公司財務戰略分析精選(九篇)

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第1篇：公司財務戰略分析范文

關鍵詞：新形勢；通信；財務管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0239-01

一、新形勢下的財務管理戰略分析

企業財務管理戰略，一個企業穩健發展的重要管理戰略。具體說來，它是將企業的財務管理置于企業發展戰略的核心位置，用一種戰略思維方式，重新審視傳統的財務管理工作，將其系統化的整合，并對企業未來的發展做出預見性、全方位的規劃。此外，更為主要的只能則是，從企業長期發展的角度著眼，制定資金籌集方式，并將籌集的資金高效利用，提升企業綜合競爭力。

企業制定正確的財務管理戰略，對于企業的發展而言，具有重大的意義。，在財務管理戰略的視野中，我們會從“價值”角度，重新合理、高效的整合企業內部資源，重新審視企業的外部環境。從而達到降低企業經營成本，提高企業在市場中的競爭力。另一方面，企業財務管理戰略的實施過程中，對企業資源進行系統化分析，更加注重的是企業內部，各個部門間的協同合作能力；更重要的是，作為企業，若能更注重長期的財務管理戰略，保持總體業務的性能優勢，才能夠創造和維持企業的財務實力，以創造和維持競爭優勢。在新的形勢下，傳統意義上的財務管理戰略，在管理方面，也有了新的時代內涵：

1.“管理型”財務管理模式取代“核算型”模式。傳統的企業財務管理戰略，由于受到核算職能在傳統管理模式里重要地位的影響，其制定也不可避免地深深印上了“核算”烙印。但在后金融危機時代，企業面臨著日益復雜的金融環境，簡單的核算職能遠不能滿足企業長期發展的需要。時代將更多的期許和要求賦予了公司財務管理，因而，只有促進企業財務管理模式向“管理型”逐步轉變，才能保證企業的長足穩定發展。

2.注重“協同”效應，提升企業資源的優化和整合能力。全球化背景下的一個最顯著特征就是，企業不再是單獨的個體，更多的是作為一個價值鏈、一個產業群，集體參與競爭。這樣的利益集團，會在利益的驅動下，形成共同的企業目標。因此，協同效應是企業財務管理戰略制定的重要原則。所謂企業內外部的協同，即企業不僅在自我的內部協同，更與相關的上游供應商和下游經銷商一起形成強大的產業利益鏈，從整體著眼，整合資源，保障整個產業價值最大化。同時，企業與企業之間結成同盟，不僅是對資源的高效利用，也能在風云變換的國際市場中，應對世界市場的挑戰。

3.注重財務管理手段的提升和創新。當今形勢下，信息技術是推動世界走向全球化的主要因素。企業的財務工作更需要與時俱進，享受信息技術發展帶來的利益果實。尤其是，將更新的財務管理理念與信息技術結合，才能獲得事半功倍的效果。

二、通信企業的財務管理戰略

近年來，中國經濟一直保持高速的增長，通信事業雖然有了長足的發展，但是通信市場的競爭也越來越激烈。不僅有來自國內巨頭通信企業的競爭壓力，更有來自國際市場的影響。在競爭如此激烈的市場環境中，傳統意義上的“核算型”財務管理顯然不能適應市場的變化，于是在管理戰略上，通信企業更應該促進財務管理戰略的轉型，尤其在以下幾個方面：

投資管理：投資管理包括固定資產投資決策、無形資產投資決策、對外證券投資管理、風險投資管理。除了傳統的、對企業運營的投資以外，通信企業若能將多余的資金投入其他方向，則能夠加快企業資本積累和成本回流。

籌資管理：籌資管理包括籌集股權資金和籌集債務資金，通信企業如能通過選擇多種籌資方式，以更加合理的方式籌集資金，從而降低成本使得利益最大化。

營運資金管理：營運資產包括：流動資金、流動負債。流動資金的特點是占用時間少、周轉周期短，可以加快現金回流的速度，減少企業承擔的風險。

分配利潤管理：通信公司有很多通信業務，制定合理的利潤分配政策，是影響財務管理其他環節利益的重要因素，也將直接波及現有的投資利益，和企業投資者的信心。

在新的歷史條件下，通信公司的財務管理手段也應該有所轉變，才能適應風云變化的國際市場：

首先是要建立健全企業資源規劃系統，最大限度的充分利用有限資金、資源。企業資源包括外部資源和內部資源，內部資源的互相流動與配置，有利于企業管理體制的健全。

其次是建立標準化的項目管理制度。實行企業年度計劃方案，制定全面細致的預算管理方案，從而實現企業年度計劃體制。并且建立與之相對應的規范性科學性的管理制度，保證項目的質量，努力實現成本的最大利用。

第三是形成科學現代的財務管理觀念。現代化的財務管理觀念，已由原來的利潤為主轉向價值實現為主，由處理每筆交易為主轉為交易延伸的交易為主，由簡單的記賬核算轉為預算、發展、營銷過程為主，由基本的統計工作轉向高科技的保存，審核，分享，傳播工作為主。在通信企業中，將財務管理觀念國際化，有利于擴大企業市場，鼓足企業長久發展的動力。

第四，提高財務管理人員業務水平。根據通信企業新添的財務內容和新工作方式，需要加強財務管理人員的培訓，鍛煉員工在突發環境中的應變能力。建立相關的培訓機制，不斷提高工作人員的財務技能和職業道德。與此同時，通信企業還應該大力引進具有投資、金融、國際稅收等方面知識的專業人才，提升企業財務管理水平，做到與國際接軌。

第2篇：公司財務戰略分析范文

一、房地產開發業務

雅戈爾于1992年開始涉及房地產行業，相繼在寧波、蘇州等地累計開發各類物產300萬平方米，房地產行業在其經營業績中發揮著主要作用。雅戈爾2014年來源于地產開發板塊的收入完全超越了作為主業的品牌服裝的收入，達到72.14%。但隨著政府對房地產的調控，房地產市場量價齊跌，雅戈爾房地產收入大幅下滑。2014年雅戈爾公司實現房產項目預售收入 84.2億元，較上年同期降低 32.81%。雅戈爾地產開發業務2014年毛利率較上年下降13.59%。在這樣的市場環境下，大型房企憑借融資成本、高周轉的規模優勢攤薄風險，而雅戈爾只是將房地產作為多元化發展一個板塊就面臨著巨大的風險。

二、金融投資業務

公司于1993年開始涉足金融投資業務領域，出資3.2億元投入中信證券，后因中信證券上市，股價大幅度提升，雅戈爾通過減持中信證券股份套利80億元，獲得巨額收益。2014年公司投資業務實現凈利潤 24.2億元，占整體凈利潤的 76.68%。雅戈爾金融投資業務的基本特征有以下幾點：

（一）在金融資產分類方面，雅戈爾將多數金融資產歸為可供出售金融資產。根據2006-2014年財務報表得知，雅戈爾將金融資產投資劃分為交易性金融資產和可供出售金融資產，而可供出售金融資產占據絕對比重。2006-2011年，雅戈爾交易性金融資產占全部金融資產的比重分別為0.02%、0.01%、0.01%、7.36%、8.53%、0.01%，2012年之后，公司金融資產均劃分為可供出售金融資產。可供出售金融資產在持有期間的除減值損失和外幣貨幣性金融資產形成的匯兌損益外的公允價值變動計入資本公積，只對企業當期凈資產產生影響，不影響當期凈利潤，可以將當期利潤隱藏至該金融資產處置后才轉入當期損益，所以管理層可能通過可供出售金融資產進行盈余管理。從數量及金額方面看，雅戈爾可供出售金融資產的買入和賣出相對頻繁，金額變動大，對當期利潤有較大影響。

（二）在投資品種方面，雅戈爾熱衷于股票投資，包括上市公司股票投資、非上市公司股權投資。截止至2014年12月31日公司持有6家上市公司股票投資，市值合計55.7億元；投資15.5億元持有PE等項目9個。雅戈爾公司金融資產投資取得了很好效果，對公司業績的貢獻遠遠大于其品牌服裝業務。這樣的結果主要歸功于股權分置改革以來的金融市場的迅猛發展。同時，雅戈爾聘請專業投資團隊和參與增發及 PE 投資等策略也發揮重要作用。

三、雅戈爾多元化戰略存在的問題

多元化經營戰略已經成為企業應對市場競爭的一種手段。但企業實行在多元化戰略的同時也可能會對企業經營帶來不利影響。本文將從以下三個方面分析雅戈爾的多元化戰略帶來的財務風險。

（一）償債能力角度

2012-2014年雅戈爾的流動資產均小于流動負債，營運資本為負，這表明雅戈爾有部分長期資產是由流動負債提供其資金來源。由于企業長期資產在一年內不能變現，企業短期償債所需資金不足，企業需要從其他途徑籌資，這可能會造成企業財務風險加大。同時在多元化經營發展模式下，雅戈爾庫存大幅上升，這使得企業速動比率較低，在0.22～0.3之間波動，加大了企業的經營風險。通過流動負債/負債指標可以發現，雅戈爾接近90%的負債是流動負債，短期償債能力壓力較大。在企業長期償債能力方面，雅戈爾近三年的資產負債率高達70%，呈現出房地產企業長期負債率高的特點，這與其將房地產作為其主營業務的戰略密不可分，說明雅戈爾存在較大的流動性風險。

（二）現金流量角度

第3篇：公司財務戰略分析范文

關鍵詞：財務成長類型；成長戰略管理；銷售可持續成長；盈利可持續成長

財務成長戰略管理是公司戰略管理的重要內容，而戰略管理的核心是維持公司的可持續。可持續發展戰略原指、、人口資源和環境的協調發展和人的全面發展。公司可持續發展的核心是發展，關鍵是可持續。它作為一種發展目標和戰略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏對公司可持續發展戰略的，造成許多公司盲目高速發展，超越公司可持續發展的財務資源的約束而遭致破產或產生財務危機；另一方面也有許多公司失去了持續快速健康發展的機遇。因此，研究公司財務成長戰略管理具有十分重要的意義[1].

1、公司銷售可持續成長與盈利可持續成長

公司的可持續發展需要資金和環境的支持，如果資金枯竭和市場環境遭到破壞，公司的可持續發展也會失去基礎。公司的可持續發展我們稱為公司可持續成長。

在研究公司可持續成長（有時也稱可持續增長）時，美國經濟學家RobertC.Higgins教授將公司可持續成長率定義為“在不需要耗盡財務資源情況下公司銷售所能增長的最大比率”[2]；而另一位財務學家J.C.VanHorne教授則定義為保持與“公司現實和市場狀況相符合的銷售增長率”[3].可見，西方經濟學界一般將可持續成長定義為銷售收入的可持續成長率。他們認為，一個公司銷售收入的成長在公司內部管理效率和外部市場環境不變的情況下取決于公司資產的增長，而公司資產的增長必須等于公司負債和股東權益的增長之和。因此，若不考慮公司內部管理效率和外部市場環境的變化，沒有增發新股籌集資金且不改變公司財務政策，則公司的銷售成長率應等于資產的增長率也等于公司權益增長率。

在市場環境不變的條件下，公司銷售成長的主要動力來自于資金投入的增加、公司內部管理效率的提高以及公司財務政策的改變。資金投入的增加主要表現在留存盈利、增發股票或增加負債。公司內部管理效率的提高主要表現在降低成本，提高公司盈利能力；減少資金占用，提高資金周轉率等方面。公司財務政策的改變則主要表現在公司分配政策的改變、資本結構的優化、財務杠桿的改變等方面。通過改變公司成長動力的因素，雖有可能使公司實現一時的快速成長，但很難保證公司可持續成長，更難保證公司健康快速成長。例如，公司增發股票籌資很難長期維持，美國增發股票的公司平均每年不到10%；增加負債必須受到資本結構的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潛力有限，因而，這些因素并非真正意義上的可持續成長因素。真正的可持續成長動力來自于公司留存盈利的增加及保持合理的資本結構而引起的相應的負債增加。因此，在其它條件不變時，公司銷售成長存在一個極限，這一極限就稱為可持續銷售成長率。[2]和[3]分別討論了不考慮資金投入和管理效率改變的公司可持續銷售成長率的PRAT模型和SGR模型。

公司財務管理的目標是追求公司價值最大或股東財富最大。根據公司價值的股息定價原理，在其它條件不變的情況下，公司價值主要取決于公司盈利及其成長能力[4].進一步不難發現：公司價值主要取決于其盈利能力及可持續盈利成長能力。而公司銷售成長并非公司盈利的成長。從長期來看，由于公司資本結構保持不變，銷售成長率可能等于公司盈利成長率。但從短期來看，由于財務杠桿與經營杠桿的作用，公司盈利成長率可能大于銷售成長率。因此，有必要將公司銷售成長與公司盈利成長區別對待。

公司可持續盈利成長的動力主要來自于公司外部環境（市場需求、競爭格局、技術進步、相關政策等）的持續優化和公司內部（財務資源、管理效率、經營戰略、創新能力等）核心能力的提高與競爭優勢的維持。在外部環境不變時，公司可持續盈利成長動力主要取決于能力的改進與核心能力的增強。而企業能力的改進與核心能力的增強最終將體現在公司財務核心能力即可持續盈利成長能力的改善和提高上。根據PRAT和SGR模型，若考慮公司資金投入的變化和管理效率的改變，文獻[5]從財務的角度提出了盈利成長的E模型和EPS模型。由于公司銷售成長存在一個極限，同樣道理，公司盈利成長也存在一個極限，這一極限我們稱之為可持續盈利成長率。

在公司戰略管理中，人們十分重視品牌戰略、生產戰略、營銷戰略、人才戰略等具體戰略管理，而較多地忽視了公司財務成長戰略管理。在公司財務管理實踐中，盲目追求高速成長，高估自身可持續成長能力而造成公司內部資源無法配套，從而陷入財務危機；過分追求銷售高速成長，忽視公司盈利成長，在“做大”的同時未能“做強”；過分強調短期盈利成長，忽視公司可持續成長潛力而坐失快速成長良機的案例比比皆是。我國在成長戰略管理實踐中，普遍存在資本依賴、過度負債、管理弱化、創新停滯和成長失調陷阱[6]，因此，正確處理銷售成長與盈利成長、實際成長與可持續成長的關系是公司財務成長戰略管理的核心課題。

2、公司財務成長類型與

在對公司盈利成長和銷售成長及公司財務成長戰略管理進行總體描述時，我們可以將上市公司銷售成長和盈利成長各分為高于可持續成長、可持續成長和低于可持續成長3種類型。將其組合，我們可以得到以下9種財務成長型公司組合，見表1.

公司財務成長類型在現實中均存在，并有眾多的上市公司案例支持。我們感興趣的不是現實是否存在，而是這些公司能否長期持續地保持這種成長。因此，有必要對9種公司財務成長類型進行簡要分析。

雙高成長型公司（Ⅰ）。從短期看，上市公司中，雙高成長型公司并不少見。但分析該類公司均有以下特點：第一，公司所處行業正處于高速成長階段，有較廣闊的市場前景與市場容量，這是其高速成長的基礎；第二，公司凈資產收益率較高，至少符合配股融資條件，并且公司在上市后持續不斷地進行配股（或增發新股）融資；第三，公司內部管理效率較高，公司財務結構與資本結構較為合理，公司內部資源能夠支持公司的雙高成長；第四，配股價格均遠高于公司凈資產，而同時又能保持公司凈資產收益率較高水平；第五，公司現金分紅比例較低或公司現金分紅金額遠小于配股增發股票籌資數額。理論上說，只要公司能夠維持并滿足這些特點，雙高成長可以在較長時間得以維持。但實際上，由于公司外部環境和內部管理效率的變化以及行業成長生命周期，長時期維持雙高成長是不現實的，現實也極為少見。

持續成長型公司（Ⅱ）。理論上說，該類型公司可以在不利用增發或配股籌資時而長期實現銷售和每股稅后利潤的可持續成長。從較短時期來看，由于經營杠桿和財務杠桿的作用，公司銷售持續成長而每股盈利以更快速度持續成長，但從長期來看，兩者的成長速度將趨于一致。持續成長型公司具有以下3個特點：第一，公司所處行業和公司發展均處成熟階段，市場容量較為穩定；第二，公司具備持續成長的條件即稅息前資產利潤率大于利息率與資產負債率的乘積；第三，公司分配政策、內部管理效率和外部市場環境相對穩定。從公司發展來看，持續成長型公司持續成長期較長，成長較為穩健，容易受到投資者認同。

盈利持續成長、銷售高成長型公司（Ⅲ）。一個公司要維持可持續銷售成長速度，必須要有足夠的現金（資源）的支持，否則這種高銷售可持續成長是難以維持的。理論上說，銷售以高于可持續成長速度的高速成長，其每股盈利成長也應高于持續成長的速度成長（短期內尤其如此），但實際上，該類公司只注重公司規模的“做大”，而沒有相應地“做強”，因此，這類公司成長的持續性是值得懷疑的。這類公司一般具有以下特點：第一，公司所處行業屬于高速成長階段，市場發展前景與市場容量廣闊；第二，公司采取了增發新股或配股或改變公司資本結構獲得了較多的現金資源，使公司銷售得以迅速高速成長；第三，公司在銷售高速成長的同時忽視了公司內部管理效率的提高，從而使公司盈利未能同步高速成長。所以，該類公司在其銷售成長高于盈利成長的同時隱含了巨大的潛在風險，如果內部管理效率未能短期內改善，其災難與后果是十分嚴重的。許多公司在這方面犯了極大的錯誤，甚至遭受破產命運。銷售高成長、盈利低成長型公司（Ⅳ）與這種類型相似，只是更為嚴重罷了。盈利低成長、銷售持續成長型公司（Ⅷ）則居于兩者之間。

盈利高成長、銷售持續成長型公司（Ⅴ）。上說，這種類型公司的盈利成長主要受益于公司內部管理效率的提高和外部市場環境的改變，因而這種成長在短期內因營業杠桿與財務杠桿效應而存在，但在長期內卻難以持續。該成長型公司具有以下特點：第一，公司注重內部資源的利用和管理效率的提高，較少依賴公司外部資源；第二，公司所處行業較為成熟、穩定，市場競爭較為激烈，公司資本結構較為合理、穩健；第三，公司沒有利用或極少配股增發股票籌集資本，分配政策較為穩定。因而該類公司可視為穩健型公司。隨著時間的變遷，該類公司可能向持續型公司（Ⅱ）轉變。盈利高成長、銷售低成長型公司（Ⅵ）則注重于內部資源的利用，更好地利用財務杠桿與經營杠桿效應取得公司短期盈利的高速成長，但是，該類公司面臨的市場壓力可能更嚴重一些。

盈利持續成長、銷售低成長型公司（Ⅶ）。銷售成長決定盈利成長，因而銷售低成長而帶來盈利持續成長也只能是短期的，難以持續維持。這類公司一般有3個特點：第一，公司較注重公司內部資源的利用和管理效率的提高，較好地利用了經營杠桿作用；第二，公司所處行業競爭壓力較大，公司銷售持續成長壓力加大；第三，公司分配政策較注重現金股利，而對股本成長較少。隨著時間的推移，該類公司最終將向雙低成長型轉變。

雙低成長型公司（Ⅸ）。該類公司銷售與盈利均處低成長狀態，說明該類公司一方面市場競爭壓力較大，另一方面公司籌資困難，同時也說明該類公司內部管理效率和內部資源利用也不理想，因而該類公司前景難以被市場看好，正在不斷萎縮之中。

3、公司財務成長戰略管理應注意的

公司財務成長管理的核心是樹立可持續成長的戰略思想。而公司可持續成長戰略要求公司既注重成長本身，更要注重公司成長與公司內部資源、公司財務政策及外部環境之間的有機協調，它強調公司財務的協調成長和可持續成長。

在我國上市公司和非上市公司中，公司財務成長戰略管理存在大量的經驗與教訓有待。在這類案例中，既有海爾集團為代表的協調持續快速成長型公司，也有以上海汽車為代表的協調持續穩健成長型公司；既有清華同方為代表的雙高成長型公司，也有眾多PT、ST為代表的雙低成長型公司。這些公司，成功公司的財務成長戰略管理至少應注意以下3個方面：

（1）將協調成長與可持續成長放在首位。一個成功的公司其財務成長戰略管理首先應強調協調成長。協調成長首先是公司銷售成長與盈利成長的協調。短期出現銷售成長與盈利成長不同是正常現象，但長期出現成長差異則容易產生問題。其次是公司成長與內部資源的協調。公司銷售成長與盈利成長必須有公司內部資源（資金、人才、技術、管理等）支持，缺少內部資源的支持，公司的成長是不可能持續的，再次是公司成長與市場環境的協調。公司成長必須得到市場認可，沒有市場的認可，其成長就難以持續。協調是可持續的前提，沒有協調成長就沒有可持續成長。因而公司成長管理必須將協調與可持續放在首位。

（2）時刻審視銷售成長與每股盈利成長的關系，時刻審視銷售成長與盈利成長的關系，時刻審視實際成長與可持續成長的關系。一個公司的銷售成長不等于公司每股盈利成長。銷售成長是手段，盈利才是目的，也就是公司必須在“做大”的同時“做強”。而現實生活中，“做大”與“做強”在實際工作中容易出現偏差，兩者難以協調成長。而當兩者成長出現不一致時，有必要進行戰略分析，抓住管理重點。公司實際成長也可能不等于可持續成長。當公司實際成長率高于可持續成長率時，必須避免“成長幻覺”，不能為一時成長而得意忘形，而必須審查成長的可持續性及資源與環境的協調性。當公司實際成長率小于可持續成長時，必須審查公司內部管理效率及外部市場環境變化的。

（3）外部市場環境與容量是公司可持續成長的基礎，內部資源與管理效率是公司可持續成長的保證，符合可持續成長的條件是公司可持續成長的關鍵。沒有較好的市場環境和市場容量，公司可持續成長是無法實現的。因此，調整公司所處行業和產業結構，提高公司含量是公司可持續成長的基礎。“十五”期間，公司必須抓住產業結構調整與產品結構調整的有利時機夯實公司可持續成長的基礎。公司內部資源（包括資金、人才、技術、管理等要素）和管理效率的提高決定公司能否抓住持續成長的機遇。很多公司失敗的主要根源就在于沒有抓住持續成長的機遇，或只注重成長而忽視內部管理效率的提高，或超越公司內部資源條件的制約而盲目追求高速成長。公司可持續成長是有條件的，因此具備可持續成長條件是實現可持續成長的關鍵。只有具備條件，即有保留盈余，公司才有成長動力。而一個公司要想提高可持續成長速度，就必須借助于增發或配股實現資本的高速增加。因此，高科技公司要實現高成長，必須充分利用資本市場這一有利優勢，在其它條件具備時迅速壯大，實現雙高成長。

4、基本結論

公司財務成長戰略管理應時刻審視盈利可持續成長與銷售可持續成長的關系，協調公司財務成長與資源、環境的矛盾，以可持續盈利成長能力的增強為核心，以持續成長型公司為目標。財務持續成長型公司必須確定以銷售持續成長為手段，公司盈利為基礎，盈利成長為目的，可持續成長為關鍵的戰略指導思想，將銷售、盈利、成長與可持續有機結合，從根本上有效協調銷售與盈利、資源與環境的關系，實現公司持續健康快速發展。

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[1]小喬治。斯托爾克。成長戰略[M].北京：人民大學出版社，哈佛商學院出版社，1999.

[2]HigginsC.財務管理[M].沈藝峰，洪錫熙，等譯。北京：北京大學出版社，科文（香港）出版有限公司，1998.76.

[3]HorneC，WachowiczM.企業財務管理[M].郭浩，徐琳譯。北京：出版社，1998.213.

第4篇：公司財務戰略分析范文

財務處需要建立和完善財務部門，建立科學、系統符合企業實際情況的財務核算體系和財務監控體系，進行有效的內部控制;下面是小編給大家整理的財務處職責范圍，歡迎大家借鑒與參考，肯定對大家有所幫助。

財務處職責范圍11、熟悉多公司運作的集團財務管理，側重熟悉融資，股權及上市公司的財務流程與財務管理;

2、按制度規定組織進行各項會計核算工作，按時編報各類財會報表，保證及時、準確反映公司財務狀況和經營成果;

3、定期進行財務報表分析，成本核算分析，為公司經營管理決策提供詳實依據;

4、負責向各相關部門提供財務數據，為企業預算管理提供財務數據;

5、根據公司年度經營總結計劃組織編制財務收支、成本費用等總結計劃;

6、依據國家稅務法規做好稅款申報繳納工作;

7、協助項?a

href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊齪?a href='//xuexila.com/lunwen/FM/caiwufenxi/' target='_blank'>財務分析及風險控制工作;

8、維護和協調公司同銀行、工商、稅務等部門與機構的良好關系，維護公司經營利益;

財務處職責范圍21、負責公司日常銷售財務報表及各項數據報表統計和整理;

2、負責團隊公司稅務相關事項;

3、根據公司實際情況，制定和完善財務管理制度和財務收支管理、會計核算制度、費用報銷審核及納稅申報、匯算清繳等稅務工作，確保財務工作的順暢運行;

4、負責公司收入、成本、應收應付等其他費用的審核和核算，組織編制公司財務報表，準確反映公司經營狀況、經營成果以及資金狀況，及時匯報所發現的問題，為改善經營提出可行性建議;

5、負責公司各項成本費用支出的審核及預算，并及時向上級匯報公司資金狀況，確保公司合理、安全的財務和資本結構，規避支付風險;

6、對公司運營成本核算，制定、維護、改進公司財務管理程序和政策，以滿足風險控制的要求;

財務處職責范圍31、制定公司財務目標、政策及操作程序，并根據授權向總經理、董事會報告;

2、建立健全該公司財務系統的組織結構，設置崗位，明確職責，保障財務會計信息質量，降低經營管理成本，保證信息通暢，提高工作效率;

3、對該公司的經營目標進行財務描述，為經營管理決策提供依據，并定期審核和計量公司的經營風險，采用有效的措施予以防范;

4、建立健全該公司內部財務管理、審計制度并組織實施，主持公司財務戰略的制定、財務管理及內部控制工作;

5、協調該公司同銀行、工商、稅務、統計、審計等政府部門的關系，維護公司利益;

6、審核財務報表，提交財務分析和管理工作報告;參與投資項目的分析、論證和決策;跟蹤分析各種財務指標，揭示潛在的經營問題并提供管理當局決策參考;

7、確保該公司財務體系的高效運轉;組織并具體推動公司年度經營/預算計劃程序，包括對資本的需求規劃及正常運作;

8、根據該公司實際經營狀況，制定有效的融資策略及計劃，利用各種財務手段，確保公司最優資本結構;

9、完成董事會、總經理交辦的其他臨時工作。

財務處職責范圍41、全面負責公司的財務管理工作,建立和健全財務部門管理規章制度,規范完善公司財務流程;

2、負責應收、應付、總賬會計的工作,確保財務數據真實準確;

3、負責編制及組織實施財務預算報告,月、季、年度財務報告等計劃工作;

4、負責財務分析,給予公司提出一些建設性建議并為公司做決策提供依據;

5、處理工商、各門店及公司稅務管理工作;

財務處職責范圍51、負責公司財務管理體系建設，包括財務核算體系、資金與預算管理體系、財務監督與分析體系、內部控制體系等，并對有效性進行監控;

2、負責財務管理制度的總體設計和質量控制，包括統一會計制度、財務制度等;

3、負責公司總體納稅籌劃的監督監控，優化稅務結構，熟悉國家稅收優惠政策，減少涉稅風險;

4、搭建一套行之有效的支援業務及稽核業務的管理體系，判斷業務發展過程中的合理性，熟練掌握全盤帳務

5、負責財務隊伍的梯隊建設和素質培養，不斷提高專業技能和管理水平;

6、負責指導會計檔案的整理歸檔、借閱和調用等管理工作，保證會計檔案的安全完整;

7、參與公司重大經營決策的制定和分析，進行經濟效益論證，提供合理化建議;

財務處職責范圍61、協助決策層制定公司發展戰略，負責其功能領域內短期及長期的公司決策和戰略，對公司中長期目標的達成產生重要影響;

2、負責公司財政方面的業務和策略，包括會計管理、財務計劃、財務程序、內部審計、財物、成本控制和投資研究分析;

3、負責公司財務管理及內部控制，根據公司業務發展的計劃完成年度財務預算，并跟蹤其執行情況;

4、制定、管理和實施公司的經濟、財務標準和程序，以滿足控制風險的要求;

5、分析并改進現有流程，不斷提高資金的利用率和工作效率。

財務處職責范圍7負責合資公司整體財務部門工作;

第5篇：公司財務戰略分析范文

關鍵詞：財務成本控制；公司；項目管理

1、前言

公司是以追求經濟利潤為目標的營利單位，“凡事預則立，不預則廢”。建構良好的公司財務成本控制模式對于公司的項目管理具有重要的經濟價值和創造價值。它已經成為一個企業管理的迫切需求，是檢驗現代企業管理科學化的重要標準。

2、財務成本控制的理論層面分析

2.1財務成本控制概念簡析

財務成本控制是指企業的財務管理人員運用科學原理與手段，按照法律規定的各項條例和市場經濟的客觀規律原則，對公司財務項目的各個步驟在成本上進行評估的全部組織活動的過程，其目的就是為了確保公司項目管理的經濟效益以及與其相關的人員的經濟權益，盡量降低公司項目管理的成本價，追求最大利潤。

2.2控制的理念與內容

2.2.1財務成本控制的相關理念

財務成本控制具有鮮明的原則性，指導和規范著財務成本控制過程中的各項基本事項，是保證企業及其內部機構人員落實和實現財務預算的一種價值控制和綜合控制。財務成本控制的原則主要有以下幾種：

（1）全面論和重點論的結合

財務成本控制必須做到全面和重點的突出，全面控制要求財務成本控制所涉及的面廣，必須綜合衡量各項指標，要對涉及到企業財務活動的所有內外部環境實施總體控制，全面控制包括全過程的控制、人員控制以及全要素的控制等方面。財務成本控制中有些財務項目是至關重要的，例如財政的預算、資金的投放以及材料的采用等，因此在全面控制的前提下，還需要密切關注這些重點項目的成本控制，以做到全面控制與重點控制“兩手都要抓，兩手都要硬。”

（2）日常控制和定期控制的結合

財務成本控制對于每一筆日常資金的流動都要有源有尾，要時時清算，事事控制。日常控制的工作量繁雜且任務量大，因此對于財務控制人員的素質和水平有極高的要求。定期控制則是側重于在月末或者季末對財務狀況做定期的檢查、盤算以及分析，根據財務成本的支出與收入關系以及各部門的人員、物資分配狀況及時的調整財務成本控制的機構，使公司的人力、物力和財力資源得到優化配置。

（3）定性控制和定量控制的結合

財務成本控制的定性分析就是對公司財務成本大方向的把握，即公司的財務成本控制必須要在國家財務制度的規定范圍內活動，日常的資金成本要有源有據，有章可循，人員要定員定額，費用開支要符合行業財務的規定程序。財務成本控制的定量分析是指從量上規定公司財務活動的具體控制。定量分析涉及到公司所有財務的方方面面，對財務制度的標準和目標控制有定量的規定。

2.2.2財務成本控制的內容

財務成本控制的內容繁多，包括債務風險的控制、資產質量控制以及成本費用利潤的控制。

債務風險控制是指公司在籌資方式，債券種類以及償債期限的選擇上的控制。債務風險控制的評價機制是以公司的資產負債率以及已獲利息倍數等指標來衡量的。所謂資產負債率，是指公司年末的負債總額同資產總額的比率。 資產負債率顯示公司總資產中的負債額度，是公司負債承擔能力的衡量指標。資產負債率的比率越低，債權人所要承受的風險就越小，安全系數就越高。所謂已獲利息倍數是反映公司息稅前利潤與所付債務利息關系的指標，是公司息稅前的利潤總額在利息支出中所占比重，可用來分析公司在一定盈利水平下支付債務利息的能力。財務成本控制的債務風險控制的評價指標有兩個，即流動比率以及速動比率。

資產質量控制是指資產在公司管理機制中發揮作用的質量，評價資產質量控制的主要指標是資產的周轉速度，一般而言，周轉速度越快，資產的價值體現的越為充分，質量越高。資產質量評價分析主要有資產獲利能力評價、公司營運能力評價、資產結構評價以及資產項目分析等方法。

成本費用利潤控制是指一定階段公司的利潤總額與成本、費用總額的比率。這個指標是整個公司財務成本控制的核心，通常把凈資產收益利潤作為衡量指標，凈資產收益利潤是公司凈盈利的資金，決定著公司效益的好壞的重要指標。

3、財務成本控制應用于項目管理例析

3.1案例公司財務成本管理控制概析

華才公司是一家生產電子的公司，當公司的正常月產銷量為2000件時，單位成本費用如下表1：

正常銷售單位為4000元，產銷平衡，假設所得稅忽略不計。

問題：現在華才公司希望開闊新的市場，在提高本公司可利用閑置生產能力的前提下〈假設正常2000件未使生產能力飽和〉，同時以低價向海外進軍。為了促進銷售，以低于正常銷售價格銷售1500件產品，裝運費用為每件300元，機會成本費用的總價額為25500元。那么請問：華才公司銷售這1500件電子產品的最低定價應為多少?

案例分析：

最低定價首先要能彌補變動成本，其次要考慮能否彌補專屬固定成本；因為這批產品的生產是利用的公司剩余生產能力，不會對公司現有生產造成不利影響；還有該批產品是在不影響現有市場的地方銷售，所以，最低定價只要保證不會使現有利潤減低即可。因此：現有利潤：W=4000*2000-（500+850+450+375）*2000-（650+670）*2000=1010000（元）接受后的利潤最低也應該是1010000。

所以，設產品最低價為X

1010000=4000*2000+1500X-(500+850+450+375)*2000-（500+850+450+375+300）*1500-（650+670）*2000-25500

即：1500X-（500+850+450+375+300）*1500-25500=0

所以：X=2492（元/件）

3.2財務成本控制的模式

3.2.1公司財務成本控制模式的選擇

財務成本控制是企業傾向于選擇權衡相關者利益條件下股東財富的最大化。其優勢主要是財務成本控制中使用的數學模型具有清楚性和準確性的特點，并可量化預算目標運用與企業的財務預算中；用公司財務成本控制模式與財務預算結合簡單、快速，并能及時發現戰略目標中偏離財務成本目標的財務活動，從而能根據公司財務成本控制來對企業的業績作出評估；財務成本控制目標的實現，股東權益價值肯定超過全部的權益成本和成本等才能實現財務成本控制；財務成本控制應與公司長期戰略目標相銜接融合于數學模型中。

3.2.2以財務目標為導向的長期財務成本控制

企業財務目標是企業長期財務控制的目標。即在利益條件下權衡相關者股東財富目標的最大化。解決這一問題需要我們從長期財務預算與企業戰略規劃出發，考慮編制長期財務預算必須與企業發展戰略相適應的、與企業內部環境相適應、與行業環境相適應、與金融市場和宏觀經濟環境相適應等等。才能體現企業的財務戰略是否有效及是否與戰略目標和戰略規劃相融合。其次要考慮長期財務預算的編制過程能為未來戰略規劃的合理性和集成性提供財務監控的基本標準。再次，戰略目標與財務目標的相對應指標要存在一定的相關性。

3.2.3以財務目標為導向的短期財務成本控制

實現長期財務預算目標的日常財務管理方法是短期財務控制預算。而每年公司財務目標的分目標成了短期財務控制預算的目標。因此在現實的短期財務預算控制中，主要側重于營運資金的日常財務監控。因此在營運資金日常監控需要考慮的問題主要是：一是從盈利性的角度看，如何降低流動資產在總資產中的比例使公司獲利最大。二是從風險性的角度看，流動資產同流動負債間的差額是風險的反映，差額越大，風險越小。因此在進行全面評估時候應該綜合考慮公司盈利能力與風險之間的綜合影響，正確地對資金的營運做出監控管理。當然公司在短期財務預算編制程序方面和現金的日常管理目的是想提高現金的周轉速度和使用效率。

3.2.4長期財務成本控制與短期財務成本控制的動態協調

公司預算控制系統中的兩項重要的內容就是長期財務成本控制與短期財務成本控制。而二者之間存在著相輔相成的關系前者是后者的實現目標，后者是前者的基礎。但是二者之間存在著明顯的差異，長期財務成本控制與短期財務成本控制的不同在于考慮的中心不同。長期財務成本的時間較長有三到五年之久，并對未來的經濟狀況和銷售額及日常預算等做出了融資安排。而短期財務成本控制在這一點上沒有明確的目標，涉及的時間較短，涉及的資產和負債變動性較大。雖然二者存在著明顯的差異但是在長期財務成本與短期財務成本控制的協調過程中我們仍然需要協調尤其是要關注未來增量資金融資需求的協調。因為在長期融資決策與短期融資決策的協同中，企業資本的需求需要通過二者才能得以滿足，因此企業需要認真協調和配合二者之間的關系，才能使企業資本成本最低。當然長期財務成本控制指標與短期財務成本控制指標相吻合這點也是非常關鍵的，因為銷售預算是企業財務預算的基礎，而對于市場情況的預測和分析對于企業的預算是十分重要的，只有企業的預算指標經得起市場的檢驗才能在企業的競爭中立于不敗之地。

3.3財務成本控制對工程資金的管理

財務成本控制的原理主要包括四個部分：建立控制系統，控制過程的監測，采取糾偏措施，目標動態控制原理。①建設控制系統主要是指控制檢測單元和調節單元。控制檢測的任務是檢測出實際情況與計劃的情況之間的誤差，從而采取措施調節這兩者的偏差。②控制過程的監測，是利用反饋原理采取反饋控制和預先反饋控制的方法，組合成事前質量控制，事中質量控制，事后質量控制的全過程控制。③采取糾偏措施是在控制和調節偏差的過程中采取的措施，目的在于從實際出發保證質量控制的實現。④目標動態控制原理，也就是在工程項目實施中的各種投入中必然會碰到干擾，因此要檢查是否出現偏差。基于這一控制原理的下的成本控制系統可以使三個總目標達到有效控制。

3.3.1公司財務賬戶統一管理，集中支付資金

對于每一項工程資金，應設立一個專門的銀行賬戶，工程項目管理的方方面面各成立一個子賬戶，形成相互獨立又配合的資金結算中心，統一集中支付。一個工程項目只開一個銀行賬戶，項目所有資金都集中統一支付，形成“項目資金小集中，集團公司資金大集中”的格局。對工程資金進行財務成本控制，有利于集中公司資金辦大事，同時對于工程資金的流動進行科學化的監控和統計分析，有利于公司對工程資金的預算和成本控制管理決策的科學化。

3.3.2提高財務控制對工程資金的管理職能

(1)提高財務人員的地位。財務人員對于工程資金的管理起著監督和管理的作用，財務人員地位的提高，有利于其更好的發揮其職責，加強工程資金管理，加強對公司財務用于工程資金上的預算和成本控制。公司財務人員人數的增多，可以減輕財務主管的工作負擔，使其更好的監管公司的財務，加強工程資金管理。

（2）提高財務人員的綜合素質和業務能力，建立一支優秀的財會隊伍。公司應該定期的舉辦一些培訓課程，開設各類培訓班，加強財務人員在工程資金的分布、成本定額以及合同等知識的培訓。建立各種獎勵機制，對優秀員工給予充分的肯定和豐厚的福利，發揮競爭機制的作用，通過交流與合作，綜合提升財會人員的素質。

3.3.3推行資金滾動預算

資金滾動預算的推行要與公司在工程資金管理方面的進度、預算機制和生產成本控制相結合。

（1）工程資金具有時效性，每個階段的工程資金投入是不同的，因此相應的公司財務也要根據工程資金的投入做出合理的資金預算。資金預算是一個動態控制體系，需要及時的調整和時時的監控。

（2）其次，工程中對于人力和材料等的資金也要在公司財務控制范圍之類。對于人員，要做好合同管理，定額定員；對于材料，材料的數量要與工程的進度相匹配，實現資源的有效配置。公司需建立相應的預算體系，同時加強監管的力度，特別對于變更人員和材料的現象，要嚴格核實，并相應的調整預算機制。

3.3.4工程資金管理與財務成本控制相輔相成

財務成本的控制離不開對工程資金的控制管理，工程資金的控制成效直接影響著公司的財務成本控制，是一個重要的指標。公司的項目部門應該及時將本部門的用于工程資金上的各項開支的明細上報財務部，財務部根據公司的預算體制和各項目部門的實際情況撥款。除此之外，項目部門內部也有相應的成本管理機構，在公司財務成本控制的藍圖下，根據工程資金的消耗定額、市場價格以及工作的效率進行分析統計，定期考核工程資金的管理。

4、結語

公司財務成本控制作為項目管理最關鍵的一環，對公司的項目管理內容進行指導、監督、調節與干預。公司財務成本控制是一項綜合性指標，在成本施控過程中，公司要調動一切積極力量來爭取人員的成本控制，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。

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第6篇：公司財務戰略分析范文

一、集團公司財務管理特征

（一）財務管理分為集團公司總部的財務管理與集團公司下屬子公司財務管理的不同層次管理 企業集團是由眾多成員企業組成的企業聯合組織，為了發揮集團的整體組合優勢，一方面，能夠使集團公司總部得到集團公司全面、及時的財務信息，提高決策的科學性，同時能夠對各成員企業受托責任的履行情況家進行監控，不同層次的管理部門擁有不同的管理權限及不同的管理內容，集團公司形成自下而上的基礎財務管理及自上而下監管、控制的高端財務管理，集團公司總部的財務管理同時兼有對下級財務管理的監督、管理及控制的內容，由此使得集團公司財務管理具有鮮明的層次化、體系化的特點。

（二）財務管理主體多元化，但集團總部通常是財務管理的核心主體 集團公司的一個重要特點是作為母公司的集團公司與被控股的子公司（孫公司）之間以資本關系為基礎產生控制與被控制關系，但它們又都是獨立的法人主體，因此，從法律意義上講，彼此不僅有著獨立的經營自，而且也有著獨立的理財自。這種法人權利與地位的獨立性，使得集團的成員企業必然要求成為各自財務管理的主體。但是，由于集團公司與其子公司通過資本紐帶而形成了母公司——子公司——孫公司多層級的控制結構體系，為了保障集團戰略目標的實現及整體利益的最大化，集團公司多以總部為核心進行財務資源優勢的整合，而作為子公司等成員企業則服從總部對財務資源實行的一體化整合重組，因此，集團公司通常是整個集團企業財務管理的核心主體，所屬子公司必然服從集團公司的財務管理。

另外，子公司的財務管理應側重于一些具體的實務性管理，它是集團性公司財務管理工作的基礎部分，子公司與整個集團存在基本利害關系，也需要了解整個集團的戰略布局、業務定位、財務狀況和經營成果，母公司應該讓子公司了解整個集團的財務管理狀況，同時接受子公司的監督。

（三）財務管理職能以資本經營為核心 集團公司是以資本為主要紐帶聯結而成，集團公司財務管理應不僅僅對生產經營具體業務進行管理控制，還應注重于資本經營管理，要掌握全集團的資金流動狀況，對子公司的資金占用及使用需充分的了解和必要的調控。集團公司的財務管理要進行科學投資決策，并以資本回報率為依據落實合理的利潤目標。市場競爭主體向資本市場的競爭主體轉變，管理側重于資本經營及注重投資回報率，對子公司的財務管理應體現在母公司的監督、管理及控制，通過集團內部財務管理的手段，財務管理部門成為集團公司資本運營的最高決策中心。

（四）全面預算管理是集團公司對子公司財務控制的基本方式與手段 全面預算管理是從資源的取得、利用、配置、整合直至最終達到的目標，始終圍繞收支兩條線展開，將企業產供銷、人財物等各種相互分離但彼此相關的職能集合起來形成完整的價值鏈，將集團公司的決策目標及其資源配置規劃加以量化并使之得以實現。因此，集團公司的財務管理實際上是預算控制體系中的樞紐環節，而預算管理也因此成為集團公司實現對子公司財務控制和總體資源有效配置的基本方式和手段，是集團公司財務管理的核心。隨著現代企業的發展，全面預算管理與其它的管理流程、管理手段相互作用，共同支持著集團公司的業務流程（如營銷管理、計劃管理、采購與生產管理、庫存管理）良性運轉，促進企業資源的有效配置和運用，使得其不僅成為財務管理和財務控制的重要工具，還能促進現代企業的管理理念及管理機制的變革。

二、集團公司財務管理內容

第7篇：公司財務戰略分析范文

在物業公司財務分析技術架框內，可以對重要的影響作用實施分析，依據企業所選用的戰略競爭形式，提供對應的經濟費用以及成本控制，且要重視財務報表的步伐，能否和企業戰略的步伐相同。例如：選用的是成本優勢戰略，此公司對于產品的開發或廣告經費等費用就會相繼減少，而且對于大量的大規模的生產，有效的生產形式，其資本投入成本也會相繼降低，且應具有一系列完整而嚴格的成本控制體制。這樣就可以以較低的成本供給同樣多的商品或服務的能力。倘公司采用的是產品差異優勢戰略選擇，那么就應該用較多的經費進行開發科研，將資金放入于產品的資金數額顯著增大，其本來的資產以及長期投資數量較大，與此同時擁有更具靈活性的交貨形式。這樣能給客戶供給更優秀的商品和質量，提供更好地服務。

二、價值分析

在一些企業中，從價值計算中我們能夠看出，一個企業的價值是利用扣除利益相關所獲取的回報，所以價值網的含義是相較于財務分析所進行的，具有重大意義的。從價值網這個角度而言，我們應該在實施財務分析時，邁出公司的界限，從更寬廣的角度上對企業內部價值的建設進行分析處理。而從該角度的論點上看，企業的成本以及效益并非是某一單位就可以確定的，也并非是企業內部所進操控的，所以理想的情形很明顯就是不可以單獨限制在企業內部，而是需要揭示不同的利益人員對公司成本和效益的作用，進而為科學的戰略提供準確的保障。而如何把價值網分析融入到物業公司財務分析架框中去呢？依據財務分析架框的角度，我們能夠得知，企業的價值網是依據企業的外部條件和經營戰略一起形成的，所以，應該處于對方的角度，用對方的思想和看法對待企業的經營管理，且依據此想法出發，檢測目前情形下該利益人員采用的行為，和此行動對企業的成本以及效率會生產出哪種影響。

三、會計分析

盡管理論層次上，將財務管理科學放置在管理科學的地位之下，但是在財務分析上的不同分析還是在會計信息的基礎上產生的，因此，要對會計數據信息實施拆分以及分析。首先，是要正確辨別核心的會計信息，這樣的會計信息可以使企業的經營管理以及其戰略受到作用。因此，我們需要選取恰當的會計估計以及財務報告和附注，保證和企業經營戰略目標相同同時可以公允的表現出公司的實際情況，依據會計披露分辨出其危險信號，減少會計信息的失真情況。嚴格依據上述情形的審查，實施對財務進行分析。依據圖例可以得出會計分析以及財務分析的對應位置。就是有了科學的會計信息，加入了科學的外部環境，產生了糾正的會計信息財務報表，從而得知財務分析總結以及價值驅動原因，這樣的總結又恰當利用企業戰略作用于企業的經營活動以及系統信息。所以，在物業公司財務分析架框上需要對會計和財務進行相互結合，使其對公司的影響同樣重要。

四、財務分析

依據目前的財務分析模塊而言，財務分析是需要拿產品戰略以及財務戰略，對企業的財務情形實施全方位的分析處理。在對產品戰略的規范以及分析當中，我們需要關注的不僅是一個公司所能創造的效益。其指的是一個公司財務結構以及經營管理的綜合體現。一個公司的經營目的，是公司的盈利并且能夠使其經營和范圍不停的成長和前進。不同的數據運用者對公司的獲取效益的程度有著關心作用。通常企業創造效益的具體指標有：銷售利潤率、成本費用利潤率以及資產總額利潤率等。除此之外，對公司的償債能力進行分析處理是財務分析的架框中的關鍵組成環節。通常，其償債能力指的是企業能夠以資產或者勞務支付債務的能力，將其分成短期償債能力以及長期償債能力。相較于一般的公司而言，其短期償債能力，主要是由公司運營資本的大小和資產變現速率的快慢所決定的。而資產運作效率指的是公司對總資產或者部分資產所進行的運作效率以及周轉情形進行分析。其企業經營應有其主要目的，高效的利用不同資產得到最大效益。因此，物業公司財務分析技術架框可以使其資產周轉速率加快，使其運行的效率加快，效益越大。利用分析資產的運行作用，評估企業的收入以及不同的運行資產能否確保著科學的聯系，考核其企業運行的不同資產效率的快慢。

五、前景分析

第8篇：公司財務戰略分析范文

(一)全面預算管理是企業管理方式的創新作為一種內部管理手段，全面預算管理實際還是企業的一種有效的內控方法。企業實施全面預算管理，能夠有助于其規范經營戰略、分散經營風險、優化資源配置、控制經營活動。同時，由于全面預算管理要求企業各個部門都做好部門預算，經匯總后由財務等人員根據市場宏觀經濟環境和企業的發展需要制定規范的預算調整策略，并對預算執行過程實施監控。完善的全面預算管理工作，從企業計劃之初，直至經營運轉、實現收入，都能做好有效的管理。其與傳統的管理方式不同，而是一種新式的、更有效的企業管理手段。

(二)全面預算管理能夠對企業的管理進行有效監督全面預算管理通過對企業預算進行編制、分析、審核、執行、評價等，幫助企業實現財務收支“一目了然”，投資等資金運作也達到“透明化”。不僅如此，全面預算管理還能對企業的生產、采購、銷售等進行監督，有利于企業科學控制成本開支，繼而有助于企業順利實現經營目標。

(三)全面預算管理有助于企業完善內部管理機制在競爭激烈的當下，企業能夠在商海中始終立于不敗之地，除了過硬的產品質量，還應當具有能夠高效運轉的內部管理機制。全面預算管理是企業組建內部管理機制的主要組成部分。全面預算可以將企業的經營目標具體量化，對企業的操作流程進行規范和分解，使具體工作更趨于標準化和精細化，使管理過程更加具有目的性，運轉自然變得更加高效。另外，預算管理還是對日常管理機制的一種有效補充，使原有的各內部管理機制進行無縫銜接。所以，全面預算管理有助于企業更好的完善內部管理機制。

二、企業實行全面預算管理的現狀分析

現如今，越來越多的企業開始接觸和實行全面預算管理，預算在企業管理中的作用也開始慢慢顯現。全面預算管理對于企業戰略目標的實現起著重要的預測和規劃作用，它可以根據市場行情調整相應的數據目標。不過，如今企業在實行全面預算管理過程中依然存在著諸多的問題需要解決，這些都影響著企業經營管理的高效運轉。

(一)對市場行情缺乏洞察和調整部分企業在實行全面預算管理時缺乏一定的戰略眼光，在編制預算指標過程中，一味的考慮自身企業的內部環境和發展，而對企業外部的市場因素考慮甚少，更沒有進行一定的市場調研。導致很多企業的預算指標并不與當下的市場形勢相吻合，指標存在一定的局限性。全面預算包含企業的投融資、生產、銷售等各個環節，每一個環節都離不開市場因素的影響。如果將企業與外界割裂開來考慮，企業將很難準確的把握商機，也會遭遇很多潛在的市場風險。

(二)缺乏完善的預算管理機制企業的經營管理中需要良好的內部管理機制保駕護航，如果機制不完善，那么企業的發展也將受到影響。如今，很多企業的內部管理機制并不健全，很多職能部門的責任和權力沒有明確的加以規定，機構設置也不夠完善，導致企業內部管理效率低下，企業的各種資源無法得到良好的整合和調配，資源利用效率較差。而全面預算管理是一項需要企業全員參與、全方位管理的活動，它涉及到企業生產經營的各個方面，需要各部門通力協作、密切配合。管理機制的欠缺使全面預算的開展受到羈絆。

(三)預算執行力度不強越來越多的企業開始認識到全面預算管理對于自身所起到的正面推動作用，能夠建立完善各項制度，并在預算編制過程中認真考量、謹慎對待。但在實際執行過程中，企業并沒有設立專門人員對預算執行進行監督，對于執行情況也沒有進行及時的反饋和考評，導致預算指標沒有得到切實的貫徹和落實，預算指標只停留于數據表面，沒有達到預期的預算管理效果，預算的參與度也會逐步下降，全面預算管理流于形式。

(四)欠缺健全的考核機制部分企業在實施全面預算管理的考核評價時，并沒有建立完備的考核機制，使得員工參與預算執行時缺乏足夠的熱情和參與度，執行的結果也不被人重視，導致預算管理效率低下，企業的戰略目標難以實現。部分企業在考核預算執行結果時，考核手段相對落后，方法不夠科學，或者考核過程不夠公開透明，導致員工對預算管理抱有較大的抵觸情緒。這樣的預算管理根本無法調動員工參與的積極性，造成事倍功半的效果。

三、改善企業全面預算管理的相關措施

(一)提高企業領導對預算管理的重視任何一項管理政策的推行都需要公司領導的支持和推動，全面預算管理也不例外。企業的高層管理者若想使預算管理真正起到作用，首先應當加強自身對于預算管理的學習和認識，帶頭參與，率先垂范，做好領導表率作用；其次，要提高預算管理的宣傳力度，在企業中營造開展預算管理的良好氛圍，讓更多的職工了解到全面預算管理的意義，提高預算執行的參與度；再次，組建預算管理委員會，對預算的編制、執行、監督和評價專門負責，保證將預算管理中出現的問題及時報送企業高層。

(二)預算管理需要全員參與過去，人們一直以為，預算管理是企業財務部門負責的一種管理手段，其他部門只是被動的完成一定的指標。而全面預算管理并不只是財務部門的事，它關系到企業整體戰略目標的實現，關系到整個企業資財務信息化建設夯實基礎。轉變期貨公司發展戰略，根據公司自身特點進行合理定位，并由此確立公司管理制度。建立公司內部的績效考核制度，將公司的監管考核與信息化建設相結合，充分公司財務人員工作積極性，推進公司財務信息化建設發展。按步奏實施期貨公司財務信息化管理，在公司內部管理的基礎上加強相關軟件系統的建設，逐步建立公司預算管理、資金核算、報表計算、信息匯總等一系列的財務信息集成管理體系，循序漸進地實行公司的信息化管理，加強公司財務軟件的開發利用。加強公司內部的審計監管力度，對公司財務信息系統的各個環節進行實時監控，定期進行信息化系統檢測，保障公司財務數據信息的真實性與安全度，防止數據偏誤與內部信息泄露，避免因系統疏漏造成公司利潤損失。此外，期貨公司還應在信息化財務人員培養、公司信息化硬件設施建設、日常系統維護升級方面進行有效管理，保障公司財務信息的統一性，加快財務信息化進程。

四、結束語

第9篇：公司財務戰略分析范文

【關鍵詞】工程項目 財務服務 財務管控

中廣核集團自2009年實施ERP項目后，中廣核工程公司的財務業務就順應集團改革形成了戰略財務、業務財務、共享財務三種類型。戰略財務扮演戰略支持者，整個公司的財務方向、路徑、政策、資源和風險都集中在戰略財務；共享財務作為基本信息提報者，相關財務人員劃歸至集團財務共享中心統一管理，打造會計工廠，為集團提供高效率高質量的會計服務；業務財務作為業務部門的合作伙伴，將財務活動延伸至業務前端，發揮管理會計職能，實現財務服務與服務對象業務的緊密結合，寓財務管控、財務規范于財務服務之中，與業務部門協同共進、共同發展。

一、業務財務的定位

業務財務需實現傳統會計向復合型人才的轉型，工作重點內容由傳統的財務會計轉為管理會計。業務財務既作為公司財務管理的抓手又作為業務部門的合作伙伴，需將財務活動延伸至業務前端，實現財務服務與服務對象業務的緊密結合，寓財務管控、財務規范于財務服務之中。

（一）業務部門的合作伙伴

業務財務作為業務部門的合作伙伴，需發揮軍師或參謀的作用，利用財務專業知識，將冰冷的數據轉化為有用信息，發揮經營謀劃作用，幫助業務中心、項目團隊和職能部門降低運營成本，與業務單位建立增值型合作伙伴關系。

（二）公司財務管理的有力抓手

業務財務是戰略財務的傳導者，業務財務需建立與戰略財務的政策溝通機制，有效將財務戰略落地。同時，業務財務還需落實公司各項財務管控要求，業務財務通過與業務部門的緊密合作，將公司層面的財務管控要求有效落實在日常業務中，確保各項業務的合法合規。

二、如何做實工程業務財務

（一）全面深入業務，提供專業服務

作為工程公司的業務財務，需深入了解項目運作的全過程，在業務管理中組織各環節落實成本管理，協助項目總落實資源。工程財務需在可行性研究階段就介入相關成本測算工作，提出未來盈利狀況和現金流預測方面的專業財務意見；全程參與項目總包合同的商務談判，積極開展稅務籌劃，盡可能提高總包合同利潤；參與主要分包合同的商務談判，牽頭編寫財務付款章節條款，確保風險可控。在項目執行過程中，工程財務要定期跟蹤分析項目概預算偏差，及時跟蹤工程中的各項財務指標是否健康，開展贏得值分析。在項目結束后，工程財務要對項目效益情況進行評估，用于項目經理考核的同時總結經驗、積累歷史數據，同時為其他工程項目提供決策參考數據。

（二）為業務伙伴提供定制化、個性化服務

業務財務需要像毛細血管一樣，深入到業務伙伴的各個層級，為業務部門、項目團隊提供個性化、定制化服務。提供菜單式服務，為業務部門、項目團隊定制日常和專項財務服務產品，比如結合各業務部門的特點，定期報送財務業務支持報告，讓業務部門領導及時掌握隱藏在財務數據中的信息。協同業務部門完成業務價值增值點分析，謀劃、落實支持方案，為業務部門實現價值增值為業務部門實現價值增值。牽頭開展項目經營前景預測分析，結合上下游合同數據及自身管理費用的測算，及時給予項目總經營預測分析，盡早識別并規避風險，提升項目整體經營管理能力。

（三）為公司財務管理提供有力支撐

業務財務需建立財務戰略傳導機制，及時更新財務戰略實施標準化操作手冊，搭建高效快速系統的宣講體系，確保財務戰略有效落地。業務財務需積極思考，利用信息化平臺，開發或優化管理報表，滿足戰略財務數據需求，為戰略財務提供業務財務分析和預算管理信息。

業務財務需及時消化公司相關財務管控政策，利用與業務部門緊密合作的伙伴關系，將公司財務管控政策有效落實到具體業務中，利用流程在線審核、業務接口咨詢及其他業務支持契機，發揮和落實財務在線監控職能。業務財務還需將業務部門遇到的財務困難或問題及時反饋至財務部相關領導，形成雙向溝通機制。同時，業務財務需加強總賬與報表的分析能力，透過報表數據分析業務實質，監督及規范財務管理各項業務。

三、工程業務財務需具備的能力

由于業務財務需具備較強的綜合能力，培養目標為復合型人才，工程業務財務人員應具備如下素質：①全面的財務知識，作為專業化支持人員，業務財務必須掌握全面的財務知識，包括不限于預算、資金、稅務、核算、管理會計等各領域。②了解建筑工程建設的基本理論，熟悉工程造價的相關知識，只有了解業務部門的專業性質和工作內容，才能更好地為業務部門提供服務。③較強的溝通能力及宣v技能，一個合格的業務財務必須能與業務部門開展良好有效的雙向溝通，在有效落實財務管控的前提前下解決業務部門遇上的各類財務問題。④跨部門協作能力，業務財務一方面需要接受戰略財務的業務指導，并獲取戰略財務團隊與共享服務團隊的支持，另一方面需要和業務部門深入合作，因此需要優秀的協作能力。

四、結束語

工程業務財務人員已經突破了傳統的財務領域，從事的工作已不局限于財務工作，在企業內部管理的各關鍵環節中均發揮了重要作用。工程業務財務必須轉變思路，積極拓展自身知識面，踐行業財結合，寓財務管控、財務規范于財務服務之中，通過與業務部門的緊密合作，增強企業整體價值創造能力。

參考文獻：

[1]唐勇.財務共享服務下傳統財務人員的轉型[J]. 財會月刊，2015，（19）.