采購部審核意見精選(九篇)

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第1篇：采購部審核意見范文

現(xiàn)如今，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的加速，我國經(jīng)濟(jì)也得到了快速發(fā)展，具體表現(xiàn)在我國跨國公司的數(shù)量增加，跨國項(xiàng)目也逐漸增多，項(xiàng)目管理作為現(xiàn)代化管理的重要手段，成為了公司和企業(yè)研究開發(fā)的重點(diǎn)。其中通信工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)是以管理系統(tǒng)的框架設(shè)計(jì)為主，對通信工程項(xiàng)目的實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)與開發(fā)，在眾多公司和企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。但是，由于我國通信項(xiàng)目工程管理技術(shù)起步較晚、發(fā)展較慢，因此仍存在一定的問題。包括通信工程項(xiàng)目的管理邊界模糊不清、通信工程項(xiàng)目信息保存方式落后等，加強(qiáng)對通信工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與應(yīng)用就成為了企業(yè)發(fā)展的重要任務(wù)。

二、通信工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)分析與應(yīng)用

通信工程項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)主要分為八個(gè)模塊：項(xiàng)目立項(xiàng)管理、合同資金管理、施工管理、工程管理、審計(jì)管理、物資采購管理、用戶管理、系統(tǒng)設(shè)置管理，下面將主要分析其中的四項(xiàng)：

1、項(xiàng)目立項(xiàng)管理

作為通信工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)的重要組成部分，項(xiàng)目立項(xiàng)管理模塊的主要作用是對各部門提交的工程立項(xiàng)申請進(jìn)行審核立項(xiàng)。在審核之前，需要根據(jù)項(xiàng)目資金的額度對其進(jìn)行分類，設(shè)定統(tǒng)一的分類標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目資金大于標(biāo)準(zhǔn)額度的項(xiàng)目與低于標(biāo)準(zhǔn)額度的項(xiàng)目采用不同的審核方式，再由相關(guān)部門的主管進(jìn)行審核。對項(xiàng)目進(jìn)行審核主要依靠網(wǎng)絡(luò)手段，根據(jù)流程設(shè)計(jì)審核方式。首先初步審核已上報(bào)的項(xiàng)目立項(xiàng)申請書，將初審?fù)ㄟ^的項(xiàng)目依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)資金額度進(jìn)行分類，對不同的類型采用不同的審核標(biāo)準(zhǔn)，再由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核。立項(xiàng)審核的重點(diǎn)在于工程圖紙和設(shè)計(jì)文件的審核，根據(jù)審核結(jié)果填寫審核意見，并將其上報(bào)給主管，由主管決定立項(xiàng)是否審核通過。若立項(xiàng)審核通過，審核部門將依據(jù)項(xiàng)目內(nèi)容編寫立項(xiàng)任務(wù)書，將其下達(dá)給相關(guān)施工單位，并通知采購部門進(jìn)行材料采購。

2、合同資金管理

合同資金管理模塊的主要作用就是有關(guān)部門的需求對合同資金進(jìn)行管理。由于每個(gè)項(xiàng)目的資金各不相同，在對其進(jìn)行管理前，需要根據(jù)項(xiàng)目的資金額度對項(xiàng)目進(jìn)行編碼。合理的資金編碼方式可以提高工程資金管理的查詢和操作效率，降低相應(yīng)人員的工作量。同時(shí)根據(jù)項(xiàng)目合同中的有關(guān)內(nèi)容，填寫工程款支付憑證，填寫完畢后會(huì)自動(dòng)生成一個(gè)在審核中使用的支付憑據(jù)圖片，根據(jù)自身需要可以采用打印機(jī)將圖片打印出來以作憑證，或者使用“另存為”選項(xiàng)將圖片保存到電腦中作為電子憑證。最后一步就是將依據(jù)項(xiàng)目合同，將資金撥付給相應(yīng)施工單位。

3、物資采購管理

物資采購管理功能的整體設(shè)計(jì)思路如下：（1）采購任務(wù)管理。這部分中主要是對項(xiàng)目物質(zhì)采購數(shù)目繼續(xù)統(tǒng)計(jì)、審核，合理安排采購計(jì)劃。（2）工程用料招投標(biāo)管理。根據(jù)相關(guān)施工部門的材料需求進(jìn)行招標(biāo)，對供應(yīng)商的資格進(jìn)行審核，檢查材料質(zhì)量，并編寫采購清單。（3）工程用料變更通知管理。在工程用料出現(xiàn)問題時(shí)，如材料庫存不足、材料無法在規(guī)定期限內(nèi)運(yùn)送到達(dá)、采購的材料無法滿足施工標(biāo)準(zhǔn)或者其他原因?qū)е率┕o法進(jìn)行時(shí)，采購管理部門應(yīng)及時(shí)將其報(bào)告給項(xiàng)目管理單位和施工單位，提出變更用料的建議，并且根據(jù)施工現(xiàn)狀制定備用料的采購清單。

三、結(jié)語

第2篇：采購部審核意見范文

然而，隨著項(xiàng)目越來越多，公司管控半徑不斷加大，現(xiàn)有組織架構(gòu)、管控模式和人員素質(zhì)日漸成為制約公司發(fā)展的瓶頸，主要體現(xiàn)在以下幾方面。

一、職能能力建設(shè)缺失

這主要表現(xiàn)為總部和項(xiàng)目公司職能建設(shè)“上強(qiáng)下弱”，部分核心職能缺失或較弱以及總部組織職能切分較細(xì)，組織協(xié)調(diào)難度加大三個(gè)問題。

總部和項(xiàng)目公司職能建設(shè)呈現(xiàn)“上強(qiáng)下弱”狀態(tài)，董事長李明（化名）在招聘公司各中心負(fù)責(zé)人時(shí)，提供很有吸引力的待遇和職位招聘到大量設(shè)計(jì)、工程、商業(yè)運(yùn)營方面的高級管理人才，這些人都在40歲以上，年富力強(qiáng)，具備扎實(shí)的專業(yè)能力和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。職業(yè)經(jīng)理人的引入極大提升了總部各部門的專業(yè)能力，建立了從拓展、設(shè)計(jì)到銷售和商業(yè)運(yùn)營全價(jià)值鏈的專業(yè)部門和財(cái)務(wù)、審計(jì)等職能支持部門。然而，與公司總部人員配置不斷強(qiáng)化，部門逐漸健全形成鮮明對比的是，在建項(xiàng)目的項(xiàng)目公司普遍存在部門設(shè)置殘缺、職能發(fā)育不足的問題，大部分項(xiàng)目公司并未建立起與項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)相匹配的組織架構(gòu)和人員配置，不少項(xiàng)目公司缺少專門設(shè)計(jì)管理人員，一般是由總部設(shè)計(jì)中心直接派駐，這樣不僅增加了成本，而且這些派駐人員只在項(xiàng)目上支持一個(gè)特定時(shí)期，一旦設(shè)計(jì)人員離開，施工過程當(dāng)中存在的大量設(shè)計(jì)變更問題就無法有效解決，導(dǎo)致工程進(jìn)度和工程質(zhì)量受到影響。另外，許多項(xiàng)目公司沒有專職的采購員，采購權(quán)限完全收歸總部采購中心，在增加總部工作量的同時(shí)，極大影響項(xiàng)目公司運(yùn)作的效率。

出現(xiàn)“上強(qiáng)下弱”狀態(tài)的原因主要包括三個(gè)方面，一是一般項(xiàng)目以二、三線城市為主，房地產(chǎn)從業(yè)人員水平有限，專業(yè)從事商業(yè)地產(chǎn)的人員更少，而且作為地下商業(yè)與普通商業(yè)地產(chǎn)在思路、理念上有很大不同，從而導(dǎo)致更加難以招聘到理想人才；二是出于節(jié)省成本的考慮，項(xiàng)目公司提供的薪資待遇低于所在地市場水平，難以吸引優(yōu)秀人才；三是新街公司目前正處于快速發(fā)展變革期，組織架構(gòu)和管控模式都未相對穩(wěn)定，客觀上造成一些遠(yuǎn)端項(xiàng)目公司難以得到總部足夠的重視。這樣一種“上強(qiáng)下弱”的管理模式并非一般房地產(chǎn)企業(yè)常用的“強(qiáng)總部、弱公司”的管控模式，從人員到專業(yè)能力都未形成有效沉淀，為公司以后的管理埋下隱患。

職能缺失主要體現(xiàn)在缺乏計(jì)劃管理體系。首先是由于缺少專門的計(jì)劃管理部門，公司總部無法對項(xiàng)目開發(fā)全過程進(jìn)行時(shí)間節(jié)點(diǎn)的把控，缺少全公司層面的統(tǒng)籌和資源配置。項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量只由項(xiàng)目公司總經(jīng)理控制，董事長李明對項(xiàng)目進(jìn)展的了解通過項(xiàng)目公司總經(jīng)理定期的電話匯報(bào) 形式完成。項(xiàng)目施工過程中，由于項(xiàng)目公司總經(jīng)理直接向董事長匯報(bào)，導(dǎo)致總部工程中心難以對項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度實(shí)施有效監(jiān)控，不少項(xiàng)目出現(xiàn)拖延甚至停工的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響后期銷售和開業(yè)。由于缺乏制度和機(jī)制保障項(xiàng)目推進(jìn)，加上項(xiàng)目公司總經(jīng)理和董事長的精力有限，項(xiàng)目開發(fā)過程中出現(xiàn)各種各樣的問題。而且，由于缺少項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，無法有效編制項(xiàng)目建造成本和相應(yīng)的營銷、管理費(fèi)用等實(shí)際資金使用的預(yù)算和計(jì)劃，導(dǎo)致在項(xiàng)目開發(fā)過程中經(jīng)常無法控制成本。

職能缺失的另一個(gè)主要表現(xiàn)是沒有建立成本管理體系。目前新街公司控制成本主要通過結(jié)算管理實(shí)現(xiàn)部分成本控制職能，而預(yù)算和目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)成本管理等職能并未形成。因此，在施工過程中需要支付工程進(jìn)度款或材料款時(shí)，預(yù)決算部門為保證進(jìn)度款或材料款支付的準(zhǔn)確性只能對前期簽訂合同與實(shí)際工程量等進(jìn)行核對和審查，增加了合同款支付審批時(shí)間，拖延了工程進(jìn)度，不僅影響整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)節(jié)奏，而且由此造成與各項(xiàng)目公司的關(guān)系緊張。

總部組織職能切分較細(xì)，加大組織協(xié)調(diào)界面和難度，同時(shí)也不利于職能的成長發(fā)育。新街公司將一般公司合并的招標(biāo)采購部門拆分成招投標(biāo)中心和采購中心。招投標(biāo)中心主要負(fù)責(zé)工程、材料設(shè)備類招標(biāo)工作組織，采購中心則定位為監(jiān)控中心，產(chǎn)生費(fèi)用的地方采購中心全部都要過問、實(shí)施監(jiān)控，不僅公司日常運(yùn)營費(fèi)用都要管理，甚至工程、材料設(shè)備這些一般公司需要由招投標(biāo)部門和成本部門負(fù)責(zé)的工作都要插手進(jìn)行核價(jià)。由于自身能力限制，許多專業(yè)性較強(qiáng)的材料設(shè)備采購中心無法實(shí)施核價(jià)，卻需要在審批流程提出審核意見，從而導(dǎo)致增加流程時(shí)間，影響項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度，同時(shí)還會(huì)出現(xiàn)沒有提供實(shí)際意義的意見卻要承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)。而且由于所有采購相關(guān)內(nèi)容幾乎都要經(jīng)過采購中心，采購部門工作量非常大，在人手有限的情況下并未建立起有效的登記建檔管理制度，導(dǎo)致一些歸口管理部門都不清楚采購了多少物資，什么時(shí)候采購，難以達(dá)到實(shí)施監(jiān)控、控制成本的目的。

圍繞項(xiàng)目開發(fā)的橫向協(xié)調(diào)機(jī)制較弱，分管領(lǐng)導(dǎo)管理范圍過大、變動(dòng)頻繁，在一定程度上影響橫向協(xié)調(diào)效果以及職能之間磨合發(fā)育。項(xiàng)目組進(jìn)駐新街公司的不到兩個(gè)月時(shí)間內(nèi)，先后有一位常務(wù)副總裁到任，兩位副總裁辭職，如此頻繁的高層變動(dòng)固然與企業(yè)處于變革轉(zhuǎn)型期有關(guān)，但也對項(xiàng)目運(yùn)作產(chǎn)生了方向性影響。短時(shí)間內(nèi)的人員變動(dòng)特別是高層人員變動(dòng)會(huì)極大影響項(xiàng)目運(yùn)作的連續(xù)性。

二、管理機(jī)制不暢

從少項(xiàng)目到多項(xiàng)目運(yùn)作，總部各中心的橫向協(xié)調(diào)機(jī)制尚未建立，各中心間圍繞項(xiàng)目開發(fā)的行動(dòng)步調(diào)不一，對效率影響較大。商管中心在項(xiàng)目定位與規(guī)劃上并未與設(shè)計(jì)中心建立有效溝通機(jī)制，無法在各個(gè)設(shè)計(jì)階段提供有效的商業(yè)設(shè)計(jì)建議。

由于李明重視價(jià)值鏈后端的銷售，營銷中心成為公司各部門中最有話語權(quán)的部門，而且營銷中心由李明直接管理，許多情況下營銷中心工作會(huì)繞開其他中心而獨(dú)立開展，最終影響項(xiàng)目整體運(yùn)作效率和公司品牌形象。實(shí)際操作過程中由于過于側(cè)重銷售，不少項(xiàng)目都是根據(jù)營銷中心并非設(shè)計(jì)中心制作的銷售圖即進(jìn)行銷售，到項(xiàng)目交房時(shí)常出現(xiàn)大量商鋪實(shí)際面積、位置與合同不符的情況，導(dǎo)致大量租戶退房，嚴(yán)重影響公司品牌形象。

三、員工管理混亂

業(yè)務(wù)規(guī)模的成長和大量職業(yè)經(jīng)理人的引入，造成新街公司處于新舊文化的磨合更替期。在系統(tǒng)的管理制度尚未建立和有效實(shí)施的情況下，容易出現(xiàn)職責(zé)、權(quán)限不清的問題，影響員工效能發(fā)揮。新街公司在近一年時(shí)間引入大量職業(yè)經(jīng)理人，特別是各中心的負(fù)責(zé)人，有的來自香港房地產(chǎn)公司，有的來自具有國企性質(zhì)的知名設(shè)計(jì)院，有的來自國內(nèi)著名房地產(chǎn)公司，還有的來自外資企業(yè)，并且這些人在原公司都擔(dān)任重要職務(wù)，早已形成自己的工作習(xí)慣、管理方法和項(xiàng)目開發(fā)操作模式。與此同時(shí)，新街公司一些部門負(fù)責(zé)人、核心員工和項(xiàng)目公司大量充斥著追隨董事長李明多年的老員工，這些人在管理水平和商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)上都與職業(yè)經(jīng)理人存在較大差距，但 卻有著讓老板更加信任的背景和資歷?？梢韵胍姡@樣兩種勢力帶來的新舊文化沖突。李明出于信任，將這些老員工放到了各項(xiàng)目公司總經(jīng)理的位置，但由于這些人缺乏項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，本應(yīng)是項(xiàng)目公司解決的問題，特別是設(shè)計(jì)、工程等技術(shù)問題，卻常常需要總部各中心提供幫助，在增加總部各中心工作量的同時(shí)，也降低了項(xiàng)目開發(fā)效率。然而，這些項(xiàng)目公司總經(jīng)理卻常繞開總部各中心而直接向李明匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展等情況，并且當(dāng)經(jīng)理人與老員工意見相左時(shí)，李明更傾向于聽取老員工的意見，甚至有些項(xiàng)目公司總經(jīng)理做出利用職務(wù)之便公飽私囊，嚴(yán)重影響公司整體利益的事情，李明也出于既往交情，采取“睜一只眼，閉一只眼”的態(tài)度，極大挫傷職業(yè)經(jīng)理人工作的積極性。

四、優(yōu)化建議

針對新街公司在組織管控方面存在的主要問題，本文從職能能力建設(shè)、管理機(jī)制和員工管理三個(gè)方向提出優(yōu)化方案：

第一，在職能能力建設(shè)方面，應(yīng)成立專門的營運(yùn)中心，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃管理體系的搭建和維護(hù)，并通過在營運(yùn)中心中成立若干項(xiàng)目小組對各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，每個(gè)小組由一名項(xiàng)目運(yùn)營總監(jiān)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目運(yùn)營總監(jiān)負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目開發(fā)總體計(jì)劃，督促項(xiàng)目按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)推進(jìn)，并協(xié)助項(xiàng)目公司總經(jīng)理處理與總部各中心溝通的任務(wù)。通過成立項(xiàng)目小組和運(yùn)營總監(jiān)為未來項(xiàng)目公司總經(jīng)理進(jìn)行人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)。隨著運(yùn)作項(xiàng)目數(shù)量逐漸增多，這些小組的成員可以成長為新項(xiàng)目公司的核心管理人員，不僅提升項(xiàng)目公司管理能力，為職能健全奠定基礎(chǔ)，而且從根本上解決總部和項(xiàng)目公司職能建設(shè)“上強(qiáng)下弱”的問題。另外，將預(yù)結(jié)算中心和招投標(biāo)中心合并為成本控制中心，通過組織手冊和權(quán)限表將采購與招投標(biāo)職能界定清楚，由同一領(lǐng)導(dǎo)管理降低部門間協(xié)調(diào)難度，而且將采購中心職能定位梳理清晰，減少工作內(nèi)容，將主要精力放在未來項(xiàng)目的甲供材采購管理上，改變原先表面看來監(jiān)督采購全過程、實(shí)則形式大于內(nèi)容的情況。

第3篇：采購部審核意見范文

摘要印刷業(yè)企業(yè)固定資產(chǎn)價(jià)值高，使用周期長，在企業(yè)資產(chǎn)總額中占較大比例。對固定資產(chǎn)的管理貫穿印刷企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，是管理工作中的重要組成部分。本文對印刷企業(yè)固定資產(chǎn)管理中存在問題進(jìn)行分析，并給出相應(yīng)的解決辦法，以期為印刷企業(yè)的經(jīng)營管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞印刷業(yè)固定資產(chǎn)管理建議

固定資產(chǎn)是指使用期限較長，單位價(jià)值較高，并在使用過程中保持原有實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)。印刷企業(yè)中固定資產(chǎn)占資產(chǎn)總額比例較大，對其進(jìn)行優(yōu)化配置顯得尤為重要。

一、印刷業(yè)企業(yè)固定資產(chǎn)管理存在的主要問題

1、（一）固定資產(chǎn)日常管理不到位

部分印刷企業(yè)固定資產(chǎn)在初始購置時(shí)，不能把管理責(zé)任落實(shí)到部門與相關(guān)責(zé)任人，致使使用部門對固定資產(chǎn)管理不善，造成資產(chǎn)流失或是固定資產(chǎn)維修費(fèi)用升高。

2、（二）固定資產(chǎn)超期服役現(xiàn)象嚴(yán)重

印刷業(yè)企業(yè)固定資產(chǎn)價(jià)值較高，所占資產(chǎn)總額比重較大，部分企業(yè)資金緊張，沒有財(cái)力進(jìn)行固定資產(chǎn)更新改造，導(dǎo)致有的固定資產(chǎn)已經(jīng)提完折舊，到了報(bào)廢期卻仍在使用。

3、（三）竣工的固定資產(chǎn)不入賬

印刷業(yè)企業(yè)固定資產(chǎn)投入大、回收慢，為了降低當(dāng)期成本，部分企業(yè)將已竣工投入使用的固定資產(chǎn)仍然放在“在建工程”或“其他應(yīng)收款”賬中，不作核銷處理，使固定資產(chǎn)賬面價(jià)值出現(xiàn)偏差。

4、（四）固定資產(chǎn)投資缺乏科學(xué)性、合理性

部分印刷企業(yè)在進(jìn)行初始投資時(shí)沒有經(jīng)過充分的市場調(diào)查和論證，盲目從國外進(jìn)口設(shè)備，致使設(shè)備在遇到故障時(shí)不能在國內(nèi)得到及時(shí)維修，而聘請國外專家維修且費(fèi)用高昂，給企業(yè)增加負(fù)擔(dān)。

二、印刷企業(yè)固定資產(chǎn)管理存在問題的解決辦法

（一）建立有效監(jiān)督機(jī)制

1、.固定資產(chǎn)采購、驗(yàn)收、核算、使用保管、維修、調(diào)撥、處置、清查等核算管理制度要健全，管理流程要規(guī)范。如建立組織責(zé)任制度，對購置、驗(yàn)收、接收、環(huán)節(jié)指定專門部門或?qū)Ｈ?，明確其責(zé)任、具體要求，并互相稽核，職權(quán)分離等等。

2、.建立內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制。通過有效的監(jiān)督檢查，可以幫助有關(guān)部門采取適當(dāng)?shù)募m正措施，完善內(nèi)部政策或執(zhí)行政策的程序，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)政策、程序更得到有效遵循，從而促進(jìn)單位經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）印刷業(yè)固定資產(chǎn)具體管理方法

印刷業(yè)工業(yè)企業(yè)的主要生產(chǎn)線基本都是進(jìn)口設(shè)備，價(jià)格高，維修費(fèi)用大。公司財(cái)務(wù)部應(yīng)負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)統(tǒng)一管理，并設(shè)置固定資產(chǎn)專管員一名。同時(shí)，各使用部門也必須指定專人管理固定資產(chǎn)，對所管轄的固定資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)，并保證賬實(shí)相符，并于每月月底向公司財(cái)務(wù)部上報(bào)固定資產(chǎn)月報(bào)表，以便公司財(cái)務(wù)部了解資產(chǎn)動(dòng)向及狀態(tài)。對印刷業(yè)固定資產(chǎn)具體管理主要包括固定資產(chǎn)實(shí)物管理和固定資產(chǎn)憑證管理及賬務(wù)核算。

1、.固定資產(chǎn)實(shí)物管理

（1）固定資產(chǎn)購建

固定資產(chǎn)購建應(yīng)實(shí)行預(yù)算管理制，由使用部門提出預(yù)算申請，預(yù)算管理部門批復(fù)預(yù)算。明確實(shí)物資產(chǎn)管理部門為固定資產(chǎn)采購部門，各使用部門不得自行采購。固定資產(chǎn)采購應(yīng)通過招標(biāo)或比價(jià)。對范圍內(nèi)采購數(shù)量較大的固定資產(chǎn)，可由公司通過招標(biāo)確定定點(diǎn)采購單位，也可由公司統(tǒng)一采購。對于公司主要生產(chǎn)線設(shè)備，由公司通過招投標(biāo)統(tǒng)一采購。

（2）固定資產(chǎn)驗(yàn)收

印刷業(yè)工業(yè)企業(yè)購入固定資產(chǎn)，必須辦理驗(yàn)收手續(xù)。驗(yàn)收人員可由企業(yè)的監(jiān)察部門、使用部門及相關(guān)技術(shù)部門的有關(guān)專責(zé)組成。固定資產(chǎn)驗(yàn)收，一要核對固定資產(chǎn)實(shí)物與憑證所列數(shù)量是否一致，二要檢查所附備件是否齊全，三要察看設(shè)備性能是否良好，四要檢查價(jià)格是否明顯偏高。固定資產(chǎn)驗(yàn)收完畢移交使用之前，固定資產(chǎn)實(shí)物管理部門應(yīng)對固定資產(chǎn)實(shí)物進(jìn)行編號(hào)，且該編號(hào)應(yīng)與會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)固定賬卡反映的固定資產(chǎn)編號(hào)一致。

（3）固定資產(chǎn)日常管理

固定資產(chǎn)日常管理指固定資產(chǎn)日常的維修、保養(yǎng)和保管。固定資產(chǎn)日常管理應(yīng)實(shí)行歸口分級管理，明確資產(chǎn)實(shí)物管理部門和使用部門各自的權(quán)限和職責(zé)。實(shí)物資產(chǎn)管理部門對企業(yè)固定資產(chǎn)的日常管理負(fù)責(zé)，各資產(chǎn)使用部門對部門固定資產(chǎn)的日常管理負(fù)責(zé)，各部門應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)本部門實(shí)物資產(chǎn)的日常維護(hù)與保管。固定資產(chǎn)實(shí)物管理部門和使用部門，均應(yīng)建立部門固定資產(chǎn)實(shí)物臺(tái)賬。

（4）固定資產(chǎn)盤點(diǎn)

印刷業(yè)企業(yè)定期對固定資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)，定期盤點(diǎn)次數(shù)多少可根據(jù)企業(yè)規(guī)模、固定資產(chǎn)數(shù)量的多少等因素而確定，但一年不得少于一次。企業(yè)應(yīng)成立固定資產(chǎn)盤點(diǎn)工作小組，工作小組成員可由固定資產(chǎn)實(shí)物管理部門、使用部門及財(cái)務(wù)部門的有關(guān)人員組成。固定資產(chǎn)盤點(diǎn)之前應(yīng)確定盤點(diǎn)日，財(cái)務(wù)部門應(yīng)將盤點(diǎn)日前購入、出售或報(bào)廢的各項(xiàng)固定資產(chǎn)全部登記入賬。對因特殊情況不能及時(shí)入賬的固定資產(chǎn)，資產(chǎn)實(shí)物管理部門應(yīng)予以標(biāo)示。

（5）固定資產(chǎn)退出

固定資產(chǎn)退出包括固定資產(chǎn)報(bào)廢、出售及捐贈(zèng)等。固定資產(chǎn)報(bào)廢應(yīng)由使用部門提出，固定資產(chǎn)實(shí)物鑒定部門進(jìn)行技術(shù)鑒定，再由實(shí)物資產(chǎn)管理部門、財(cái)務(wù)部門按相關(guān)程序辦理報(bào)廢手續(xù)。

2、.固定資產(chǎn)憑證管理及賬務(wù)核算

（1）固定資產(chǎn)憑證管理

固定資產(chǎn)憑證是固定資產(chǎn)內(nèi)控執(zhí)行是否到位，相關(guān)部門、人員職責(zé)是否履行的鑒證，也是登記固定資產(chǎn)實(shí)物臺(tái)賬和進(jìn)行固定資產(chǎn)賬務(wù)核算的原始依據(jù)。固定資產(chǎn)憑證管理涉及到固定資產(chǎn)從預(yù)算、購建到退出的整個(gè)生命周期。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的重要憑證處理具體如下：

預(yù)算環(huán)節(jié)的關(guān)鍵憑證，主要為固定資產(chǎn)使用部門編制的預(yù)算申請和預(yù)算管理部門下達(dá)的預(yù)算批復(fù)。購建環(huán)節(jié)的關(guān)鍵憑證，主要為實(shí)施購建時(shí)使用部門的購建申請，購建申請應(yīng)詳細(xì)列明使用部門、名稱、數(shù)量、規(guī)格型號(hào)、用途，再由固定資產(chǎn)實(shí)物管理部門的審核意見及領(lǐng)導(dǎo)的批示。對于基建項(xiàng)目則還需提供立項(xiàng)報(bào)告、可行性分析報(bào)告、相關(guān)部門的立項(xiàng)批復(fù)等。驗(yàn)收環(huán)節(jié)的關(guān)鍵憑證主要為固定資產(chǎn)驗(yàn)收單。驗(yàn)收單應(yīng)詳細(xì)列明固定資產(chǎn)生產(chǎn)單位、名稱、單價(jià)、數(shù)量、規(guī)格型號(hào)、存放地點(diǎn)、使用部門等，并由驗(yàn)收人簽署驗(yàn)收意見。固定資產(chǎn)修理環(huán)節(jié)的關(guān)鍵憑證主要為固定資產(chǎn)修理記錄。

（2）固定資產(chǎn)賬務(wù)核算

固定資產(chǎn)賬務(wù)核算就是企業(yè)按照《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》規(guī)定對企業(yè)固定資產(chǎn)進(jìn)行核算，企業(yè)的核算不能脫離《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的規(guī)定，但是，這種規(guī)定又不是絕對的，它在一定的范圍內(nèi)給予企業(yè)一定的自，在某些方面又受主觀判斷的影響，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

①固定資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)問題

《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》規(guī)定，固定資產(chǎn)是指使用期限超過1 年的房屋、建筑物、機(jī)器、機(jī)械、運(yùn)輸工具以及其他與生產(chǎn)、經(jīng)營有關(guān)的設(shè)備、器具、工具等。不屬于生產(chǎn)、經(jīng)營主要設(shè)備的物品，單位價(jià)值在1000元以上，并且使用期限超過2 年的，也應(yīng)作為固定資產(chǎn)。但對作為固定資產(chǎn)管理的與生產(chǎn)、經(jīng)營有關(guān)的設(shè)備、器具、工具等，《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》未規(guī)定明確的單位價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。

②固定資產(chǎn)折舊年限和折舊方法問題

《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》規(guī)定：印刷業(yè)企業(yè)根據(jù)固定資產(chǎn)定義，結(jié)合本企業(yè)的具體情況，制定適合本企業(yè)的固定資產(chǎn)目錄、分類方法、每類或每項(xiàng)固定資產(chǎn)的折舊年限、折舊方法，作為進(jìn)行固定資產(chǎn)核算的依據(jù)。因此，企業(yè)對固定資產(chǎn)的折舊年限、折舊方法具有相對的決定權(quán)。

③固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的計(jì)提問題

《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在期末或者至少每年年度終了，對固定資產(chǎn)逐項(xiàng)進(jìn)行檢查，如果由于市價(jià)持續(xù)下跌，或技術(shù)陳舊、損壞、長期閑置等原因?qū)е疗淇苫厥战痤~低于賬面價(jià)值的，應(yīng)當(dāng)將可收回金額低于其賬面價(jià)值的差額作為固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備。但減值準(zhǔn)備的計(jì)提在一定程度上受到主觀判斷的影響。

對于以上問題，財(cái)會(huì)人員應(yīng)結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)對相關(guān)問題進(jìn)行合理判斷，確保固定資產(chǎn)的財(cái)務(wù)核算依法依規(guī)。這也是考核財(cái)會(huì)人員職業(yè)操守、業(yè)務(wù)水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)人員應(yīng)做到在《準(zhǔn)則》范圍內(nèi)行使企業(yè)自，避免濫用選擇權(quán)的問題出現(xiàn)。

三、結(jié)束語

固定資產(chǎn)管理是印刷業(yè)工業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，對確保企業(yè)資產(chǎn)的安全、完整意義重大。本文對印刷業(yè)企業(yè)固定資產(chǎn)管理中的問題進(jìn)行探討，并提出解決辦法。對固定資產(chǎn)進(jìn)行合理管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要手段，也是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑之一。因此，印刷業(yè)企業(yè)應(yīng)采取合理措施，制定相關(guān)制度加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理，以保證企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇：采購部審核意見范文

項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。成本是項(xiàng)目施工過程中各種耗費(fèi)的總和，其成本管理的內(nèi)容非常廣泛，貫穿于項(xiàng)目管理活動(dòng)的全過程和每個(gè)方面，從項(xiàng)目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗(yàn)收，每個(gè)環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

2項(xiàng)目生命周期成本管理的概念

全生命周期成本(WholeLife—cyclecost，WLCC)是指發(fā)生在產(chǎn)品全生命周期內(nèi)的各項(xiàng)成本費(fèi)用之和，也叫總成本。它是為實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者所要求的功能所需消耗的一切資源的貨幣表現(xiàn)。其中，成本分為直接、間接兩方面。直接成本由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)和其他直接費(fèi)組成。間接成本是指直接從事施工的單位為組織管理在施工過程中所發(fā)生的各項(xiàng)支出。包括施工單位管理人中的工資、獎(jiǎng)金、津貼、職工福利費(fèi)、行政管理費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊及修理費(fèi)、物資消耗、低值易耗品攤銷、管理用的水電費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)、工程保修費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)及其它費(fèi)用。

項(xiàng)目全生命周期費(fèi)用管理(FullLifeCycleCostMan—agement，F(xiàn)LCCM)是一種實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目全生命周期，包括建設(shè)前期、建設(shè)期、使用期、翻新與拆除期等階段總費(fèi)用最小化的方法。它綜合考慮項(xiàng)目的建造成本和運(yùn)營與維護(hù)成本(使用成本)，從而實(shí)現(xiàn)科學(xué)的建筑設(shè)計(jì)和合理的選擇建筑材料，以便在確保設(shè)計(jì)質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)降低項(xiàng)目全生命周期成本的目標(biāo)。全生命周期造價(jià)管理不僅在工程項(xiàng)目造價(jià)確定階段中使用，而且還在工程項(xiàng)目造價(jià)控制階段使用。

生命周期成本管理的應(yīng)用

2.1投資決策階段

在項(xiàng)目投資決策階段應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目概算管理，對項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的成本預(yù)測。成本預(yù)測是成本計(jì)劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計(jì)劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要的作用。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價(jià)根據(jù)各項(xiàng)目的實(shí)施條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項(xiàng)目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測，包括目標(biāo)成本預(yù)測、成本降低目標(biāo)的預(yù)測、降低目標(biāo)保證程度的預(yù)測、增產(chǎn)節(jié)約措施和經(jīng)濟(jì)效果的預(yù)測以及經(jīng)濟(jì)責(zé)任落實(shí)情況的預(yù)測等。

現(xiàn)代成本管理著眼于未來，要求項(xiàng)目通過制定科學(xué)的成本預(yù)測計(jì)劃，環(huán)境調(diào)查，搜集整理成本預(yù)測資料，建立預(yù)測模型，選擇成本預(yù)測方法，進(jìn)行成本預(yù)測，提出預(yù)測報(bào)告，分析預(yù)測誤差等成本預(yù)測程序，借以科學(xué)地預(yù)見未來成本水平的發(fā)展趨勢，充分挖掘項(xiàng)目內(nèi)部潛力，制定出目標(biāo)成本，然后在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對成本指標(biāo)加以有效的控制，克服盲目性，提高預(yù)見性，引導(dǎo)項(xiàng)目施工人員努力實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)。2.2設(shè)計(jì)階段

在設(shè)計(jì)階段，研究對象的最低壽命周期成本，實(shí)現(xiàn)使用者所需功能，以獲得最佳的綜合效益。在政府投資工程項(xiàng)目中摒除不必要功能可以降低造價(jià)，改進(jìn)不足功能可以增加建筑物價(jià)值。

在這一階段成本管理主要表現(xiàn)為制定成本計(jì)劃。編制成本計(jì)劃就是根據(jù)預(yù)測結(jié)果，結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況，如勞動(dòng)力、機(jī)械設(shè)備、自然地理?xiàng)l件及項(xiàng)目技術(shù)性等，制定有效的技術(shù)組織措施，并據(jù)以確定成本目標(biāo)，編制成本計(jì)劃，確定工程成本降低額和降低率。

2.3招投標(biāo)階段

招標(biāo)階段是項(xiàng)目施工前期成本管理的核心。如果本階段做到事前約定，面面俱到，考慮到了工程中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，就可以避免許多無法扯清的東西，減少損失。首先，應(yīng)根據(jù)不同的項(xiàng)目，選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞胶晚?xiàng)目管理模式。目前我國主要實(shí)施的政府投資項(xiàng)目管理模式有工程項(xiàng)目指揮部型、政府采購型、項(xiàng)目法人責(zé)任制型、代建制，應(yīng)用比較廣泛的是項(xiàng)目法人責(zé)任制型和代建制。其次，應(yīng)對各種不確定因素進(jìn)行約定。通過一系列措施，如在重要網(wǎng)站上公布招標(biāo)公告增強(qiáng)招標(biāo)的公開透明度、招標(biāo)中采用工程量清單報(bào)價(jià)方式以及設(shè)置最高投標(biāo)限價(jià)等，保證工程的工期、質(zhì)量，節(jié)約工程投資。

在評標(biāo)階段，在進(jìn)行技術(shù)標(biāo)的評價(jià)的時(shí)候，不僅要考慮建設(shè)方案，還要考慮未來的運(yùn)營和維護(hù)方案，這兩者均優(yōu)的方案才是最好的技術(shù)方案。

2.4施工階段

強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理的重要性，使政府投資項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)方案的評價(jià)和工程施工方案的確定等方面科學(xué)合理，在施工階段進(jìn)行質(zhì)量、造價(jià)、工期的三大控制，注重事前控制，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，對工程的目標(biāo)實(shí)行動(dòng)態(tài)控制，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理、合同管理、信息管理等來保證項(xiàng)目按預(yù)定工期、預(yù)算目標(biāo)造價(jià)、優(yōu)質(zhì)地完成。就成本管理方面具體表現(xiàn)為成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

2.4.1成本控制

(1)材料費(fèi)的控制。

材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65％～75％，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。按照“量價(jià)分離”的原則。對材料用量和材料價(jià)格進(jìn)行控制。材料消耗量主要是由項(xiàng)目經(jīng)理在施工過程中通過“限額領(lǐng)料”去落實(shí)；材料價(jià)格主要由材料采購部門在采購中加以控制。

(2)人工費(fèi)的控制。

人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的比例也比較大，一般都在10％左右，應(yīng)嚴(yán)格控制，采取與材料費(fèi)控制相同的原則，實(shí)行“量價(jià)分離”。人工用工數(shù)通過項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目工長的承包合同，按照內(nèi)部施工圖預(yù)算計(jì)算出定額人工工日，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按定額工日的一定比例一起包給項(xiàng)目工長。人工單價(jià)的控制主要是通過項(xiàng)目經(jīng)理與施工班組成員的人工費(fèi)承包合同來確定。項(xiàng)目與作業(yè)隊(duì)伍之間，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格，結(jié)合工程具體情況雙方協(xié)商，以此作為作業(yè)隊(duì)伍人工費(fèi)結(jié)算依據(jù)。另外。應(yīng)盡量精簡二、三線人員及富余人員，以減少項(xiàng)目不必要的人工費(fèi)支出。在項(xiàng)目承包合同中，有一項(xiàng)重要的指標(biāo)即工資含量指標(biāo)?？刂乒べY含量指標(biāo)可以促進(jìn)項(xiàng)目做好定編定員，節(jié)約用工，從而控制人工費(fèi)開支。

(3)機(jī)械費(fèi)的控制。

盡理減少施工中所消耗的機(jī)械臺(tái)班量，通過合理施工組織、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同時(shí)，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項(xiàng)費(fèi)用的開支。

2.4.2成本核算

施工過程中成本管理的另一方面是成本核算，它是項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)，也是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，主要包括施工過程的消耗、資金占用、成本和利潤。成本核算，要嚴(yán)格遵守成本開支范圍，劃清成本費(fèi)用支出與非成本費(fèi)用支出的界限，劃清工程項(xiàng)目成本和期間費(fèi)用的界限。

實(shí)際成本中耗用材料的數(shù)量，必須以計(jì)算期內(nèi)施工中實(shí)際耗用量為準(zhǔn)，不得以領(lǐng)代耗。已領(lǐng)未耗用的材料，應(yīng)及時(shí)辦理退料手續(xù)；需留下繼續(xù)使用的，應(yīng)辦理假退料手續(xù)。實(shí)際成本中按預(yù)算價(jià)(計(jì)劃價(jià))核算耗用材料的價(jià)格時(shí)，其材料成本差異應(yīng)按月隨同實(shí)際耗用材料計(jì)入工程成本中，不得在季(年)末一次計(jì)算分配。

2.4.3項(xiàng)目成本分析

成本分析是根據(jù)成本核算的數(shù)據(jù)資料，對成本進(jìn)行分析，檢查成本計(jì)劃的執(zhí)行情況，查明成本升降的原因，以便采取措施，提高項(xiàng)目成本管理水平。首先進(jìn)行綜合分析，將工程實(shí)際成本同目標(biāo)成本、內(nèi)控成本進(jìn)行對照檢查，計(jì)算出絕對數(shù)、相對數(shù)，以反映成本目標(biāo)總的完成情況。其次進(jìn)行成本項(xiàng)目分析，即按施工成本費(fèi)用構(gòu)成項(xiàng)目進(jìn)行分析比較，反映各成本項(xiàng)目降低情況，分析積極、消極因素，促進(jìn)消極向積極轉(zhuǎn)化。

2.4.4項(xiàng)目成本考核及獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)

項(xiàng)目竣工，工程結(jié)算收人與各成本項(xiàng)目的支出數(shù)額最終確定，項(xiàng)目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報(bào)公司審核。根據(jù)公司的審核意見及項(xiàng)目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項(xiàng)目部對責(zé)任人予以獎(jiǎng)勵(lì)。如果成本核算和信息反饋及時(shí)，在工程施工過程中，分次進(jìn)行成本考核并獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，效果會(huì)更好。

通過以上分析，我們可以清晰地認(rèn)識(shí)到施工階段工程項(xiàng)目成本管理的基本任務(wù)是全過程的核算和控制項(xiàng)目成本：即對設(shè)計(jì)、采購、制造、質(zhì)量、管理等發(fā)生的所有費(fèi)用進(jìn)行跟蹤，執(zhí)行有關(guān)的成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、工程預(yù)算定額等，制定積極的、合理的計(jì)劃成本和降低成本的措施，嚴(yán)格、準(zhǔn)確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項(xiàng)成本，及時(shí)地提供可靠的成本分析報(bào)告和有關(guān)資料，并與計(jì)劃成本相對比，對項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包的考核，以期改善經(jīng)營管理，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

2.4.5運(yùn)營和維護(hù)階段

要以全生命周期成本最低為目標(biāo)制定合理的運(yùn)營和維護(hù)方案。運(yùn)用現(xiàn)代經(jīng)營手段和修繕技術(shù)，按合同對已投入使用的各類設(shè)施實(shí)施多功能、全方位的統(tǒng)一管理，為設(shè)施的產(chǎn)權(quán)人和使用人提供高效、周到的服務(wù)，以提高設(shè)施的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和實(shí)用價(jià)值，降低運(yùn)營和維護(hù)費(fèi)用。

摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革和投資體制改革的不斷推進(jìn)，我國每年投入上千億資金用于道路、橋梁等基礎(chǔ)性設(shè)施建設(shè)，對經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮了巨大的推動(dòng)作用。因此，采取有效的成本管理方法，加強(qiáng)政府投資項(xiàng)目的成本管理，對管好用好建設(shè)資金、提高政府投資效益具有非?，F(xiàn)實(shí)而重要的意義，就項(xiàng)目生命周期成本管理在政府投資項(xiàng)目中應(yīng)用做了一些思考。

關(guān)鍵詞：政府投資項(xiàng)目；生命周期成本管理

參考文獻(xiàn)

[1]李安定，成本管理研究[M]，北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2002