產品運營創新精選(九篇)
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第1篇：產品運營創新范文
隨著經濟的快速發展和人們生活水平的不斷提高，綠色、安全、優質、營養的綠色農產品消費已成為社會共同關注的理念，綠色農產品市場競爭也面臨著嚴峻考驗。特別是在當前金融危機的影響下，我國綠色農產品物流企業也需要重視內外部供、產、銷的整合，實現綠色農產品供應鏈的集成化運作。因此，在這一背景之下，本文嘗試把集成供應鏈運作理念應用到綠色農產品物流管理當中，探索一種全新的現代綠色農產品供應鏈物流管理模式。
集成供應鏈運作管理模式
集成供應鏈運作是在采購運作、生產運作和分銷運作基礎上，把采購、生產和分銷運作作為一個系統的整體，通過管理組織界面的整合，實現管理內界面的集成，并通過物流、信息流、資金流等整體性集成，實現企業供應鏈整體運作的目標。
采購運作管理。采購運作是集成供應鏈運作的重要組成部分，是企業生產運作的保障。采購運作首先要根據集成供應鏈的市場定位來制定采購運作市場定位，如果該供應鏈為國際級供應鏈市場運作系統，那么就需要激勵采購行為向國際級市場看齊；其次，制定采購戰略。這就需要成立采購小組，尋找潛在的供應商，再有專家團對供應商進行評估和選擇，最后，發展與供應商的關系，并實施管理；第三，制定采購目標。采購的目標在于獲取物料而節約成本，以此來獲取采購的競爭優勢。
生產運作管理。生產運作管理也要服從于集成供應鏈整體運作的管理理念。首先，管理的定位要針對企業的具體實際，根據集成供應鏈市場的定位制定一個生產運作所要達到的標準，可以選擇同行業較為知名的企業作為生產運作的標桿，形成一個非實體的標桿對象；其次，生產運作管理要有一個明確的指導思想來進行生產決策，這些決策主要包括：生產、規模、工藝、計劃、控制、新產品開發、績效等；第三，生產運作管理的主要任務是協調和加強供應鏈中各成員之間的合作，使之形成一個系統的整體，降低供應鏈中的浪費，提高整個供應鏈的效益，追求供應鏈的精益性。
分銷運作管理。分銷運作管理也要根據集成供應鏈的定位來選擇企業分銷標桿，找出企業分銷運作與標桿企業之間的差距，并在一定時間內力爭克服差距并趕超；然后，確定分銷運作管理思想。也就是在既定質量的情況下，以最優的成本快速地滿足客戶的需求，形成自己的競爭優勢，這是分銷運作管理理念制定的關鍵。集成供應鏈運作下分銷運作的實體價值活動主要是指從制造商批發商零售商客戶中的物流活動，因此，在分銷運作中，要考慮供應鏈的整體運作能力，各個環節的物流能力和信息處理能力。
影響綠色農產品物流管理的主要因素分析
物流技術因素。在整個綠色農產品物流活動供應鏈中，產品的物流活動中運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、配送、加工、信息處理、流通等環節都需要采用一定的技術手段。比如：在綠色農產品存儲中，由于多數屬于易腐易潮物品，如果沒有較好的存儲設備和技術，就很難保證綠色食品的質量；在運輸技術中，綠色農產品要以最為快捷的運輸技術快速到達消費者手中，提高運輸效率，降低物流成本；在包裝技術中，結實、美觀、標準化的包裝技術也有助于方便運輸、裝卸、保鮮，提高消費者的滿意度；在加工技術中，綠色農產品科研借助現代化的加工技術來提高產品的附加值，使產需雙方更好地銜接，提高物流的整體績效；在信息化技術上，綠色農產品產前、產中、產后的儲、運、包、加等各個環節都離不開物流地信息化處理，一旦任何一個環節出現信息不對稱的現象，就會導致傳遞的質量受損，物流的效率低下。
物流管理因素。我國綠色農產品在生產經營和銷售方面，多數是單戶經營和分散營銷的模式，這樣就會造成綠色農產品生產和銷售很難形成規模，不利于物流的統一化規模管理，以致物流的成本過高，農產品供應鏈的整體運作效率低下。因此，需要借助集成供應鏈管理模式來選擇和設計綠色農產品流通渠道，保證物流暢通，提高物流的整體運作效率和效果。另外，目前我國綠色農產品物流人才文化水平不高，物流人才缺乏也是影響我國綠色農產品物流管理水平的主要因素。隨著綠色農產品物流業的快速發展，對物流人才的需求也越來越高，這就需要加大物流人才的培養和開發，來提升綠色農產品供應商物流運作的整體效果。
物流成本因素。盡量降低物流成本應作為現代綠色農產品物流管理的主要任務和核心內容。首先，要提高綠色農產品資源的整合能力。資源的整合包括物流技術資源、物流人力資源、物流設施資源和產品資源的有效整合，以提高綠色農產品市場的應變能力、核心競爭力，降低物流成本；其次，降低綠色農產品物流損耗率。綠色農產品的物流損耗率是指物流損失占銷售總額的百分比。據不完全統計，我國綠色農產品的物流損耗率約為30%～40%，致使我國綠色農產品物流成本過高；第三，綠色農產品與普通農產品相比對基礎設施和管理的要求較高，物流運輸需要專用的運輸和存儲設備，從而增加了固定資產的投入，這從成本的角度來說，對整個供應鏈也產生較大程度的影響。
我國綠色農產品供應鏈物流存在的問題
物流供需的時間和空間結構分布不符。我國的農業耕地多，綠色農產品資源豐富，盡管近年來國家在交通基礎設施建設方面加大了投資力度，形成了農村與城市之間的交通網絡和信息網絡，物流市場也不斷得以擴大，綠色農產品物流得到了快速發展。但是，由于人口眾多，農村勞動力城市化的過度轉移，交通擁擠的現象依然客觀存在，農產品墾區的物流依然難以滿足每年的物流需求，尤其是鐵路運輸能力不足，綠色農產品外運能力尤為緊張，主要依靠公路的運輸方式造成了物流成本高，物流有效供給的空間結構與時間分布不符的問題難以得到很好的解決，“運輸難”也成為了制約我國綠色農產品供應鏈物流的關鍵。
綠色農產品供應鏈物流組織管理模式尚不完善。從目前我國綠色農產品供應鏈物流組織管理模式來看，主要有以加工企業為核心的組織模式、以物流中心為核心的供應鏈物流模式、以營銷企業為核心的供應鏈物流組織模式三種。但是，從我國綠色農村品供應鏈物流組織管理現狀來看，多是以加工企業為核心的組織模式為主，以物流和營銷企業為核心的供應鏈物流組織管理較少。這無論對于綠色農產品小型生產聯合，還是較大農場來說都難以形成有效的供應鏈物流體系，從而造成供應鏈也面臨著供應和銷售物流不暢的問題。
供應鏈物流體系的協調運作效率低。我國綠色農產品供應鏈物流體系的協作運行效率低主要表現在：首先，缺乏綠色農產品核心企業。我國絕大多數農業區的物流基礎設施不具備現代物流能力，物流基礎設施的發展不能跟上綠色農業的發展，難以形成農業產業規模，綠色農業的專業化程度不高，集散輻射功能不強，市場化程度依然不高；其次，政府的支持力度不足。盡管近年來國家一直在加大對綠色農業發展的支持力度，綠色農業保險機制也不斷健全，但是，政府對農戶的財政補貼很大程度上被農資的增長抵消，加上物流成本的提高，供應鏈運作效率低，農民并沒有得到更多的實惠。
集成供應鏈運作下我國綠色農產品物流管理創新
加強物流成本的計劃與控制。從集成供應鏈的角度來看，在產、供、銷各個結點都是一個系統的整體，加大采購和存貨的周轉率，降低物流成本消耗，如：運輸成本的計劃與控制主要表現在運輸的方式、價格、時間、安全等方面，以獲得最佳的運輸服務方式；倉儲成本的計劃與控制則是通過簡化入庫手續，縮短存儲時間，增加倉庫的利用率；裝卸搬運成本的控制關鍵在于減少裝卸搬運過程中農產品的損耗率、時間和搬運次數，合理選擇搬運設備等；包裝成本的控制關鍵是包裝標準化和材料的選擇，包裝作業的標準化和機械化，實施舊包裝的回收和利用等；流通加工成本的控制應選擇流通加工特征的經濟指標，合理確定加工能力和改進流通加工的生產管理。
培育綠色農產品集成供應鏈物流核心企業。可以以地區為單位，打造具有一定規模的綠色農產品集成供應鏈物流核心企業，形成地方綠色農產品特色，培育核心企業資源整合的能力，形成綠色農產品供應鏈上物流集散的“調度中心”，完善電子商務交易信息服務平臺，使得供應鏈收益大于協調供應鏈所帶來的成本，提高綠色農產品流通效率。
完善綠色農產品集成供應鏈流通環節。首先，綠色農產品集成供應鏈流通環節需要大力發展第三方物流，建立便捷、及時、高效的第三方綠色農產品物流配送體系；采用箱式冷藏和組合式冷藏的現代化冷鏈運輸體系，防止因外界氣候的變化帶來的損失；建立一套行之有效的信息管理體制，對綠色農產品集成供應鏈流通進行管理，從而使綠色農產品供應鏈成為一個強有力的競爭實體。
第2篇：產品運營創新范文
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1產品層次的創新
2.1.1電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2企業層次的功能再造
2.2.1電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2.3.1外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
參考文獻
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第3篇：產品運營創新范文
[關鍵詞]裝備制造企業;技術創新能力;平衡計分卡;評價體系
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.055
[中圖分類號]F273.1 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-0068-01
高端裝備制造業處于價值鏈高端和產業鏈核心環節，決定著整個產業鏈綜合競爭力的戰略性新興產業，是現代產業體系的脊梁，是推動工業轉型升級的引擎。如何打造東北裝備制造業“升級版”，成為東北老工業基地甚至是整個裝備制造業面臨的重大課題。
技術創新能力已成為高端制造企業的核心競爭力的重要部分，持續研發能力是高端產品的必要條件，是企業競爭優勢的基礎，是保持“高端”制造的保證。本文從企業戰略角度出發，借鑒平衡計分卡思想，將技術創新能力逐層轉化為財務維度、客戶維度、內部運營維度、學習與成長維度四個指標體系維度，與企業戰略目標建立有機聯系。
1 企業技術創新能力的評價
平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效執行。運用平衡計分卡模型來規劃、控制和管理企業的技術創新活動，使技術創新直接與企業戰略和戰略績效相關聯，有效地降低技術創新的風險，提高技術創新的效率，避免技術創新的盲目性。
企業技術創新能力是企業在實現技術創新戰略的過程中所形成的。在這個過程中，技術創新能力與企業的技術戰略構建了一系列因果關系鏈。
財務維度。企業創新過程包括創新資源拓展、創新決策與管理、創新傾向與研究開發、新產品制造、新產品市場營銷等。每個方面都需要一定的創新投入來使創新行為最終變成銷售訂單和利潤。銷售增長率、新產品收入占銷售收入比、研發投入占銷售收入比、新產品利潤率、成本降低率、等是直觀衡量創新收益的財務維度指標。
客戶維度。企業的競爭優勢來源于對顧客。企業技術創新能力的客戶維度指標是用來衡量其對客戶提供的有價值的、獨特的和難模仿的差異化產品和服務的貢獻程度，主要指標有老客戶保有率、市場占有率、新客戶增加率、客戶滿意度、客戶利潤率等，這些指標形成了客戶核心成果度量的因果關系鏈。
內部運營維度。企業的創新能力強弱也反映在內部運營效率方面，包括產品優化升級持續性、市場響應速度、研發效率、生產效率、產品質量改善程度等。內部運營維度包括創新能力、經營能力、售后服務，主要指標有主導產品更新周期、新產品開發周期、一次設計完全達到客戶對產品性能要求的產品百分比、設計交付生產前修改次數、交貨準時率、工藝達標率、產品一次合格率、客戶反饋問題解決及時率等。
學習與成長維度。創新過程也是一個基于課題的解決過程，企業的技術人員是主體，企業員工的素質和企業競爭力的提高息息相關。因此，企業員工的學習能力是解決企業創新能力的一個重要維度。衡量企業創新能力的學習與成長維度指標有研發人員比例、發明專利數占比、創新成功率、新技術信息轉化率、研發人員滿意度等。
2 建立平衡計分卡的績效指標體系
根據上述分析，得到企業技術創新能力的指標評價體系（見表1）。
表1 企業技術創新能力的指標評價體系
財務維度 客戶維度 內部運營維度 學習與成長維度
銷售增長率 老客戶保有率 主導產品更新周期 研發人員比例
新產品收入占
銷售收入比 市場占有率 新產品轉化周期 發明專利數占比
研發投入占
銷售收入比 新客戶增加率 主導產品更新周期 創新成功率
新產品利潤率 客戶滿意度 新產品轉化周期 新技術轉化率
成本降低率 客戶利潤率 設計交付前修改次數 研發人員滿意度
在企業處于不同發展階段，企業技術創新戰略會有一定的調整，隨著戰略需要，上述指標體系及權重也將隨之做相應的修訂。
3 結 語
本文將平衡計分卡思想應用于裝備制造企業的技術創新能力的評價，全面、客觀、科學、有效地評價企業技術創新能力，對企業采取合理而有效的技術創新戰略，保持和提高自身競爭優勢，獲取最佳的經濟效益和社會效益具有重要的現實意義。
主要參考文獻
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第4篇：產品運營創新范文
關鍵詞：供應鏈；物流服務；戰略創新
中圖分類號：F252.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-00-01
引言
所謂的物流服務是指服務供應商在產品制造商和客戶之間提品采購和分配服務，它主要以產品的生產制造和市場營銷為主線，分別向供應商提供物料采購，向客戶提供實物分配，從而形成有效的一體化供應鏈。物流企業主要以相關信息流來協調供應商與客戶之間的行為。
現代物流企業需要能夠與制造商等結成策略聯盟，同時也要參加供應鏈的一體化運作，而傳統的物流企業則恰好相反。但隨著市場經濟的發展，傳統物流企業同樣可以升級成為現代物流企業，這主要取決于市場的選擇。所以許多產品制造商在選擇物流服務供應商時會結合市場發展的多種因素來考慮，例如市場營銷戰略的發展需要、物流服務的滿意度以及物流成本的高低等等。對于物流企業來說，要想進入一體化供應鏈需要充足的條件，不僅要擁有充足的物流資源同時也要適應市場的選擇。
在激烈的市場競爭環境下，要提高物流服務的價值和市場地位，就需要不斷地對物流服務運營戰略進行創新，從而適應時展的需要。
一、物流運營戰略創新的必要性
物流服務創新是適應時展的需要，為的就是能夠在競爭激烈的市場環境中奪得一席之位。物流服務創新受多種因素的驅動，主要有以下幾個方面：
第一，經濟的快速發展帶動了其他產業的不斷發展，其中包括物流產業，但由于傳統的物流服務其信息化水平較低，且服務成本高、形式固定單一，遠遠滿足不了市場發展的新需求，所以需要物流企業對其運營方式進行策略創新，適應環境發展。
第二，競爭激烈的市場環境、逐漸提高的物流服務需求等迫使物流運營必須進行創新。在進入到新世紀發展后，科學技術的進步帶動經濟不斷發展，人民生活水平的提高使其對各方面要求都有所提高，尤其是物流服務需求變得越來越多樣化、個性化，同時由于信息化服務的出現使得傳統物流運營方式已不能很好地滿足顧客需要，此時就要對物流運營進行戰略創新。
第三，對于物流企業來說它們在市場中重要的競爭優勢就是物流績效，而傳統的物流服務模式使企業無法得到更多的市場份額，所以物流服務商只有通過創新運營戰略才能夠改進績效，獲取市場競爭優勢。
第四，21世紀是信息化、網絡化發展的新世紀，科學技術的進步帶動物流技術的發展，從而為物流運營創新創造了技術條件。
總的來說，物流運營戰略創新是時展的需要，它不僅能夠促進物流企業的經濟發展，同時也為客戶帶來更大的便利。
二、基于供應鏈的物流運營戰略創新發展模式
基于供應鏈的物流運營戰略創新發展模式主要是以大客戶戰略為主導，由延伸服務向運輸、傳統運輸向運貿一體化供應物流轉型的經營模式。這種經營模式不僅符合市場經濟發展的特點，同時也為物流企業帶來巨大效益。
1.運貿一體化發展戰略。目前，物流企業的發展重點逐漸轉向面向供應鏈的運貿一體化運營當中，它主要是將運輸產品和商品貿易進行一體化經營發展，為企業帶來最大經濟效益。具體的一體化發展步驟如下：首先，物流公司會根據客戶提出的產品服務需求簽訂合同，然后結合制造商所能提供的貨源和運輸區域進行產品訂單的劃分，從而將生產、運輸和需求進行有效整合，形成三位一體的供應鏈服務模式，節省了許多中間成本，為物流企業創造最大化的經濟效益。
2.加大物流企業經營發展規模。在運貿一體化物流經營模式的基礎上，加大服務客戶的范圍，擴大物流產品基地，為企業經營規模的加大創造條件。開展運貿一體化經營不僅要有長期合作的企業客戶，同時也要重視大企業類的客戶，因為這些大企業客戶的服務需求量相對來說比較大，而且有一定的合作保障，經營風險相對就會降低。經過雙方長時間的合作，彼此之間建立合作信任，為物流企業規模擴大奠定基礎。同時物流企業也要注重物流基地的設備和貨場建設，提高運輸主業的運量，為物流企業創造設備優勢。
3.推動物流運營信息化建設。現代信息技術的不斷發展和應用為物流企業的進步提供技術支持，建設信息化的物流服務不僅可以加快相應市場發展的速度，同時也可以有效降低物流成本，提高物流企業的平均運輸量。物流企業在日常經營中充分利用互聯網平臺，自主開發物流網絡服務系統，在網絡上進行物流交易，這樣不僅為客戶和供應商提供便利，同時也節省了許多人力和物力。
三、基于供應鏈的物流運營戰略創新成效
基于供應鏈的物流運營創新模式符合企業發展戰略的目標要求，它不僅大大提升了市場競爭力，同時也為物流企業增加了很大的市場份額。其中面向供應鏈的運貿一體化方式為物流企業發展提供了更加便捷的路徑，大客戶戰略則為企業奠定了廣泛而穩定的客戶資源基礎，從而擴大了物流企業的經營規模。基于供應鏈的物流運營快速推進了物流產業的發展，為企業創造更大的經濟效益。
物流企業在由傳統運輸業向現代供應物流發展的過程中，順應時展的需要，創新經營管理模式，加大物流基地建設，無論從客戶角度來說還是從產品供應商角度來說，物流服務的創新發展都為彼此提供了便利，節省了成本費用，從而可以在保證雙方成功交易的基礎上，為商家帶來更大的經濟利潤，帶動物流行業的進一步發展。
四、結束語
物流服務雖然是近幾年來興起的服務行業，但它的發展卻非常迅速。在面對動態復雜、快速變化的市場環境中，物流服務企業若想在市場中取得競爭優勢則必須進行不斷創新。基于供應鏈的物流運營戰略將“產、運、需”進行三位一體化，利用這種優勢為客戶提供方便，同時也為企業創造效益。因此，物流服務的創新是行業發展的必要條件。
參考文獻：
[1]高夢昭，張文杰.基于供應鏈的物流網絡設計研究[J].物流技術，2005（10）：281-283+293.
第5篇：產品運營創新范文
近年來，陜西影視制作產業形成以西部電影集團、陜西廣播電視臺、西安曲江影視投資(集團)有限公司、陜文投集團、西安電視臺等五大國有資本影視制作機構為主，以一大批民營資本影視制作企業為輔的影視制作產業格局，基本呈現出以下三大層次的構成。第一層次：高端大型全面。據筆者統計，這一層級的機構數量只占陜西整個影視制作產業的5%，數量有限，作品豐富，具有“高大全”特點，如上述五大國有資本影視制作機構。其影視制作平臺高端，規模大型、產業全面，影視制作實力雄厚。西安電視臺藝術中心有限公司(原西安電視劇藝術中心)，多年來樹立了良好的品牌形象。可同時開拍多部電視劇，與全國知名大型影視拍攝基地建立了良好的合作關系。制作了《鐵市長》《在陜北》《特殊使命》等優秀的作品，是陜西影視藝術精品軟實力建設隊伍中重要的一支。第二層次：中端少數精銳。本層次機構數量占整個產業的10%，數量較少，中堅力量，制作平臺中端，影視制作業務范圍極廣，除投資影視劇、廣播電視節目外，大都另外經營其他業務，用以維系發展，表象較復雜。包括部分國有資本控股公司（如西安曲江大秦帝國文化傳播有限公司等）和經過市場檢驗的優秀民營資本影視制作公司。民營資本影視制作公司擁有較強的經濟實力和市場經驗，也有足夠的資本和能力投資影視劇生產，如西安光中影視有限公司、西安五洲文化傳播有限責任公司等。民營公司經營范圍多樣，發展良好且經驗豐富、固定客戶多。其中多數與陜西大的公關公司和第一層次的公司建立長期合作關系，依賴性較重。第三層次：低端繁雜數多。影視行業的良性發展，帶動的影視制作產業內中小企業的快速發展。絕大多數中小企業處于整個產業鏈的最底層。這一層次的機構數量最多，占整個影視制作產業的85%，制作平臺低端，業務繁雜，投資少，經驗欠缺，是在此行業中運營最為混亂、浮動最大、亟需整合的群體，除了一些小型民營企業外，尚有許多工作室、私人團隊，以及高校影視制作隊伍。眾多小型民營影視制作公司的作坊式運作，僅靠從電視臺談到的一兩個節目生存，離真正的影視制作企業還有較大差距。缺乏長期規劃，節目價值鏈開發不完全，經營模式不科學或者根本談不上經營模式。做出的節目質量不穩定，生存無保證，常被市場淘汰。
二、陜西影視制作產業層次構成運營中的困境
運營是指對產業經營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。運營模式可稱為經營模式。任何一種經營模式都是企業在產業運營過程中不斷積累、改變之后形成的。通過調研可得出陜西影視制作產業從無到有、從小到大、從弱到強，呈現出蓬勃發展的態勢中所體現出的運營發展傳統和歷史。陜西在運營模式上進行大膽探索和有益實踐，制作出眾多影視佳作，取得積極成效。改革體制機制創新有較大突破，規模持續快速擴大，產業布局高度集中，集群化發展格局趨勢明顯。國有和民營等經營主體多元化格局初步形成，投資趨于謹慎，多角投資主體正在形成，發行渠道多樣化。盡管陜西影視制作產業有著良好的發展基礎和條件，但在產業層次構成的整體發展中，仍遇到許多發展困境。從大環境上來看，陜西整個影視制作產業規模不大，集約化程度低，平均一個企業的規模不到40人。文化創新能力不強，原創能力弱，擁有自主知識產權的產品很少，擁有國際競爭力的精品更少，整個產業發展還很不完備，產業化程度不適應新的競爭形勢，產業鏈不完整，骨干企業及大型企業集團輻射帶動作用不強，影響力度有限，缺乏影響力和競爭力強的大企業大集團。同質化現象嚴重，題材扎堆雷同、情節撞車，品牌特質不突出、資源整合不充分、跟風現象時有出現。管理效率有待提高和強化，盈利能力欠缺，資源配置交易成本高，人才流失嚴重，面臨新媒體、數字化等新技術問題。
三、陜西影視制作產業層次構成中運營模式創新發展
第6篇：產品運營創新范文
2004年，中國電信提出了由傳統的固網運營商向現代綜合信息服務提供商轉變，開始全面推行精確化管理，這些都是圍繞企業的發展目標和內在規律逐步改善管理的一些行之有效的舉措，并且取得了一些成效。經歷幾年的發展和資本市場的考驗，中國電信開始發生了一些好的變化。但是，放眼企業未來，中國電信在體制機制創新方面還有待提高，企業的運營戰略、市揚培育和拓展，資源優化、管理模式等方面還存在滯后與不足。
分析起來，原因固然有很多，但是，市場意識淡薄，客戶意識差，缺少現代市場經濟的商業思維特別是企業商業模式研究是根本原因。由于整個企業缺少對企業商業模式的思考，研究商業模式的意識差，導致商業模式不清晰，管理創新上顯得盲目。出現高層一些正確的管理思想在基層無法落地，一些好的工作思路基層不能夠很好地執行或執行走樣，導致在競爭中無法發揮自身的優勢。結果必然是南轅北轍或事倍功半。
商業模式的變化基于產業價值鏈的演變。在傳統的電信價值鏈中，價值創造主體只有設備提供商、網絡運營商和最終用戶，電信運營商建網、放號、收費的商業模式就能適應電信產業的發展。新型的電信產業價值鏈是一個龐大的網絡，各個價值參與主體之間的相互關系構成了復雜的價值創造環節，任何環節的稍微改變，要求商業模式也要相應創新，適應產業價值鏈的發展。
對于中國電信而言，商業模式創新要求企業根據自身的資源狀況、競爭實力在整個電信產業價值鏈中合理定位，明確自身在復雜、多元化的電信價值網絡中的地位和對整個價值鏈的控制力，在此基礎上形成一個能夠充分地掌控市場并且具有長遠發展活力和機制的產品、價格、渠道和服務的運營體系。
中國電信在收入與用戶規模上在三家中處于次席，但是中國電信的固網資源和寬帶互聯網業務的優勢十分明顯，在獲得3G移動業務經營牌照后，依托現有資源，靠固網與移動業務的深度融合形成優勢，創造一個全新的商業運營模式，實現差異化的市場戰略成為一種現實的可能。但是，在這個優勢的集聚和形成之中，中國電信需要正確地認識和把握好商業模式創新的幾個重要的環節。
在產業價值鏈中找到自身合理的定位
長期以來，中國電信在價值鏈的定位上形成很重的路徑依賴，經營意識中根深蒂固地意識到無需考慮其他內容和應用提供商的利益分成，獨享有業務的全部收入。隨著中國電信從基礎電信運營商向綜合信息服務提供商轉型，已逐步形成運營商提供網絡資源并主導產業價值鏈、搭建平臺，CP/SP提供用戶所需內容的共生、競合、多贏的價值鏈關系。電信運營商在整個電信價值鏈中處于核心地位而不是領導地位，這就要求中國電信必須和其他市場主體緊密聯系，通力合作。通過和其他眾多的合作伙伴共享電信基礎網絡、客戶資源和營銷渠道，而眾多的合作伙伴則提供先進的服務理念、豐富應用和內容，體現了各取所長、優勢互補、利益共享、風險共擔的合作原則。
因此，對中國電信而言，首要的是要考慮在價值鏈中選擇合理的位置，發揮與其他價值創造主體的協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡。
轉換思維，推進盈利模式創新
在傳統的語音通信時代，運營商僅僅依靠其鋪設的網絡線路，就能獲得持久的利潤，而且沒有其他企業能夠從中套利。電信運營商完全憑借其壟斷權盈利，其盈利模式也比較簡單。
目前，運營商向綜合信息提供商轉型，電信業務的“盈利模式”，不僅是電信運營商如何獲利的問題，同時也是整個產業鏈各成員如何獲利、如何分成的問題，通過談判和協商使得分配機制在契約中體現。電信運營商與價值鏈上服務提供商、內容提供商等在業務上的深度合作，使得電信運營商可以根據客戶的需求，提供多元化的綜合信息，擴大收入來源。盈利模式的創新在于建立合理的收入分配模式，包括分成比例的確定、分配方法的創新。
合作共贏的盈利模式是未來電信企業的發展趨勢。電信運營商在電視娛樂節目的成功運作中，通過提供信息交流平臺，獲得了巨大的利潤空間。這種短信盈利模式具有成本低、準確度高、節省時間等優點，運營商可以將其應用在更多的行業合作中。不僅是短信，其他數值增值業務的行業應用市場潛力也很大。
實施產品及營銷模式創新
在傳統的業務中，電信運營商只向客戶提供同質的語音產品，采取推銷的方式使客戶被動接受，客戶沒有選擇的權利。隨著經濟和社會的發展，客戶的需求日益多樣化、個性化，傳統的推銷模式已經逐步被淘汰。根據市場營銷的4P理論模型，電信運營商應在市場調研、市場細分的基礎上，從產品和服務、價格、渠道和促銷四個方面進行營銷模式的創新。
在產品和服務創新方面，電信運營商應為客戶提供更為豐富的數據業務，并注重產品的異質性，實施品牌策略，提高顧客的品牌忠誠度。價格創新要求電信企業確定合理的定價方式，讓渡顧客更多的價值。當前，中國電信的價格創新應考慮產品特性、運營企業的成本、ARPU值與定價的關系等多種因素，從未來的電信發展趨勢來看，中國電信對自身的產品應有一個明確的戰略，天翼移動終端的應用和基于固網寬帶的互聯網信息應用應是中國電信產品創新的重要著力點，尤其是要準確地認識移動終端產品的價值貢獻，不宜過度地強調電信產品的融合而忽視移動單產品的價值，未來的電信信息應用和移動化勢不可擋，是一個方向。渠道創新要求電信企業對消費群體的需求和習慣進行研究，從而設計出以客戶為中心的渠道體系。促銷創新主要體現在促銷手段的新穎上，并應注重體驗式營銷，增強客戶對業務的感知度和認知度，實施捆綁營銷，通過一個平臺為顧客提供更多服務。中國電信作為綜合信息提供商，需要將目標客戶按照不同的年齡層次、收入水平、需求偏好、地理位置等因素進行細分，有針對性地提供個性化、人性化的服務。在競爭嚴重的中高端的政企客戶市場，需要特別重視協同攻堅，在固話、移動、寬帶、電路產品的基礎上，加快發展融合業務和行業應用，抓住信息化和3G發展有利契機，多種方式切入，攻破競爭對手已建虛擬網的壁壘。集中資源，以融合的行業應用突破業務發展，搶占市場競爭制高點，同時加強全網協同營銷，發揮跨域優勢，提升競爭優勢。
引入“網絡經營”的創新思維
網絡經營的核心思想就是把網絡視為企業的重要資源進行經營，在保障網絡質量、安全的基礎上，提高運維服務水平，提高網絡運維效益。網絡經營是企業集約化管理、精細化管理的體現，使“網絡經營”和“業務經營”在企業層面融為一體，最大限度開發和有效利用企業資源，力求企業經營效益的最大化。網絡經營的本質，就是緊密結合“服務性”和“效益性”的根本要求，通過整合客戶資源和網絡資源，發揮網絡服務、信息化服務和運營分析的優勢，通過網絡服務創造效益，同時提升對市場營銷、企業經營決策的貢獻度。網絡經營要求網絡運維部門樹立市場觀、服務觀和效益觀，以市場為導向，深化網絡分析，主動支撐市場，提升網絡營銷能力，提高科學決策水平；以客戶為中心，提升各類網絡服務能力，創造客戶價值；以效益為標準，整合網絡軟硬件資源，提升網絡綜合效益，發揮網絡最大價值。不斷創新，提高公司整合營銷能力和綜合應對市場的能力與精細化管理水平。
第7篇：產品運營創新范文
隨著OTT對運營商業務的分流與沖擊，語音、短信收入下降，流量增收成為運營商最主要的手段，當下運營商主要依賴“資費+終端+網絡”來激發用戶使用流量，但資費是個雙刃劍，雖提升流量規模，但流量收入增長緩慢甚至下降，這時候就要從好的內容和應用出發，以此為牽引，激發用戶最原始的消費沖動，提升流量收入增長。在眾多的內容營銷手段中，微信因其互動性、分享性具有得天獨厚的優勢，一個好的微信內容可獲得數十萬次甚至上百萬次的點擊、轉發，從而拉動用戶使用流量幾何級增長。以某公司微信廳為例，每次發送內容少則幾萬的點擊量，多則幾十萬的點擊量，用戶通過瀏覽微信廳的內容，每月即可激發的流量超過50T，以0.1元/M收入測算，每月微信廳貢獻的流量收入超過500萬元，年貢獻收入就是6000萬元，輕松成為千萬元級的明星產品。因此，微信內容營銷應成為運營商流量經營的重點之一。
2、“小米+眾籌”式的產品開發
小米的成功之處在于用戶參與產品開發，形成忠誠度極高的粉絲經濟。基于微信的互動性，通信運管商在新產品上線之初，也可讓用戶參與產品的開發與設計，在微信新產品雛形，讓用戶參與體驗和反饋，并最終形成符合最主流公眾期望的主打產品。例如：新的智慧家庭產品，可采用用戶體驗、反饋、優化、上線模式，改變傳統的通信運營商以自我為中心，重資費、輕服務的產品設計模式，實現用戶市場調查便捷化和新品宣傳口碑化，并有機會達成類“小米化”的粉絲經濟，提升產品銷售能力。眾籌是當前最為火熱的一種商業模式，通信運營商也可借助自身優勢，創新眾籌模式。例如：針對禮品型市場，采用眾籌模式，以靚號和限量采購權為賣點，深度定制禮品版iPhone/Samsungnote高端合約。即可降低運營商開發新品的成本，也可成為存量市場特征下通信運營商深耕小眾化市場的新手段。
3、基于信任鏈條的”老帶新”圈子營銷
京東與淘寶的營銷案例中展示，采購用戶的評價是影響潛在買家最重要的因素之一。而在社交媒體中，信任是拉動營銷的主要驅動之一，因此，基于朋友圈的細微的分享動作正在改變當下的互聯網，推動了“微商”的崛起，很多人利用朋友圈零門檻的做起了生意。徐志斌在其《社交紅利》一書中指出：收益（社交紅利）=信息*關系鏈*互動。通信運營商擁有最龐大的客戶資源，即擁有了海量的關系鏈，只好有適合的產品/服務（信息）和激勵（互動），即可收到超出期望的收益。例如：微客模式。即每個用戶可申請參與運營商的營銷任務，并獲得一個獨立的鏈接后進行分享。凡是通過該用戶分享鏈接辦理業務、下載應用、參與體驗等，均計入該用戶任務量，并按該用戶最終任務量完成情況兌付激勵。通過這種方式，幾家運營商均有機會把自身的幾億用戶變成自己的營銷員，從而以圈子營銷、群組化捆綁推動存量經營時代的發展新突破。
4、只要你敢想，就會不一樣的新型服務
第8篇：產品運營創新范文
關鍵詞：供應商選擇；搜尋策略；突破式創新；漸進式創新
DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.05.13
中圖分類號：F273.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2017）05-0056-04
Research on the Relationship between Supplier Selection，
Search Strategy and Enterprise Innovation
LOU Zhukun1，YIN Wenwei2， TANG Yunjie2
（1.School of Management， Shanghai University， Shanghai 200444；
2. School of Economics & Management， Zhejiang Ocean University， Zhoushan 316000）
Abstract：Based on the survey data of 167 Chinese manufacturing enterprises， this study， using hierarchical regression empirically examines the relationship between supplier selection， search strategy and enterprise innovation under different innovation modes. The results show that： both the efficiencyoriented supplier selection （product level or operation level） and technologyoriented supplier selection have positive association with the enterprise innovation（radical innovation or incremental innovation）. Also， further studies show that： better match between technologyoriented supplier selection and marketfocused search strategy is beneficial to both incremental and radical innovation of enterprises. However， the match between efficiencyoriented supplier selection and relationshipfocused search strategy has significant effects on the enterprise's incremental innovation.
Key words：supplier selection； search strategy； radical innovation； incremental innovation
引言
在知R經濟時代，企業越來越依賴于知識資產和供應網絡中專業供應商生產的創新性產品，通過采購和供應商參與新產品開發已成為企業實現創新的重要路徑[1]。隨著開放式創新模式的日益盛行，企業在專注于自身擅長領域的同時，學會利用供應商的獨特能力來滿足創新需求變得越發重要[2]。
在采購與創新管理領域，以往研究主要探討了供應商參與協作對企業創新的影響[3，4]，相關研究發現企業可以借助供應商參與協作這一途徑來實現創新目標，但是企業創新的另外一個關鍵影響因素――供應商選擇受到的關注較少。雖然許多學者都認為供應商選擇至關重要[5]，但有關供應商選擇創新后果的文獻比較少見，并且也未有研究對供應商選擇與搜尋策略適配對企業創新的影響進行實證考察。鑒于此，本文利用對中國制造企業的調查數據，實證檢驗企業不同創新模式下供應商選擇、搜尋策略與企業創新三者之間的關系。
1 理論分析與研究假設
1.1 供應商選擇與企業創新
資源基礎觀認為：企業通過配置有價值的資源和難以模仿的能力來獲取和維持競爭優勢[6]。對于企業來說，具備技術專長而又高效的供應商是稀缺、有價值的資源，如果企業有能力來識別和選擇這類供應商，或者能將供應商的能力整合進自身的運營流程之中，那么此時供應商能力就可能成為企業競爭優勢的來源[7]，因此選擇合適的供應商成為企業最為重要的任務之一[5]。傳統的觀點認為，選擇合適的供應商主要意義在于保障供貨、降低成本，但現在供應商選擇變成企業的一項戰略行動[8]，企業越來越依賴供應商提供的專業知識和技術。
隨著企業間合作創新迅猛發展，企業對供應商的選擇不僅會考慮價格、質量、交貨期、產品改進承諾、組織管理效率、財務狀況等傳統指標；還會從新產品開發、設計、制造角度出發，考慮供應商的技術專長、產品設計與開發能力、供應商資質等指標[9]。在本文中，稱前者為效率導向的供應商選擇，后者為技術導向的供應商選擇。一般來說，供應商的效率導向選擇目的主要是降低企業成本，改進產品和流程，并提高運營效率。伍蓓等研究發現，在效率型研發外包模式下，研發外包的強度越大，企業創新績效越高[10]。而技術導向的供應商選擇，目的在于獲取供應商的新技術和知識。相關研究表明，購買企業可以直接從供應商的創新活動中受益，從而提升創新能力。創新性的供應商能向購買方供應內含前沿技術的零部件產品，而后者可以將這些零部件整合進自己的生產流程之中[11]。Koufteros等以157家美國制造企業為樣本的實證研究發現，基于新產品開發能力的供應商選擇能直接正向影響購買企業的產品創新能力[7]。據此，提出如下研究假設：
H1a：效率導向的供應商選擇與企業漸進式創新正向關聯
H1b：技術導向的供應商選擇與企業突破式創新正向關聯
1.2 供應商選擇與搜尋策略適配對企業創新的影響
企業需要發展各種不同的供應商搜尋策略，并運用他們能夠支配的資源來發現合格的供應商。現有文獻識別了兩種供應商搜尋策略，包括市場型和關系型搜尋[12，13]。關系型搜尋策略意味著管理者通過社會關系，包括已有聯系以及來自伙伴公司、朋友或親戚的推薦來選擇供應商；而市場型搜尋策略允許采購企業從包括公開交易和大眾傳媒等公開渠道收集潛在供應商的信息，然后再去評價潛在的供應商，市場型搜尋策略的優勢在于所能提供的獨特技能和特異知識的優勢，企業可以藉此接觸到更多的創新知識和技能，有利于新知識的獲取、學習、再配置以增強自身的創新能力[12]。由于突破式創新更依賴于特異知識和技能，因而創新型企業更傾向于采取技術導向的供應商選擇標準。本文預期供應商的技術導向選擇與市場搜尋策略相匹配更有可能為企業供應新產品技術、新工藝技術，從而推動企業的突破式創新。相比之下，漸進式創新反映的是企業對現有產品、流程、技術、組織結構和方法的改進和加強情況。通過供應商的效率導向選擇與關系搜尋策略相匹配被預期能夠促進企業漸進式創新。據此，提出如下研究假設：
H2a：效率導向的供應商選擇與關系搜尋策略相匹配有助于企業漸進式創新
H2b：技術導向的供應商選擇與市場搜尋策略相匹配有助于企業突破式創新
2 研究設計
2.1 研究樣本與變量測量
本文的數據來自供應商管理控制實踐調查問卷。問卷調查開始于2015年7月至2015年10月結束。借助上海海事大學的教學資源、專業問卷調研企業上海循環信息科技公司開發的問卷星系統等多個渠道共發放問卷402份，收回有效問卷167份，有效回收率41.5%。樣本企業涵蓋了制造業的各個細分行業，包括23.55%的機械、設備、儀表類企業；11.38%的紡織、服裝、皮毛類企業；10.78%的石油、化學企業；10.78%的塑膠、塑料企業等。問卷填寫者主要是企業采購部門的負責人或熟知采購業務的中高層管理者，約54%的受訪者的工作年限在5年以上。
本文涉及的供應商選擇、企業創新變量采用Likert 7點量表來測量。其中，企業創新借鑒孫永鳳等[14]的量表，從全新的產品和服務、率先應用新技術、在行業技術變革基礎上進行創新、創造新工藝新技術和新服務4個方面來度量突破式創新；漸進式創新從產品功能改進、式樣和服務創新、技術改進和提高、流程改善和創新方面來測量，共4個題項。本文借鑒Kang等[15]的研究成果，將供應商選擇劃分成效率和技術導向兩種類型，前者從產品層面（價格、品質和產品改進）和運營層面（運營管理效率）來測量；后者用技術專長、產品設計與開發、服務和供應商資質4個題項測量。本文借鑒Xie等[12]和Zhou等[13]的研究，將供應商搜尋策略劃分成兩種類型。關系搜尋：主要供應商來源于朋友、伙伴、政府機構或當前合作的供應商推薦而來；市場搜尋：主要供應商來源于市場公開渠道，如網絡、報紙、廣告以及其他的公開交易信息。市場搜尋取值為1，P系搜尋取值為0。
2.2 信度與效度分析
本文采用Cronbachs α系數來估計構念的信度。效率導向的供應商選擇（產品層面與運營層面）、技術導向的供應商選擇的Cronbachs α值分別為0.69、0.72、0.71；企業漸進式創新的Cronbach s α值為0.65，突破式創新0.74，表明各構念信度良好。利用驗證性因子分析（CFA）來檢驗構念的效度。模型的擬合指標為：χ2/df =1.548（0.9），GFI =0. 900（>0.9），IFI=0.935（>0.9），TLI=0.914（>0.9），說明模型擬合情況較好。各變量的因子載荷系數均顯著，表明各因子變量具有良好的建構效度。
3 實證結果與分析
3.1 描述性統計分析
表1報告了主要變量的均值、標準差和相關系數矩陣。可以看出：觀測樣本企業的漸進式創新略高于突破式創新，并且這些企業在選擇供應商時比較注重效率標準（產品層面）和技術標準。從相關系數矩陣可以看出：無論是突破式還是漸進式創新，均與效率導向和技術導向的供應商選擇顯著正相關，與本文之前的理論預期一致。
3.2 假設檢驗
表2報告了供應商選擇與搜尋策略對企業創新的影響。第（2）和第（5）欄的檢驗結果顯示：效率導向的供應商選擇，無論是聚焦于產品層面還是運營層面均與企業突破式創新、漸進式創新顯著正相關；技術導向的供應商選擇也與突破式和漸進式創新顯著正相關，表明尋求效率的供應商選擇與尋求技術的供應商選擇對企業兩類創新都具有正向影響。第（3）欄中，效率導向選擇（運營層面）與市場搜尋的交乘項系數顯著為負，表明市場搜尋減弱了尋求效率的供應商選擇與突破式創新的關系；而技術導向選擇與市場搜尋的交乘項系數顯著為正，表明市場搜尋加強了尋求技術的供應商選擇對企業創新的正向影響。第（6）欄中，無論是效率導向還是技術導向選擇與市場搜尋的交乘項系數都不顯著，表明了供應商搜尋策略對供應商選擇和漸進式創新的關系沒有顯著的調節作用。
本文進一步根據供應商搜尋策略將樣本企業分成2組，并對2個子樣本分別進行回歸分析。表3的分組檢驗結果顯示：當企業采用關系搜尋策略時，供應商的效率導向選擇（產品層面或運營層面）對漸進式創新具有顯著的正向影響，而技術導向選擇對漸進式和突破式創新的影響不顯著；當企業采用市場搜尋策略時，供應商的技術導向選擇對企業的突破式與漸進式創新均具有顯著的正向影響，效率導向選擇（產品層面）對突破式創新的影響同樣顯著。以上研究結果表明：供應商搜尋策略確實會影響兩類供應商選擇與企業創新的關系。總的來說，技術導向的供應商選擇與市場搜尋策略相匹配能更好地推動企業創新（突破式和漸進式創新），而效率導向的供應商選擇與關系搜尋策略相匹配主要影響企業的漸進式創新。
4 結論與啟示
本文的研究結果表明：無論是效率導向的供應商選擇（產品層面或運營層面）還是技術導向的供應商選擇都與企業創新表現出顯著的正向關聯性。技術導向的供應商選擇與市場搜尋策略相匹配不僅有助于企業漸進式創新，還可以推動突破式創新的產生；而效率導向的供應商選擇與關系搜尋策略相匹配則主要影響企業的漸進式創新。
本文研究結論對企業管理實踐具有一定的啟示。供應商選擇是企業構建創新優勢的一種重要來源。作為企業的管理者，不僅要重視合作關系的事后協調和治理，還有必要在前期的關系建構中就關注合作創新的效率和效果，通過將資源配置到供應商選擇的過程中，篩選出企業發展所需的具有合適能力的供應商。此外，盡管在中國社會關系是重要的，但與關系并不相關的技術和服務方面的能力可能對企業的突破式創新貢獻更大。因此，中國企業應結合自身的創新模式，實施與供應商選擇相適配的搜尋策略。最后，需要說明的是，本文實證研究利用的是橫截面數據，未來的研究有必要收集不同時點的觀測數據對本文的研究假設作進一步檢驗。
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第9篇：產品運營創新范文
自主創新無疑是企業競爭力提升的必由之路,同時它也是一條充滿了風險和挑戰的成長之路,無數企業在這個過程中成為先烈。究其原因,不外乎幾種:一,偏離了市場需求或不具備必要的市場拓展能力的創新。比如推出04機萬門程控交換機開創中國通信業興起之路,但現在已經消失的巨龍通信;二,滿足于低層次的技術引進。比如中國計算機產業開創者們長城電腦、實達電腦,同創,東海等;三、創新戰略和創新機制不健全。如中國人首次運用數字壓縮和解碼技術研制的VCD整機技術發明,由于該技術發明人沒有申請專利,導致國內幾百個廠家生產VCD,市場一片混亂的結果是整個產業的凋零;四、在國際技術利益分配上沒有話語權,產業崛起之后遭遇國外利益集團以高昴專利池收費、貿易保護等打壓。比如2004年中國DVD產量占全球總產量的2/3時,向中國DVD廠商收取專利許可費的跨國企業由1家增加到40家,總共專利許可費用超過20美元,中國DVD企業生產一臺DVD利潤僅為30元人民幣,中國DVD企業難以為繼,最終導致從輝煌走向沒落。
通信領域的創新具有很強的積累和衍生性,基礎性專利具有較寬的保護范圍。這決定了通信技術創新是一項更為艱巨的系統工程,需要高成本的資金、技術、人才、經驗的積累,充滿了風險和挑戰。中國通信業發展30年,取得了全球矚目的成就,通信業的創新也走在了所有行業的前面。歷程中雖然充滿艱險,典型例證有巨龍的消亡、凱明的轟然倒下,但也成就了像華為等在國際通信舞臺上長袖擅舞、獨領的中國企業。2009年華為實現300億美元的銷售額;在光傳輸、光接入、移動核心網、移動基站等諸多領域,華為2009年的出貨量位居全球首位。2008年華為以提交1737件PCT專利申請位居全球第一。如今的華為,正在成長為全球通信行業的引領者之一。
通信企業自主創新大致需要經歷以下幾個階段:一,引進消化成熟技術;二,少部分應用類創新,并通過快速的市場拓展積累實力;三、形成自主創新體系,在國際標準組織逐步擴大話語權,與國際企業實現專利共享和相互授權;四,關鍵核心技術自主創新,成為行業創新的主導力量。對國內通信企業來說,目前大致已經到了第二、第三個階段,正面臨向第四階段的突破,而這一步無疑是最困難的。當今,國際貿易保護主義重新抬頭,如歐盟就不斷有保護自主創新的論調傳出,國際廠商必將合力打壓我國通信企業創新。筆者認為,這可能是我國通信行業創新未來最大的風險所在。
筆者一直在關注包括華為在內的國內通信企業的創新。對“華為經驗”,過去已經有過很多的分析,但在新的市場形勢下,在“走向行業領導者”的道路上,華為仍能給我們新的啟示。總結來看,大致包括以下幾個方面:準確的創新定位,不斷強化“基于客戶需求”的創新戰略;不斷強化“站在巨人肩膀上”的開放式創新體系;不斷強化的資金、人才積累;不斷優化的創新管理;不斷實現關鍵技術領域的突破。
1 不斷強化“基于客戶需求”的創新戰略
技術驅動型在通信業發展早期一度盛行。但技術驅動常常顯現出技術與市場脫節的短板,往往企業埋頭幾年研發出的新技術新產品并不能為市場接受,造成企業人力、財力、資源的巨大浪費。華為早期也曾是一家非常虔誠的崇拜技術的公司,有著許多盲目創新的故事。華為在中國市場上NGN(下一代交換機)的初期選型時被客戶拋棄的殘酷現實,讓華為痛下決心開始了從“技術驅動”向“市場驅動”的徹底轉型。NGN招標失手之后,華為認真展開了自我批判,及時調整“以客戶需求為中心”的創新思路。在產品設計時認真傾聽客戶的需求,經過不斷的努力和改進,華為的NGN終于在中國又重新贏得了客戶的信任,并承建了世界上最大的NGN網―中國移動的T網等項目。如今華為的NGN產品系列在全球市場的占有率為32%,處在第一位。
以“市場需求”推動的項目研發前提是要充分了解客戶的需求。為此,華為采取的措施包括:規定每年有5%的研發人員去做市場,每年有5%的市場人員去做研發;與主要合作者如德國電信(Deutsche Telecom)、中國移動、Vodafone、意大利電信、Telefonica、中國電信等全球知名運營商建立聯合創新中心;建立個人客戶和企業客戶實驗室等。
這其中值得一提的是華為與運營商建立聯合創新中心的舉措。聯合創新中心的建立是華為了解合作運營商深刻需求的有效途徑之一,雙方的合作研究成果轉化為產品后,很快就能形成規模效應。比如在移動通信領域,2G,2.5G,3G,LTE的網絡演進,可以滿足運營商提供良好數據業務應用的網絡基礎;但同時,多路線的網絡演進不僅給運營商帶來網絡部署和運營管理的困難,也造成運營商設備成本和運營成本的高攀。針對運營商的上述挑戰,華為在業界首創性地推出SingleRAN解決方案。SingleRAN解決方案一經推出,便獲得市場普通認可,在比利時Belgacom,拉丁美洲AméricaMóvil,加拿大Bell,芬蘭TeliaSonera,中國聯通,Telenor等運營商網絡上獲得大規模應用,并以其創新性獲得IEC(International Engineering Consortium,國際工程協會)頒發的InfoVision大獎。
“以客戶需求為導向”現今已成為華為創新的基本戰略,為此,華為一再強調產品的發展路標是客戶需求為導向,以新的技術手段去實現客戶的需求,華為也因此贏得市場的逐漸認可和尊重。華為總裁任正非在2009年最后一天向華為內部員工發送題為“春風送暖入屠蘇”的新年賀詞表示,華為在全球的增長得益于“基于客戶的持續創新”。
2不斷強化“站在巨人肩膀上”的開放式創新體系
華為雖然強烈認同在復雜多變、競爭激烈的市場中,“不進行創新的公司必然滅亡”,但華為從來就不過分地片面強調“自主創新”。華為認為,創新要“善于站在巨人的肩膀上”,首先肯定和承認他人的優秀智力成果,勇于繼承、善于繼承,在繼承他人優秀成果基礎上開展持續的創新。為此,華為與眾多西方公司按照國際慣例在多個領域、多個產品與相應的廠商通過支付許可費的方式達到了交叉許可協議。比如寬帶產品DSLAM是阿爾卡特發明的,華為經過專利交叉許可談判,達成了交叉許可。通過支付合理的費用,換來的是消除了在全球進行銷售的障礙,經過努力,華為的DSLAM市場份額達到了全球第二。
如今,華為與通信行業幾乎所有主要的IPR擁有者,如愛立信,諾基亞、北電、阿爾卡特、高通等公司達成IPR專利交叉許可協議。僅2008年,華為公司以交叉許可方式就向西方公司付出了2億多美元的專利許可費,但因此也獲得了230多億美元的銷售額。通過與眾多西方公司按照國際慣例達成了一些知識產權的交叉許可協議,華為營造出了和平的發展環境,從而使自身獲得了更大的產值和更快的成長。
除采用“搭大船,出大海”的策略,華為與此同時也積極開展與客戶和其他設備企業的合作與開放式創新。目前,華為已經在全球與運營商建立了20多個聯合創新中心、與設備企業建立了22研究中心,此外,華為還有100多個分支機構遍布全球。時至今日,華為已經從當初一個小小的民營高科技企業成長為真正意義上的全球性國際大企業。
越來越開放、國際化的技術創新還表現在華為與國際標準化組織中的合作和地位提升。至2009年6月,華為已加入ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等116個標準化組織,并在這些組織中擁有100多個領導者職務。2008年華為提交了超過4100個標準建議,2008年華為專利合作條約申請數達到1737件,首次成為全球第一大國際專利申請公司。截至2008年12月底,華為公司累計申請國內外專利35773件。至此,華為公司已連續6年奪得中國企業專利申請數量第一,連續3年占據中國發明專利申請數量第一。除了數量上領先,華為在專利的質量上也同樣領先。比如2008年華為擁有的LTE/SAE基礎專利達20%,排名全球第3;擁有的UMTS基礎專利達7%,排名全球第5。
3 不斷強化的資金、人才積累
作為一個高科技企業,而且是一個后來者,華為從成立之初就明白,只有形成自己企業的核心技術產品才能在高手林立的通信市場取得一定競爭力。要形成核心技術產品靠的絕不是單純的引進能夠解決的,而是堅定的、持續的高投入。從1993年起,華為堅持以每年超過銷售額10%的比例投入到技術研發中,并且將研發投入的10%用于前沿技術、核心技術及基礎技術的研究研究和跟蹤。2002年以來,華為技術研發投入每年都超過30億元,到2008年,華為的研發投入達到100億元,居中國百強電子企業之首。
除了資金的大投入,華為也非常重視對研發人才的投入和積累。華為員工總數的48%被公司投放到研發部門,研發部門一直是華為公司最大的部門。為了激發員工的創新熱情,華為對創新采取了精神激勵和獎金獎勵。在華為公司總部的“專利墻”上,不是領導的光輝足跡,而是員工們創造的各種專利認證。此外華為司還到處設有“喜報集結地”、“明星榜”等宣傳欄,對員工的成果進行展示。為激發員工的技術創新積極性,華為出臺了“多階段獎勵政策”等一系列專利創新鼓勵辦法,保證發明人全流程地關注其專利申請,每項重大專利可獲得3萬元至20萬元的獎勵。
在全球設立的技術研究中心和聯合創新中心,也為華為吸納全球性的高科技創新人才提供了很好的平臺。目前,華為已經在瑞典的斯德哥爾摩、美國的達拉斯、硅谷及圣地亞哥、印度的班加羅爾、俄羅斯的莫斯科、德國的波恩以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都、武漢等地設立了全球性的研發機構。通過跨文化團隊合作,不僅實施了全球同步研發戰略,也為華為輸入了大量的高質量研發人才。現在,華為遍布全球各個研發機構的研發人員達到37,000多個,其中90%的人員具大學或更高教育學歷。
持之以恒的技術研發高投入為華為取得技術優勢和產品核心競爭力奠定了堅實的基礎。
4 不斷優化的創新管理
“華為取得既往成功的關鍵因素,除了技術、人才、資本,更有管理與服務”,任正非曾這樣總結華為的管理經驗。在技術研發組織和創新管理方面,華為從自己摸爬滾打、到引進消化外來經驗的“削足適履”,再到優化、固化,現在已經形成了一套非常規范化的創新管理流程。
據華為早期的工作人員介紹,1988-1995年期間,華為研發組織只有中研、中試和生產三大部門。部門工作是交接,不是協同,部門間扯皮嚴重。產品設計人員不懂生產過程,設計只對單個產品,造成的后果表現為產品設計缺陷多,設計經常升級,試驗跟不上。1995-2000年,華為研發組織雖然仍為中研、中試和生產三大部門,但開始有產品經理來對項目進行統一的管理和計劃,并開始建立企業標準、CBB和基本開發過程,數據管理、版本管理、更改管理、質量管理也在那個時期開始實施。1998年開始,華為總共花了數千萬美金巨資和5年的時間,來引進、推行IBM的IPD集成管理模式。這個被任正非稱之為“削足適履”的技術研發體系的推行,在剛開始的時候確實讓相當多的華為技術人員感到痛苦和不適應,但是在任正非的強力推動下,IPD規范化的集成項目管理模式逐漸在華為生根發芽。這期間,華為產品開發質量有了很大提高。從2000年至今,華為將從IBM引入的IPD項目集成管理經過僵化、優化后,逐漸固化為華為“以客戶需求為導向”的技術創新基本戰略,形成華為規范化的技術創新流程。這個階級,華為技術研發職能組織分為企業管理平臺,技術平臺,運作支持平臺三大類部門。華為自此開始實行從立項,到開發,到將產品推向市場,再到量產的全面的項目管理,并實現了公司范圍內跨部門協作。IPD技術管理體系強調的如技術開發是一項投資行為;基于市場的技術研發;業務分層管理;技術重用(CBB);跨部門團隊技術研發;結構化的研發流程;開放式創新等核心思想,今天已經固化為華為技術創新管理體系的一種文化。
5 不斷實現關鍵技術領域的突破
獲得全球LTE/SAE第一個商用合同,成為全球首個SingleRAN解決方案供應商,業界第一個MSTP多業務解決方案平臺,業界第一款10T路由器,提供業界首款Tbit級別的核心交換波分設備……這多個“第一”是華為技術創新和持續投入之后的成果。開創多個“第一”的同時,華為在無線接入、光傳輸、光接入、移動核心網等領域,也收獲多個銷售量的第一,2009年華為在上述領域的出貨量都位居全球首位。其中華為在LTE LTE核心專利和商用市場的雙豐收尤其讓業界關注。截止2009年底,華為LTE的專利披露量居通信設備廠商之首。與LTE專利成果和核心技術成果相呼應的是,華為的LTE產品和解決方案也保持了業界市場領先地位。在LTE的技術領先和市場領先,標志著華為已經成為下一代移動通信技術的領跑者。
針對三網融合和運營商全業務運營的趨勢,華為在很早的時候就提出了All IP的融合理念。經過不斷的研究,不斷腳踏實地的實踐,長期的經驗積累,華為在ALL IP方面已取得包括終端、固網和無線接入、骨干網接入、核心網和最上層的軟件應用等技術領域和市場方面的一系列突破。終端方面,華為立足于通過運營商個性需求,進行從終端的工業設計到用戶界面設計的整體定制,從而滿足運營商擴大差異化的競爭需求。目前,華為終端快速交貨的良好記錄,已經在全球建立了良好口碑;在無線接入網領域中,華為業界首創的SingleRAN解決方案和產品,能夠幫助運營商減少無線接入和基站的數量,而且還能夠減輕對環境的影響;在傳送網方面,華為推出了IPTime統一平臺,IPTime電信級全IP功能可以通過固定接入和固定移動寬帶回傳提供任何種類的媒介,并能提供較低的TCO;在核心網的基礎架構領域中,華為基于全IP理念,制定了一項聚焦單核的演進策略,ATCA底層技術允許使用具有各種高可靠性的應用程序。
6 創新發展面臨嚴峻挑戰
