績效。
假設2：前期運營經驗對外包程度與績效起正向調節作用，即隨著前期運營經驗的增加，則外包程度越大，績效越好。
假設2a：效率型外包模式下，前期運營經驗越多，運營服務外包程度越大，則運營服務外包績效越高：
假設2b：策略型外包模式下，前期運營經驗越多，運營服務外包的程度越大，則運營服務外包績效越高。
綜上所述，我們構建了本文的研究模型（如圖1所示），探討外包模式、外包程度、運營經驗對外包績效的影響。
三、 研究設計與方法
為了深入、有效地分析運營服務外包與平臺運營績效的關系，本文進行了定量的實證研究。研究方法主要采取問卷調查形式，下面將闡述樣本及數據收集、變量測度及統計結果。
1. 樣本和數據。本研究問題基于綜合電子商務平臺上運營服務外包項目為研究對象，選取158個天貓平臺的代運營服務項目，樣本選取盡量覆蓋多行業、不同電子商務發展階段的項目，這有助于兩類外包模式下外包程度對于外包績效影響差異，并分析運營經驗對于品牌商外包程度及外包績效的不同調節作用。
2. 測量標準。因變量：運營服務外包項目的績效從服務績效、運營績效和市場績效三個角度來反映。服務績效指品牌商代運營服務綜合評價指標，即服務態度、商品質量描述和發貨速度的變化程度；運營績效指店鋪代運營的績效變化程度，主要包括運營期間銷售額的變化、主產品的銷量；市場績效指代運營期間品牌商行業競爭情況，通過店鋪運營期間產品綜合排名及類目排名情況變化。通過里克特量表來測量外包后品牌商各項運營績效指標與平臺內的主要競爭對手相比所處的地位，其中1表示非常低，7表示非常高。
自變量：運營服務外包主要包括兩類，店鋪代運營指為品牌商提供開店、商品拍照、店鋪裝修、客服、日常運營、營銷推廣等服務（不含倉儲物流），整體托管：包含代運營提供的所有服務，并且包含倉儲物流，通過是否外包及外包強度來度量。
調節變量：品牌商運營經驗主要包括：品牌商參與在線運營時間；品牌商線上的經營業績占比是多少；品牌商是否自建網上商城、開過淘寶店鋪等運營經驗。
控制變量：品牌商運營時間、所運營產品的標準化程度、及品牌商所運營產品的行業。其中標準化產品和非標準化的產品運營難度和復雜度在整個運營過程前期和后期存在較大差異。
3. 信效度檢驗和描述性統計。電商企業外包類型和運營經驗、績效等三個變量的整體信度系數分別為0.838、0.819和0.745，大于0.7；雖然電商企業外包程度的整體信度系數為0.689，仍大于0.6，但可以接受。四個量表各題項的標準化因子載荷系數基本在0.4以上，表示量表的效度也較理想；由描述性統計結果可知，服務外包程度與績效呈正相關（r=-0.209，p
四、 假設檢驗與結果分析
本研究選用多元線性回歸來驗證電子商務外包強度，其與品牌商的創新績效的關系及前期經驗的調節作用。表給出了多元線性回歸的結果，共有6個研究模型，模型的被解釋變量為品牌商的運營外包績效。
1. 主效應假設檢驗。將外包程度作為自變量，以績效為因變量，并分別以效率型外包和策略型外包建立回歸分析模型，驗證上文的假設1。
從表2中的模型1可知，電商外包強度的系數為正，β=1.204，F值為26.563，但不顯著，說明電商外包與運營績效的關系不存在顯著影響作用，而在模型2中，加入前期經驗，電商外包強度的系數為正β=0.883，并且顯著，說明電商外包強度對品牌商運營績效存在曲線關系，增加了先前經驗這一調節變量之后，R方值增加，整個模型的F值為49.687，更顯著，但是先前經驗與外包強度的乘積并不顯著，說明先前經驗有一定的調節作用，但并不顯著。因而由模型2說明，電商外包強度與運營績效的關系并非簡單的線性關系，即不同的外包模式下，電商外包強度與運營績效的關系不同。
模型3和5則分別針對效率型外包和創新型外包建立回歸方程，模型3的自變量為效率型外包，樣本數為76，回歸結果顯示，模型3的F值為32.773，對應的概率P值均小于顯著性水平0.05，表示自變量效率型外包程度對因變量均存在顯著影響作用。DW值也均在2左右，說明模型殘差不存在自相關性，模型擬合效果很理想。調整后R方值顯示：效率型外包程度對績效的解釋能力為25.5%。假設H1_a成立。
模型5的自變量為策略型外包，樣本數為82，回歸結果顯示，模型6策略型外包強度的系數為正且顯著，而策略型外包強度的平方系數為負且顯著，其F值為35.714，對應的概率P值均小于顯著性水平0.05，表示自變量策略型外包程度對因變量均存在非線性影響作用。即，品牌商的外包強度越大，其運營績效并不一定越高。假設H1_b未完全通過驗證。
2. 品牌商前期經驗的調節效應假設檢驗。模型4和6分別通過多元回歸方法驗證前期運營經驗在電商外包強度及外包績效之間的調節作用，設置外包強度與前期經驗的乘積項，表5顯示，在效率型外包模式和策略型外包模式下，模型4和6的F值分別為35.714和48.712，對應的概率P值均小于顯著性水平0.05，表示自變量外包程度對因變量均存在顯著影響作用。DW值均在2左右，說明模型殘差不存在自相關性，模型擬合效果很理想。調整后R方值顯示：外包程度對績效的解釋能力分別為59.7%和60.3%。電商企業運營經驗與外包程度的交互項對外包績效均存在顯著的影響（β=0.203，p
五、 研究結論及管理意義
本文構建運營服務外包如何影響外包運營績效的理論構架，品牌商不同的外包模式外包程度不同，外包模式，品牌商獲得的績效也是有差異的，而電子商務運營經驗對于服務績效具有調節作用。
理論貢獻：（1）交易成本視角下，資產專用性可能會抑制外包，本文則認為品牌商的經驗影響外包程度和外包績效的關系并起到調節作用；（2）前人多從外包策略、動機等方面研究外包決策，本文則研究品牌商的外包模式對于外包選擇的影響，策略型外包模式下外包程度對于服脹獍績效有正向作用。
管理啟示：（1）品牌商在確定外包其電子商務運營服務，需要明確其自身產品特征，識別外包模式，先前的外包能力積累可以協調與運營服務商的關系，從而提高運營績效，對于專業化程度高、創新性強和復雜程度高的項目，電商運營經驗的增加可以獲得更高的績效；（2）服務商側重開發有過運營經驗的客戶，并通過有效傳遞運營知識和技能，引導品牌商理解與吸收的新運營模式，有助于構建穩定而長期的合作關系。
參考文獻：
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第6篇：對產品運營的理解范文
1.由于在簽訂進場協議時，幾近“不平等”條約，造成了賣場在與廠家打交道過程中，始終居高臨下，使KA主管或經理在后期與運營人員合作時，始終處于一種“求人辦事”的壓抑狀態，以致直不起腰桿。
2.由于廠家人員在與賣場合作中，有膽怯心理，遇到凌厲的賣場運營人員心里就發憷，也造成了賣場得寸進尺地“欺負”廠家人員，從而造成溝通方面的障礙，使雙方交往與合作異常生澀，導致彼此對對方都沒有好的印象。
3.一些廠家人員在與賣場打交道過程中，由于像上述所講對采購和運營厚此薄彼，未能平等對待，也造成賣場運營人員對廠家頗有偏見和怨恨，從而一有合適的機會，就會乘機報復，而對該廠家的產品“下手”，而此時有些廠家人員甚至還蒙在鼓里，不明就里。
4.有些廠家的KA主管人員，在與賣場運營人員交往中，手段、方法單一，誤以為給點回扣、禮品等，就可以“收買”對方人員，其實，這僅是一廂情愿的想當然，不能充分地挖掘對方需求，也是廠家在與賣場人員“交手”中吃虧的根本原因。
以上諸多現象，可以說是在廠家與賣場之間司空見慣而頻頻上演的“現實劇”。其實，在一些大型賣場或連鎖超市里，采購與運營往往是兩個有著內在聯系，但卻有著不同利害關系的職能部門。在廠家KA人員歷經千方百計跨進了采購設置的第一道“門檻”后，作為執掌產品生殺大權的運營系統這道“坎”，對于廠家依然重要。因為如果這道坎過不去，作為廠家的產品仍然面臨著隨時“下課”的危險，因此，與賣場運營人員如何處好關系，便是KA人員掌控賣場以及提升銷量的運作關鍵。
那么，作為廠家的KA主管或經理，如何利用一些策略與技巧，來與賣場運營人員處好關系，從而爭取更好的銷售條件，以提高產品銷量呢？以下五種連環招式可供大家參考。
招式一：借渠澆水，“擺平”對方
人人都有被尊重的需要，作為在賣場有著較大目標壓力下的運營人員也是如此，因此，作為廠家KA人員，如果能夠利用上級“搭橋”，采取讓領導出面溝通，借此讓對方有被尊重的感覺，從而可以改善與賣場運營人員的關系，最終達到借力使力不費力的目的。比如，某餅干企業賣場主管定期讓自己的上級經理拜訪某大型賣場運營課長并到一些咖啡館、西餐廳小坐，借此，讓賣場運營人員感覺到企業對他們的重視，也便于他們打開話匣子，傾吐他們工作中的心聲，了解他們的苦衷與需求，在不違反企業原則，遵循企業利益為先的前提下，理解他們、支持他們，從而也讓他們不好意思回絕該廠家提出的諸如在賣場舉辦促銷專場、搞堆頭、借用空地搞“陳列屋”或“包柱”宣傳自己的產品等一些要求，最終擴大了產品銷量，也增加了賣場的利潤，雙方皆大歡喜。因此，在與賣場運營人員交往過程中，通過運用馬斯洛的需求層次論，充分挖掘人性需求，借助職位高的人，來感染、感化這些賣場運營人員，倒不失為一種較好的溝通方式。這里所說的借助上級或高層拜訪溝通包括兩個層面，一是自己的上級或高層領導拜訪掌管運營實權的主管或經理；另一方面，也包括廠家和賣場雙方高層進行互訪。通過這種上級領導或高層溝通的方式，企業賣場主管可以讓自己“引渠澆水”，借機增大對賣場的主動權和掌控權，為銷量提升打下良好的基礎。
招式二：引君入甕，進行“洗腦”
賣場運營人員的工作往往是單調的，除了盤點、評比和“宣判”各廠家的產品表現，裁定哪個廠家可以做促銷活動，哪個廠家的產品應該“下架”外，他們很少能走出自己的“活動”范圍。因此，通過邀請他們以及他們的家屬到企業現場“采風”參觀，開闊他們的眼界，舉行一些座談會，象征性地發放一些紀念品等方式，能夠讓他們更好地認識廠家以及產品，增加對企業好感與印象，有助于他們在工作當中，更好地“偏袒”該企業的產品，讓廠家與運營人員的溝通潛移默化，不顯山，不露水，從而達到企業加深與賣場的關系，進而能夠左右賣場的目的。比如，某大型啤酒企業自建有旅游工業園，該廠家的KA經理為了疏通與賣場運營課長的關系，主動邀請他們在休息日讓包括他們的家屬在內的賣場運營人員到企業進行現場參觀，讓他們了解整個啤酒的生產工藝流程，參觀完畢后，又邀請企業的營銷總監與他們座談，向他們描述企業未來發展的前景，到中午時，又留下他們一起吃午餐，臨別時發放了企業的T恤等標志性禮品，從而讓賣場的運營人員感動之余，增強了對該啤酒企業的良好印象，政策傾斜，提供一些操作便利，自然水到渠成。因此，通過邀請賣場人員到企業實地參觀交流的方式，可以有效改善廠家與賣場人員生冷的業務關系，從而讓雙方交往更溫馨和有人情味，對廠家的幫助也潛移默化。但需要注意的操作要點是，邀請對方來企業參觀，作為廠家的賣場主管人員一定要全程參與和陪同，另外，要盡量安排企業相關領導出面接見，讓賣場人員也“受寵若驚”一回，最后，此次安排一定要善始善終，不可“虎頭蛇尾”，不能來時熱情滿懷，走時不冷不熱。通過主動邀請對方到企業參觀，作為企業可以改善與賣場人員的關系，從而讓自己在與賣場人員打交道過程中能夠始終占據主動。
招式三：跳出生意，先交朋友
很多企業的商超主管在與賣場人員打交道的過程中，往往手段單一，做法生硬，以致功夫花了，“禮”也到了，但彼此關系，仍然如隔著一層冰，難以實現心理上的互通與共融，這種隔閡，作為企業賣場人員，可以通過一種曲徑通幽的方式，與賣場運營人員“扯親戚”，通過關注賣場運營課長等人員的工作、生活、情感細節，可以很快而有效地走進他們的生活以及情感世界，從而急他們所急，想他們所想，采取換位思考、換心思考、換崗思考，彼此理解，互相支持，共同走向雙贏。比如，某白酒廠家的賣場負責人一直與某大賣場的運營人員關系生疏，產品促銷、陳列、堆頭等得不到賣場的大力支持，眼看著競品“耀武揚威”地大做促銷、宣傳活動，而該廠家卻只能“望洋興嘆”，這讓廠家感到非常郁悶和難以釋懷。后來，廠家做人事調整，讓一位擅長與人溝通的女主管走馬上任。該主管到任后，了解到了與賣場關系不是很順的事實和原因，于是，她決定尋找機會，來改善這種尷尬局面。后來，機會終于來了，她聽說賣場運營課長的老母親病了住進醫院，聞訊，該主管馬上采取行動，在報請企業批準后，買了很多保健品、滋補品前去看望，而去探望的那一天，雖然運營課長不在現場，但他還是通過他的母親了解到了這家企業的關心行為，于是，自那以后，這位賣場運營課長就格外關心和照顧這家白酒企業，產品銷量自然很快就有了較大的提升，廠家也因此與賣場建立了很好的客情關系，獲得了更多的信息與方便。因此，通過“經商不言商”，即先交朋友，再談生意這種方式，可以有效地改變裸的交易關系，讓交往更感性與人情化，從而通過建立類似“親戚”這種關系，讓廠商關系更融洽，從而獲得更大的回報。
招式四：轉變角色，充當顧問
在與賣場運營人員打交道的過程中，如果廠家KA經理能夠轉變身份，巧妙地扮演顧問的角色，有時也會起到“桃李不言，下自成蹊”的效果。一些廠方賣場人員之所以在與賣場人員交鋒中敗北，很多時候，都跟他們過于依賴賣場人員，讓賣場人員從其身上看不到未來提升的希望有關。對于中小企業來講，一個不懂得經營賣場，不明白什么時候該做促銷，什么時候該上新品的KA經理，注定在賣場里面是沒有發揮余地以及沒有地位的。因此，KA主管或經理通過提升自己，積極地充當營銷領域的專家，從而指導賣場運營人員按照自己的計劃，在幫助對方提升業績量的同時，也水到渠成地達到自己的目的。轉變角色，充當顧問要做好如下方面：⑴廠方KA經理一定要善于謀劃，要能夠不顯山不露水不傷及對方自尊的情況下，從賣場的角度設計出符合賣場與自身利益的系統解決方案，比如，階段性促銷活動策劃方案、賣場宣傳方案等，從而在助人的同時達己。⑵對于提供的解決方案，作為負責賣場的人員一定要能夠貼身服務，注重過程引導與幫扶，不致于在計劃執行當中，方向偏離或走調。⑶KA經理一定要“居高臨下”，從專業的角度，用未來的眼光，來系統設計方案，不能讓對方有“做秀”的感覺，從而樹立“專家”以及“顧問”的權威性、公信力，讓賣場運營人員俯首貼耳，言聽計從，從而能夠順著自己的思路走。比如，某家電企業的賣場經理，在與賣場運營人員合作當中，積極地為對方出謀劃策，深得對方信賴。五一黃金周來臨，該賣場經理為了提升自己的產品銷量，擴大盈利額，就主動提出為對方設計一套整個五一期間該產品品類的促銷方案，以提高該產品銷售量。這個建議被賣場運營科長所接受，設計的方案也被采納。后來，這個促銷方案在賣場經理的跟蹤下，一步步得到實施，從而讓該廠家的產品在看似賣場舉行的活動中，達到了淋漓盡致的發揮，曲徑通幽地達到了自己的目標。因此，通過設身處地為對方著想，成為對方的“幫手”而不是“累贅”，成為對方的參謀，而不是“扶貧對象”，可以有效地改善與賣場的冷漠關系，從而最終變交易關系為伙伴關系、手足關系，升華關系的同時，也升華了業績。
招式五：深層同化，安插內線
第7篇：對產品運營的理解范文
其實，海爾要收購GE家電業務的消息最早于2014年披露。當時，曾參與競購的公司包括瑞典的伊萊克斯、韓國的三星和LG，以及中國同行美的等。
“收購通用家電，通過共享，可以把海爾在美國的研發、服務和物流能力提升到較高的水平。”海爾集團董事局副主席梁海山稱，他會親自帶隊前往美國談判。
1999年，海爾就在美國南部設廠，但過了17年它仍未能打入當地主流市場。目前，海爾在美國的市場份額不到2%，與之相對，GE家電的市場份額大約為14%。
“在美國運營最難的就是建立一個讓當地消費者認可的主流品牌。”梁海山說。如同外資品牌無法理解中國消費者的各種需求一樣，中國人也無法完全理解美國消費者的真正需求，無論是產品質量還是可用性。收購GE家電無疑是海爾海外布局的一步。它還得到授權，可以在至少40年的時間里使用其品牌。
事實上即便在本土市場，要理解消費者不斷變化的需求點，對家電公司也極具挑 戰。
國內的“家電下鄉”政策在2013年結束，低價拉動的增長不再可持續，加上海淘代購的境外小家電產品進入中國市場，中國的家電公司都在試圖把自己變成一家真正為需求而生產的“互聯網公司”。
海爾是其中自我變革得最徹底的。創始人張瑞敏親自下手，將公司拆解為2000個左右的小微企業，生產線、財務、人力資源、戰略等職能部門都成為這些小微企業背后的運營“資源”。他的理論是用“內部市場化”的方式，探測外界市場的需求，并增加針對這些需求的反應速度。
通過一款名為“海爾優家”的App，用戶可以參與產品的設計環節。某個用戶的創意如果得到足夠數量的訂單支持，海爾就會為其開出一條生產線。產品的生產和送貨進程，也都能通過這個App可視化。此前，這種生產方式已經讓一些用戶“定制”到了Hello Kitty系列家電。
第8篇：對產品運營的理解范文
坊間有言：技術看百度，產品看騰訊，運營看阿里；我有幸能加入阿里做運營是一件讓人非常榮幸的事情，今天在這里記錄下我對運營工作的理解與感悟，什么是O2O產品運營？阿里的運營工作又有哪些不同之處？
一.什么是產品運營
我的職場發展跨度一直很大，行業從廣告創意平臺——媒體零售平臺——互動電視渠道零售平臺，但其實崗位性質是一樣的，完成帶有一定創意的策劃工作，并對結果負責。
如果說的更為高大上一些就是：營造帶有趣味性的購物場景，提升用戶購買欲，提升用戶復購率，也就是網上所說的拉新和留舊。
那么問題來了，什么是產品運營？以上的工作，是否在產品運營的范疇內？
產品運營的本質是經營，挖掘用戶，降低成本，創造價值。
產品運營不能用宏大壯烈、大開大合這種詞來形容，用潤物無聲、潛移默化、見微知著更合適。
所以，在我的認知里，產品運營一直是一個注重細節的工作崗位，細膩敏感，勤勞快速有創意的女孩子做運營是最適合不過的了。
火來我來到了阿里，在這個我一直夢想的公司工作，這讓我對產品運營工作有了新的理解。
二.我在阿里做什么
1.工作背景
我所在的事業部，是阿里在O2O上布局的一個從餐飲切入的垂直業務，意圖從餐飲行業出發，把“吃”有關的業務全面互聯網化；從餐飲切入有好處也有難度，好是因為餐飲是一個用戶有剛需和高頻的行業；但這同時也是一個十分復雜，很難被互聯網化的傳統行業，一家餐廳的選址租房，廚師小工，原料采購，菜品口味都是極難被標準化的，同時還有強大的競對(x團、x評)；
那么我們從哪里切入這個行業呢？餐廳的本質還是飲食的質量和服務的質量，在質量之外，商家最在意的是節約成本、提升效率。所以數據+工具，是我們的切入點；
所有人都知道，阿里系最不缺的就是流量，技術上雖然可能不如百度，但怎么說也是三巨頭之一。
流量+工具=數據
工具+數據=營銷
數據+營銷=用戶
很厲害有沒有？運營閉環有沒有？
沒錯，通過這3個公式你可以跟商家講一個完整而精彩的故事，我們這個業務，等于再造一個餐飲淘寶，讓商家運用流量、工具、數據，自己在平臺上開店做營銷，想象空間真是不可限量。
2.工作職責
我們事業部肩扛集團的戰略使命，業務邏輯優秀，那落到執行層面，我作為一個運營有哪些職責呢？
讓我做個分析規劃先，思路理清楚了才能確定目標和職責
1.首先分析一下我服務的對象
為業務同事提供支持：
一線同事專業的是BD技巧，談判能力，線下資源整合，那么對他們來說，如果有我們的商戶在整個城市的覆蓋率、品類結構怎么樣，哪些品類、地段、客單價的商戶表現最佳等數據，對于他們工作的開展可以說是如虎添翼；
為商戶提供服務：
比如shopping mall里的商戶，我可以策劃個活動，讓他們抱團打天下，共享資源服務消費者；
比如天氣熱了，我為小龍蝦品類的商戶策劃活動，給予資源，引爆熱點；
比如有營銷意識的商家，新菜上架需要推廣，我為他們提供流量方案；
為用戶提供服務：
同類產品那么多，用戶為什么要在你的App上進行消費？理由有很多，折扣大、找餐廳方便、推薦精準、活動趣味性強等，但一般情況下對用戶而言，能獲得有利+有趣的信息就夠了。
2.然后分析一下我可以做的事情
對內部同事：決策參考+風險預警
通過分析流量、商戶運營、用戶、品類、營銷活動效果等數據，為團隊內其他工作提供決策上的數據支持，風險點的預警。
對商戶：資源整合+內容策劃
策劃活動，并申請push、App banner資源，能創作出讓他們驚喜的內容，能幫助他們整合營銷資源。
對用戶：決策參考+節約成本
根據數據申請補貼的力度，給他們喜愛的餐廳策劃各種線上線下主題活動，對C端進行集中的補貼，給他們帶來更大優惠；
并且運營人員應該根據需求和熱點做內容推薦，給他們決策的參考；
對資源：科學分配+投入產出
能根據數據推算出資源匹配的策略；時間線上資源的分配，ROI上資源產出要達標，對象上是扶持中小商家還是給大商家做爆點。
3.結論出來了，我在阿里做這些：
數據運營：
我面對比較重要的數據字段有動銷率、用戶數、單商家產出、轉化率等等等。
a.每天花30-40分鐘處理關鍵字段，做日報表，每周出一份數據周報，看趨勢，看長短板進退步，給業務同事反映現象
b.一個月左右思考一下本階段的數據，和競品的基礎數據對比、和同類型城市的數據對比，分析數據變化的原因。
數據分析是量化的，客觀的，從內到外的，能幫助業務管理者做出更科學的決策，也是產品運營人員必備技能之一。
我在數據運營上最大的感受是數據一定要自己采集自己處理，一定會比看現成的報表感觸更深。
內容運營：
做內容的目的是創造編輯組織主題內容，提高App的內容價值，從而增強用戶粘度和轉化，同時用內容配上資源，在恰當的節點推出，可以最大化內容的作用。
一個產品一定是要有內容來填充的，下面是我負責過或配合過的部分內容：
a.營銷活動：
活動主題的策劃與內容的執行，之前我們做過一些主題推薦類、熱點推薦類、優惠推薦類、shoppingmall推薦類的活動，“西風響，蟹腳癢，來一發大閘蟹？”“水游城餐廳招牌菜0元領”“啤酒和龍蝦”等
b.內容推薦：
偏專欄，化身為一個編輯，用自己的舌頭和耳朵，寫出與吃有關的故事，讓用戶看到他們看不到的背后事情，如“有故事的人，大廚訪談錄””獨一味的魚生，南京最有情懷的餐廳推薦”等，這個也是我自己最喜歡的部分，認識很多餐廳老板、廚師，聽到了很多故事，也了解到一道菜背后他們付出的努力，常常讓人感動。
c.線下活動：
在shoppingmall、高校、寫字樓做過一些簡單的活動，目前暫時還沒有玩出花樣。
跨界營銷：單打獨斗沒有出路，整合多方資源玩法才多元，和對方品牌找到一個合作切入點，達到雙贏是終極目標，比如成功合作的格瓦拉、王老吉、快的打車等等，這也是目前uber最值得學習借鑒的地方。
d.資源運營：
營銷資源是個很寶貴的東西，在互聯網行業有很多燒錢補貼大戰，燒的就是營銷資源，怎么燒呢？除了業務管理者在戰略上會有思考外，運營也起到了很關鍵的作用，因為我們需要在策略下把資源合理科學的燒掉，所以商戶分層+資源匹配策略是一項相當重要的工作。
a.分層
時間分層：資源預算這種東西一定是不夠花的，根據數據分析出結論，再融入資源分配策略之中，才能將資源的價值最大化。我會根據之前的數據分析出每個月的自然峰谷節點。然后根據城市的指標壓力，資源有側重的分配到相應的時間點，要能沖鋒的時候沖起來，并且要平穩的度過整個月，這個道理很簡單(一開始經常月底找別的城市借預算這種事我會說？)。
商戶分層：根據商戶的線下流水和在我們平臺上的流水，消費者的復購率等數據給出一個標準，把商戶分層，ABC不同的商戶匹配不同的資源；
A類商戶適合放放手，因為能教他給他的都已經給過了，他自己已經可以在規則下跳舞(腦補一下淘寶的大賣家)；
B類商戶是重點扶持對象，因為他們有動力有沖勁，可是方法不足資源不足，用資源引導他們成長(腦補讀書時20名上下的同學現在都很牛X有沒有？)；
C類商戶就復雜了，他們基數大，無方法，甚至沒有動力，這時候我們的業務同事擅長的就來了，復盤會、培訓會，用線下的方式聚集商家，用一個個方案和案例讓他們明白思路決定出路，在此基礎上，把資源投向他們，幫扶上路！
區域分層：資源向高產出的區域傾斜，比如shoppingmall、熱點街區、餐飲消費習慣高的社區
b.賽馬
賽馬是阿里內部的一句土話，意思是在同一規則下的資源競賽，優秀者得。
分層的目的是為了讓我們更了解商戶，但資源永遠是狼多肉少，所以有一個賽馬規則很重要，同一規則下，運用的更好的商戶得到資源，進入良性循環。
一般會根據核心指標的排名、增長率排名等數據制定，會權衡發展和健康的比例，激發動力又不要偃苗助長。
還有在以上脈絡之外的2點，科學的創意和周密的溝通：
a.創意：
創意一定是建立在用戶洞察的基礎上產生的，而用戶洞察是什么呢？不就是見人說人話，見鬼說鬼話？最終呈現的顯示：文案、設計、規則制定。
這幾點沒啥心得，全憑自己的感覺，總結成一句話就是：我給用戶看的，不是一個藝術品，因為用戶不會花心思是體會我精心設計的玄妙，他們只想在最短的時間里明白“這是什么鬼？關我P事？簡單還是麻煩”舉個栗子：抽獎不是創意，創意是怎么抽獎
插播一個思維工具：大名鼎鼎的六頂思考帽，多多拷問自己的創意。
b.溝通：
內部溝通——創意不走調，信息不流失。
外部溝通——在點子上客戶永遠比我想象的聰明，在執行上客戶永遠么有我想象的那么聰明。
執行是需要產品運營人員進行把控的，如果你忽略了這點，效果永遠達不到你想要的。
除此以外：
還有物料設計、印刷的跟進，H5的搭建，營銷活動后臺系統的上下線等人肉工作，不贅述了
三.阿里教會我什么
1.視野：從行業態勢、競爭對手和合作伙伴上，我學會了拔一個高度進行思考，科幻小說《三體》中降維攻擊輕松毀滅地球，在工作里拔高一個高度看事情往往更清晰，做好之后可以毀滅競爭對手。
從業務理解、集團業務群和價值鏈，我學會多元化看正在做的事情，做的事雖然簡單，但也是阿里生態的一部分，和其他團隊相輔相成，很偉大。
2.唯心主義：all in/不放棄/夢想一定要有，萬一實現了呢？
全情投入時困難都會找到解決辦法，退縮你就輸了，相信相信的力量。
3.底氣：幾十個事業部，上百個關聯公司，阿里是一個生態系統，我有幸在這個系統中工作，如何讓我沒有底氣，你說你說你說啊！
4.review：不會回頭看的人犯錯都多，review是阿里的傳統，個人review，團隊review，總之總要把自己的好與不好剖析的干干凈凈，然后拍拍屁股，成長了！
寫這篇東東是對自己的一次review，這也是阿里教給我的習慣；
按我的習慣寫個什么東西最后都要來幾句感性的話
第9篇：對產品運營的理解范文
張成，創客，產品及市場分析師。在CAD 和PLM領域有近七年工作經驗，并對IOT，機器視覺及VR行業有強烈的興趣愛好。畢業后一直供職于某PLM公司，業余時間創立3D打印機公司, 并致力于DIY 三維重構軟件。作為開源軟件和硬件的倡導者和實踐者，一直積極參加及建設當地的創客空間的活動中。
（zebrajack@163.com）
談談傳統制造業中的“產品趨勢”這點事情吧。
絞盡腦汁想出這么個令人摸不著頭腦的題目，但它的確又是最能夠清晰表達我的想法：比特世界自然說得是軟件，原子世界自然是硬件。兩者一直融合著：早年的家用電器、PC，現階段的智能手機。這個清單一直可以羅列下去。但是當前形勢下，這種融合逐漸深化起來。現在筆者就來談談這些改變，以及隨之而來的挑戰和可行的解決方案。
“軟件正在吞噬整個世界”，這是美國有名的VC Mac Andreessen提出的預言。他談到了軟件在農業、國防和運輸業中期的作用。在涉及到制造業時，他說了這么一段話：“軟件也同樣在吞噬著被認為普遍存在的行業價值鏈。在現代汽車中，軟件驅動著引擎，控制著安全系統，愉悅著乘客，指引司機至目的地，以及將汽車聯結到移動、衛星和gps 的網絡中。由于高度集成了軟件系統，那些汽車發燒友能夠自己修理汽車的年代已經一去不復返了。谷歌和主要的汽車生產商已著手研發無人駕駛系統。”
對制造業的從業者來說，很容易理解汽車及消費類電子的軟件化和智能化。但對其他品類制造業的從業者而言，很多人至今也還看不清楚為何以及如何將硬件產品深度融合到比特世界。
先解決“為何”這個問題。
1. 產品有軟件化和服務化的趨勢第一次工業革命帶來了機械化的產品，緊接著的第二次工業革命，將電氣化融入到機械部件中。第三次的信息革命，進一步將機械部件電子化（含有固件、嵌入式的軟件）和軟件化。
比如“化油器”這個機械部件，基本已經被電子點火部件取代。而特斯拉由軟件驅動的電池，已經徹底去掉了“電子點火”這一部件。當然，這并不是說所有硬件都會被電子部件取代，但利用軟件和電控的確可以簡化系統設計，并能夠充分提高產品效率。
隨著各類傳感器的成本下降，國內的一部分廠商利用互聯網思維，創造出新型的電子消費品，其價位也在不斷被拉低。很多智能硬件產品的邏輯是期望利用后續的軟件和服務來獲取利潤。而這種業務邏輯在某些大宗產品的運營模式上也有體現，比如GE的飛機發動機引擎，昂貴的醫療器械，并沒有直接將產品賣給客戶，而是利用租用的方式來獲取利潤。
而租用本身，就是在充分利用互聯網或者物聯網來提供自動化的運營。這種方式相對而言，可以更好地獲取客戶。同時受美國的“共享經濟”和“移動互聯網”的影響，各個垂直行業的專家也在充分利用軟件來提高傳統行業的運營效率。所有這些現象，都是產品服務化趨勢的表現。
2. 流動的信息
很多人會說世界組成的本質是原子，但我更愿意說是信息。
所有的原子和DNA 上都依附著豐富的信息。在互聯網盛行的年代，我們將產品設計、企業管理和交易都信息化。隨著移動互聯網和物聯網越來越成熟，我們有了進一步將生產和服務信息化的能力。物聯網中的數據明顯種類更多，數據更大，在各類硬件中不斷傳輸。
搶占智能家居的小米公司知道處理這些信息對這家公司至關重要，于是聯合金山網絡公司打造支撐智能硬件的云平臺。當然并不是需要每個制造業去建立這么一個平臺，但對于希望深化軟硬結合的企業來說，可以進一步思考一下如何捕捉數據，如何處理這些數據。
國內有一家風機廠商名叫遠景能源，聽上去就是個很傳統的制造業公司。但是這家公司將風機改造成智能風機，它們是這樣表述自己的：“利用自主研發的核心智能控制技術、先進的測量技術、數據分析專家系統、主動性能控制和基于可靠性的決策算法等，通過有效組合和應用各種技術，風機能夠準確感知自身的狀態和外部環境條件，從而優化調整控制策略和運行方式，保證運行在最佳工況點，以達到發電量和使用壽命的同時最優，徹底突破并超越了傳統風機的技術禁錮，使得風機發電效率提升20%。”
從上述表述中，我們可以看到其監控數據的實時性和體量。同時遠景能源將智能風機控制技術與云計算相結合，將智能風機群升級為智能風場，通過與相鄰風機的信息共享，每臺風機可以感知到自己的工作狀態，也能依此判斷出與相鄰風機的相互影響，從而可以通過智能協調，實現以全場發電量為最優的全局化目標。
3. 更有效的生產和運營
生產的管理是很古老的話題，erp、PLM 和MES 算是非常傳統的IT 工具。如何進一步比特化生產流程？最近炒得比較熱的“工業4.0”提出了CPS（信息物理系統）的概念，通俗的解釋是：讓生產工具和生產資料在各個流程中帶上信息，柔性化地調整生產流程。在國內發展程度不一的情況下，談4.0 或許有點太高大上，但我們可以抓住其精神：盡量將實體的加工流程信息化。
對于自動化程度高的企業，追蹤生產數據相對容易。難點在于：如何實時收集和分析這些數據，并驅動及時調整。自動化程度不高的企業，可以一步一步來：先提高自動化水平，再謀求數據化。在國內就有杭州力太科技提供類似的產品和服務。
談到運營，由于產品有服務化的趨勢。產品變得不再是一錘子買賣，如何提高產品售后服務能力或者說如何提高租用服務的運營效率變得非常重要。
以前由于物聯網難于落地，同時傳感器非常昂貴，遠程監控和服務的運營成本特別高。但現在這些屏障漸漸消失了，是時候認真考慮如何充分利用傳感器和相應的軟件去監控機器、升級固件，并且能夠及時響應服務的客戶。
假如你認同我的觀點，大家可能需要進一步理解比特世界應該如何深度融合到原子世界。
1. 理解軟件的運作方式
我們經常用“離散制造業”來描述當前大部分硬件產品的生產形態。“離散”從某種方面意味著硬件、電控（含有控制固件）可以相對獨立地存在。比如各大整車廠都是從電裝、bosh 等汽車電子廠商采購電控部件，他們的這類合作方式相對比較松耦合。但特斯拉的軟件和硬件是深度融合的，很難人為地區分開硬件和軟件合作模式。對于大部分傳統硬件產品公司來說，并沒有多少軟件基因。大部分企業的研發人員中少量人員涉及到軟件。有些公司甚至基本沒有軟件人員，他們僅僅需要采購一些電子控制板就可以充分地運作起來。
軟硬深度融合的產品需要更多的軟件技術人才加入，這對沒有軟件基因的公司來說是個挑戰。硬件人員不理解軟件的研發流程，聽不懂相互間的術語，更不用說如何協同。筆者認為：應該從相互了解開始。在招入軟件人員之前，企業可以采用外包的形式和外面的軟件團隊合作。產品經理應該充分參與整個過程來理解軟件研發流程，將學到的經驗帶入到企業，逐步建立起軟件研發團隊。
2. 設備云
除了將產品更加軟件化以外，產品運營軟件化也是一個挑戰。雖然不是所有的產品都需要遠程連接，但很多大宗商品的運營需要實時性和及時性。在資源不夠的情況下，可以利用第三方的SaaS 平臺。如當前國內有“ 機智云” 和“yeelink” 等。假如需要更復雜、更細化的組合管理，可以采用國外的“Alya Networks”和“thingworx”。除了云平臺以外，硬件的連接和無線傳感網的搭建可以比較容易找到相應的供應商。
3. 數據分析
軟件化的運營除了遠程服務以外，更重要的是從收集到的數據中提煉出一定的“模式”。當然有些數據的含義是顯而易見，例如可以直接通過數據判斷出兩用空調在某地區是否有必要。但還有一部分數據隱含的信息需要用特定的算法提取出來。如GE調用了各種傳感器數據來判斷發動機引擎是否需要安排大小修。數據分析領域，也有很多第三方公司可以提供相應的服務。
話說了這么多，到底如何將比特和原子雜糅在一起？如何做出軟硬結合的產品？
我們面臨著巨大的挑戰，其中一個嚴峻的問題是年輕一輩缺乏必要的教育和技能，以致無法推動產品的進化。傳統的批量生產和大甩賣模式逐漸破產的當下，通過軟硬結合，延展產品的內涵，以此同競爭對手區分出來。因此，我們需要跨界的組合，需要優秀的人才。唯一的出路在于教育，而前面的路還很長。
