變更管理的工作流程精選(九篇)

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第1篇：變更管理的工作流程范文

【關(guān)鍵詞】業(yè)主方；設(shè)計管理；組織架構(gòu)

0.引言

在建設(shè)項目的全過程中，業(yè)主方設(shè)計管理往往貫穿在整個過程中，其本質(zhì)就是通過確定組織結(jié)構(gòu)模式，組織分工以及設(shè)計工作流程等等，建立起一套交流、溝通和協(xié)作的系統(tǒng)化管理制度，協(xié)調(diào)好建設(shè)工程項目各個階段各個單位之間的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)以及管理的關(guān)系，最終達(dá)到建設(shè)項目經(jīng)濟(jì)效益、環(huán)境效益、社會效益的最佳平衡。為確保有效地實施設(shè)計管理，需要設(shè)計較為合理的組織構(gòu)架，本文就是據(jù)此為出發(fā)點研究業(yè)主方在具體工程項目中設(shè)計管理構(gòu)架的應(yīng)用，若無特殊說明，下文提到的設(shè)計管理都是指業(yè)主方設(shè)計管理。

1.工程概況

安置房的建設(shè)和商品房截然不同，其有著更加明確的目的、具體的套數(shù)以及精確的面積要求，以保證城鎮(zhèn)拆遷住戶的住房需求。也正是因為如此，安置房在建設(shè)過程中要在滿足建筑工程功能性要求的同時，又要嚴(yán)格的開發(fā)控制成本。本安置房項目總建筑面積為33289.6，地下建筑面積為12005.2。建筑為5～6層，共計住戶為300戶，住宅層高為2.9米，建筑底層設(shè)置自行車停車庫。

2.設(shè)計管理架構(gòu)體系

本文從以下幾個方面建立合理的設(shè)計管理架構(gòu)，具體如下：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、設(shè)計管理模式的選擇、工作流程組織以及組織分工，設(shè)計管理文件的編碼以及存檔架構(gòu)等等。以上幾個方面根據(jù)具體項目的不同而略有不同。

2.1設(shè)計管理模式以及組織結(jié)構(gòu)的選取

如磁懸浮示范線工程以及上海世博會場館工程等，設(shè)計管理模式的選取都和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置有著非常緊密的關(guān)系，要求設(shè)計管理模式復(fù)合實際要求，就需要與之相互適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。本安置房工程建設(shè)項目也正是如此，經(jīng)過多方專家論證，擬定采用業(yè)主、專業(yè)項目管理、總體設(shè)計單位以及專業(yè)設(shè)計單位綜合設(shè)計管理的模式，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)見下圖1。圖1中安置房項目管理部技術(shù)組是由專業(yè)項目管理公司的專家構(gòu)成，為甲方提供專業(yè)的技術(shù)支持同時負(fù)責(zé)各個單位間的協(xié)調(diào)管理工作?？傮w設(shè)計單位選擇了一家實力雄厚的設(shè)計院進(jìn)行總體設(shè)計并負(fù)責(zé)部分專業(yè)設(shè)計。如特殊裝修、標(biāo)示系統(tǒng)等就由專業(yè)設(shè)計單位負(fù)責(zé)，總體設(shè)計單位則負(fù)責(zé)把關(guān)協(xié)調(diào)。

2.2設(shè)計管理組織分工

組織分工常包括管理職能分工以及工作任務(wù)分工兩部分，鑒于建設(shè)工程設(shè)計管理分為很多主要階段，因此設(shè)計了逐級細(xì)化的三級工作任務(wù)分工和管理職能分工。任務(wù)分工明確之后，就可以編制工程設(shè)計管理工作職能分工表。此表將所有的具體工作進(jìn)行逐步的落實，如下圖所示。表1為施工圖設(shè)計階段的職能分工表?？紤]到安置房工程的設(shè)計管理工作具有的特性，我們將管理職能定為決策計劃組織執(zhí)行監(jiān)督信息等六個職能，計劃逐一地落實管理過程中各個單位在完成各個工作中所發(fā)揮的職能。若是根據(jù)工程的特殊性、復(fù)雜性和竣工時間等已經(jīng)確定不能更改或是等不到施工圖全部完成再開工，就由項目分部進(jìn)行決策，項目管理部技術(shù)總工進(jìn)行計劃，專業(yè)工程師負(fù)責(zé)監(jiān)督，設(shè)計單位執(zhí)行落實以下步驟，即是，將施工圖的提交順序定成樁基施工圖、基礎(chǔ)施工圖以及主體結(jié)構(gòu)施工圖，用邊設(shè)計邊施工的模式施工以保證工期。

2.3設(shè)計管理工作流程組織

將設(shè)計管理的各項工作路徑制度化、程序化，以實現(xiàn)設(shè)計管理工作的有序、及時、有效、以及可操作，這就是設(shè)計管理工作流程組織的工作。它包含了各個階段技術(shù)信息處理流程、管理工作流程，物質(zhì)工作流程（具體的項目實施工作流程）等等，設(shè)計原則是將工程實施工作流程（物質(zhì)工作流程）作為主線，將管理工作流程作為體制保障，將信息處理流程作為實現(xiàn)方法，在明確各個部門（或個人）分工以及職責(zé)的基礎(chǔ)之上指導(dǎo)設(shè)計管理工作的行進(jìn)，實現(xiàn)各個部門各自做好本職工作，以有效地避免工作效率低下，相互推諉的情況發(fā)生。圖2表示的是設(shè)計管理工作的實施（物質(zhì)）流程。其中，針對施工階段之中各個類型變更又按照項目管理部、項目管理分部、施工、設(shè)計、監(jiān)理等等提出單位的差異逐一進(jìn)行細(xì)化。另外，在工程推進(jìn)的過程中，需要處理和流轉(zhuǎn)大量的工程技術(shù)信息，這就要求信息周轉(zhuǎn)文件較為完善，比如，制定圖紙會審記錄和技術(shù)工作聯(lián)系單等周轉(zhuǎn)流程，同時將承諾期限和相關(guān)解釋標(biāo)注明白，這就能夠很好的保證文件能夠及時有效地被處理。此時，我們還需要完成在管理組織構(gòu)架中相當(dāng)重要的一環(huán)，即是將完善的設(shè)計管理文檔編碼的架構(gòu)建立起來，此處不贅述。

3.業(yè)主方設(shè)計管理有效性的評價指標(biāo)

隨著大型、大面積建筑項目越來越多，對于其業(yè)主方來說，該如何去評價其設(shè)計管理工作的成敗呢？筆者總結(jié)了此次安置房建設(shè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，認(rèn)為可以將以下幾個方面作為評價指標(biāo)：

3.1制度運作的有效性指標(biāo)

面對較為復(fù)雜的工程，首先就需要建立起完善的組織構(gòu)架框架，尤其是在項目建設(shè)周期較長的項目中，由于人員變動較為頻繁，這就影響了整個工程的正常行進(jìn)，而健全相對穩(wěn)定的管理流程和制度就是解決這一問題的良好方法。其本質(zhì)即為將工程轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾嚾说哪芰椭R，而不是依賴一個人或是某些自然人。就是說，只要組織具有此項知識的沉積或是技能，就可以完全脫離某些自然人或是某個人而正常的運行。

3.2構(gòu)架精簡實用度指標(biāo)

建立制度構(gòu)架不會容易，不能一蹴而就，而是一個反復(fù)改進(jìn)的過程。此過程是動態(tài)的，須做到不能過于冗余也不能有所疏漏。以上所展示的各種圖表顯示的是管理的靈魂思想，所以可以將相關(guān)的部分適當(dāng)進(jìn)行合并，以將不必要的工作量減少，具體技術(shù)可以參照具體的項目和工作任務(wù)而定。

3.3設(shè)計管理機構(gòu)的協(xié)調(diào)能力指標(biāo)

這個指標(biāo)要求業(yè)主能夠選擇實習(xí)較強專業(yè)咨詢機構(gòu)，作為自己決策的技術(shù)支持，同時給予相應(yīng)程度的授權(quán)。只有這樣，才能將咨詢機構(gòu)專業(yè)的協(xié)調(diào)組織能力充分的發(fā)揮出來。專業(yè)的咨詢機構(gòu)要將事前預(yù)測、事中控制以及事后應(yīng)急等工作做好，引導(dǎo)業(yè)主逐步的實現(xiàn)工程總體目標(biāo)，但也不能對業(yè)主惟命是從，或是過分的代替業(yè)主。

4.結(jié)語

將以上主要的指標(biāo)進(jìn)行逐步的細(xì)化，可以評價設(shè)計管理的有效性，采用層次分析（AHP）、模糊綜合評價等方法確定各個指標(biāo)的權(quán)重，同時以問卷調(diào)查、專家打分的方式進(jìn)行定量和定性的分析，最終為判斷建設(shè)工程設(shè)計管理的成功與否提供較為準(zhǔn)確的工程依據(jù)?！科]

【參考文獻(xiàn)】

［1］孫亮.大型場館建設(shè)項目業(yè)主方設(shè)計管理應(yīng)用研究[J].北京：建筑設(shè)計管理，2009：10.

第2篇：變更管理的工作流程范文

    一、開工前跟蹤審計

    工程開工前,內(nèi)審機構(gòu)可對建設(shè)項目可行性研究報告的真實性、完整性和科學(xué)性進(jìn)行審查與評價,對工程項目投資估算、資金籌措、施工設(shè)計、招投標(biāo)及合同簽署等內(nèi)容進(jìn)行審核,重點評價工程項目工作的內(nèi)部流程設(shè)計、職責(zé)分工、內(nèi)部控制是否完整、有效等。

    (一)內(nèi)部控制制度審計

    基建規(guī)章制度越是健全完善,工作流程越是完整有效、崗位職責(zé)越是明確合理,工程質(zhì)量控制、造價控制、進(jìn)度控制越是有保障。內(nèi)審機構(gòu)首先要審查基建內(nèi)控制度的健全完整性,以及審查工作流程的完整性有效性。健全有效的基建制度為基建各部門充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的管理作用提供保障。

    (二)建設(shè)程序?qū)徲?/p>

    建設(shè)程序是國家對建設(shè)項目的重要管理控制流程制度,是國家對建設(shè)項目管理的一項重要內(nèi)容,嚴(yán)格執(zhí)行國家基本建設(shè)領(lǐng)域的制度,保證建設(shè)行為的合法性,提高建設(shè)項目管理水平,為按期、保質(zhì)完成項目做好基礎(chǔ)保障工作。建設(shè)程序的合規(guī)合法也是國家審計及社會審計重要內(nèi)容,內(nèi)部審計是以服務(wù)工程為目的,也應(yīng)該關(guān)注建設(shè)程序。建設(shè)程序?qū)徲嬛攸c包括以下內(nèi)容:包括項目建議書、可行性研究報告、環(huán)境影響評價報告、概算批復(fù)、建設(shè)用地批準(zhǔn)、建設(shè)規(guī)劃及施工許可、環(huán)保及消防批準(zhǔn)、項目設(shè)計及設(shè)計圖審核等文件是否齊全。

    (三)對工程建設(shè)資金的審計

    資金安全也是跟蹤審計關(guān)注的重要內(nèi)容之一,重點審查資金管理制度是否建立,資金使用、撥付的審批和監(jiān)督機制是否完善,建設(shè)資金是否落實到位、是否合理、是否專戶存儲,是否能滿足項目建設(shè)當(dāng)年應(yīng)完成工作量的需要。

    (四)招投標(biāo)審計

    基建項目招投標(biāo)管理情況是政府各管理部門關(guān)注的重點,也是確定工程造價是否合理的依據(jù)之一。為順利通過最終工程造價決算審核,內(nèi)審機構(gòu)開展招投標(biāo)審計可重點督促完善招投標(biāo)管理體系、業(yè)務(wù)流程及管理流程等方面。

    內(nèi)審機構(gòu)的審計內(nèi)容主要包括審核招標(biāo)方式是否合規(guī),招標(biāo)程序包括資格預(yù)審、招標(biāo)方式、開標(biāo)、評標(biāo)等過程是否合法、合規(guī);評標(biāo)結(jié)果是否按項目隸屬關(guān)系報各主管部門備案;是否在規(guī)定的期限內(nèi)簽訂書面合同,合同中內(nèi)容是否與投標(biāo)書承諾內(nèi)容一致,檢查投標(biāo)保證金的財務(wù)處理是否合規(guī);招標(biāo)機構(gòu)是否具有相應(yīng)資質(zhì);標(biāo)底編制單位是否具有相應(yīng)資質(zhì);檢查投標(biāo)保證金的財務(wù)處理是否合規(guī)等。

    (五)合同審計

    有效的合同管理可減少和消除企業(yè)管理和經(jīng)營風(fēng)險,內(nèi)審機構(gòu)可重點關(guān)注合同的簽訂、履行、變更、終止過程及合同管理是否有完善的管理制度及管理流程?？赏ㄟ^以下幾個方面實現(xiàn)制度與流程的審查:合同的主要條款是否與招標(biāo)文件、中標(biāo)條件相符;合同的執(zhí)行及變更情況;合同管理情況的審計主要審計管理制度、管理臺賬、管理機構(gòu)是否完善。

    二、施工過程中跟蹤審計

    為實現(xiàn)對工程質(zhì)量、工程造價、工程進(jìn)度管理的有效監(jiān)督與控制,內(nèi)審機構(gòu)在施工過程中對工程質(zhì)量、工程造價進(jìn)行審核能起到控制與促進(jìn)工程管理的作用。

    (一)造價控制審計

    工程造價主要由合同、設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證等決定,施工階段造價控制審計的工作重點是審查合同執(zhí)行情況及工程中間量變更的管理及控制流程是否有效。內(nèi)審機構(gòu)主要對工程施工過程中的工程進(jìn)度款撥付、材料價款及其現(xiàn)場變更簽證等內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督控制。

    1.工程進(jìn)度款撥付的審查。在跟蹤審計過程中,首先審查工程進(jìn)度款撥付的工作流程是否有效,是否能達(dá)到施工單位、監(jiān)理單位及建設(shè)單位逐級制衡、控制造價的目標(biāo)。

    2.材料價款審查。材料價格確定要根據(jù)合同條款進(jìn)行區(qū)分。材料若為建設(shè)方自行購買,則要對材料購買各環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的嚴(yán)密性進(jìn)行審查。如果合同為統(tǒng)包價,材料價格跟蹤審計主要以材料選擇是否與合同承諾一致予以確定。

    3.變更簽證的確定。設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證對于工程造價的控制起到重要作用。首先,內(nèi)審機構(gòu)要審查是否有明確的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證流程。其次,審查根據(jù)變更的提出方是否有相應(yīng)的控制流程,同時,審查控制流程中工程現(xiàn)場監(jiān)督和工程量的核實工作有控制環(huán)節(jié)及控制措施。變更簽證單的內(nèi)容決定了簽證流程的不同,只有發(fā)揮監(jiān)理、造價咨詢機構(gòu)監(jiān)督、鑒證職能才能從源頭上控制工程造價。

    (二)工程質(zhì)量管理、進(jìn)度管理審計

    工程質(zhì)量審計是跟蹤審計最重要的環(huán)節(jié),是“免疫系統(tǒng)”功能最好的詮釋。首先審查工程質(zhì)量管理是否完善,參建方有否有控制質(zhì)量的有效措施,管理流程是否健全有效。內(nèi)審部門主要審查工程管理質(zhì)量控制、進(jìn)度控制環(huán)節(jié)內(nèi)控制度的建立與執(zhí)行情況;審核質(zhì)量控制措施、進(jìn)度控制措施是否真實有效,重點審查和評價設(shè)備材料驗收是否合格、中間環(huán)節(jié)驗收、隱蔽工程驗收的質(zhì)量控制措施落實是否有效。

    三、工程竣工后跟蹤審計

    工程竣工驗收后,此階段內(nèi)審機構(gòu)要嚴(yán)把審核質(zhì)量控制關(guān),重點關(guān)注工程造價咨詢公司是否有效履行職責(zé)。審計首先要查看工程結(jié)算流程是否合理有效,就爭議費用是否存在有效的溝通機制,其次要對施工方提請竣工結(jié)算資料的完整性、真實性進(jìn)行審查。

第3篇：變更管理的工作流程范文

關(guān)鍵詞：核算員管理 住院退費 原因分析

中圖分類號：F233 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）08-254-03

住院退費是指在醫(yī)療服務(wù)過程中，由于患兒依從性差、患兒家長醫(yī)學(xué)常識了解程度不同、相關(guān)護(hù)理操作、檢查治療等項目無法執(zhí)行或患兒中途出院、病情變化、自身體質(zhì)、記費錯誤、醫(yī)囑變更等原因，導(dǎo)致已按醫(yī)囑記費的醫(yī)療服務(wù)項目無法正常完成，更正患者住院費用記錄的過程。

由于住院退費涉及醫(yī)護(hù)技、核算員及患者等多方面因素，退費審批、退費處理占用了一定的人力、時間，增加了醫(yī)院的人力成本以及運營成本；同時，住院退費管理也是醫(yī)院價格管理、收入內(nèi)控的重要組成部分；而且，退費環(huán)節(jié)如控制不當(dāng)，很容易被個別醫(yī)務(wù)人員鉆漏洞、送人情，造成收入流失，增加醫(yī)院財務(wù)管理風(fēng)險，甚至發(fā)生重大經(jīng)濟(jì)案件{1}{2}；再者，收費與實際不符容易使患者對醫(yī)院產(chǎn)生不信任感，處理不當(dāng)還可能引發(fā)醫(yī)患糾紛，給醫(yī)院造成負(fù)面影響。因此，降低住院退費作業(yè)發(fā)生率，對加強核算員記費準(zhǔn)確性，提升醫(yī)院醫(yī)療價格管理水平，節(jié)約醫(yī)院人力成本，提高工作效率，提高患者就醫(yī)感受等有著重要的意義。

本文主要針對某三甲醫(yī)院住院退費數(shù)據(jù)進(jìn)行收集整理、匯總分析，結(jié)合核算員日常工作流程，剖析住院患者主要退費原因及相應(yīng)癥結(jié)，針對性制定合理有效對策。通過優(yōu)化核算員記費流程、溝通流程、強化價格監(jiān)督管理等手段，進(jìn)一步提高核算員價格政策水平以及溝通協(xié)調(diào)能力，減少住院退費作業(yè)，為加強醫(yī)院醫(yī)療價格管理、提高患者滿意度提供可靠依據(jù)。

一、住院退費數(shù)據(jù)來源及相關(guān)問題統(tǒng)計分析

1.查閱了某三級甲等醫(yī)院2014年10-12月住院管理系統(tǒng)退費報表以及退費明細(xì)臺賬，調(diào)取了住院退費申請單792張，整理匯總具體退費理由、退費人次及占比情況。詳情見表1。

由表1可知：提前記費占退費總頻次的55.93%，記費錯誤占退費總頻次的30.56%，兩者是造成退費的主要問題。

（1）對屬于提前記費的443張住院退費申請單進(jìn)行深入的分層分析，進(jìn)一步查找提前記費導(dǎo)致退費的具體原因（見表2）。

由表2可知：443張退費申請單中，醫(yī)囑未執(zhí)行先行記費占提前記費總頻次的51.47%，是造成退費問題的主要癥結(jié)，同時醫(yī)囑變更、未及時停止醫(yī)囑分別占提前記費總頻次的15%以上，也是造成退費問題不容忽視的癥結(jié)。

（2）對屬于記費錯誤的242張住院退費申請單進(jìn)行深入的分層分析，進(jìn)一步查找因記費錯誤導(dǎo)致退費的具體原因（見表3）。

由表3可知：242張退費申請單中，多記費占記費錯誤總頻次的46.28%，重復(fù)記費占記費錯誤總頻次的38.02%，是造成退費問題的主要癥結(jié)。

2.數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析結(jié)論：根據(jù)表1、表2、表3數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生住院退費的主要問題分別來自于核算員記費方面、醫(yī)生醫(yī)囑方面。表現(xiàn)為：多記費、重復(fù)記費、醫(yī)囑未執(zhí)行先行記費以及醫(yī)囑臨時變更。產(chǎn)生住院退費的次要問題來自于患者方面，表現(xiàn)為：患兒家長拒絕治療、患者類別由入院時的普通自費患者更換為醫(yī)保患者。

二、剖析住院退費原因

組織價格管理人員、臨床醫(yī)護(hù)技相關(guān)人員、核算員運用頭腦風(fēng)暴方式，對產(chǎn)生住院退費的主要問題及癥結(jié)進(jìn)行了詳細(xì)的討論分析，查找出6個末端影響因素，排除了患兒家長不理解、家庭經(jīng)濟(jì)困難這2個患者層面的不可控因素，確定了涉及核算員、醫(yī)務(wù)人員、價格管理員層面的4個造成住院退費的最終因素，分別是：核算員缺乏溝通技巧、核算員費用核查制度執(zhí)行不到位、醫(yī)患溝通不到位、價格監(jiān)管不到位。同時，針對核算員日常工作、醫(yī)院價格監(jiān)督管理工作進(jìn)一步深入調(diào)查，采用現(xiàn)場測試、問卷調(diào)查、資料調(diào)閱等方式確定了造成住院退費的最終原因，為制定合理有效對策提供真實、科學(xué)依據(jù)。

1.核算員層面。

（1）針對核算員病歷及費用核查工作進(jìn)行現(xiàn)場督導(dǎo)檢查，共核查19個科室2014年10―12月的病歷費用核查記錄，核查結(jié)果顯示：19個科室均進(jìn)行了出院患者費用核查且有記錄，但多個科室未按價格管理有關(guān)要求做到出院患者費用100%復(fù)核，費用核查工作存在遺漏問題。

（2）針對核算員日常工作情況進(jìn)行滿意度問卷調(diào)查，主要從業(yè)務(wù)能力、服務(wù)態(tài)度、溝通能力三方面進(jìn)行現(xiàn)場問卷調(diào)查，調(diào)查了10個臨床科室醫(yī)護(hù)人員共計120人。調(diào)查結(jié)果見表4。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)：病區(qū)醫(yī)護(hù)人員對核算員的業(yè)務(wù)能力、服務(wù)態(tài)度的滿意度均在95%以上，對核算員溝通能力的評價僅為79.17%。

繼續(xù)針對核算員與醫(yī)護(hù)人員溝通的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行追蹤問卷調(diào)查，查找溝通欠缺的具體原因。主要從記費前是否核實醫(yī)囑執(zhí)行情況、醫(yī)囑未執(zhí)行是否及時告知完善、有無提醒患者費用及預(yù)交金交納情況、針對醫(yī)?；颊呤欠襁M(jìn)行有關(guān)規(guī)定告知等五方面進(jìn)行。

調(diào)查了10個臨床科室的醫(yī)護(hù)人員共計120人，調(diào)查結(jié)果見表5。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)：核算員與醫(yī)護(hù)人員溝通環(huán)節(jié)未全面按照醫(yī)院價格管理有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，存在溝通遺漏。主要體現(xiàn)在：記費前核實醫(yī)囑執(zhí)行情況以及醫(yī)囑未執(zhí)行及時告知完善兩個方面。

（3）核查核算員日常記費工作流程，分析與住院退費有關(guān)的相關(guān)環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)：核算員工作流程中雖然審核了醫(yī)囑單，但對醫(yī)囑不符合的情況無反饋流程；同時在記費環(huán)節(jié)沒有按最佳記費時點記費；也沒有根據(jù)專業(yè)特點掌握容易引起住院退費的幾個關(guān)鍵點，包括是否核實患兒押金與費用情況、是否屬于特殊患者、有無轉(zhuǎn)院、轉(zhuǎn)科傾向等，工作流程有待進(jìn)一步細(xì)化（見圖1）。

2.醫(yī)務(wù)人員層面。通過現(xiàn)場發(fā)放患者問卷調(diào)查得知：醫(yī)生在介紹病情以及與患兒家長的交流過程中專業(yè)術(shù)語使用過多，對疾病診療方案的宣教、解釋不到位，患兒家長對檢查、治療、用藥方案等存在不理解或異議，是造成住院退費作業(yè)的主要原因。

3.價格監(jiān)管層面。調(diào)閱并認(rèn)真梳理了醫(yī)院價格管理有關(guān)規(guī)定及質(zhì)控考核細(xì)則，分析后發(fā)現(xiàn)：醫(yī)院醫(yī)療價格管理制度、職責(zé)、工作流程、退費制度健全，質(zhì)控考核能按月按考核計劃及細(xì)則進(jìn)行，但在工作流程執(zhí)行情況考核方面有缺失，集中在醫(yī)囑執(zhí)行后記費和記費時點控制兩方面。同時，質(zhì)控考核內(nèi)容中無對退費作業(yè)的獎懲細(xì)則、對核算員費用復(fù)核情況的考核力度不夠，這些均是造成住院退費作業(yè)的主要原因。

4.總結(jié)住院退費涉及到多層面的主要原因。綜上所述，核算員層面記費前核實醫(yī)囑執(zhí)行情況不夠、醫(yī)囑未執(zhí)行及時告知不夠、住院費用核查率未達(dá)到100%是造成住院退費作業(yè)的主要原因；醫(yī)生層面疾病宣教欠人性化及溝通不到位是造成住院退費作業(yè)的主要原因；管理層面工作流程及質(zhì)控考核內(nèi)容欠完善、考核力度不夠是造成住院退費作業(yè)的主要原因。

三、針對性制訂減少住院退費作業(yè)的對策并實施

1.采用OJT教學(xué)模式，提高核算員溝通能力及溝通技巧，降低因溝通不到位造成的住院退費作業(yè)發(fā)生率。

（1）針對核算員工作特點制定OJT溝通培訓(xùn)模板。以老帶新，以好幫差，現(xiàn)場演示，樹立標(biāo)桿。

（2）針對記費前核實醫(yī)囑執(zhí)行情況、醫(yī)囑未執(zhí)行及時告知完善方面制定了PDPC溝通流程圖，應(yīng)對可能產(chǎn)生溝通障礙的多方面的問題，保證溝通有效，準(zhǔn)確記費。詳情見圖2。

（3）按照OJT教學(xué)模式及PDPC溝通流程對核算員進(jìn)行溝通技巧專項培訓(xùn)，通過多種方式切實解決核算員與病區(qū)醫(yī)護(hù)人員的溝通、銜接問題。

（4）針對學(xué)習(xí)內(nèi)容的掌握情況進(jìn)行閉卷考試及現(xiàn)場問答，確保核算員領(lǐng)會與醫(yī)護(hù)人員的溝通技巧、方法，保證溝通效果。

2.多管齊下，提高醫(yī)護(hù)人員人性化服務(wù)能力及醫(yī)患溝通技巧，強化醫(yī)患溝通效果，爭取患者配合度，從而提高患者就診常識及就診依從性，盡量減少因患者原因造成的各類退費。

（1）各病區(qū)專設(shè)宣傳欄，廣泛宣傳并定期更新健康教育知識，以通俗易懂、圖文并茂的形式張貼常見疾病類型及診療方案、注意事項、日常護(hù)理常規(guī)，并將《健康教育處方》、《院刊》、《溫馨婦幼》等雜志發(fā)至患兒家長手中，增加患兒家長的醫(yī)學(xué)常識及對疾病的認(rèn)知。同時，醫(yī)院根據(jù)不同疾病知識定期開展健康教育大講堂，由資深專家通過多媒體等多種方式現(xiàn)場講授，并邀請患兒家長參加講座，進(jìn)行交流互動，進(jìn)一步提高患者就診依從性。

（2）醫(yī)院外請國內(nèi)知名專家進(jìn)行《醫(yī)患溝通技巧》、《心理健康知識》、《道德經(jīng)》等專題系列培訓(xùn)，進(jìn)一步改善醫(yī)患溝通模式，提高醫(yī)務(wù)人員心智模式，強化醫(yī)務(wù)人員人性化服務(wù)能力及醫(yī)患溝通技巧。

（3）采取多種方式加強各類醫(yī)療保障制度的宣傳告知工作，提示患者按醫(yī)保制度及時辦理各類手續(xù)，避免因此產(chǎn)生的住院退費作業(yè)。

3.優(yōu)化核算員工作流程，完善院級價格質(zhì)控考核內(nèi)容，進(jìn)一步加大質(zhì)控考核力度，減少記費環(huán)節(jié)發(fā)生失誤的住院退費發(fā)生系數(shù)。

（1）進(jìn)一步優(yōu)化核算員工作流程，確保核算員與醫(yī)生、護(hù)士溝通環(huán)節(jié)無遺漏。優(yōu)化后的流程重點強調(diào)按記費時點記費、醫(yī)囑執(zhí)行后和問題解決后記費、患者特殊情況溝通落實后記費，保證整個記費流程完整銜接無遺漏（見圖3）。

（2）修訂價格管理考核細(xì)則，完善質(zhì)控考核內(nèi)容。將核算員工作流程執(zhí)行情況、出院患者費用復(fù)核情況納入定期考核內(nèi)容。

（3）修訂價格管理考核獎懲制度，加大工作流程執(zhí)行情況、費用核查執(zhí)行情況、住院退費情況的考核力度，通過一系列獎懲措施，進(jìn)一步降低住院退費作業(yè)發(fā)生率。

（4）定期、不定期現(xiàn)場督導(dǎo)核算員工作流程執(zhí)行情況，控制流程執(zhí)行中的關(guān)鍵點，并按照修訂后的價格管理考核制度定期進(jìn)行質(zhì)控考核。

（5）定期現(xiàn)場督導(dǎo)核算員費用復(fù)核執(zhí)行情況，查看復(fù)核記錄及內(nèi)容詳實度，并按照修訂后的價格管理考核制度進(jìn)行質(zhì)控考核。

（6）定期調(diào)閱并分析產(chǎn)生退費作業(yè)的綜合信息，分科室、分原因深入討論，按退費人次、退費金額排序分析，橫向、縱向進(jìn)行比較，對退費多的科室重點分析，查找具體癥結(jié)及產(chǎn)生癥結(jié)的原因，實時監(jiān)控，及時干預(yù)。

4.其它方面。

（1）提請醫(yī)院相關(guān)部門完善HIS信息系統(tǒng)功能控制建設(shè)，在醫(yī)生工作站、藥品處方、收費管理系統(tǒng)等設(shè)置關(guān)聯(lián)信息，盡可能將工作智能化、格式化；運用計算機邏輯判斷程序?qū)ο到y(tǒng)進(jìn)行邏輯控制，設(shè)置系統(tǒng)預(yù)警線，降低因工作失誤造成的退費作業(yè)發(fā)生率{2}{3}。

（2）醫(yī)院有關(guān)部門定期對醫(yī)療檢查設(shè)備進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)，保障設(shè)備使用完好率，降低設(shè)備故障發(fā)生率，減少由此帶來的退費作業(yè)發(fā)生率。

注釋：

{1}驪琛，黃彥，王玉娟.大型公立醫(yī)院醫(yī)療退費管理的實踐與思考[J].黑龍江：中國醫(yī)院管理，2011，31（3）：76-77

{2}徐元元，田立啟，侯常敏等.醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運行精細(xì)化管理[J].北京：企業(yè)管理出版社，2013

{3}中華人民共和國衛(wèi)生部規(guī)劃財務(wù)司.醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)會計內(nèi)部控制規(guī)定講座.北京：企業(yè)管理出版社，2007：170-171

參考文獻(xiàn)：

[1] 胡大琴.利用結(jié)構(gòu)議程模型和信息技術(shù)優(yōu)化門診流程[J].黑龍江：中國醫(yī)院管理，2010，30（11）：34-36

第4篇：變更管理的工作流程范文

1.構(gòu)建信息開放中心隨著信息社會的日益發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)信息資源的日益豐富，以人力和傳統(tǒng)的“實體保管”的檔案管理方式已不適應(yīng)今天檔案資源的管理與服務(wù)構(gòu)建基于WEB平臺構(gòu)建太鋼檔案管理服務(wù)模式，提供全方位開發(fā)利用開展企業(yè)檔案的開發(fā)利用工作，是提高檔案資源效率的重要手段針對檔案資源的開放利用和回收，越來越多的企業(yè)通過構(gòu)建信息開放中心的方式來推動企業(yè)適應(yīng)時代的發(fā)展為優(yōu)化傳統(tǒng)檔案服務(wù)方式，利用信息化手段發(fā)揮新的服務(wù)方式，企業(yè)檔案開發(fā)可以積極地探索檔案宣傳的內(nèi)容、重點和方式上的問題而實現(xiàn)信息開放的多元化有多種途徑:首先，需要通過網(wǎng)絡(luò)資源的形式建立支持用戶通過登錄系統(tǒng)的信息查詢方式其次，針對客戶的實際需要，企業(yè)在對檔案信息管理的問題，可以通過電子郵件等多媒體方式進(jìn)行遠(yuǎn)程服務(wù)與此同時，為延伸檔案資料的服務(wù)時間和空間，企業(yè)應(yīng)該適應(yīng)時代的發(fā)展，建立高效的信息系統(tǒng)最后，為方便用戶檢索信息資料，利用資源網(wǎng)定期檔案服務(wù)數(shù)據(jù)包、構(gòu)建檔案數(shù)據(jù)庫當(dāng)然，我們不能忽視對企業(yè)檔案資源的編研與利用而針對這一方面所出現(xiàn)的問題，信息開放中心還可以在分析檔案原始信息的基礎(chǔ)之上，為形成信息含量高、具備針對性的檔案產(chǎn)品，以保證企業(yè)得到充分發(fā)展，對檔案原件的價值進(jìn)行開發(fā)。

2.進(jìn)行深化層次編研充分優(yōu)化檔案原始信息，是檔案資料的編研工作的重要內(nèi)容同時，我們必須要注意到的是檔案資料主要是針對企業(yè)的日常工作以及實際的數(shù)據(jù)和運行需要等諸多方面，必須對原有數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，根據(jù)現(xiàn)實工作的實際需要，對所需信息進(jìn)行處理而出來的工程是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有館藏經(jīng)所需信息根據(jù)實際工作種類和企業(yè)運行的各個階段，進(jìn)行分類處理但同時，要保證信息的真實性，對于有價值的信息進(jìn)行匯總而這些步驟都是為保障企業(yè)的檔案編研符合企業(yè)的利益需要可以為企業(yè)良好、穩(wěn)定的發(fā)展提供有力的依據(jù)在實際操作中，企業(yè)倘若要想改善其檔案信息資料管理必須要注意以下事項:第一，針對檔案數(shù)量繁多，種類多樣的信息的實際需求情況，檔案資料的處理要以優(yōu)先級的方式有序進(jìn)行第二，因為企業(yè)檔案資料對于企業(yè)自身利益密切相關(guān)，在其編研的工程中，我們必須請要具備豐富經(jīng)驗的檔案專家來進(jìn)行，以保證其檔案資料處理的合理性與科學(xué)性第三，在檔案資料內(nèi)容處理上，對于來自企業(yè)管理部門或者國家行業(yè)協(xié)會的指導(dǎo)性文件檔案，應(yīng)定期編研匯總第四，檔案資料處理的過程中，充分發(fā)揮檔案資料的價值，必須保障編研資料能夠及時提交，檔案資料也必須按照周密的時間流程來進(jìn)行，保證編研資料的全面性和概括性，而對于涉及企業(yè)生產(chǎn)具體細(xì)節(jié)的資料，則編研時更應(yīng)注重其細(xì)致性和完整性。

3.強化規(guī)范化制度化建設(shè)，建立工程檔案檢查考核制度項目前期預(yù)知管理，項目開工統(tǒng)一檔案管理標(biāo)準(zhǔn)，項目實施階段實時監(jiān)控，項目交工階段總結(jié)反饋的各個階段等都所屬于企業(yè)項目工程全過程管理的主要內(nèi)容針對項目檔案的分散管理，制度不完善，業(yè)務(wù)監(jiān)督、指導(dǎo)力度不足;工程檔案殘缺、不完整、不能準(zhǔn)確地移交歸檔的現(xiàn)狀首先，為保證歸檔資料及圖紙的準(zhǔn)確、完整，必須建立健全檔案各項規(guī)章制度其次，建立健全檔案資料保證金制度，在項目工程的初期階段抓起，檔案人員參加重要設(shè)備的開箱驗收，及時做好傳遞和變更記錄其次，大力推行對電子文件檔案在工程檔案中運用做到企業(yè)檔案為企業(yè)文化建設(shè)服務(wù)，為企業(yè)的文化建設(shè)提供詳實的素材同時，為保障基建檔案管理工作流程與優(yōu)化，文書檔案管理工作流程與優(yōu)化，會計檔案管理工作流程與優(yōu)化，經(jīng)營檔案管理工作流程與優(yōu)化，必須建立工程檔案檢查考核制度針對檔案管理的實際情況，對于有價值的信息資料，進(jìn)行定期的匯總和檢查對于那些對于企業(yè)發(fā)展沒有借鑒意義的資料進(jìn)行處理，合理分類和匯總。

二、結(jié)束語

第5篇：變更管理的工作流程范文

關(guān)鍵詞：公路橋梁；工程計量管理；問題；解決措施

1引言

經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展離不開公路、橋梁等交通運輸網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)。鋪筑道路是促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展、帶領(lǐng)群眾致富的重要基礎(chǔ)，必須做好公路橋梁工程項目管理，提高公路橋梁工程建設(shè)質(zhì)量。但由于受不同地區(qū)不同因素的影響，公路橋梁線路、設(shè)計等規(guī)劃問題具有一定的復(fù)雜性，也在很大程度上給工程計量管理工作帶來一定難度。由于公路橋梁工程總量與線路規(guī)劃、設(shè)計形式、工程變更等有很大關(guān)系，理想條件下可以按照合同規(guī)定的工程計量總量完成，但受各種復(fù)雜因素的影響，在施工過程中極易發(fā)生工程變更或出現(xiàn)附加工程，導(dǎo)致工程計量出現(xiàn)變數(shù)，需要重新計量、增加工程量、變更合同條款和工程造價清單等，必要時也會牽涉到索賠等。工程計量數(shù)據(jù)決定了項目工程造價，一旦數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，就會影響整個工程造價，從而影響工程款的順利回籠，對施工單位的經(jīng)濟(jì)效益極為不利。因此，施工單位往往對工程計量管理工作格外重視，要求也比較嚴(yán)格和細(xì)致，特別是工程量較大的項目，計量范圍廣、種類多，必須對工程計量數(shù)據(jù)反復(fù)核算審查，嚴(yán)格加強監(jiān)督，做好精細(xì)化管理，確保工程計量數(shù)據(jù)的精確無誤。

2公路橋梁工程計量管理工作中的有關(guān)內(nèi)容

在工程項目中，計量管理工作主要是指根據(jù)合同雙方約定的管理條件和方法，對項目工程實際施工過程中的工程數(shù)量、工程變更、附加工程以及因其他因素造成的索賠等問題準(zhǔn)確核實并匯總后進(jìn)行計量、清算和確認(rèn)，形成工程款項支付依據(jù)。公路橋梁工程計量管理工作是指根據(jù)公路橋梁工程的相關(guān)工程實際情況，在施工過程中，由監(jiān)理工程師對施工單位已完成工作總量的審查和確認(rèn)，并以此確定工程量的支付價值，業(yè)主根據(jù)支付價值與合同條款等支付工程款。工程計量的目的是完成合同雙方工程量的清算和支付，它是一項復(fù)雜而繁瑣的工作，需要施工單位做好充分準(zhǔn)備，制定相應(yīng)的解決措施，提高工程計量管理工作的質(zhì)量和效率。

3公路橋梁工程計量管理工作解決措施

3.1加強施工控制，減少工程變更數(shù)量

為提高工程計量管理工作質(zhì)量和效率，最有效的辦法就是做好工程管理工作，嚴(yán)格控制、加強管理、降低工程變更頻率。針對公路橋梁工程項目，可通過加強施工管理，盡量減少工程變更數(shù)量，從而減輕工程計量的工作負(fù)擔(dān)。首先，做好原材料管理，控制施工過程中原材料價格波動引起工程造價變動，施工單位提前做好招標(biāo)工作，與供貨單位簽訂穩(wěn)定的價格合同，確保采購原材料價格合理、質(zhì)量優(yōu)良，對原材料的入場檢驗、出入庫登記、規(guī)范標(biāo)識等進(jìn)行嚴(yán)格管控，建立科學(xué)化的管理機制。其次，嚴(yán)格管控設(shè)計變更問題，減少不必要的設(shè)計變更，嚴(yán)格控制設(shè)計變更數(shù)量。公路橋梁工程施工過程中，不能盲目進(jìn)行設(shè)計變更，必須有科學(xué)依據(jù)，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理、業(yè)主等相關(guān)聯(lián)單位同意，并經(jīng)相關(guān)技術(shù)專家評審?fù)ㄟ^。最后，根據(jù)工程籌劃、工程量清單合理控制項目工程造價，在確保項目施工質(zhì)量安全的同時，合理控制項目施工成本，一旦發(fā)現(xiàn)投資計劃與項目預(yù)算存在較大差異，及時進(jìn)行預(yù)算調(diào)查，查找預(yù)算差異問題，合理控制工程造價，有效遏制項目預(yù)算浪費情況。

3.2規(guī)范工作流程，提高工程計量管理效率

工程計量管理是一項復(fù)雜繁瑣的工作，任務(wù)重、流程多、需要工作人員認(rèn)真負(fù)責(zé)、嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實。為提高工程計量管理工作效率，施工單位應(yīng)規(guī)范工程計量管理工作流程，采取規(guī)范化、精細(xì)化的管理措施，提高工作效率，確保工作質(zhì)量。首先，施工單位應(yīng)按照工程計量管理工作范疇，建立相應(yīng)的規(guī)章管理制度，用于監(jiān)督、規(guī)范工程計量作業(yè)人員的工作流程，促進(jìn)工程計量管理工作科學(xué)化、規(guī)范化。其次，工程計量管理工作涉及工程施工項目的各個環(huán)節(jié)，需要進(jìn)行精細(xì)化管理，因此，在管理規(guī)范制度或流程的制定上，要結(jié)合實際工程計量管理實踐經(jīng)驗，提出具有可實操性的規(guī)范條例，并細(xì)化每一步作業(yè)規(guī)范，全面考量工程計量工作的管理需求，使每一步作業(yè)流程都有制度依據(jù)，做到用規(guī)范指導(dǎo)管理，讓管理有法可依。最后，工程計量工作任務(wù)重、工作量大，為提高工程計量管理工作效率，施工單位在滿足規(guī)范化、細(xì)化管理的同時，應(yīng)盡量簡化計量管理工作流程、精簡業(yè)務(wù)程序，減輕工程計量人員負(fù)擔(dān)，使工程計量人員有更多的精力投入到計量業(yè)務(wù)上，提高工程計量人員工作時效性。此外，做好工程計量工作的監(jiān)管工作，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度，并在具體實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗，解決管理制度中不合理的問題，不斷優(yōu)化和改進(jìn)管理制度，提高工程計量管理制度的規(guī)范性和實用性。

3.3反復(fù)核查，提高工程量清單精確性

公路橋梁項目中，工程計量的精確性決定工程造價和建設(shè)成本的準(zhǔn)確性，同時也影響施工單位的經(jīng)濟(jì)效益。為此，施工單位必須對工程量進(jìn)行反復(fù)審查和校對，確保工程計量數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)無誤。為了便于工程計量復(fù)核工作的準(zhǔn)確開展，首先，合同雙方應(yīng)在合同中明確和統(tǒng)一合同條款，針對工程計量的相關(guān)細(xì)節(jié)條款進(jìn)行約定，既要明確合同約束需完成的支付與計量方式，又要明確施工過程中因意外或不確定風(fēng)險因素引發(fā)的附加工程導(dǎo)致工程量變更的有效性，防止未來對工程計量復(fù)查時發(fā)生變更而引發(fā)合同糾紛問題。其次，加強對工程計量管理工作人員的監(jiān)督，提高工作人員的精細(xì)化計量審核效率，對工程計量審查、校對時，應(yīng)始終保持清醒、警覺、嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真的態(tài)度，做到全面、細(xì)致核查，不遺漏任何一處細(xì)節(jié)，不錯失任何一份資料，確保工程計量的精確無誤。最后，由于工程計量數(shù)據(jù)的精確性牽涉多個單位的經(jīng)濟(jì)利益，因此，業(yè)主可邀請總承包單位、監(jiān)察單位、施工單位等合作，建立多級監(jiān)察制度，實現(xiàn)工程計量工作的全面管理和多級核驗。另外，對于重大工程項目計量，為了提高工程計量清單的精確性，還可以聘請第三方專業(yè)的工程計量機構(gòu)對工程量和計量數(shù)據(jù)進(jìn)行復(fù)核，確保工程計量數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

3.4建立支付臺賬，掌握工程計量變更動態(tài)

在公路橋梁工程計量管理工作中，設(shè)計變更問題不可避免，因此，也存在工程計量變更問題，為確保工程計量管理精確和工程造價核算準(zhǔn)確，施工單位必須精準(zhǔn)掌握每一次工程變更引發(fā)的計量、支付等問題，這就需要施工單位建立相應(yīng)的管理臺賬，掌握每一次工程計量變更或工程支付動向，為后續(xù)工程計量核驗提供重要的審查依據(jù)。首先，施工單位應(yīng)設(shè)立專職負(fù)責(zé)管理工程計量變更臺賬問題，要求對工程計量中的每一筆變更產(chǎn)生的支付費用等都必須進(jìn)行跟蹤處理，記錄工程變更過程的前因后果，規(guī)范臺賬內(nèi)容，做到記錄內(nèi)容真實、變更數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、工程量及支付費用核查無誤。其次，變更臺賬做好分類，以具體合同約束情況為依據(jù)，如合同包含且允許的工程計量變更范圍以及合同之外的工程計量變更問題要做好區(qū)分處理，分開登記，最好對不同分類的工程計量變更進(jìn)行編號處理，以便后期查驗核對時更方便快捷。最后，運用信息化管理技術(shù)對工程計量變更臺賬進(jìn)行登記管理，提高工程計量變更臺賬管理效率。工程計量管理工作是公路橋梁工程施工中的一項重要工作內(nèi)容，牽涉各方單位的經(jīng)濟(jì)利益，因此，有必要建立一個專門的信息化管理系統(tǒng)，利用信息化管理技術(shù)，提高工程計量管理、工程計量變更臺賬等的工作效率。

3.5完善附件資料，確保計量文件的完整性

在工程計量管理工作中會產(chǎn)生大量的文件資料，這些文件資料既是工程計量數(shù)據(jù)的來源，又是后期對工程計量審核查驗的依據(jù)，因此，必須完善工程計量附件資料，確保工程計量文件的完整性。工程計量文件包括工程項目施工的各個方面，其中最主要的是工程變更資料、工程質(zhì)檢資料和工程試驗資料等。首先，做好工程變更問題相關(guān)資料的搜集、整理和歸檔管理工作。公路橋梁工程中，發(fā)生工程變更，就意味著發(fā)生工程造價的改變，涉及各方單位的經(jīng)濟(jì)利益，工程計量管理工作中，需要對工程變更問題進(jìn)行審查、校對，為確保工程計量變更核查時有理有據(jù)，必須做好工程計量變更資料文件的搜集、整理工作，如設(shè)計變更產(chǎn)生的變更圖紙、責(zé)任劃分、評審資料、會議紀(jì)要、來往文件資料等，都是重要的變更依據(jù)和證明材料，需要整理歸檔，以備后期查驗。其次，對于工程質(zhì)檢資料，從工程原材料的質(zhì)量檢驗到分部工程的質(zhì)量驗收，再到整體工程的質(zhì)量驗收，都會影響工程計量的改變，大量的文件資料需要搜集整理和歸檔留存，確保工程計量數(shù)據(jù)有所依據(jù)。最后，工程試驗所產(chǎn)生的文件資料也應(yīng)歸檔留存，如路基壓實度試驗、混凝土強度試驗等。工程試驗既是工程量的一部分，又會影響工程計量數(shù)據(jù)的改變，對每一次工程試驗都要做好試驗數(shù)據(jù)、試驗結(jié)果分析等相關(guān)資料的搜集和整理，需要查驗試驗材料時，能及時提高工程計量管理工作效率。

第6篇：變更管理的工作流程范文

提高項目管理人員思想意識和業(yè)務(wù)技能：要提高項目管理人員特別是項目經(jīng)理對工程項目化管理的意識，要始終把工程當(dāng)做一個項目來做，要按照項目管理的原理和內(nèi)容規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理工程。同時，對項目管理人員要加強項目管理知識培訓(xùn)，激勵他們學(xué)習(xí)項目管理技能，從意識和技能上勝任項目管理工作，為做好工程項目管理打下堅實基礎(chǔ)。

二、工程項目管理現(xiàn)存的問題

2.1由于工程項目審批流程涉及到的部門和人員較多，使得工程項目信息反饋不夠及時，相關(guān)資料也得不到共享，同時也為數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析也帶來了一定的困難。

2.2溝通和協(xié)調(diào)困難,紙質(zhì)化辦公成本大，效率低并且容易造成信息的丟失。

2.3難以對項目實施過程中產(chǎn)生的大量信息進(jìn)行有效的管理，無法即時的發(fā)現(xiàn)問題。

2.4難以對項目的整個生命周期進(jìn)行精細(xì)化、規(guī)范化管理。

2.5不能全面、實時地對項目狀態(tài)進(jìn)行跟蹤、難以及時掌握資金使用情況和使用效率，并做出相對應(yīng)決策。

三、工程項目風(fēng)險管理方案的研發(fā)設(shè)計與內(nèi)容

3.1方案的技術(shù)特點

這套系統(tǒng)將具備工程基礎(chǔ)信息記錄、工程進(jìn)度實時顯示、工程材料領(lǐng)用自動存檔、工程材料結(jié)算自動生成、工程施工計劃自動生成等功能，設(shè)立操作、查詢、管理平臺，有效管控項目部的工程實施情況。如能擴(kuò)展建立手機聯(lián)網(wǎng)，這樣工程管理將得到更大的延伸。

3.2方案的設(shè)計研發(fā)

為了實現(xiàn)工程項目的全方位管理，包括：項目計劃、項目進(jìn)度、驗收、決算、合同等。實現(xiàn)工程項目全面的統(tǒng)計分析，使相關(guān)部門及時準(zhǔn)確掌握工程項目進(jìn)度，并作出快速科學(xué)的決策。

3.3方案的具體內(nèi)容

a）年度項目計劃管理。年度項目計劃管理實現(xiàn)工程項目年度計劃的流程化審批，包括各部門上報年度計劃、相關(guān)主管部門審核、年度計劃平衡編制、局領(lǐng)導(dǎo)審批、年度計劃等步驟。此外，工程年度計劃支持打捆項目。

b）項目變更。實現(xiàn)工程項目變更的流程化審批，包括項目新增、項目費用和內(nèi)容變更和項目取消。

c）項目設(shè)計。實現(xiàn)項目設(shè)計的流程化審批，包括主辦單位填寫設(shè)計書、相關(guān)單位審核、局領(lǐng)導(dǎo)審批等過程，本系統(tǒng)以設(shè)計為核心，對招標(biāo)、合同、付款等過程的內(nèi)容和費用進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，因此項目設(shè)計書的內(nèi)容至關(guān)重要，項目設(shè)計書的主要內(nèi)容包括：詳細(xì)的預(yù)算費用、主設(shè)備清單、拆舊設(shè)備、是否需要開工許可、打捆項目。

d）設(shè)計委托合同審批。實現(xiàn)設(shè)計委托合同的流程化審批，包括填寫合同申請表、相關(guān)部門審核、局領(lǐng)導(dǎo)審批等過程。本系統(tǒng)根據(jù)國家電網(wǎng)公司合同管理制度的要求，提供了規(guī)范的合同模板。

e）施工委托合同審批。施工合同審批流程包括填寫合同申請表、相關(guān)部門審核、局領(lǐng)導(dǎo)審批等過程。同時根據(jù)國家電網(wǎng)公司合同管理制度的要求，提供了規(guī)范的合同模板。

f）竣工驗收。實現(xiàn)竣工驗收報告的審批。包括竣工驗收報告、工程量等相關(guān)信息。

g）資產(chǎn)處置。如果項目設(shè)計書中包括拆舊設(shè)備，在竣工驗收審批結(jié)束后，自動發(fā)起資產(chǎn)處置流程，資產(chǎn)處置流程對拆舊設(shè)備的處置方式進(jìn)行審批。

h）項目決算審批流程。實現(xiàn)項目決算的流程化審批，審核項目決算書和完工報告，并對竣工報告的格式進(jìn)行規(guī)范。

四、方案在縣局生產(chǎn)管理中風(fēng)險管控達(dá)到的效果

a）實現(xiàn)對工程項目的全過程管理和動態(tài)跟蹤，整個生命周期流程一體化的管理，提高工程項目的管理水平和工作效率。

b）建立完善的項目管理制度和工作流程；工程項目在前期啟動運作之前就要建立完善的管理制度和工作流程并嚴(yán)格執(zhí)行。

c）實現(xiàn)對工程項目的精益化管理和全方位管控。

d）實現(xiàn)對工程項目管理系統(tǒng)全方位、多角度的統(tǒng)計分析和輔助決策功能，管理層可實時對工程的投資情況、資金使用效率、執(zhí)行情況、進(jìn)度進(jìn)行跟蹤。

五、結(jié)論

第7篇：變更管理的工作流程范文

自從2002年和來自CSC的Howard Smith共同撰寫《業(yè)務(wù)流程管理：第三次浪潮》(Business Process Mariagement：The Third Wave)后，就經(jīng)常有人問我BPM的發(fā)展趨勢。但是最近我才學(xué)會怎么回答，多虧了我的姐姐。有一天，姐姐告訴我關(guān)于一個外地人詢問如何去一家餐館的故事，答案竟讓我驚訝：“直走，隨時調(diào)整方向?！?/p>

當(dāng)然了，這正是我一直該給BPM新手的指示。很多BPM的新手容易誤認(rèn)為采用BPM是一個順理成章的流程，有點像過去他們購買ERP和CRM軟件包的流程和體驗。你僅僅需要安裝這些“可惡”的東西，難用、昂貴，還可能耗時，“砰”一下，你撕破并替換這些老軟件，不再對其感興趣，然后運行新的軟件。

對于BPM來說，情況并非如此，因為業(yè)務(wù)流程有不同的形式和規(guī)模，并且擁有一個惡習(xí)就是在應(yīng)答現(xiàn)實世界的快速變更中經(jīng)常改變。再加上，當(dāng)另一部分現(xiàn)實世界擺出他丑陋的嘴臉，所謂的“異常”時，事情變得非常的有趣。流程類型

讓我們列出流程類型的一個簡化領(lǐng)域，通過需求的異常處理度來分類。

直通事務(wù)處理

直通事務(wù)處理(Straight-thru Transaction Processing)：整合式BPM。其實，很多早期的BPM幾乎都是備用Back Office整合。

在這種情況下，BPM成為了下一代企業(yè)應(yīng)用整合(EAI)軟件，其實質(zhì)就是一個IT開發(fā)者的工具，沒有必要流程分析。直通事務(wù)處理類似于高爾夫球中的一個洞，有一些異?？梢酝ㄟ^它來處理。這幾乎都和效率，以及嚴(yán)格業(yè)務(wù)控制相關(guān)。滿足這些業(yè)務(wù)流程表示，Back Office是業(yè)務(wù)流程管理的戰(zhàn)略形式。

結(jié)構(gòu)化工作流

結(jié)構(gòu)化工作流(Structured Workflow)：傳統(tǒng)工作流式BPM。給工作重定路線和需求權(quán)限是結(jié)構(gòu)化異常處理的兩種途徑，這已經(jīng)讓傳統(tǒng)工作流變得非常有用。工作流已經(jīng)變得更加靈活，尤其當(dāng)和業(yè)務(wù)規(guī)則引擎組合的時候，業(yè)務(wù)引擎給分析師相當(dāng)多的異常處理能力。由于工作流的能力可能是動態(tài)變化的，這是對人系統(tǒng)(system-to-human，S-2-H)自動化的主要概念，其中工作流時預(yù)定義的，僅僅把人當(dāng)作裝配線上的齒輪一樣，基于許多可能發(fā)生的異常，通過選擇把任務(wù)從一個狀態(tài)移動到另一個狀態(tài)。 這仍然如同高爾夫球賽，直通流程在任何時刻都表示一個球洞，而工作流要求處理已定義的異常：沙土障礙，與隊友協(xié)作，經(jīng)常和裁判商談。但是工作流的最終目標(biāo)是：把球敲進(jìn)洞。

特殊case管理

特殊case管理(Ad-Hoc Case Management)：每一個case就是一個異常。當(dāng)每一個流程都是例外時，事情就變得非常有趣了。我們可以從Derek Miers的著作中提取一個特殊的case管理實例：“簡化不能實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)流程的全面自動化”。這種特殊流程不足以成為標(biāo)準(zhǔn)。

以醫(yī)療和金融為例，需求的是在員工開展工作的時候給與他們幫助和支持，盡可能實現(xiàn)自動化檢索信息。在這種情況下，最有效的手段就是采用一個通用的流程來維護(hù)手中的case，這個流程可由任意數(shù)量的支持流程來支持，每一個支持流程都和通過用戶的判斷和工作需求而不是由預(yù)算來決定的parentNas關(guān)聯(lián)。事實上，知識工作者的角色，在流程范疇中流行。這正好和工作流機器中把人當(dāng)作齒輪的系統(tǒng)相反?，F(xiàn)在，人們在更高的層面上，在特殊的流程中把標(biāo)準(zhǔn)流程視為由人引導(dǎo)的齒輪。

人機交互管理

人機交互管理(Human In-teractionManagement)：創(chuàng)新流程?！暗?jīng)]有流程抵達(dá)的地方”或許是區(qū)分創(chuàng)新的、敏捷的、合作的，由人驅(qū)動(human-drive)的工作流程的最直觀的描述方式。這樣的流程既不是人一機系統(tǒng)(human-to-system，H-2-S)模式，也不是系統(tǒng)一人(system-to-human，S-2-H)的模式。而是人一人(human-to-human，H-2-H)交互流程。

這種工作流程需要人的判斷、導(dǎo)航和交付來決定下一個步驟。其結(jié)構(gòu)是一點點浮現(xiàn)的，而不像工作流程中的那樣被預(yù)先定義好。換句話說，這些工作流程會根據(jù)工作的進(jìn)度不斷的改變自己的結(jié)構(gòu)和參與者。這些流程超越了組織的邊界，尤其是當(dāng)一家企業(yè)擁抱開放創(chuàng)新以獲取競爭優(yōu)勢。支撐人機交互管理需求的技術(shù)不同于整合和工作流式的BPM。它需要一個能夠處理“交付處理”而不是“信息處理”的人機交互管理系統(tǒng)(HIMS)。

BPM之旅

現(xiàn)在你已經(jīng)擁有流程管理了。可是，沒有“BPM”這么一回事，至少在流程分類和支持工具中沒有?？傮w來說，整合式BPM要比直通事務(wù)處理更好。

對于任務(wù)挖掘和路由決策制定來說，工作流式的BPM更優(yōu)越。不過，在某種程度上和馬斯洛的需求層次理論很相似，當(dāng)我們轉(zhuǎn)移到特殊case管理類的業(yè)務(wù)流程時，BPM的價值從效率向?qū)τ脩舨僮鞯摹皯?yīng)答”轉(zhuǎn)變。

最終，這是異常處理的終點，此特殊的狀態(tài)叫做創(chuàng)新，表示一個想要自我實現(xiàn)的企業(yè)最高層面的價值。而這一切都與人機交互管理所需的技術(shù)相關(guān)。

第8篇：變更管理的工作流程范文

關(guān)鍵詞： ERP系統(tǒng)；銷售管理；倉庫管理

中圖分類號：TP301 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）22-0187-030 引言

ERP系統(tǒng)是一種主要面向制造行業(yè)進(jìn)行物質(zhì)資源、資金資源和信息資源集成一體化管理的企業(yè)管理軟件系統(tǒng)，是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺[1，2]。ERP系統(tǒng)集中信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，是現(xiàn)代企業(yè)合理調(diào)配資源的運行模式。而基于ERP的銷售管理分析研究可幫助企業(yè)決策者直觀地了解企業(yè)銷售情況以及企業(yè)成本、效益等信息，協(xié)助企業(yè)理順銷售業(yè)務(wù)流程，整合企業(yè)的銷售、營銷及服務(wù)信息，以協(xié)助企業(yè)提供更好客戶化的服務(wù)及實現(xiàn)目標(biāo)營銷的理念[3]，因此可以大幅改善企業(yè)與顧客間的關(guān)系，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營資源的最優(yōu)配置，獲取最大程度收益。

1 銷售管理系統(tǒng)分析

1.1 銷售管理系統(tǒng)在整個ERP系統(tǒng)中的意義 在企業(yè)中，一般的管理主要包括三方面的內(nèi)容：生產(chǎn)控制、物流管理和財務(wù)管理[4]。這三大系統(tǒng)本身就是集成體，它們互相之間有相應(yīng)的接口，能夠很好的整合在一起來對企業(yè)進(jìn)行管理。銷售模塊屬于物流管理方面的內(nèi)容。通過此模塊，企業(yè)可更好的、科學(xué)的、規(guī)范的管理企業(yè)的訂單和銷售，企業(yè)相關(guān)人員可以及時獲得有關(guān)訂單和銷售方面的數(shù)據(jù)，通過對數(shù)據(jù)的了解和分析從而做出相關(guān)判斷，調(diào)整和制定下一部的工作計劃和安排。銷售訂單是ERP的入口，所有的生產(chǎn)計劃都是根據(jù)它下達(dá)并進(jìn)行排產(chǎn)的。而銷售訂單的管理是貫穿了產(chǎn)品生產(chǎn)的整個流程[5]。銷售模塊包括：

①產(chǎn)品庫存查詢（決定是否要延期交貨、分批發(fā)貨或用代用品發(fā)貨等）；

②產(chǎn)品報價（為客戶作不同產(chǎn)品的報價）；

③訂單輸入、變更及跟蹤（訂單輸入后，變更的修正，及訂單的跟蹤分析）；

④交貨期的確認(rèn)及交貨處理（決定交貨期和發(fā)貨事物安排）；

⑤客戶服務(wù)（客戶投訴紀(jì)錄，原因分析）。

1.2 銷售管理系統(tǒng)工作流程分析 關(guān)鍵流程是從接到訂單開始的，將訂單排入生產(chǎn)排程、計算材料需求、發(fā)出采購訂單及制令單、收料、發(fā)料、制令完工，到完成成品出貨給客戶為止，如圖1所示是該系統(tǒng)的主要關(guān)鍵流程。

1.3 銷售管理系統(tǒng)功能分析 銷售管理系統(tǒng)是本ERP系統(tǒng)的主要子系統(tǒng)之一，其工作流程是系統(tǒng)MRP、采購、制令及發(fā)料、制令完工出貨等其他工作流程的基礎(chǔ)，也是MRP的輸入關(guān)鍵[6，7]。本設(shè)計銷售管理子系統(tǒng)主要包括了銷售訂單處理、銷售預(yù)測和發(fā)貨處理三大模塊，如圖2。

1.4 銷售訂單處理 銷售訂單是制造業(yè)ERP關(guān)鍵流程出發(fā)點，它包含了MRP中制令文件、出貨作業(yè)的發(fā)貨單、發(fā)票、以及財務(wù)憑證等文件的基本信息。因此銷售訂單的處理及控制是整個系統(tǒng)最關(guān)鍵的工作流程之一。銷售訂單的頭文件部分描述訂單的整體資料，包括訂單號、類型、狀態(tài)、客戶采購訂單號、交易條件、付款條件、付款方式、預(yù)計收款日期、訂單日期、訂單要求交付日期、訂單狀態(tài)等內(nèi)容。

銷售訂單處理是按流程制度化處理客戶訂單，使該訂單處于準(zhǔn)備出貨或準(zhǔn)備生產(chǎn)的狀態(tài)，用例圖如圖3。

①銷售訂單錄入。在完整的銷售流程中真正會動用到生產(chǎn)資源的活動就是從訂單錄入開始的。訂單錄入是一種接受客戶訂單并把客戶需求轉(zhuǎn)化成制造商或配銷商用語的過程?？蛻粼儐杻r格后，企業(yè)向客戶提出報價單（quotatiaon），客戶在討價還價后接受企業(yè)的報價條件，這時企業(yè)向客戶提出確認(rèn)銷售的銷售合約，在企業(yè)獲得客戶確認(rèn)的銷售合同后，即可在ERP系統(tǒng)中做訂單錄入，產(chǎn)生銷售訂單。

②銷售訂單接受（release）。銷售訂單錄入后，要經(jīng)過確認(rèn)即銷售訂單接受（release），檢查該訂單客戶的所欠帳款是否滿足企業(yè)給予該客戶的信用額度，即“該筆訂單總應(yīng)付帳＋客戶所欠余額＋歷史未完成訂單余額

第9篇：變更管理的工作流程范文

員工自治的實現(xiàn)應(yīng)基于兩個理論假設(shè):第一,是麥格雷戈的Y理論,即“假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任的,是愿意做出貢獻(xiàn)的,是愿意有所成就的”。第二,是德魯克的知識型工作者理論,他認(rèn)為21世紀(jì)是以知識型工作者為主體的時代,他提出知識型工作者的管理必須是有效的,而且有效性是可以修煉的。

在上述兩個理論假設(shè)的基礎(chǔ)上,本文擬從流程化管理、項目化管理、信息化管理和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)四個方面來討論員工自治模式的實現(xiàn)。

二、員工自治模式的實現(xiàn)

(一)流程化管理思想

流程化管理突出流程,強調(diào)以流程為導(dǎo)向,追求企業(yè)組織的簡單化和高效化。流程化管理從結(jié)果入手,倒推其過程,關(guān)注的重點首先是結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程,這要求各個層次的管理者和一線員工以結(jié)果為導(dǎo)向,實行結(jié)果管理或目標(biāo)管理,從而實現(xiàn)管理的規(guī)范性和有效性。

(二)流程化管理的導(dǎo)入

1.流程的建立

根據(jù)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)劃分,分別梳理出業(yè)務(wù)的流程,而此環(huán)節(jié)特別重要的是核心員工和普通員工的參與。這不僅可以使他們進(jìn)一步認(rèn)識、理解、反思自己的工作,而且可以提升他們對企業(yè)全局性工作和橫向工作的認(rèn)知,理清各種工作之間的聯(lián)系,進(jìn)而有利于工作效率的提高。

2.流程的優(yōu)化和最終確立

在員工依據(jù)流程進(jìn)行自我管理的過程中,對已經(jīng)初步建立的工作流程依據(jù)主客觀條件以及預(yù)設(shè)的工作目標(biāo)進(jìn)行不斷的調(diào)試、調(diào)整和優(yōu)化,并最終以員工工作手冊等形式確定下來。如此,企業(yè)的工作就做到有章可循,并且在發(fā)生問題或例外的情況下也知道向誰求助。

三、項目化管理

(一)項目化管理思想

項目化管理是把項目管理的先進(jìn)方法,如項目管理中的利益相關(guān)者理論、項目風(fēng)險管理等移植到其他管理實踐的過程,李寧公司的俱樂部制就是一種項目化管理的嬗變形式,而且也是實現(xiàn)員工自治的有效途徑。

(二)項目化管理導(dǎo)入日常管理

1、導(dǎo)入的標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)日常管理中的活動和任務(wù)可進(jìn)行項目化的標(biāo)準(zhǔn)有四個:由部門負(fù)責(zé)、部門經(jīng)理組織的復(fù)雜活動項目化,涉及到跨單位、跨部門的工作項目化,涉及到多人合作、可分解任務(wù)的工作項目化,涉及到有確定完成期限的、確定預(yù)算的活動項目化。

2、項目化管理與規(guī)范化相結(jié)合

首先,管理者要熟練掌握項目管理的方法,成為項目管理的行家里手。其次,在管理過程中要按照項目管理的方法來研究部署工作,各個層次的管理者和一線員工全部在項目團(tuán)隊中按照工作流程和項目要求來開展工作,達(dá)到一定程度的自治。最后,以規(guī)范為基礎(chǔ)和依托,以項目化管理為階段性的工作,來對規(guī)范化進(jìn)行促進(jìn)和提升,實現(xiàn)項目化在日常管理中的成功導(dǎo)入,為員工的自我治理創(chuàng)造更多的可能性。

四、信息化管理

(一)信息化管理思想

信息化管理是指實行扁平化管理和網(wǎng)絡(luò)化管理,重新設(shè)計和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,使企業(yè)內(nèi)部和外部的信息傳輸更為便捷,實現(xiàn)信息資源的共享,使管理者與員工、各部門之間以及企業(yè)與外部之間的交流和溝通更直接,從而提高管理效率、降低管理成本、實現(xiàn)面向客戶的集成化管理目標(biāo)。

信息化管理思想倡導(dǎo)運用信息技術(shù)對企業(yè)的商流、物流、資金流和信息流進(jìn)行有效控制和管理,逐步實現(xiàn)信息對象的同步發(fā)展,實現(xiàn)扁平化的流水線管理方式,各個層次的管理者可隨時調(diào)用生產(chǎn)、采購、財務(wù)等部門所有數(shù)據(jù),既實現(xiàn)資源共享,又可實現(xiàn)實時監(jiān)控、及時糾偏。

(二)信息化管理的實施

1、信息化管理機制建設(shè)

首先,信息化管理機制建立的第一個層面有賴于辦公自動化、電子化和網(wǎng)絡(luò)化的實施;其次,員工能夠通過運用現(xiàn)代辦公設(shè)備使信息在工作流程和項目管理中及時流通。

其次,信息化管理機制的運行還需要有溝通機制作為保障。通訊工具、智能化辦公軟件等為網(wǎng)絡(luò)辦公和移動辦公提供了可能性,同時也為順暢溝通提供了物質(zhì)條件;要實現(xiàn)員工的自治,就需要在企業(yè)或組織內(nèi)部建立溝通機制,為信息流通提供制度保證。

最后,信息化管理機制還需要有日常維護(hù)和突發(fā)事件應(yīng)急處理制的基本目標(biāo)。

從員工自治的要求來講,信息化管理要實現(xiàn)的最基本的目標(biāo)是:一方面,保證企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織文化等信息必須要在組織中深入人心;另一方面,企業(yè)或組織的短期目標(biāo)和調(diào)整、變更等即時信息也必須能迅速傳達(dá)到每一個員工,以便他們做出相應(yīng)的調(diào)整和適應(yīng)。

2、無障礙溝通