財務管控案例精選(九篇)
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第1篇：財務管控案例范文
關鍵詞：高校；財務會計；檔案管理；內控制度
當前，國家財務部門對高校的內部控制規范建設做出了明確的規定，高校應該積極響應財務部門的號召來建設內部控制規范。高校財務會計檔案管理是財務管理的重要內容，在學校的內部控制建設中也具有非常重要的作用，成為了高校內部控制的重要防控對象。但是，從實際的高校財務會計檔案管理的現狀來看，內控現狀不容樂觀，這就要求高校要引起高度重視，要積極探索有效的策略來做好內控制度的建設。
一、高校財務會計檔案管理對內部控制中的重要性
高校財務會計檔案是指會計核算過程中產生和接收的會計資料，包括各種圖表形式、文字形式的資料，能夠有效反映高校的經濟業務事項。1.高校財務會計檔案在內控過程中的重要性。內部控制建設在高校的財務會計檔案管理中具有非常重要的作用，財務會計檔案在高校的內部控制建設中也發揮著非常重要的作用。財務會計檔案本身形成的過程就能夠有效體現內部控制，財務檔案客觀記錄了高校財務管理等各種經濟活動，全面覆蓋了各類經濟活動的全過程，無論是預算管理、事中核算還是事后的決算、對賬，記錄都非常詳細，并且檔案具有嚴肅性和真實性，不能篡改。因此，會計檔案形成過程的本身就體現了內部控制的過程。2.高校財務會計檔案管理體現了內部控制的原則。高校的財務會計檔案管理過程中體現了內部控制的原則，行政事業單位響應國家財務部門的號召，注重內部控制，在實施內部控制的過程中要遵循重要性、適應性、全面性和制衡性的原則。因此，在具體的內部控制實施過程中，要對所有的經濟活動和業務事項進行全面的控制。同時，要記載各種具有保存價值的圖表、文字等會計資料，這凸顯了全面性和重要性的原則。在不同的社會背景下，高校的財務會計檔案管理要采用不同的方法和模式，例如，在當前信息技術不斷發展的背景下，高校的財務會計檔案管理也出現了一定的改變，財務會計檔案的記載方式也更加先進和科學，這就體現了內部控制的適應性原則。3.內部控制方法指導高校財務會計檔案管理。內部控制方法中對財務會計控制做出了明確的規定，指出行政事業單位要建立完善的財務管理制度，建設會計機構，不斷提升相關工作人員的業務水平和工作技能，落實會計人員的崗位責任制度，并對會計的基礎工作做出規范，重視會計檔案管理工作，并對會計憑證處理、財務會計報告處理以及會計賬簿處理程序做出了明確的規定。高校財務會計檔案管理本身就是內部控制的一種重要途徑和方法，這就要求檔案管理要確保質量，保障所有的會計資料都是準確和客觀的，這樣才能真正落實高校的內部控制。因此，高校內部控制的方法對高校的財務會計檔案管理有重要的指導作用，能夠為高校的財務會計檔案管理提供重要的方向和有效的手段。
二、當前高校財務會計檔案管理內控存在的不足
1.沒有正確認識到高校財務會計檔案管理的功能。高校的財務部門在高校中具有非常重要的地位，可以說高校所有重要功能的體現都離不開財務部門，無論是科學研究還是人才培養過程中，財務部門都發揮著非常重要的服務作用，是高校的核心部門之一。但是，從實際的情況來看，大部分的高校財務人員都將工作重點放在和財務相關的工作上，包括財務預算、核算和決算等，但是卻沒有充分認識到檔案管理的重要性，對會計檔案的認知程度不夠，這樣就導致在財務會計檔案管理過程中投入的精力和時間比較少，沒有對會計檔案進行有效的管理，領導層和相關的檔案管理人員的檔案管理意識比較薄弱，這和高校的內部控制建設的要求不相符合。2.高校會計檔案管理系統有待升級。近年來，隨著我國高等教育的普及化，導致很多高校都在不斷擴招，學生數量越來越多，高校的各種經濟活動也越來越多樣化。所以，會計檔案的資源信息也在日漸增多。當前，高校的會計檔案管理系統主要是針對以紙質為載體的檔案信息和數據進行管理，隨著信息技術的不斷發展和進步，這種落后的會計檔案管理系統凸顯出很多的問題和不足，無法對海量的數據存儲進行處理。近年來，內部控制規范建設也在不斷進步，財務核算系統也正朝著電子化建設的方向發展，由于信息技術的介入，導致檔案信息的儲存介質也變得更加多樣化，而當前高校使用的會計檔案管理系統和其他部門的信息化管理系統還很難實現兼容，存在著信息孤島和兼容性的問題。不僅如此，高校會計檔案管理系統在電子存儲方面還具有一定的提升空間，在對紙質會計檔案進行存檔時雖然比較穩定，但是，對于紙質會計檔案的利用和查詢具有較大的難度。內部控制規范建設工作需要查詢大量的賬目，當前的高校會計檔案管理系統還很難實現，這就要求要采用電子查詢系統，發揮電子查詢系統的功能和優勢來快速檢索大量賬目，同時還可以調取打印已經成像的原始憑據，并且對于電子檔案還能夠進行加密，能夠確保電子檔案的真實性和可靠性，這就要求會計檔案管理系統要及時升級。3.高校會計檔案管理缺乏健全的制度。當前，大部分的高校會計檔案管理都歸于獨立的檔案管理部門，但是，由于會計檔案管理對管理人員的專業性要求比較高，所以檔案部門對會計檔案的管理只是流于形式，真正來對會計檔案進行管理的還是財務人員。財務人員對會計檔案進行管理時，一般是以我國的會計檔案管理法來開展工作，高校自行制定的會計檔案管理的制度比較少，這就導致了高校會計檔案管理缺乏健全的制度的情況。高校的財務工作具有特殊性，并非是純粹的行政性也不是盈利性，所以，高校的會計檔案管理在實際的工作中，不知道是按照行政會計來執行還是按照企業會計來執行，陷入了兩難的境地。由于高校財務檔案管理的特殊性，導致高校對會計檔案的存檔內容以及檔案的保存標準都做出了獨立的規定，而很多高校并沒有結合自身發展的具體情況，來制定健全的財務會計檔案管理的制度，最終導致了會計檔案管理出現各種問題。4.高校會計檔案管理人員的管理水平有待提升。高校會計檔案管理對管理人員的專業化水平要求比較高，但是，從實際的情況來看，部分高校財務部門并沒有專業的會計檔案管理人員，并且也只有極少數的高校在財務部門設置了獨立的檔案管理科室，和其他的業務科室相比，會計檔案管理受到的重視不夠，缺乏專業的會計檔案管理人員，很多都是勤工助學的人員或者是其他部門的人員來兼職，導致會計檔案管理的專業化水平比較低。近年來，隨著信息技術的不斷發展，檔案管理也朝著數字化的方向發展，這就對會計檔案管理人員的信息化水平提出了更高的要求。但是，由于會計檔案管理人員的專業化水平比較低，導致會計檔案的信息化建設和數字化管理難以實現，不符合內部控制建設的要求。
三、高校財務會計檔案管理的內控制度建設
1.重視會計檔案管理的內控建設。高校要對會計檔案管理的內控建設給予高度重視，深刻認識到內部控制貫徹在會計檔案管理全過程的重要性和必要性，重視預算管理，并在預算管理的過程中做好各項經費預算，結合高校往年的情況以及當年的工作計劃和活動計劃來做好預算。在分配經費預算時，一定要將會計檔案管理中的各項必要的支出都充分考慮進去，對于系統維護、設備添置以及平臺建設等各項工作都要做好充足的預算，確保基本建設有充足的經費，建立經費內部控制的有效機制。制定會計控制內控的規范，并建立健全的會計檔案管理制度，以制度為導向，讓各項檔案管理的相關業務都能夠有章可循。高校可以結合最新的會計檔案管理辦法來制定會計檔案管理制度和辦法，同時，也要結合高校的實際情況來進行調整，詳細規定會計檔案的入冊、登記、保管和交接等一系列的工作，形成系統、規范工作流程，通過有效的會計檔案管理機制來促進會計檔案管理工作的科學性和有效性。2.會計檔案管理實現專人專管。高校會計檔案管理的專業性比較強，因此，應該由專門的人員來進行專業管理。高校要對會計檔案管理實施專人專管的制度。在實際工作中，可以由業務科室的工作人員來做好會計檔案的收集和整理工作，然后由專業的會計檔案管理人員來審核業務科室提交的原始數據，將符合要求的會計檔案入冊并進行裝訂。裝訂之后進行歸檔，歸檔也應該由專業的人員來進行專管，各個環節的專業管理人員要做好交接工作，交接完之后才能進行下一個流程。在會計檔案的專人專管過程中，一定要充分結合會計檔案的管理制度來完成對應的工作，對于會計檔案的管理要制定崗位責任制，對于每一個環節的檔案管理人員的工作職責和工作要求都做出明確的規定。為了取得更好的效果，可以建立考核機制，通過獎懲制度來調動會計檔案人員的工作積極性和崗位責任意識，從而高質完成對應的工作。3.做好會計檔案管理的組織建設。高校會計檔案管理的內部建設離不開好的組織建設，在會計檔案管理的過程中，如果管理的層級比較多，那么將會導致管理的力量分散，會嚴重影響管理的效果。當前，高校會計檔案在管理過程中，檔案職能在業務科室，在管理過程以及傳達指令時要經過科室來進行轉達，這樣就導致了會計檔案管理的執行力比較分散。內部控制制度具有制衡性的特點，要按照制衡性的原則來進行管理，而會計檔案的管理當前功能不獨立，沒有形成平等的關系，這樣業務科室容易對會計檔案管理職能造成一定的影響，使得會計經濟活動等的相關數據和信息很難客觀記錄下來，影響了會計檔案的真實性和可靠性。針對這種情況，就要求高校會計檔案要獨立設置科室，由會計管理部門直接領導，會計檔案管理功能科室應該和預決算功能科室、會計核算功能科室、收費功能科室以及資金管理功能科室等形成平等的關系，相互之間能夠平等制衡。4.以內部控制原則來規范會計檔案管理。在高校的會計檔案管理過程中，一定要嚴格按照內部控制的原則來對會計檔案的管理進行規范，尤其是要針對會計檔案保管和查閱做好規范。高校要建立專門的會計檔案管理科室，并選擇2～3人來做好會計檔案管理的專職工作，會計檔案保存和查詢有專門的人員負責，建立臺賬，會計檔案的查閱都要做好登記備案，建立對應的臺賬和查閱制度流程，想要查賬要先提交申請，經過財務管理部門的人員簽字之后才能查賬，并且只能在檔案室查賬和拍照，以此來確保會計檔案的安全性。如果有一些特殊的用途和原因一定要外借的，一定要經過內部授權審批才能執行，會計管理相關的負責人同樣需要簽字，并且要約定好歸還的時間，使用完之后一定要及時歸還。會計檔案管理人員要對相關的會計檔案進行定期的清點和整理。5.升級會計檔案管理系統，提升管理人員專業素質。要做好會計檔案管理的內部控制，升級會計檔案管理系統和提升管理人員的專業素質是基礎。因此，會計檔案管理部門要對檔案管理系統進行升級，使其和財務核算的平臺能夠相適應，將數字存儲技術、數字成像技術、信息化錄入技術以及電子掃描技術等都及時應用到會計檔案的管理過程中，以此來強化內部控制的效果和效率。利用計算機技術來完善存儲設施，不僅要對傳統的紙質檔案進行存檔，同時還應該利用掃描儀掃描原始單據，并進行存檔，這樣在檔案查閱時就更加便捷，只要通過憑證號就能夠快速、準確、便捷地將需要的檔案調取出來。通過電子檔案備份能夠延長檔案的保存期限。另外，還應該提升會計檔案管理人員的專業素質，加強信息化建設，對檔案管理崗位的會計人員進行計算機信息化培訓和會計電算化培訓，不斷提升會計檔案管理人員的綜合素養。
四、結語
當前，高校財務部門面臨著新的挑戰，在內部控制制度的背景下，財務部門要加強對會計檔案的管理工作，將其當成核心的業務，并引入內部控制規范建設來強化會計檔案管理工作，讓會計檔案的管理效率和質量得到顯著提升，以此來適應當前社會的需求和環境變化。
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[11]孔利娟.高校財務會計檔案管理的內控制度建設探究[J].卷宗，2020
第2篇：財務管控案例范文
財務管理對于金融企業的意義主要體現在幾個方面，首先財務管理增加了金融企業抵抗風險的能力，金融企業的業務就是資金融通，與其他非金融企業相比有一條風險鏈，就是財務風險引發金融風險，金融風險又引發財政風險，因此規避風險對金融企業尤為重要，而財務管理能夠規范企業的財務收支行為，從資金的籌集、運營、成本費用、收益分配、評價評估、信息披露等一系列財務活動都通過流程和制度進行了明確的規定規范。其次財務管理提升了金融企業的價值創造功能，金融企業依靠資本運作產生效益，我國出臺新會計準則之后，金融企業也開始向提高資產收益率方面轉變，而財務管理可以優化資源配置，降低成本費用開支，從而增加投資收益；再次財務管理塑造了金融企業的核心競爭力，高效合理的財務管理能幫助企業實現利益最大化，實現金融企業長期持續有效經營。
二、金融企業資金安全管控存在的問題
（一）資金安全管理體系不完善。資金安全管理制度主要體現在組織體系上，目前，金融企業的資金安全管控組織體系還存在著一些不足之處，主要體現在：在資金安全管控組織體系中，營銷部、發展策劃部等資金安全管控部門與財務管理部門之間銜接不合理并且分工模糊不清。因此，相關管理人員不僅需要明確其相應的管理職責，如監督管理電費資金的收入，還需要細化管理、收集、安排、使用工程資金的職能，如不加強資金的管理就會導致監督、管控資金的職能喪失。
（二）資金預算管理體系滯后。1、資金預算考核機制不完善。金融企業在資金預算管理體系的建設上，雖然有建立相應的管理機構，但是其機構的考核機制還不完善，對于業務部門的管控約束力度不強，并且其資金預算的決策深度還不夠、分工不科學合理，從而使得資金預算管理體系運行不順利，其組織體系的功能作用不明顯。2、資金預算管控松懈。一些部門還不完全明確全面預算管理的理念，重視業務預算而忽視資金預算，重視預算制定而忽視預算的執行，缺少預算評價和考核，致使企業資金預算難以發揮應有的作用，從而導致其失去了權威性。
（三）資金監控體系不健全。對資金監控的內容不僅不健全，其監控標準也不完善。當今，金融企業資金監控和業務監控的對象雖然很明確，如財務部和監察審計部主要負責對資金進行監控，主管業務的職能部門負責對業務進行監控。但是資金監控與業務監控的銜接體系還不完善，主要表現在：業務監控的主體較多，而資金監控的方法和標準不相同，并其兩者之間不能有效的結合與銜接，使得其自身的部門之間容易產生利益的糾紛，相應的權力機構對資金管理也比較缺乏科學合理的決策，從而使得公司的運營不協調。
三、強化金融企業資金安全管理的措施
（一）完善企業的內部控制體系。完善企業的內部控制體系，加強對企業內部的監督檢查，首先要完善企業的內控環境，企業內控主要包括合理設置企業的營運機構、明確財務崗位的工作職務和責任、具體化資金業務的流程、重視企業文化等，從而建立健全的企業治理結構以此加大對資金風險的控制。其次是要強化風險評估，這個主要是針對風險發生的預防和控制，不僅要確定風險管理部門，還要制定風險應急措施，一旦發生資金風險，在第一時間有應急方案可采用。再次是要加強協調和溝通，在財務各部門之間以及財務部門與其他部門之間加強協調，搭建溝通的橋梁建立反饋機制，以便及時發現問題。又次是要落實內控的牽制制度，內控牽制主要是指經理人、監事會、董事會三者之間的相互制衡，以免某一方權利過大損害公司利益。
第3篇：財務管控案例范文
【關鍵詞】財務管控體系 價值管理 風險管理 KPI 融資渠道
寶鋼金屬有限公司（以下簡稱“寶鋼金屬”）是寶鋼集團公司（以下簡稱“寶鋼集團”）的全資子公司，在公司快速擴張的情況下，怎么保障資金供給？怎么吸引財務人才？怎樣控制風險？對于日益增多的收購兼并、上市、資產轉讓等業務，財務怎么來適應資本運作的需要？怎么來提高財務效率，提高業務的洞察力？我們在企業快速擴張中不斷地提出問題、解決問題，從而探索建立了寶鋼金屬的財務管控體系，得到了寶鋼集團的肯定。
一、財務體系建設
近5年，寶鋼金屬通過內部培養與外部引進的方式充實財務經理和業務骨干。集團內部招聘6人、內部培養12人；外地子公司當地招聘3人、外部引進8人。財務體系構建了網絡化工作的組織架構，從而打破層級、面向問題、追求實效。
對子公司財務負責人的管理包括：（1）試點推進子公司財務負責人委派制，使子公司財務負責人能夠站在寶鋼金屬的角度來系統思考問題，全面推進財務管控體系；（2）在子公司財務負責人的考評方面，從預算、核算、資金、內控、價值管理360°全方位考評、打分；（3）在培訓方面，財務人員培訓精益生產、供應鏈、市場營銷等內容，業務人員培訓報表分析、內控、預算管理等內容。財務業務化，業務財務化，使得財務與業務有共同的語言。
二、財務管控手段
手段之一：推進價值管理。
1.推進思路：將各項工作進行價值量化，使公司股東與管理層、公司與外部各利益相關者、公司內部各部門、各項職能、每個人之間都有共同語言，即價值的計算作為交流溝通的依據，從而使大家明白，如何做更能提高企業的價值。價值管理的主要特征為：（1）以價值為導向；（2）關注結果，更關注過程；（3）抓KPI（Key Performance Indicator，即關鍵績效指標法）；（4）跨職能管理，體現業務與業務、財務與業務的結合；（5）強調思維方式系統性及管理體系的整合。
2.推進過程：從點到面、再從面到點。2007年在寶印、寶翼、冠達爾進行試點，2008年在寶鋼金屬所有單位全面、系統地推進。在2009年、2010年，我們從面又轉到了點，從統一保險、資金運作、降低費用、縮短營運周期、推進質量成本、標準成本等六個點深入挖掘，創造出更大的價值。2011年、2012年推進KPI的完善，提高財務效率和業務的洞察力，使財務成為價值的整合者。
3.推進效果：（1）“全面推進價值管理”，獲得“中國鋼鐵協會2008年冶金企業管理創新成果三等獎”。（2）以數據說話，價值成為大家的共同語言，財務人員成為價值管理工程師和業務的最佳合作伙伴，財務成為價值的整合者。（3）2008年價值管理形成了12個方面40個典型案例，創造價值3 998萬元。
手段之二：風險管控――存貨管控、應收賬款管控。
1.應收賬款管控：全面推進信用管理，建立與業務部門的協同分析和跟蹤機制，落實應收賬款責任部門及責任人，完善應收款分析模式，防范信用風險。推進過程：2010年在型鋼、貿易部、貿易公司試點推進；2011年分四個板塊逐個推進；2012年持續加強信用管理體系建設，重點關注應收款周轉效率。
2.存貨的管控：貿易部、規劃部、財務部等部門在2010年建立了定期市場分析機制，快速有效對市場變動作出反應。并建立存貨周報機制，實時分析和跟蹤庫存變動及風險。對各公司設定了最高庫存限額，并嚴格控制。
3.實施效果：（1）建立了信用管理制度及體系，并按照體系運行，控制信用風險。（2）庫存大幅下降，兩次成功地避免了因鋼材價格大跌引起的存貨跌價損失。
手段之三：關鍵價值要素（KPI）的挖掘和優化。
1.推進思路：（1）通過關鍵價值要素的挖掘和優化，尋找KPI，形成完整的KPI體系；（2）把分層次的KPI指標層層分解，落實到板塊、部門、子公司、車間、崗位，最后落實到最基本的業務單元；（3）檢查營運管理是否圍繞提升價值而開展，各層次是否完成KPI指標；（4）對于完成KPI指標的予以總結經驗并固化優秀實踐，沒能完成的，通過認真分析，提出改進措施，形成PDCA循環，確保每個崗位都是按照公司戰略要求的方向去努力。
2.推進過程：2011年上半年走訪子公司，幫助子公司梳理、完善KPI體系；2011年下半年各公司尋找挖掘關鍵KPI，完善KPI體系并將價值要素層層分解落實到車間、班組。2012年推進各業務單元關鍵價值要素的應用與優化，在建立各板塊KPI體系的基礎上，展開對標、優化，落實到預算經營指標等行動；傳播并在新業務中復制優秀實踐案例，進行固化。
3.實施效果：通過KPI的推進，使得財務業務化，業務財務化，財務成為價值的整合者。
手段之四：BI在財務管控中的應用。
1.推進思路：通過商業智能（BI）（Business Intelligence）系統的開發，把企業中現有的數據轉化為知識，幫助企業作出明智的業務經營決策。
2.推進過程：2010年一期上線，主要包括報表中心和經營分析、風險管理的內容；2011年二期上線，增加了經營預測功能，增加了杜邦分析等功能。
3.推進效果：（1）數據集中整合、更加及時準確；優化和促進業務系統的基礎資料完整；降低業務系統維護費用和管理成本。（2）查詢分析、預測模型：快速、靈活、任意維度的分析方法；結合企業預測模型實現數據挖掘應用。（3）優化監控企業戰略目標：全面監控企業營運狀況、KPI指標預警；建立完整的財務、業務分析體系；促進企業績效管理應用。
手段之五：拓寬融資渠道，降低融資成本。
1.推進思路：以最低的資金成本、最少的資金沉淀，滿足生產需求、項目建設和公司發展的資金需要。
2.推進內容：通過發行短期融資券、信托貸款、應收款保理（無追索權商票貼現）、資金平臺委托貸款、BT模式融資業務、通過海外進行外幣融資等等手段，拓寬融資渠道，降低融資成本。
3.推進效果：“企業內部委貸平臺的構建與應用”獲得“上海市企業管理創新成果二等獎”；“拓寬融資渠道、降低融資成本”獲得“上海市企業管理創新成果三等獎”；2010―2012年通過發行短融等方式連續3年每年降低融資成本1 000多萬元。
手段之六：收購兼并、資本運作的財務管控。
1.推進思路：在并購項目、出售資產、籌備上市等項目中，一是發現風險；二是分析風險；三是提出風險防范措施，做好資本運作的參謀。
2.推進內容：（1）并購項目的財務管控：了解信息；發現風險、分析風險、提出風險防范措施；進行經濟測算和敏感性分析；參與并購方案策劃、關注風險控制、提供財務分析支持；進行財務資產的交接整合。（2）出售資產的財務管控：轉讓前，內部應收應付對賬、清理；配合凈資產審計、評估相關工作；測算并提供公司管理層估值區間；做好稅務籌劃，降低稅負，控制稅務風險；與受讓方充分溝通、協商，確定轉讓方案；與集團保持密切溝通，疑難問題與專業機構共同商討。（3）籌備上市的財務管控：做好前期盡職調查、重組及改制方案、審計、評估；提供嚴謹、可信的盈利預測；募投項目可行性測算、財務數據準備；配合上市審計，完成內部往來及關聯交易清理，置換內部委貸等相關事項的整改、規范和完善。
3.推進效果：達到了預期效果。
手段之七：搭建統一保險平臺，降低保險費用。
1.推進思路：統一保險平臺是指各子公司選用同一種投保方式、同等條件下適用同等費率。通過搭建統一保險平臺，可以達到控制風險、降低保費、獲得較好理賠服務的目的。
2.推進過程：2010年在3家單位試點，在試點的基礎上，2011年全面推廣。管理原則：指導管理的模式。總部與保險經紀公司談判確定各險種的保險費率，子公司與保險經紀公司談判保險合同、理賠聯絡等工作。
3.推進效果：“鋼鐵企業統一保險平臺的創建與應用”獲得了“上海市企業管理創新成果三等獎”；統一保險不但有效地全面轉嫁了風險，而且還降低了三分之二的保費；在基本條款的基礎上加設了30個擴展條款，使各子公司保險保障更全面、更利于后續索賠；通過保險中介機構提供的專業索賠服務，即“用專業的人，做專業的事”。
手段之八：提升資產效率。
1.推進思路：對貨幣資產、長期股權投資、固定資產、投資等四個方面提高資產效率。
2.推進過程：2010年12月至2011年1月，宣講EVA及資產效率；2011年上半年各單位結合各自的實際，提升資產效率；2011年下半年深化推進，總結優秀實踐報集團。
3.推進效果：形成十幾個優秀實踐案例，包括寶翼制罐的能源可視化系統、南化的氬塔投資項目等，以及各分公司堅持銷售能力大于產能的經營方針，達到了提高盈利能力的目標。
手段之九：推進標準成本、作業成本。
1.推進思路：試點推進標準成本，通過制定成本標準實現成本的事前預測，通過揭示實際與標準之間的差異，實現成本的事中控制，以及實現成本的事后分析。并且通過推進質量成本，將傳統對成本的絕對控制，轉變為質量與成本有機結合下的相對控制，并將管理重心聚焦于內外部質量損失的降低上，理順部門目標與公司目標的關系，協調各部門的行動目標。
2.推進過程： 2007年在寶印、寶翼推進標準成本，取得成功；2008―2010年在型鋼、大通推進成本標準的制定；2011年在寶通制品推進成本標準的制定；2009―2010年在成都制罐、車輪公司推進質量成本。
3.推進效果：《標準成本體系建立及控制》獲得“上海市企業管理創新成果三等獎”；寶印、寶翼建立起了完整的標準成本體系，并發揮事前預測、事中控制、事后分析的作用；成都制罐建立起了完整的質量成本體系，實現質量提高、成本降低、公司盈利上升的良性循環。
手段之十：任期制下的財務管控。
1.推進思路：把任期制的目標層層分解，落實管理目標，確保完成。財務管理緊緊圍繞著如何提升EVA來做好策劃，提升稅后凈營業利潤：通過KPI價值要素的不斷優化，資本市場運作實現風險控制，降低存貨和應收賬款。維持WACC（Weighted Average Cost of Capital，即公司整體平均資金成本）低水平：通過操作外匯業務、資本市場直接融資、多渠道資金運作、提高資金計劃精度等方式降低WACC。
2.推進過程：2011年上半年測算目標；2011年下半年與集團確定任期制目標，并把七個方面的指標分解落實到各單位；2012年初在分解目標的基礎上，人力資源部、財務部共同推進任期激勵體系，從成本中心和利潤中心兩個維度進行全面傳導。
3.推進效果：任期制的指標層層分解，壓力層層傳遞；配合人力資源部，制定激勵分享傳導方案，分享共擔、成果共享；分解指標，落實責任，通過控制IC、降低WACC，通過全體員工的共同努力提升稅后凈營業利潤，預計寶鋼金屬能夠圓滿地完成任期制目標。
三、結語
寶鋼金屬由于采取了以上各項措施，構建了財務管控體系，其中有五項成果獲得了上海市企業管理創新成果獎，并在寶鋼金屬的實際應用中取得了很好的效果。面對復雜多變的市場環境，下一步我們還有很多方面需要思考和提升，以進一步適應寶鋼金屬的飛速發展。
（作者為公司副總經理、財務總監、博士、高級會計師、高級國際財務管理師、全國會計領軍后備人才培訓項目〔企業類〕第5期學員）
參考文獻
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第4篇：財務管控案例范文
關鍵詞：企業集團 財務管控
一、企業集團財務管控的必要性
在眾多的企業集團中，有的曇花一現，有的成為百年老店；有的發展迅速，有的舉步維艱。造成企業集團不同發展狀況的，除市場因素外，財務管控水平的高低是不可忽視的重要衡量指標，越來越多的企業家和專家意識到集團財務管控的重要性和必要性。
1.企業集團財務管控相比單一企業財務管理的復雜性
一是財務主體多元化。集團內各子公司作為企業法人，具有獨立的經營管理機構和財務、法律邊界，財務管控目的和內容難以有效統一。二是財務決策多層級化。母公司與各子公司處于不同的管理層級，財務決策需逐級執行與反饋，導致財務管控效率相對較低。三是經營業務多元化。企業集團普遍采用多元化經營，對財務管理方式提出不同的要求，增加了財務管控的難度。
2.所有者財務與經營者財務管理目標的差異
現代企業制度兩權分離必然導致所有者財務與經營者財務管理目標的不完全一致。所有者財務與經營者財務之間的矛盾主要體現在企業長期利益和短期利益上：所有者財務更關心公司的長期發展，經營者財務更關心任期內企業的效益以及這種效益轉化為個人利益的可能，必然導致二者之間的矛盾。
3.財務資源的相對稀缺性
在企業集團中，資金等各種財務資源分散在各子公司中，難以有效發揮協同效益，比如不同子公司之間“存貸雙高”等就反映了集團整體資源的閑置浪費。集中財務資源，提高其整體收益，是企業集團加強財務管控的重要目的。
4.信息數據傳導的弱化
真實有效的信息數據是管理者進行各項經營決策的重要依據。在企業集團中，因法人主體數量多、管理層級多、業務多元化和企業規模大等因素，信息數據從基層單位傳遞到集團母公司，存在逐級弱化的情況，甚至出現信息失真和信息孤島，嚴重影響經營決策的信息數據基礎。
二、企業集團財務管控模式的選擇
（一）財務管控模式
1.集權型財務管控
集權型財務控制模式是將所有戰略決策和經營控制權都集中在母公司，子公司沒有財務決策權，只是負責具體執行母公司的財務管理要求。集權型管理又稱作“垂直型”財務管理。集權型財務管控的主要優點有：能控制子公司的財務行為，能實現集團財務戰略的統一，母公司對子公司的協調能力較強；主要缺點有：對母公司財務管理者專業能力等要求較高，權力過于集中易挫傷成員企業經營者的積極性和創造力。
2.分權型財務管控
分權型財務管控模式是母公司不干預子公司的生產經營和財務活動，子公司在財權設置、財務戰略、資金管理等方面均有充分的決策權。分權型模式主要優點有：有利于調動各成員單位的積極性和創造性，財務決策周期短、針對性強；主要缺點有：企業集團內部財務目標的不協調，統籌使用集團資源受到一定限制，影響規模經濟效益的發揮，整體財務風險防范能力較弱。
3.平衡型財務管控
平衡型財務管控是指在企業集團內同時實行集權與分權制度。母公司制定統一的財務管理制度，明確財務權限等，同時對部分財務權限實行集中管理，部分財務決策由子公司自主進行。平衡型財務管控的主要優點是在發揮母公司統一協調的總體功能基礎上，調動子公司的積極性和創造性；但其不足之處是難以有效把握集權與分權的“尺度”。
（二）影響財務管控模式的相關因素
1.集團財務管控要與公司發展戰略相適應
（1）資本管理型。是指母公司對下屬子公司的管理控制主要通過資本手段來實現，對子公司具體經營基本不加干涉，主要關注財務目標的實現。
（2）戰略管理型。是指母公司的核心功能為戰略規劃，其與子公司的關系主要通過戰略規劃和協調而建立，很少干預子公司的具體日常經營活動。
（3）運營管理型。母公司通過業務管理部門對子公司的日常經營運作進行直接管理，強調集團經營行為的統一。
財務管控模式的選擇，首先取決于公司的發展戰略。資本管理型公司，宜采取分權型財務管控模式；戰略管理型公司，宜采用平衡型財務管控模式，即對投資權決策等重大財務事項集中控制，對其他財務事項由子公司自主進行；運營控制型公司，則適宜采用集權型財務管控模式。
2.集團財務管控要與公司產業發展相適應
企業集團根據其產品和業務來劃分，可以分為產品型企業、橫向型企業、縱向型企業和資本型企業。產品型企業是指集團經營相同或相似的產品；橫向型企業是指企業經營多樣產品，但總體集中在一個大行業內；縱向型企業是指其產品處于一個行業產業鏈的不同階段；資本型企業則屬于投資多元化，沒有行業領域限制。
在產品型公司中，集團內各單位在業務上有較大聯系，財務管控集權化程度要求高；對橫向型和縱向型集團，可以采用集權為主、分權為輔的財務管控模式；對資本型企業，財務管控則應以分權為主。
3.財務管控要區分不同子公司與母公司的關聯度
在一個既定的企業集團中，根據“戰略關聯度”和“股權集中度”兩個關鍵考量因素的組合，可以形成四個象限（詳見象限圖）。
第Ⅰ象限的子公司屬于集團戰略主業，且處于控股狀態，是集團財務資源配置的重點，宜采用集權型財務管控；第Ⅳ象限的子公司屬于集團戰略主業，是集團未來發展的重點，但母公司持股比例較低，難以做到集權管控，可以采取平衡型管控模式；第Ⅱ象限的子公司不屬集團戰略主業，但集團持股比例較高，處于控股狀態。這類子企業不是集團未來發展的重點，一般出現在集團戰略轉型過程中，對此集團沒有必要浪費管理資源采用集權型管理，可以采用平衡型管控模式；第Ⅲ象限的子公司不屬于集團戰略發展主業，持股比例也不高，是集團未來退出的項目，宜采取分權型財務管控模式。
當然，財務管控模式還受企業文化、管理者素質等其他因素的影響。財務管控模式并無絕對的好壞之分，能夠適合實際管理需求，促進集團發展的就是好的。集權和分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。“集中而不集權，分權而不分散”的財務管控也是一種比較適宜的模式。
三、加強企業集團財務管控的建議
集團公司財務應以管理會計為主，重點放在財務的戰略管控上；二級子公司則以管理會計和核算會計并重；實際經營和業務單位則應以核算會計為主。對于完全集權和完全分權型的財務管控，其特點相對明顯，在此不再闡述。對很多企業集團，適合采用平衡型財務管控模式。下面以平衡型財務管控為對象提出有關建議。
（一）平衡型集團財務管控的總體思路
“分層管理、統分結合”分別從橫向和縱向層面對集團整體財務進行管理，是較為適合平衡型財務管控模式的一種思路。縱向管理是“集團財務―產業公司財務―產品公司財務”三級財務管理模式，統一建立會計核算、資金管理、預算管理、財務信息管理體系等，強調體系化；橫向管理則要求各級財務職責定位清晰，要對所在子公司提供支持服務和管理監督。
（二）平衡型財務管控模式下母公司的職能定位
對平衡型財務管控，母公司要做到集權有道、放權有序，要明確哪些要管、哪些可以不管；要有所為、有所不為。因此，母公司的職能定位就顯得非常重要。總體而言，母公司要具有“四個中心”的職能。
（1）經營管理信息匯集中心。信息是決策的基礎，是母公司實施財務管控的前提。在企業集團經營管理多元化和復雜化的情況下，母公司要加強信息化建設，通過現代化和互聯網手段，對經營管理信息及時匯集并分類整理。
（2）財務資源集中運營中心。財務資源是集團財務管控的重中之重。通常意義上講，財務資源主要是資金。“以資金為紐帶、以信息為中心”是財務管控的重要原則。資源集中管控的中心是資金集中管控，集團母公司應盡可能對資金進行集中管理，一方面提高集團資金效率，一方面防范資金運營風險。
（3）重大財務事項決策中心。對于投資、擔保等重大財務事項，由于其對企業經營影響程度較大，一般應由母公司統一決策，進行事前管理。同時，還要加強對重大財務事項的檢查和監督。
（4）高級財務人員管理中心。財務管控取得實效的重要因素就是擁有一支高素質且執行力強的財務隊伍。財務人員特別是高級財務人員的歸屬及考核等，直接關系到集團財務管控的落地及實施效果。母公司可通過高級財務人員集中委派、集中考核、集中培養等，打造財務管控所需的財務隊伍。
（三）集團財務管控要權責利明晰
權責利明晰且對等是集團財務管控的重要要求。權責利不明晰，就會導致管理流程的混亂、管理效率低；權責利不對等，就會挫傷財務人員的積極性。對于平衡型財務管控，可以對主要財務管理內容進行規范和標準化，以明晰權責利（詳見右表）。
（四）集團財務管控要遵循成本效益原則
財務管控實施的最終目的是為了提高企業集團的效益。在選擇集團財務管控模式時，應當考慮財務管控的成本以及由此帶來的效益，只有帶來的效益超過集團財務管控的成本時，集團財務管控實施才有意義。管理的本質是促進企業發展，提高企業經濟效益，不要為了管理而管理。
（五）集團財務管控要因地制宜、循序漸進
不同企業集團具有不同的發展歷史和企業文化，對財務管控有不同的要求和接受程度。集團財務管控要本著實事求是的原則，與集團具體情況相結合。同時，可按照先易后難、先全資后控股等原則，逐步推進財務管控。
（本文作者為高級會計師、全國會計領軍人才企業第十期學員）
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第5篇：財務管控案例范文
【關鍵詞】 集團公司 經營業績 績效考核 分類
一、引言
企業集團經營業績是管理的一項基本職能和工具，考核的目的是正確引導企業經營行為，促進企業加強經營管理，提高經濟效益，是集團化人力資源管控的核心。經營業績考核對企業集團整體業績可以提升起到良好的推動作用；能正確引導、激勵企業集團各分子公司的健康發展，有助于促進集團對分子公司獎罰的公正性，為領導干部的任用提供依據。
隨著企業不斷的發展，企業規模越來越大，機構越來越多，人員越來越多，企業的效率卻越來越低，利潤越來越少，甚至出現失控的局面；許多企業集團對下屬分子公司的經營業績考核存在諸多問題，要么考核指標或過于復雜或過于簡單，流于形式，要么績效目標不具有執行力。本文作者在多年的管理咨詢生涯中，遇到很多企業老總抱怨：我們下屬分子公司很多，受發展階段、環境、當地經濟水平和政策等因素的影響，每家子公司情況差異很大，如果采用同一套標準來衡量和評價不同下屬分子公司，會造成內部不公平，影響下屬分子公司的工作積極性。如何建立科學的經營績效評價體系，引導下屬各分子公司健康持續發展，促進集團總體戰略目標的實現，是一個值得研究的問題。
二、案例分析
1、案例提出
A企業集團是國資委下屬大型多元化國有企業，下屬各分子公司遍布全國各地，總共有二十多家。集團總部對下屬各分子公司經營業績的考核采用統一的考核指標和統一的考核標準，以《年度經營責任合同》的形式，約定各分子公司考核期間的核心業績目標，以及其它重大的考核管理要項。隨著核心業務和多元化業務的快速發展，重新審視過去對下屬分子公司的經營業績考核，A集團公司已經面臨很多急需解決的問題。目前的經營業績考核已不能全面適應A集團公司發展新形勢的需要，主要表現在以下幾個方面。
（1）不同類型的分子公司承擔的任務不同，用傳統的“一刀切”的方法考核經營業績顯然有失公允，目前A集團公司的考核內容沒有充分體現不同分子公司之間的功能定位、業務性質和市場化程度的差異程度，考核指標的針對性和實效性有待加強。
（2）集團總部對各分子公司采用統一的考核指標和統一的標準進行考核，導致“導向性”不足。經營績效考核的意義在于它是對績效既定目標實現過程的一種控制，來實現各分子公司經營績效的改進和提升，促進集團整體業務的提升和發展，實現集團戰略目標。在績效考核體系的設計過程中，績效考核指標體系設定是最核心最重要的一環。目前的指標體系實行分類管理。業績較好的子公司輕松就能完成任務，從而導致工作積極性不高，工作沒有壓力，在一定程度上制約了經營績效的提升；業績不好的子公司對既定目標喪失了信心，下達目標之日就喪失了完成任務的勇氣。
（3）A集團各分子公司沒有定期召開財務分析例會，沒有針對考核現狀進行分析，沒有提出整改措施，沒有形成經營分析報告。
（4）經營績效考核應用不足。一是混淆了公司考核與個人考核的關系，各分子公司的經營績效水平差異，并不能完全表明公司負責人本身的經營管理能力，也不能完全代表分子公司負責人的績效考核成績；二是考核激勵力度偏小，未能充分調動經營管理層的工作積極性。
因此，在分析A集團公司經營業績考核現狀及剖析問題的基礎上，提出以下解決方案，對于加快A集團公司的經營業績分類考核改革，增強考核的針對性和有效性，對于提升A集團公司的活力與核心競爭力意義重大。
2、解決方案
由于A集團公司下屬各分子公司業務類型各不相關，因此在建立績效評價體系之前首先要根據業務類型對分子公司公司進行分類，同時要分析其所處的行業地位，目前的競爭狀況，企業所處的發展階段和企業所采取的競爭戰略。不同的企業類型經營業績考核評價的重點不同，不同發展階段，不同行業，不同競爭策略的分子公司的引導方向也不一致。因此，對各分子公司進行經營業績分類考核的主要考量因素確定為四個方面：國資委對央企的考核、管控模式、業務特點及發展階段。
（1）依據國資委的要求進行考核。按照《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》2013年1月1日實施要求進行考核。年度經營業績考核指標包括基本指標與分類指標。基本指標包括利潤總額和經濟增加值。
利潤總額是指經核定的企業合并報表利潤總額。利潤總額的計算，可以考慮經核準的因企業處理歷史遺留問題等而對當期經營業績產生重大影響的因素，并扣除通過變賣企業主業優質資產等取得的非經常性收益。
經濟增加值是指經核定的企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額。分類指標由國資委根據企業所處行業特點和功能定位，針對企業管理“短板”，綜合考慮企業經營管理水平及風險控制能力等因素確定，具體指標在責任書中確定。
根據國資委經營績效考核要求，確定基本指標和分類指標，如表1所示。
其中，EVA考核充分貫徹國資委EVA考核傳遞的價值管理理念，各分子公司根據業務的實際情況決定是否選取；利潤總額指標分解到各業務板塊，但對于培育期的業務應降低考核權重；成本費用占主營業務收入比重及流動資產周轉率指標根據各業務的實際情況決定是否選取及權重。
（2）依據管控模式進行考核。一般而言，集團對下屬經營單位的考核時戰略性的，不是僅僅考核利益，也不是面面俱到。經營業績評價是集團管控的重要組成部分，考核方式和考核指標要具有戰略導向。A集團公司對下屬分子公司的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“運營管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種基本的管控模式，在實踐中也有一些更多的演化，但總體來說沒有超出上述的范圍。不同的管控模式，將決定集團總部對于不同分子公司的管理功能定位。
財務管控型主要以財務指標進行管理和考核，關注投資回報，通過投資業務組合的結構優化，追求公司價值最大化，總部一般無業務管理部門；戰略管控型主要以戰略規劃進行管理和考核，關注公司組合的協調發展，注重戰略協同效應的培育，總部可以視情況決定是否設置具體業務管理部門；運營管控型通過總部業務管理部門對下屬分子公司的日常經營進行管理，強調集團公司整體協調發展。
根據A集團公司對各分子公司的管控模式的不同，進行分類考核。對于財務管控型的分子公司，考核的目的是追求財務收益最大化，注重對被考核者的壓力，采取以財務指標，特別是效益指標為主的考核方式；對于戰略管控型的分子公司，要引導和推動業務向戰略方向發展，注重對被考核者的引導和激發，采取導向鮮明的以KPI為工具的關鍵指標為主；對于運營管控型的分子公司，要對經營過程進行全面評價，注重對被考核者的管理和監督，所以采用全面的財務和運營指標，例如平衡計分卡。
（3）依據業務的特點進行考核。把A集團公司目前的業務進行分類，大致可以分為三類：資源型、加工型和品牌型，依據業務特點來設定關鍵的考核指標。
資源型分子公司主要以依靠資源、資金、國家政策和區域政策等建立競爭優勢，因此考核的重點包括規模、布局和市場份額等方面的指標；加工型分子公司主要依靠產品、服務和技術差異建立競爭優勢，因此考核重點包括規模、成本、布局、技術和服務等方面的指標；品牌型分子公司主要依靠品牌、渠道來建立競爭優勢，因此考核的重點包括市場份額、渠道、品牌和產品溢價等方面的指標。
（4）依據業務的發展階段進行考核。A集團公司的業務從發展階段上可分為三類：培育期業務、成長期業務和成熟期業務，根據各分子公司業務所處的發展階段來確定考核重點。
培育期業務是行業集中度不高，業務模式不明確，在行業內地位不強，處于快速發展期的業務。對于這種類型的分子公司，考核的重點主要在于關鍵指標的成長性，來考核長期目標；成長期業務已經是行業的主要參與者，但是會面臨強大的市場競爭對手。對于這種類型的分子公司，考核重點在于關鍵指標與標桿或者主要競爭對手的比較上面；成熟期業務由于已經擁有比較穩固的行業地位，因此這種類型的分子公司，考核重點主要是財務回報。
經過上述經營業績考核指標的重新設計之后，對分子公司的發展起到了明顯的促進作用，推動A集團公司健康、持續、快速發展，主要表現在以下幾點。
第一，長期發展的導向作用。由于經營業績考核指標通過科學、合理的設計，使經營業績考核涵蓋了企業的長期發展戰略思想和近期經營管理重點及努力方向，并充分反映出了企業經營管理者的經營管理思想，為企業的長期發展起到了導向作用。
第二，對各分子公司的激勵作用。實行分類考核后，考核指標貼合各分子公司的業務戰略和經營管理重點，真正做到獎優罰劣，使得各分子公司了解自身工作成就，各分子公司經營管理者工作士氣大震，起到了明顯的激勵作用。
第三，對經營過程的監督作用。通過經營業績分類考核，對工作成果和工作目標的差異進行不斷監測，適時調整實際與目標的差距。任何戰略目標的實現，都會遇到許多不可預期的困難和矛盾，但通過考核分析和監督可以發現困難，解決問題，從而確保經營管理的健康運行。
三、結語
根據上述案例分析，企業集團對各分子公司的經營績效考核指標應根據管控模式、各分子公司競爭戰略、業務特點和業務發展階段，選取重要的、關鍵的指標進行評價，而不是面面俱到。采用同一套標準來衡量和評價不同下屬分子公司，用傳統“一刀切”的方法考核經營業績顯然有失公允考核方式，也失去戰略導向作用。經營績效分類考核的目的是根據各分子公司的實際情況，找出各分子公司在經營過程中的出現的問題，以便于制定有針對性的考核指標，明確考核引導的重點方向，促進分子公司改進短板，穩定快速發展。因此，對分子公司的分類考核，以及為分類考核所做的全面分析是制定經營績效評價體系的基礎工作。
第6篇：財務管控案例范文
隨著“互聯網+”浪潮的襲來，不僅是互聯網公司，很多傳統行業也紛紛學習互聯網思維，涌現出很多傳統行業“互聯網+”的成功案例，在“互聯網+”背景下，更好地提升央企集團的管控能力，具有重要的現實意義。
集團企業主要指以資本為主要聯結紐帶的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構組成的聯合體。集團公司管控則是對集團所屬成員企業進行管理和控制，以保證整個聯合體所實現的價值大于成員企業各自獨立運營所產生的價值總和。
戰略管理大師古爾德與坎貝爾（Goold&Cambell，1987）所著的《戰略與風格》一書中，按照計劃影響強度和控制影響強度，將集團管控分為八種，后來演變成應用最為廣泛的三分法，即財務管型控、戰略型管控和運營型管控。與集團對子公司的集權分權程度相關，財務管型控分權較大，運營型管控集權較大，戰略型管控則處于中間狀態。
集團企業管控的一般組織結構是根據企業的具體情r決定的。在企業發展史上，集團企業的組織結構大概分為三種：U型組織結構（Unitedstructure，U-form），即直線職能型結構，H型組織結構（Holdingcompany，H-form），即控股公司型結構和M型組織結構（Mulfidivisionalstructure，M-form），即事業部型結構，
企業集團管控體系的構建和管控能力的提升，是一項復雜的系統工程，需要多方面的改革和管理措施相互配套，并行推進。企業集團也需要根據發展情r和所處的不同發展階段來設計并動態的調整管控模式和組織結構，才能實現管控效果。
在新經濟時代，越來越多的互聯網企業應運而生，他們以自己的方式，不斷通過自身發展、并購、控股和參股等方式迅速發展壯大，形成一道獨特的風景線。在“互聯網+”背景下，無論是財富的積累方式還是企業治理管控方式都發生了明顯變化。很多初創公司在剛起步的階段就晉升到了產業龍頭的行列。互聯網公司的典型代表“BAT”成為國內三大巨頭，近年來的新生勢力小米、京東、樂視也引人矚目，大家突然發現一點一滴積累，專心做好品質的同時，也可以“一口吃個胖子”。一直在傳統管理模式下發展的中央企業，也需要學習和借鑒互聯網公司的獨到之處，學習“互聯網+”的思維。
生態體系的戰略發展方向。企業集團的管控是建立在明確的戰略發展模式基礎上的。互聯網生態時代已經到來，環視阿里巴巴、騰訊、樂視、小米等企業都在爭先恐后構筑互聯網生態體系，未來的商業競爭將是生態系統之間的競爭。
生態系統論認為，系統的運作動力不是來自系統外部或系統的上層，而是來自系統內部各個要素或各個子系統之間的相互作用。商業生態系統也是一個復雜的適應系統，各組成部分相互依賴、相互合作、相互協同產生系統運行規則，以謀求共同發展。
互聯網行業生態體系是由生態圈與生態鏈構成的。小米的生態體系是依賴生態圈的建立和完善，為客戶提供手機、凈化器、音響、機頂盒等產品，生態鏈上從功能、服務、平臺的多層次盈利獲取獨特競爭優勢。樂視也致力于建立一個開放的閉環生態系統，“我不是一臺手機，而是一套完整的移動互聯網生態系統。”這是樂視對自己手機戰略的定位，所以足見樂視對系統的重視程度。以小米為例，根據其定位，小米各個產品相互支持，形成豐富的產品生態圈。但在整個生態圈中，除了個別支柱性產品外，其余產品都相互獨立，并非缺一不可。所以小米對并購或者投資的某項新產品，前期采用的是運營型管控模式，嚴格控制力圖復制小米手機的模式；產品成熟后采用財務管型控模式，追求財務回報。
傳統的央企集團不能只滿足于鏈條式的結構和布局，應構建生態系統的結構模式。面對特定客戶，提供多方面的產品，以構建該客戶群體的生態圈；同時在產品、銷售、物流、維修等生態鏈的各環節布局，提供服務以獲得多層次盈利的競爭優勢。確定和明確生態戰略后，再根據不同環節和企業發展的不同階段選取不同的管控模式。
扁平化的管控模式，央企集團產權層級較多，導致委托鏈較長的現象非常普遍。2013年國資委的調研發現，104家央企樣本中，40%以上的央企具有3級以上的產權鏈。目前有34家央企的管理層級超過5級，最多的甚至達到9級。這種金字塔式管理結構，必然出現決策流程慢的現象，導致決策流程的延遲，難以適應市場變化，鏈條變長后會出現財務型管控，運營型管控和戰略型管控同時出現的復雜情況，也將嚴重影響公司的管控效果。
互聯網時代，不再是生產驅動消費（B2C）的工業化時代，而是用戶驅動生產（C2B）的需求化時代。小米公司的組織構架只有3級；騰訊的事業部制，則是通過高度的自主與授權以減少決策程序；阿里巴巴對并購來的公司都進行扁平化的結構調整。管理大師德魯克曾預測：“未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平化組織結構演進。”因而，未來最成功的公司將是那些組織層次較少，管理幅度更大的公司。
2016年5月18曰，總理主持召開國務院常務會議，審議通過《中央企業深化改革瘦身健體工作方案》，明確3年內使多數企業管理層級壓縮到3～4以下，給央企集團的扁平化管控模式指明了方向。央企集團應該通過充分授權來減少決策鏈條；利用信息工具加快信息傳遞和集體溝通決策速度；利用大數據進行動態分析和決策等方式來構建扁平化的管控模式。通過減少管控層級，使管控模式更加明確，保證良好的管控效果。
建設內外部的管控平臺，在“互聯網+”時代下，集團管控被賦予了新的內涵，控制不再是管控的核心，協同和共享或為主旋律，提高管理的精細化程度和整體競爭力成為集團管控努力的方向，建設平臺則是管控組織的一個有力手段。
互聯網企業都非常重視平臺層面的建設，比如阿里的淘寶、天貓、京東商城等本身就是平臺企業，通過平臺建設克服交易的安全性、匹配性和流動性；小米以總部為平臺，集中整合供應商，所有小米的產品統一按需采購，極大降低成本。
第7篇：財務管控案例范文
【關鍵詞】共享服務模式；財務管控服務；管理要點；應用價值
一、共享服務模式
共享服務管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現有的經營職能（BUSINESSFUNCTION）集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，獨立提供集團企業的專項職能服務。
共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現公司內各流程標準化和簡約化的一種創新手段。與傳統職能管理相比，這種模式具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業務部門職能束縛的最新管理模式，是企業降低成本、提高服務水準的最有成效的一種管理模式。
目前，許多世界級的跨國企業已經成功地采用共享服務管理模式來提升服務水平，改善營運效率。據權威調查顯示，70%以上的財富500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。
那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環境的改變而改變。
二、共享服務模式在中國應用的環境因素分析
必須承認，中國目前的經濟環境與國外的經濟和社會環境還有所差別，其最主要的差別體現在以下幾個方面。
（一）法律因素
我國目前為企業活動提供的法律環境還不完善，特別是對金融機構的開辦還有限制，所以對企業集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務中心（如結算中心）沒有明確的法律依據。企業集團開辦獨立的以結算和資金管理為功能的機構，可能會遇到政策性和法律上的障礙。
（二）現代企業制度因素
現代企業制度是指以完善的企業法人制度為基礎的，以有限責任制度為保證，以公司企業為主要形態，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度。但在中國尚為年輕的集團企業中，人們對法人制度、有限責任制度等支撐現代企業運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區。這就造成了共享服務機構獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數集團企業多以集權控制的方式運行的現實來看，成立獨立法人的共享服務機構的基礎還不牢固。
（三）流程執行不到位的因素
“流程”的概念幾乎滲透了企業管理的每一個環節。任何一項業務戰略的實施都肯定存在有形或無形的相應操作流程。國內企業集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰略層面、還是中層管理層面，都存在著執行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現象幾乎普遍存在。所以，能否準確、到位地執行所有流程，是企業集團運行風險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監管。
除此之外，由于中國還處在發展、變革中的經濟環境中，許多經濟環境還不十分完善，中國集團企業在生存和發展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應用國外已經較為成熟的共享服務新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業必須根據自身所處的生存環境和面臨的主要問題，對共享式服務作適當的改進，才能真正滿足自身的發展需要。
三、適應國情的財務共享管控服務模式
中國集團企業的現狀更需要的是實行集權管理為主的財務控制型的管理方式，以保證集團企業整體發展戰略（包括財務戰略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務、運營風險。基于這樣的背景，中國的集團企業中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標準的集中服務職能，而應該是集中財務控制和服務的綜合職能。所以，目前國內的集團企業所采用的財務共享模式，更準確地說，是一種加入管控內容的財務共享管控服務模式。
分析成功應用財務共享模式的物美集團和國泰君安集團企業，這種共享服務模式中都有十分突出的管控內容。這種新型的共享管控服務的主要職能應該是：各成員單位的會計業務運作中心；財務管控和服務中心；資金管控中心。
財務管控服務模式與國際上的共享服務相同，都是建立在信息技術及系統之上的。不同的是，它的管理目標有兩個，一是通過提供集團企業的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制，實現降低成本、提高效率的目標；二是強化集團內部集中管控，降低運行風險的目標。目前成功實施財務共享管控服務的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執行集團財務戰略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業集團整體的運營風險和財務風險的集中管控功能的設計。
除此以外，與共享服務中心不同的是，現階段的財務共享管控服務中心不需要像國外企業集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當的財務組織變動而形成的。因此，財務共享管控中心比共享服務中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務人員、適應當地文化與環境等不便因素。同時，也大大減少了相應的創建成本。
（一）財務共享管控服務的業務模式
圖1、圖2是國泰君安集團企業原有的財務管控及運行模式和財務共享管控服務模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業部獨立性較大，大量的基礎性財務管控（審查、監督、預算核準等）和會計工作集中在營業部，區域管理總部負責預算控制、抽樣監督、審批管理；總部則只能從規則、制度和組織規模上進行控制。這樣，各個營業部就存在著大量十分類似的基礎性會計作業，而這些作業都由營業部設置獨立的財務崗位來完成。此外，財務信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業部門之間存在著較為嚴重的信息不對稱，以致對業務部門無法實施有效的監控和業務指導。
實施財務共享管控服務后，總部通過財務共享管控服務中心將各個營業部的財務權限上收，在區域管理總部設置派出機構，統一處理審查、記賬、支付、監督、報表及核對等基礎性會計作業，提高了財務數據傳遞的及時性和準確性。由于各營業部只負責單據填報工作，大大減少了基層營業部財務崗位的人員需求。同時，由于財務運作流程的集中和統一，也使得總部的原業務監督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預算編制、預算執行控制和執行效果分析上。此外，由于一線業務的及時、準確，也為制定財務政策，編制預算提供了更為準確、可靠的依據。
（二）財務共享管控服務的主要流程
財務共享管控服務的日常業務處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務中心完成，最終數據處理和信息產生都在共享中心實現，動態的業務過程數據被記錄在中心服務器中。業務監控環節由兩級審批或核準構成，一級是主管區域的業務審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業務一線對業務規則和戰略理解不一致或人為更改帶來的執行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業務進程高度透明，便于決策層準確、及時地把握業務動態。（三）財務共享管控服務模式的管理要點
以往的運行組織中，由于技術手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監管只能通過報表和舉報發現問題后，才能形成監管干預。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環節，總部根本無法實時監控，更加難以獲得準確的動態信息。采用了共享管控服務模式后，可以實現對集團企業的資金全流程監控，對降低運營、管理、財務風險有著極為重要的現實意義。國泰君安于2007年開始推行財務共享管控服務管理模式，目前已經實現了幾項資金流動的管控。
1.費用實時控制。
實施共享管控服務后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠將費用管理與預算管理集成應用，一方面，為費用開支提供更多審核依據；另一方面，將預算控制點設定在報銷人填制報銷單時，實現預算控制前移，杜絕了預算事后控制的不合理現象。
2.對資本性支出的全過程控制。
當需要一線進行基礎設施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設備進行集中采購，以獲得價格或服務方面的優惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況。可以通過共享管控服務中心，匯集各基層單位的請購單進行預審，根據設備數量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。
3.統一資金管理與監控。
資金是公司的命脈，應有效地通過對現金流的監督、控制和預測，實現公司總部對主要經濟活動的安排和控制，保持現金流動的均衡性。現代集團企業財務管理的核心內容是通過現金流動，有效控制企業的經營活動和財務活動，獲取最大的收益。過去，總部、區域、營業部等各級單位、部門的現金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監控，無法掌握實時、準確的數據。采用共享管控服務模式后，可以執行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風險，減少了手續費用。同時，總部可以實時監控到資金的流動情況。
四、財務共享管控服務模式的應用價值
本文僅以國泰君安實施財務共享管控服務模式后的一些數據，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統實施了財務共享管控服務管理模式后，大幅度地減少了財務人員的工作量，降低了成本，具體體現在：
（一）“3/4”
過去113家營業部，各自設立財務部門，現在僅在23個區域總部和5個分公司設立財務機構，取消基層財務機構數量達3/4。
（二）“6萬小時”
從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設過去每個營業部至少有1個財務人員每天花2個小時來處理清算業務，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業部）=59664（小時）。現在，由于基層業務取消，這六萬小時的工作量因此節省。
（三）“180萬”
按照一名普通財務人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節省薪酬支出30×59664=1789920（元）。
以上數字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現了財務審批權限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準確地獲取一線經營的信息，這就提高了集團戰略決策和執行的質量。
由此看來，中國的集團企業由于運行的環境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務共享服務中心的獨立共享服務機構。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發揮其應有的作用。而將集權管控與共享服務結合起來的財務共享管控服務模式，能夠很好地解決中國集團企業的現實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業整體戰略目標的實現。
【主要參考文獻】
第8篇：財務管控案例范文
春節前后，財務部門忙的不可開交，既要盤點一年的成果、又要制訂來年預算。作為公司的決策者，你是否考慮實施一場變革來改進公司的財務管理系統，讓我們聽聽顧問的觀點。
如果沒有績效管理體系的實質改進，任何機制轉變的成果都非常可能走回頭路。
失控風險的本質，是各級經營者將局部利益置于企業整體利益之上。他們這樣做的動機，是對績效管理與激勵的不滿;而他們這樣做的機會，是鉆了信息不對稱與制度松懈的空子。如果企業不觸及績效與激勵這一根本點，只采取集中核算與結算的做法，那么僅僅是建立了一個風險防御體系，而沒有在動機上杜絕風險。
原先的年度與月度預算都無法避免“年末狂歡”的陋習，因為十二月末是一個真正意義上的截止點。但滾動預測沒有這個問題。由于滾動預測的制定并不講什么截止點，當它被用來作為日常成本費用控制的比較值時，年末加緊花掉預算的行為自然就受到了遏制。
近年來，跨國咨詢公司在中國取得了長足的發展。但同時，來自企業與公眾的質疑也逐漸增多，比如洋顧問是否水土不服?洋顧問為何方案雷同?洋顧問方案的可實施性在哪里等等。這些質疑綜合起來，就是跨國咨詢公司在中國所面臨的核心問題：如何將國外的成功案例與先進實踐，借鑒于國內企業持續的發展過程。從財務管理的角度看這個挑戰，關鍵是要解決以下幾個問題。
國內企業當前的主要需求是什么?――主要需求是基本機制轉變
什么是機制?它包括：組織架構、組織的管理模式、模式內嵌的管理流程、流程結點上的崗位角色與角色的職責、保障職責履行的績效管理體系、支撐績效管理的信息系統(見圖)。圖中指出，國內企業有兩方面必須轉變的基本機制：
第一，國內企業原先大都采用科層式組織，也就是橫向科室化和縱向層疊化。科層式的問題在于，科室間缺少協作和流程銜接，而層級太多阻礙了總公司實施有效的管理。當國內企業必須改變科層式組織時，因為組織對管理模式、流程、角色職責產生自上而下的影響，會形成一系列變遷―――這是第一類需要轉變的基本機制。
第二，國內企業的信息系統原先大都是空白，而績效管理與激勵手段被公認為存在根深蒂固的問題。因為信息系統對績效管理、績效管理對職責履行乃至流程執行產生自下而上的影響，所以當信息系統和績效管理體系轉變后，組織、流程、角色職責的轉變才不會折返老路――這是第二類需要轉變的基本機制。
基本機制的轉變仍是國內企業的主要需求，根據我們的估計，國內大中型企業里已經或正在嘗試上述第一類轉變的，不超過20%;而在第二類轉變上有實質進展的就更少―――尤其是績效管理。如果沒有績效管理體系的實質改進，任何機制轉變的成果都非常可能走回頭路。這在近幾年國內企業一直嘗試的集中財務管控上看得很清楚。
多數企業認為，集中財務管控是減少原先多級管理的具體體現。而原先多級管理的主要問題就是信息不對稱、制度松懈。因此，集中財務管控的主要措施，就是取消二級核算、集中收支、強化自上而下的制度約束、信息系統集中模式。
但如果只有這些措施，并不能解決企業面臨的失控風險。失控風險的本質，是各級經營者將局部利益置于企業整體利益之上。他們這樣做的動機，是對績效管理與激勵的不滿;而他們這樣做的機會，是鉆了信息不對稱與制度松懈的空子。如果企業不觸及績效與激勵這一根本點，只采取集中核算與結算的做法，那么僅僅是建立了一個風險防御體系，而沒有在動機上杜絕風險。而且，在一定時間后，單純的權力集中會使機制僵化、效益受限的問題逐漸呈現出來。因此，績效管理體系與激勵手段的轉變，是集中財務管控的核心。
第9篇：財務管控案例范文
關鍵詞:財務 財務集中管控 三級核算 三級管理
開灤(集團)有限責任公司是國有特大型企業,實行“三級核算、三級管理”的財務會計核算管理體制,蔚州礦業公司為開灤集團公司二級核算主體,蔚州礦業公司下屬各單位為開灤集團公司三級核算主體,具體包括:六個生產礦井,一個在建礦井和七個輔助單位,其會計核算主體相對獨立,會計人員比較分散。自從蔚州礦業公司實行財務集中管控以后,公司先后出臺部分規范性管理文件并對原有文件進行了調整,實現了資金管理、資產監管、成本費用控制、收入利潤及分配財務報告、預算管理、會計人員培訓、預算考核的統一和規范。在財務集中管理過程中,運用經營集中控制、人員集中控制和資金集中控制三大手段,順利的保障了公司財務管理。
蔚州礦業公司通過對財務集中管控,實施財務管理趨于一體化,使其得到最大限度發揮企業財務管理核心的職能。在大大提高了各成員下屬單位經營協同效率的同時降低了經營風險。財務集中管理的優勢在于不僅能規避風險,還可提高財務信息質量、降低財務費用、加強財務信息溝通等。通過財務管理失敗的企業案例,我們了解到,如果企業財務核心監管不力,財務管理則一放則亂。所以無論著眼于企業自身發展還是著眼于學習先進的世界財務管理模式,以及響應國家經濟從“粗放型向集約型’’轉變的號召,實行企業財務集中管控十分必要。
一、財務集中管控的優勢
財務集中管控是通過現代信息技術與先進的管理思想、方法相結合,實現對企業業務和財務的綜合管理水平和企業整體資源進行有效管理、配置、優化和控制的提高。隨著公司財務集中管控工作的不斷深入和發展,其效果日益顯著,主要體現在:
1、有利于企業集中財權,充分利用財力,提高資金使用效率,發揮整體效益,實現財務經營的規模效應。
資金管理是企業管理的核心。貨幣資金集中管控不僅能加強資金周轉、強化資金管理、減少結算環節的資金投放和占用,并可以保證資金安全,加強預算管理與監督,提高資金的整體效益。貨幣資金集中管控在對各下屬單位加強資金收支情況進行監管的同時,還可以從整體上提高企業資金使用效益,降低財務風險,控制整個集團信貸規模。
2、有利于擴大企業信用,提高公司信貸信用等級功能。
企業進行財務集中管理后,各下屬單位不再與銀行發生直接信貸關系,而是以公司名義進行信貸活動。基于公司社會影響、經濟實力,以及政府對公司的扶持,銀行不會再擔心其償還能力,從而可以擴大了公司的對外信用,公司可以較輕松地獲得銀行融資,為公司的長遠發展和提高市場競爭力提供資本。
3、有利于實現企業經營集中控制,全面預算管理的實施,是進行國有資產科學配置的重要依據。
預算管理是對企業各下屬單位的經營活動進行目標預測和決策控制的重要管理方式。公司通過實行全面預算,可以加強對下屬單位的管理與考核,更好地做好國有資產的保值增值工作。要求各下屬單位與公司共同編制每年的生產預算和財務預算,讓各下屬單位的管理層和財務人員直至每一名員工都能認識到預算管理的意義以及與自己崗位的密切聯系。通過自總而分、再從分到總,多次反復的垂直反饋,編制年度各項預算,進而嚴格分析預算、調整預算,執行預算,實現公司對各下屬單位以及整個企業生產經營狀況的動態管理,逐步實現公司的年度發展目標,最終完成公司的戰略目標。
4、在企業內部實行財務委派制。財務委派制具有事前控制性、反饋及時性、審計經常性、高度專業性和獨立性等特點,可幫助企業集團進行有效財務控制,有利于實施財務監督,提高會計信息質量。
委派財務人員負責下屬單位的財務管理、會計核算、預算管理等工作,加強對派駐下屬單位的資金合理運籌,經營成本控制,從而提高財務管理水平。委派的財務負責人參與下屬單位的重大決策,對下屬單位的財務活動進行監督,使公司的整體戰略方針在下屬單位得到較完全的貫徹實施,規范下屬單位的財務活動,確保下屬單位財務信息的真實性和準確性,進而提高了會計信息的質量。
5.有利于保證公司內部財務目標的協調一致
企業實力的增強,業務的擴張,必然帶來企業層次的增加。由于下屬單位內部文化的差異,公司各成員單位在內部管理中不可避免地帶有強烈的區域色彩和“慣性”。盡管核心企業會堅持以人為本、忠誠企業、奉獻社會的企業理念,將公司使命、宗旨、愿景、企業精神和核心價值觀,貫穿到公司各層級、各單位,形成共同的思想認識和一致的價值取向。但如果公司企業財務管理職能分散,必然會出現核心企業監控不力,下屬單位出現個別人控制現象,進而嚴重損害核心企業的全局利益。實行財務集中管理是改變這一管理窘狀的唯一途徑,為落實財務管理制度,實現公司內部財務目標的統一協調。
6、有利于實現財務人員分布的合理配置,并提高財會隊伍的素質。
財務人員實行集中管控以后,各下屬單位的財務人員由蔚州礦業公司財務部統一調配。從而保證了財務人員在各下屬單位間的合理配置。采用“雙向考核”的方式對派出財會人員進行業績考核。由于派駐單位對所派財會人員的勞動紀律、出勤情況、工作效率、服務態度、工作責任方面的實際表現提出考核意見,企業財務部將被派駐單位提供的考核意見作為對外派財會進行考核的依據之一,提高了會計人員的工作積極性。另外蔚州公司財務部統一對會計業務培訓、財會人員的檔案、職務晉升、內部調動等進行管理,并通過會計人員繼續教育、專題知識講座、專業知識培訓、鼓勵資格考試等行式推動學習型財會隊伍建設,培養和鍛煉復合型人才,提高了財會隊伍的素質。使財會系統上下形成了比、學、趕、幫、超的濃厚氛圍。
二、財務集中管控的不足與建議
由于所有財務人員的人事關系一律屬蔚
州礦業公司財務部,由公司財務部統一調配,被派駐單位不直接管理財務人員的人事關系,這樣從一定程度削弱了被派駐單位的管理權限;而財務人員的薪酬在被派駐單位列支,這樣在一定程度上影響了下屬單位對財務的監督與制約。財務集中管理具體落實情況最終會影響到公司財務部與被派駐單位的關系,如何處理好這一關系,是財務集中管理的根本點,也將直接影響到財務集中管理的成效。因此,針對這一問題,雙方部門必須樹立全局觀念,以企業整體利益為重,密切配合,相互支持。
總之,公司需要制定統一系列的財務管理制度,這些財務管理制度包括對外投資管理制度、授權審批制度、擔保制度等財務制度。制定統一的企業會計核算政策,利用現代通訊信息技術建立會計網絡辦公系統,將下屬單位的財務信息及時反饋到公司總部,不僅會提高會計信息質量,加強公司企業的戰略協同,而且還保證了公司企業整體的有序進行,規范所屬單位的經營行為,降低了公司企業的財務風險和經營風險,提升了蔚州公司整體運營質量和規模化效益。所以實行財務集中管控是企業集團化財務必經之路。
參考文獻:
【1】傅國政,淺析中國移動的財務集中管理模式【J】.知識經濟,2012(6).
