變更管理實施計劃精選(九篇)

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第1篇：變更管理實施計劃范文

信息化建設工程的實施進度落后于計劃進度，造成財政資金不能按時支付是一個很普遍的問題。

造成信息化工程拖期，有些甚至是嚴重拖期的原因很多，每個工程所面臨的具體問題都不一樣，就本文的案例分析，造成這項工程拖期的主要原因有很多。

在項目立項階段，由于時間很緊，需求分析和基礎環境的調研工作做得不夠細致，對工程量和實施的難度都沒有充分的思想準備，對于建設方案和預計的工期沒有經過詳細的可行性論證，提出了在年底前能夠完工并完成資金支付的工作計劃，由于預計的工期沒有充分考慮實施的難度，注定工程無法按期完成。

在項目設計階段，作為一個以擴大網絡接入范圍、推廣應用軟件使用為主的項目，在設計方案時，應充分掌握全部接入節點的實際情況，以及公用網絡基礎設施條件等，針對不同類型節點的實際情況，選擇可行的技術方案，制訂詳細的技術實施路線，并根據工期要求和實施工作量合理分配實施隊伍的人力資源。

本案例在設計階段對各節點的差異重視得不夠，尤其是對實施難度比較大的節點的關注程度不夠，沒有能夠針對不同類型的節點設計出不同的最適宜的接入方案，導致少數節點問題影響整體工程的工期。

在項目實施階段，完成招投標后，中標的承建單位應根據工程要求，制訂詳細的實施計劃，包括明確各節點接入方案、關鍵里程碑控制點、實施組織機構和人力資源安排、保障措施等。

從本案例的描述看，承建單位實施前的準備工作做得不夠細致，在制訂實施計劃時對各節點的具體情況不十分了解，沒有制訂出非常有針對性的實施計劃，導致在施工過程中對接入難度比較大的節點需要變更接入方式、需要更多的組織協調工作等沒有充分準備，導致少數節點不能按照規定的工期完成接入任務。

在電子政務項目的建設過程中，根據實際情況適當調整或優化技術方案，原則上是允許的。但如果造成工期或投資的變化，應及時報請項目審批部門批準。

本案例的情況是是是單位已經發現個別接入點的技術方案需要做變更，并且變更后的技術方案在具體實施過程中需要協調電信部門的多個分公司，需要反復解釋方案，多次進行商務談判，實施環節頗多，造成工作進展緩慢。但并沒有及時提出技術方案變更和調整工期的申請。

作為大型電子政務工程，在工程驗收時可以有一些遺留問題，但是，工程的主要建設內容應當全部完成，并且，遺留問題不能影響整個工程的運行和建設效果的發揮。

第2篇：變更管理實施計劃范文

關鍵詞：工程建設；管理信息系統；實施

中圖分類號：TP311.52

大型建設項目是一個龐大復雜的系統工程，需要建設方、設計方、監理方、設備供應方、現場施工隊伍等協同作戰。用于建設項目的管理信息系統是各參建方協同工作的平臺，其應用實施是一個復雜、系統的項目管理工程。近幾年來，由于計算機技術和項目管理的迅猛發展，針對大型工程建設的項目管理信息系統越來越成熟，而且應用也越來越普遍，項目領導者也越來越重視，幾乎每個建設項目都專門列有費用，用于項目管理信息系統的引進和建設。即使這樣，筆者調查后發現，有的工程建設項目的管理信息系統應用并不理想，沒有發揮應有的作用；有的工程建設項目的管理信息系統應用的很好，不僅使管理者在項目管理中達到了事半功倍的效果，而且還成為輔助決策者進行決策的好幫手。通過對這種現象進行分析研究，剔除系統選型失誤的原因，發現系統應用實施方法決定了系統應用的效果。筆者對多個大型建設項目管理信息系統成功應用的經驗進行研究，結合現代項目管理方法，從項目組織和實施技術等各方面總結出了一套系統項目應用實施方法，供大家參考。

1 項目實施組織管理

項目管理信息系統的應用實施，是系統供應商和用戶相互協作、共同配合的過程。項目實施組織是指在項目管理信息系統應用實施開始時，建立的項目實施過程中執行各項任務的機構。同時需確定機構中各角色的責職，機構中的角色由系統供應商和用戶共同派人參與，對系統實施過程中各項活動的進程進行控制，為項目管理規范化、標準化、制度化奠定堅實基礎，充分發揮管理信息系統的功效，以提高項目建設的管理水平。

1.1 項目組織機構及責任分工

有效的組織機構是項目成功的有力保證。在系統應用實施開始前系統供應商先需要成立一個項目小組，并與用戶共同組成項目管理協調委員會和項目實施小組，在雙方的共同協作和監督下推進項目實施。系統供應商需委派具有豐富經驗的項目經理，負責整個項目的項目管理、協調工作；同時，組織應用專家，提供系統的專業技術培訓；在系統實施階段，派出具有豐富實施經驗的技術支持工程師在現場，進行到位的技術支持。系統實施組織架構如圖1所示。

圖1 系統實施組織架構

1.1.1 項目實施管理委員會。項目實施管理委員會主任由用戶方委派主管領導擔任，副主任由系統供應商委派領導擔任，其成員由用戶方部門級領導和供應商項目經理組成。委員會主任作為項目實施管理的總指揮，決定項目實施進度的統一安排和用戶方相關部門的協調工作。

項目實施管理委員會的工作主要有如下方面：（1）負責監督項目的實施進程；（2）定期審核項目經理就項目進展執行情況的書面報告，對項目中存在的問題作出決策，協調解決項目實施中的重大問題；（3）審核、批準項目實施過程中提出的修改需求、變更等文件。

1.1.2 系統供應商項目經理職責。系統供應商派出的項目經理，是整個項目實施的技術與業務負責人，具有豐富的項目管理和業務經驗。

其主要職責有：（1）依據合同進度計劃制定一個雙方認同的實施計劃，監督工程進展情況，以書面文件向委員會報告；（2）建立定期會議制度（一般每一周或二周一次），檢查以前的工作進度，發現實施中存在的問題，制定有關措施，修訂下一步計劃；（3）協調項目實施中供應商各類技術人員和其它資源配置，從技術上保證實施工作順利進行；（4）在項目實施委員會的授權下進行項目實施決策；（5）定期向項目實施委員會報告項目實施進度情況。

1.1.3 用戶方項目經理職責。用戶方項目經理是用戶方和供應商之間的橋梁，需要在業務需求分析和基礎數據準備等方面配合供應商的工作。

主要職責是：（1）審閱項目計劃，監控項目過程；（2）確認進入系統的基礎數據符合標準和正確，配合供應商進行項目實施；（3）負責用戶方人員的組織、協調工作，從行政上保障系統應用能順利進行；（4）審閱項目實施過程中使用人員提交的修改需求、變更等文件；（5）定期向項目實施委員會報告系統應用進度情況。

1.2 供應商現場項目實施小組架構如圖2所示。

圖2 實施小組架構

1.2.1 職責劃分。（1）供應商現場項目經理職責：1）審定項目實施計劃。2）組織各小組開展工作。3）掌控項目實施進度。4）定時匯報項目進度報告。5）進行項目實施風險管理；（2）系統開發小組職責：1）分析用戶提供的修改需求和變更等文件。2）制定系統修改計劃。3）按修改和變更要求進行系統的本地化修改。4）系統測試案例設計。5）系統測試。6）提供適應本地要求系統；（3）項目實施小組職責：1）系統安裝、調試和初始化。2）制定項目實施計劃。3）制定項目培訓計劃。4）對用戶進行技術培訓。5）開展業務培訓和咨詢工作。6）和用戶一起對系統進行驗收。7）系統應用跟蹤，及時匯報系統應用情況。

1.2.2 主要人員組成。供應商項目實施總指揮：供應商主管領導。供應商主管領導為項目實施總指揮，對項目進行總體資源配置和質量保障，確保項目的順利開展。現場項目實施經理兼現場實施小組負責人：由部門級主管經理擔任。系統開發小組負責人：系統開發部門主管級人員擔任。

1.3 實施情況交流管理

實施方與用戶的相互理解、充分合作是項目實施成功的重要因素之一，相互理解、充分合作的前提是充分溝通和交流，溝通和交流主要內容如下：（1）雙方共同制訂項目實施各階段計劃。每個實施階段結束時，雙方共同總結，寫出階段執行報告。階段計劃和階段執行報告交由項目管理委員會確認；（2）建立良好的項目實施小組成員與項目配合人員的溝通渠道，溝通渠道主要分為口頭溝通、書面溝通和會議溝通三種方式；（3）每周定期會議，要有用戶方項目經理和實施方項目經理同時參加并形成會議紀要，會議紀要主要包括項目執行狀況總結、存在的問題及解決方案、下一步的計劃等。會議紀要由用戶方項目經理確認。

1.4 對實施困難點的管理

實施過程中出現的困難點，是用常規的手段和常規的程序難以解決的，應該防止這些困難點成為實施工作的攔路虎，對這些困難點要進行記錄、審核，并及時解決。

困難點的解決程序如下：（1）實施小組內部由專人負責記錄困難點，跟蹤困難點的解決情況并進行記錄。困難點的記錄和解決情況跟蹤記錄及時報告雙方項目經理；（2）對于軟件系統的技術性難點，由系統供應商在規定時間內負責解決和答復，并形成書面報告；（3）對于協調、配合的難點，如果在實施小組內部不能解決，則由雙方項目經理提交給項目管理委員會，由項目管理委員會協調解決；（4）對需求變更要求，需要提交項目管理委員會討論并由雙方項目經理書面簽字確認后實施。

1.5 實施進度管理

進度管理的程序如下：（1）項目實施小組在總進度計劃指導下，制訂周、月、階段進度計劃，并在周、月進度計劃指導下安排每個成員的工作任務；（2）在每周定期會議上檢查進度，并做出書面總結，記入會議紀要。每月進度情況做出書面總結，報項目管理委員會；（3）對影響進度的困難點，其解決情況要及時報告項目經理直至項目管理委員會；（4）對影響到總進度的調整，需要由項目管理委員會批準。

2 項目推廣應用組織機構的建立

為了使工程建設管理信息系統能夠按需、按時、按質地達到效果，盡快為工程建設管理服好務，系統供應商的專業技術小組應該和應用方的相關領導及管理、專業人員一起成立項目推廣應用小組。

2.1 項目應用小組的組成

（1）項目組長：應用方主管信息的領導；（2）常務副組長：應用方信息主管；（3）副組長：供應商現場項目經理；（4）成員：應用方各部門主管、供應商現場實施工程師。

2.2 項目應用小組的職責

（1）項目組長：督促、檢查項目實施計劃、進度、質量；協調項目實施工作等；（2）常務副組長：全面負責項目實施的組織、計劃、落實；項目進度控制，制定考核辦法，協助項目組長做好協調工作；（3）副組長：負責項目實施技術方案的確定、項目實施及現場技術服務的組織；（4）成員：負責各自部門的應用落實、協調和督促、檢查工作。

3 系統供應商技術支持保障

信息系統要充分達到應用效果，自始至終離不開系統供應商的技術支持保障。從信息系統執行開始，系統供應商就應該提供全方位的項目咨詢、技術支持和相關應用服務，其目的不僅要幫助系統應用方使用本系統，還要幫助用戶方用好本系統，使之在工程建設中發揮有效的作用。在項目進行過程中，根據工程項目實際情況，供應商技術工程師不僅在約定時期到現場提供咨詢和技術支持及項目維護服務；同時還要提供對系統適應性進行及時完善，及時完成該系統的升級。另外，在合同約定維護時間后，供應商還應該根據應用方的要求，繼續提供遠程的技術咨詢和應用服務，保證工程建設管理系統的正常、穩定、有效運行，直到工程建設竣工。

參考文獻：

[1]李燕冬.大型建設工程項目管理信息系統[J].信息技術與信息化，2004（05）.

[2]王孟鈞，彭敏，薛立謙.施工項目成本管理信息系統設計[A].計算機技術在工程建設中的應用――第十二屆全國工程建設計算機應用學術會議論文集[C].長沙：中南大學土木建筑學院，2004.

第3篇：變更管理實施計劃范文

關鍵詞：變更索賠思路效益

Abstract: this article from the enterprise project management development situation, combined with the engineering practice, this paper puts forward the work need to transform change claim on management ideas to create greater efficiency, in order to engineering project management of the reference and provide the relevant personnel, and promote the change claim on skill and efficiency.

Keywords: change claim on ideas benefits

中圖分類號： TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：

為了適應分公司的發展，各級領導高度重視，下達了《項目變更索賠及完工結算指導意見》，從而來規范項目變更索賠管理工作，提高大家的工作水平，增強工程項目創效能力，改善項目實施經濟質量。建立以分公司經理為組長的變更索賠管理領導小組，以成控辦主任為組長的變更索賠管理工作小組來指導、督促各項目開展變更索賠工作。目前建筑市場競爭異常激烈，市場魚龍混雜，許多公司在“最低價中標” 的形式下做出了“最低價搶標”的無奈抉擇，面對這種形式，項目要想出效益，采取以往的三控三管一協調還不足以使項目走出困境，所以要變換思路，大力發掘變更索賠工作，全過程策劃、實施、管理創造效益。

以分公司為變更索賠管理層，下達項目的變更索賠計劃，考核變更索賠完成情況。以項目部為變更索賠實施層，項目經理部應建立變更索賠責任制，明確分工，樹立全方位、全過程的變更索賠觀念，重點做好投標過程中、開工前、施工過程中以及工程竣工階段的變更索賠的工作，同時建立變更索賠管理臺賬，負責方案策劃并落實變更索賠的各項具體工作。

第一，項目管理層應具有對變更索賠的主動認知和敏感性。

目前大多數項目都是低價中標，中標價格遠遠低于了成本價，工程上常說“低價承攬，索賠贏利”，工程項目唯一起死回生的手段也就是變更索賠，如果變更索賠不成功，那么將會給項目和公司造成巨大的經濟損失。項目領導班子從進場開始就清醒的認識到這一點，項目已經無路可退，只能將壓力轉變為動力，因此對變更索賠的主動認知和主動作為變得尤為重要。工程項目從一開始就應成立變更索賠領導小組，制定變更索賠管理辦法，明確獎勵機制。雖然這些都是所有項目都必須做的工作，但是不能將這項工作流于形式，而是將變更索賠工作的實質和理念灌輸到每個管理者的思維當中并長期不懈的堅持下去。同時項目對計劃合同部的人選也進行了認真選定，計劃合同部是變更索賠的主要牽頭部門，具有豐富施工管理及合同管理經驗的人選，對變更索賠工作的開展具有重要作用。

[案例1]某改造工程，投標階段業主將舊橋拆除和圍堰兩項定為暫定項各500萬元進行報價，鑒于這兩項沒有詳細的施工圖紙和資料，這樣就給我們有了突破口，中標后，項目部大力挖潛暫定項，指定專人負責方案和報價的編制，并對施工過程中的簽證做詳細的記錄，同時還請市政定額站進行跟蹤。在項目部的重視下，施工順利完成，我方詳細上報了暫定項的結算資料，最終兩項結算價為802萬元和934萬元，各突破了業主的500萬元，同時成本控制得當，兩項暫定項共盈利555萬元。

第二，項目管理層要具有強烈的變更索賠意識,從中標開始起就要這種意識，并把這種意識貫穿始終，對施工過程可能發生的變更索賠進行提前分析及預測。

變更索賠管理首先是對人的管理，對人的管理首先落實到人的觀念、人的意識上，變更索賠意識的建立來源于豐富的施工經驗、合同管理經驗及積極主動性和創造性思維。許多事情往往是“只有想不到，沒有做不到，只有先想到，才能去做到”，如果沒有想到，或是雖然想到了，但主觀努力沒達到，這樣變更索賠只能掛在嘴上，落實不到行動之中。

[案例2]某橋梁工程，屬于BT投資項目的分包單位，標價低可想而知。鑒于此，項目部開工前就對整個標價結合施工方案進行詳細的分析和討論，找出哪些地方可以變。總包方將棧橋作為一個標段，且清單模糊，專用條款亦未規定計價方式，相當于總價789萬元包干的情況。經過認真分析后，我方同中冶南方協商，棧橋的施工保證行車安全，建議橋面鋼板更換為預制鋼筋混泥土板，同時計量按正橋、橋臺、拆除等工序完工后以總額計量。更改初步棧橋方案后，鋼材投入量減少，同時減少了水上焊接工作，后期施工過程中的棧橋維修費用亦減少不少，初步核算節省成本開支306萬元。

[案例3] 某斜拉橋項目10#主墩Φ1.8米鉆孔灌注樁變更，由于開工嚴重滯后，10#墩處河床在項目部開工前已被非法采砂，導致河床大幅降低，深度至-9.3m到 -12.4m，設計院將Φ1.80m鉆孔灌注樁長由原來的85m增加至100m，增加樁長810米，項目部據此上報變更，上報金額1669萬元，業主批復1220萬元。按合同原單價計算增加合同價款為400萬元，實際批復1220萬元，增加合同價款820萬元。上報此項變更的思路：首先根據設計院地質報告顯示，樁長增加部分地質層面為卵石含巨石結構層，施工條件發生改變、施工難度增大、成本大幅增加以及增加了施工工期，依據合同通用條款12.3b款的規定，以及根據三方會議紀要達成的一致意見，監理及業主均同意此項變更按合同條款12.3（b）款辦理，并同意對增加的工作內容重新核定單價；其次單價分析采用四種方案，從可行性和價格上進行對比，最終采取按單項增加額累計計算；變更增加的樁長部分標高為-85m到-100m，Φ1.80m樁基成孔所穿過的均為砂礫、卵石和次堅石層面，根據定額工程量計算規則，10號墩孔深為108米（孔底標高為-100，護筒標高為+8），超過100米，不能直接套取相應的定額，因此考慮因孔深增加而產生的系數動態率推算成孔單價。

第三，項目管理層要具有發現和捕捉變更索賠機會的敏感度。

變更索賠機會不是等來的，而是要靠發掘和尋找，這就要求項目管理層要具有很高的發現和捕捉變更索賠機會的敏感度。

[案例4] 某橋梁工程，投標初期，就發現墩、塔承臺開挖項，清單漏項。鑒于投標報價總體合理性，投標時未考慮開挖的費用。在施工過程中，項目部經過研究地質資料并同設計員溝通，最后設計院下發設計更改通知單（第230號），對承臺封底砼厚度做出如下要求：主墩23#、24#墩承臺封底砼厚度調整為3.0m（原設計厚度為1m），輔墩25#到28#墩承臺封底砼厚度調整為2.0m(原設計厚度為0.5m)。由于設計變更導致承臺封底砼厚度增加，水下開挖方量相應增加。鑒于此我方有理由認為此部分屬于清單漏項，開挖單價重新報價，開挖量應的到計量支付。在簽證過程中，我部在開挖前就請財審、業主、監理和總包方來現場測量原地面標高，開挖完成后立即請以上四方來現場測量開挖后的河床標高和開挖坡比，通過原地面標高、河床標高和開挖坡比計算出挖方量。目前總包方暫按暫定價計量，已經盈利100萬元左右，預計后期批復價后，盈利在200萬元左右。

[案例5] 某斜拉橋項目，投標預算中未包含承臺開挖費用，而全橋承臺基坑開挖工作量巨大，南引橋1#到4#號墩地質為淤泥層，大面積開挖后，采用鋼管樁支護；北引橋14#墩承臺位于江濱路邊上，采用分噴樁形式支護。為此，項目部增加了大量成本。在2010年9月25日變更專題會上，項目部提出：“依據施工技術規范第404.02，承臺基坑開挖根據干（濕）處挖土（石）方單列計量項目，但清單中漏項。我部實際施工時發生了相應的費用”，監理及業主同意全橋承臺基坑開挖按漏項處理，以變更形式申報。南北引橋基坑開挖申報變更80.56萬元，業主批復65萬元，匝道立交部分基坑開挖擬上報300萬元。由此，項目部減少了因投標時未考慮成本費用的虧損。

第四，要具有從變更索賠走向變更理賠并獲得補償的完整運作思路、實施計劃和具體方法。

變更索賠突破點找到以后，要制定出一套具體的運作思路、實施計劃和實施方法才有可能成功，這個時候所有的工作重點都需要圍繞這個突破點去開展，無組織無頭緒的瞎碰亂撞反而容易引起業主及相關人員的反感，而制定出一個具體的運作思路、實施計劃和實施辦法才能讓看似不可能的任務變成水到渠成。

[案例6] 某橋梁工程，開工時為5月份，按照往年的水文資料分析可修建棧橋施工。結果當年的水情比往年兇猛，棧橋淹沒。主塔承臺施工為關鍵線路，不得耽誤，否則后續主塔施工將再次跨入汛期施工。汛期施工是我部2010年剛進場時，按照業主要求進行的工程。為了減少損失，追趕工期。針對此原因，我部聯系大小業主及監理，組織四方召開汛期簽證大會。提出以下“三步走”方案：（1）確認汛期施工增加工程量；（2）汛期施工方案重新報設計審批；（3）確定汛期增加費用。此方案最終得到與會四方的共同認可，并正按照此方案簽署了汛期施工的簽證。初步預計汛期施工將增加利潤500萬元左右。

[案例7] 某斜拉橋項目匝道工程開工前通過清單單價分析，已知實施起來虧損嚴重，故實施過程中，明知征地拆遷會影響合同工期，項目部除偶爾向業主書面報告外，并不急于催促業主處理，計劃在征地拆遷解決完成后造成合同工期無法保證時，再提出業主收回或補償趕工措施費，后因業主堅持由我方施工，才以征地拆遷及跨鐵路手續確實影響了匝道工程的組織實施，業主同意項目部倒排工期，編制可行的搶工方案。按同類大橋趕工補償費原則和會議上討論的施工方案，項目部上報搶工費1202萬元，業主初步審核902萬元，取得了很好的理賠效果。

第五、變更索賠要具有雙贏理念，要站在業主、設計人員的立場進行考慮問題。

變更索賠有些時候我們要站在設計、業主的角度提出變更，要朝著有利于完善設計、保證質量、安全以及提高項目使用功能方向去變。不要刻意為了經濟目的追求變更。設計人員因任務繁重、業務人員水平所限，一個設計不可能那么完美，我們要多從使用功能、安全、質量等方面去著眼變更，這樣的變更很容易與業主、設計人員達成一致意見，變更索賠的目的也就很容易達到。

[案例8] 某斜拉橋項目匝道工程樁基，覆蓋層很薄、基巖強度較高，如采用原設計，項目部虧損嚴重，通過與業主、設計溝通，以便于搶工的名義，將鉆孔樁變更為挖孔樁，不僅滿足業主搶工需要，還為項目部爭取到重新報價的機會，雖然最終審批執行原清單單價，但項目部大大地節約了成孔成本約110萬元，變相地取得了一定的經濟效益。

建筑業是過度競爭最嚴重的行業，施工供給遠大于社會需求，直接導致投標價格越來越低，競爭越來越激烈。而業主對我們施工單位的進度、質量、安全、環保的要求越來越高，成本也越來越大，投入的設備也越來越多，從外部勞務配合角度來看，勞務隊伍也越來越難找，即使找到了價格還非常高，所以按正常途徑提取管理費用，都沒有什么余地了，只有從變更索賠里面尋找效益。

項目變更索賠要取得巨大成功，在主觀上講要有一個以項目經理為主的團結進取的團隊，在客觀上講業主對施工單位比較理解和支持，而業主的理解和支持來源于項目的主觀努力。在現場施工時，為了達到業主質量和進度的要求，項目甚至是不講條件不計成本，處處優先站在業主立場考慮，先干出成績，給業主留下深刻而良好的印象，最后才有資格在桌前和業主進行談判，進行友好協商或是討價還價。

由于建設工程項目具有特殊性、單一性，其中一些成功的案例不具備復制性，但是其變更索賠的理念和思路，僅作交流。

參考文獻：

第4篇：變更管理實施計劃范文

科室年度HSE任務完成與目標的實現情況； b)

科室及其成員HSE承諾兌現情況； c)

科室HSE職責和管理人員HSE職責的履行情況； d)

對專業系統履行HSE情況的監督、檢查、考核情況； e)

對未能履行HSE職責，因管理失誤造成事故者的處理情況； f)

遵守和執行規章制度的情況。 對安全科成員考核的主要內容有： a） HSE承諾兌現、目標實現情況； b） HSE職責的履行情況。 2.2.3 資源 2.2.3.1 安全科各崗位管理人員應經過專業培訓，取得相應的資格培訓證書有的資格。管理人員應達到： ——具有HSE意識；通過HSE知識培訓。 ——熟知安全與職業衛生方面的HSE法規、標準、制度和要求； ——清楚本崗位HSE職責和任務； ——在推行HSE工作中起表率作用。 2.2.3.2 安全科的負責人和管理人員應參加公司和上級組織的HSE培訓。在組織開展對安全專業系統的崗位培訓工作時，應有HSE培訓考核的內容。 2.2.3.3 在本職范圍內，為HSE管理體系的推行提供物力資源： a) 在組織實施安全技術措施和隱患治理項目時，提供符合HSE標準的生產運行設備、設施； b) 參加“四新”的HSE審查，建議提供生產所需的HSE設備設施； c) 落實安全技術措施項目和隱患整改所需的資金； d) 組織提供安全生產方面搶險救災等應急所需的設備設施； e)

組織提供符合國家有關標準要求的職工HSE防護用品； f)

落實職工的防暑降溫物資和保健補助。 2.2.4 文件控制 依據HSE管理體系的要求，建立科室HSE管理相關文件的記錄、審批、發放、更改和歸檔管理措施，及時歸檔。 文件的歸檔具體按照公司辦公室有關檔案管理的規定執行。 安全科的非歸檔案資料保留兩年。 2.3 風險評價和隱患治理 2.3.1 安全科應組織各個單位不間斷地開展風險評價工作，識別與業務活動有關的危害、影響和隱患，及時采取有效措施，把風險降到最低或控制在可以承受的程度。 2.3.2 建立風險管理的程序，其中至少應包括： a)

明確項目、過程和作業管理人員是風險評價工作的負責人； b)

對現有裝置和設施在常規和非常規的工作環境及操作條件下、在事故及潛在的緊急情況下和生產的全過程中，明確界定需要進行風險評價的項目、工程和作業等； c)

結合本專業特點選擇合適方式進行風險評價； d)

監督檢查風險評價的進行情況； e)

檢查風險削減措施和控制措施的落實情況； f)

總結風險評價結果，提出改進意見； g)

建立項目、工程和作業風險評價及風險削減措施檔案。 2.3.3 建立隱患治理管理程序和治理計劃，認真組織開展治理活動，及時消除各類事故隱患或制定相應的安全防范技術措施。 2.3.4 協調各個部門，對隱患治理提供技術或資金支持。 2.3.5 對已立項或已實施的隱患治理項目進行跟蹤檢查，監督項目的進展和完成情況。 2.3.6 建立項目、工程和作業的風險評價及削減措施檔案。 2.4 承包商和供應商管理 安全科應按照管理局關于對承包商和供應商的管理規定和推行HSE管理體系的要求，配合基建計劃科、供應站組織認真選擇承包商和供應商，并加強管理，主要做好以上工作： ----對承包商和供應商以往三年的HSE表現進行評估； ----對承包商和供應商的有關HSE資質進行審核； ----審查承包商和供應商的HSE管理體系的建立情況； ----確認承包商管理人員已經進行HSE教育培訓、考核發證，并建立有培訓檔案； ----選擇承包商。組織或落實簽訂安全生產合同，落實承包商的HSE責任；對承包商企業人員進行交叉作業安全教育。 ----根據供應商提品和售后服務的情況，選擇供應商；落實供應商管理人員對產品的質量負責并在合同中給予明確； ----對承包商作業的全過程進行檢查監督； ----審查、記錄承包商HSE表現，建立可選擇承包商檔案； ----對供應商重要設備、設施、產品的生產過程進行有效監督，并將檢查監督情況記錄存檔。 2.5 裝置（設施）設計和建設 根據部門職責，在新建、改建 、擴建裝置（設施）時，按照“三同時”的原則，安全科要做好以下工作： ----督促進行和確認開展新建、改建、擴建項目的預評價，未進行預評價的不得進行初步設計； ----確認設計單位和設計人員應具備相應資質，組織對初步設計的安全環保篇組織進行審查會簽和批復； ----落實供應部門采購人員的責任。監督并使新、改、擴建裝置（設施）建設中的采購應符合國家或行業標準的有關要求。對影響安全生產的關鍵性物資和裝備進行安全審查，或落實安全檢測； ——對新、改、擴建裝置（設施）的建設安裝按規定進行施工過程中的安全檢查，監督其是否符合國家或行業標準的有關要求的情況，并責令對查出問題進行處理； ——新建、改建、擴建裝置（設施）竣工后，督促落實竣工安全驗收或評價，對裝置（設施）與設計要求的一致性、裝置（設施）的HSE防范措施、員工培訓、規章制度建立等進行審查，并記錄存檔。 2.6 運行和維修 組織或督促建立運行和維修、施工作業安全管理程序，并監督實施，保障運行與施工作業正常進行。至少包括： ——組織或者參加新安裝和改造設備的開車安全審查，審查情況應記錄存檔； ——按照安全生產法規、標準、規范或制度要求，監督檢查有關安全生產管理制度和安全控制措施的制定情況； ——監督檢查開車、操作、維修和停車安全規程的制定情況，督促健全操作規程； ——按照有關法規、制度要求，組織檢查監督直接作業環節的安全管理； ——按照HSE管理體系要求，對關鍵裝置要害部位列入安全監控管理； ——對新建、改建、擴建裝置（設施）組織進行現狀安全評價。 2.7 變更管理和應急管理 2.7.1 落實變更管理，主要包括： a) 組織制定職業安全衛生方面的技術變更、機械設備設施變更和管理變更程序； b) 對職業安全衛生變更情況按公司HSE管理體系文件的規定組織審查確定； c) 將變更管理列入安全檢查的內容，監督變更程序的實施； d) 組織技術和機械設備重大變更實施后的驗收。 e) 建立文件修訂制度。遇到各種變化情況使已有的職業安全衛生制度、措施出現不適應的情況時，及時組織或督促有關單位或部門修訂相關的操作規程、管理制度等。 2.7.2 落實應急管理。主要包括： a) 組織或參加制定海上應急、災害應急、險情應急等各種應急預案； b) 會同生產、保衛、生活落實部門制定有關應急管理的規定，落實有關部門和人員的應急處理的責任； c)

第5篇：變更管理實施計劃范文

關鍵詞：費用控制；總承包；采購；施工；結算

1 計劃環節

根據批準的項目管理計劃、總承包合同及項目的實際情況，項目部在實施前應編制項目實施計劃。

根據批準的控制估算和實施計劃，項目部制定費用控制基準。費用控制基準應采用工作分解結構（WBS）編碼及費用分解結構（CWS）編碼，把每個費用分解到設計、采購、施工、開車等全過程，以及每個子項的建筑、安裝各個專業。分解后的費用控制基準作為編制項目部費用控制計劃的基礎，項目部各部門負責本部門業務范圍內對應費用控制工作，并編制各自的費用控制計劃，并將部門費用控制目標分解到崗位。

2 設計環節

有統計資料顯示，大型工程項目設計對工程總投資的影響達到了70～80%以上，在滿足同等使用功能的前提下，經濟合理的設計能有效降低工程造價。因此，工程設計是否合理，對工程總承包項目的成本控制和影響將起著重要的作用。

2.1 采用適當的設計標準，合理的設計方案

設計階段是總承包項目的龍頭，精心優化的設計方案可以節約投資額，是費用控制的最有效手段。在總承包合同中已經明確了各專業的設計標準，在施工圖設計過程中，一定要嚴格執行總承包合同中

約定的設計標準。在設計過程中，要注意各專業之間設計標準的統一和匹配，一個專業設計標準再高，與其他專業標準不匹配也會造成投資浪費。同時，要擬定多種設計方案，由設計人員提出滿足業主要求的多種設計思路，由預算人員進行經濟比較，在滿足設計要求的前提下選擇投資額最低的方案，為總包商爭取最大的利潤。

2.2 限額設計，科學決策

限額設計是按照批準的控制估算控制施工圖設計，同時各專業設計在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設計，嚴格控制施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達到控制工程投資的目的。在必須滿足安全規范所要求的條件下，原則上對整個工程實施費用或成本限額設計，并對重大項目（包括變更）進行價值工程分析，進行多方案比較和分析，實施科學決策。

2.3 在施工過程中優化設計降低工程成本

在實際的施工過程中，要同業主、設計院積極溝通優化施工技術及方案，減少不必要、不切合現場實際的設計。

2.4 設計變更的管理

減少工程變更以控制投資風險。工程變更是施工中常見的情況，有時可以占到工程施工費的10%―15%，對工程投資控制有一定的影響。工程變更一是由于設計深度不夠或考慮不周引起的設計變更。二是由于施工現場的特殊情況的出現引起的變更。

在項目管理設計變更評審過程中，需預估費用，并判斷產生的原因及費用由誰承擔，設計變更經批準生方可實施。在信息管理設計變更臺賬中增加預估費用的信息。

3 采購環節

3.1 設備、材料的招標

設備、材料的在總承包工程中的費用一般超過70以上，材料、設備采購費用的控制是總承包費用控制的重點之一，是實現總承包商利潤的最主要環節。設備、材料的采購一般采用招標的辦法，充分利用市場競爭降低采購費用。

3.2 明確采購范圍

在總承包合同簽訂時必須明確備品、備件品種及數量。在采購過程中，要嚴格按照合同要求一次性購買，避免多采購造成費用增加或少采購以后再追加造成的成本加大。總承包項目中材料的數量往往

不像設備數量那么準確，經常出現或多或少的現象，采購人員要根據完成的施工圖所需的準確材料量，考慮設計可能發生的變化，以及施工、安裝、運輸過程中的損耗來合理確定采購數量。

在材料采購合同中最好約定到貨量可充許增減的條款，避免造成更多的材料剩余。

3.3 實行限額采購

限額采購就是對擬采購設備設定攔標價格，攔標價格應小于其費用控制基準，每一臺設備都有相應的攔標價格，多臺同類設備同時采購時，不應以單臺攔標價為限，應以同類設備合計攔標價為控制目標。同類設備集中采購有利于供貨商制造成本的降低，有利于合同談判節省設備采購費用。對同時開工的不同項目中同類設備進行集中采購，對降低設備費用會有更大效果。

3.4 加強采購計劃的管理

制定合理的采購計劃，是順利合理實現采購任務的龍頭，也是避免重復采購減少浪費的保障。在采購過程中應做到無采購計劃不采購，無材料到貨計劃不到貨。

4 施工環節

建筑安裝施工階段時間周期長，是總承包項目實現的主要階段，也是費用控制的關鍵環節。

4.1 施工招標

在保證工程項目質量和進度前提下，充分利用市場機制實施競爭招標、比質比價選取最有利的承包商為本工程服務。在評標過程中，不僅要審查工程總報價，還要對其分部分項工程量、綜合單價、措施費項目總價、其他項目總價、主要材料價格（包括規格、質量標準）逐一審查，選擇合理低價的施工分包商。

在招標文件中對招標原則和范圍、質量標準、工期、評標標準及方法、投標標價等詳細描述，并組織招標答疑、現場踏勘等項工作。投標價格一般采用固定總價方式。

4.2 嚴格控制工程變更

正確處理施工現場情況引起的變更。目前大量的工程變更是施工現場情況引起的變更。對于這些變更，要明確有關人員的權限范圍。即有權增減合同中數量范圍，更改工程的性質、質量、規范的范圍，改變有關工程的附加工作的大小，改變施工順序和時間的權限。應及時確定變更的價格，要強調“及時確定”就是要使工程現場變更在可控范圍內，避免工程完工而投資失控。變更的價格確定首先應按照合同價及投標價格，若由于工程的性質，施工方法差異很大，不能按合同價及投標價格，應及時進行協商。

現場簽證以書面形式記錄了施工現場發生的工程費用，是工程結算、索賠的重要依據。特別是對一些投標報價包死的工程，在簽證時應特別注意簽證內容是否含在合同價格內。

現場工程師應明確工作職責，熟悉合同內容，掌握現場簽證的范圍，嚴格按照簽證程序進行辦理。每份現場簽證單控制部簽字時需預估費用，并在現場簽證單臺賬中增加預估費用的信息。

4.3 建安費用風險控制

在項目風險分析后，對于建安工程風險應對措施需逐條落實。如漲價風險分攤給分包單位，分包合同就應采用固定總價計價方式。

5 結算環節

總承包項目實施完成后，進入到項目的結算階段，這一階段也是項目費用控制的不可忽視的階段。總包單位結算包括兩個部分。一是與業主之間的結算，這里簡稱與業主結算；二是與設備、材料供應商、施工單位、其他服務單位之間的結算，這里簡稱與分包結算。

5.1 與業主結算

與業主之間的結算，除了包括按照原合同規定收回全部總承包合同價款外，還包括總承包合同規定應調整的合同價款、實施過程中因業主提出要求以及因業主原因引起的索賠。與業主結算需提供總承包合同價款變更申報單，對申請項目要進行詳細描述，并附結算書和證據，同時要注意申報的時效性。證據包括總承包合同、分包合同、有關規定、業主函件、與分包單位的結算書、照片等。

5.2 與分包結算

如果與施工單位簽訂的是單價合同，除了按照施工圖進行大量的工程量計算外，還要考慮施工安裝過程中因各種原因進行設計變更對工程量的影響。如果與施工單位之間簽訂的是總價合同，主要是考慮設計變更、現場簽證、材料代用造成的建安費用的變動。如果有甲供料，還應根據甲供材料的實際領用情況進行甲供材料核銷，

與設備、材料供應商及服務商之間的結算，應按照合同規定及到貨情況進行結算。有時，與設備、材料供應商及服務商之間也可能發生工程量變化（按照設備、材料的實際量進行結算），這時，還需對設備、材料的實際到貨量、接貨單和入庫單進行逐一核實后，再與設備、材料供應商進行結算。

6 結束語

總承包費用控制管理是一項復雜的系統工程，應規范費用控制管理流程，如對于超控制基準的工作項，應采取嚴格的審批程序，并選用適合的費用控制管理軟件，從項目的各個環節入手，針對計劃、設計、采購、施工、工程結算等各個環節的費用控制特點，采取針對性措施和制定相應的管理制度，才能實現總承包項目的預期費用控制目標，從而為總承包商的持續發展提供堅實的基礎。

參考文獻：

第6篇：變更管理實施計劃范文

可控資源引起的問題：

1．用人不當：主要指在項目實施過程中，項目經理對于人員的任務安排沒有完全發揮個人優勢，導致工作效率低下，人員積極性降低，從而導致工期延長，項目實施成本增加，工程難以滿足質量標準等問題。

2．職責定義不清：由于在項目實施過程中，涉及到的工作眾多，人員工作安排難免存在交叉，在這種情況下，容易形成工作死角，即某項工作沒有人員來做。

3．工作量安排不均衡：這種問題經常在大型項目中出現。由于項目大，工期長，項目經理在工作安排中，很容易出現工作量不均衡的現象，即有些人員工作超負荷，而有些人員工作量不飽滿，從而導致內部的人員矛盾。

不可控資源引起的問題：

1．供貨商到貨延遲：該問題主要出現在項目前期的環境準備階段，設備到貨的延期，多數情況下，將直接影響整個工程進度。

2．設備集成商集成工作不能滿足乙方的質量和工程實施要求：該問題主要出現在設備集成和軟件集成工作由兩個廠家完成的工程。

3．用戶需求不明確，經常變化：在多數項目中，這種問題將貫穿整個項目實施過程中，只不過是需求變化的程度和時機。

4．工程的完成難以被用戶認可：這種問題一般在項目實施后期才會體現出來，同時會伴隨用戶需求的變化。以上是兩類資源在項目實施過程中產生的部分問題，雖然不夠全面，但這些問題已足夠將項目實施引入非常困難的境地。解決方法以上問題都很嚴重，有些看似很難解決，但這些問題都可通過有效的資源調用得到解決和緩解。對于那些由可控資源引起的問題，項目經理應給與高度重視，因為既然是可控資源，由它引起的問題就可以基本得到解決。

用人不當問題，項目經理可以在項目啟動階段建立資源地圖，了解可控資源的特長、興趣，以此為依據安排工作，這樣，既可以最大限度地提高工作效率，又可以通過個人主觀能動性發揮員工的創造性，從而保證項目實施的進度及質量。對于職責定義不清問題，項目經理在組織制定項目實施計劃時，應盡可能地細化工作，避免工作的交叉，同時，加強質量控制和工程監管工作，及時發現項目實施過程中的問題，并予以彌補。對于工作量安排不均衡問題，項目經理在組織制定項目實施計劃時，可以使用專業工具，如MicroSoftProject等。通過其中的工作量和時間安排的統計，可以盡早發現資源使用中的沖突情況，從而避免工作量不均衡問題。對于那些由不可控資源引起的問題，雖然資源不可控，但項目經理可以通過有效的協調工作和引導，將這些問題引起的損失降到最低。

對于供貨商到貨延遲問題

可以通過項目前期的工程啟動會，明確各方工作及期限，并制定風險計劃，如提供備用設備或過渡設備等，這樣，可以有效降低項目風險。對于設備集成商集成工作無法滿足質量和工程實施要求問題，可以通過制定明確的質量標準及使用方評估等方法，在設備集成工程中實現質量的同步監控，避免集成工作對整個項目實施的得影響。

對于用戶需求的變更

一般只能通過更為細致的前期需求調研及需求確認機制，并制定實施工程中的需求變更流程，來約束用戶的需求變更，同時，在整個施工過程中，不斷引導用戶貼近我方的思想，這樣，可以控制多數需求的變更，對于用戶明確提出的變更申請，應調配經驗豐富的人員，與用戶交流，本著雙贏得原則，給用戶制定合理的解決方案。對于工程完工的確認問題，項目經理應定期向用戶主管領導匯報工程進展，說明我方的工作內容，特別是為用戶量身定制的得業務需求，讓領導了解我方為工程順利實施進行的努力，以解除用戶對我方服務的擔憂，同時，項目經理還需密切關注用戶方的工作變動及各個時期的工作重點，避開用戶工作較為緊張的時段，對于需要市場人員介入的工作，應及時聯系市場人員，進行必要的公關，驗收工作是多方面共同努力和配合的結果，作為項目經理，不能認為技術的通過就可以實現順利驗收。

第7篇：變更管理實施計劃范文

論文摘要：在工程建設市場激烈和施工企業利潤微簿的局面下，加強索賠工作管理，應引起承包商的高度重視和認真對待。在市場經濟中，承包商的目標是利潤最大化，而加強合同管理和索賠管理是利潤最大化的最佳途徑，要取得較高的效益，不僅要簽定一個公證、合理的合同，而且必須圓滿有效的履行合同，在履行合同中還要運用索賠來保護自己的合法權益，避免和追回不必要的損失。

1 嚴格履行合同

成功的索賠管理，首先要嚴格履行合同，這是索賠的基礎。在工程施工中，承包商首先應嚴格按合同規定的標準，工作內容來組織施工，在確保工程質量的前提下，保進度，求效益。樹立良好的信譽和企業形象，才能取得監理工程師和業主的信任，才能得到應得的工程價款。但是，工程施工規模大，條件復雜，施工過程中變化因素多，難免出現與合同條款不同的實際情況，承包商利益存在很大的風險，如何防范，規避，化解風險是合同管理的重要內容，而索賠管理是合同管理的重要組成部分。索賠管理以其本身花費較少，經濟效果明顯而應受到承包商的重視。

索賠管理必須從最初預測爭議并為防止，解決爭議做準備。項目管理者初始階段就要對工程索賠做好準備。并把這種理念貫穿始終。從索賠的宏觀管理看，在合同簽定階段，承包商就盡力爭取有利于自己的合同條款，并積極尋找潛在的機會。合同執行階段，不僅要全面履行合同責任，降低自己違約的幾率，而且應當監督跟蹤合同，發現索賠機會應收集相應的證據。首先項目管理者對工程款要有主動認識，主動作為的動能；其次，項目主要管理者和管理層要有強烈的索賠意識；再者，項目管理層要有撲捉索賠機會的敏感度，最后，項目管理者要有從索賠走向理賠并獲得賠償的完整運作思路與具體方法，實施計劃。

2 及時報告工程變更和索賠意向

2．1 及時搜集索賠依據。索賠依據主要有：各類有法定效應的文件。如招標文件和合同文件，其它的各種簽約，備忘錄等業主認可的工程實施計劃，各種工程圖紙和技術規范等。合同實施過程中的來往函電，各種紀要，施工進度計劃，施工日記，工程照片及聲像資料。工程施工過程中的各種檢查，中間驗收報告和各種技術鑒定報告。建筑材料和設備的采購單，定貨單，運輸，進場使用方面的 記錄和憑證。市場行情資料。監理工程師的書面指令。中期支付工程進度款的單證，匯率變化表，各類財務憑證。國家法律法規和政策性文件。

2．2 需要注意的問題。索賠管理是合同管理的重要組成部分和有效的手段，索賠證據附之于索賠報告中。只有及時，準確地，有理有據的寫出索賠報告書，才會得到監理工程師的重視和確認，并為事后的索賠創造有利的條件。特別需要注意的幾個問題：在處理索賠問題時，承包商應注意采用抓大放小的原則，將索賠的重點放在重大的，索賠數額大的事件上，主動放棄一些數額小的索賠事件。承包商應盡量將索賠項目分拆，進行單項索賠，容易解決，切記在工程完工時在最后算帳。在工程后期業主往往會提出反索賠，使問題復雜化。物價及資料的變化問題。在一個大型工程項目中施工周期長。在標書中一般都有調價公式，按國家每年的物價指數進行調價，還有些是按實際發生的進行補差。如果原始資料不齊全，或變更手續不完備的，或申請報告不及時，就很難獲得工程監理和業主的確認。設計上的修改，變更結算單價問題。一般是通過監理工程師與業主和承包商商議后確定雙方認可的合理的單價和價格。這雖然是一項不太明顯的變更索賠，而要求是合情合理的，其經濟效益也是理想的，也是工程監理和業主能夠理解和容易接受的。在許多大型建設項目中，設計和實際確實有許多不符的地方。承包商應在施工中調查研究，并通過有理有據的 數據，提出切實可行的方案，往往能夠取得事半功倍的 效果，其索賠效益 也是非常可觀的業主施工場地提供不及時和設計部門設計圖紙提供不及時。在施工過程中常遇到這類問題，影響承包商的工期，使人力，機械，設備窩工。如混凝土施工因設備預埋件設計圖沒有到而無法澆搗，造成人員和設備窩工。依據合同條件的專用條款的規定，承包商取得現場工程監理簽證，業主認可，從而獲得合理的經濟補償。總之，編寫索賠報告應注意：索賠事件真實；責任分析清楚，準確；論據充分；計算合理，正確。項目管理者要及時獲得監理工程師的確認和審批，爭取在監理工程師和業主的配合下，獲得應得的補償。

3 抓緊索賠價款和工程款的結算

施工過程中的許多變化最后都要落實到由監理簽認的工程結算之中，承包商才能獲得應得的工程款。索賠價款結算要求索賠管理工程師必須具有較強的法律意識和豐富的索賠管理經驗，而且還要熟悉標書，精通工程技術和成本知識和合同知識，談判技能和風險管理知識。綜合素質教高的復合型管理人才從事這種工作，才能取得理想的效果。在實際工作中，結算工程數量的多少，質量的好壞，時間的先后，價格的高低等幾個方面，都存在索賠的可能，特別是結合施工現場條件的變化，圖紙和設計的錯漏，規范和工藝的變更，索賠時間發生后都可能造成施工成本的增加，都可以在合同中找到相應的索賠依據，通過合理的計算得出數額，力爭在監理工程師的權利范圍內，盡快得到一份正式的索賠的方案和文本，爭取監理工程師和業主都接受并支付該項工程款。一旦索賠得到確認，就應抓緊索賠價款和工程款的結算，以獲得應得的經濟補償。

4 合同條款進行索賠是索賠成功的重要手段

第8篇：變更管理實施計劃范文

強化投資控制，完善效益導向的投資決策機制，實現源頭降本，以全面提高發展質量和效益為中心，項目的論證、篩選、決策、設計實施全過程，都要立足效益、圍繞效益、服從效益。對于沒有效益、無法測算效益或效果的項目不予審批。強化投資全員、全過程，全生命周期管理。項目的投資控制主要針對項目方案審查、設計、采購、招標、合同、施工、竣工驗收等全過程進行管理。

一、項目決策機制階段

1.突出以效益為中心的投資回報理念

加入一個并列的題頭一是以效益最大化為核心的投資決策機制，建立項目排隊優選機制審慎投資決策，根據不同類型項目選擇不同的關鍵指標進行優化篩選，對關鍵指標按照權重進行綜合打分排隊，效益好的優先投；無效益的緩投、不投。二是以投入產出為主線的投資計劃管理運行機制，投資與成果相統一，效益與回報相統一，凡沒有效益、無法測算效益的項目不投資，效益高的項目優先投資。

2.切實做好可研審查關

投資項目實行分級決策。根據比開發成本、算平衡油價、看經濟可采儲量將產能項目劃分為實施、儲備和攻關研究三類。根據油價和效益情況分類實施。嚴格執行項目決策程序，重大項目先評估后決策。可行性研究報告是項目決策的依據。批準的可行性研究報告是下達分批計劃的依據。初步設計是項目實施的依據和確認計劃投資的依據。對行業指標內部收益率小于行業要求的堅決不予批準實施。

二、項目設計階段

1.勘探開發部署設計

井位部署，強化地面、地下一體化，推廣井工廠或井組模式，減少井場數或井場面積。地面部署盡量避開林地、自然保護區和山體，減少前期征地協調費用。

設計方面，一是勘探：根據已有鉆井成果改變以往“探井所有層都盡量壓裂”思路，有選擇的進行優化測試選層；二是開發：在壓裂選層中要考慮油藏特征、三維地震及與工程相結合，在達到單井產量目的的情況下優化方案，減少壓裂段數；三是地面：根據不同區塊、不同油藏特征編制簡易、安全、實用的低成本的地面工程模式及技術。

2.項目設計

項目設計階段其管理的重點就是要在批復的可行性研究報告范圍內，編制初步設計文件，完成初步設計概算。在批復的初步設計報告范圍內，完成施工圖紙設計，編制施工圖預算。初步設計、技術設計、施工圖設計三個階段，確定“三不超”：可研不超估算、設計不超概算、施工圖不超預算。在這一階段中投資占項目投資不到1-3%，但在決策正確的條件下，它對工程造價的影響程度達到75%以上。所以，項目設計階段是有效控制項目投資的關鍵，重施工、輕設計的傳統觀念必須改變。通過推行工程設計招標方案競選，實行限額設計招標，充分利用設計規范和標準規范進行設計，嚴格控制設計概算和施工圖預算的編制。

三、項目實施階段

項目實施階段是整個項目建設過程中時間跨度最長、施工變動因素最多的階段。在項目建設過程中， 涉及的部門和管理人員較多，如監理、建設方、承包方等，每一程序、每一環節的技術管理及投資變化都涉及項目的投資是否可控。項目實施階段重點加強招投標管理、合同簽訂、設計變更及現場簽證管理等。

1.招投標及合同管理階段

建設項目招投標階段和合同簽訂階段，招投標階段是項目管理投資控制的主要任務，以施工圖預算為控制目標。其次是確定中標單位后，制訂項目實施過程中執行的相關合同條款等文件，確保合同條款嚴密準確，盡量使用合同通用標準文本，以免合同未明確或不嚴密等原因而造成投資失控以及經濟糾紛。

推行限額招標，實現明標招標，避免其他招標模式標底的泄露，避免了投標單位的串標。投標單位之間的競爭也是在有序的公平的條件下競爭，競爭的是企業的技術，企業的實力，通過競爭，也可以適當降低工程造價。

2.工程簽證及設計變更管理

加強簽證的管理，加強設計的變更，加強對工程監理的管理，工程監理主要包括對工程項目進行設計變更、質量控制、進度控制、投資控制、合同管理、協調多方面關系全面的監督把控，保障投資項目按預期目標完成。因此，建設單位必須嚴格把握工程監理單位的管理水平，充分發揮工程監理工程師專業技能，工程監督的水平的高低對項目實施的質量和投資控制起到至關重要的作用。

3.項目實施進度管理

確保項目的實施進度按照進度網格圖實施，科學制訂施工計劃，合理安排施工進度。建設項目在實施過程中，嚴格執行項目設計、實施計劃，減少和避免不必要的返工帶來的經濟損失。同時，技術人員、監理人員要密切配合，把握工程質量關，減少施工變更的發生，減少工程簽證，這樣就可以有效的控制建造成本，達到控制工程程造價的目的，確保工程項目按期投產。

四、項目結算驗收階段

在工程竣工結算時，對于未按圖紙要求完成的工作量及未按規定執行的施工簽證等費用要明確責任，界定清非業主原因的簽證。認真審核工程設計變更和施工變更。由于這些方面的變更，出現工程量變化和工程進度變化，引起投資的增加，應認真審核工程設計變更，認真界定責任，做好變更預算，為工程結算做準備。結算時，必須到施工現場核對，嚴格審查工程量計算是否準確，材料調價是否有依據等，使工程結算準確、合理。建設項目建成驗收階段是建設項目投資控制的最后一個階段，也是全過程管理的關鍵。這一階段涉及的問題比較多，管理的難度也比較大。所以要認真整理資料，編制好竣工結算報告，只有這樣才能完成全過程的投資控制。

第9篇：變更管理實施計劃范文

關鍵詞:水土保持方案;實施工作

1、水土保持方案實施的幾個主要環節

水土保持方案的實施貫穿于設計、施工、驗收的全過程,主要包括以下幾個環節:

(1)后續設計管理。項目法人在委托項目初步設計、施工圖設計時,應包括水土保持設計內容,并將水土保持投資概算納入工程總投資。

(2)招投標及施工合同管理。項目法人在提交的招標文件和簽定的施工合同中,應當包括水土保持設施的施工內容,主要包括措施工程量、實施計劃及進度安排等。

(3)工程監理和質量監督。水土保持設施的質量和實施進度應列入工程監理和質量監督的內容之中。

(4)驗收。驗收是水土保持方案實施的關鍵環節。主體工程竣工驗收前,由縣級以上人民政府水行政主管部門按照水土保持方案的審批權限和《水土保持設施驗收管理辦法》(中華人民共和國水利部令第16號)的有關規定,負責項目水土保持設施的驗收工作,并出具驗收意見。

(5)運行管理。建成的水土保持設施,應隨主體工程一并移交管理機構統一管理,不得拆除、毀壞。

2、水土保持方案實施存在的主要問題

(1)開發建設單位把辦理水土保持方案的審批手續看作例行公事的程序性審批,自始至終基本上沒有實施。

如某水電站工程,在可行性研究階段依法編制了水土保持方案報告書,并報該省水利廳辦理了審批手續,但未落實后續設計,也未開展水土保持設施的招投標,施工過程中基本沒有按水土保持方案實施。在施工過程中,基本沒有采取防治水土流失的措施。目前主體工程基本完工,水土保持設施基本沒有建設,據了解也沒有相應的建設計劃,取料場、施工道路等土地沒有恢復整治,輸水管線產生的廢棄土石方隨意傾倒,施工支洞的棄渣沒有采取任何攔擋防護措施,明管段的棄渣雖在下部設置了擋墻,但遠遠達不到防治水土流失的要求和標準。

(2)對主體工程的設計方案作重大變更后,水土保持方案不作修正變更,從而無法實施。如某高速公路工程,水土保持方案經審批以后,主體工程變更設計,未考慮可能造成的水土流失及其危害后果。由于該路段是路塹與橋梁交錯連接帶所增加的開挖土石方都不能利用,因而廢棄土石方量也大大增加,開挖土石基本上隨挖隨棄,廢棄土石堆放場地多達50余處,除水土保持方案中進行防護設計的以外,全部沒有采取任何防護措施。

(3)雖然對造成的水土流失進行了治理,但采取的防治措施與批復的水土保持方案脫節。某電站上游隧道口施工場地、備用石料和廢棄土石均堆置在河道范圍內,既不利于施工安全和河道行洪,也極易發生嚴重水土流失,從而導致下游河道淤積。水土保持方案中確定的廢棄土石堆放場地大都沒有起用,取料場的位置也沒有遵從水土保持方案,隨意變更。

(4)后續設計沒有相應跟上。經審批的水土保持方案一般都只達到可行性研究深度或初步設計深度,需要進一步做好后續設計,但大部分都未做該項工作。在工程初步設計中沒有水土保持設施初步設計的專門章節,僅有少量的文字圖表,有關內容及設計深度甚至不及可行性研究階段編制的水土保持方案。尤其是取土場地和廢棄土石存放場地的防護措施設計往往都是缺項。

(5)水土保持設施建設嚴重滯后。一些雖基本按水土保持方案要求實施了水土保持措施,但普遍存在滯后的問題。如廢棄土石存放場地應當先修建擋墻和排水設施,再堆置廢棄土石,在實施過程中正好相反,往往先堆置廢棄土石,再修建擋墻和排水設施,甚至一直拖到主體工程完工或接近完工時才修建擋墻和排水設施。即便通過專項驗收的工程中也常常存在類似問題。

(6)一些項目臨時用地的水土保持措施得不到實施。臨時用地往往都是開發建設單位向當地鄉村借用,辦理借用手續時,將水土流失防治費用和其他政策處理費用一起支付給土地所有者,而土地所有者則挪作他用,最終導致無法實施。

3、加強水土保持方案實施的幾點思考

針對以上存在的問題,需要從水土保持設施后續設計、日常監督檢查、專項驗收等多個環節入手,加強對水土保持方案的實施管理工作。

3.1認真做好水土保持設施的后續設計等工作

水土保持方案一般在可行性研究階段編制完成,經水行政主管部門審批后作為水土保持設施設計、施工和竣工驗收的主要依據之一,開發建設單位應將其提交給有關設計、施工、監理和監測單位,并組織做好以下工作:

(1)在進行項目初步設計時,應當同時對水土保持設施進行初步設計,作為初步設計報告的一個專門章節,并將所需水土保持投資概算納入工程總投資概算。水土保持設施的初步設計應與項目初步設計一并辦理審批手續,行業主管部門在組織審查時應有審批水土保持方案的水行政主管部門參加。

(2)在進行項目施工圖設計時,應當同時對水土保持設施進行施工圖設計。水土保持設施的施工圖設計等其他技術文件應報審批水土保持方案的水行政主管部門備案,并分送至當地水行政主管部門,以便水土保持方案實施過程中監督檢查。

(3)在與施工單位簽定施工合同時,應包括水土保持設施的工程量、施工計劃、進度安排和有關技術要求。

(4)水土保持設施的質量和實施進度應列入工程建設監理的內容之中。對于大型項目,也可單獨委托開展水土保持監理工作。

(5)依法開展水土保持監測。委托具有相應資質的監測單位按批復的水土保持方案編制監測實施方案開展水土保持監測工作,有關的監測成果將作為監督檢查和水土保持設施驗收的重要依據。

3.2工作

水土保持方案經水行政主管部門審批后,即開始作為各級水行政主管部門的監督檢查對象,直至項目竣工驗收投入使用,應做到以下幾點:

3.2.1水土保持監督檢查宜分開工建設前、施工過程中、竣工驗收前3個階段進行

(1)開工建設前監督檢查的主要內容。①項目初步設計、施工圖設計中是否包括水土保持設施的設計,設計內容是否全面,設計深度是否滿足要求;②項目性質、規模、建設地點等發生變化后,是否按規定進行變更或重新報批水土保持方案;③水土保持投資是否列入工程總投資;④在與施工單位簽定施工合同時,是否包括水土保持設施建設的進度要求和有關技術要求;⑤水土保持設施建設的質量和實施進度是否列入工程建設監理的內容之中;⑥是否按規定委托開展水土保持監測工作;⑦水土保持設施建設是否納入工程建設管理內容。

(2)施工過程中監督檢查每年至少1次,監督檢查的主要內容。①水土保持設施的規模、位置作調整后,是否重新進行設計并備案;②取料場、棄渣場等位置是否與批復的水土保持方案或設計一致,如有變更,是否辦理有關變更備案手續;③水土保持設施建設的質量和實施進度是否列入工程建設監理的內容之中實行有效控制;④是否有水土保持設施的施工實施計劃、進度安排,與主體工程是否同步;⑤水土保持設施建設的質量是否符合水土保持方案及初步設計、施工圖設計的要求;⑥建設單位對水土保持設施建設的監督管理是否到位,資料是否滿足水土保持設施驗收的需要;⑦水土保持監測情況;⑧水土保持設施補償費繳納情況。

(3)竣工驗收前監督檢查的主要內容;①開工建設前、施工過程中監督檢查所發現問題的整改情況;②水土保持設施建設內容是否全部完成,質量是否符合水土保持方案及初步設計、施工圖設計的要求;③資料整理、立卷是否滿足水土保持設施驗收和工程竣工驗收的有關要求;④水土保持監測是否按監測實施方案進行,是否滿足水土保持設施驗收要求;⑤水土保持設施補償費是否依法繳納;⑥水土保持設施專項驗收時如有遺留問題,是否制定了有關計劃并予以落實。

3.2.2監督檢查宜實行屬地管轄為主的原則

縣級水行政主管部門負責該行政區域內所有水土保持設施建設的監督檢查。市水行政主管部門負責組織對跨縣級行政區域的水土保持設施建設的監督檢查,并對該行政區域內市級立項的水土保持設施建設情況進行抽查。

省水行政主管部門負責組織對跨市級行政區域的水土保持設施建設的監督檢查,并對國家和省立項的水土保持設施建設情況進行抽查。

3.2.3發揮行業主管部門的作用

在強化水行政主管部門對水土保持工作監督主導地位的同時,水行政主管部門可單獨組織檢查,也可以會同當地行業主管部門聯合組織檢查,發揮行業主管部門在水土保持監督工作中的積極作用。

3.2.4做好檢查過程中的記錄等工作

水行政主管部門在檢查過程中要認真做好檢查記錄,作為水土保持設施專項驗收和工程竣工驗收的依據。存在問題的,要將整改要求書面通知開發建設單位,并抄送當地行業主管部門和審批水土保持方案的水行政主管部門。

3.3水土保持設施驗收工作制度化、規范化

水土保持設施的驗收是落實水土保持“三同時”制度的關鍵環節,是確保開發建設活動所造成的水土流失得到有效治理的重要手段。