職能部門考核細則精選(九篇)
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第1篇：職能部門考核細則范文
一、目的
為完善公司績效考核制度，建立有效、合理、健全的激勵機制，提高部門之間以及部門內部的配合與協作能力，提升團隊凝聚力，特制訂本制度。
二、適用范圍
1、適用于公司所有職能部門;
2、新成立的部門同樣適用規則，具體考核指標根據性質另訂。
三、考核周期
具體周期細則參考SYS 【2020】001文《年度考核制度》執行。
四、考核指標
詳見附表1～附表3。
五、考核說明
1、部門績效考核以單獨的職能部門作為單位進行考評，列為績效考核必考項目之一，占半年度績效考核權重的30%;
2、考核內容主要包括工作業績、團隊協作、工作態度等三方面，所占權重分別為：70%、15%、15%;
3、考評人組成為本部門、總經辦、其他部門(取2個)三類，所占權重分別為20%、30%、25%(×2)。主要由部門第一負責人執行考評，部門職員有發言權與建議權;
4、考核標準及分數：每項最高分為權重欄中相對應的百分比所對應的數值，按實計分;
5、行政人事部、財務部、材料設備部、策劃部、預算部等部門為職能型部門;綜合管理部、開發部、工程部等為技術型部門;營銷部、招商部等為業績型部門;運營部、客服部為服務型部門;
6、根據責任自律原則，考評部門必須在責任基礎上自律，對考評結果承擔責任。被考核部門有權了解評價的依據和結果，并有權向總經辦進行申訴;
7、以公平、公正、客觀為原則，各部門應根據考核的標準與要求，實事求是，公正客觀的對被考核部門做出恰如其分的評價;
8、其他打分細則可參考JG—HRD SYS 【2020】001文《年度考核制度》執行。
六、附則
1、本制度于2020年3月1日起正式實施;
2、考核內容及規則將根據企業的發展適時進行必要的調整與修訂，職員可向行政人事部提出建議或意見;
第2篇：職能部門考核細則范文
對產品質量負有全面的責任。
認識信息部門--確保溝通的順暢
信息部門是負責對公司信息計劃統計工作的各個環節實行管理、監督、實施和協調的專職部門。它的主要職責如表5-9所示。
表5-9信息部門的主要職責
1.堅決服從部門經理和分管副總經理的統一指揮。認真執行工作指令，工作進程向主管領導匯報。
2.嚴格遵守公司規章制度，認真履行工作職責。
3.組織編制公司經營目標和生產經營計劃(草案)，負責對信息開發、企業管理、行政后勤、安全保衛等部門工作計劃的修改、檢查和考核工作。
4.負責組織公司專用管理標準和制度的制定、補充、修改、檢查并組織考核，有權提出機構設置意見和建議。(續)
5.負責公司經濟信息的收集、匯總、分析研究，定期編寫信息分析報告，為公司領導提供決策參考。
6.負責制訂公司計算機開發應用計劃，有步驟地推動信息化辦公和管理，逐步實現企業管理現代化。
7.負責公司微機網絡系統的維護、管理、數據信息處理，管理系統保密口令，保證網絡系統的正常運行，參與新程序、新系統的設計開發，制定計算機管理的各種規章制度及必要的操作規程。
8.負責公司綜合統計核算和基礎管理工作。定期編制上報統計報表，開展統計分析，做好原始記錄、統計臺賬、統計報表規范化核算及管理工作。
9.加強公司統計管理工作。負責公司專、兼職統計員、車間核算員的業務指導和崗位培訓。
10.負責公司定額管理工作。組織公司各類定額的編制、抽查、修訂、統一匯總工作，并定期組織對各類定額完成情況進行監督、檢查和考核。
11.負責制定公司經濟責任制考核制度。在調查研究和廣泛收集、聽取各職能部門、公司領導意見的基礎上，認真組織制定經濟責任制考核實施細則。
12.負責執行經公司總經理辦公會議通過的考核制度和實施細則。定期組織各職能部門開展自查、抽查、互查、考核、評比和月度獎金、年終獎金綜合考核評分工作。
13.督促、協助各部門制定與其相關的各項管理制度。
14.督促、協助各部門及時編制和上報各類年度、季度、月度計劃，負責做好財務、人事、生產、質量、技術開發、原材料供應、經營、設備管理等各類計劃的綜合平衡工作。
第3篇：職能部門考核細則范文
前 言
hse管理體系的組織、監督者是各級職能部門，在推行hse管理體系中，落實各級職能部門的管理職責，充分發揮職能部門的管理監督作用，對于hse管理體系的有效運行，實現持續改進的目標，具有舉足輕重的作用。
按照《中國石油化工集團公司安全、環境與健康(hse)管理體系》、《油田企業安全、環境與健康(hse)管理規范》、《煉油化工企業安全、環境與健康(hse)管理規范》、《銷售企業安全、環境與健康(hse)管理規范》和《施工企業安全、環境與健康(hse)管理規范》的原則與要求，制定出《職能部門hse職責實施計劃編制指南》，以指導各級職能部門落實hse職責，編制hse實施計劃。本標準規定了職能部門編制hse實施計劃的一般原則，在實際編制過程中可根據具體情況進行適當調整。
依據本指南編制的部門hse實施計劃可以獨立成篇，也可以在部門總體工作計劃中體現，但要滿足q/shs0001.1標準、企業hse規范和本指南的要求。
本標準由中國石油化工集團安全環保局提出并歸口。
本標準主要起草單位：中國石化集團公司安全工程研究院
本標準主要起草人：翟齊 李正鈺 李俊榮 何懷明 牟善軍 辛平 楊春筍
1 范圍
本標準規定了直屬企業及二級單位職能部門hse職責實施計劃編制的內容。
本標準適用于直屬企業和二級單位職能部門。
各基層單位職能部門可參照執行。
2 引用標準
下列標準所包含的條文，通過在本標準中引用而構成為本標準的條文。本標準出版時，所示版本均為有效。所有標準都會被修訂，使用本標準的各方應探討使用下列標準的最新版本的可能性。
q/shs0001.1-XX中國石油化工集團公司安全、環境與健康(hse)管理體系
q/shs0001.2-XX油田企業安全 、環境與健康(hse)管理規范
q/shs0001.3-XX煉油化工企業安全 、環境與健康(hse)管理規范
q/shs0001.4-XX銷售企業安全 、環境與健康(hse)管理規范
q/shs0001.5-XX施工企業安全 、環境與健康(hse)管理規范
職業安全衛生管理制度 中國石化[1999]安字467號
3 部門概述
敘述部門的工作職能和基本情況，主要內容包括：
a) 部門名稱及隸屬關系；
b) 管理職能（包括對專業系統、直管及托管單位的管理職能）；
c）機構設置與人員構成；
d) 工作特點描述。
結合hse管理體系、規范對專業、部門的要求，寫出工作特點。如：鉆井工程設計hse要求、油氣井修井hse要求、防井噴措施、海（水）上作業hse要求；工藝控制指標修訂、大機組特護管理、壓力容器及安全附件定期檢測、防腐措施、儀表控制聯鎖管理要求、外電網停（晃）電的防范措施等。
4 部門hse職責實施計劃
根據hse管理體系的要求和企業的hse工作目標，編制部門年度hse職責實施計劃，確定部門年度hse工作任務、目標，通過落實部門hse職責和每個管理人員的hse“一崗一責制”，為企業hse目標的實現提供保證。
4.1 承諾和目標
4.1 .1 承諾 (1)
職能部門是推進hse體系的組織者和監督者，應通過落實職能部門的hse職責和每個管理人員的hse“一崗一責制”。
4.1.1.1承諾原則
a） 每個管理人員都應進行hse承諾；
b） 部門負責人應代表部門向分管領導進行承諾；
c） hse承諾應以書面形式予以明確。
4.1.1.2承諾內容
部門hse承諾書應包含以下內容：
a） 堅持hse方針，認真貫徹、執行國家、集團公司有關本專業的各項安全生產、環境保護和工業衛生的法規、標準、規范、制度和要求，并落實在各項工作中、落實到每個管理人員。
b) 實現本專業年度hse目標，不發生因管理失誤造成的各類事故。
c) 嚴格要求、嚴格管理，不違章指揮，糾正違章、違紀行為。
d) 在部門、專業系統、直（托）管單位全面推行hse管理，并確保專業系統、直管單位hse目標的實現。
e) 采用先進的裝備和手段，不斷改善作業環境和作業條件，防止事故和職業危害。
管理人員hse承諾書應包含以下內容：
a） 履行hse“一崗一責制”。
b) 不違章指揮，糾正違章、違紀行為。
c) 熟知hse職責和要求，承擔相應的hse責任。
4.1.2 目標
部門的年度hse工作目標應根據企業的年度hse目標，結合本專業職能進行制定.。
a) 制定部門的hse工作任務和工作目標。
b) 制定專業系統的hse工作任務和工作目標。
c) 制定直（托）管單位的hse工作任務和工作目標。
如設備管理部門可制定：設備三率、儀表三率、壓力容器安全閥的定檢率、檢維修及搶修及時到位率、檢修質量保證、承包商的管理（包括外來施工隊伍、外來施工人員的管理）、供應商的管理（包括關鍵設備進廠監督）、防雷防靜電設施的檢測率、hse設備設施的完好率等。
4.2 組織機構、職責、資源和文件控制
按照q/shs0001.1和q/shs0001.2（q/shs0001.3、q/shs0001.4、或q/shs0001.5）的要求，明確部門的hse職責，按照專業分工的原則，制定所有管理人員的hse職責，開展hse培訓，制定考核辦法，將hse業績與獎懲掛鉤。
4.2.1 職責制定
a） 按照企業的hse工作任務、工作目標，結合專業職能，編制部門hse職責和管理人員的一崗一責制。
b) 建立部門、專業系統hse管理制度，制定hse管理體系實施細則和考核辦法，并定期進行考核。
c) 督促直（托）管單位建立并實施hse管理制度，定期對其執行hse制度情況、hse目標實現情況進行檢查，并將檢查結果納入經濟責任制考核中。
d) 進行年度hse工作總結，并向企業或二級單位hse管理委員會書面報告。
4.2.2 職責考核
各級部門的負責人、全體管理人員都負有hse責任，無論身處何地、無論負責什么工作，都有責任把hse工作做好。部門應根據企業hse考核制度，制定部門、專業系統和直（托）管單位hse考核細則，通過考核，促進hse職責的落實。部門和管理人員的hse職責考核情況要與其經濟利益掛鉤，考核結果應記錄存檔。 (2)
主要考核內容：
a) 部門年度hse任務完成與目標的實現情況；
b) 部門和管理人員hse承諾兌現情況；
b) 部門hse職責和管理人員hse“一崗一責制”的履行情況；
c) 對專業系統履行hse情況的監督、檢查、考核情況；
d) 對直（托）管理單位年度hse任務完成與目標的實現情況；
e) 對未能履行hse職責，因管理失誤造成事故者的處理情況；
f) 遵守和執行規章制度的情況。
4.2.3 人力資源
4.2.2.1 能力要求
a） 根據崗位職責和技能要求，確定各崗位管理人員應有的資格。
b) 管理人員應達到：
——具有hse意識；
——熟知相應專業的hse法規、標準、制度和要求；
——清楚本崗位hse職責和任務；
——在推行hse工作中起表率作用。
4.2.2.2 培訓要求
a） 部門的負責人和管理人員應參加企業（或單位）組織的hse培訓。
b） 組織對專業系統的崗位培訓時，應有hse培訓考核的內容。
4.2.4 物力資源
職能部門（如計劃、財務、設備、基建、供應、技術等部門）應在自己的職責范圍內，為hse管理體系的推行提供物力資源。
a) 提供符合hse標準的生產運行設備、設施。
b) 提供生產所需的hse設備設施。
c) 提供隱患整改所需資金。
d) 提供搶險救災等應急所需的設備設施。
e) 提供符合國家有關標準要求的職工hse防護用品。
4.2.5 文件控制
a) 依據hse管理體系的要求，建立部門hse管理相關文件的記錄、審批、發放、更改和歸檔管理措施。
b) 建立文件修訂制度。在新、改、擴建和技術改造后，及時修訂相關的操作規程、管理制度等。
4.3 風險評價和隱患治理
部門應在所管轄專業和直（托）管單位中，不間斷地組織風險評價工作，識別與業務活動有關的危害、影響和隱患，及時采取有效措施，把風險降到最低或控制在可以承受的程度。
4.3.1 風險評價
有關部門要建立風險管理的程序
a)明確項目、過程和作業管理人員是風險評價工作的負責人。
b)對現有裝置和設施在常規和非常規的工作環境及操作條件下、在事故及潛在的緊急情況下和生產的全過程中，明確界定需要進行風險評價的項目、工程和作業等。
c)結合本專業特點選擇合適方式進行風
險評價。
d)監督檢查風險評價的進行情況。
e)檢查風險削減措施和控制措施的落實情況。
f）總結風險評價結果，提出改進意見。
g）建立項目、工程和作業風險評價及風險削減措施檔案。
4.3.2 隱患治理
a) 建立項目、工程和作業的風險評價及削減措施檔案。
b) 部門應按隱患治理“四落實”的原則，對企業的隱患治理提供技術或資金支持。
c) 組織對專業系統和直（托）管單位隱患的治理。 (3)
d) 對已立項或已實施的隱患治理項目進行跟蹤檢查，監督項目的進展和完成情況。
4.4 承包商和供應商管理
部門應認真選擇承包商和供應商，加強對他們的管理，對其hse表現進行評估。
4.4.1 承包商管理
a) 落實各項目、工程和作業承包商的管理人員和責任。
b) 按q/shs0001.2（q/shs0001.3、q/shs0001.4、或q/shs0001.5）要求，根據承包商的hse表現，選擇承包商。
c) 承包商管理人員應組織有關專業人員和hse培訓人員，對承包商進行hse教育培訓、考核發證，建立培訓檔案。
d) 承包商管理人員應在承包商作業的全過程中對其進行檢查監督。
e) 審查、記錄承包商hse表現，建立可選擇承包商檔案。
4.4.2 供應商管理
a) 落實部門內對供應商管理的人員和責任。
b) 按q/shs0001.2（q/shs0001.3、q/shs0001.4、或q/shs0001.5）要求，根據供應商提品和售后服務的情況，選擇供應商。
c) 供應商管理人員對產品的質量負責。對重要設備、設施、產品的生產過程應編制檢查監督要點，進行有效監督，并將檢查監督情況記錄存檔。
4.5 裝置（設施）設計和建設
新建、改建 、擴建裝置（設施）時，要按照“三同時”的原則，采用國家、行業標準進行設計、設備采購、安裝和試車，確保裝置（設施）在運行壽命期間保持良好的運行狀態。
a) 根據部門職責，組織或者參加新建、改建、擴建項目的預評價，未進行預評價不得進行初步設計；
b) 設計部門要落實設計負責人和設計者的hse責任。設計時應按國家、行業標準和規范要求進行安全環保設計，初步設計的安全環保篇應有hse相關部門會簽批復。設計圖紙應有hse相關部門審查批準簽章，對由于設計失誤造成的事故應追究有關設計人員的責任；
c) 設計單位和設計人員應具備相應資質，設計單位和人員的選擇實行“誰選擇誰負責”的原則，對由于設計失誤造成的事故應追究選擇人員的責任。
d) 供應部門應落實采購人員的責任。新、改、擴建裝置（設施）建設中的采購應符合國家或行業標準的有關要求，對采購質量進行考核并與經濟責任制掛鉤，對裝置（設施）投產后由于采購質量差引起的事故，應追究有關管理人員責任并給予行政處理；
e) 建設主管部門應落實建設施工管理人員責任。新、改、擴建裝置（設施）的建設安裝應符合國家或行業標準的有關要求，管理人員應對安裝質量組織檢查，管理人員的職責落實情況應進行考核并與經濟責任制掛鉤；
f) 新建、改建、擴建裝置（設施）竣工后，項目主管部門和相關職能部門應制定項目的試運行程序，組織對裝置（設施）與設計要求的一致性、裝置（設施）的hse防范措施、員工培訓、規章制度建立等進行審查，并記錄存檔。 [4]
4.6 運行和維修
有關職能部門應建立運行和維修、施工作業管理程序，并監督實施，保障運行與施工作業正常進行。
a) 組織或者參加新安裝和改造設備的開車審查，審查情況應記錄存檔；
b) 按照法規、標準、規范或制度要求，制定操作、維修檢驗或腐蝕控制體系，保持運行正常和機械完好。
c）編制開車、操作、維修和停車規程，設置關鍵運行參數并監督實施；
d) 按照有關法規、制度要求，落實人員對直接作業進行檢查監督；
e) 按照hse管理體系要求，對關鍵裝置要害部位進行安全監控管理；
f) 建立質量保證體系。
4.7 變更管理和應急管理
部門應對所管轄專業系統發生的人員、工作過程、工作程序、技術、設施等永久性或暫時性變化進行有計劃的控制；對可能發生的突發事件和緊急情況進行研究，組織制訂可靠的防范措施和應急預案。
4.7.1 變更管理
a) 制定所管轄專業系統技術變更、機械設備設施變更和管理變更程序；
b) 對所管轄專業系統技術變更、機械設備設施變更和管理變更組織審查確定；
c) 監督變更程序的實施；
d) 組織變更實施后的驗收。
4.7.2 應急管理
a) 組織或參加制定應急預案；
b) 落實部門管理人員和所管轄專業系統應急處理的責任；
c) 組織或參加應急預案的檢查和演練；
e) 組織或參加應急預案的評估、修訂。
4.8. 檢查和監督
a) 制定所管轄專業系統的檢查考核制度；
b) 組織對專業管理情況（如工藝操作指標的執行、設備管理狀況等）檢查和考核；
c) 對查出的問題和隱患落實項目負責人、整改期限、整改要求和整改資金；
d) 組織對整改情況的檢查驗收。
4.9. 事故處理和預防
a) 制定所管轄專業系統的事故管理程序和處理辦法；
b) 組織對所管轄專業系統事故情況調查和分析；
c) 對所管轄專業系統事故提出并落實整改措施；
d) 提出事故處理意見并負責考核；
e) 對所管轄專業系統事故進行通報。
4.10. 審核、評審和持續改進
部門應對本部門、所管轄專業、直（托）管單位的hse管理體系實施情況進行審核和評審。
a) 依據q/shs0001.1和q/shs0001.2（或3.4.5）的要求，建立部門和個人的hse業績考核辦法；
b) 在本系統上級、同級及下屬意見反饋的基礎上，對照本年度的hse目標，對管理人員的業績進行考核，考核成績形成記錄并予以保存；
c） 將hse業績考核與崗位經濟責任制掛鉤；
d） 對部門hse管理工作和指標完成情況進行總結，寫出年度hse工作報告。
hse工作報告的主要內容如下：
l hse承諾與目標的實現程度；
l 實施計劃的適應性、充分性和有效性；
l 對hse管理中存在的問題和偏差進行分析，制定改進措施；
l hse工作建議與意見。
b）hse年度總結應有部門主要負責人主持進行；
第4篇：職能部門考核細則范文
【摘要】落實二級醫院評審對醫療質量、安全的管理標準與要求，結合貫徹國家衛計委“九不準”，在以往工作數量計酬的基礎上，近年來，我院人力資源部門著重探討了以工作質量計酬，醫院建立質量管理測評體系，11個職能部門賦予不同的權重，分臨床、醫技科室兩條考核線，對全院工作質量進行考核，考核結果與科室管理人員、員工個人績效工資掛鉤，督促醫務人員落實各項核心制度，有效推動了醫院規范化、標準化管理。
【關鍵詞】工作質量考核 計酬 標準化管理
doi：10.3969/j.issn.1671-332X.2014.12.048
1背景
臨床、醫技科室計發績效工資，各醫院普遍的做法是以工作數量計酬，以工作數量計酬體現多勞多得，很容易提高醫務人員的積極性，最大限度地發揮其工作潛能，提高工作效率，但同時也存在一定程度的隱患，會出現只重數量不重質量的情況。新醫改方案提出：“完善分配激勵機制，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性”。對臨床、醫技科室醫務人員，在崗位工作量計酬的基礎上，如何做到以工作質量計酬，成為當前醫院管理者亟需解決的問題。通過對周邊醫院的考察和參加培訓，我院最終吸取關鍵業績指標（KPI）考核方法［1］，落實二甲醫院管理標準，成立了由辦公室、人事科、醫務科、總務科、門診辦、質控科、護理部、信息科、財務科、院感科、藥械科等11大職能部門參與的質量測評機構，建立質量測評體系［2］。總的績效工資中40%體現崗位工作量、勞動風險強度、技術因素，另外60%主要體現工作質量，引導全院員工將提高工作質量放在首位，堅持以病人為中心，以科學診治為原則，規范醫療行為，降低醫療費用，減輕患者負擔，提升群眾滿意度。
2主要做法
2.1確定內容
結合醫院戰略規劃和發展目標［3］，緊緊圍繞“優質、高效、低耗、便捷”，全面分析醫院在績效管理中臨床、醫技科室重點考核和評價醫療服務內容，堅持醫院需要強化哪些工作指標，就著重考核這些指標，引導11大職能部門以醫院質量管理目標為中心，對照自身職能和管轄范圍，分別建立具體的質量管理測評實施細則。全院質量測評分臨床科室、醫技科室兩條考核線，其中內科、兒科、婦產科、急診科、皮膚科、外科、麻醉科、康復醫學科、眼耳鼻咽喉科、中醫科、口腔科、體檢科作為臨床科室考核線；胃鏡室、檢驗科、功能科、供應室、藥劑科、放射科作為醫技科室考核線。同時，各線測評體系共分三個維度，包括考核項目、檢查標準、具體扣分細則。考核項目，主要包括服務質量、核心醫療制度的落實、醫療安全、病案管理質量、護理質量、醫療感染率、患者滿意度、病人投訴率、公益活動、公共衛生完成情況、新技術新項目的開展、科研論文、繼續再教育學習等。計分實行百分制。
2.2分配權重
醫院績效管理是一種多因素指標的綜合評價，各項指標對醫院管理的重要程度并非一樣，這就需要我們根據各部門工作在全院工作中所占的比重與重要程度，參照二甲評審標準，通過集體討論給每個參加質量測評的職能科室分配不同的權重［4］，權重系數越高，指標的重要性越大，醫院管理在這方面需下的功夫也就越多。職能科室質量考核分配權重見表1。
2.3質量測評
測評全院并不集中進行，而是由各職能部門自主靈活安排，實行專項檢查與不定期檢查相結合，同時還將日常工作納入測評扣分，比如辦公室將每次辦文、辦會情況納入測評扣分，人事科將員工遲到、早退納入測評，這樣有利于強化員工的行為，養成良好的習慣，改善工作作風，提高工作效能。
考核每季匯總，按照臨床科室、醫技科室兩條線進行排名。各個職能部門每季做出質量測評扣分，考慮到難免存在一些科室做老好人，誰也不得罪給出同樣的測評分值，為避免這種情況，要求各職能部門提交臨床或醫技科室考核排名不得并列。
2.4公布結果
各職能部門除了本職能范圍內的質量測評排名，還需針對檢查情況進行質量考評分析，測評排名、質控具體扣分項目及質量考評分析報告，每季結束后在下一季的第一個月10日前上交，經醫院匯總后，通過院務公開欄、院內OA平臺進行通報反饋，方便科室及時查看測評結果及扣分原因，有利于業務科室及時發現存在問題與不足，促進業務科室工作的改進。凡是通報的內容還是下一次質量測評的重點，再次檢查發現無整改落實者，將雙倍加重扣分。
2.5結果運用
各職能部門做出的質控扣分排名，再按第一名100分，每下降一名扣1分計算出標準得分，再用標準得分乘以權重分值，得出該科室的職能科室評分得分。對無考核結果名次的，不計該職能科室得分，同時從總分中減去該職能科室權重分，將有考核名次的職能科室得分之和換算成百分制得出合計得分。科室分配比例是科室所有員工質量管理績效工資實際發放的系數，按按職能科室評分的合計得分進行排名，第一名為1.05，最后一名為1.0，中間差額0.05按科室所在線排名平均遞減。科室管理人員分配比例是科室管理人員的管理津貼實際發放系數，前三名按科室分配比例執行，第三名后只按100%計， 最后3名管理人員分別依次按95%、90%、85%。在以工作質量計發績效工資，科室一般不以扣罰為目標，主要體現以獎勵為主，管理人員除最后三名有一定比例扣罰外，其余亦以獎勵為主。計發公示如下：
員工工作質量獎=科室分配比例×所在科室工作質量管理績效工資總額。
管理人員工作質量管理獎=科室管理人管理人員分配比例×同崗位工作質量管理津貼總額。
3取得成效
3.1持續改進醫療護理質量，全年無重大醫療事故發生
通過質量測評，進一步深化單病種和臨床路徑的管理。入徑病例同期對比增加213例，單病種平均住院日從原來的8天減至6.7天，平均住院總費用減至4 580元，較上一年減少200元。規范使用抗菌藥物取得新成效。2013年與2012年同期對比，抗菌藥物藥占比由17.6%下降至13.2%， 門診抗菌藥物使用率由27.3%下降至19%， 住院抗菌藥物使用率由57.1%下降至51.3%。口腔科、急診科抗菌藥物使用率分別控制在20%、35%以下。全院藥品比例繼續控制在35%以下，為周邊同級醫院中較低水平。基礎護理質量和專科護理質量持續改進，進一步拓展護理管理和技術提升。院感較之前有良好的改觀，重點科室、重點環節、重點區域消毒滅菌效果，采樣287份，合格率達97.9%，其中空氣合格率、滅菌物品及壓力蒸汽滅菌器達100%，物體表面達98.8%。由于全院質量管理水平的提升，減少醫療缺陷，消除了醫療安全隱患，全年無重大醫療事故發生。
3.2醫療投訴減少，群眾滿意度提升
通過質量測評，將醫德醫風納入醫院質量監控體系建設，不定期考核、分析評價、公示、通報，引導醫務人員樹立良好的醫德醫風。同時，在各服務窗口、診室，設置服務滿意度現場評價器，評價數據每月及時分析反饋到人，督促醫務人員主動改善服務水平。病房100%開展優質護理服務示范病房活動，存在的問題及時與患者溝通并加強改進。另外，堅持醫療惠民，開展“平價醫院”建設，2013年醫療投訴明顯減少，從原來的每年15宗減至5宗，減幅達67%以上。通過第三方滿意度調查，群眾滿意度達95%以上。
4思考與體會
工作質量測評體系，將工作質量測評結果與績效工資掛鉤，通過經濟的杠桿作用，推動了醫院各項工作取得新成效，業務總收入同比增長13%以上。成績的取得首先源于通過質量測評，扭轉了員工對工作質量的態度，督促員工自覺樹立良好的服務意識和質量意識，主動規范診療行為，保證良好療效，改善了群眾看病就醫感受。其次源于質量測評的監督作用，保障了各項核心制度的在醫院的全面貫徹落實，醫院管理規范化、制度化大大加強，為醫療質量安全和業務發展夯實了基礎。第三源于通過績效工資的刺激作用，激發了人員隊伍活力，提高了醫務人員的工作的積極性、創造性。事實上我院的質量測評體系考慮處于起步階段，測評排名與績效工資掛鉤拉開的差距并不大，隨著規范化、精細化管理的加強，以及新醫改目標的推進，加大質量測評的鞭策作用，若再適當拉大工作質量獎的差距，或提高工作質量獎金總額，估記對提升全院質量水平，將產生更大的推動作用。
當然，質量測評體系的建立畢竟處于摸索階段，難免存在一定不足，比如質量測評體系板塊的劃分一定程度上欠缺科學性，臨床科室中間有住院大科室、門診小科室，有的科室參與測評的指標多，扣分的機率大，有的科室參與測評的指標少，扣分的機率少，不同的評價指標，則按同線排名，有些不公平；另外，在一些指標質量測評中，職能科室與被考核科室對某些考核有爭議，指出扣分依據不足，因此質量測評還存在一定的客觀性不足的問題。
在下一步工作中，需針對測評過程中存在的不足與問題，作進一步的研究調整，盡可能減少主觀因素對質量測評的影響，考核指標保持在一條線上，使質量測評做到公平公正，工作質量及崗位工作量計酬做到并駕齊驅，落實新醫改要求，實現“強醫夢”，為保障人民群眾身體健康做出新的貢獻！
參考文獻
［1］張偉，儲文軍，瞿蕓，等. 醫院集團化建設中二級醫院關鍵業績指標績效考核和薪酬管理的探討［J］. 中醫醫院統計，2009，16（1）： 23-25.
［2］盧濤，卜晶晶.醫院二級獎金分配模式探討：以H醫院為例［J］. 衛生經濟研究，2010（6）：46-48.
第5篇：職能部門考核細則范文
為了認真貫徹落實黨的十七屆三中全會精神和科學發展觀，進一步強化鎮、村、部門干部工作責任，經鎮黨委、鎮政府研究決定，特制定全鎮2009年度四個文明建設考核獎懲辦法：
一、指導思想
堅持以黨的十七屆三中全會精神、“三個代表”重要思想和科學發展觀為指導，堅持以經濟建設為中心，堅持工業強鎮、三產興鎮、環境立鎮的發展思路，聚精會神謀發展，各項工作爭主動，努力促進我鎮經濟和社會事業全面發展。
二、考核內容
物質文明建設和生態文明，政治文明建設和精神文明建設等部分組成，實行雙百分考核。
(一)村
1、物質文明建設和生態文明建設(100×60%60分)
考核項目設置為：發展生產、民生工程、村務管理、人民生活、生態環境、其它工作等六大類(具體考核細則見附件一)。
2、政治文明建設和精神文明建設(100×40％4O分)
考核項目設置為：分計劃生育、社會治安綜合治理、征兵工作、土管與村建、民政工作、文化衛生、黨建工作等七大類(具體考核細則見附件二)。
(二)單位、部門
1、完成鎮下達的工作指標(中心任務)得10分，有一次不能按時按質完成扣5分。
2、本職工作25分。單位、部門運轉正常，上下班各種管理制度健全得5分；職責范圍內的工作及時到位得1O分，有一起不能及時落實到位的扣5分；能及時報送各種表格提供相關資料的得5分，有一次不及時扣1分。
3、財務管理35分。由財政所按財務考核責任書目標考核折算。
4、年終測評30分。凡年終民主測評優秀稱職率達90％以上得滿分，不稱職率每占1％扣1分。
5、部門、單位如當年在全市基層站所考核排名向前每提升一位加0.5分。
(三)機關干部
1、蹲村工作(副鎮級干部蹲村30分、中層干部蹲村70分、片長為片、村各35分)
(1)一類村考核得分90分以上為滿分，低于的按比例扣分；超過100分以上的有1分加1分。
(2)二類村考核總分凡在80分以上的為滿分，低于的按比例扣分；超過90分以上的有1分加1分。
2、本職工作(副鎮級干部分工分線70分、中層干部30分)
①完成鎮和上級主管部門年初制定的工作目標分別得30分、20分。
②年終測評稱職率85％以上分別得4O分、10分，每低于一個百分點扣2分。凡有不稱職的有一票扣1分。
③不蹲村的鎮機關干部得同職級的平均分。
3、加分項目
凡本人或分管條線受到省級人民政府表彰的加10分，受到泰州、、本鎮級表彰的分別加5、3、2分。
三、獎懲辦法
(一)綜合獎
1、先進村
按照雙百分考核的結果，各村以折算后的實績得分由高至低排名，取前6名進行獎勵，其中：設一等獎2名、二等獎2名、三等獎2名，鎮黨委、政府對獲獎的村將分別頒發鏡匾和獎金，一、二、三等獎獎金依次為4000元、3000元、2000元。
2、先進單位
設綜合獎6—8名，獎金各1000元，且頒發鏡匾。
3、先進服務部門
按照考核內容得分取前6名，頒發鏡匾。
4、先進企業
按納稅多少取全鎮納稅前6名進行獎勵，具體獎勵的金額根據納稅多少確定。
否決條件：
(1)凡計劃生育工作不達標的；社會治安綜合治理不達標的；工作不力造成越級上訪的；落實黨風廉政建設責任制不力，發生黨員干部重大違紀違法案件的；政治、精神兩個文明建設考核得分低于80分的。
(2)單位部門考核得分低于90分的。
(二)單項獎
對在單位、部門和村工作取得顯著成績的設立單項獎，具體包括：村莊環境整治、林業綠化、征兵工作、計劃生育、社會治安綜合治理、黨建、精神文明建設等名額按實際情況設置，分別授予鏡匾一塊，綜合先進村不參加單項獎的評選，單項獎可以重復。
(三)先進個人
凡被評上綜合獎的村和單位部門，其主要負責人定為先進個人，由鎮頒發榮譽證書。
四、組織領導
(一)成立工作班子。鎮成立考核工作領導小組。由袁衛國、全宏玉、許永良、張長云、胡國炎、顧洪澤、潘永興、潘友洪、顧長才、成鳳根、周成華、季錦奇、沙桂明、謝文榮、韓業坤等十五名同志組成，袁衛國同志任組長，全宏玉、許水良二同志任副組長，余為成員。考核工作領導小組將負責全鎮四個文明建設的各項考核，考核結果由鎮黨政聯席會集體討論決定。
(二)堅持實事求是。各村、各單位要堅持實事求是的原則，提供數據時必須如實、準確。物質文明考核由經管站、統計站負責考核，各有關職能部門提供資料。精神文明建設考核由鎮組織、宣傳部門牽頭負責考核，生態文明建設由水務站負責考核，相關職能部門提供資料。單位部門由同志所負責考核。
第6篇：職能部門考核細則范文
關鍵詞：公立醫院；全面預算管理；體系；制度
當前形勢下，公立醫院要在醫改、市場競爭中生存發展，除了提高醫療技術水平、提供優質服務外，建立起行之有效的全面預算管理體系，完善財務管理制度和內部控制制度，也是醫院工作的重心。在新實施的《醫院財務制度》中，明確提出醫院要實行全面預算管理[1]。基于現實醫療環境和政策要求，建立全面預算管理體系，實行全面預算管理，是當下公立醫院必須面對和解決的問題。
一、公立醫院全面預算管理的現狀分析
（一）全面預算管理的意識淡薄
由于醫院的行業特殊性，王妍（2013）也指出，醫院管理者基本上是醫、藥、護領域的專家學者[2]，真正了解和精通財務的管理者微乎其微。他們認為醫院的運營發展只要抓好醫療護理就可以，意識不到財務管理在醫院發展中的重要作用。對于全面預算管理，管理者更是意識淡薄，對其重要性認識不足，認為預算是財務部門的事情，只要財務部門做好預算的編制，能滿足上級部門的檢查即可，甚至認為全面預算管理就是財務預算。因此未能充分調動醫院其他職能部門和醫療部門的積極性和參與性。在實際支出中，沒有按照預算項目和預算金額執行，預算執行情況和編制內容相差較大，使得預算管理流于形式，起不到其應有的作用。
（二）預算編制方法不科學
目前，醫院預算的申報主要集中在歸口職能部門，多是參照以前年度內容和變化趨勢，采用“基數十增長”或者“增長比例”的增量預算方法。對本年度內的預算很少與實際工作聯系起來，充分考慮本年度的特殊性，而采用零基預算的方法。職能部門或是將擬要開展的一攬子計劃全部進行預算申報，預算金額也盡最大化申報，沒有充分考慮到執行可行性及執行率等問題。預算的編制主要在財務部門，財務部門根據職能部門申報的預算進行匯總整理，編制預算，往往缺乏可行性分析和論證，可能使得不合理的支出進入預算中，不合理占用資源，造成資源浪費。其他業務部門的職工基本不參與，預算編制的參與者不足。
（三）預算編制內容不全面
預算編制在整個全面預算管理流程體系中具有核心地位，是推動全面預算管理的前提和先決條件，它的好壞，將決定整個全面預算管理實施的效果[3]。醫院全面預算應是由一系列預算按照其經濟內容及相互關系組成的整體，形成一個完整的預算體系，其內容應包括運營預算、資本預算和財務預算三大部分。現行醫院在編制預算時，相關職能科室僅僅依照財務部門下發的預算要求，適當結合往年的項目和數據進行申報。幾乎沒有結合醫院的實際情況，綜合考慮醫療環境、醫院發展愿景、新技術新項目投入、人才培養等內容進行研究，做出分析評估。結果是，預算內容僅是狹義上的財務預算，預算層次停留在醫院院級預算，沒有進一步進行部門預算。醫院預算的編制范圍狹窄，指標體系不完整，財務指標涉及不全面，非財務指標基本沒有涉及。醫院編制的預算沒有真正的反映出醫院自身的發展前景和戰略布局。
（四）預算管理信息化投入不足
當前，醫院實行全面預算管理缺乏有效的信息化保障和軟件支撐，信息化投入不足，集中體現在兩方面:一是目前醫院預算的申報和編制基本上是使用EXCEL表格，導致在編制預算時絕大部分時間和精力都浪費在數據的匯總整理上，工作量大，效率低。醫院需要從不同的角度來對信息加以分析和運用，用EXCEL表格進行預算管理有著明顯的不足與缺點，就連最基本的超支預警都需要人工處理。很明顯，僅靠EXCEL表格和目前的信息系統很難滿足醫院預算管理的需要。二是要真正實現預算管理，需要一個強大的預算管理系統將醫院財務系統、HIS系統等有機連接起來，以實現數據共享，這就需要醫院投入大量的人力財力在預算管理系統的信息化建設上。顯然，由于醫院管理者認識上的不足、資源的有限性，預算管理的信息化投入只是一種空談。
（五）預算管理與績效考核未有效結合
目前，醫院大部分職工對預算的認識僅停留在預算編制上，對預算執行、調整、監督的了解少之又少，更別談起預算管理評價和績效考核掛鉤，落實預算管理的責任。同時，預算內容沒有逐層分解下發到預算使用部門，并嚴格監督執行，導致各預算使用部門預算執行隨意，使得醫院決算與預算內容數據相差很大。簡言之，目前醫院缺乏包含預算管理考核在內的全面的績效考核體系，缺乏嚴格的獎懲制度，預算管理得不到有效執行，預算的權威性得不到充分體現。全面預算管理空有制度框架，實際運用基本流于形式。
二、建立健全公立醫院全面預算管理體系
在已有學者研究的基礎上，本文對公立醫院全面預算管理的研究將著重從預算管理制度體系、預算管理機構、預算管理流程等方面進行詳細論述。
（一）建立適應全面預算管理的制度體系
為確保預算工作的順利開展，確保全面預算管理目標的實現，醫院應建立適應預算管理的制度體系。一是建立全面預算管理制度，對公立醫院的全面預算管理組織、基本原則、基本任務、目標制定、預算管理流程等制度進行體系化的建立。二是建立相應的預算管理實施細則，結合醫院的實際情況，對預算管理過程明確地規定具體要求和標準，使得醫院在實施全面預算管理的時候能夠做到有章可循。三是建立與預算管理相配套的內部控制制度，重點是加強成本核算，對醫院的資產管理、基建維修管理、經費報銷管理等方面進行詳細的規定，同時促進完善醫院內部控制制度。
（二）設置科學的預算管理機構
科學的預算管理機構能推動預算管理的順利開展，醫院應成立與三級預算體系相應的機構。一是設置預算的決策機構，即包含院長在內的全面預算管理委員會，負責審批醫院預算目標設定、審批預算管理的政策制度，對各部門預算工作進行協調，審批、監督、考核和控制，全面負責醫院預算管理各項工作。二是設置預算的專職工作機構，即包含財務、人事、總務、藥品、動力、科教等歸口職能部門負責人在內的預算管理專職工作機構，重點做好預算的編制和執行，分析，以確保預算管理目標的實現。三是設置預算的執行機構，即涵蓋各部門、科室在內的預算管理責任部門，重點做好預算的執行，及時為預算管理專職工作機構進行預算編制和監控提供基礎數據。各預算責任部門要設置專門負責的預算管理員，積極參與預算指標的制定，與預算管理專職工作機構、預算管理委員會溝通、協調。
（三）健全全面預算管理流程
1、重視預算內容編制
醫院要確保預算得到有效實施，實現預算管理的目標，關鍵是要提高預算編制水平，重視預算內容編制，這也是醫院預算管理中很重要的環節。將預算編制內容按三級預算的層級來劃分，逐步完成醫院預算的編制。一級預算是根據相關制度要求、醫院的年度工作計劃及戰略部署，編制醫院財務預算、運營預算和資本預算的總體框架，即醫院的總預算。二級預算是歸口職能部門在總預算基礎上，按照本部門的年度工作計劃，編制歸口職能部門的歸口預算，涵蓋人員經費、衛生材料支出、藥品支出、基建維修、進修培訓等內容。三級預算是責任預算，各預算責任主體部門也即各部門、科室按所承擔的醫療業務量等指標，將二級預算中的相關支出分解至各業務科室。預算編制過程貫穿于三級預算體系中，同時也是“三上三下”的論證審批過程。“一上一下”為財務部門同各預算專職機構即歸口職能部門溝通和協調的過程。“二上二下”為歸口職能部門與預算責任主體溝通和協調的過程。“三上三下”為預算管理委員會對預算編制的內容進行論證審批的過程。最后，預算管理委員將審批后的全面預算內容提交院黨委會、職代會進行審議。
2、強化預算的執行與調整
歘歘經職代會表決通過，和主管部門批復后的預算，財務部門要負責組織執行，把預算的指標層層分解，貫徹到預算實施對應的責任主體部門，嚴格落實執行。財務部門要定期將實際運營情況與預算進行比較，對預算執行中存在的問題進行分析，查找差錯，以便院領導及相關部門能及時制定解決方案，確定管理方向，保證預算整體目標的實現。歸口職能部門和各預算責任主體部門也應及時總結預算執行情況，匯報下一年度的工作目標、工作計劃和預算內容。經過上級主管部門批復的醫院預算具有權威性，一般情況下預算不允許調整。但因政策性因素、突發事件或上級部門的臨時工作安排等原因，允許進行預算調整。對于預算調整，預算責任主體需提出書面申請，詳細說明調整理由、調整建議方案等內容，經過相關職能部門、預算管理委員會的論證審批，按規定的申報審批流程后方可進行調整。
3、將預算管理的考核納入績效
考核中要確保醫院預算目標的實現，確保預算能得到有效執行，關鍵是要有完善的預算考核制度，將預算管理的考核納入績效考核中。如設定多重目標的考核指標，可以從財務指標與非財務指標、共性指標與個性指標、短期計劃指標和長期戰略指標等多方面進行考核[4]。把預算執行和績效考核結合起來，確保預算管理的嚴肅性和權威性。財務部門要及時把預算執行的效率效果向醫院的績效考核部門進行反饋，以便績效考核部門總體評價各部門預算編制、執行的精準性、科學性。預算考評結果可以作為對部門獎罰的依據，以及下一年度工作計劃和編制預算的參考依據。
三、結語
綜上，全面預算管理作為一項集合財務管理、內部控制、戰略管理等在內的運營管理機制，是能把醫院管理的許多關鍵問題融合于一體的有效管理方法。在新醫改、新形勢的大背景下，通過全面預算管理體系的構建，對城市公立醫院的資源配置、內涵建設、戰略推動、業績提高將會起著越來越重要的作用。
參考文獻
[1]財政部．醫院財務制度．2010,12
[2]王妍.基于新制度的S醫院全面預算管理研究.吉林大學碩士論文.2013(10):19
[3]博科資訊全面預算資深顧問尹棟梁談全面預算管理-CNET科技資訊網
第7篇：職能部門考核細則范文
【關鍵詞】 全面預算； 管理流程； 經濟效益
企業管理以財務管理為中心，財務管理以預算管理為手段。“凡事預則立，不預則廢”，通過實施全面預算管理，使企業確定的生產經營目標以預算指標形式加以量化，將預算指標分解到各職能部門，明確其責任與義務，增強工作的動力，強化企業的激勵約束機制，整合企業生產要素，優化資源配置，從而實現規范管理，防范經營風險，做到凡事有章可循、凡事有人負責、凡事有據可查、凡事有人監督，保證國有資產保值增值，以滿足集團化運作、集約化發展、精益化管理的要求，促進企業經濟效益的穩步提升。
一、實施全面預算管理的方法與舉措
（一）建立層層負責、層層把關，事有專管、人有專責的組織保障體系與預算管理制度保障體系
建立高效、完備的組織機構體系，明確各部門職責，嚴格按照決策、執行、反饋、調整、改進、提高的工作流程實施，形成層層負責、層層把關，事有專管、人有專責的組織保障體系，是做好預算管理工作的前提與基礎。公司成立由公司領導班子成員組成的預算管理委員會，作為預算管理的最高決策機構，負責公司總體目標的研究制定、年度財務預算的審定事宜。同時，成立由主管財務的公司領導，生產技術部、營銷部、經營管理部、工區、調度所、安全監察質量部、辦公室、人力資源部、監察審計部、財務資產部等職能部門的主要負責人組成的預算管理委員會辦公室，負責各項專業預算的初審、預算指標的分解、對預算執行情況的考核意見的批準、各項預算管理事務的協調等事宜。財務資產部作為預算管理的歸口部門，負責各項專業預算的搜集、整理、匯總、預算執行情況的報告、預算執行過程中問題的反饋、預算考核意見的提出等具體事宜。
“沒有規矩，不成方圓。”為此建立健全《預算管理辦法》、《全面預算實施細則》、《預算管理流程》、《預算分析例會制度》等預算管理規章制度，對預算的編制、分解、執行、分析、考核等方面進行明確、具體的規定，使預算管理有標準、有方法、有監督、有約束，做到預算管理方法到位、管理流程清晰、目標責任明確、監督考核有效，為開展全面預算管理建立制度保障體系。
通過預算管理的組織保障與制度保障體系的構建，做到了凡事有章可循。
（二）明確各職能部門的責權利，調動其參與全面預算管理的主動性與積極性
財務預算是公司生產經營決策的具體化，是控制生產經營活動的依據。財務預算目標是公司經營的總體目標，也是各職能部門具體細化的財務目標、工作職責與努力方向，是公司各項經營工作的標準與依據。各職能部門的具體財務目標實現了，公司的總體目標才能實現。財務預算把公司各方面的工作納入統一的工作計劃，促使各職能部門之間相互協調、相互溝通，在滿足公司總體目標最優的前提下，安排各部門的各項生產經營活動，使各職能部門的工作朝一個方向努力――實現公司財務預算總體目標。
預算管理委員會將確定的企業生產經營發展總體目標分解成若干具體指標，分配到各職能部門，使其既有責任也有權力。權力是為保證完成既定預算目標，有權采取有效的措施與方法；責任是預算執行不力、指標完成不善，應承受預算執行情況考核結果的評價與處罰；義務是對既定預算目標，必須不折不扣地完成，不得敷衍塞責、得過且過。沒有權利，履行義務得不到保障；沒有責任，履行義務缺乏動力；沒有義務，無從行使權力與承擔責任。責權利是相輔相成、有機統一、互相作用的。通過預算指標的分解、執行、分析、考核，增強了各職能部門對工作謀劃的主動性、執行預算的積極性、解決問題的效率性，將一切工作統一到預算指標上來，進而統一到企業總體目標上來。
通過明確各職能部門的責權利，做到了凡事有人負責。
二、強調預算流程管理，從預算的編制、分解、執行、分析、考核等方面實行全過程管理，使預算管理具有規范性、可行性、效益性
（一）預算編制流程管理
1.嚴格按照預算編制流程完成預算編制工作
公司預算的編制程序嚴格遵循“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。統籌安排，合理分工、綜合平衡，經過上下多次調整、平衡、匯總后編制形成日常業務預算、資本性收支預算、財務預算。
2.做好預算編制的基礎工作
為做好預算編制工作，事先設計預算編制表格，包括主營業務收入、購電成本、工資及福利費、折舊、修理費、材料費、其他費用（按明細項目設置）、營業稅金及附加、財務費用、營業外收支、資本性支出等表格，并將上述表格發放給各職能部門填報。每一項預算數據的變動將引起其他相關項目數據的變化，進而影響最后的匯總結果。為提高工作效率與數據準確性，可利用Excel電子表格，研究設計包括各張預算表格在內的一整套電子表格，并根據表內和表間的邏輯勾稽關系設置計算公式及相互數據引用。一項數據在表格中調整后，所有相關數據自動調整計算，大大提高了工作效率與質量。
為明確責任，填報的專項預算表格要經部門負責人、主管領導簽字確認。
3.在編制預算時要保持審慎的態度，以保證數據的準確性
收入預算要積極、可行，切忌盲目；支出預算要穩妥、可靠、可控，切忌浪費。
（1）主營業務收入預算作為預算的基礎和起點，對整個預算的準確性起著至關重要的作用。根據縣域經濟發展的趨勢和水平、供電增長點（如大型工業項目、業擴工程的投運等）、人民生活水平提高等因素，合理預測售電量，并依據用電結構比例、國家電價政策，來編制主營業務收入預算。
（2）編制購電成本預算時，以主營業務收入預算為基礎，依據預計售電量、歷史的線損水平及年度線損指標，預測購電量，并依據用電結構比例及購電單價來編制。
（3）對省市公司控制支出的項目，按照上級規定的數額編制。如工資支出，根據工效掛鉤方案、上年度的工資完成情況、職工人數及省市公司核定的工資水平來編制。
（4）對財務會計制度規定列支標準的成本支出項目，按制度規定執行。如折舊預算依據省公司規定的固定資產折舊率、上年度實際計提折舊、預算年度新增資產增加折舊、預算年度報廢資產減少折舊等數據來編制。
（5）其他供電成本預算的編制，按照成本開支范圍和標準的規定，分項目、分責任單位，采取零基預算的編制方式。各職能部門對其負責的成本項目，按照預算期內發生的可能性及規定的支出標準，逐項在成本明細表列明，最后經財務資產部匯總、平衡，預測出項目的支出數額。如編制修理費及材料費預算時，根據設備、線路、車輛、房屋建筑物等資產的運行狀況、資產的性能與完好程度來編制。
（二）預算分解流程管理
預算管理委員會根據省市公司批復的年度財務預算，對購售電量、線損率、主營業務收入、購電成本、材料費、修理費、可控管理費等指標按照部門分工，分解指標數值下達到相應責任部門，并由部門確定相應崗位責任人，明確完成預算指標的時間進度與標準、要求。企業將年度預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，將年度預算細分為季度和月度預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現。
通過預算編制與分解，做到了凡事有據可查。
（三）預算執行流程管理
預算執行過程中，應在以下幾方面進行嚴格的要求：
1.嚴格按照預算執行流程，辦理資金審批與結算
各職能部門按照批復的財務預算，依據實際工作進度與要求填制資金計劃明細表，按照規定的審批權限辦理審批手續。辦理結算時需要由財務資產部預算管理專責對結算項目及金額進行審核后，按照規定權限進行審批，并按資金管理規定辦理資金結算。
2.在執行預算的過程中嚴格控制資金收支，確保現金流的穩健
執行預算時，遵照財務穩健的指導思想，本著資金收支平衡，并有結余的總體原則，強化現金流量的管理，及時組織電費的收入，嚴格控制各項成本支出及資本性支出的資金支付，使收入的資金能滿足資金支出的需求，降低支付風險與財務風險。財務資產部負責對預算中各項資金的使用情況進行監督、檢查。
（1）對于收入預算的執行，要堅持應收盡收的原則，嚴格按照國家的電費電價政策及實抄用戶電量計算收取。每月對電費收入、線損指標與歷年同期、上月指標的完成情況進行對比，分析用電量結構、電量的增減，發現管理中的不足，總結經驗，認真采取有力措施，促進企業收入的持續穩定增長。
（2）對預算中成本支出的執行，堅持以最小的資金投入，獲得盡可能大的效益為原則，嚴格按照預算中規定的額度、時間進度執行。
（3）對預算中工程項目支出的執行，以預算金額作為工程項目資金的控制額度，按照預算中規定的額度、時間進度安排。工程項目竣工后，要及時進行工程決算，并編制工程竣工財務決算書，轉增資產，計提折舊，完成年度資本性收支目標。
3.建立預算執行情況的反饋報告制度
各職能部門對預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的項目，要及時上報預算管理委員會。預算管理委員會應當責成有關部門查找原因，提出改進措施和建議，使問題得到妥善解決。
4.企業預算要具備剛性要求
審批的預算一經下達，必須嚴格執行，原則上不得調整。確有必要對原預算進行調整時，應及時編制預算調整方案，并報請審批。
（四）預算分析流程管理
預算管理委員會要求各責任部門在每季度末15日前就上季度預算指標的完成情況進行報告，說明預算指標完成情況（包括指標完成值與進度）、工作中存在的問題與困難、需要預算管理委員會協調事項，并就完成下季度預算指標進行謀劃與布置。財務資產部作為預算歸口管理部門，就上季度總體預算指標的完成情況進行報告，預算管理委員會對各部門完成預算指標情況進行總結并部署下階段工作。
（五）預算考核流程管理
財務資產部作為預算管理的歸口部門，建立健全預算考核指標體系，采集、整理數據，對各職能部門預算數據準確性、執行情況進行評價，向預算管理委員會提出獎懲建議，由預算管理委員會審查后實施獎懲。
1.建立科學、完善的考核評價指標體系
考核評價指標體系包括主營業務收入、購電成本、線損率、材料費、修理費、可控管理費用、資本性支出、預算指標正確率、預算執行率等指標。
2.注重考核數據的采集、整理、分析、匯總
主要數據采集方法是：各部門定期將預算的執行情況記錄報送財務資產部，由財務資產部匯總、審核，并與預算執行情況的財務記錄相互核對，做到數據一致。
3.實施嚴肅、有效的考核，獎優罰劣，促進預算管理水平的提高
考核主要內容包括預算執行情況的考核和預算數據準確性的考核。考核是做好工作的動力、基礎、保障。每年將考核結果與職能部門的經濟利益掛鉤，獎優罰劣，促使各單位制定相應的措施，將預算參數的誤差率控制在最小范圍內，形成了預算管理全員參與、人人有利、人人有責的良好局面，真正將預算管理貫穿到企業管理的各個方面和層次，做到事前周密規劃，執行過程不打折扣，事后分析深入，改進措施得力，不斷地提高整體預算管理水平。
通過預算考核，做到了凡事有人監督。
三、小結
公司實施全面預算管理，能夠規范公司生產經營運作，防范經營風險，充分發揮預算管理的指導、監督作用，使企業的預算管理向制度化、規范化、效益化方向邁進，不斷提高縣級供電企業的經濟效益。
【參考文獻】
［1］ 徐幫學.新時期會計師工作實務手冊［M］.北京：中國會計出版社，2006：80-90.
第8篇：職能部門考核細則范文
作為公司治理的重要構架，專門委員會有利于董事會的獨立性和專業性的實現，在保證董事會維護公司利益最大化的同時選擇最優化的營運戰略。判斷公司董事會是否成熟的主要標準之一，就是看董事會是否下設專門委員會及其運作質量。七年來，國務院國資委陸續制定了《關于國有獨資公司董事會建設的指導意見》、《董事會試點企業外部董事管理辦法》、《董事會試點企業職工董事管理辦法》、《董事會試點企業董事會年度工作報告制度實施意見》等，其中都有完善董事會專門委員會職能和運作的內容。各企業董事會都根據上述文件成立了薪酬與考核、審計、提名等專門委員會，制定了董事會及各專門委員會運作的一系列規章，明確了具體職責和議事規則，做到了有章可循。實踐證明，設立專門委員會是改善公司治理結構的重要方式，然而就建設規范董事會央企而言，其專門委員會建設面臨諸多困難。
矛盾與困惑
專門委員會作為董事會下的獨立、專業的專門工作機構，本應該對董事會所審議的重要事項進行基礎性的研究，并進一步提出客觀、公正、專業的咨詢與建議，然而，央企董事會專門委員會建設仍處于嘗試階段，存在很多不足，它們往往難擔其職，難負其責。
保持獨立性與有效發揮職能之間的矛盾。
為保持專門委員會的獨立性，有必要引入外部董事坐陣，以其客觀、公正、獨立的立場來監督董事會，彌補董事會無人監督的制度缺陷。而大力推行外部董事制度，從而更好維持專門委員會的獨立性，也是目前央企建設規范董事會工作所重點強調的內容。國資委不僅要求外部董事人數過半，且要求薪酬與考核、審計與風險管理、提名委員會全部或絕大多數成員是外部董事。
專門委員會在保持獨立性的同時還須發揮咨詢和建議作用，然而該作用的發揮需要條件，或說必須破除一系列障礙。主觀方面，外部董事自身需要具備較高的知識水平；道德品行方面要求有責任心、公正的法治觀等；而“有時間、有精力、身體好”這些看似簡單的要求，對一些外部董事來說不一定能具備。客觀方面，外部董事面臨來自外部、公司的各種客觀障礙，這些障礙不以董事本人意志為轉移。例如，由于外部董事不參加日常經營管理，其賴以做出判斷決策的信息只能由經理層提供，如若經理層進行有目的性的誤導或進行不完全或歪曲的信息披露，那么此時以外部董事為主體的專門委員會所提供的咨詢和建議將偏頗、有失公正。這便產生了專門委員會獨立性與有效發揮職能之間的矛盾，這一矛盾是現今約束專門委員會進一步有效激活其功用的問題之源，亟需解決。
“腿”與“腦”、“進”與“退”之間的困惑。
專門委員會行使職能發揮作用應該依靠什么機構、機制進行支撐？這個俗稱“腿”的問題，成為建設規范董事會普遍存在的典型問題，它從保持專門委員會的獨立性和導入外部董事制度衍生出來，幾乎存在于每一家企業。目前建設規范董事會的公司都設置了各專門委員會，但由于組成人員（或大部分成員）的“獨立”，加之各種主觀與客觀的原因，使得專門委員會喪失了很多與公司產生必要聯系的機會，導致其無法根據公司的運行情況和特點對大量的決策提案做出稱職、科學的建議，即專門委員會與企業之間產生了“真空地帶”。為了在專門委員會與企業間架設必要的溝通渠道和信息窗口，在后來的建設規范董事會的央企，大多都借助公司章程的相關設計與內容補充，將公司相關的一個或者若干個職能部門列為專門委員會的辦事、支撐機構。例如，有的企業規定人力資源部為薪酬與考核委員會的“腿”機構，有的規定企劃發展部和投資管理部同為戰略委員會的支撐機構，有的規定計劃財務部或審計風險部為審計與風險委員會的輔助機構。
但隨著時間推移，這樣的“腿”機構在支撐專門委員會正常運作的過程中又產生了“兩難困境”。一是“錯位”困境。作為專門委員會的支撐機構，其主要功能是公司的職能部門之一，工作人員既為執行層干活，同時為決策層干活，因此產生了道德和商業倫理的錯位矛盾：工作到底應該是出于“本位”利于經理層還是該出于“客觀”利于決策層？例如，人力資源部工作人員在為薪酬與考核委員會擬訂相關業績考核指標時，就會產生激烈的思想斗爭：到底應傾向于為董事會還是為經理層著想。二是“職責與績效考核的疑惑”困境。作為公司的職能部門，其對專門委員會的支撐工作帶有“輔助”意味，很多情況下工作人員并不認為是自己的本職工作，因此產生了對服務于專門委員會的工作是否具有必要性的疑惑。例如，財務部門的工作人員在是否為審計委員會干活時會產生進退兩難的困惑：為審計委員會工作并不具有強制性甚至并未明確納入工作人員職責之內，不干吧，怕不好，總干吧，又怕屬于經理層的主管領導有意見。最關鍵的是，審計委員會并不掌控為其工作人員的工作考核，這就使得相關工作人員產生了所謂的“職責與績效考核”的困惑，進退兩難。
外部董事制度有待進一步完善。
從目前央企建設規范董事會工作來看，外部董事的導入與專門委員會的運作密不可分，因此，外部董事制度的進一步完善將有益于專門委員會權職的落定與運作的有效化。
建設規范董事會工作中，外部董事的選拔是通過組織推薦等方式選擇符合條件的人員，再由國資委任命或聘任。所被選擇的對象主要是曾擔任過或仍然是國企領導或政府部門、行業協會的官員。這樣選聘的好處是他們比較了解國企的“生態”，熟悉國企管理和運作的規則。但負面影響是：這些外部董事在經驗、知識結構等方面過于雷同，不能勝任當今戰略型董事會多元化的要求；更談不上按照市場化的要求進行招聘，無法解決外部董事主動意愿問題，避免不了行政委派所產生的主觀能動性不足的缺陷。因此，如何建立科學的外部董事選聘機制，使外部董事的作用真正發揮到位并成為專門委員會有效履行職能的抓手，從某種程度上來說，甚至影響著國資委“建設規范董事會工作”的成敗。
創新運作支撐體系
改革、完善董事會專門委員會需要正確處理好專門委員會和董事會、企業各職能部門的關系。
董事會是真正的權力和決策中心，專門委員會能否真正幫助董事會把職責落地，關鍵在于董事會能不能用正確的理念、定位和制度來管理和規范自身及下屬各委員會的履職行為。董事會需要對自己進行明確的角色定位——關注和保證股東的利益，監督公司經理層的行為并約束其經營行為符合股東的利益，代表公司利益相關者并使其意見得到應有的表達和反映；有針對性地設置譬如審計委員會等專門委員會，對其成員構成、職責權限、議事規則等方面賦予充分發揮作用和履行職能的空間。而對各專門委員會來說，在受董事會領導和管理的同時，要充分發揮自己在專業領域的作用。因此，各專門委員會在每次的委員會會議之后，需要向董事會匯報會議決議和會議情況，也可以將對專門委員會工作的審議作為每次董事會會議中一個固定議程，從而有效建立董事會與專門委員會之間的良性互動。
專門委員會如何處理好與企業各職能部門的關系，也是其能否有效運行的關鍵。專門委員會與企業各職能部門的關系應重新定位。首先，應強調專門委員會對企業日常經營運作的知情權，這一點需要打造專門委員會與相對應職能部門的接口，這個接口可以是人事上或者渠道上的。人事上，可以設專門委員會日常事務專員（或協調董事會秘書擔任），負責整理和反饋企業經營運作情況和具有針對性的基礎性事項；渠道上，可硬性規定專門委員會的成員須至少每年考察公司的幾個業務部門，親自體驗公司的運營，有針對性地和經理層交流溝通相關問題，并可將上述內容寫入對專門委員會成員的考評內容之中。
其次，盡量避免繼續使用企業的相應職能部門作為專門委員會的支撐機構，而應另辟蹊徑，再創“腿”機構。具體地說，有四個方面。
業務運作上，細化落實各項工作，夯實專委會運作的制度基礎。就推行情況來看，企業都根據有關要求，圍繞公司章程制定了相應的運行細則或議事規則，但這只是委員會運行的基本規章制度。除此之外，各專門委員會有必要根據自身情況制定固定、動態的年度工作實行計劃，比如每年開多少次專門委員會的定期辦公會、多少次業務培訓會、多少次與董事會或專門委員會之間的交流會；平常專門委員會成員又應該通過何種方式保持聯系、如何對公司最新運營情況進行了解等。這些經過細化的工作計劃還可以進一步制度、規范化。
組織結構上，開辟第三方咨詢渠道，創新專門委員會運作支撐體系。從部分建設規范董事會央企的風險管理委員會的運作實踐來看，它們可通過向第三方中介咨詢機構進行委托的方式，使公司風控制度更為完善和專業化。第三方咨詢渠道的引入，不僅可以避免依賴公司相應職能部門，以及職能部門擔負雙重工作而產生的種種困惑，而且可以更公正、專業地搜集、分析所需要的決策信息。“依葫蘆畫瓢”，其他專門委員會也應效仿，創新專門委員會運作支撐體系，例如薪酬與考核委員會可外聘專業的人力資源管理機構，對執行層的績效考核指標體系進行籌謀設計。
人事管理上，以完善考核制度為突破口，強化專門委員會管理。自覺進行自我管理是任何組織健康有效地運行的必要條件之一。專門委員會在實現自我管理的強化過程中，首先應更為勤勉、盡職。一些著名跨國公司的專門委員會每年召開會議討論自己分管領域內專題的次數，是許多建設規范董事會央企的三到四倍，甚至更多。另外，專門委員會強化自身管理還應體現在對委員會內部崗位進行分析、評價并建立相應的科學考評機制，以此為突破口，進行自我評估，形成相關評估考核報告并向董事會進行必要的匯報，在年報中公開自評考核結果，接受利益相關者乃至整個社會的監督。
第9篇：職能部門考核細則范文
Abstract: Combined with the 133 years of mining practice Kailuan Tangshan Mining Company, this paper describes the company's profile of performance management and the improvement ideas. The article focuses on the significance of performance management, carrys out the performance management methods, ways operating, which has the promotion significance on the revitalization of old enterprises, improving the efficiency.
關鍵詞:績效管理;概況;研究
Key words: performance management;profile;research
中圖分類號:F272 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)29-0071-02
0引言
在推行人本管理的今天,企業管理尤其是國有企業管理重點已轉移到調動員工生產積極性、發揮主觀能動性、不斷提升企業績效上來,以促進企業實現快速發展。而績效管理就是解決這一類問題的,隨著績效管理理論進一步成熟,績效管理在各行各業的普及應用已成為發展趨勢。因此,本文對煤礦企業如何完善績效管理進行初步探討。
1績效管理的定義
績效提高的是組織成員行為的改變,也就是說,要建立學習型組織,形成有利于調動員工積極性、發揮主觀能動性、進行團隊合作的組織文化和工作氛圍。績效管理就是要對管理員工的績效形成系統。此系統的運作將直接涉及到績效管理的發展和獎懲。由于本文探討的是百年老礦企業績效管理,企業內有區科等多種部門,固定義為:績效管理是指通過對企業的經營目標進行分解,設定各部門各單位乃至班組和個人各管理層次的績效目標,對各管理層次的績效進行溝通、反饋、考評,將實現個人、單位目標與實現企業目標有機結合,從而提高企業整體績效,促進員工發展和增強企業競爭力的系統管理過程。
2績效管理概況
開灤唐山礦業分公司是一個有129年歷史的老礦,從建國初期的計劃經濟管理體制,到現代企業制度下實行科學化管理實踐,企業管理已有一定基礎并取得了一定成就。但是,該公司仍舊存在效率低下、員工生產積極性低等問題,為解決這些問題,公司推行了績效管理,下面把績效管理應用情況介紹如下。
2.1 績效管理的工作體系公司績效管理工作體系由績效管理的制度體系、組織體系和指標體系三個子體系組成。
制度體系由一系列與績效管理相關的管理制度、考核辦法與職責標準構成,包括:《唐山礦業分公司機關員工與基層管技人員績效考核辦法》、《唐山礦業分公司績效考核實施細則》以及配套考核辦法。
組織體系由三級構成,一級是公司績效考核領導小組,下設辦公室(設在經管部),公司績效考核領導小組為公司績效考核的最高決策機構,負責公司績效考核的組織領導及年度績效指標的確定。二級是各考核職能部門,負責安全、生產、成本、利潤、煤質、設備等分項指標的月份考核。三是各區科單位,負責本單位內部績效計劃確定和組織考核。
指標體系分為三個層次,第一層次是績效考核領導小組確定的公司年度經濟指標分解方案,是根據上級公司下達的預算指標,將公司年度經營目標分解下達到各主管職能部門和單位;第二個層次是經主管職能部門研究制定和公司考核辦公室審核確認的年度經濟指標二次分解明細,是將各主要經濟指標進行二次分解到月份、到區科的各項績效計劃指標;第三個層次是各區科單位將月份計劃指標分解到班組、崗位,到每天、每班的工作任務。
2.2 績效管理工作體系的運行原則按照科學性、規范性、實用性和可操作性的要求,唐山礦業分公司績效管理工作體系的運行遵循了內容全面、制度規范、量化考核、簡便實用的原則。
2.2.1 內容全面就是綜合全面考核企業績效,將反映企業經營效益的各種因素納入考核范圍,并據此設計指標體系。唐山礦業分公司績效考核內容分為綜合指標和專項指標兩部分。綜合指標為:企業利潤、噸煤綜合成本、安全指標、原煤產量、原煤灰分、精煤產量、精煤回收率等,專項指標為部門職責及其他各項生產投入與管理的指標、費用等。
2.2.2 制度規范就是公司已形成了一套績效管理的工作制度、考核標準,從指標確定到考核實施、結果反饋都實現了制度化。
2.2.3 量化考核是以績效管理的指標體系為基礎,制定了統一的考核標準,所有考核內容都實現量化、標準化,并視具體實際按規定程序,適時對量化標準進行調整完善。
2.2.4 簡便實用就是指標數據及信息獲取上,由各主管職能部門分別提供,并由財務部審核確認。在考核操作上,由各考核職能部門歸口考核,考核辦公室統一匯總,公司績效考核領導小組主要成員集中審核,實現了簡便、實用、準確、高效。
2.3 績效管理系統的操作流程唐山礦業分公司績效管理流程,包括4個環節,即績效目標與計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋。
2.3.1 企業戰略規劃、經營目標、部門職責是績效管理的基礎,也是整個績效管理過程的輸入。經營目標是企業戰略規劃的細化和具體落實,經營目標分解到部門和個人,建立企業的關鍵業績指標體系,企業經營目標的實現由關鍵業績指標的完成來體現。
2.3.2 各績效責任主體為完成企業分解下來的經營目標,必須根據部門職責制定績效計劃與考核標準,形成各級責任主體的績效目標,便于績效管理的實施。
2.3.3 績效實施與管理是指責任主體根據制定的績效計劃開展工作,努力實現績效目標的過程。在實施期間,需要考核主管部門與責任主體進行不定期的溝通、反饋,共同改進。
2.3.4 績效考核是績效管理的重要環節,是對責任主體在考核期間績效目標的完成情況進行考核的過程。通過績效考核,找出不足,為下一考核期間的績效改進提供指導。
2.3.5 績效反饋是根據考核結果與責任主體就本次績效計劃開展情況進行正式的回顧和溝通、分析問題、制定改進計劃的過程。
2.3.6 績效考核結果的應用是整個績效管理過程的輸出,以實現改進績效、員工發展、薪酬調整等多項管理目標。
3實施績效管理的目的
3.1 有利于強化目標管理,提高企業科學化管理水平通過績效目標的設定下達與績效計劃的執行,使員工個人目標、區科單位目標與企業戰略目標高度一致,把這些目標作為企業經營、考核和獎勵的標準,促進企業科學化管理水平的提升。
3.2 有利于正確引導區科管理行為,健全激勵與約束機制通過制定明確而可行的目標,把員工績效、區科績效與收入直接掛鉤,增強對區科考核激勵的針對性,進一步激發員工的工作熱情。
3.3 有利于工作績效的持續改進,促進企業整體績效的提高 通過對區科單位和員工績效目標的管理與考核,企業有效了解到各目標的達成情況,發現阻礙目標達成的原因,進而不斷改進管理,實現工作績效的持續改進和企業整體績效的穩步提高。
3.4 有利于提高基層管理者溝通技巧、管理技能基層管理者,主要是指各基層單位的班組長,他們是與員工直接接觸的管理層,也是對員工個人績效的直接管理者,其管理水平的高低,會直接影響員工個人的績效水平。因此,優秀的基層管理人員,是達成組織績效目標的有力保證。
4公司績效管理工作改進的基本思路
4.1 公司、區科、員工三級各盡其職、達成共識公司層面要進一步夯實管理基礎,加快建立現代企業制度,加強各考核職能部門的協調運作,提高職能部門績效管理溝通能力;各區科單位要以公司戰略目標和整體績效作為其基層管理工作的出發點和落腳點,不斷提高執行力;每名員工要增強崗位責任意識,以積極參與的態度落實崗位標準、履行崗位責任,并對工作中存在的問題與上級管理者做到溝通及時,以保證完成本職績效目標。
4.2 增強績效指標計劃的成效性和可執行性績效目標的落實,需要一個比較清晰明確的績效計劃,績效計劃既要顧全大局又要符合實際,以保證績效計劃的成效性和可執行性。公司績效指標要力求閉合,使用先進技術進行科學的指標測算,切合實際客觀分析,保證每項下達指標的合理性、可執行性。
4.3 注重與責任主體的溝通,保證績效管理有效運行績效溝通貫穿于績效管理全過程的始終。制定績效計劃階段,需要相關人員對企業的年度目標,以及績效指標的衡量標準、數據傳輸收集方式、考核周期及激勵機制等內容進行充分溝通。績效實施與管理階段,管理者與被管理者之間就工作中出現的各類問題,要進行有效溝通,被管理者要做到及時反饋,管理者要積極指導,以保證績效計劃實施過程環節不出差錯。績效考核階段,考核主管部門與責任主體就所考核期間內的績效狀況進行充分溝通,要注意溝通的時效和規范性。績效改進階段,考核主管部門和責任主體要進行充分溝通,分析導致績效差距產生的原因,分別制定相應的績效改進計劃。各績效指標考核主管部門要認識到,在通過績效考核手段實現績效改進目標的理念下,績效溝通的規范和加強顯得尤為重要。
