企業人才儲備培養計劃精選(九篇)

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第1篇：企業人才儲備培養計劃范文

如何制定人才招聘計劃？

人才招聘要內部培養和人才引進相結合。這是HR在確定招聘計劃時需要首先考慮的原則。

內部培養和人才引進在確定用人標準上是存在差異的，對著重內部培養的人才招聘標準上，可以考慮招聘對象在實際工作經驗上不做苛刻要求，但是要要求所招聘的對象必須具備培養的潛質，而這類人才的招聘可以采取從學校招聘和人才市場招聘相結合的辦法；對于引進的人才，則要在工作經驗和工作的適應性上提高招聘標準，要確保引起的人才馬上都能進入工作角色，這些人才的招聘要采取從競爭對手那里“挖人”和社會招聘相結合的原則，在“挖人”上，HR平常就要注意競爭對手那里的優秀人才，并建立他們的檔案和保持聯系和溝通，以便在用人之際，能夠有合適的“挖人”對象。

人才招聘要考慮現有人力配置和必要人力儲備相結合的原則。

人才規劃要結合企業發展的戰略和經營規劃，HR要確保人才規劃不但確保企業現階段的人力需求和配置要求，也要考慮為將來企業的經營和發展儲備相應的人力，避免企業在急需用人之際出現人才的青黃不接的被動局面。

第2篇：企業人才儲備培養計劃范文

[關鍵詞]人才梯隊建設 儲備 途徑

中圖分類號：F721 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）16-0079-01

1.前言

建立和完善人才培養機制，制定有效的關鍵崗位繼任人才和儲備人才甄選計劃，通過員工職業發展規劃指導、在職培訓、輪崗、師帶徒等人才開發與培養計劃，合理發現、培養、啟用儲備人才，為超市可持續發展提供人才資本支持。

2.原則和目標

超市人才梯隊建設，原則上應堅持內部培養為主。引入人才一是不易于融入企業內部管理，容易出現外來人才排異現象，增加了管理難度，二是引入成本過高，容易造成內部原有的管理層級和待遇失衡。

建立超市人才梯隊的目標，是要堅持專業培養與綜合培養同步，技術型人才與管理型人才同步，超市人才需求與人才儲備同步，滿足超市發展的各崗位人才需要。

3.超市人才現狀

超市經過20多年發展，尤其是近幾年為迅速拓展市場，搶占有利商圈，加快了開店速度。從2009年門店數量由不足50家，到2012年拓展到近120家門店，在這一過程中，主力老門店向新開門店輸送基層管理人員，在一定程度上解決了新開門店管理人員問題，但隨著時間的推進和用工形勢的變化，人才后續乏力的問題日趨明顯，管理人才、專業人才缺失和超市發展對人才需求增大之間的矛盾越來越突出。

造成人才供需矛盾的主要原因：一是超市總部對人才儲備未做系統計劃和預防措施，沒有從戰略層面儲備各管理崗位和技術崗位人才。二是門店在經營過程中，滿足于人員現狀，不重視人才成長梯隊建設，無人員培養意識和計劃，也是造成人才短缺的主要原因。三是原有管理人才和專業技術人才的流失，加重了人才短缺現象。隨著時間推進，迫切需要解決人才選拔、培養、任用問題，以滿足超市持續發展過程中對人才的需求。

4.超市人才梯隊建設途徑

引鳳還需先筑巢，超市零售企業是否能夠吸引、留住和有效使用人才，能否構建人才脫穎而出的機制，建設學習型企業，引導員工充分發揮潛能，不斷自我增值，崗位成才，是超市零售企業能否在激烈的市場競爭中生存和發展的決定因素之一，有效的人才梯隊建設途徑，是實現這一目標的重要手段。

4.1 職業發展規劃

職業發展規劃，簡單說就是員工在未來幾年內，怎么去發展自己的事業。而員工入職超市初期，或以觀望態度審視超市工作，或以短期停留態度參與超市工作，這兩類員工較多，而抱著積極態度從事超市工作的員工少之又少。超市應根據員工個人愿景、專業優勢、成長經歷、超市發展需求等諸多因素，指導員工制定適合員工自己的職業發展規劃，通過填寫“員工職業發展規劃表”方式，與儲備人才進行溝通，了解儲備人才所遇到的問題和所需要的支持，結合公司發展需要和人力資源規劃，提出修正建議。

4.2 輪崗

輪崗目的是讓儲備人才更加全面的認識儲備崗位在超市各個環節中的位置，儲備人才在晉升到儲備崗位之前，至少要經過一個以上相關崗位的輪崗鍛煉。在輪崗期間，一是要考察儲備人才相關崗位工作的學習能力、執行能力和應變能力。二是指導儲備人才學習積累與目標崗位相關的業務知識和流程，以使其獲取更多的工作經驗和更多的目標崗位所需的知識，不必等到崗位空缺時再進行補位。三是通過輪崗，保證員工個人潛能的充分發掘，找到自己最適合崗位，通過后來者對前任工作的“揚棄”，保證崗位工作得到創新和進步。

4.2.1 制定輪崗計劃

儲備崗位員工，需要在基礎崗位工作滿1年以上，才能進入輪崗階段。因此，哪些員工符合輪崗，在哪些崗位輪崗，輪崗工作的考核和調整等具體工作，都需要人力資源部根據人才和崗位的實際情況，制定切實可行的人員輪崗計劃。

4.2.2 嚴格輪崗考核

人員輪崗，是為了通過崗位有計劃的變動，實現人才更快、更全面地了解目標崗位的工作要求和標準，以及與之相關崗位相互關聯性等。儲備人才在到達目標崗位之前，在輪崗崗位的工作績效考核結果，應該能全面體現人才的綜合素質和專業能力，應達到目標崗位的能力要求，考核的結果直接為目標崗位任用提供依據。

4.3 “師帶徒”導師制

師是對儲備人才在思想品德、工作態度和業務技能等方面負有培訓、督導、幫助責任的高一級管理人員，負責對儲備人才進行崗位工作指導。在實施“師帶徒”導師制過程中，要事先明確雙方接受各自角色，儲備人才的業績考核結果，對導師的業績考核要有一定比例的影響。

4.3.1 師徒結對原則

一是師徒結對應本著業務相關和本人自愿的原則。二是師傅專業技能等級應比徒弟至少高出一個等級。三是結對后根據考核結果，需調整師徒結對。

4.3.2 師徒考核

結對師徒的日常培訓內容跟進、階段培訓成果總結、出徒標準和推薦獎勵等內容，要形成制度，嚴格過程控制。

師帶徒期間，徒弟應每天認真做好工作日報，師傅每天對徒弟的日報和工作中存在的問題及時回復。徒弟的浮動績效工資，應制定相應比例，引入師傅評價，比例一般控制在10%左右。同時師傅績效工資里，帶徒也作為一項單獨考核項列出，與徒弟綜合考核結果掛勾。

導師制，能更快的將優秀管理者的經驗，直接轉化為學習資源，以言傳身教方式，使培訓儲備人才在實操技能、業務技術、管理等各方面能力快速有效提升。

4.4 培訓

在超市的培訓體系和實施計劃中，把對儲備人才的培訓列為專項內容，人力資源部結合超市發展的實際需要、人力資源規劃和儲備人員職業發展規劃，負責制定儲備人才培訓計劃，并根據儲備人才的發展情況對計劃定期進行修正。

4.4.1 培訓內容

人才培訓計劃，要從新員工入職時開始，內容需涵蓋企業文化、業務技能、專業知識、溝通能力和管理能力等多個方面，由培訓師到員工中進行培訓，或直屬上級做為教練直接傳授，使超市員工開展階段性學習，從管理、實操等方面實現提升。

4.4.2 培訓臺賬

儲備人才培訓，要建立獨立培訓臺賬。一是師傅對徒弟培訓內容和定期評價。二是人力資源定期對儲備人才每一階段的培訓內容開展理論考試和實操考試。三是儲備人才本人定期總結各時段的個人收獲和工作思路。要做到一人一冊，把培訓臺賬內容做為崗位競聘的重要依據。

4.5 績效考核與評估

超市作為勞動密集型企業，人員變動較大，要做好人員管理，人才梯隊建設不僅必要，而且必須。人才梯隊建設中，人員層次劃分和界定需要標準和條件，所以超市為了實現自己戰略目標，保證健康發展，要依靠一套行之有效的管理方式。因此，可采取以梯隊建設為出發點，通過一定考核方式來甄別和劃分人員層次，進而通過績效貢獻，實現超市發展目標。

績效考核不僅僅是考核經營結果，同時也是發現并任用人才的有效途徑。在考核過程中，掌握人才的實際工作能力、協調能力、溝通能力、業務素養，甚至于道德水平等方面的情況，以考核結果為依據，發現人才優勢特點，繼而為員工職業發展規劃做指導，實現人才定向培養。

第3篇：企業人才儲備培養計劃范文

（一）高科技中小企業自身發展與人才培養的關系

高科技中小企業間競爭的關鍵是技術的競爭，實質是人的競爭，與物質資源相比，人力資源在技術創新活動中具有能動性和創造性，居于主導地位。但是，高科技中小企業在發展過程中，對自身的定位往往不夠明確，也缺乏系統的規劃，現代的企業制度難以建立。

經過對科技園區200家高科技中小企業的調查，只有86家企業制定了詳細的、系統的人才培養計劃及人才戰略，占43%，其中，有42家企業在經營業績指標上排在了前50名，占84%。經分析，盡管高科技中小企業十分重視人才的引進與培養，但是企業往往忽略了自身發展與人才培養的系統規劃，制約了企業的發展。

高科技中小企業自身的發展與人才培養關系密切，一方面，企業自身的發展狀況決定了企業所需人才的數量、質量以及培養的有效模式；另一方面，人才培養的好壞直接影響著企業的發展、技術的進步，對企業的發展起著至關重要的作用。

（二）高科技中小企業人才培養過程中存在的問題

經過對200家企業調研分析與總結，高科技中小企業人才培養過程中一般存在以下問題：

1、 缺乏系統的人才培養規劃

高科技中小企業的發展離不開系統的人才培養規劃，調研中約有43%的企業建立了系統的規劃，而這43%的企業在企業業績和科技進步前50名中，占據了42個席位，占84%，可以看出系統性人才培養規劃的重要性。

2、 人才培養方式單一

經統計，約有76%的企業只看重人才的技能培養，約有24%的企業既注重人才技能培養，也重視人才綜合能力培養。而在這24%中，有45家企業排在了前50名之內，占90%，可以看出，人才的綜合培養對企業的發展至關重要。

3、 人才培養的滯后性

高科技中小企業人才培養往往有滯后性，企業需將人才培養與企業長期發展戰略緊密聯系在一起，才能更好地促進企業的快速發展。

4、 忽視人才儲備

高科技中小企業往往忽視人才的儲備，當產生人才緊缺及新增崗位時，往往難以及時找到合適的人選。面對競爭的日益激烈，人才儲備成為企業獲得競爭優勢的重要途徑。

二、高科技中小企業成功培養所需人才的特點

（一）完善的人力資源管理制度

完善的人力資源管理制度是成功培養人才的基礎。開發區200家企業中，經營狀況及科技進步排名在前50名的，都建立了完善的人力資源管理制度，在各個方面為人才的成功培養提供幫助。

（二）系統的人才培養規劃

人才培養的系統規劃在很大程度上影響著高科技中小企業大發展，缺乏系統的人才培養規劃也是高科技中小企業普遍存在的問題。企業需要從人才培養的前期調查、方案的規劃與制度的建立、規劃的事實、反饋機制的建立等方面仔細規劃，才能永葆企業青春。

（三）注重長期的專業培訓

經過調研發現，約有80%的企業都十分重視定期安排不同人才的專業培訓。長期的專業培訓能夠保證人才技能水平一直處在科技發展的前沿，能使人才認同企業的文化，為企業的發展提供可持續的動力。

三、高效人才培養模式的建立

（一）建立長期科技創新及人才發展趨勢調研制度

高科技中小企業往往處在科學技術發展的前沿，企業只有在不斷調研科技發展的基礎上，才能制定未來的科研及生產計劃。同時，人才的發展趨勢的研究也是必要的前提，企業要了解人才流動的原因、方向等關鍵因素，才能根據自身需要吸引和培養人才，為人才的培養制定可行的軌道，促進企業的發展。

（二）建立適應企業需要的培訓與開發制度

培訓與開發對人才的成長起著至關重要的作用。

首先要建立系統的培訓制度，長期定期組織企業人才培訓，使他們不斷獲得最新的科技知識，掌握最新的技能，提高處理問題的綜合能力。

其次要建立系統的開發制度，企業需計劃性的、長期的對人才進行系統性開發，不斷挖掘人才潛能，促進企業快速發展。

（三）構建人才崗位勝任特征模型

企業在可根據實際情況針對不同層次的人才構建崗位勝任特征模型，不但要分析人才的知識、技能等培訓價值，還要挖掘人才社會角色、自我概念、自身特質及工作動機等開發價值。高科技中小企業要建立系統性的崗位勝任特征模型，從客觀角度對人才進行全方位的分析，為人才及企業的快速高效發展提供可靠的依據。

（四）建立人才培養反饋制度

企業需要建立反饋制度以有效地監督和促進人才培養的良性發展。反饋制度能客觀地評價分析人才培養過程的優劣，使企業不斷改進培養方法，促進人才和企業的不斷進步，使高效人才培養模式形成循環，保證整個人才培養機制的有序進行。

四、高科技中小企業人才梯隊建設戰略方案

（一）橫向分層：根據工作性質進行人才層次分類

企業不同人才從事不同崗位，高科技中小企業可根據自身特點和工作性質將企業人才進行分類，針對不同的人才建立不同的人才培養模式，使人才培養更高效化。

（二）縱向連接：促進不同層次人才的交流與合作

企業不同層次人才不是孤立存在的，彼此之間需要相互交流與合作才能完成企業的發展任務，促進企業快速發展。通過文娛活動、專業合作使不同層次人才在生活和工作上緊密相連，形成有效地統一體，構成企業的骨架。

（三）構建有機整體

橫向分層和縱向連接后，企業的發展骨架已經形成，此時，企業需根據發展需要，向骨架中注入獨特的企業分化與人才激勵體制，使之形成有血有肉的有機整體，這樣才能使企業既能保證企業業績的不斷增長，又能增強人才的歸屬感，實現企業和人才的雙贏。

第4篇：企業人才儲備培養計劃范文

論文關鍵詞：勞動組織綜合改革；儲備系統；人才培訓 

 

2010年以來，上海市電力公司率先在國家電網系統試點推行勞動組織綜合改革以來，新組建的上海久隆電力（集團）有限公司（以下簡稱久隆電力）整合了原市區供電公司所屬的4大集體企業，成立了新的久隆電力，其業務范圍也由過去的以電力工程總承包為核心，轉變成為以電力工程總承包和電力綜合服務為重點的發展模式。隨著經營規模和業務范圍的不斷擴大，如何做好人才儲備，適應企業快速成長需要，已經受到公司上下越來越多的關注與重視。作為久隆電力對人才儲備和培養的重要手段，以人才“蓄水池”為核心的人才儲備系統在一年多的實踐中，為企業發展提供了重要的人力資源保障，為企業輸送了各類人才累計超過320名，有效保障了企業轉型過程中的人才需求，也為企業發展的人才儲備作出了巨大貢獻。下面，我們一起分享一下久隆電力人才儲備系統實施的經驗，以期為類似的電力集體企業解決人才結構性缺員問題提供借鑒。 

一、久隆電力人力資源狀況分析及問題梳理 

新組建的久隆電力整合了原上海市區供電公司所屬的各類控股多種經營企業，從業人員中全口徑員工人數達1630人，多種經營從業人員中全支集（即主業支援集體，編制屬主業）人數為1126人，集體編制人數504人。盡管人員數量眾多，但由集體企業性質所決定，一部分人員為主業安置型人員，導致久隆電力人力資源結構不合理、關鍵人才匱乏，已經成為制約久隆電力可持續發展的巨大障礙。其問題主要體現在以下幾方面。 

1.人力資源結構亟需優化 

從年齡結構上看，工程類分（子）公司員工平均年齡超過47歲，年齡結構明顯老化，青年員工只占20%，而科技類分（子）公司又呈現年輕化趨勢，中年員工只占14%，缺乏具有一定經驗的員工，對公司的發展也十分不利。 

從學歷上看，員工總體上學歷層次偏低，大專及大專以上僅占36%，具有碩士及以上的高學歷員工更少，從整體上影響久隆電力未來的競爭力和成長性。 

從工程類分（子）公司職稱結構看，員工職稱等級比較低，中高級職稱僅占職工總人數的5.57%和0.98%。工程類分（子）公司與市場上的標桿企業差距非常明顯。

2.關鍵崗位人才儲備不足 

久隆電力及其所屬電纜工程公司具有一級總承包資質，其“名義上”已經具備一級項目經理40人，但是專職的項目經理中4/5并不具備一級資質項目經理證書，造成證書與崗位分離。公司非常缺少既具有證書又勝任項目經理崗位的人才。另外，公司建造師、安全工程師等專業人員數量也有一定不足。久隆電力人力資源實際現狀與電力工程施工總承包一級資質要求還有一定的差距。 

3.缺乏人才成長競爭機制 

受體制影響，久隆電力還沒有形成一套科學合理的人才引進與培育機制，無法引進企業需要的關鍵人才；晉升機會不太多，對核心人才的吸引力不強；kpi考核設置存在不合理的情況，考核結果不能完全發揮作用，偏于形式化；沒有一套科學的人員測評系統，人才也不能合理流動。 

造成上述問題出現的主要原因就在于缺乏有效的人才儲備與評價機制，以致于人才不能滿足組織發展的需要，人力資源與企業發展脫節。基于這種考慮和認識，久隆電力借助勞動組織綜合改革之機啟動以人才“蓄水池”為核心的人才儲備系統工程。 

二、發揮人才“蓄水池”效用，構建人才儲備系統平臺 

1.人才“蓄水池”的概念 

人才“蓄水池”工程是久隆電力啟動的在企業內部培訓、培養、儲備優秀管理人員的一項長期人才培養計劃。一方面是面向企業內外遴選優秀的大學畢業生，從一線崗位開始實習，通過在項目部、基層單位和本部職能部門崗位培養，使其熟悉公司業務模式與運作，從而將其逐步培養成為公司業務或管理骨干力量；另一方面，建立社會專家人才隊伍，企業建立定期與不定期的溝通跟蹤機制，讓這些專家人才參與到企業管理和發展中，形成潛在的專家人才庫。它是通過這兩方面“儲備”，使人才數量和結構能夠滿足久隆電力發展要求的一項系統工程。 

久隆電力人才“蓄水池”儲備系統要以獲取人才信息為核心，借助內外部人才市場，在內外部人才信息與內部人才需求之間建立有效的“緩存”。其好處是：一方面，延長了企業對于人才的考察期，可以提高人才甄選的準確性；另一方面，由于企業儲備了足夠的人才信息，可以提高公司人才招聘的及時性。 

2.人才儲備系統的輸入與輸出 

久隆電力人才儲備系統是以人才蓄水池為核心，以人才（人才信息）的輸入、輸出為要件，借助信息化管理系統為人力資源管理實現信息存儲、更新、甄選等功能。

（1）系統輸入。系統輸入端明確了輸入對象、輸入標準及信息獲取通道等問題。在獲取大量基礎人才信息后，人力資源管理人員作進一步的評價，然后才能進入戰略性人才儲備系統的人才蓄水池。人才儲備的實施步驟是： 

1）人才需求預測。根據久隆電力“十二五”發展規劃要求，公司人才需求可以劃分為兩類，即圍繞企業愿景組建的電力科技研發人員、電力工程施工的技術人員，工程管理、項目投資管理等戰略性人才，以及依據公司發展戰略和產業拓展急需的經營管理、項目管理、綜合服務以及采購、法務、工程預算等相關人才。 

2）人才信息收集。人才信息的收集是人才儲備系統建設的基礎，采取內外部兩種方式相結合搜尋相關人才信息。研究表明，各個公司60％至90％的領導崗位都是由通過內部晉升的人員擔任的。這些人才的專業經歷和受過的專業培訓是晉升的臺階。因此，久隆電力非常注重內部人才的挖掘，并嘗試采用人才派遣的方式挖掘外部人才，由人力資源部專業人員負責填制《人才儲備信息表》。 

3）人才入池評價。公司人力資源部組織內外部人力資源管理專家對前期收集的人才信息進行綜合評價。在綜合評價的基礎上，研究確定哪些人才可以進入公司的人才蓄水池。評價的基礎是人力資源管理專業人員前期填制的《人才儲備信息表》。人才信息入池評價只是初步評價。久隆電力在人才招聘過程中還需要通過面試、筆試、心理測試、情景模擬等手段，最終做出較為科學全面的測評。 

久隆電力人才入池評價除了重點關注愛崗敬業、遵紀守法、身體健康等共性標準外，還重點關注崗位任職標準和個人成長性、適用性及職業性等的個性標準。對于同一職位，原則上都要有3-4份人才資料的儲備。人才的匹配度根據初步評價由高到低進行排序。經過專家評價認定通過的人才信息，即可進入久隆人才蓄水池，人力資源部負責錄入相關人才儲備管理信息系統。 

4）入池人才管理。對于進入人才蓄水池的外部人才，久隆電力通過組織相關研討會、交流會、項目短期合作等方式進行聯絡，以體現公司對他們的關懷，增強企業以人為本的用人形象。對于內部人才，久隆電力則以培訓成長為主。一方面，公司根據不同層次的員工及其具體的工作性質，開展有針對性的培訓；另一方面則引入人才職業生涯規劃，挖掘各類人才的智慧和潛能。 

5）人才考核評價。根據企業每年制定的培養計劃，久隆電力人力資源部組織定期進行考核。對于確實取得實際效果并在工作中有良好表現的入池人才，人力資源部進行備案并記錄進入人才儲備信息管理系統，還對整個培養計劃的執行情況進行綜合評價。 

6）系統信息更新。對已進入人才蓄水池的人員涉及主要職務變更、工作調動、職務調整、重大獎勵、調離本企業或離職（含退休、死亡等）以及新增的符合條件的新入池人選等重要變動信息隨時更新錄入信息管理系統，保證信息的完整性和準確性。 

（2）系統輸出。系統的輸出是對人才蓄水池人才信息的綜合運用，即根據公司人才需求，對人才蓄水池的人才做進一步的面試、測評，以招聘其進入久隆電力相關崗位。 

1）輸出方向。人才信息輸出主要有兩個方向：一是通過招聘程序進入久隆電力對應崗位，二是由于信息的可獲得性以及人才個人意愿等原因，將該人才信息清除出人才蓄水池。 

2）輸出程序。從人才儲備系統輸出人才，原則上依然需要通過公司《員工管理辦法》規定的招聘流程，即要通過面試、體檢、品德鑒定等步驟，然后簽訂勞動合同。 

人才輸出后，人才信息依然保留在久隆人才儲備系統，并對該人才日后的工作情況繼續跟蹤評價，并記錄在人才儲備信息系統存檔。

三、人才“蓄水池”儲備系統的應用與實踐 

久隆電力人才“蓄水池”儲備系統分準備、實施、階段性評估三個階段開展實施。 

1.準備階段 

2010年1月起，根據上海市電力公司勞動組織綜合改革工作的總體要求和企業發展規劃，久隆電力結合人力資源子規劃的制定過程，全面分析、審視人力資源現狀，對公司勞動組織綜合改革涉及管轄范圍內的全部64家公司（含原4家集團公司本部）的電業編制人員進行了全面的人員結構統計、分析，針對公司實體化運作和工程總承包要求，對工程類公司人力資源配置情況進行了深入的分析，形成了《人力資源現狀分析報告》，發現了存在的問題，提出相應的解決方案并落實到具體措施，為人員結構調整打下堅實的基礎。同時，公司還建立和完善未來人才需求崗位的《崗位描述》、《崗位任職資格標準》、《招聘管理流程》、《錄用管理流程》、《合同（協議）續簽流程》、《離職管理流程》、《工資結算流程》等配套制度和措施。 

在此基礎上，久隆電力領導層和人力資源專家根據近期發展規劃和崗位設置原則，經過充分討論和協商，確定部門、機構的定崗定編（其中公司本部定編105個，15家基層單位專職及以上崗位定編455個）。 

根據電力工程總承包一級資質和企業發展要求，久隆電力將近期人才目標分為四類，由電力科技技術、工程項目管理、電力工程專業技能、綜合服務等人才組成，初步預測目標需求人數分別為：電力工程項目管理人才50人左右；電力工程專業高技能人才150人左右；電力科技專業技術人才100人左右；綜合服務專業人才50人左右。這些人才缺口按計劃逐步實施，每年需引進或培育70人左右。

公司還研究確定了人才儲備系統管理辦法，做好相關組織、人員保障工作。至2010年6月，久隆電力人才“蓄水池”儲備系統準備工作基本就緒。 

2.實施階段 

久隆電力實施人才“蓄水池”儲備系統以來，2010年上半年，久隆電力在企業原有的管理信息系統基礎上，根據企業對“蓄水池”儲備人才統計分析功能的需求，對管理信息系統的信息收集、傳輸、加工、儲存、更新和維護進行完善和升級，全面實現了系統輸入與輸出設定的全部功能。 

在此基礎上，久隆電力全面開展內外部人才信息搜尋和培育工作。公司建立的人才“蓄水池”著重從以下5個方面做好工作。 

（1）敞開視角，建立人才“蓄水池”。公司各級領導和人力資源專家在人才選拔和梯隊建設上承擔更大的責任，用心研究目標人選的性格特點、工作作風及心理狀態，做到因地制宜、對癥下藥，挖掘培養后備人才。久隆電力結合年度人才招聘工作，每年都有選擇、有目標地招聘“蓄水池”人才。對入池人才管理，公司借助系統管理平臺，根據民主推薦得票率、個別訪談記錄、年齡、學歷職稱條件等，形成入池人才考察報告，經報黨委會討論同意后，初步建立公司入池人才人事信息檔案，為后備干部考評提供依據。 

（2）循序漸進，全力培養梯隊人才。久隆電力根據入庫人員的核心優勢安排合適的崗位和工作，并根據核心能力與職位要求之間的差距有針對性地制定中長期培訓計劃，一年來共開展各類培訓項目共50余項，參加培訓人員達5000余人次，有9人獲得一、二級建造師、經濟師、監理工程師等證書，組織92人參加高壓電工進網作業許可證復證等培訓，150余人參加財務人員繼續教育、造價員、合同員等復證及培訓，280余人次參加安全生產三類人員繼續教育、安全干部、消防安全等培訓課程，并對取得企業急需的各類資格證書的員工進行了獎勵，對引導員工主動參與學習培訓起到了積極的作用。 

（3）“鞭打快牛”，讓儲備人才在壓力中成長。久隆電力給予梯隊人才能力發揮的空間和績效目標的壓力。為了加速其成長，公司實行“鞭打快牛”，將納入“蓄水池”儲備系統管理的人才全部安排在生產和服務一線，給他們壓擔子，使其接受一個又一個高目標的壓力，督促其全身心應對挑戰，在學習中提高，激發潛能，提升素質，良性競爭，讓人才在壓力中成長。一年來，在久隆工程分公司、電纜工程公司工程一線的儲備人才有1人被評為上海市勞動模范，2人獲得上海市文明服務標兵，5人被評為閘北區青年崗位能手。 

（4）競爭考察，大膽使用梯隊人才。久隆電力在選人用人上，堅持有德有才者，大膽任用；有德小才者，量才錄用；無德有才者，堅決不用。領導干部首先破除論資排輩的觀念，把確實是基礎好、作風正、有朝氣、能力強、有潛力、能服眾的優秀人才選拔到各級領導崗位上來，看準就用，這不僅能最大限度地發揮年輕人才的特長和才能，還能防止埋沒優秀人才，使其職業生涯更加明確。經過努力，一年來，久隆電力共提任中層干部46名，調整中層干部崗位10余名，有效改善了干部隊伍結構，保證了公司改革的平穩過渡。 

（5）關心愛護，鼓勵儲備人才健康成長。久隆電力各級領導干部非常重視“蓄水池”中的人才管理，經常通過座談會、一線慰問、集中培訓、講座等形式，在思想上關注，在工作上幫助，在生活上關心，做青年人才的知心朋友，讓其時刻感覺被重視，令其保持旺盛的工作勁頭，對單位的培養感懷在心，自覺做到司其職、盡其責、使其智、成其事。公司還進一步嚴格監督機制，加強對年輕干部的教育管理，增強其自重、自省、自警、自勵的自覺性，并在思想上筑牢拒腐防變的防線，促使其在前進的道路上健康成長。 

第5篇：企業人才儲備培養計劃范文

引進高素質專業人才，激發人才隊伍活力是當前企業人力資源管理的重點，同時也是企業在發展進程中不斷強調的重要發展戰略。盡管在長期的實踐中，企業在人才開發及培養項目上取得了較大的突破，但仍存在一系列問題制約著企業核心競爭力的提升。具體分析如下：

第一，重視人才“數量”的擴張，但缺乏與企業發展相匹配的人才“質量”優化。

隨著外部競爭環境的日益激烈以及企業產業升級進程的不斷加快，“招兵買馬”、“人才招聘”成為企業當前發展的重要戰略。然而，部分企業在人才開發實踐中盲目地進行人才數量的擴張，但缺乏與企業發展相匹配的人才“質量”優化。首先，高層次人才缺乏。企業高層次人才匱乏，致使企業整體素質不高和創新能力不強，不能適應我國企業快速發展和國際競爭的需要。其次，人才配置結構不合理。企業人才擴招力度不斷加大，但在人力資源配置上，一方面核心員工在某些部門堆積或沉淀，另一方面核心員工在某些部門因缺乏造成工作捉襟見肘，導致企業重點人才、高層次人才的價值得不到完全體現。

第二，重視人才的大力引進，但缺乏“育才”的良好企業環境。

許多企業雖引進了大量的人才，但絕大多數技術人才和技能人才都處于原生態或自發成長狀態， 除了學校里學來的知識，主要就是靠企業原有員工的“傳幫帶”以及自己在工作中邊摸索邊學習。企業缺少對技術技能人才的長遠培養規劃，專業技術人才和技能人才缺乏外出學習、開會、交流的機會，知識長期得不到更新，技術上很難突破瓶頸，影響員工素質的提升。

第三，重視現有人才使用，但忽略后備人才儲蓄。

據人力資源網站的一項調查結果顯示，有90%的人力資源管理者認為自己的企業缺乏人才儲備。過去，我國許多企業作為人才聚集的重要市場，吸納了大量的高等院校畢業生、研究生，并在此基礎上根據人力資源管理戰略形成了階梯式的人才隊伍。但近年來隨著外資企業的不斷增多以及民營企業的快速崛起，許多企業的后備人才大量流失，企業培養后備人才的動力明顯不足。而戰略性人才儲備的缺乏，必然導致人才不能滿足企業擴張的需要，企業發展缺乏發展后勁。

二、完善企業人才開發及培養的對策

針對企業人才開發及培養中存在的上述問題，企業可從以下幾個方面來予以完善：

第一，制定人力資源開發計劃，提高人才開發及培養質量。

人力資源開發體系具有計劃性、前瞻性特點，在開發過程中企業應根據企業的發展需求和人才需求，制定合理的人力資源開發計劃，以高層次人才的引進和建設為重點，對目標人才進行界定，優化人才結構，保證人力資源開發工作的針對性，提高人才開發質量。

首先，“創新機制，高端引領”是企業人才隊伍建設應遵循的根本性原則。在人才開發上，企業應從未來發展著眼，人才開發鏈條應當向高新技術產業和高端服務業方向推進，既要引進和培養站在行業和領域前沿、具有創新能力的領軍人才，也要引進和培養現代服務業高端人才，通過高端產業發展促進產業結構優化升級。

其次，以“高端”、“急需”為取向，堅決破除束縛人才發展的思想觀念和制度障礙，發展招才引智工作，為重大科研項目提供人才服務，吸引了一大批與產業發展配套的高層次、高技能人才，構建充滿活力、富有效率、更加開放、有利于科學發展的人才發展體制機制。

最后，統籌各類人才隊伍建設，實施重大人才工程，加快人才發展體制機制的改革和創新，在人才配置上形成人才創造活力、具有國際競爭力的用人機制，開創人人皆可成才、人人盡展其才的生動局面，進而提高人才配置效率，最大限度地實現科技人才的科學配置。

第二，營造企業良好的育才環境，在留才的同時促進企業發展。

企業在大力引進人才后，應將人才的培育和發展納入企業的發展規劃，積極為人才的培養營造良好的內外部環境， 不斷拓寬人才開發培養的渠道，全面提高產業人才的素質和能力。

一方面，吸引一批國際頂尖技術團隊來企業從事技術或學術交流、咨詢培訓以及任職，加強對核心人才的學習培訓，確保他們的知識得到及時更新。同時，建立培訓制度，創造必要條件，合理安排工作，使核心員工有足夠的時間參加學習和培訓，通過培訓使他們獲得工作中需要的新知識、新方法、新技能和新手段。

另一方面，盡可能的提供人才外出學習、開會、交流的機會，支持核心人才參加國際科研計劃和學術交流，構建有利于一線創新人才和青年科技人才成長的政策機制和環境，加強國際科技交流合作，培養具有國際視野的創新型科技人才。

第三，轉變人才培養觀念，加強后備人才儲蓄。

企業發展是一個動態的過程，企業人才的培養應注重整體統籌性和前瞻性，人員的籌備和企業發展的保證需同步進行。因此，在人才培養機制上，企業應建立“人才儲備―科學配置―發展成才”的人才培養、成長鏈，建立和實施面向基層、面向企業、面向未來的新型人才儲備制度，以滿足企業的發展后勁。

三、總結

第6篇：企業人才儲備培養計劃范文

[關鍵詞] 創新教育；卓越管理；培養；機制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 06. 033

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）06- 0053- 02

0 前 言

對于教育者來說，創新教育有兩重含義：首先是教育方法的創新，敢于打破常規，善于發現人才。其次是教育受教育者學會創新，使受教育者掌握知識，發展創新。在當前國內市場國際化和產品或服務同質化日益明顯的背景下，面對國內外企業的共同競爭態勢，我們認為只有實踐創新理念，建立系統化的卓越管理人才的培養機制，保持較強的創新能力，為企業的長遠發展提供動力，提升整體管理水平，增強核心競爭力，才能使企業在激烈的競爭中立于不敗之地，實現可持續的健康發展。

創造教育來自創造意識，首先我們要面對的是充滿競爭的世界，不是一個固步自封不變的世界，而這種競爭主要是創造力和創造性的競爭。創造也就是創造發明應用于實際生活中。

1 構建人才儲備庫，對部門經理實行人才梯隊培養考核

所謂人才儲備庫就是指公司的后備管理人才。公司動態發展的過程要求只能針對某一級別進行人才培養，當某一級別的崗位出現空缺，可以從人才儲備庫中挑出合適人選。

高效的人才儲備庫的運作，首先必須由企業高層組成人才評審委員會，從整個企業組織范圍內提名和推薦管理人才，最后由人才評審委員會決定。其次要系統化地從企業各個層面去發現具有管理潛質的人才，對其進行及時的工作調整，提供更多的發展機會，幫助他在合適的崗位上發展。最后要根據企業組織發展所需要的能力，對人才儲備庫中的人才在培訓中的表現進行評估，對其弱點和強項進行針對性培養，進入更高層次的發展。

人才儲備庫的建設離不開人才梯隊的培養。因此，在傳統對部門經理的考核指標中突出人才梯隊的培養考核指標，形成良性的人才梯隊。事實上，真正的人力資源經理并不是人力資源部經理，而是部門經理。對于規范的人力資源體系，人才選拔、培養、使用和去留的主要權力在部門經理手中，所以必須對部門經理實行人才梯隊的培養計劃和考核，將其能否為公司培養人才作為升降的主要衡量指標。員工對一個公司歸屬感的強弱，主要取決于部門經理的領導藝術。重視人才的經理會根據員工的特長分配工作，為員工提供足夠的后勤保障，尊重員工的意見，幫助員工進步。經理的作用應該是為公司培養人才，創造持久利潤。

2 建立合理的人才選拔體制

企業根據各級別主管的要求，開發系統的能力模型，明確其必備的專業能力與核心能力，使人才選拔的標準客觀、清晰，流程公開透明，從而確保人才選拔的公正性。

合理的人才選拔要求管理者具有較強的辦事能力、服務意識與企業責任感，不斷提高管理能力；具備較高的領導藝術和工作素質；能夠從企業整體立場考慮；愿意培養超越自己的接班人，能夠承受變革；對管理人才有候選人深入的了解、溝通和考察。

對候選人的考察主要從品德、專業知識、能力以及績效等4個角度展開。這4個角度中，以品德為第一要素，所謂德才兼備，以德為先。品德本身也包含做事的原則性與是非觀念，實事求是、誠實坦率等內容。作為管理者既要有專業技術知識，還要有必要的基礎知識、現代管理理論與政策法律法規知識等。能力主要表現為善于變通、處理人際關系、組織與計劃實施、授權與控制、自學以及改革創新與分析決策等能力。績效是候選人選拔最主要的量化指標，當然，績效的優劣取決于候選人個人能力，同時也受到主觀條件與本人激勵狀況等因素制約，因此不能單純地把數字作為絕對標準。

候選人選拔的標準和流程上應該做到能力要求和業務需求相一致，把企業戰略分解為管理人才的具體要求，擬定相應的領導能力要求和不同職能領域的專業能力要求，根據企業成功所需要的關鍵能力，制定選拔的流程與標準；選拔標準應該包括業績和潛力，既要看業績，又要評估潛力，企業對潛力要有清楚的定義，確保選拔的公平性；采用多種基于事實的評估手段，保證評估結果客觀全面；跨部門比較管理人才，不同部門采用同一標準對所在部門員工績效和潛力進行評估，避免部門之間由于標準不一形成的不公平；對人才儲備庫的人才定期審議，確保企業對人才投資的準確性。

3 形成多層次、立體化的培訓體系

在明確管理人才的需求標準，發現高潛力管理人才后，下一步就是提供有針對性的、多層次的、立體化培訓體系。包括輪崗、內部兼職、交叉培訓、課堂學習以及行動學習項目等。一方面影響管理人才的價值觀和能力，使之融入企業文化和整體發展戰略；另一方面，經過系統化培訓的人才有更強的能力面對挑戰。

健全的培訓體系應該做到有的放矢，針對不同層級不同崗位的能力要求設計培訓項目，使潛在管理人才的能力達到平衡狀態；企業應該投入充足的資源開發多樣化的學習方式，提供內部培訓鍛煉機會和外部培訓資源，有效提高其能力；培訓與實踐相結合，培訓項目包含實際運用部分，通過特殊項目、工作組等強化所學習的理論知識；選擇最佳的培訓時間，通過適時的培訓，使其掌握新崗位所需的工作能力，能夠馬上加以應用；清楚地傳達培訓的目的和期望，由潛在人才的上司或人力資源部與其保持溝通，使其個人發展計劃和企業期望有機對接；為潛在管理人才提供實踐鍛煉的發展機會，賦予其新的工作職責、激發人才潛力，加速其成熟；提供提高影響力的發展機會，充分利用多種實踐鍛煉的機會，跨部門、跨地區、跨職能的機會有利于人才了解企業運營的方方面面，培養全面管理能力，建立寬廣的人脈關系，提高在企業內部的曝光度。

4 確定定性定量相結合的評估辦法

管理人才的培養必須定期回顧，對關鍵的業績指標進行跟蹤和評估。加強企業各層級主管對人才培養的重視程度，切實貫徹執行，避免部門經理忽略長期的人才梯隊建設。針對部門經理的衡量指標，根據直接屬下所反饋的管理能力，通過員工問卷調查評判的領導力的有效性、企業人才的本地化程度、向其他部門輸送的人才數量等。針對部門或者事業部或者子公司、分公司的衡量指標有：有能力繼任的高潛力人才數量、關鍵員工的留任率、內部應聘和外部招聘員工比例、人才本地化比率、關鍵崗位接班人比例等。

目標管理法，是績效評估的一種十分有效的手段。事實上也是經理人員和專門人員進行績效評估的首選方法。目標管理法在經理管理人員中比較常用，一個原因可能是因為它對結果目標的重視。經理們通過很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標，這種趨向恰與目標管理法對工作績效的定量測評的關注相一致。正是因為目標管理重結果更甚于手段，因此使用這一評估方法可使管理者得到更大的自，以便選擇其達成目標的最好路徑。

5 將評估的結果有效地反饋給員工

比較有成效的績效評估回顧會使員工感覺到評估的公正客觀，經理也是誠懇認真的，氣氛是建設性的，將使得員工在離開會場時候充滿積極樂觀的情緒，了解到自己需要的做出的績效領域，并下定決心改正現有的缺陷。

績效評估中也存在一些固有的障礙。從統計意義上說，必須有一半的員工，其績效表現在平均水平之下。也就是說，員工們傾向于對自身的績效做出過高的估計，這樣，經理人員的“好”消息，可能會被員工們理解為“不好”。

綜上所述，高效的企業管理人才培養體系中，選拔是培養體系的基礎，有針對性的培養是關鍵，最終目的都是為了人盡其才，真正為企業所用。在這一過程中，必須要克服重選拔輕培養，重理論輕實踐和重使用輕教育的現象，建立約束和淘汰機制，使培養和開發的人才在實踐中得到衡量、鍛煉和發展，逐步成熟，同時避免選人不當現象。

當前時代背景下，衡量一個企業是否可持續的健康發展，主要指標就是企業自身創新能力。企業創新能力的高低取決于具有創新思維的卓越管理人才的數量與質量，在創新教育視野下，構建卓越管理人才儲備庫，做好人才梯隊培養；建立合理的管理人才選拔體制，形成多層次的立體化培訓體系，加速管理人才的成熟過程；對后備管理人才建立科學、定性定量相結合的評估辦法，同時有效地把評估結果反饋給員工，以此搭建切合企業實際的有特色的卓越管理人才培養體系，就成為企業永續經營的基礎。

主要參考文獻

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[2]王琴.勝任能力模型在招聘過程中的應用[J]. 經營管理者，2013（1）. [3]唐宗.小議勝任能力模型在企業人力資源管理體系中的應用[J].才智， 2012（18）.

[4]韓燕，范繼梅，韓菁.誰將成為優秀的項目經理——談項目經理的選拔與培訓[J].項目管理技術，2004（7）.

第7篇：企業人才儲備培養計劃范文

經過二三十年的發展，中國家族企業的傳承問題已經成為當前企業界的重要話題之一。全球第一CEO杰克·韋爾奇談到交接班問題時就曾指出，對家族企業，不論是選擇子女還是職業經理人作為接班人，他們一定要時刻充滿激情，并能帶領企業向前發展。另外，高管的人選一定是來自內部而非“空降兵”，需要有足夠的時間去考驗、發展、磨練，才能判斷他是否是最合適的人選。

據不完全統計，在美國，50％～70％的高層管理人員都來自組織內部。例如，GE有85％的高管人員均由內部提拔產生。像寶潔、IBM等因其完善的人才發展計劃也被贊譽為經理人“黃埔軍校”的企業，擁有著先進的人才理念和繼任體系，在市場競爭中遙遙領先。

而今，雖然中國企業管理水平的日漸成熟，家族企業的管理也趨向于科學系統，但對于大部分家族企業而言，它們在繼任人才發展上還停留在“看上去很美”的階段。

事實上，對企業而言，建立繼任發展體系能夠確保其隨時有一支優秀的后備人才隊伍，保持企業發展和管理的連續性，并縮短填補職位空缺的周期。繼任計劃的目標不只是為家族企業的某一崗位設定候選人，更是為企業培養大批優秀管理者，以滿足企業發展的需求。

那么，領導者應該如何發現、培養、鍛煉自己的繼任者呢?

如圖表1所示，建立這種繼任發展體系，讓內部人才真正流動起來，將是有效的方法。明確關鍵職位和能力需求

搭建繼任發展體系，首先就要從公司業務狀況、企業戰略以及相應的組織和人力資源策略出發，明確繼任計劃的目的，確定需要繼任的關鍵崗位及崗位要求。

篩選關鍵崗位

企業在培養關鍵人才時，如果只顧著發掘和培養頂尖人才，關注公司領導者、副總裁等職位而忽略了其他在公司運營中至關重要的崗位，其實并沒有抓住繼任計劃的重點。較為可靠的做法是先確定出戰略上不可缺少的職位，再大力投資，以確保合適的人在合適的位置上做正確的事。

通過崗位評估來確定關鍵崗位，從而識別核心人才，是制定和實施核心人才繼任計劃的重點。確定關鍵崗位時，需要結合企業戰略和行業發展特點，評估組織流程設計的合理性和必要性，確定崗位的重要性和人才供給的特征。從定性角度來說，關鍵崗位通常有如下幾個參考標準：

第一，組織的關鍵業務，對組織的未來發展起著至關重要的作用。

第二，關注未來3～5年的戰略方向和人力資源規劃，預計新的部門和職位。

第三，具備特殊技能，培養周期長，在組織發展中替代性差，且需求量比較大。

第四，較為適合從內部培養和選拔，而非外部招聘。

企業還要仔細思考一下：內部哪些職位是與企業的核心能力緊密相連，并對企業的未來發展與戰略實現起著舉足輕重的作用?通常，這些職位就是企業要確定的“關鍵性部件”，也是需要制定繼任計劃的職位，注重關鍵崗位的動態適應性以及培養的后效性。一般而言，這些職位不管是在家族企業中還是其他企業，均屬于中高管理層或專業技術崗位。

梳理關鍵崗位能力模型

不同的企業戰略目標和核心能力對企業核心人才的知識結構能力要求和技術水平等組織特征的要求是不同的。例如，一家以產品為戰略導向的企業，其核心能力更強調產品的創新、研發能力以及產品領先上市的能力，其關鍵崗位也主要集中在研發部門和銷售部門等。企業的戰略和核心能力只有轉化為對關鍵崗位的職責，才能保證核心能力的構建和戰略目標的實現。

因此，確定關鍵崗位識別核心人才首先要明確企業戰略和核心能力需求。一般來說，企業會通過建立能力素質模型來進一步明確關鍵崗位對于人的要求。素質模型往往包括了對管理能力、專業技能和核心價值觀的分析(見圖表2)。

在確定勝任特征時，企業可以通過行為事件訪談法(BEI)對人員從內在到外的顯勝任特征進行綜合分析，其內在特征(如工作動機和自我評價等)也要考慮在內。如果希望素質模型更貼近組織需要，并最終能夠應用落地，則要求人力資源管理者對企業管理基礎理論與方法、能力素質管理、心理測量等基礎方法有較深入的掌握和了解。此外，他們也要熟悉企業業務與技術特征，以確定企業核心競爭優勢和關鍵成功因素，找出與競爭對手的差異。

在梳理素質模型中，企業需要以企業戰略導向來梳理關鍵崗位模型，能力模型要與后續的評價與培養相結合。但是目前很多企業的能力模型重外顯特征，輕內隱特征，或者單以過去的表現為基礎沒有考慮未來發展，這是企業需要關注的問題。

評估和確定儲備候選人

核心人才繼任計劃的目的是發現并追蹤高潛力人員，為關鍵崗位培養合格的繼任者，在這里，評估現狀及確定儲備候選人將是培養繼任者的先決條件。

盤點現任者和差異分析

關鍵職位現任者與職位能力模型之間的差距分析將主要依賴于績效管理體系高效運作的結果及能力模型。結合戰略，圍繞管理能力、專業技能和價值觀綜合評價，回顧該員工歷年的業績表現，運用適當的能力評估工具對現任者能力進行測評，用合適的工具來判斷核心價值的符合程度，將有效地判斷現任者和崗位要求的差異。隨后，企業可根據現任者的評估結果，對人員進行分類，并制定相應的發展計劃。

對最佳者，應考慮加速其發展步驟，并加快對該崗位的繼任計劃。

對中堅力量者，應給予有針對性的培訓，幫助其進一步提升其業績和能力水平。

對表現尚可者，應保留原位，適當考慮其下一步發展機會，并幫助其提高能力或業績水平。

對績效不佳者和失敗者，應給予警告，甚至淘汰，在重點提供業績和能力輔導的同時，必須加快對該崗位的繼任計劃。

根據現任核心崗位的人員基本狀況，企業便可結合戰略發展需要，調整人員需求數量，制定候選人的篩選標準。

第8篇：企業人才儲備培養計劃范文

關鍵詞： 連鎖經營管理專業 “訂單式”人才培養模式 工學結合

一、連鎖零售業發展與人才需求

在我國，連鎖零售業近幾年來發展迅猛，已經成為國民經濟中的重要組成部分，這不僅表現在連鎖企業(集團)的逐年增加，而且表現在連鎖門店數量和銷售額的快速增長。根據中國連鎖經營協會的統計，2007年我國“連鎖百強”銷售規模突破1萬億人民幣大關，2008年增長18.4%，2009年增長13.5%達到1.36萬億元人民幣；2009年“連鎖百強”門店數年13.7萬個，并保持10%以上的速度增長。中國零售業的快速發展也帶來了許多業內人士需要認真對待和解決的問題，比如人才短缺問題，特別是專業人才的短缺，這一問題將會長期影響甚至阻礙中國零售業的快速發展。根據中國商業聯合會調查結果顯示，從層次上看，基層管理人員和中層管理者成為企業最需要的人才；從崗位需求上看，營運、采購、店長成為零售企業稀缺人才；從學歷上看，大專及以上學歷成為零售企業招聘人才的首選條件。目前，我國連鎖零售業人才現狀是：整體數量及素質都不能滿足行業快速發展的要求，特別是高素質的人才數量有限，加之零售企業快速擴張，人才更顯緊缺，為此，業內高薪互挖人才的現象時有發生，這既不能從根本上解決問題，對整個行業的發展也極為不利。

基于對整個連鎖零售業人才現狀的反思，一些有遠見的連鎖企業通過各種方式建立有效支撐企業可持續發展的人才培養和儲備機制，并進行了卓有成效的嘗試和實踐，如加強企業內部培訓體系的建立，甚至成立自己的培訓學校或企業大學，注重人才的內部再生儲備和輸送。這些方法固然能發揮一定的效用，但難以在短期內解決經營管理人才數量需求大、綜合素質和職業技能要求高等問題。因此，加大與高等院校在人才培養方面的合作，特別是與高職院校合作，采用“訂單式”人才培養模式，培養與企業“零距離”對接的實用型人才，成為解決難題的一種選擇。這樣的人才培養模式不僅可以減少企業招聘成本，降低企業用人風險和人才流失率，而且可以提升學校就業率和學生就業質量，實現企業、學生、學校三方共贏。

二、“訂單式”人才培養模式的實施

為了更好地推行“訂單式”人才培養模式，校企雙方應立足于連鎖企業崗位及崗位群設置與能力要求，圍繞人才培養目標定位、人才培養方案制定、教材編寫、實習實訓基地建設等方面全方位合作，形成完整科學的人才培養系統，以確保人才培養工程實施的科學性和實用性。

（一）以連鎖企業崗位及崗位群設置定位人才培養目標

校企緊密合作形成較為完整和科學的人才培養體系，實現人才“訂單式”培養，首先要對連鎖企業崗位及崗位群設置進行充分的調研、分析和論證。以大賣場為例，其主要的崗位設置如表1所示；根據崗位任職要求定位人才知識結構要求、能力素質模型及專業技能要求，以收銀課長為例，其知識、能力、技能要求如表2所示。根據連鎖企業崗位設置與能力素質要求，連鎖經營管理人才培養目標應是：面向大型連鎖企業培養具有與專業相適應的文化水平與素質、良好的職業素養和創新精神，掌握連鎖經營管理的基本理論，具有較強的連鎖門店開發與設計、連鎖企業采購、物流倉儲與配送、連鎖門店營運和管理、連鎖門店營銷與策劃、顧客服務等方面的綜合知識和能力，能在各類連鎖企業，特別是在現代服務業從事連鎖經營與管理的高級技術應用性專門人才。

表1 連鎖企業崗位設置情況

表2 收銀課長能力素質體系

（二）校企共同制定人才培養方案

人才培養方案是人才培養的綱領性文件，它的執行過程即為人才培養的全過程。校企雙方在明確了崗位設置及崗位能力素質模型之后，應據此共同開發較為科學完善的人才培養方案。訂單式人才培養模式在制定人才培養方案時應注意以下幾點。

1.打破“學科體系”，體現“能力本為”。在課程體系的設置上必須體現連鎖企業的典型工作任務，由企業的典型工作任務形成專業核心課程體系。傳統“學科體系”的課程往往為了保持所謂的學科完整性而設置了較多的“邊緣”課程，所以在制定人才培養方案時應本著實用夠用的原則，對原有教學計劃進行必要的“瘦身”。教學計劃中的課程設置、課時安排、理論課與實踐課的配比等，都必須在遵循職業教育規律的基礎上根據“訂單”企業的實際需求科學安排。

2.課程體系設置必須體現訂單企業全程參與。訂單人才培養模式與非訂單人才培養模式最大的區別在于企業是否參與到人才培養的全過程，企業參與人才培養的過程可以通過課程體系設置和教學計劃執行來實現。企業之所以到學校“定制”專門人才，無非是為了實現儲備人才“能用、好用、將來重用”的目的，將學生能力的形成、技能的培養放到在校學習階段并力爭實現畢業生與企業“零距離”對接。所以課程體系設置必須體現企業崗位需求、崗位能力要求、崗位工作過程。另外，為了保證學生將來的可持續發展，有必要將企業員工培訓課程如企業文化、企業價值觀、經營理念等融入到教學計劃中去，并與企業保持一致，以培養學生對訂單企業的認同感和忠誠度。

3.人才培養方案必須保持動態調整。高等職業教育是和社會經濟緊密聯系、直接為社會經濟建設服務的就業教育，人才培養目標的定位必須適應市場的不斷變化，課程體系設置必須突出“以專業技術應用能力和崗位工作技能為主線”，這就要求我們對人才培養方案保持動態的調整，具體形式可以通過學校與企業建立深度校企合作關系，根據訂單企業對人才的需求“量身訂制”培養計劃和課程教學內容，或者定期召開人才培養研討會，邀請行業、企業的專家直接參與制定專業人才培養方案和課程教學計劃，發揮校外行業和企業專家在專業開發和建設中的作用。

4.課程體系設置必須體現可持續發展理念。根據高等職業教育的特點，以及人才培養目標的定位，連鎖經營管理專業主要培養企業需要的中層及基層管理者，所以課程體系設置上面必須體現趨勢性，以學生職業生涯發展作為主線設置基礎課程和能力拓展課程，為學生今后的持續發展打下堅實的基礎，要做到“生存有技能，發展有潛力”。

（三）校企共同開發實用型教材

隨著人才培養模式的改革，課程體系設置和教學內容改革更加突出企業的需求和崗位的需求，而目前真正凸顯高職高專特色的實用型教材比較缺乏，其主要問題是重理論輕實踐、過于強調學科體系的完整性、課程內容重復多且略顯滯后，更不能體現工學結合的要求，這就要求我們必須對傳統教材進行改革以適應校企合作的教育模式。在“訂單”人才培養模式下，校企雙方準確定位人才培養目標，互相配合，共同開發實用型教材乃是當務之急。連鎖企業崗位設置相對穩定、操作流程標準化程度高，這為校企雙方共同開發實用型教材提供了可能。教材的編寫既要遵循高職教育的規律，又要貼近行業與企業的實際，既要注重崗位能力的培養，又要注重學生可持續發展能力和綜合素質的提高，力求“精煉適用”。另外，實習實訓教材也是校企共同開發的一個重點，與理論教材相互融合，充分體現“工學結合”的要求。

（四）校企共同打造實習實訓基地

高職連鎖經營管理專業人才培養目標的總體定位為面向連鎖服務業培養高技能應用型專門人才。人才能力的培養特別是專業技能的培養很大程度上依賴經驗的積累，所以良好的實習實訓條件是培養高技能經營管理人才的必要保障。為此，校企雙方要努力做到發揮所長，優勢互補，共同為學生的實習實訓創造良好的條件并組織好實踐教學。

1.校企共同打造校內模擬實訓室。校內實訓室主要滿足日常教學的崗位技能訓練和一些常用工具的使用，連鎖經營管理專業人才培養的核心能力之一是門店的營運能力，主要包括商品陳列、門店布局、排面整理、收銀服務、防損作業、促銷實施等，這些能力模塊非常注重實踐性和應用性，所以校企雙方可以通過學校出場地、企業提供工具設備組建模擬賣場，并把企業相關的標準流程和操作規范融入到實踐教學中去，實踐與理論教學并行，培養學生的專業操作技能。

2.校外實習基地建設。根據專業實習實訓體系要求并結合教學內容，有計劃、有目的地安排學生到企業進行階段實習，如大一可以安排學生到企業進行認知實習，讓學生深入訂單企業了解企業的崗位設置、工作環境等；大二可以安排課程實習甚至把有些課程直接安排在相關門店進行現場教學，以增強教學效果。連鎖企業經營具有很強的季節性、周期性特點，如盤點、新店開業、旺季促銷等，每逢這些時節可以安排學生到企業進行專項實習，這既可以解決企業臨時用工短缺問題，又可讓學生在真實的環境中接受鍛煉，增強對企業的認同感。

三、“訂單式”人才培養的質量監控

為保證訂單人才培養的“成活率”和“成才率”，實現學生、企業、學校三方共贏的合作目標，校企雙方必須加強互動，形成人才培養質量監控體系，共同關注學生的教育、教學和管理工作。

（一）“訂單班”的組建須嚴格把關，從源頭上控制質量。

在“訂單班”組建之前，企業應做好相應的宣傳準備，把企業文化、企業崗位設置、企業員工職業生涯規劃、績效考核指標、晉升途徑等實事求是地介紹給學生，讓學生在充分了解企業的基礎上選擇是否加入訂單班，并充分尊重學生的選擇；另外，企業在選拔訂單學生時，必須嚴格把好面試關，從“源頭”上控制學生的質量，因為校企實施訂單人才培養的定位是為企業培養中基層管理者而不是普通的員工，面試更多的是看重學生的某種潛質與可培養度。

（二）師資隊伍建設是保障人才培養質量的關鍵。

校企雙方應將優質師資進行有效整合，特別是加強企業兼職教師隊伍建設，充分發揮企業骨干人才在實習實訓課教學過程中的作用，同時學校委派部分專任教師到企業掛職鍛煉，以培養更多的“雙師型”教師，為雙方進一步合作辦學培養和儲備更多優質師資，以實現校企雙方師資的最大化整合利用。

（三）共同制定人才評價體系，積極探索新的能力鑒定辦法。

對學業成績的考核認定可采用現實操作、軟件操作、案例分析、口試、面試、撰寫調研報告等方法。理論教學成績由校內教師監控，但能力鑒定方法應征求訂單企業的意見并努力做到與企業員工考評準則相一致；實習實訓成績由企業指導老師占主導，學校根據企業指導老師的評價意見最終確定學生的實習成績，同時實施“雙證考核制”，即學生在取得校方的畢業證書后，也需要拿到企業頒發的實踐成績合格認證，這樣才能具備進入企業的資格。

（四）實施“雙導師制”，加強對學生培養期的跟進指導。

校企雙方互派一名“班導師”，共同對學生進行人生方向的引導、職業生涯規劃的指導、學業和業務知識的輔導。企業方所派人員應該是既對企業文化有深入了解，又熟諳教育規律之人士。將企業晨會、周例會等制度引入班級，將班級劃分為若干經營管理班組，營造企業經營管理的氛圍，對學生進行職業熏陶，增強學生對企業的認同感。

（五）引入企業考核激勵機制。

通過設立“獎學金”、“優先晉升”等方式激勵在培養期間表現優秀的同學，進入企業后享受同等條件下高一級待遇并在今后的晉升中優先考慮；同時，對考核不合格的同學予以及時提醒，在培養期進行1―2次淘汰考核，實施 “末位淘汰制”，以增強學生的憂患意識、競爭意識。

總之，校企合作“訂單式”人才培養模式是一種以職業人才培養為主要目的、面向社會需求的開放式的教育模式。高等職業院校與本土連鎖經營企業在“共謀發展，實現雙贏”的原則下攜手，實施“深度合作，訂單式”的人才培養模式，培養連鎖經營管理人才，既能解決企業現時的人才“瓶頸”問題，又能為企業的后續發展儲備人才資源，同時，也必將推動我國高等職業技術教育的創新與發展。

參考文獻：

［1］中國連鎖經營協會.中國連鎖經營年鑒［M］.中國商業出版社，2008：3.

［2］中國連鎖經營協會.中國連鎖經營年鑒［M］.中國商業出版社，2009：3.

［3］袁玉玲.連鎖經營管理人才“訂單式”培養模式探析［J］. 無錫商業職業技術學院學報，2006，（6）：21-22.

［4］張倩.“校企雙向介入”培養連鎖經營管理人才探析［J］.經濟師，2008，（5）：131.

第9篇：企業人才儲備培養計劃范文

關鍵詞：人力資源；企業；管理；發展

中圖分類號：F24文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2012）06-0094-01

民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。大多民營企業人力資源管理很少從公司戰略層面來考慮。沒有根據公司戰略發展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適就又打發人走掉。很少考慮目前公司處于哪一個戰略階段，該配置什么樣的人才，于是便出現了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求引進的人才只能適應短期應急需要。不能滿足企業長遠需要的現象。因此，民營企業經常處于人力資源缺乏的困境之中。

一些民營企業若要走出人力資源管理的困境，必須從以下幾個方面著手。

1 制定人力資源規劃，形成有效的人才梯隊

首先民營企業的人力資源管理要有規劃，但規劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業自身規模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規劃中必須對人員獲取的環節進行合理的設置，以便使企業在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最后，企業主要管理者對人力資源規劃是否重視，企業的發展戰略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規劃是否有實效的一個決定性因素。

公司的企業人力資源戰略規劃可以從兩個角度去實現，一從生產車間開始，每個生產小組制定各自的生產計劃，由生產廠長匯總、調度。二從業務員著手，根據公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經理匯總后和總經理確定該年的業務員招聘或辭退計劃。再將生產車間的生產能力和營銷計劃相結合，制定出生產車間的人力資源規劃。

在雅士利集團擔任了五年營銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經在著手營銷人才梯隊的培養建設，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運作，那才是我，一個營銷負責人的成功。”吳迪年的人才培養觀具有普遍的代表意義。

五年中，吳迪年為企業培養出了20多位省級經理。每年他都會親自從高校中挑選人才，進到企業先做理論培訓，然后派可以信得過的或者有能力勝任團隊管理的省級經理來訓練他們。對于一個有潛質的員工，首先要保證他的成長是在沒有出錯的培養機制和有責任心的團隊管理之下。其次，對于省級經理的培養，吳迪年總是早做人才儲備，從現有的組織中，舉行儲備經理的培訓，以備不時之需。第三，以主體培養為主，但也要不斷吸納新的人才進入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時，也在推動著老員工的不斷成長。我們其他的公司中也可以借鑒雅士利的個案，重視人才梯隊的培養，以確保在人才流失時及時從公司內部的儲備人員中選拔。

2 內部招聘與外部招聘結合的招聘方式

內部招聘，從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。民營企業由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。

外部招聘，外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：（1）通過人才市場選聘：中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；（2）加強與科研部門、高校聯系合作，從中發現和挖掘人才；（3）從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。

研究表明，企業在招募人員時最好采取內外部相結合的辦法。具體的是偏向于內部還是外部，取決于組織戰略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素的影響。

3 民營企業管理資源不足，可實施人事外包

人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業通過與外部的業務承包商簽訂合同，讓他們為企業提供某種產品或者服務，而不是在本企業內部使用自己的雇員來生產這種產品或提供服務。

由于管理資源的不足，民營企業往往沒有系統的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，在現實中則表現為難以招聘到高素質雇員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。人事外包的出現，使民營企業有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業爭奪資源。

4 建立富有凝聚力的企業文化