產品運營的目的精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的產品運營的目的主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：產品運營的目的范文
我平時都在干什么呢?我平時工作比較偏向內容運營,下面就簡單介紹一下我的工作內容.
(一)工作內容:
1、搜資料
要運營微博、微信,那就得有資料啊.資料怎么找,找一些有關于產品的知識,簡單的來說,就是產品的賣點和痛點.怎么找呢?對標學習,我們公司是屬于跨境電商的,那我就去找關于跨境電商的網站,有天貓羅,京東、網易考拉.我一般都會找網易考拉的.網易卡拉上面的產品介紹寫得挺不錯的,我就copy參考學習一下.有時候發生重大的社會事件,我會在微博上找一些資料,進行轉發,這叫做跟熱點.有時候,想不出段子的時候,會看看他們的微博怎么弄的.
2、對收集來的資料進行創作
資料收集來了,你不能照搬,還需要根據主題改動一下.創作不是隨意的,而是有一定的目的去寫文案.那是啥目的,當然是賣貨(為網站帶來流量,轉化率)我老大經常說,要有始有終,你一定要知道你做的這件事情的目的是什么.他用一句話簡短地概括,有輸入必然要有輸出.我通常都會在商城瀏覽我們有啥產品賣,然后根據產品、文章主題,去找資料,編輯微信公號的文章.寫完微信文章的時候,重頭戲就是標題.好的標題關鍵到整篇文章的成敗.個人觀點,做標題黨沒啥不好的,但是要和文章的主題有一定的關聯.從工作到現在,我總結出了受用戶歡迎的標題套路.辣就是跟用戶的利益有關聯的,例如你有99塊錢的紅包未領取,配上一個領取紅包的動圖,有很多人都會忍不住去點擊.
3、選擇渠道
寫好了文章,就要選擇渠道.除了我們眾所周知的微博、微信啦.還有一點資訊、搜狐公眾平臺、企鵝平臺等等一些自媒體平臺.目的主要是為了提高商城的曝光量,引流, 從外部渠道引到內部,從而挖掘種子用戶.不過內容運營很難一下子實現商城賣貨這個行為.畢竟引流要通過層層關卡,一不小心,用戶就沒了.內容運營不是一蹴而就的,他是一個經年累月的過程.忘了說一句,收集來的資料,還可以發朋友圈(用悅海購官方個人號)
4、分析數據和用戶反饋
分析數據是運營工作必不可少缺少的一部分,有一句話說,不會分析數據的運營就是瞎子.我很認同這一句話.如果運營不分析數據,那就是瞎搞.在內容之后,要檢查pv和uv.看看文章的閱讀量如何,商城的轉化率如何,什么時間段,用戶點進去商城,停留在商城的時間如何.(ps在工作中,我對這一塊的接觸比較少,以后會慢慢學習)愧疚當中.....為了增加用戶的粘性,我會經常有意識地讓公眾號的讀者留言.這算是我工作中,比較自覺的一部分.
5、對內容不斷地調整
剛開始,我在服務號寫產品軟文,關于美妝的還有護膚的.老大后來發現沒啥卵用,賣不了貨,服務號轉化率極低.我們商城的主要用戶年齡都在29~30多歲期間.寫一些美妝知識的軟文,好像起不了作用.調整了一下戰略,服務號的內容就直接上商城的活動,還有輔助線下活動的一些宣傳.
6、其他
新媒體運營工作比較雜,什么事情都要弄,有時候我還幫忙商城上圖片,有時候又得自己做一些圖.ps只懂簡單一點點的,還用創客貼弄一下產品的宣傳圖啥的.
總的來說
(二)工作心德
1、膽要粗心要細
我覺得做為一名新媒體運營人員,真的要有一顆粗壯的膽子,想寫什么文案,寫吧,想弄什么創意弄吧,這樣才會時時刻刻保持創新的能力.但是這種創新不能脫離工作目標和主題.心思要細膩,就是要好好檢查文案中的錯別字,錯誤的圖片,或者是一些其他的問題.
第2篇：產品運營的目的范文
如果你經歷過每周都得想下一周的活動方案的話，會深刻的感受到對運營來說能夠在一個工作上持續投入而且有可量化的產出是件多么好的差事。當然，這樣的差事正規一點的說應該叫做項目，其他互聯網公司不知道，在百度的話如果你能夠獨立的從策劃到順利落地，完整的負責產品項目的整個過程，就可以嘗試去申請運高階運營了。
項目立項對我們來說應該并不陌生，上大學那會兒就有院級/校級/省級/國家級等立項難度不一的科研項目供大家參與。為獲科研項目補貼，往往需要按照項目申報要求寫一封包含“項目成員、項目簡介、項目論證、項目創新、項目執行”在內的項目立項書。這只是第一步，要想順利拿到科研補貼，需要拿著項目立項書經歷科研組織決策者和學校有關部門的批準，并列入項目實施組織或者學校科研計劃的項目立項過程。
回到運營做項目立項，一般事先得對需求進行評估，哪些可以做哪些不可以做，然后是開發需求的評審，開發需求評審前一般項目就會kick off！運營作為項目發起發，需求組織項目Kick off會議達成以下兩個目的。
1.項目kick off的重點是獲得跨部門的支持，讓大家明白為啥做(產品問題和用戶痛點)、怎么做(步驟流程/競品方案和分工)，重點是在后者。
2.讓項目組成員意識到項目的重要度、影響力以及可預期的收益，說服項目組成員投入更多資源。
運營作為項目起人，為獲得更高的項目人氣，你需要在項目立項會議前準備一份項目立項書(PPT/word/h5/純圖形式)。項目立項書有別于計劃書，計劃書更多是個人在執行層面的工作安排，通常會以月、季度、年為時間單位。項目立項書除了有執行計劃部分外，更多的是幫助你在項目Kick off時體現自己清晰的思路邏輯、分工和掌控能力。
寫項目立項書最難也是最簡單，難的在于你要找打一個值得大家去大動干戈的項目立足點，簡單的是立項書寫作思路可以快速學習。其中，項目立足點基于運營自身對產品對行業的足夠了解。
本文的重點是結合自己的項目立項過程以及領導的調教的經歷，分享立項書的撰寫思路，希望可以幫助小伙伴們早日的做上“能夠持續投入而且有可量化的產出”的好差事。
01、產品現狀及問題
它就是你的項目立足點，因為直接關系到了大家是否愿意支持你的項目，甚至是繼續關注你的立項報告，所以在這部分會多寫一點。
通常有三類產品問題可以成為你的項目立足點。第一類，高層覺得產品存在的問題，看貼就是基于高層覺得新用戶留存率低的問題做立項；第二類，產品創新迭代問題，錦上添花優先級不高；第三類，用戶沒有被滿足的痛點問題，本次出現頻率比較高的案例“話題PK項目”的立足點屬于此類問題，大家可以感受下話題PK項目的陳述。
話題PK是吧友發貼回貼之外新的觀點表達方式，是我們直觀認識吧友提升用戶互動量的最新途徑。貼吧每日產生涵蓋明星、體育生活等1900多萬不同興趣方向的千萬話題，匯聚了上億喜歡張揚個性的年輕化互聯網居民，他們觀點傳遞需求極強，大到有“Tfboy”和“掏糞男孩”這樣的吧與吧之間的群體PK(貼吧特有的文化現象)，小到有主題貼下邊的用戶個體較量。”
PK是用戶在時間、空間、事物的三維體系下就某一平面進行的自我價值觀的表達，是一種常見的社交法則，用戶往往在話題PK過程中擁有極為強烈的自我意識與互動意愿。
關于產品現狀及問題部分，推薦用金字塔原理的SCQA結構進行闡述。在這里，也對SCQA結構進行了一個簡單的學習消化。先來看看這四個字母分別代表什么？
S=Scene情景或場景。
運營先描述或者引發一個大家比較熟悉的情景或場景，這個情景或場景一定是與你即將給到的項目觀點是密切相關，且應比較簡單、便于發問的。對情景或場景的描述一般不宜太長，控制在兩長句之內為恰當。
C=Conflict沖突。
在上述情景或場景中，表現出來一個或多個矛盾或沖突，這些矛盾或沖突必須由(最好是僅有)后面的“Answer答案”來解決。
Q=Question引出問題。
面對上述矛盾和沖突，該如何解決呢？
A=Answer答案。
也就是最終要給到項目方案。要想解決上述矛盾和沖突，最用項目提到的方案解決。
一個太直白的問題，對項目組的童鞋來說是缺乏份量的，只有跟產品核心數據兮兮相關的運營項目才能夠引起大伙的興趣。這里以貼吧看貼為例，參考SCQA結構進行項目說明，貼吧的同事見笑啦。
“**總在年會上說，貼吧日活是明年的重點工作，要求我們平均達到***千萬，現在我們渠道部門也加大了投放力度，大搜的入口也已經給到最好了，可就是貼吧新用戶(cookie)留存率太低，不知道大家有沒好的解決辦法？產品運營中心有一個看貼方案，希望通過集中呈現貼吧優質內容來沉淀新用戶，提升它們的次日留存……(可以附帶一些能夠證明效果的前期項目實驗數據)
02、調研競品解決方案
大部分情況下項目需要解決的產品問題，或多或少都能夠在行業內找到可供參考的功能流程。
項目立項書的這一部分就是展示你做競品分析的報告，注意包含以下內容：
1.調研目的
2.調研的競品有哪些
3.調研的終端(ios/安卓/web/PC)
4.調研的信息來源
5.調研的結論(可參考的功能流程)
例如在做話題PK的立項時，調研的對象是帶有話題PK功能的工具類、新聞類、社交類、體育類、攝影類app。
主要的調研目的是熟知業內主流app的話題PK功能的話題定位、內容來源、PK交互方式、評論方式與排序、往期話題呈現方式。關于運營如何高效的開展競品分析工作，可以在公眾號“產品菜鳥匯”回復“競品分析”看詳細說明。
03、產品問題的解決方案與項目收益
結合競品給到的方案靈感，一句話的概括你的要做的事情，然后用流程圖畫出你的解決方案。
收益主要是一種解決方案的好壞衡量標準，初期如果不能給到具體的數字，可以給出一些收益與用戶行為數據的衡量方向，一級收益肯定是跟項目核心數據直接相關的，二級、三級的收益是項目帶來對產品的數據增長。如果這些收益數能夠每周有累計的數據產出，一段時間后，項目的整體收益是能拿出去說的，比較容易說服大家參與到項目中來。
同樣以話題PK項目為例，一級數據話題PK貼的覆蓋能力，有多少吧有PK貼，平均每天產生多少PK貼，二級數據是互動效果，多少用戶參與，平均參與次數，用戶的互動量的提升比率，以及其他收藏、關注、點贊的數據。
04、項目實施關鍵路徑與時間節點
這部分主要是證明運營作為項目負責人，你已經想得比較清楚這件事情應該怎么做了以及關鍵要做的事情在什么時間點完成，這里可以用時間的形式展示。
05、運營的關鍵工作與策略
運營作為項目的主導者，要在決定項目成敗的地方做好卡位，說明運營在關鍵路徑上的價值和工作規劃。
如果是內容推薦的項目運營可以在優質內容挖掘和推薦邏輯、推薦入口規劃、內容引入做卡位，然后說明在每個階段下的內容挖掘的策略，一開始的內容挖掘以志愿者團隊+編輯為策略，后續的內容挖掘則把機器挖掘為重點，擴張開可以是豐富內容源的內容形式。
06、項目所需資源與分工說明
闡明在實現項目過程中有哪些關鍵路徑，是要用到項目組里技術和設計、產品的支持。
如果是功能的話，需要明確開發需求與優先級級，如果要用到甚至是其他項目的同學的支持，也同樣需要明確告知參與到哪些事情中去，總之是越具體越好，還有費用預期也別忘記啦。
07、項目現在的進度與效果
就像做商業計劃書一樣，在想獲得新一輪融資的時，你需要拿出之前的業務成績，告訴投資人這個方向的事情是可行的，你的業務運營能力是沒有問題的。
同樣的在項目Kick off的時候，如果我們能夠告訴項目組成員，目前已經做的事和效果，相信更能贏得他們的信任。在組織話題PK項目立項會議前，我聚集了23個目錄100多位吧主，覆蓋近3000萬人，在用戶方面做運營的提前量。(ps，100多個吧的關注量累加，吧和吧之間有重疊)。
08、項目近期工作計劃
回歸眼前，會議當場明確告知項目成功立項后需要馬上開展的工作安排，可以按照技術、設計、市場、運營作為計劃分類，以“工作+負責人+完成時間+預期效果”格式說明具體計劃。
第3篇：產品運營的目的范文
【關鍵詞】資本運營 財務決策 戰略決策 企業
一、企業資本運營概述
1、資本運營的概念
資本在市場經濟條件下是企業內部一切可以增值的價值的總稱，企業對資本的擁有表現為強大的資源支配權。運營的一般含義是指對企業的籌劃和管理活動，那么所謂資本應該是指對企業資本的籌劃和管理活動。所謂資本運營，就是指以追求最大利潤或資本最大增值為目的，把企業所擁有的一切有形的和無形的社會資源和生產要素都視為可以經營的價值資本，通過流通、收購、兼并、重組、參股、控股、交易、轉讓、租賃等各種調整和優化配置手段，對企業資本進行有效運作，實現增值的一種經營管理模式。
2、資本運營的主要特點
（1）資本運營是一種開放式經營。資本運營者不僅考慮企業內部資源的優化配置，而且還要考慮運用一切經營手段擴大可以利用的資本的份額，通過實現企業內部資源和外部資源的有效整合來獲得更大價值的增值。資本運營的這種開放性，使企業面對的經營空間更為廣闊，打破地域、行業、部門、產品等分割，把企業看成可增值資本的載體，使企業資本隨著利潤的多少和高低而轉移。
（2）資本運營要求資本在運動中增值。運動是資本的內在屬性，資本只有通過不斷的流動才能實現合理配置和增值，資本的閑置是資本的極大浪費和流失。一方面，資本運營要求通過資本形態的變化，盤活沉淀、閑置、利用率低下的資本存量，使資本不斷的流動到報酬率高的產業和產品上，優化資本的組合質量，達到資本有效增值的目的；另一方面，資本運營要求加快資本流動的速度，縮短資本的流動過程，提高資本的流動效率，實現資本的迅速增值。
（3）資本運營具有分散風險的要求。資本運營而對眾多的可供選擇的經營對象和經營方式，在未來結果中不可避免地存在著各種“不確定性”，因而也存在著風險。任何一項資本運營活動，總是高風險、高收益、低風險、低收益。資本所有者總是希望自己的資本既能夠安全運行，又能夠得到最大盈利，因此資本運營均趨于把資本分散并吸收其他資本參股，營造一種分散和混合的資本結構，通過資本組合避免“把雞蛋放在同一個籃子里”，從而增強資本的抗風險能力。
（4）資本運營重視資本的支配權和使用權而非占有權。利潤來源于對資本的使用、運作而非占有，因而資本運營把資本的支配和使用看得比資本占有史為重要。資本運營關注一切有利于自身資本擴張的資源，可以通過控股、合資、租賃、兼并等方式將木不屬于自身占有的有增值價值的資本納入自己的支配體系，盡可能利用社會力量來發展自己的企業，從而增強競爭能力，“做大蛋糕”，提高獲取更大盈利的可能性。
二、完善國內企業資本運營的建議
1、企業資本運營應以企業戰略為依據并與企業戰略管理相協調
（1）戰略與企業戰略管理。戰略廣義上包括目的與目標以及為實現這些目的而采取的手段，狹義上只包括為實現企業目標而采取的手段。一般認為戰略是由若干要素構成。安索夫認為企業戰略是由產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢和協同作用四要素構成的。產品與市場范圍說明企業屬于什么特定行業和領域；增長向量說明企業有產品與市場范圍向未來產品與市場范圍移動的方向即企業經營方向；競爭優勢表明企業某一產品的市場組合與眾不同的特殊性，憑此可給企業帶來強有力的競爭地位；協同作用指明了一種聯合作用的效果，涉及到企業與其新產品與市場項目配合所需要的特征。企業在進行戰略管理時，通過運用各種戰略分析方法分析企業所面臨的外部環境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企業自身在競爭中存在哪些有優勢和長處、哪些劣勢和不足，通過對這些因素的分析，找出企業目前在行業或市場中所處的地位，以便決定采取何種企業戰略等。
（2）為何要以企業戰略為依據。企業戰略的總體指導性。企業戰略是指貫穿于企業一定歷史時期的所有重大決策中的指導思想及其事關企業的整體和長遠利益的重大目標、規劃與謀略；是企業進行各項管理工作的總體指導思路，具有強大的指引性。企業戰略的科學性。這體現為兩個方面：一是企業的戰略是充分分析了所有對企業經營有影響的因素（包括外部環境與內條件）之后決定的。企業在進行戰略管理時，通過運用各種戰略分析方法分析企業所而臨的外部環境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企業自身在競爭中存在哪些有優勢和長處、哪些劣勢和不足，通過對這些因素的分析，找出企業目前在行業或市場中所處的地位，以便決定采取何種企業戰略等。二是戰略分析工具的科學性。企業對影響企業經營因素進行分析時運用了各種科學的分析方法，包括產品生命周期法、學習曲線法、競爭性分析法、成本領先地位分析、產品差異分析、價值鏈分析、盈利相關分析、市場份額分析、產品質量分析、技術領先優勢、關系矩陣、成長/份額矩陣分析、吸引力矩陣分析等，這些分析方法或工具為企業科學地、正確地確定企業戰略提供了保證。國內企業資本運營的盲目性，是指國內企業資本運營過程中目標定位不能反應企業實踐發展的要求。表現在：一是重產權資本運營輕產業資本運營。部分企業的經營者認為產權資本運營是一種高級的經營形式，所以要從產業資本運營轉向資本運營，在行業內外、地區內外大舉擴張，忽視自己的主業，結果搞得企業組織龐大，但資本盈利性卻較小；二是資本運營不講究量身策略。有些企業認為兼并、收購某些與自己主業無關的企業，實行多元化經營，會降低企業的經營風險，實現穩定的經營利潤。但實際上如果企業實施無關聯多元化戰略，不太熟悉所進入的行業，反而會加大風險。有的企業本無良好的基礎和業績支撐，由于收購項目與企業原先所具有的核心產品、技術缺乏內在的聯系，又未能在新產品中培養出新的核心產品最終把自己原有的競爭優勢也喪失了。正由于以上三個方面的分析，國內企業資本運營應該在企業戰略的指引下運用各種資本運營方式、方法來進行。
2、提高企業資本運營的財務決策水平
（1）處理好戰略決策與財務決策的關系。在企業進行資本運營時，在具體資本運營方式的選用上，要以戰略決策為主，并發揮財務決策為輔和細化的作用。戰略決策為主是指在擴張、收縮或治理型資本運營方式類型的選擇上應以企業戰略為依據來確定。企業在進行戰略管理時，通過運用各種戰略分析方法分析企業所面臨的外部環境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企業自身在競爭中存在哪些有優勢和長處、哪些劣勢和不足，通過對這些因素的分析，找出企業目前在行業或市場中所處的地位，以便決定采取何種企業戰略等。另外，企業對影響企業經營因素進行分析時運用了各種科學的分析方法，這些分析方法或工具確保了企業戰略制定的科學性與正確性。發揮財務決策為輔和細化的作用。發揮財務決策為輔和細化的作用是指在先定的資本運營類型后，以財務管理的各種分析、決策方法來評判該資本運營類型下方案的盈利性、可行性，以對戰略決策進行財務管理上的第二道把關，并在此基礎上，通過風險與收益的比較，選擇具體資本運營方式。
（2）改變企業財務決策方法的運用方式。改變企業財務決策方法的主體方法。據有關調查，國內企業所采用的決策方法中，成本法是最主要的評估方法，占95%左右。收益法一般被作為成本法的驗證方法，市場法很少采用，期權法幾乎無人采用。一般其中的收益法是最科學合理的一種決策方法，其被國際公認為是企業價值估算最恰當、最理想的方法，而這種方法卻被企業運用的最少，這一點是一定要更正的。所以，應提倡一般的企業在決策時以收益法為主體方法。當然，這也要根據企業的客觀情況而定，應該收益法也有它的缺點。輔以非主體方法的驗證。因為各種決策方法都有它的缺點，都有它小適用或發生偏差的情況，所以企業有必要再選用另外一種方法加以驗證，以保證決策的正確與科學。在市場經濟環境下，期權法的優點決定了它應當被用為驗證方法的第一選擇。
（3）提高企業財務管理人員的素質。企業財務管理人員的知識水平、業務能力、職業操守等直接影響著企業財務決策的正確性，而財務管理對企業來說又處于一個管理的核心位，所以企業財務管理人員應當具各相應執業能力。另一方面，改變企業財務決策時選用的財務方法，必然提高了對企業財務管理人員素質的要求，特別是收益法、期權法的復雜原理和對數學等方面的高要求。成本法原理簡單、操作簡便，這也是以往企業財務決策大都采用這一方法的原因。所以，企業應該在人力資本運營上下功夫，對職工進行培訓、教育，以提高業務能力。
3、加強企業產權資本運營中的虛值資本運營
企業的虛值資本運營包括管理資本運營、人力資本運營、無形資本運營。根據馬克思的勞動價值理論，勞動者是產生的新價值的源泉，而企業的勞動力就主要體現在企業的管理資本運營、人力資本運營和無形資本運營當中，所以企業的虛值資本運營是企業價值創造的過程，如果沒有這三個過程，企業的所有資本的運動只能表現為各資本類型的等值的轉化，而沒有新增價值的產生。
不論企業進行產業資本運營還是產權資本運營，企業價值的增值都離不開企業的虛值資本的運營。所以企業不論進行產業資本運營還是產權資本運營都要重視虛值資本的運營。
然而，在企業進行產權資本運營時，主要是并購資本運營，其并購動機決定了并購的成敗就取決于企業并購后新企業或兩個企業的虛值資本運營過程，這個過程就是要將原有的和新增的虛值資本很好的融合在一起，形成能夠產生協同效應的虛值資本整體，然后發揮虛值資本的價值創造作用。所以，企業虛值資本的運營對企業的產權資本運營的成敗是最關鍵的。
綜上所述，企業在進行產權資本運營后，最關鍵的問題就是要進行企業虛值資本的整合。
三、結論
本文在企業資本運營的發展理論與方法上，吸取國外企業的成功經驗針對國內企業資本運營實務中存在的問題，運用相關理論思考解決辦法，提出企業資本運營要以企業戰略為依據、提高企業財務決策水平、加強企業產權資本運營中的虛值資本運營三個建議。
本文對企業資本運營在理論與方法的研究力圖為完善企業資本運營的實務提供一個理論指導。但是，由于能力及篇幅所限，研究不可能面面俱到，其中提出的方法也還有待于在實務中進行一步驗證與完善。
【參考文獻】
[1] 陳佳貴：現代大中型企業的經營與發展[M].經濟管理出版社，1996.
[2] 趙炳賢：資本運營論[M].企業出版社，1997.
[3] 肖瑜、劉興云、王維虎：資本經營戰略[M].上海財經出版社，2000.
第4篇：產品運營的目的范文
雖然BPR理論和實踐在不斷完善，但BPR項目的成功率依然不盡如人意。本文基于筆者親歷的某電信運營商BPR項目規劃和實施案例，與大家分享BPR項目實施的一些成功經驗。
市場壓力引發流程重組
該企業是東南亞一家著名跨國電信運營商，從20世紀90年代初期開始面臨越來越大的業務挑戰。當時歐美興起放松電信管制的浪潮，為了能夠應對即將到來的海外投資者涌入本地市場帶來的競爭，政府計劃打破該電信公司原來在本區域壟斷經營的運作方式，同時扶植其他的本地運營商開展業務。該電信運營商不僅面臨著開放后的自由電信市場的巨大壓力，也遇到越來越多的客戶對于該公司當時提供的產品和服務的指責。針對在網絡技術管理、產品開發、價格、市場和客戶等各方面接踵而來的直接競爭，該電信運營商開始考慮借助一個大規模的業務流程重組（BPR）項目向客戶導向型的公司轉型，提高自身的生產率，盡快與國際一流運營商的運營水平接軌，從而提升市場競爭力。
有的放矢推動BPR實施
該電信運營商進行了長達5-8年的不斷改革，主要采取了以下步驟成功實施了全公司范圍的業務流程重組（BPR）（見圖1）：
* 對標國際一流企業,確定差距和改革的優先順序。
借助市場調研等手段，與國際一流電信運營商的關鍵業績指標（KPI）進行數字對標，更重要的是與支持那些KPI背后的流程對標，目的在于吸收一流電信運營商先進的管理經驗和優秀的流程運作以及流程創新之道；通過對標進行差異分析，然后對各流程進行排序，決定首先設計客戶管理和市場營銷流程，同時，借助前端流程改革的勢頭，深化改造后端流程，重點對原有的服務受理和服務保障流程進行優化重整，使前后端渾然一體；
* 借助外力,為BPR推波助瀾。
要想成功破冰，必須借助具有BPR實施經驗的外部咨詢公司之力進行流程診斷和內外部調研；此外，由于BPR改革可能觸及員工的利益，我們在方案設計和項目實施階段分別對該電信運營商的中高層管理人員和各層員工進行了有針對性的培訓和知識轉移，以消除管理層和員工的抵觸情緒，并加速企業學習過程，更快更好地適應變革后對人員素質的全新要求；
* 建立BPR項目所需的結構、流程和系統。
確定BPR項目的管理及實施結構、人員結構、時間安排和資源分配，確定里程碑；
* 加強BPR項目的領導力。
公司設立了專門的BPR實施的核心小組，同時公司指派特定的高層管理人員專人負責BPR的實施和監控，確定變革代言人；
* 監控和評估BPR試點實施。
首先評估實施的試點是否能夠達到預期目標，根據試點中反映出來的問題進行修正，并設計進一步實施展開的方案；
* 創造短期成效。
以足夠快的速度取得足夠的短期成效，既可以給那些能夠給變革過程提供幫助的人帶來信心，也能夠使那些悲觀消極分子變得更加積極，消除他們的懷疑心理，并為整個變革工作建立必要的士氣。
* 將BPR的實踐逐步融入企業的日常運營，并在更大范圍內加以深化。
豐碩回報
該電信運營商在組織結構、業務流程、企業文化和人員意識和能力等各個方面成功實施了轉變，達到并超越了BPR項目的預期目標。
首先，該電信運營商由壟斷市場環境下的一個以工程技術為導向的公司成功轉變為自由競爭環境下以市場和客戶為導向的領先卓越的電信運營商，具有極強的市場競爭力。
當然，這種轉變并不是一蹴而就，而是在多年改革過程中逐步轉變形成的。在BPR項目啟動之初，公司還是一個一味強調技術優勢的電信工程建設公司，隨后逐步發展為以產品為導向的公司，然后再經過多年調整，發展為根據自身特長的產品/服務向用戶推銷的銷售導向型，之后發展為考慮到市場需要的市場導向型，最后借BPR之東風成功蛻變成能夠滿足不同細分市場中的不同客戶需求的客戶導向型企業（見圖2）。
其次，經過與國際一流電信公司對標，其財務和非財務指標均達到或超過了國外同類企業的水平，如EBITDA利潤率達到40%，超過國際標桿值（35%）;產品開發時間縮短了30%-80%，服務安裝及維護時限縮短了50%-95%，整體客戶滿意度提高到89%，生產率提高了35%。
最后，該電信運營商成功建立了績效導向性的企業文化。企業文化的轉變可謂是BPR項目中最困難的環節之一，不同于加強員工技能，這是最不易見效，也是最需要長期積累的工作。通過對每個部門、每個員工進行長期的培訓,通過借助各種項目管理工具,通過對流程的固化和深化,該電信企業的管理層以及員工的思路和想法發生了根本性轉變,在工作中能夠用“同一種語言”（one-language）溝通交流,對市場和客戶的反應隨之更加敏捷。如今，該電信運營商已將BPR融入了公司的日常運作，工作重點也由BPR轉化為BPM（業務流程管理），對現有業務流程和組織結構進行持續整合與改進，不懈提高企業績效。
第5篇：產品運營的目的范文
關鍵詞：運營效益審計 價值鏈 成本運營鏈 戰略經營審計
一、運營效益審計概念的提出
運營效益審計是指審計人員以公司價值最大化為目標，運用價值鏈來評估公司經營戰略，對流程重組和戰略層、管理控制層、作業層實施價值監控措施的一種綜合審計。
二、運營效益審計產生的背景
在新環境下，公司的概念已不再局限于單個組織，無論是虛擬公司還是跨行業、跨地區的公司聯盟，都已擴展到公司外部整個供應鏈上的供應商和客戶。影響公司經營的因素是多方面的，如成本、質量、時間、服務、經營環境。運營效益審計通過對影響公司經營的各種因素予以量化整合，實現對公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進行審計，是一種戰略意義的審計理念，它強調的是一種視角和觀念。
三、構建獨立的公司運營效益審計框架的意義
運營效益審計從性質上看，屬于公司運營管理的范疇，同時涉及財務、市場營銷、戰略經營管理三大領域，是公司具有戰略性質的高層次審計。它既區別于公司的財務審計，也不同于公司基于內部控制的常規經營審計。因此，構建其獨立的運營效益審計框架對審計人員的審計行為具有特殊指導意義。
1.運營效益審計與財務審計的目標不同。財務審計的目標是財務成果的確認符合公認財務準則框架內的公允性，是財務成果的評價階段。而運營效益審計的目標是使財務成果最優化，是財務成果的優化階段。
2.運營效益審計與常規經營審計的內涵不同。常規經營審計，以完善公司內部控制為手段，達到防止經營舞弊，控制經營風險的目的。而運營效益審計則以評估關乎公司運營的價值鏈為手段，改造公司整體業務流程，達到公司價值增值的目的。
3.運營效益審計框架對審計行為的特殊指導意義。在公司運營中，不同的部門有不同的想法和努力方向。如營銷部門為開拓市場要求開發新產品，生產部門為避免過多存貨強調要有一個準確的銷售量估計，而財務部門則大談資金調度方面的難題。其結果從總體上抵消了公司運營效率。運營效益審計框架有利于指導審計行為從價值視角評估整個公司運營，整合生產、營銷等活動，最終實現公司價值最大化。
四、運營效益審計的側重點和方向
1.以增加客戶價值作為運營效益審計的側重點。沒有客戶，公司就沒有真正價值。客戶對公司產品的認可、購買是公司實現價值的惟一源泉，也是判斷公司存在必要性的關鍵因素。
2.以營銷活動審計作為運營效益審計的方向。因為公司的生產性投資一旦建立，在短期內無法改變。營銷活動便是實現公司價值增值的關鍵環節，也是市場風險和收益的最終承擔者，生產和財務管理均是圍繞實現營銷戰略的支持子系統。
五、運營效益審計框架的構建
1.經營環境審計框架。
（1）公司經營目標和財務目標是否明確和切實可行，經營方案是否具備可操作性。（2）公司形象與品牌定位是否合適，公司戰略定位是否恰當。（3）公司的財務政策是否穩健，財務原則運用是否有利于實現經營目標。（4）解決實現經營目標過程中的具體財務支持方案是否高效。包括：融資方案；投資方案；營運資金管理方案；財務資源有效利用方案；成本降低方案；納稅籌劃方案。
2.實務審計框架。
（1）公司運營管理審計框架。戰略管理層面。需要進行戰略經營的審計，對經營決策的合理性和風險進行評估，明確公司核心競爭力，判斷競爭對手狀況、客戶和供應商關系等因素，進行公司各種資源（包括財務資源）的有效配置。管理控制層面。這是對戰略管理層面的適時審計監控，針對經營狀況不斷地進行價值增值分析，進行預算平衡和資金管理，對具體經營目標的可實現性進行評估。交易作業層面。這是基本審計層面，管理控制層面審計的基礎工作。包括賬目、日常財務決策、稅收支持、資產評估、應收賬款審計等。
（2）成本運營審計框架。根據價值管理，在公司運營過程中存在一條與價值活動相對應的“成本運營鏈”，它從產品與開發的費用投入開始，到售后服務開支，表現為一種用成本計量的“負增值”形式。
成本運營審計是對公司價值活動相對應的“成本鏈”進行審計，剔除不增值或低效益活動，使公司的相對成本優于競爭對手，以獲取持久的競爭優勢。
六、公司運營效益審計框架內的具體審計實施指南
1.經營計劃審計。確定公司的目標，是經營計劃的核心。應建立兩種目標并對其審計：（1）財務目標。即審計每一個戰略業務單位的財務報酬目標，包括投資報酬率、利潤率、現金回收率等指標以及實現目標的風險和機會。（2）經營目標。財務目標必須轉化為經營目標，即對銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷范圍等進行審計。
2.經營預算審計。審計為執行各種經營戰略所必須的經營費用，并且要以的控制支出，預算靈活以適應市場變化的需求，定價不但要補償成本，而且要促進市場開發。
3.經營實施審計。對經營目標進行分解，審計財務資源分配。審計人員報酬制度和激勵措施。為避免經理人員行為短期化，評估和報酬制度不應以短期經營利潤為依據，而應建立在長期戰略目標基礎上。
第6篇：產品運營的目的范文
1.由于在簽訂進場協議時，幾近“不平等”條約，造成了賣場在與廠家打交道過程中，始終居高臨下，使KA主管或經理在后期與運營人員合作時，始終處于一種“求人辦事”的壓抑狀態，以致直不起腰桿。
2.由于廠家人員在與賣場合作中，有膽怯心理，遇到凌厲的賣場運營人員心里就發憷，也造成了賣場得寸進尺地“欺負”廠家人員，從而造成溝通方面的障礙，使雙方交往與合作異常生澀，導致彼此對對方都沒有好的印象。
3.一些廠家人員在與賣場打交道過程中，由于像上述所講對采購和運營厚此薄彼，未能平等對待，也造成賣場運營人員對廠家頗有偏見和怨恨，從而一有合適的機會，就會乘機報復，而對該廠家的產品“下手”，而此時有些廠家人員甚至還蒙在鼓里，不明就里。
4.有些廠家的KA主管人員，在與賣場運營人員交往中，手段、方法單一，誤以為給點回扣、禮品等，就可以“收買”對方人員，其實，這僅是一廂情愿的想當然，不能充分地挖掘對方需求，也是廠家在與賣場人員“交手”中吃虧的根本原因。
以上諸多現象，可以說是在廠家與賣場之間司空見慣而頻頻上演的“現實劇”。其實，在一些大型賣場或連鎖超市里，采購與運營往往是兩個有著內在聯系，但卻有著不同利害關系的職能部門。在廠家KA人員歷經千方百計跨進了采購設置的第一道“門檻”后，作為執掌產品生殺大權的運營系統這道“坎”，對于廠家依然重要。因為如果這道坎過不去，作為廠家的產品仍然面臨著隨時“下課”的危險，因此，與賣場運營人員如何處好關系，便是KA人員掌控賣場以及提升銷量的運作關鍵。
那么，作為廠家的KA主管或經理，如何利用一些策略與技巧，來與賣場運營人員處好關系，從而爭取更好的銷售條件，以提高產品銷量呢？以下五種連環招式可供大家參考。
招式一：借渠澆水，“擺平”對方
人人都有被尊重的需要，作為在賣場有著較大目標壓力下的運營人員也是如此，因此，作為廠家KA人員，如果能夠利用上級“搭橋”，采取讓領導出面溝通，借此讓對方有被尊重的感覺，從而可以改善與賣場運營人員的關系，最終達到借力使力不費力的目的。比如，某餅干企業賣場主管定期讓自己的上級經理拜訪某大型賣場運營課長并到一些咖啡館、西餐廳小坐，借此，讓賣場運營人員感覺到企業對他們的重視，也便于他們打開話匣子，傾吐他們工作中的心聲，了解他們的苦衷與需求，在不違反企業原則，遵循企業利益為先的前提下，理解他們、支持他們，從而也讓他們不好意思回絕該廠家提出的諸如在賣場舉辦促銷專場、搞堆頭、借用空地搞“陳列屋”或“包柱”宣傳自己的產品等一些要求，最終擴大了產品銷量，也增加了賣場的利潤，雙方皆大歡喜。因此，在與賣場運營人員交往過程中，通過運用馬斯洛的需求層次論，充分挖掘人性需求，借助職位高的人，來感染、感化這些賣場運營人員，倒不失為一種較好的溝通方式。這里所說的借助上級或高層拜訪溝通包括兩個層面，一是自己的上級或高層領導拜訪掌管運營實權的主管或經理；另一方面，也包括廠家和賣場雙方高層進行互訪。通過這種上級領導或高層溝通的方式，企業賣場主管可以讓自己“引渠澆水”，借機增大對賣場的主動權和掌控權，為銷量提升打下良好的基礎。
招式二：引君入甕，進行“洗腦”
賣場運營人員的工作往往是單調的，除了盤點、評比和“宣判”各廠家的產品表現，裁定哪個廠家可以做促銷活動，哪個廠家的產品應該“下架”外，他們很少能走出自己的“活動”范圍。因此，通過邀請他們以及他們的家屬到企業現場“采風”參觀，開闊他們的眼界，舉行一些座談會，象征性地發放一些紀念品等方式，能夠讓他們更好地認識廠家以及產品，增加對企業好感與印象，有助于他們在工作當中，更好地“偏袒”該企業的產品，讓廠家與運營人員的溝通潛移默化，不顯山，不露水，從而達到企業加深與賣場的關系，進而能夠左右賣場的目的。比如，某大型啤酒企業自建有旅游工業園，該廠家的KA經理為了疏通與賣場運營課長的關系，主動邀請他們在休息日讓包括他們的家屬在內的賣場運營人員到企業進行現場參觀，讓他們了解整個啤酒的生產工藝流程，參觀完畢后，又邀請企業的營銷總監與他們座談，向他們描述企業未來發展的前景，到中午時，又留下他們一起吃午餐，臨別時發放了企業的T恤等標志性禮品，從而讓賣場的運營人員感動之余，增強了對該啤酒企業的良好印象，政策傾斜，提供一些操作便利，自然水到渠成。因此，通過邀請賣場人員到企業實地參觀交流的方式，可以有效改善廠家與賣場人員生冷的業務關系，從而讓雙方交往更溫馨和有人情味，對廠家的幫助也潛移默化。但需要注意的操作要點是，邀請對方來企業參觀，作為廠家的賣場主管人員一定要全程參與和陪同，另外，要盡量安排企業相關領導出面接見，讓賣場人員也“受寵若驚”一回，最后，此次安排一定要善始善終，不可“虎頭蛇尾”，不能來時熱情滿懷，走時不冷不熱。通過主動邀請對方到企業參觀，作為企業可以改善與賣場人員的關系，從而讓自己在與賣場人員打交道過程中能夠始終占據主動。
招式三：跳出生意，先交朋友
很多企業的商超主管在與賣場人員打交道的過程中，往往手段單一，做法生硬，以致功夫花了，“禮”也到了，但彼此關系，仍然如隔著一層冰，難以實現心理上的互通與共融，這種隔閡，作為企業賣場人員，可以通過一種曲徑通幽的方式，與賣場運營人員“扯親戚”，通過關注賣場運營課長等人員的工作、生活、情感細節，可以很快而有效地走進他們的生活以及情感世界，從而急他們所急，想他們所想，采取換位思考、換心思考、換崗思考，彼此理解，互相支持，共同走向雙贏。比如，某白酒廠家的賣場負責人一直與某大賣場的運營人員關系生疏，產品促銷、陳列、堆頭等得不到賣場的大力支持，眼看著競品“耀武揚威”地大做促銷、宣傳活動，而該廠家卻只能“望洋興嘆”，這讓廠家感到非常郁悶和難以釋懷。后來，廠家做人事調整，讓一位擅長與人溝通的女主管走馬上任。該主管到任后，了解到了與賣場關系不是很順的事實和原因，于是，她決定尋找機會，來改善這種尷尬局面。后來，機會終于來了，她聽說賣場運營課長的老母親病了住進醫院，聞訊，該主管馬上采取行動，在報請企業批準后，買了很多保健品、滋補品前去看望，而去探望的那一天，雖然運營課長不在現場，但他還是通過他的母親了解到了這家企業的關心行為，于是，自那以后，這位賣場運營課長就格外關心和照顧這家白酒企業，產品銷量自然很快就有了較大的提升，廠家也因此與賣場建立了很好的客情關系，獲得了更多的信息與方便。因此，通過“經商不言商”，即先交朋友，再談生意這種方式，可以有效地改變裸的交易關系，讓交往更感性與人情化，從而通過建立類似“親戚”這種關系，讓廠商關系更融洽，從而獲得更大的回報。
招式四：轉變角色，充當顧問
在與賣場運營人員打交道的過程中，如果廠家KA經理能夠轉變身份，巧妙地扮演顧問的角色，有時也會起到“桃李不言，下自成蹊”的效果。一些廠方賣場人員之所以在與賣場人員交鋒中敗北，很多時候，都跟他們過于依賴賣場人員，讓賣場人員從其身上看不到未來提升的希望有關。對于中小企業來講，一個不懂得經營賣場，不明白什么時候該做促銷，什么時候該上新品的KA經理，注定在賣場里面是沒有發揮余地以及沒有地位的。因此，KA主管或經理通過提升自己，積極地充當營銷領域的專家，從而指導賣場運營人員按照自己的計劃，在幫助對方提升業績量的同時，也水到渠成地達到自己的目的。轉變角色，充當顧問要做好如下方面：⑴廠方KA經理一定要善于謀劃，要能夠不顯山不露水不傷及對方自尊的情況下，從賣場的角度設計出符合賣場與自身利益的系統解決方案，比如，階段性促銷活動策劃方案、賣場宣傳方案等，從而在助人的同時達己。⑵對于提供的解決方案，作為負責賣場的人員一定要能夠貼身服務，注重過程引導與幫扶，不致于在計劃執行當中，方向偏離或走調。⑶KA經理一定要“居高臨下”，從專業的角度，用未來的眼光，來系統設計方案，不能讓對方有“做秀”的感覺，從而樹立“專家”以及“顧問”的權威性、公信力，讓賣場運營人員俯首貼耳，言聽計從，從而能夠順著自己的思路走。比如，某家電企業的賣場經理，在與賣場運營人員合作當中，積極地為對方出謀劃策，深得對方信賴。五一黃金周來臨，該賣場經理為了提升自己的產品銷量，擴大盈利額，就主動提出為對方設計一套整個五一期間該產品品類的促銷方案，以提高該產品銷售量。這個建議被賣場運營科長所接受，設計的方案也被采納。后來，這個促銷方案在賣場經理的跟蹤下，一步步得到實施，從而讓該廠家的產品在看似賣場舉行的活動中，達到了淋漓盡致的發揮，曲徑通幽地達到了自己的目標。因此，通過設身處地為對方著想，成為對方的“幫手”而不是“累贅”，成為對方的參謀，而不是“扶貧對象”，可以有效地改善與賣場的冷漠關系，從而最終變交易關系為伙伴關系、手足關系，升華關系的同時，也升華了業績。
招式五：深層同化，安插內線
第7篇：產品運營的目的范文
因為移動互聯網的發展，特別是微信公眾平臺的迅猛發展，企業都很重視。正是微信的紅利期出現了，所以出現了數不清的第三方開發公司，然而最終活下來的卻屈指可數。為什么大家活不下來呢?其實原因很簡單，大多數平臺只是做了平臺搭建的事，沒有任何的營銷運營，只是搭了一個臺子沒任何作用。
企業為什么想上網呢?不外乎兩個目的：一是可以很好的做企業品牌宣傳，二是希望順便賣出一點產品。不管是出于哪種目的，如果第三方公司只是幫企業搭建一個網站、開一個微博、申請一個微信公眾號，基本上沒意義，因為搭建太容易了，用戶看不到，客戶也看不到。關鍵是運營。
由于企業不懂、不會做，想做又沒有專業的運營人員，這直接導致代運營公司的滋生。對于企業來說，守護袁昆發現大家最關注的就是效果，但大多數代運營公司，卻做不好運營或者無法做出很好的運營效果，又是什么原因?
一、企業自己的目標并不清楚：大多數企業并不清楚自己為什么要上網，覺得別人都在做，競爭對手在做，互聯網是大趨勢，所以我們也要做。做成什么樣?怎么做?沒概念。
二、大多數代運營公司并不知道企業要什么：代運營公司的確很會做營銷，公司團隊成員大多趨向于互聯網行業。對傳統企業的痛點并不清楚，不能很好的解決企業痛點。
正是因為傳統企業不懂互聯網，互聯網公司也不懂傳統企業，所以傳統企業轉型互聯網和互聯網公司玩線下都做不好。于是有一部分傳統企業自己組建互聯網營銷運營團隊，也有一些互聯網公司吸納傳統企業的高管進入。看似很好，然而還是做不好，原因出在哪里?
內容，這才是大家失敗的根本。守護袁昆認為對于營銷來說，內容才是核心。對于傳統企業來說，產品是內容、服務是內容。對于互聯網來說，我們的文案、圖片、視頻......都是內容，關鍵是內容做不好。
有人說互聯網是低價，有人說互聯網去掉中間環節，最終都指向一點：我們要玩價格戰。關鍵的問題是價格戰玩起來了，成本收不回來，產品的質量、提供的服務也下去了。因為價格戰讓我們的產品質量、服務都出現了問題，那么對于用戶來說更不愿意買單。價格戰真的好玩嗎?關鍵是本該關閉的公司卻因為某些原因不斷的有投入，最后擾亂了整個市場。
有人說互聯網應該不斷的輸出優質內容，然而對于優質內容輸出者來說，所耗費的成本太高。而抄襲者卻轉眼偷走，最后成就了那些靠聚合、抄襲的一群人，優質內容輸出者卻得不到應有的回報，那么大家還愿意輸出嗎?
第8篇：產品運營的目的范文
自從公元前四世紀古希臘數學家歐多克索斯第一個系統研究了黃金分割，并建立起比例理論以來，由于按黃金分割比例設計的造型十分美麗，幾千年來，這個數值的作用不僅僅體現在諸如繪畫、雕塑、音樂、建筑等藝術領域，而且在工程設計，甚至管理等方面也發揮著不可忽視的作用。
具體到企業來說，各種經營策略的應用時機，以及應用的有效組合和比例分配如果找到黃金分割點也將會給企業的發展帶來完美的效果。在企業紛紛利用資本力量擴張的當下，已經出現不少企業因為過度的資本運作而喪失了原本產品或品牌優勢，這種舍本逐末的現象已經引起業界的關注，究竟是要資本還是要運營？如何在企業內平衡資本和運營的關系，促進企業發展，是業界開始關注的問題。而為企業找到資本和運營的黃金分割點對CFO來說是責無旁貸的。
時機黃金點
采訪中本刊總結了大多數CFO的坦陳，抽象地談要資本還是要運營沒有太大實際意義，而對于一個企業來說處于發展的不同階段，其戰略的傾向性也有所不同，因此對資本和運營的關注程度也應該有所不同。
在起步階段，當企業有了自己好的產品和商業運作模式后，對外主要任務就是選擇市場，對市場和客戶進行定位，產品小規模的進入市場，銷售額很小，而同時對內需要投入大量的資金用于如購買辦公設備等固定資產或支持運營，因此資金短缺的問題會比較突出。因此，在這一時期CFO需要在資本運作方面進行融資的操作來獲取“生存資金”。
在這個時期，企業主要依靠的是自有資本。對此，北京默克藥業咨詢有限公司財務總監鄒志英認為，從量化的角度看，資本和運營的分割比例大致應該各占一半，市場運營和企業融資同等重要。
而當企業步入發展階段，逐步走向正軌，企業的初始融資已經解決，同時企業銷售額的急劇擴大，需要的運營資本也會不斷的升高，大多數受訪CFO表示，在這個時期的融資主要可以通過短期的運營目的的融資比，如用銀行貸款來解決。而對于資本運作的其他方面，比如投資并購等，中國玉米油股份有限公司財務總監王福昌坦言，只有企業贏利了，企業有足夠的資金來運用，才會進行這些方面的資本運作，自身維持都充滿不確定性的時候，迫于資金的極度饑渴而急于從事資本運作無異于飲鴆止渴。所以在這個時期，鄒志英認為，資本與運營的關注比例大致應該“是二八分”，企業的運營應該占大部分。
當企業進入成熟期，完全走入正軌后，市場運營和品牌運營在這個時期達到了頂峰。在占有大量市場份額的基礎上，更多的關注企業和產品品牌的運作，實現企業的價值增值。鄒志英認為，當企業資金相對比較充裕時，匯款形成正態循環，融資需求相對較小，主要是鞏固市場，并尋找新產品和新的增長點。在這個時期資本和運營的比例大致為一比九。
而當企業步入穩定和衰退期的時候，企業原有的產品增長將明顯減弱，市場飽和，產品已沒有競爭力，所以企業需要進行產品引進，業務模式調整等方式尋找新的增長點，同時需要進行行業的整合，來提高整體競爭能力。鄒志英認為，此時企業以并購等方式為主的資本運作會占有比較大的比例。總體來說，資本和運營的比例將又回歸于起步階段大致為四比六。
資本運營辯證觀
“對于任何一家企業而言，資本和運營的兼顧是在發展過程中始終要考慮的問題，但凡事都要抓主要矛盾。”遠東控股有限公司的助理財務總監高翔對記者表示。
產品經營在企業發展過程中的任何時候都是非常重要的。企業要實現正常的運營，任何決策都要圍繞核心產品和服務展開，才能保證企業的持續發展，這家企業才具備從小做到大的條件。“也就是說產品經營是企業生存和發展的根本。因此企業應以產品經營，市場運營等為中心的策略貫穿企業發展的始終。”高翔特別強調說。
量的積累發展到一定程度，必然需要質的飛躍。當企業通過產品經營，生產經營達到一定規模以后希望形成一個產業集群，這時以自我循環為主體的產品經營則很難再支持企業實現目標，這時企業需要引入新的運作方式――資本運作，使公司達到一個新的平臺。
據麥肯錫對2007年有關市場交易反應的數據分析，并購活動會對企業創造價值，交易會產生較高的總價值，2007年的平均交易增加值（DVA，用來衡量為買賣雙方所創造的總價值的指標）達到了6.5%。
對此高翔認為，企業要想做大、做強，做成規模化和集約化，最終是需要資本運作的，因為規模產生效益。國美電器發展到現在規模，得益于通過并購大中、永樂進行的資本運作。國美的大規模收購，彰顯了資本運作的威力，國美電器季報顯示, 2008年第一季度國美電器（00493.HK）2008年一季度核心利潤同比增長77.2%（除去可轉債公允價值變動和匯兌差額），至5.68億元人民幣。業績增長非常強勁。凈利潤同比增長83%，至6.17億元人民幣，主營收入增長21%，增長受調整后的總毛利潤上升2.1%推動，并且得到了來自一季度購并的大中電器的貢獻。
但硬幣的另一面是，企業對收購運作也應該謹慎，據麥肯錫公司根據收購種類加以分類研究得出的結論，當公司收購的是行業相關的小公司時，成功的機會大約有45%，若收購目標規模很大且從事不相關行業時，成功的比率僅為14%。
對此，采訪中許多CFO強調，企業做出并購等資本運作的決定必須慎重，通常在產業鏈內的擴張更為穩妥，為企業運營的正向作用也比較明顯。而在與主業無關或相關性較小的領域內拓展將要面臨比較大的風險。
與專注于并購的國美不同，老對手蘇寧的策略顯然更專注于運營。在2008年一季度財報顯示，蘇寧電器的營收效益和單店效益兩項關鍵性經營指標穩居行業第一。
因此，資本運作和產品經營的辯證關系是貫穿企業經營始終的，也就是說兩者在企業發揮各自作用的同時存在著不可分割的關系，并且不同階段的重要性是不同的。不進入到資本經營的產品經營是沒有前途的，而脫離產品經營的資本經營是很危險的。任何一個企業，一旦他的經營策略確定之后，生產經營和資本經營的比例應當是根據策略變化的，不應當確定一個固定的比例。
資本運營沒有錯,必須做。沒有資本運營就沒有李嘉誠、巴菲特。產品經營最重要。這一點從杰克?韋爾奇的傳記里可以得到證明，書中杰克?韋爾奇用了99％的篇幅講企業變革、六西格瑪、團隊精神、企業文化等產品經營的內容而不是資本運營。
第9篇：產品運營的目的范文
關鍵詞：BOT；微觀風險；防范；探究
BOT是英文Build Operate Transfer的縮寫，是基礎設施投資、建設和經營的一種方式。BOT項目風險按其起因可以分為宏觀風險和微觀風險。所謂BOT項目的微觀風險是指在運行過程中由項目自身的各種因素產生的風險。BOT項目的微觀風險包括市場前景風險、BOT主體的信用風險、技術風險、投標失敗風險、建設與營運及維護管理風險、項目移交風險等。
一、BOT項目微觀風險的主要內容
1．市場前景風險。系指對項目產品的市場前景分析預測不準所帶來的風險。
2．BOT主體的信用風險。系指項目參與各方因信用缺失而違約所帶來的風險，即項目參與方借故不履行或拒絕履行合同約定的責任和義務而給項目帶來的風險。
3．技術風險。該風險在項目的建造和運營階段都會出現。主要是由于建設施工和運營管理單位未使用成熟的技術而給項目建設和運營帶來的風險。
4．投標失敗風險。該風險出現在項目招投標階段，主要由于投標方在各項可行性研究中的失誤而導致投標失敗的可能。
5．建設管理風險。系指由于項目建設的承擔者在建設過程中的管理不善而導致項目建設成本超支、項目中途停建、項目不能按時完工及項目質量不符合要求的可能性。
6．項目運營和維護管理風險：是指項目運營者由于其在項目生產經營及維護中的管理不當而帶來的風險。
7．項目移交風險。系指由于在項目移交過程中存在不規范的行為而給項目主辦者或政府帶來損失的可能性。
二、BOT項目微觀風險的主要表現
1．市場前景風險主要表現在：產品的現實需求量比預計的小；預計價格超過購買者或用戶的接受能力，或者價格上調幅度達不到預計的水平；是所需的原材料的供應水平和價格偏離了估計的標準；四是對市場競爭估計不足。所有這些最終表現在項目生產經營費用增加、銷售收入難以達標、現金流量不足等經營成果上。
2．BOT主體的信用一旦出現，其后果有時候相當嚴重，比如會造成資金短缺、產品銷售困難、管理效率低下、工程延誤、工程停建、無法完工、保險得不到及時足額補償等。
3．技術風險的后果主要有：增加建設和運營成本，或使建設成本超支，或使運營績效降低；出現比較嚴重的技術風險時，導致項目完工延遲等后果。
4．投標失敗風險的后果主要是：給投標人造成財務上的損失；浪費投標人相當多的時間；給投標人的聲譽帶來損失。
5．項目建設風險主要表現在：一是建設承擔者在財務管理上實效。比如建設承包方缺乏嚴密的預算制度，建設成本超支；二是建設承擔者在作業、安全等方面的管理制度缺失或制度的執行力度不夠，導致作業、安全事故的頻繁發生或重大事故的發生，進而使建設項目中途停建或完工延誤。三是由于設計、施工等管理的缺陷導致項目的質量不符合要求。
6．項目運營及維護管理風險的主要表現：運行管理者選擇不當，從而影響項目正常運營；運行管理者在采購、生產、銷售和財務等日常管理方面存在問題，而使生產經營費用增加，項目績效減少；維護管理不當使項目性能達不到應有的水平。
7．項目移交風險的主要表現：一是項目財務問題不清，即項目移交后，項目公司的資產負債還存在遺留問題；二是項目性能、生產能力沒有到達完好的水平；三是新的員工隊伍缺乏駕馭項目的生產經營的能力；四是項目的技術、設備、財務、管理、經營等歷史資料缺失等。
三、BOT項目微觀風險的分配與防范
1．市場前景風險的防范措施主要有以下幾個方面：進行全面的市場調查和科學的市場預測，應該用動態的、定量的預測方法對市場前景進行分析和把握。針對現實需求比預計的小以及市場競爭估計不足的風險，可以采取以下措施來防范。與項目產品的買主或項目設施用戶或代表政府的部門通過簽訂或取或付合同、使用合同及最低支付額合同來保證最低市場份額和銷售額；在特許協議中對限制競爭條款加以明確。為了規避實際價格低于預計水平的風險，可以采取的措施有：由代表政府的機構（或實體）和項目公司簽訂長期購買協議，終端用戶可接受的價格與長期購買協議價格的差額由代表政府的機構（或實體）來承擔；政府保證給予相應的補貼；建立獨立賬戶，通過獨立賬戶，優先支付項目債務及利息；政府在項目建設期，提供附屬貸款，保證償還債務和利息。原材料供應市場前景的風險，一般的防范措施有：與政府的公營機構簽訂原材料供應協議，保證原材料按既定價格并按質按量供應；若原材料市場價格超過預測值的一定幅度，政府將給予一定的補貼。
2．BOT主體的信用風險的防范，除了在合同中明確規定各方的違約責任、正確選擇管轄法院、仲裁機構及準據法外，還須對項目的各個主體提出針對性的要求。政府在特許協議中，明確界定政府和項目公司的權利和義務，直接出具履約擔保或安慰函，并對項目保證的條件給予實質性的落實；項目承辦人提供股權資本或其他形式的支持，公開有關財務信息和擔保手續；項目公司提供擔保合同或其他現金差額補償合同，防止其不能履約而出現的資金短缺的風險。同時項目公司應公開其財務信息和擔保手續；建設承包商提供銀行擔保函以保證賠償其未能履約而造成的損失；供應商提供長期供貨合同以保證原材料按時按質足額供應；項目產品買主或使用者提供長期購買合同或使用合同，以保證市場容量的穩定性；項目運營方提供先進管理、經營水平的證明；保險公司：保單支付能力的證明。
3．技術風險的責任應該分別由建設承包商和運營者來承擔，規避該風險的措施有：采用成熟的技術并提供性能擔保；進行商業投保，或簽訂技術擔保合同。
4．防范投標失敗風險的措施有：在項目初期就對項目進行科學識別，并對項目的技術與財務的可行性及融資方案進行系統的認真分析；研究項目招投標的環境，包括分析政府建設項目的目的及可能對項目設定的條件；對競爭對手進行分析；選擇自己了解并在技術等方面有優勢項目進行投標。
5．可以采取綜合措施來防范BOT項目的建設風險。選擇符合項目建設條件的工程承包商。工程承包商應具有良好的信譽、豐富的經驗、過硬的技術和良好的財務狀況。與工程建設承包商簽訂固定價格的“交鑰匙合同”，即工程建設費用一次性包死，對于項目建設過程中的費用超支，項目公司不負責追加款項。在工程建設承包合同中，對成本控制、完工等方面約定明確的懲罰和獎勵措施，同時在工程承包合同中明確分階段結算和節點工期，并設定工程保險、履約保證、索賠程序、質量監理等條款。項目承辦人提供完工及延長完工擔保。完工擔保是指貸款銀行等債權人要求承辦人將一定數額的資金存入指定的托管賬戶。若工程因超支等原因未能完工，則由項目承辦人承擔還款的義務。延長完工擔保是指項目建設沒有按照規定的要求完成，承辦人對項目債務的擔保須延長至債務償還結束為止。銀行等債權人提供備用信貸，即在建設費用超支的情況下，由銀行等機構提供額外貸款來彌補資金的不足。額外貸款的償還主要通過延長特許經營期限、提高項目產品價格、承辦人提供擔保或追加投資（往往以附屬債務形式）來實現。建設承包商提供項目建成擔保并要求在其能夠控制的范圍內對出現的成本超支和完工延誤等情況承擔責任。在管理制度方面，建設承包商應嚴格執行健全的財務制度、完備的施工和安全制度等，減少浪費現象的發生，盡量避免作業和安全事故的出現，杜絕重大、特大作業事故的發生。嚴格執行質量監理規定，加強施工質量監督。對于偷工減料等影響項目質量的行為進行懲罰性的合同約定；同時建設承包商對項目性能提供擔保。政府通過對項目設備進口免稅、對施工所需的基礎設施給支持等措施，幫助項目建設承擔者降低建設管理風險。政府有關機構按照特許協議，對項目的建設管理進行監督、檢查。建設承包商對管理中的某些風險通過商業保險來進行規避，比如意外施工作業事故等方面的投保。
6．規避項目經營、維護管理風險的措施有：對運營商的資格進行嚴格審查，選擇有經驗、有實力的運營商；政府部門向運營商提供有效的政府執照，并為運營商運的營提供便利和有效服務。運營商須建設高效的管理、員工隊伍，以適應項目日常運行、維護的需要。項目公司與運行管理者簽訂運營承包協議，其中約定，項目運營者對因自身經營管理造成的虧損負責。運營商通過理商業保險來規避運營管理中的某些風險，比如意外生產作業事故等方面的投保。政府按照特許協議，對項目運營的日常管理進行檢查審計。政府部門對運營商的維護流程和計劃進行核準，并監督和抽查運營商的維修工作。政府部門對運營商的非定期維修的計劃、費用及其安排進行監督檢查。
7．規避項目移交風險的主要措施有：政府部門應該在特許協議中約定在項目移交前一定時間（一般一年以前）就介入項目的生產經營中，并對項目的日常經營、維護管理進行監督，其中項目的重大經營活動須經政府部門的同意。在項目移交前，項目公司須將現有的債權、債務事宜處理完畢。項目公司對移交后項目的性能提供一定時間的擔保。在移交前妥善處理好現有職工的去留和新職員的培訓問題，確保項目移交后不因員工的變動而對項目經營產生不利影響。項目公司和運營商須按照約定移交完備的技術、設備、管理、經營等各項與項目有關的資料。
參考文獻：
[1] 江前良. 國際BOT方式理論與實務[M]．北京：中國對外經濟貿易出版社，1996．83-93．
