人力資源制度體系建設精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的人力資源制度體系建設主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：人力資源制度體系建設范文

關鍵詞：人力資源 五位一體 管理創新 健康發展

一、企業人力資源“五位一體”的基本概念

為全面落實上級關于頂層設計和深化應用工作部署，按照企業全業務覆蓋、全環節貫通的工作具體要求，進一步完善業務流程體系及流程與要素匹配關系，將職責、流程、制度、標準、考核五個要素質內容于一體即“五位一體”，就是以業務流程為核心，職責體系為保障，制度標準為依據，考核為導向，促進企業績效提升，保障企業高效運轉的協同管理機制。

二、企業人力資源“五位一體”的建設意義

現代國際化企業高度重視企業內部管理集成和協同運作，企業體系變革組織架構，創新管理模式，優化業務流程，形成了職責分工、通用制度、技術標準、績效考核、內部控制等管理體系，取得了顯著成效。但管理體系多為孤島、目標分散、界面不清、各專業協同不夠、管控能力較低，影響了新體系的高效運轉。“五位一體”協同機制，是解決特大型公司或企業部門壁壘、專業分割問題的重大創新舉措，構建了全面覆蓋、統一通用的業務流程體系，以流程為核心載體，穿透各專業、各層級，將職責、制度、標準、考核、風險控制等管理要素與流程建立匹配關系，實現了做什么，誰來做，怎么做，做到什么程度，效果如何評價，風險如何防控的問題，實現了多管理體系的動態關聯，從源頭上解決橫向協同、縱向貫通問題。 企業人力資源“五位一體”的要素關系

流程是指做什么，是業務管理的脈絡構架，是“五位一體”的基礎，是將一組規律性的作業活動以操作步驟、操作活動和操作要求等形式進行統一描述的標準化操作程序，用以規范和指導日常工作。職責是指工作業務的主體，誰來做，業務落實到責任人;制度是明確業務主體怎么做，作為時的工作要求及具體內容。標準是明確業務主體做到什么程度，是具本業務內容的進一步詳細要求。考核是指對主體作為者做的工作進行全方位客觀評價，與工作目標要求是否相符一致，是否存在工作目標偏差。 企業人力資源“五位一體”的對保障作用

“五位一體”是鞏固深化企業新的體系建設成果的重要抓好，用這個抓手進一步梳理優化業務流程，打破各種管理壁壘，實現專業間、層級間的相互協調;將“五位一體”中的工作流程、崗位要求與現實業務模式進行逐一進行比對，找出差距，全面整改，確保企業新的體系建設在每一個崗位的全面貫徹執行。實現上層管理的業務流程通用和統一，初步實現“一個企業、一套業務、一套流程、一套制度、專業考核”，能夠更好地適應新的體系建設，更集約、更扁平、更專業、更統籌、更注重基層的要求，保障企業新的體系建設核心資源在更大范圍內的優化配置。通過與風險管理體系、制度體系高度融合，健全體系完備、管控有力、自我驅動的內部控制體系，覆蓋運營管理各領域和關鍵環節，保障實現安全質量、優質高效、經濟效益的全方全管理與監督;通過“五位一體”的要素庫、要素匹配關系庫、業務流程監控、運營監測模塊建設，持續完善支撐保障體系，保障服務企業新的體系建設新常態運行。 企業人力資源“五位一體”的持續改進

新體系運行情況分析，“五位一體”模塊融接和更新完善，是確保企業持續健康發展的重要保障。持續改進工作就是要將對比分析和整改，進行崗位對比分析后，單位和專業部門為單位，匯總分析業務執行流程與“五位一體”執行要素不一致的問題，查找缺失、重疊、沖突點，并制定整改措施及計劃，組織分析問題所在，通過上層管理去協調跨部門、跨專業、跨層級問題，進而修改相關要求內容，最終實現與“五位一體”執行要素的100%的一致性。

企業建立新的管理體系，員工接受宣貫并理解體系的概念意義，并通過人力資源“五位一體”進行融合鏈接改進，使企業在創新管理上有一個更大更新的突破，使企業業務流程更流暢，職責分工更明確，制度標準更清晰，考核更客觀嚴格，一定會保障企業又好又快健康發展。

參考文獻

[1]張百可.國有企業的市場化組織變革[J].中國人力資源開發，2015（8）

第2篇：人力資源制度體系建設范文

隨著對人力資源戰略價值的認識程度提高，HRBP的概念受到越來越多得關注。本文分析了國內企業人力資源管理模式的現狀及問題，對基于HRBP的人力資源管理新模式進行研究，并探討傳統人力資源管理模式如何成功向HRBP模式轉型。

關鍵詞：HRBP;戰略人力資源管理

一、研究的背景

隨著現代企業的不斷發展，市場競爭的不確定性和復雜程度越來越高，人力資源管理的角色發生了轉變――由行政事務性管理向支持組織發展的戰略性管理轉變。自1997年美國密歇根大學教授戴維?尤里奇（Dave Ulrich）提出人力資源部門的四種新角色，即業務伙伴、行政事務專家、員工支持者和變革推動者，人力資源業務伙伴（以下簡稱HRBP）這一概念成為熱議的話題。近幾年一些國內外知名企業已對HRBP的管理模式進行了探索和實踐，如IBM、惠普、華為、聯想和阿里巴巴等，但對于國內多數傳統型企業來說，HRBP仍是一個新興事物。如何成功實施HRBP，使人力資源管理更有效地支撐企業發展戰略，是今天人力資源管理領域面臨的新挑戰。

二、傳統人力資源管理模式的缺陷

傳統人力資源管理是基于職能業務模塊的組織模式，即按照工作內容簡單劃分為招聘管理、薪酬管理、培訓管理、績效管理等業務模塊，每一模塊都同時承擔著政策制定、體系建設等策劃性工作，以及繁雜、重復性高的行政事務工作。這種工作模式已經逐漸無法滿足企業發展對人力資源管理的要求。

（1）阻礙戰略人力資源管理水平的提升

人力資源管理者由于忙于應對各種日常事務，無法有充足的時間和精力去研究企業真正戰略需求，更無法為業務部門提供所需的差異化的人力資源服務，使人力資源管理水平仍停留在人事管理階段。

（2）影響日常事務的處理效率及質量

人力資源管理者要兼顧管理政策、制度規范的制定與實施，又要充當“救火隊員”的角色，及時解決各種突發事件和企業內部存在的矛盾，還要面對廣大員工提供各種人力資源相關的日常服務，這導致人力資源的管理效率和質量難以提高，同時也是造成員工對人力資源管理不滿意的主要原因。

（3）對業務部門的人力資源支持不夠

面對企業不同業務發展對人力資源提出的各種要求，人力資源管理者往往由于對業務了解不足，難以主動發揮專業價值，提供個性化的專業解決方案，導致業務部門對人力資源管理的認可度不高。

三、構建基于HRBP的人力資源管理模式

本文依據由尤里奇提出的人力資源部門四種新角色演變而來的“三駕馬車”理論，對人力資源管理模式進行重構，打破傳統的業務職能劃分方式，以人力資源業務伙伴（HRBP）、體系建設專家、共享服務平臺三大領域對人力資源管理業務模式進行重構（如圖1），實現人力資源價值真正融入業務、有效發揮戰略人力資源管理的重要作用。

圖1基于HRBP的人力資源管理模式

在這種管理模式中，HRBP是核心組成部分，充當著人力資源部與業務部門溝通的橋梁，一方面幫助人力資源部理解業務需求并提供解決方案;另一方面幫助業務部門制定戰略計劃，及時發現組織、人員結構目前存在的問題，參與業務部門的領導力發展和人才發展通道建設。HRBP主要扮演四種角色：1）戰略伙伴――負責基于組織戰略目標設計并推行支撐措施;2）運營經理――負責HR政策制度和流程規范的推行實施并保持高效運轉;3）HR解決方案提供者――負責針對業務問題提供完整的解決方案;4）員工關系管理者――負責調解組織內部各層矛盾，維持員工與組織穩定和諧的關系。

體系建設專家如同咨詢機構，根據業務需求制定和設計政策、流程和專業的解決方案，為HRBP和共享服務平臺提供技術支持。共享服務平臺通過資源整合，提供高效的HR標準服務，幫助HRBP從繁復的事務性工作中解脫出來。

其具體建設思路如下：

（1）培養選拔優秀的HRBP，促進組織轉型

首先必須建立一支既懂業務又懂人力資源的HRBP團隊，方法有兩種，一是從人力資源從業者中選拔既精通人力資源專業知識，又理解業務背景的人才，并通過在崗實踐提升業務敏銳度;另一種是從業務主管中選拔具備管理經驗的人才，并對其進行系統的人力資源專業知識培訓。如果對于HR管理成熟度不高的中小型企業，可先從思想上樹立人力資源業務伙伴的概念，一方面提高人力資源部門員工能力，一方面選拔人力資源部門能力最強的員工到重視和支持人力資源工作的業務部門去進行HRBP試點。等服務模型慢慢建立起來，專業化程度得到提升之后再做進一步考慮。

實施HRBP模式關鍵要做好與業務部門的溝通，幫助業務部門領導理解并接受HRBP角色的作用。此外，為保持HRBP的中立性，建議將HRBP崗位歸屬于人力資源部統一管理，但辦公地點常設在業務部門，以便與業務部門保持緊密的溝通和聯系，同時定期參加人力資源部門工作會議進行反饋與匯報。

（2）建立共享服務平臺，應對事務性工作

有共享服務平臺的支持，才能使HRBP從行政事務性工作中解脫出來，以更多的精力來了解業務部門、參與組織戰略，否則HRBP的設置不但無法達到應有的效果，反而降低現有人力資源管理的效率。共享服務平臺可從建立人力資源管理信息系統（E-HR）入手，以全新的技術來提供人力資源標準服務，服務提供形式以網絡平臺自助服務、電話和郵件為主，輔以個性化的人工專業服務。不僅降低了管理成本，更提升了共享服務的效率和滿意度，為管理模式轉型打下良好基礎。在共享服務平臺建設期間，可以通過在HRBP或體系建設專家中設立過渡性崗位，負責專職承擔事務性工作，并根據共享服務平臺建設進程，逐步實現人員轉移。

（3）打造體系建設專家團隊，提供專業支持

體系建設專家是人力資源政策制度、流程方案的設計者、管控者和技術支持，具備精通的專業知識和豐富的管理經驗。體系建設專家的工作過程要與HRBP要保持充分的溝通，將HRBP反饋的業務需求作為政策方案制定與優化的輸入，并指導HRBP進行推廣實施。

四、結束語

從業界實踐經驗來看，HRBP管理模式實施通常遵循一套系統的規律（表1）。

表1HRBP管理模式實施最佳實踐經驗

實施階段實施重點內容

建立基礎階段1）初步建立業務伙伴、體系建設專家、共享服務平臺的角色

2）加快建設人力資源信息系統和自助服務平臺

持續優化階段1）持續優化三種角色

2）提升事務性流程的精益化運作水平

3）提升體系建設專業水平

4）實現更加集成的HR門戶系統

追求卓越階段1）致力于關鍵人力資本解決方案

2）全球標準化的人才管理流程以及IT系統集成

綜上所述，基于HRBP的人力資源管理組織模式，彌補了傳統人力資源管理模式的缺陷，提升了人力資源管理在企業發展中的戰略價值，有效支撐企業發展戰略目標的實現。隨著企業發展的需要以及對人力資源部門職能的進一步深化改革，HRBP將在企業的發展中起到越來越重要的作用。

[參考文獻]

[1]王琦.淺析人力資源業務合作伙伴.企業導報[J]，2013（19）.

[2]楊磊，陳靜. 人力資源業務合作伙伴（HRBP）――HR新角色. 經濟研究導刊（總第129期）[J]，2011（19）.

第3篇：人力資源制度體系建設范文

關鍵詞：國有大中型企業；人力資源管理；制度體系

本文從國有大中型企業人力資源管理制度體系現存問題出發，探討國有大中型企業人力資源管理制度體系構建的原則，并且找出突破現有瓶頸的方法策略。

1.人力資源管理制度體系存在的問題

1.1管理制度的理念落后

只有建立起與現代企業制度相符合的人力資源管理制度體系，才能滿足國有企業的實際發展需求。當前國有企業人力資源管理制度體系建設還較為落后，沒能發揮出人力資源管理制度體系促進作用。首先，約束限制的作用明顯大于激發鼓勵的作用，不少國有企業人力資源管理制度體系沒能合理采用薪酬激勵機制、創新獎勵機制、培養培訓機制調動企業員工的積極性，處罰往往大于獎勵，造成國企員工對人力資源管理制度體系的抵觸和不認同問題。其次，國企人力資源管理制度體系兩極分化問題較為嚴重，人力資源管理制度體系過于集中在優秀與不合格的兩端，對大多數的職工沒有影響力，沒能調動廣大員工的積極參與性，還沒能實現功能完善拓展，無法顧及人力資源管理的科學體系。第三，國企人力資源管理制度體系與相關政策配套不足，沒能體現出國家相關政策的變動性，導致國企人力資源管理制度體系更新的速度較慢。

1.2管理制度的執行不足

國有大中型企業的人力資源管理制度體系建設的較大問題還在于執行力度不足，現有人力資源管理制度體系執行流于形式，沒能起到有效促進和監督作用。首先，事后追責明顯大于是事前監督，存在著監管不力、組織不到位，沒能起到事前預防和事中監督作用，管理制度體系的作用發揮有限。其次，缺少強有力的管理制度體系的落實部門，人力資源部門與各職能部門的溝通聯系不足，整體促進和監管不足。由于人力資源管理部門與業務部門的聯系不緊密，沒能為企業生產發展起到保駕護航作用。第三，國有企業人力資源管理制度的結構性問題較大，有的制度的監督約束力不足，還有的管理制度制訂相對過剩，導致現有人力資源管理制度w系不能調節人力資源，沒能為企業均衡配置人才。

2.人力資源管理制度體系構建的原則

2.1樹立以人為本的管理理念

國有大中型企業人力資源管理制度體系的建設必須從以人為本的理念出發，要按照人才成長發展的實際需求，完成相關的理念和制度的建設工作。首先，人力資源管理制度體系的建設和完善要從國有企業員工的需求出發，要把企業戰略發展目標與國有企業員工個人的發展目標結合起來。其次，要為國有大中型企業員工的發展提供必要的組織制度環境，為國有企業員工的上升發展提供必要的技術路徑保證，讓國有企業員工看到成長的希望，并且能引導國有企業員工在國企人力資源管理體系下不斷實現自我價值。第三，運用國有大中型企業人力資源管理制度體系，對國企職能定位和具體崗位進行分解，全面細化國有企業員工的考核標準，加強對國有企業人力資源管理進行系統化的調整。

2.2樹立系統化制度發展原則

國有大中企業始終是不斷向前發展的，其人力資源管理制度體系也必須隨之不斷的向前發展。首先，要建立起完善的人力資源管理制度的運營體系，實現部門、員工、崗位規程之間的科學設計，形成能上能下的國企員工的流動制度體系，為國有大中型企業內部人力資源的流轉提供必要的制度保證。其次，建立起必要而明確的人員選拔制度體系，形成必要的國企人力資源績效考核平臺，運用國有企業員工的職業發展規劃，組織國企員工在自我診斷的基礎上更好的遵守企業人力資源管理制度，促進國企人力資源管理制度日臻完善。第三，以技術手段為支撐，提高企業人力資源管理制度體系執行效率，強化國有大中型企業人力資源管理制度的落實水平，為制度體系執行提供必要的保證。

3.人力資源管理制度體系的創新策略

3.1制度規范創新

國有大中型企業人力資源管理依靠完善的制度體系，要求從國有大中型企業的發展需求出發，從長遠戰略角度規劃建設國有大中型企業人力資源管理制度體系。首先，科學的制定國有大中型企業人力資源規劃，從企業生存發展角度實現管理制度創新。其次，注重與實際情況相結合，從國有大中型企業人力資源管理存在問題角度，對現有制度體系進行修訂，實現制度與現實相符合的目的。第三，在國有大中型企業人力資源戰略規劃的靈活性方面著手，全面提高人力資源管理的穩定性和漸變性，不斷完善人力資源管理制度，從根本上滿足企業人力資源的實際需求。

3.2人才培養創新

國有大中型企業人力資源管理的目的在于為國有大中型企業進行高效和優化的人力資源配置，為企業發展儲備必須的要人才。只有通過制度化的措施尊重人才成長，滿足人才成長的現實需要，才能實現國有大中型企業人力資源管理的制度創新。首先，把促進人才發展擺在重要位置上，要采用制度措施規范國有大中型企的人才培養工作，為人才發展提供必要的制度保證體系。其次，要運用人力資源制度鼓勵人才創新，制度體系要體現出對國企員工的尊重，通過有效的制度來贏得員工的信任。第三，通過制度激發出員工的熱情，圍繞人才實現國有大中型人企業人力資源管理的創新，真正的踐行以人為本的人力資源管理理念。

3.3加強制度文化建設

貫徹執行國有大中型企業的人資源管理制度，必須加強國企制度文化建設，使國企上下對人力資源管理制度體系有高度認同感，進而增強國企人力資源管理的凝聚力和影響力。首先，要從國有企業的宏觀文化建設的角度出發，把人力資源管理的基本理念根植到國企業文化當中，形成自己的人力資源制度體系文化特色。其次，通過國有大中型企業的制度文化來實現人力資源的優化配置，要樹立起正確且廣泛認同的人才觀，實現企業文化與先進人力資源管理制度文化的結合，不斷的根據新形勢和新情況，對企業人力資源管理制度進行必要的調整。第三，結合國有大中型企業員工的實際情況，采用適合企業發展的人力資源管理制度的創新途徑，全面提高企業人力資源管理制度創新的效能。

結論：國有企業人力資源管理制度體系應當是國企人力資源配置的基本原則，應當是形成良好濃厚人力資源文化的保障。只有在國有企業形成必要的人力資源管理文化氛圍，強化對國企人力資源管理制度的修訂和使用，才能提高國企人力資源的配置效率，滿足國企的實際發展需求。

參考文獻：

[1]劉薇，安慧子，王曉欣. 構建煤炭企業人力資源管理系統的幾點思考[J].煤炭技術，2013，32（10）：295-296.

第4篇：人力資源制度體系建設范文

關鍵詞：地勘單位；人力資源管理；工作思考

中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）10-0178-02

一、建立正確的人力資源管理體系

人力資源管理體系在中國的發展，基本上始于20世紀90年代初，而外資企業的大量涌入則是其主要的推動力量，短短十幾年時間內，國內整體的人力資源管理觀念與管理水平已有了顯著的提升。但是，由于中國社會經濟發展的不均衡，不同地域、不同性質的企業在管理理念上還存在著很大的差異：少數優秀企業已經建立起了人力資源開發與經營的管理體系，絕大多數企業則處于人事管理向人力資源管理過渡的階段，并且還有相當一批企業仍未脫離傳統人事管理的觀念。事業單位改革之后一大部分地勘單位變成差額撥款的事業單位，那么作為亦事亦企的地勘單位，人力資源管理就更加受到制約，要改變現狀，還有很長的路要走。首先從領導層要樹立正確的意識。建立正確的人力資源管理體系，優化人力資源管理制度，加強對人力資源管理觀念、理論的學習，樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，這些都是要逐步完善和深入開展的工作，正確認識到傳統管理制度上存在的一些問題和缺點，明確發展的根本在于人才，要將以人為本作為原則指導開展人力資源管理工作。在制度上，對職工的基本需求應該尊重，將控制管理制度調整為民生服務的條款，始終將職工置于管理的主體地位，并詳盡地制定促進地勘單位職工全面發展的可行措施，以盡可能地提高職工的工作積極性。

二、合理進行機構設置和崗位設置

事業單位人事制度改革的核心是建立崗位管理制度。做好崗位設置工作的前提是對單位機構設置的調整，合理設置組織機構，改變原先組織機構管理上存在的突出問題，改變等級制強的現象，盡可能地將管理機構調整為扁平化的組織結構。通過建立扁平化的管理結構，不僅可以提高決策的傳遞實施效率，同時也為人力資源的科學管理提供基礎條件。合理設置組織機構是前提，接下來機構內需要多少崗位，對崗位的要求如何，合理配置，就是崗位設置工作。崗位設置是在對事業單位進行科學設崗的基礎上，實行按崗聘用、以崗定薪、崗變薪變，充分發揮崗位在人事管理中的基礎作用，將崗位條件作為人員競聘上崗的依據，將崗位職責作為合同管理的依據，將崗位績效作為人員考核的依據，將崗位等級作為確定待遇的依據。崗位管理是建立健全合同用人、公平競爭、績效評價、分配激勵、人員退出和監督管理機制的重要基礎。建立崗位設置管理制度，才能實現真正意義上的身份管理向崗位管理轉變、固定用人向合同用人轉變，從而形成事業單位人力資源管理的新機制。崗位設置是建立崗位管理制度不可逾越的基礎性工作，人力資源管理的各方面工作都是緊緊圍繞崗位設置展開的，是選人、用人、育人的重要依據。過去，地勘單位在人事管理上進行過積極探索，制定了各自的競爭上崗、績效考核、薪酬分配等制度，在管理上發揮了一定的作用、取得了一定的成效。但是，過去的管理是就事論事，不規范，缺乏理論指導和系統性。崗位設置工作是事業單位科學的管理理論和方法，可以為地勘單位的人力資源管理統一制度、規范管理，逐步解決歷史遺留的難題。

三、建立有效的分配激勵機制

根據人才學原理，在同樣的環境條件下，一個人的作用和成就同時取決于他的能力和受激勵的程度，即成績=能力*激勵。有效的激勵可以充分調動人的潛能，發揮事半功倍的效果。一個有效的激勵制度包括兩個基本內容：一是物質激勵。要通過收入分配制度的改革，例如技術、管理等生產要素參與分配，收入分配機制必須體現保障、激勵、調節三大職能，建立科學合理有效的薪質結構，合理確定工資收入差距、選拔、晉升以及榮譽獎勵、資格待遇等制度的改革，激勵人才不斷求知上進。二是精神激勵。從更高層面的人力資源管理來說，精神激勵在一定程度上比數量化的勞動報酬更能留住人心、留住人才。一個單位有什么樣的管理氛圍，有什么樣的發展前景，有什么樣的激勵機制是柔性管理的重要內容。要不斷完善細化職工考核辦法，讓職工感覺到自己的每一份付出、每一點成長都能夠得到肯定，讓職工的才能有充分的施展空間，良好的精神狀態能使個人潛力得到最大程度的發揮，人盡其才才是人力資源管理的最高境界。工會要充分發揮職工之家的功能，做好各項評比工作，堅持公平、公正的原則。要加強制度建設，建立良好的制度體系，對人才培養分步驟、循序漸進的開展，讓職工看到希望，不斷進步，個人價值的不斷體現才是一個人追求的終極目標，人才資源管理一定要把握住這個脈搏緊緊不放，才能取得實效。

四、注重地勘文化精神體系建設

人力資源管理要求以企業的文化精神對企業員工形成潛移默化的影響與感召，提高職工的歸屬感與認同感。地勘文化是地勘單位在長期的生產實踐中積淀、提煉而成，是地勘單位綜合實力的體現，是地勘單位文明程度的反映。加強地勘文化建設對提高職工的綜合素質，增強隊伍的凝聚力、戰斗力、創造力，推進地礦經濟發展，營造和諧穩定的發展環境具有重要意義。

因此在人力資源管理實施上，應該注重對地勘文化體系建設，通過先進的地勘文化來引導員工積極參與單位的建設。在地勘文化體系的建設，首先應該塑造良好的文化氛圍，建設包容性、多元化以及團隊性的文化氛圍，營造人盡其才的工作氛圍。對地質行業而言，當前最重要的工作就是要吸引和留住人才。這是一項系統性的工作，留人的關鍵是要留心，強化地勘文化建設，對人才隊伍建設具有舉足輕重的作用，要讓適用人才通過感受行業文化，對這個行業產生認同感、成就感、知遇感和歸宿感。當然，在強化行業文化建設的同時，我們也要通過制度建設，將事業留人、感情留人、待遇留人的措施落到實處，確保提供能夠實現人才價值的工作崗位。通過營造良好的文化和學習氛圍，在單位內部營造出良好的文化和學習環境，把人才職業發展前景和專業繼續教育作為吸引和留住人才的一項重要措施。同時，還要進一步確立以“能力和績效為本位”的價值觀，將地質項目與地質成果結合起來，從而使個人目標與事業目標有機地結合，使所有職工都積極向上，使個人獨立性、自主性和個體價值充分發揮，使事業充滿不斷競爭向上的氛圍和活力。

五、建立合理的人才培訓機制。

隨著經濟社會和人力資源管理工作的不斷發展，人才培訓正逐漸受到用人單位的重視，但是目前，培訓工作還沒有其應有的地位，很多單位的培訓部門是組織中可有可無的機構，由人事部門兼職完成，究其原因：一是傳統的計劃經濟的影響還在，培訓的收益對組織的效益相關性不大，使培訓不受注重；二是培訓方案沒有科學設計，使一般培訓并不能滿足工作的需求，培訓效果不能達到預期目的。人才培訓是人才隊伍建設中具有基礎性、先導性和戰略性作用。要做好培訓工作，是提高單位職工整體素質和技術水平的重要手段。培訓工作要達到職工的“職務”與“職能”相一致。“職務”和“職能”二者都是變量，當職能提高了，需要開發職務，使兩者保持一致，當職務超過了能力，就需要進行培訓，開發職能，使兩者復歸一致。培訓堅持“按需施教，學以致用”的原則，使培訓能促進職工的個人行為發生所期望的轉變。

做好培訓工作，最重要的是要聯系實際創新路，加強培訓求實效，不斷探索職工教育培訓工作的新方法和新途徑，不斷增強教育培訓工作的針對性和實效性，不斷提高職工理論聯系實際的能力，通過培訓學習知識，運用知識解決實際問題。以筆者一直一以來的工作經驗看，地勘單位要合理安排以下三個方面的培訓：一是知識培訓，這是組織培訓中的第一層次。職工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。在學校教育中，獲得大部分的就是知識。知識培訓有利于理解概念，增強對新環境的適應能力，減少企業引進新技術、新設備、新工藝的障礙和阻撓。同時，要系統掌握一門專業知識，則必須進行系統的知識培訓。二是技能培訓，這是組織培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指一項工作的操作能力。技能一旦學會，一般不容易忘記，如騎車、游泳等。招進新員工，采用新設備，引進新技術都不可避免要進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作，無論職工是多么優秀，能力有多強，一般來說都不可能不經培訓就能立即操作得很好。三是素質培訓，這是組織培訓的最高層次。此處“素質”是指個體能否正確地思維。素質是綜合性的名詞，要在素質上下功夫，是對中高級人才必要的培訓，人才培養分層次，當基礎知識和技能達到一定程度時，綜合素質就顯得尤為重要了，那么素質教育分為多方面的教育，政治理論、哲學、管理、文字表達、決策能力、法律知識等等內容，單位要充分利用國家、自治區、局及地方各層面的培訓機會，有計劃地派職工參加各層次的培訓學習。

以上幾個方面的人力資源管理工作，都是當前地勘單位人力資源管理工作需要涉及和改變的重要內容，打破傳統思維、引進新理念、新思路非常必要，人力資源管理工作要從原先的手續辦理、數據統計等轉向綜合的人力資源管理，實現由事務型向管理型轉變，履行求才、育才、用才、成才職能，在招聘甄選、培訓開發、業績管理、薪酬激勵、組織設計、公平用工、人力規劃、員工關系、生涯規劃、文化推動十多個方面做好功課以更新觀念，與時俱進，實現人力資源管理更好地為地勘事業發展服務。

參考文獻：

[1] 仇斌.地質單位人力資源管理中存在的問題探索[J].現代經濟信息，2011，（12）.

[2] 段芳.對國有地勘單位人力資源管理的對策建議[J].中國煤炭地質，2011，（7）.

第5篇：人力資源制度體系建設范文

關鍵詞：鐵路企業；人力資源；管理；

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0126-02

引言

2013年3月，我國實施鐵路政企分開后，對于我國鐵路行業的發展產生了深遠的影響，特別是對在我國構建高效的綜合運輸體系，提高鐵路運輸效能方面發揮了重要的作用。但是鐵路企業政企分開對于鐵路行業人力資源管理工作也提出了新的要求，加強鐵路企業尤其是鐵路基層單位的人才建設已經成為鐵路建設事業的重要內容，這對于深入推進鐵路企業改革，實現鐵路行業領域的可持續發展也具有重要的作用。

一、人力資源管理概述

人力資源管理工作主要是指企業為了實現自身的發展目標，針對人力資源所制定的一系列的管理措施以及管理手段，主要是包括人力資源的獲取、人力資源開發使用以及人力資源的保留與激勵等管理活動。其中人力資源的職能主要是結合企業的實際情況來進行人力資源的系統管理，主要包括企業的人員流入、人員使用以及人員關系維護等幾方面，具體內容主要是：人員流入，主要是人力資源的規劃、人力資源分析、人員的招聘與選拔等內容；人員的使用管理，主要是企業人員的職業發展規劃、人力資源的培訓與發展、員工績效管理以及待遇薪酬管理等內容；人員維護，主要是企業與職工之間勞動關系的管理與維系。

1.鐵路企業人力資源管理工作的主要內容

（1）負責企業人才的選拔招聘。當前經濟環境下，尤其是鐵路政企分開后，鐵路企業發展所面臨的市場競爭環境更加激烈，人才已經成為提高企業核心競爭力的關鍵要素。所以人力資源管理的首要任務就是結合企業的戰略發展需要，為企業選拔、儲備并發展優秀人才隊伍。

（2）進行崗位設置管理。崗位設置管理也是人力資源管理工作的重要內容，通過對鐵路企業經營業務內容、企業組織結構情況分析預測后，合理的進行人力資源的安排，確定不同部門對于崗位工作內容以及崗位數量的需求情況。

（3）績效管理。績效管理主要是為了最大程度的提高企業員工的工作積極性與能動性，通過對部門以及員工的績效考核，結合定性與定量分析手段，明確部門崗位以及員工個人對于企業的貢獻，同時將績效結果轉換成為相應的激勵措施。

（4）薪酬待遇制定。薪酬待遇制定主要是按照鐵路企業的實際情況，明確企業員工的具體福利待遇標準，包括基本工資、績效工資、業務獎金等內容，以激發員工的工作積極性。

（5）員工發展。員工發展管理主要是指對于企業員工的教育培訓方面，通過在專業技能、管理技能等方面的培訓開發，充分發揮企業人力資源的效能，促進企業與員工個人的共同發展。

（6）人力資源規劃。人力資源規劃主要是結合企業的戰略規劃發展對于人才的需求，合理的制定人力資源的供給計劃，確保企業在需要人才的時候能夠提供具有相應技能的人才，依靠后備人才提高企業的發展前進動力。

2.人力資源管理特點

（1）具有較強的綜合性。人力資源管理工作涉及到的管理學理論較多，包括經濟學、社會學、管理學以及人文學科等內容。同時管理工作中需要考慮的因素也是多種多樣，需要綜合考慮政治、經濟與文化等多方面的問題。

（2）人力資源管理是一種動態的管理工作。由于員工是不斷成長變化的，員工的工作技能、知識水平以及工作閱歷也是不斷發展變化的，這就決定了人力資源管理工作具有較強的動態性，在人力資源管理工作方式上也必須采取動態的、發展的模式。

（3）人力資源管理是屬于較為全面的管理工作。人力資源管理工作管理對象是企業的員工，管理內容較多，崗位設置、招聘錄用、績效管理、薪酬制定以及人才規劃等眾多內容，是一種專業性相對較強的管理工作。

（4）人力資源管理具有較強的文化性。由于不同區域的不同文化特點對于員工的感情思想也會產生不同的影響，因此這就決定了人力資源管理工作會受到文化的影響，尤其是對于員工精神激勵方面的管理，更是與員工所接受的文化傳統有著密切的關系。

二、我國鐵路企業人力資源管理制約問題分析

當前我國部分鐵路企業在人力資源管理工作上還存在著較多的問題，造成企業員工的工作積極性不高、對于企業缺乏認同感，綜合分析鐵路企業人力資源管理存在的問題主要表現在以下幾方面：

（1）鐵路企業的人力資源管理理念落后。我國鐵路企業政企分開后，一些企業在人力資源的管理上仍然是傳統的管理理念，人力資源管理的手段也往往是行政式的管理，注重人事忽略了人力資源管理，造成人力資源管理與鐵路企業經營發展大環境的不相適應。而且鐵路企業在人力資源管理工作的開展上，往往將員工作為被管理的對象，缺乏人性化的關懷，造成鐵路企業員工對于企業認同感的缺失，不利于新時期企業的長遠發展。

（2）鐵路企業的人力資源管理機制不健全。由于人力資源管理工作是一項涉及內容較多的管理工作，然而一些鐵路企業的人力資源管理機制不健全，制約了鐵路企業人力資源管理水平的提高，重點表現為：首先，人力資源的選用機制不合理，大量用人階段無人可用，人員需求少的時候空閑人員多，缺少合理的規劃；其次，激勵制度不健全，重進輕管導致企業人員缺乏干工作的勁頭，這些都是構建現代化的人力資源管理體系需要重點解決的問題。

（3）企業人力資源培訓體系建設不完善。當前我國大多數的鐵路企業沒有建立完善的人力資源培訓體系，導致企業內部的員工無論是在專業技能，還是在知識結構以及管理能力等方面，都得不到有效的提升。一些企業雖然針對員工的管理制訂了相應的人力資源培訓計劃，但是培訓內容不合理、培訓專家水平不高、培訓質量缺乏考核，都導致企業人力資源培訓水平較低。

三、鐵路企業人力資源管理完善對策分析

1.革新人力資源管理的理念

（1）調整管理理念。推動鐵路企業人力資源管理工作的不斷前進，必須對企業的管理理念進行調整，通過全新的人力資源管理理念應對鐵路企業政企分開后形成的發展新形勢與新情況。對于鐵路企業人力資源管理理念的創新，應該按照“以人為本”的人本化管理理念開展人力資源管理工作。在具體的人力資源管理工作實施過程中，將員工的管理與企業的發展并重，在鐵路企業內部營造出一個尊重理解、關心愛護、造就成長人才的良好氛圍。讓企業的員工明白企業與員工具有相同的利益訴求，具有共同的成長機遇，進而充分的調動企業員工的積極性，通過良好的內部環境實現^力資源管理工作水平的不斷提高。

（2）轉變管理思路。在鐵路企業人力資源管理思路上，應該注意由人事管理向人力資源管理轉變。由于我國鐵路企業政企分開時間不長，大多數的企業人力資源管理工作還停留在人事管理工作的層次，這也是人力資源管理創新首先需要解決的問題。企業人力資源管理部門應該將以往的被動的、例行的人事管理向主動的、前瞻性的管理工作靠攏，尤其是在企業戰略規劃與發展決策的制定上，更應該增加人力資源管理工作的對企業管理的影響程度。

2.進一步優化鐵路企業人力資源管理機制

（1）合理的配置企業的人力資源。人力資源配置作為人力資源管理工作的重要內容，同時也是直接影響企業發展的重要方面。對于鐵路企業的人力資源配置應該按照鐵路企業的業務流程、組織結構、工作任務、工作量等不同情況，確定工作定員標準，通過完善崗位標準設置，實現人力資源配置上的改革，并盡可能的實現一崗多能與兼職并崗，以充分提高人力資源的效能。

（2）完善鐵路企業的人才引進制度。對于鐵路企業的人才選聘使用，首先應該根據企業的發展實際需要，進行合理的預估，然后明確崗位的需求，最終做出人力資源的需求計劃。之后按照這些崗位對于人力資源的學歷、知識結構、工作經驗以及技能等級等不同方面的需求，合理的制定人力資源的引進計劃，為企業的發展做好后備人才的儲備。

（3）進一步完善企業的激勵體系建設。科學合理的激勵體系是促進企業員工進步的重要動力，對于鐵路企業的人才激勵體系建設，應該按照多元激勵理論的相關要求，在企業內部綜合運用崗位競爭、職稱資格、福利待遇以及榮譽嘉獎等多種激勵手段，通過多元化的激勵機制提高對于企業員工的激勵效果。

3.建立鐵路企業的人才培訓體系

培訓是實現企業人力資源增值的重要手段，通過培訓工作不僅可以使員工能夠更好的適應當前工作崗位的需要，對于強化企業人才隊伍建設也具有重要的作用。對于企業的培訓體系建設，應該重點在以下幾方面開展：

（1）明確培訓內容，合理的選擇培訓教材。對于鐵路企業員工培訓單位的選擇，應該合理利用內外資源，內部資源主要是利用國家鐵路總公司的多級培訓網絡體系，外部資源則主要是各種鐵路職業相關的學校以及設備制造廠商。對于培訓內容則應該根據企業發展的實際需要，尤其是對于鐵路企業的新技術、新設備以及新工藝等情況進行培訓，通過培訓能夠切實提高企業員工的業務水平。

（2）提高鐵路企業員工的培訓質量。為了提高鐵路企業員工的培訓質量，企業人力資源管理部門應該會同培訓單位共同制定鐵路企業員工的教育方案。在培訓師資的配備上，應該選擇國內外的鐵路行業學科技術帶頭人組成專家隊伍進行員工的培訓，同時對于培訓結果以考核的方式進行評估，以督促企業員工能夠自覺的學習并提高水平。

4.優化鐵路企業績效考核與薪酬制定體系的建設

（1）客觀的進行績效考核。鐵路企業的績效考核作為企業員工工作業績、態度與能力的側面反映，也是企業薪酬制定的重要依據，因此實現企業人力資源管理的規范化，必須做好績效考核體系建設。首先，要確保績效考核資料的全面準確，要全面的選擇企業員工的工作量、完成產值、造就利潤、培訓考核成績、解決生產經營問題能力以及團結協作精神等方面的資料。其次，應該合理的設置不同考核指標的權重，重點針對工作業績、工作能力、工作態度以及崗位適應能力等做好績效考核評價。

（2）完善薪酬體系的制定。對于鐵路企業的薪酬體系的制定，應該合理的確定企業職工在職位工資、技能工資以及績效工資等所占的比例，并按照不同的生產崗、管理崗、一線崗位等合理的拉開薪酬層次之間的差距，通過差別化以及等級化的薪酬管理體系，確保薪酬體系能夠對鐵路企業員工形成激勵。

四、結語

強化鐵路企業員工隊伍建設，提高鐵路企業人力資源管理水平，已經成為我國鐵路企業管理工作的重要內容。當前我國鐵路企業人力資源管理工作中還存在著較多的問題，人力資源的效能得不到充分的開發利用，因此鐵路企業管理部門必須清醒的認識到這些問題，并通過改革人力資源管理理念，健全制度建設以及創新管理方法等一系列措施，提高鐵路企業人力資源管理水平，為我國鐵路事業的長遠可持續發展提供基礎人才保障。

參考文獻；

[1]萬明.鐵路人力資源管理與開發的思考[J].鐵道運輸與經濟，2004，26（10）.

[2]郭宏斌.國有施工企業管理人力資源管理現狀及對策分析[J].陜西建筑2008總第156期.

第6篇：人力資源制度體系建設范文

 

1 質量管理體系標準是航標人力資源管理工作與時俱進的有益嘗試

 

隨著“十三五”規劃的啟動，航標發展面臨新的形勢和機遇。新形勢下航標人力資源管理工作呼喚理念、機制、方法的創新。近年來，人力資源管理工作圍繞面臨的形勢和航標中心工作進行了不斷的探索和創新，并創出了許多新途徑、新方法，使航標人力資源管理工作有了質的升華，有效地促進了事業的發展。但管理的方式方法仍然是以傳統管理為根本，就有可能造成工作的“虛”、“浮”、人力資源管理工作和航海保障業務工作結合不緊等現象。另外，如何科學地考核評價每一位職工的實績，有效發揮先鋒模范作用，通常是利用一年一度的年底評議進行，但在評議過程中，很難對每位職工的綜合情況做出量化的準確評價，在某種程度上容易存在流于形式的現象，這些均極大地影響了職工隊伍的穩定性和凝聚力。

 

2 航標人力資源管理工作質量管理體系要把握的關鍵環節

 

明確航標人力資源管理工作的質量方針、目標。ISO 9001標準定義，質量方針是“由組織的最高管理者正式的該組織的總的質量宗旨和方向”。引入航標人力資源管理質量管理體系中，即人力資源質量方針，它確定了人力資源管理工作的宗旨和所追求的方向，對人力資源質量管理體系的有效性有著決定性的作用。它為質量目標的建立提供框架。質量目標則是在質量方針下所要追求并加以實現的主要工作任務。質量方針如果是中長期的宗旨和方向，那么質量目標應該是具體的近期指標，是對質量方針的細化，通過質量目標的實現達到質量方針的落實。

 

明確航標人力資源管理工作程序文件、須知文件。ISO 9001標準的突出特點之一是其制度化管理的思想，即要求組織建立并保持文件化的質量體系，制作并保存質量記錄，明確內部質量審核程序和方法，形成制度化的管理體制。因此，航標人力資源管理工作程序文件、須知文件是構建人力資源管理工作質量管理體系的主要載體，在體系的運行中起著舉足輕重的作用，用于指導具體的人力資源管理工作。人力資源管理程序文件、須知文件的編制應符合5W1H(做什么、為什么做、誰來做、何時做、怎么做和做到什么程度)要求，應盡可能簡單、實用、易于操作，方便人力資源管理工作的開展。

 

3 航標人力資源管理質量管理體系建設重在實效

 

3.1 應緊密圍繞航海保障中心工作

 

把ISO 9001質量管理體系應用到航標人力資源管理工作中，是為了提高航標人力資源管理水平，為航標事業的發展提供可靠保證。為此，在推行過程中應堅定不移地服從、服務于航海保障主業，緊密結合航標工作實際，通過引入新觀念、采用新形式，挖掘航標人力資源管理工作潛力，把質量管理體系下航標人力資源管理工作和諸項航標業務有機結合，使人力資源管理工作和其他航標業務相互支持、相互促進。

 

3.2 應切實強化領導作用

 

這是ISO 9001質量管理體系的重要原則之一。“最高管理者的領導作用、承諾和積極參與，對建立并保持一個有效的高效的質量管理體系，并使所有相關方獲益是不可少的”。而人力資源是關乎事業發展的重要環節，因此，質量管理體系中航標人力資源管理工作的開展，各級黨政領導者首先要加強對ISO 9001質量管理體系相關知識的了解和學習，做ISO 9001質量管理標準的宣傳員，為推行質量管理體系營造良好氛圍。

 

3.3 應積極發動全員參與

 

航標人力資源管理體系的作用發揮需要全體人力資源管理工作者共同參與，結合其所在崗位和職位，因崗制宜，編制崗位職責要求，激發其對事業的責任心和工作熱情，渴望參與并積極尋找改進工作的機會，從而使每位工作者立足本職，促進體系有效運行。

 

3.4 應嚴格實施過程控制

 

對所有過程進行控制是ISO 9001標準的基本思想，整個航標人力資源管理工作由許許多多的具體活動過程構成，要經常對每一項工作或活動過程實行“PDCA”(策劃—實施—檢查—改進)循環過程控制，做到有計劃、有實施、有檢查，達到過程控制的目的。

 

3.5 應認真堅持持續改進

 

本著實踐—完善—總結和認識—實踐—重新認識的過程，不斷修正實踐中的偏差，堅持“持續改進”，以“上級領導部門和職工”為關注焦點，不斷探索和改進操作方法，提高管理體系及過程的有效性和效率，逐步實現管理的科學化、規范化。

第7篇：人力資源制度體系建設范文

關鍵詞：企業集團；黑龍江省醫藥集團公司；人力資源管理

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）02-0221-02

黑龍江省醫藥集團人力資源管理的最高決策機構是集團公司董事局，在董事局下設專業委員會，即薪酬與績效管理委員會，本委員會可以站在企業戰略的高度，從實現企業戰略的角度出發，明確規范總公司和子公司之間的權力衡量體系，通過委派董事的方式，在子公司重大經營活動及重要管理層人員的聘用上實施控制；審議集團公司與子公司人力資源制度、政策、程序、方法及人力資源建設方案，并協調解決人力資源規劃方案的在制訂和執行的過程中出現的問題；審議子公司經營層的薪酬標準，給總公司的人力資源決策提供必要的參考意見；負責組織董事局關于人力資源管理的有關決議，對人力資源執行情況進行系統分析、嚴格檢查與評價；指導、監督、檢查子公司的人力資源管理工作的執行情況等等。

一、黑龍江省醫藥集團人力資源管理運營體系的建設

人力資源管理戰略是在綜合考慮企業的總體發展、長遠發展，為適應企業的長遠發展需求，圍繞人力資源管理體系所進行的一系列宏觀層面的思考，其首要目的是找到使人力資源管理成為管理企業、維持企業良好運營的有效工具。

公司集團人力資源管理的運營體系是指人力資源方面的業務實踐和各項組織活動的落實體系。因此，完善、有效的運營執行體系是人力資源各項具體業務活動高效落實的重要保證。按照企業人力資源管理職能的定位與管理的權限劃分，筆者以為黑龍江省醫藥集團的人力資源管理總部重點首先應做好人力資源管理戰略與人力資源政策的研究和制訂。

二、人力資源規劃的組織與執行

企業人力資源戰略的具體實施方案是人力資源規劃，它也是人力資源戰略成功執行的具體指導。因此企業集團的人力資源規劃要具體問題具體分析，在自身基礎上對人力資源各方面的需要做出合理的規劃，使企業的人力資源需求和供給達到平衡的狀態，除此之外，企業的人力資源規劃還包含人力資源管理機制的設計和人力資源平臺的建設維護等。目前黑龍江省醫藥集團的做法是由集團規劃發展部把各子公司按設計好的表格補充完整，整個過程缺少配合，集團公司各職能部門沒有參與渠道，各子公司把表格填寫完畢后，由各專業職能部門進行匯總，完成之后整個人力資源管理的規劃就結束了。 在集團人力資源新的管控模式建成后，要求在每年10月根據黑龍江省醫藥集團公司5年中長期發展規劃，由人事企管部組織，并提出集團公司的人力資源發展規劃的年度流動修訂、年度計劃；各子公司根據集團公司人力 資源發展規劃的要求，結合自身發展的需要，制定本單位的人力資源發展戰略規劃和年度計劃。在這個過程中，公司各職能部門，各子公司都充分的參與進來，一方面使得人力資源規劃更具民主性，另一方面也提高了規劃的可行性，為以后更好地實施做好了鋪墊。

三、關于子公司的董事會及核心人才隊伍建設

（一）子公司董事會的規范性建設

集團公司的戰略及目標是通過各個子公司的經營層來最終實施完成的，按照我國的法人結構特點，對于黑龍江省醫藥集團，也可以采取類似這樣的措施，在具體的實施過程中，通過在集團總部設置及配備對子公司董事會方面的專業性機構，并制定相應的規范，將子公司的董事會和外派的董事作為核心人才試點進行管理。

黑龍江省醫藥集團目前的子公司董事會狀況是：集團向其下屬的所有子公司共派出大約52名董事，并且制定了兩項管理制度，分別是《外派人員重大事項報告制度》及《委派董事管理辦法》。在此同時，也制定了一些的相關制度，包括如何提高經營層信息傳遞的有效性、如何有效集團公司和下屬子公司的董事任職資格和違規處罰制度等。為了規范董事的行為、明確董事的責任，進而保障制度實施的有效性和規范性，在具體的實施過程中，應不定期對子公司董事會及外派董事進行相應的考核，并根據考核的結果進行問題發現，從而不斷地進步。

（二）對核心人才隊伍進行強化管理

21世紀，人才的培養對企業的長遠發展起著關鍵性作用，可以說是企業生存發展的至關重要因素之一，所以很多企業的競爭實際上是人才培養的競爭，而具體到企業集團上，人力資源管理的重中之重應在于核心人才隊伍的建設及管理上。

黑龍江省醫藥集團對于核心人才的管理目前來看還存在一定的問題，目前尚未界定什么是核心人才，因此也就沒有制訂具體的管理措施及培養模塊。對于存在的這些問題，筆者認為，要想獲得長遠發展，就必須要迅速解決，首先要制定合理的核心人才確定標準。

黑龍江省醫藥集團總部人力資源管理部門的核心工作就是做好核心人才的招聘、試用、考核、培養及激勵等工作，從而能夠在黑龍江省醫藥集團需要的時候不斷提供高素質、高質量人才。重中之重是做好人才培養工作，而這項工作的關鍵點就是做好人力資源規劃，主要包含人才培訓及潛能的發掘工作，營造一個和諧的環境，并總結各個部門對核心人才的需求，建立科學理性的風險評估從而機制，最大限度降低人才流動帶給企業的損失，及時掌握核心人才的思想方向，并且通過各種激勵途徑防止人才的流失。

（三）后備團隊的建設與培養

后備人才隊伍建設對企業的發展也有重要的作用，是保障企業人力資源可持續發展的重要途徑，也是規避企業人力資源風險的重要工具，所以人力資源管理部門應把實施后備人才的管理及建設工作作為工作的重點，建立和完善后備人才的的選拔、錄用、培訓、考核、激勵等機制。企業的子公司應根據各公司部門的具體情況制定培訓和發展規劃，并根據子公司的需求對后備人才開展選拔工作，進而實施有效 的培訓，不斷推進企業的人力資源需求的快速健康發展。

四、黑龍江省醫藥集團人力資源管理的監控體系建設

在建立了黑龍江省醫藥集團的人力資源運營體系后，還需要對子公司人力資源工作計劃落實情況進行監督。

（一）人力資源信息報告制度

人力資源報告制度是指子公司根據集團公司的要求，定期向集團公司報告本公司人力資源情況以及相關分析的報告制度，其內容涉及子公司人力資源的現狀、主要存在的問題以及改進的措施與建議等。

集團人事企管部對子公司的人力資源信息報告，進行深入分析，詳細掌握子公司的具體人力資源動態情況，進而監測集團整體人力資源管理和子公司人力資源規劃執行情況，為集團公司進行人力資源方面的重大決策提供重要依據。

（二）人力資源審計制度

集團公司總部按ISO9001的要求，把人力資源各項管理均納入ISO9001體系之中，形成管理制度，使人力資源管理體系成為整個企業集團管理體系的一個有機的組成部分，并按1509001的PDCA原則，使之規范化、標準化。通過1509001體系的每年四次的內審以及兩次的管理評審，對人力資源體系進行有效監督，指出不合格的內容，企業可以進行針對性的更改，對以后的發展更加有利。

五、結論

對于集團化企業人力資源管控模式的研究，在英美等發達國家相對已經比較成熟，但對于中國企業而言，還處于起步和探索階段。筆者以集團公司管理控制理論和人力資源管理理論為基礎，結合集團公司管控模式的相關研究成果，提出本文的理論命題。在此基礎上，研究集團公司人力資源管理模式的類型、權變選擇方法，并對集團公司人力資源管理模式選擇與匹配進行分析研究。最后運用案例分析和理論聯系實際的方法，分析人力資源管理模式在具體實踐中的運用。本論文的主要結論如下：

1.當今時代，社會發展越來越快，但是很多中國的企業還在延續之前的老方法、老模式，走傳統之路，沒有意識到時展和社會變化對人力資源管理的要求和挑戰，筆者認為企業人力資源管理只有充分跟上時代的腳步，才能在復雜的社會環境中為公司的發展做出更大的貢獻，另外，如何在集團管控模式下進行核心人才的有效溝通，并通過內部優化應對外部的復雜和無序變化，也是一個重要的研究方向。企業只有充分意識到這些問題并提出有效的解決方案，才能適應未來不斷變化發展的時代要求。

2.根據集分權理論與實際運用情況，集團公司人力資源管理分為四種模式，即集約型管控模式、督導型管控模式、粗放型管控模式、復合型管控模式，各種模式具有自身不同的特點及適用環境。

3.影響集團公司人力資源管理模式選擇的因素與集團管控模式、人力資源管理體系的完善程度以及人力資源管理專業人員整體素質狀況這三個維度方面密切相關。

4.集團管理過程中，對于環境、技術、競爭者、企業內部因素等方面都處于變化之中，因此，人力資源管理模式選擇是一個動態平衡的過程，不存在最優和標準化的管理模式，關鍵是如何使這個模式符合企業自身特點并成功的實施，這種模式才是最適合企業的。

5.集團人力資源管理做為人力資源管理中集團管控體系的重要環節，與一般企業人力資源管理有所差別，集團人力資源管理有自己的側重點，他主要是強化人力資源管理的總體規劃，高管人才和核心人才的培養、激勵等，所以集團人力資源管理應該有自己的管理模式，而不應該按照單體企業人力資源管理方法直接管理。

6.通過對黑龍江省醫藥集團人力資源管理設計的案例分析，針對黑龍江省醫藥集團公司的實際情況提出企業人力資源管理實施與改善的具體手段，包括準確的定位、合理的體系、有力的保障、模式的變化以及信息化建設等。

參考文獻：

[1] 付佳，唐寧玉.一種新的人力資源共享服務中心理模式[J].武漢理工大學學報：信息與管理工程版，2008，（3）.

[2] 何奕.人力資源部的組織結構設計[J].人力資源，2010，（10）.

[3] 許洋.中國人力資源管理發展經歷的階段及未來發展趨勢[J].中小企業管理與科技，2009，（4）.

[4] 金憶.針對多業務單元而構建的人力資源共享服務中心[J].上海交通大學學報，2008，（42）.

第8篇：人力資源制度體系建設范文

關鍵詞：農商行 考核體系

一、農商行績效考核存在問題及改革的必要性

（一）農信社改制農商行后績效考核體系存在的問題

1、績效考核與企業發展戰略目標的緊密性不足

缺乏系統考核指標體系建設思路，績效考核體系不完善不全面，指標設計不夠科學缺乏科技系統支撐，以人工統計方式，既耗費人力又不精確，事后統計，宣傳溝通不足，缺乏激勵，薪酬掛鉤緊密度不足，員工參與度不夠，無法很好調動員工積極性。

2、績效考核不全面

商業銀行經營目標的實現，其關鍵驅動因素在于具有內在邏輯結構的因果關系鏈:員工管理目標，促使人才隊伍的形成、穩定并提高人才素質。實現內部運營目標，加快創新，強化內控及風險管理。實現客戶目標，取得客戶對服務的滿意和認可。實現財務目標，各項業務穩步增長及資產質量的改善。因此，完整的績效考核指標應該包括上述關系鏈各方的財務指標、內部運營指標、客戶指標和員工發展指標，通過四方面指標之間的相互驅動實現銀行績效的持續改進和四方面指標的良性循環。目前各大型商業銀行現有的考核指標內容僅包括了以效益、發展和質量為主的三大類財務指標，沒有建立起包括其他三方面的績效綜合考核指標，而財務指標只能從財務角度而不能從客戶角度反映對商業銀行服務質量、服務創新的滿意度;只能反映商業銀行經營最終結果，不能反映其內部運營過程和活動，也不能從員工發展角度采取對應的措施提高員工素質，不能將基層行的整體績效、部門績效和員工個人績效有機結合起來。

客戶維度和員工學習與成長維度方面的考核指標仍不夠全面，缺少一些基本的指標。在整個指標體系的設計上尤其缺乏客戶服務質量、員工發展、內部管理和控制等前瞻性指標，還不能有效反映銀行各級機構和人員的綜合績效，引導未來發展的趨勢。其相對復雜的核算辦法使指標的直觀性要弱于傳統規模指標，加之在自上而下的貫徹過程中由于知識和理解層次的差異容易導致改革的路徑依賴。如客戶維度方面只有市場份額類指標，缺少客戶滿意度方面的指標，員工學習與成長維度方面缺少員工對上級滿意度方面的指標。將平衡記分卡向員工層面推進需要進一步加強研究。平衡記分卡是為了滿足機構績效管理而產生的，向員工層面推廣存在管理者與員工雙方認同度統一、內部核算系統成熟等多方面的要求，因此對員工層面的考核方式，尤其是對非營銷類員工的考核需繼續完善。

3、考核中員工參與度不夠

員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。商業銀行整個績效考核辦法中，共同問題就是普遍忽視員工的參與。在考核目標的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分基層員工對現行考核辦法的目的和作用知之甚少，簡單認為績效考核僅僅是工資、獎金和職務晉升的依據。這導致了普通員工對績效考核辦法缺乏認同感，甚至對績效考核采取消極應付的態度，難以調動員工的工作積極性和主動性。績效考核過程缺乏績效輔導和反饋環節，管理層對員工的輔導幾乎沒有；考核結果公布后，僅執行“機械式”的獎懲、提薪或升遷措施。員工只能看到眼前的物質利益，但無法了解工作中存在的不足和缺陷，難以有的放矢地改進工作技能，提高工作水平。這種只進行考核而不分析影響員工績效原因的考核辦法，使績效考核失去了激勵、獎懲與培訓的重要功能，無法提高銀行的長遠績效和員工的工作能力，甚至在某種程度上可能挫傷員工的工作主動性和職業歸屬感。

4、考核缺乏科技信息系統支撐

有些地方甚至仍停留在人工統計階段，既耗費人力又不精確，每次考核任務指標的下達，到最終考核結果的兌現，時間跨度長，人員投入成本大。計算考核結果時，科技部門只能統計半成品的實績數據，然后再分解至若干的相關考核部門，考核工作量極大。電子渠道建設和管理系統一片空白、缺少客戶交互處理與服務管理、綜合業務系統功能單一、銀行內部管理缺少IT支撐、數據倉庫尚未成形、缺少深入的BI應用、基礎設施嚴重不足、安全管控差。

（二）加強農商行績效考核體系建設的必要性

首先，要深刻認識建設的必要性。由于當前銀行業快速發展與金融市場全面對外開放的格局不相適應，因此加強銀行業建設非常重要。將不斷增強緊迫感、責任感，以開展建設推進年活動為契機，樹立“建設，人人有責”的經營意識和“創造價值”的經營理念，進一步創新建設思路，深入推進案件防控、完善公司治理機構、打造流程銀行、健全內控機制、加強信息披露等工作，倡導的職業道德規范和企業價值準則，把農商行的風險管理工作和文化建設提高到一個新水平。

其次，準確把握建設重點，提高工作針對性。要做到“五個結合”。建設要與正在開展的標準基層行社創建活動相結合，做到各項工作相互滲透，相輔相成；與案件專項治理結合，需要排查的風險點，找出目前還存在的各種違規問題，建立案件治理長效機制；與黨風廉政建設結合，就是要與反腐倡廉制度建設年的活動相結合；與企業文化建設工作結合，就是培育的企業文化，做到全員講；與規范基礎工作結合，就是要求各項工作、規范。

建設要從管理層抓起。巴塞爾銀行業監管委員會專門公布了銀行，提出當董事會和高級管理層做出表率，才最為有效，也就是要從高層做起。從董事會到管理層到監事會，都要來推動建設，帶頭執行規章制度，帶頭講規矩。要培育的企業文化。實現完善內控，規范流程，使我們的內控體系更加健全，各項業務和管理流程都能做到規范。建立一支紀律嚴明、依法辦事的隊伍。

再就是認真推動建設工作，努力堅持經營長效性。通過加強組織領導，明確全員建設要求。要加強對活動開展的領導，認真組織、發動全體員工特別是業務一線和基層機構的員工，積極參與建設活動。要抓好建設業務培訓和風險管理部門的組織、機制建設等工作，力求實現建設推進年的既定目標。

要注意狠抓落實，加強指導，確保建設活動不走過場。同時要強化監督檢查，嚴格責任追究。為扎實開展好建設活動，要依照《農商行建設和標準基層行創建督查方案》，對各支行建設活動的開展情況進行全程跟蹤、監督，對違規經營、違規操作造成風險和損失的責任人員進行嚴格的追究。

二、完善規范考評體系，建立科學有效的激勵機制

（一）要堅持客觀性、全面性、群眾性、辯證性、層次性的“五性”要求

一是要客觀。在建立任期目標責任制、崗位目標責任制和崗位職責規范的基礎上，健全完整科學規范的人力資源考核評價體系，過程公開透明，考核指標和內容全面量化，考核結果不因個人，尤其是個別領導干部的主觀愿望而改變。二是要全面。對人力資源的考核評價內容不能以偏蓋全，厚此薄彼。通過對德、能、勤、績四個方面的全面分析，考察其思想品德、事業心、工作態度、工作能力、業務水平、工作實績等綜合素質。三是要堅持群眾性。對員工，尤其是對中層干部的考察評價不能由單個部門、單個領導作出結論，而要走群眾路線。四是要堅持辯證的觀點。全面地、具體地分析一個人的優缺點，用其所長，抑其所短。五是樹立層次觀。農業銀行的業務經營需要多層次的人力資源配置，要根據具體的管理層次和管理幅度確定人力資源素質層次分布，使經營決策層、管理執行層、基層作業層都能得到合理的人力資源匹配。既不能不顧人力資源的成本，盲目在各個組織結構中配備高層次人力資源；更不能不顧實際需求，降低人力資源層次要求，影響業務發展。

（二）健全激勵機制，提高人力資源效益

做好人力資源激勵工作，就是按照人的需求層次原理，根據人力資源的生理、安全、歸屬、尊重、自我實現等需求層次，采取相對應的激勵措施。主要有：1、成長環境激勵。加快業務發展，提高效益，展示農行良好的發展前景，為員工個人事業創造良好的發展機會和廣闊的發展空間，為廣大員工提供施展才華，實現人生價值的條件的機遇，使員工把實現個人價值、個人發展同銀行的命運緊密聯系在一起，這樣才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。2、成長動力激勵。建立嚴格的監督檢查評比制度和獎懲制度。引導和規范員工的行為，在內部創造一種公平競爭環境，使優秀員工得到公平感、安全感和成就感。3、社會認同激勵。讓不同層次的人力資源都有進取的目標，體現人力資源價值的外在表現形式。4、收入分配激勵。以效定酬，績效掛鉤。增強工資待遇對人力資源的激勵作用，讓工資待遇較好地體現人力資源的自身價值。5、非貨幣化激勵。如進修資助、補貼、實施帶薪休假制度等，從而提高其工作積極

三、如何加強農商行考核體系

（一）進一步完善績效考核機制

強化績效考核的基礎性工作。在設計和建設業務管理綜合系統時，應同時考慮建立完善的信息管理系統，制定科學的內部定價方法和資金內部轉移成本分析，為衡量和評價員工工作績效水平提供準確的依據。充分利用信息系統收集考核的基礎信息，對員工的平時成績隨時記錄，對關鍵事件進行文字記載，確保績效考核有理有據。

重視績效考核的全過程管理。考核過程強調與員工持續不斷的溝通，增強員工對績效考核的理解與認同。考核過程中應及時監控考核機制對被考核對象經營行為的影響，切實幫助員工找出實際工作中存在的問題。針對考核結果和存在的問題，有針對性地開展教育培訓，為員工規劃職業生涯，幫助員工改進工作技能不斷，提高工作素質，強化核心技能，提升業務工作水平。加強對績效考核結果的跟蹤，通過多種方式認真聽取被考核者的反饋意見、建議和疑問，發現發生偏離既定目標情形時，要及時分析原因，調整指標設置，改進考核辦法。

完善約束糾偏機制。建立自上而下和自下而上的雙線約束機制，擴大被考核對象的受約束面，強化對違法違規行為的查處力度。

（二）建立科學全面合理的指標體系

弱化市場份額類考核指標。銀行業產品的同質經營，必然造成同質競爭。突出表現在營銷中的貸款壘大戶、存款爭大戶、中間業務爭相壓價等，這些都與市場份額類考核指標考評高度相關。因此，要弱化市場份額類考核指標，特別是必須禁止業務條線在正式的績效考核體系之外再下達一些市場份額類的考核指標。

（三)建立績效考核體系的外部監管機制

盡快出臺“商業銀行績效考核指引”。對商業銀行績效考核的理念、思路等提出指導性意見，對如何完善績效考核體系、制定績效考核辦法等提出原則性要求。

注重發揮監管的評價管理功能。監管部門應將商業銀行績效考核體系建設作為監管的重要內容之一，充分結合非現場監管和現場檢查中掌握的情況和問題，督促商業銀行完善績效管理體系，并對績效管理的辦法制定、組織實施、效果評估、獎懲落實實行全過程動態監管。從對經營行為的導向角度，尋找管理體系的制度缺陷，提出改進績效管理方法、指標設計及體系建設等建議。

（四）加強農商行薪酬管理

致力構建短期激勵與長期激勵相結合的新型薪酬結構。基本配置模式可以設定為：高級管理人員薪酬結構的中長期激勵部分比重較大，中級管理人員薪酬結構的中長期激勵部分比重較小，普通員工薪酬結構的短期激勵比重較大。嚴控制各級管理行及其內設機構人員的收入增長幅度。現實的收入分配模式是，有權或無權、處在級次高的管理機構或處在級次低的經營機構。是決定收入高低的最關鍵因素，而理想的收入分配模式是，績效好或績效差、有能力或無能力是決定收入高低的最關鍵因素。理想與現實的差異，必然引發員工對目前收入分配制度和機制的不滿，大家可以接受由績效優劣、能力大小而導致的收入差距，但不能接受由有無權力或所處機構的級次高低而導致的收入差距。因此，為避免因經濟金融環境差異造成的級差地租在收入分配領域的人為遷移，從嚴控制各級管理行及其內設機構人員的收入增長幅度大有必要。

參考文獻：

[1]林新奇.績效管理手冊[M].2006.北京：中國勞動社會保障出版社.

[2]馬遷，薛文才，余荔.商業銀行績效考評[M].2004.北京：中國金融出版社.

[3]張云.商業銀行績效評價體系研究[M].2004.北京：中國金融出版社.

[4]鄒志明.我國商業銀行績效評估與考核中存在的問題及對策[J].中國金融，2006，(10)

[5]戴新華.商業銀行分支機構績效評價系統的設計與實證分析[J].金融論壇，2006，(8).

第9篇：人力資源制度體系建設范文

關鍵詞：電力企業；人力資源規劃；運用；分析

人力資源可以說是一切資源中最寶貴的一項資源，同時也是一個企業建立建設戰略性人力資源管理體系的前瞻性保證，通過對企業的人力資源的相關研究和分析，預見人才需求的數量和質量要求，通過這種方式來確定人力資源整體的工作策略。伴隨著目前我國高速發展的科技和經濟水平，我們已經進入了一個高速發展的時期，是一個信息主導的社會，不再是傳統發展中依靠勞動力生產和發展的年代，而是需要高科技高素質的人才能更好的推動社會的各項進步和發展。在一些比較發達的國家，美國、日本或是一些歐美地區，他們對人才是十分重視的，在這個基礎上就要對人才有更明確的規劃和要求[1]。因此對現在電力企業發展情況來看，只有制定相應的人力資源規劃，嚴格的按照規劃的要求進行落實，才能更好的保證企業或是整個電力行業得到健康的發展。

一、電力企業人力資源規劃現狀

由于一直以來我國人力資源規劃應用在電力企業比較晚，因此目前還處于明顯的起步發展階段，大多數電力企業對人力資源規劃的認識還不夠全面，特別是現階段有很多企業都將人力資源規劃簡單的定義為“被動的填補人員空缺”的方式，將其劃分為招聘填補計劃，因此在對其進行制定或是落實真正人力資源規劃的企業非常少，電力企業也就相對比較缺乏科學的管理理念。總體來說，人力資源規劃的基礎還相對比較薄弱，比較缺乏對其進行全面系統的研究或是分析，導致其始終沒能得到更好的進步[2]。

二、對人力資源規劃的整體發展思路分析

由于企業的人力資源是電力企業一切經營活動的動力源，只有及時更新傳統的管理方式和理念，加強人力資源的管理，才能不斷提升其有效性，幫助企業在激烈的市場競爭下更好的生存和發展，保證電力企業的可持續發展。同時想要更好的完善電力企業人力資源規劃，建立起完善的政策，才能掌握和有效地進行人員的增補工作，為培訓計劃的制定提供更大的便利，有效開發和利用電力企業內部的人力資源，同時大大提升現階段人力資源的效率。企業在發展的過程中應該加強對人才培養理念的重視，要有愛惜人才和尊重人才的理念，不斷對關鍵人才進行培養和管理，不斷建立和完善人才培養機制，為企業營造一個更良好的企業氛圍，孕育更多企業的專業性、高素質的人才[3]。

三、完善電力企業人力資源規劃的具體對策

（一）加強組織機構體系建設。適應現代公司發展體系建設，不斷推進企業組織架構的變革。在企業統一規范完善供電單位機制編制的基礎上，要對供電單位的崗位職責和工作標準進行重視：建立起崗位設置的相關指導標準和崗位工作規范，更好的實現崗位標準化管理，貫徹落實勞動定員標準，不斷降低生產和運行的營銷成本，滿足一線員工的崗位需求。

（二）加強新員工引入工作，提升新進人員素質。根據現階段我國電力企業的發展和隊伍結構現狀來看，我們要加強對人才引進計劃的合理編制。將招聘高校專業對口畢業生作為解決電力企業資源需求的主要渠道。像是一些電力公司需要極強專業性人才和特殊性人才，企業單位就可以適當根據社會需求對社會招聘的方式進行完善，使其能更有效的被引進，不浪費任何一個人才，讓其得到最好的發展[4]。

（三）建立起有效地激勵機制，完善薪酬分配制度。現階段我國電力企業正在積極推進改革，加大對關鍵性核心工作人員和管理人才的激勵制度，能更好的吸引和留住現代人才。同時，員工的崗位工資和薪酬標準也應該根據企業的經濟收益進行上下浮動，使其崗位職責和勞動貢獻呈明顯的關聯性，只有這樣才能更好的調動員工的工作積極性和熱情。將其主動性不斷建立在電力企業績效考核的評價指標體系，通過科學的績效方式和標準對員工的業績進行分析和考核，薪酬制度結合績效考核的改革，也是現在電力企業薪酬改革順利進行的一項重要環節。

（四）推進企業人力資源培訓標準化建設。根據現在對崗位工作的研究和分析來說，開發并且逐漸完善各類人員的能力培訓標準，研究制定管理人員和技術人員工作水平和能力素質對我國電力企業的發展有著十分重要的幫助，因此針對這種情況，我們在對新入職人員進行配需的過程中，就要將崗位中需要掌握的知識和技能更好的向其展示，形成一套更為完整的崗位培訓標準體系，全面提升各類工作人員的崗位工作能力和專業素質水平[5]。

四、結束語

人力資源規劃在很大程度上對電力企業的長久發展有著十分重要的含義，同時作為整個企業人力資源管理的基礎，對企業技術知識密集的電力行業意義更是深遠。因此針對這種情況，電力企業就應該從企業的發展角度上全面對其進行分析，使人力資源規劃得到更好的發展和進步，不斷滿足現代社會的發展需求和市場競爭的需求，為國家電力企業的發展提供更大的幫助。

參考文獻：

[1]張立平.長江電力公司人力資源規劃研究[D].重慶大學，2011，36（4）

：357-358.

[2]曹國瑞.天津電力計量中心自動化檢測基地的人力資源規劃研究[D].華北電力大學（北京），2011，42（6）：77-78.

[3]柴青.供電企業中勞動定員分析結果的運用分析[J].人力資源管理，2014，78（12）：314-315.