財務部核心考核指標精選(九篇)

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第1篇：財務部核心考核指標范文

關鍵詞：財務管理；重點內容；對策

隨著我國改革開放的不斷深入，各行各業的經濟得以快速的發展，企業的規模也在難得的機遇中不斷的壯大，當企業發展到一定規模后，便會出現其在管理層次、權力分配、成本費用的控制、部門之間及員工績效考評等的一系列問題，嚴重妨礙了企業進一步發展的需要。此時，就需要對企業原有的管理體制進行調整，突破原有企業發展的瓶頸，使企業在一個更高的管理水平上發展，在所有因素中，財務管理體制是最重要，也是最直接的制約因素。

一、企業財務管理的重點內容及對策

（一）建立企業內部經營目標責任制為基礎的財務管理模式

企業內部經營目標責任制是指，企業內部對考核責任部門的經營業績考核，采用制訂考核指標、核定主要經營業績基數任務指標，對超額完成基數指標任務的給予超產獎勵，對未完成基數指標任務的給予相應扣減或取消企業基本獎金的一種考核制度。其考核指標的內容、應扣除的項目、管理模式的優缺點、獎懲辦法、指標制定辦法是：

1.企業內部經營目標責任制的考核財務指標內容及范圍

企業應根據各自的經營業務范圍、性質特點來設定經營業績的考核財務指標。一般來說，財務指標主要包括：“營業收入”、“創利額”、“催收長期應收賬款額度”、“部分費用開支額度”等財務指標。其中考核部門的“創利額”應作為最重要的考核業績指標，因為企業的核心價值是實現企業利潤最大化。

2.企業對考核部門“創利額”業績財務指標應扣除的項目

一般包括：一是考核部門存在當年“業務招待費”超限額開支的，相應給予扣減其超支額所應繳納稅金的創利額；二是按考核部門當年新增的逾期應收賬款金額(一般按逾期欠款長達二年以上時間)的適當比例，相應給予扣減其當年創利額(作暫扣款項處理，在該考核部門收回部分或全部逾期應收賬款的年度再給予相應調增當年的創利額)；三是扣減應由考核部門承擔的因主觀原因造成的企業經濟損失及其他損失。

3.企業實行內部經營目標責任制的財務管理模式，其優缺點是什么

其優點是：把經營主要業績財務指標直接分解下達到企業各考核部門，使各考核部門負責人明確了本部門當年應完成的基本目標任務，積極帶領本部門工作團隊，努力開拓市場，增收節支，能夠比較充分地調動企業經營人員的積極性，樹立起經營效益與規避經營風險同樣重要之理念，體現了多勞多得的分配原則。其缺點是：不能具體體現出在同一考核部門內每個經營人員的個人業績，且個人業績不能直接與其個人獎金掛鉤，對個人經營積極性的調動產生不利影響。

4.企業實行內部經營目標責任制的獎懲辦法

第一，企業獎金的分配辦法。企業考核部門獎金的分配辦法：考核部門完成考核基數指標任務的，則分配給基本獎金額。考核部門超額完成考核基數指標任務的，則分配給超產獎金額。應分配的超產獎金額為考核部門超產利潤額乘以超產獎金提成比率的乘積。考核部門未完成考核基數指標任務的，則扣減或取消分配給基本獎金額。企業后勤管理部門獎金的分配辦法：企業未完成考核基數總任務的，則分配給基本獎金額。企業超額完成考核基數總任務的，分配給超產獎金額。應分配的超產獎金額為企業總超產利潤額乘以總超產獎金提成比率的乘積。企業高級管理人員獎金的分配辦法：按企業平均基本獎金額度的若干倍數分別分配給每位高級管理人員的基本獎金額。應分配給每位高級管理人員的超產獎金額為企業總超產利潤額乘以總超產獎金提成比率的乘積。

第二，企業獎金的提取與發放辦法。財務部門依據當年制定的“企業基本獎金分配方案”和基本獎金總額度，給予提取、發放執行。財務部門依據當年應分配企業超產獎金總額度給予提取現金。超產獎金的發放方式：一是考核部門和企業后勤管理部門的超產獎金分配權應歸屬于各部門負責人，即財務部門把超產獎金以現金形式交給各部門負責人，由其在本部門內制訂具體分配方案，并付諸實施。二是屬于企業高級管理人員的超產獎金，由財務部門直接發放即可。

5.企業實行內部經營目標責任制的業績指標制定辦法

業績指標制定的原則：第一，合理性原則。業績指標制定要做到盡量合理一些，如果考核主要指標制訂得偏高，使大部分考核部門不能完成基數任務，這樣會打擊業務人員積極性，反之，指標制訂得偏低，可能會產生企業賬面利潤為虧損的情況下，面臨承受支付較多超產獎勵金的壓力。第二，公平性原則。制訂指標時，要綜合考慮各種因素，要一視同仁，盡量做到公平，不可采用“鞭打快牛”的做法，否則，可能會引起業績做得較好考核部門由于指標制訂偏高而不滿。第三，平衡性原則。在核定“創利額”指標時，一般情況下，企業所有考核部門“創利額”核定基數總合計金額與企業公共費用金額要基本平衡，即兩個金額要相接近，這樣，才能滿足企業年度利潤保本經營的要求。

6.業績指標的制定方法與步驟

第一，確定設置考核部門個數，分配各考核部門的員工人數。第二，確定各考核部門的經營范圍、業務性質和經營區域。第三，財務部門編制單位公共費用總額預算。公共費用主要包括公共管理費用和公共財務費用等。第四，財務部門制訂業績考核指標初步方案。制訂初步方案時，需要考慮各考核部門前三年業績平均數、各考核部門人員結構素質以及市場情況的變化等相關因素。第五，業績考核指標初步方案上報企業領導集體審定。第六，經審定通過的業績考核指標方案下達通知到企業各部門、科室，并加以認真實施。

二、搞好對變動成本費用實施有效內部控制的財務管理

企業成本費用的管理重點是，企業對變動成本費用實施有效的內部控制的財務管理。所謂企業變動成本費用，是指可用企業管理人員的主觀意愿來調整的而非固定不變的成本費用支出。其管理目標是：堵塞管理漏洞，降低成本費用支出，增加企業利潤，實現企業利益最大化。

企業的變動成本費用的主要內容包括企業業務招待費、差旅費、辦公費(含車輛使用費)等。對變動成本費用實行有效控制的具體措施如下：

1.制訂相關變動費用的管理辦法。企業財務部門應根據本單位的具體情況制訂各項變動費用的財務管理辦法，比如，要制訂《本單位業務招待費差旅費辦公費管理辦法》、《本單位福利費教育經費管理辦法》等相關內部控制的財務管理制度。

2.嚴格執行授權審批制度。企業審批人員要嚴格按內部財務制度規定，按照各自權限、職責范圍給予審批，比如，企業員工出差應按規定經過哪些審批程序，員工教育經費支出使用如何審批。屬于超標準費用開支的，應經授權審批人批準同意后，財務部門方可給予辦理報銷支付手續。

3.做好變動成本費用的財務分析工作。財務負責人可定期做本企業變動成本費用預算執行情況分析，提供給企業高層管理者作為經營決策重要的參考依據。

4.建立備查登記、領用登記等相關管理制度。企業員工通訊費、交通費的使用，可由辦公室指定專人負責專項補貼費用報銷備查記錄工作。企業日常辦公用品的領用，由辦公室指定專人辦理發放、領用登記等手續。

5.建立車輛統一管理制度。企業應把所有車輛(包括子公司車輛)實行統一管理，應由單位辦公室負責統一調度、統一安排與統一維護。比如，對車輛油料使用的管理，可由辦公室負責到中石化辦理Ic加油卡，按“一車一卡”給予使用，對車輛維護的管理，可實行定點維修與保養。

6.建立定額或限額開支費用的管理制度。若產生超限額開支的，則給予扣減責任部門考核業績指標，采用定額管理的變動費用主要有員工的通訊費、交通費補貼費等項目，企業員工的通訊費(如電話費)、交通費實行定額包干管理。企業按照員工不同崗位，設定為若干檔次的通訊費補貼、交通費補貼標準。享受費用補貼的員工，需要等費用開支的，則由單位辦公室負責控制管理。防止費用提供相關發票作為費用報銷憑證，采用限額管理的變動費用主要有考核部門的業務招待費、車輛油料費等項目。

7.把好變動費用支出的財務審核關。財務部門在審核各項變動費用報銷時，在審核費用報銷發票內容的真實性、完整性、合法性的基礎上，同時還要審核費用開支是否存在超標準、超范圍情況，費用報銷程序是否存在越權審批情況，對費用報銷不符合本單位財務管理制度規定的，財務部門則不予辦理支付手續。

參考文獻：

第2篇：財務部核心考核指標范文

內容摘要：文章認為發揮財務管理功能是提升企業核心能力的重要組成部分。科學認識財務管理能夠把握企業核心能力；發揮財務管理功能能夠挖掘企業核心能力；加強重點財務管理能夠提升企業核心能力。

關鍵詞：財務管理 核心能力 科學認識

科學認識財務管理，把握企業核心能力

（一）科學認識財務管理地位，把握領導決策能力

在現代公司的管理中，財務經理扮演著一個活躍的角色，其每天都必須應付眾多外部環境的變化和內部事務的處理，諸如公司之間競爭的加劇、技術的突變、通貨膨脹和利息率的變化、全球經濟的不確定性、匯率的波動、稅法的變更、投資的決策、融資的決策、資產管理的決策等。企業領導只有充分認識到財務管理在企業管理中具有的中心地位，發揮好財務經理領導決策的參謀與助手作用，并且決策時充分聽取財務部門的意見，才能防止領導決策失誤，從而把握領導決策能力。

（二）科學認識財務管理目標，把握人事管理能力

現代企業的財務管理目標是追求企業價值最大化，所謂企業價值最大化是指企業全部資產最大化的市場價值，它不僅包括企業新創造的價值，還包括企業潛在的預期獲利能力。科學認識財務管理目標，就是要明確企業價值最大化關鍵是人，關鍵是企業的各個團隊。企業人事管理只有認真貫徹企業財務管理目標，緊緊依靠企業員工，加強員工培養，提高員工素質，貫徹以人為本的理念，將企業利益與員工利益融為一體，才能發揮企業員工的執行力和創造力，從而把握人事管理能力。

（三）科學認識財務關系，把握市場營銷能力

財務關系是指企業在組織財務活動過程中與有關各方面發生的經濟利益關系。市場營銷是創造、溝通與傳送價值給顧客，并且經營顧客關系以便讓組織與其利益關系人受益的一種組織功能與程序。科學認識財務關系，就是指市場營銷應運用處理和協調財務關系的方法，取得國家、投資者和其他單位的信任，努力實現企業與其他各種財務主體之間的利益均衡，調動各個方面的積極因素，促進企業生產經營活動的正常開展，從而把握市場營銷能力。

（四）科學認識財務控制，把握供應保障能力

財務控制是在確保法律法規和規章制度貫徹執行的基礎上，優化企業整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責任目標與其他各項績效考核標準來制定財務控制目標，是企業理財活動的關鍵環節，也是確保實現理財目標的根本保證。企業的供應保障是指生產經營所需材料與商品的供應和倉儲運輸、水電維修等保障。科學認識財務控制，就是指企業生產經營的供應保障應運用財務控制的方法，全面優化企業供應保障資源綜合配置效益，從而把握供應保障能力。

（五）科學認識財務管理方法，把握資金運作能力

財務管理方法是指為了有效地組織、指揮、監督和控制財務活動，正確處理財務活動發生的各種經濟關系所運用的一系列科學方法，通常包括財務規劃、財務決策、財務預算、財務控制、財務分析等。科學認識財務管理方法，把握資金運作能力，就是要求財務部門的資金運作運用財務管理的方法，對資金運作從全面規劃開始，實施決策、預算、控制、分析，從而把握資金的運作能力。

發揮財務管理功能，挖掘企業核心能力

（一）人力資源能力預測分析

人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。從財務管理層面預測分析人力資源能力，主要是預測分析人力資源所組成的團隊為企業能夠創造的價值，從而挖掘團隊的管理能力、經營能力和投資能力。財務部門可以根據人事部門對企業全部員工在各部門的配置，將其團隊歸為企業管理團隊、生產經營團隊、投資研發團隊三類。對企業管理團隊，根據企業年銷售收入和人員數量、素質結構、服務態度等，預測其人均年管理效能；對生產經營團隊，根據企業年營業利潤和人員數量、生產經營產品、專業技術等，預測其人均年生產經營貢獻；對投資研發團隊，根據企業年投資研發收益和投資研發資金、人員數量與素質，預測其單位投資人均創效。通過人均年管理效能、人均年生產經營貢獻、單位投資人均創效預測，與同類企業進行分析對比，挖掘其人力資源能力。

（二）財力資源能力預測分析

企業的財力資源和物力資源構成企業的有形資產，是提升企業核心能力的物質基礎。財力資源是指企業可用于經營活動、投資活動、籌資活動的現金。從財務管理角度出發挖掘企業的財力資源能力，可以通過編制現金預算的方法，預測分析企業經營活動、投資活動、籌資活動可產生的現金流量。對比本企業財力資源與上年的增減變動，并與企業發展目標的配比，還有與其他同類企業的差異，從而充分挖掘經營活動的現金能力、投資活動的現金能力和籌資活動的現金能力，為實現企業價值最大化制訂投資計劃，為優化配置企業的現金資源提供幫助。

（三）物力資源能力預測分析

物力資源是指企業進行生產經營活動所需并擁有的土地、廠房、建筑物、機器設備、儀表、工具、運輸車輛和器具、能源、動力、原材料和輔料等。從財務管理角度考慮挖掘企業的物力資源能力，可以將企業全部物力資源劃分為土地房屋、生產經營設備、存貨三大類。對土地房屋，財務部門可以根據企業利潤和土地房屋占用資金，預測企業房地產貢獻率；對生產經營設備，財務部門可以根據企業利潤和生產經營設備占用資金，預測企業設備貢獻率；對存貨，財務部門可以根據企業利潤和存貨占用資金，預測企業存貨貢獻率。通過房地產貢獻率、設備貢獻率、存貨貢獻率計算，以及與企業歷史對比分析和與同類企業分析對比，挖掘其物力資源能力。

（四）市場資源能力預測分析

市場資源是指那些不為企業擁有或控制，但是在市場中客觀存在，而且因為是企業強大的競爭實力，獨特的經營策略技巧和廣泛的關系網絡而可以為自己所用的資源。從財務管理角度考慮挖掘企業的市場資源能力，可以將企業市場資源劃分為：政府資源、投資者資源、債權人資源、客戶資源、歷史文化資源。對政府資源，財務部門可以根據政府的產業導向對投資的補貼、稅收的優惠等，預測企業可獲得的收益；對投資者資源，財務部門根據企業外部投資者的投資額和提供的項目等，預測給企業帶來的利潤；對債權人資源，財務部門根據提供的資金和利息支出，預測其資金成本率；對客戶資源，財務部門根據銷售收入和銷售成本，預測其銷售毛利率；對歷史文化資源，財務部門根據企業的利用情況，預測給企業帶來的效益。通過上述預測，分析挖掘企業利用政府、投資者、債權人、客戶和歷史文化資源的能力。

加強重點財務管理，提升企業核心能力

企業財務管理運用價值管理手段，在企業管理中具有綜合性管理功能。企業管理當局圍繞企業管理目標的實現會

重點關注涉及財務管理的若干問題。

（一）加強財務計劃與執行，提升企業決策力和執行力

財務計劃是根據企業最高管理當局研究決策確立的企業奮斗目標，以貨幣形式編制的現金、利潤、資產等收支計劃。財務計劃可使企業目標具體化，可作為企業控制的標準和依據，是考核各部門工作業績的依據，具有十分重要的作用。財務部門加強財務計劃與執行的主要任務：一是科學編制財務計劃，嚴格按財務計劃編制程序執行，加強與企業最高決策者和相關部門溝通，實現企業目標的財務化和財務計劃的企業化，從而提升企業決策力；二是細化財務計劃的編制，將企業批準的財務計劃細化編制成部門財務計劃和月度財務計劃，并以正式文件下達，明確各部門和每月應完成的任務，從而提升企業的執行力。

（二）加強資金籌措與投放，提升企業組織力和判斷力

資金籌措與投放是指企業在實施財務計劃所描繪的企業價值目標時，應多渠道籌措足額低廉資金，滿足企業財務活動的需要，有計劃按步驟投放，確保資金安全與效益。為了掌握各部門資金需要和明確經濟責任，調動各方面的積極性，財務部門應將資金籌措與投資歸結為：經營部門經營活動的資金籌措與投放；投資部門投資活動的資金籌措與投放、管理部門管理活動的資金籌措與投放等三類。財務部門加強資金籌措與投放的主要任務：一是會同三類部門根據企業目標和財務計劃共同編制資金籌措與投放計劃，共同商議資金籌措的渠道與方式，共同決定資金投資的時間與額度，從而提高企業的組織力；二是抓好資金投放的控制，按照資金投放計劃，經濟目標責任，任務時間配套，財務環境分析等要求，把握好投放審批，確保資金安全與效益，從而提高企業的判斷力。

（三）加強資金回籠與監管，提升企業營運力和監督力

資金回籠與監管是指企業經營活動和投資活動所產生的現金流入量的收回及責任追究。加強資金回籠與監管，有利于加速資金周轉，有利于降低資金成本，有利于減少壞賬損失，有利于明確經濟責任。財務部門加強資金回籠與監管的主要任務：一是抓好資金回籠時間控制，將銷售收入和投資收益及時收回；二是抓好資金回籠方式控制，通過有效結算方式安全收回資金；三是抓好資金回籠賬戶控制，將回籠資金存入指定賬戶并隨時監控和使用；四是控制應收賬款比例與時間，根據回籠資金的性質和責任人制訂不同的收賬政策，并嚴格執行；五是落實壞賬損失處罰，根據壞賬損失，分析責任人的主客觀原因，提出責任追究報告。通過上述前三項工作提升企業營運力；通過上述后兩項工作提高企業的監督力。

（四）加強績效考核與評價，提升企業責任力和分析力

績效考核與評價在幫助企業實現目標中起著舉足輕重的作用，一方面，可以確定企業每一個員工或團隊經濟責任的完成情況，滿足企業員工或團隊對工作行為結果的期望；另一方面，能夠幫助分析企業每一個員工或團隊的工作結果，從而判斷企業整體的績效水平。財務部門加強績效考核與評價的重點工作：一是抓好投資團隊的績效考核與評價，圍繞投資中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析評價投資利潤率和剩余收益；二是抓好生產團隊的績效考核與評價，圍繞成本中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析可控產品成本的節約與浪費；三是抓好經營團隊的績效考核與評價，圍繞利潤中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析評價銷售收入、邊際貢獻和息稅前利潤；四是抓好管理團隊的績效考核與評價，圍繞費用中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析評價費用的預算支出與實際支出。通過上述重點工作的考核與評價，提升企業責任力和分析力。

（五）完善財務制度與獎懲，提升企業規范力和鞭策力

加強企業內部管理，實現企業目標，離不開完善的財務制度和獎懲辦法。一個完善的財務制度體系和獎懲辦法，一般應當包括預算管理制度、資金管理制度、投資管理制度、成本管理制度、收入管理制度、利潤管理制度、績效考核制度及相配套的獎懲辦法。財務部門完善財務制度與獎懲的主要任務：一是根據經濟社會發展和企業實際，不斷修訂完善企業內部財務制度和獎懲辦法，使之成為規范企業價值行為的指南；二是加強財務制度的宣傳與執行情況的檢查，定期或不定期組織學習和通報執行情況，讓企業員工知曉、執行；三是加強分析總結和表彰，定期召開總結表彰大會，對執行制度，完成和超額完成業績的團隊及個人，進行通報嘉獎，對存在問題的團隊和個人進行批評與處罰，從而提升企業規范力和鞭策力。

綜上，通過對財務管理的科學認識，把握領導決策能力、人事管理能力、市場營銷能力、供應保障能力、資金的運作能力；通過發揮財務管理功能，挖掘企業人力資源能力、財力資源能力、物力資源能力、市場資源能力；通過加強財務重點環節管理，提升企業決策力和執行力、組織力和判斷力、營運力和監督力、責任力和分析力、規范力和鞭策力。總之，充分發揮財務管理功能，可以全面提高企業管理水平，并最終提升企業的核心能力。

參考文獻：

第3篇：財務部核心考核指標范文

關鍵詞:全面預算;控制;考核;獎懲

中圖分類號:F275 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2007)07-0110-02

一､全面預算的含義

全面預算是指在企業戰略目標指導下,合理利用企業資源,提高企業經濟效益,對企業的生產､銷售和財務等各個環節進行統籌安排｡包括特種決策預算､日常業務預算及財務預算三大類內容｡第一種是特種決策預算,又稱專門決策預算,是指企業不經常發生的,需要根據特定決策臨時編制的一次性預算｡特種決策預算包括經營決策預算和投資決策預算兩種類型｡第二種是日常業務預算,又稱經營預算,是指與企業日常經營活動直接相關的經營業務的各種預算｡主要包括:銷售預算;生產預算;直接材料耗用量及采購預算;應交增值稅､銷售稅金及附加預算;直接人工預算;制造費用預算;產品成本預算;期末存貨預算;銷售費用預算;管理費用預算等內容｡這類預算多以實物量指標和價值量指標分別反映企業收入與費用構成情況｡第三種是財務預算,財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果,以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱｡具有規劃､溝通和協調資源分配､營運控制及績效評估等功能｡財務預算又稱總預算,在全面預算體系中具有舉足輕重的地位｡

二､全面預算管理的四種模式

根據企業的不同發展階段,預算模式可以分為以資本預算為起點的預算管理模式､以銷售為起點的預算管理模式､以成本控制為起點的預算管理模式､以現金流量為起點的預算管理模式｡對于初創期的企業,宜實行以資本預算為起點的預算管理模式｡在企業初創期,需要大量購置原始設備､生產資料,企業的凈現金流量為絕對負數,同時,新產品的開發和未來生產經營的效益都是未知數,因此,這時的預算管理應以資本預算為重點｡對于成長期的企業,宜實行以銷售為起點的預算管理模式｡成長期企業的戰略重點在營銷方面,需要通過市場營銷來開發市場潛力和提高市場占有率,此時,要以市場為依托,根據預期銷售情況編制銷售預算,同時,根據業務量發展指標,合理確定預算年度收入增長區間,從而確定各項收入預算｡對于市場成熟期的企業,宜實行以成本控制為起點的預算管理模式,即以企業期望收益為依據,以市場價格為已知變量來規劃企業總預算成本｡成本預算既要降低與實際的偏差,又要實現企業成本控制目標,對成本費用的預算控制要做到有張有弛,每年根據控制要求,不斷擴大預算管理的廣度和深度,挖掘內部成本控制點｡同時,注重發揮各職能部門作用,對各項重點控制成本實行歸口管理,如人工成本由人力資源部統一管控;廣告宣傳費､營業場地租金､水電､裝修費由市場部統一控制;收入和相關的營銷成本由各業務部門統一控制｡這樣,既保證了預算執行的剛性,又提高了預算執行的靈活度,能取得較好的效果｡對于市場衰退期的企業,宜實行以現金流量為起點的預算管理模式｡由于企業進入衰退期,自由現金流量大量閑置,此時,監控現金有效收回并保證其有效利用,成為管理的重點｡對一個公司來說,落實現金流預算是實行全面預算控制的關鍵｡一般應根據公司年度預算制定各業務單元､各部門及分公司的分時段現金流量收支預算,按季度､月度進行滾動編制和動態控制,堅持收支兩條線的管理模式,不允許分公司截留和坐支現金,加強資金運作,減少資金沉淀,節約資金成本,確定合同會簽､付款申請和收款確認環節為現金流量的主要控制環節和關鍵控制點,定期通報現金流預算的執行情況｡

三､全面預算管理的方法

根據企業編制預算的方法,可分為固定預算､彈性預算､滾動預算及綜合平衡預算等方法｡第一種是固定預算,又稱靜態預算,是指在編制預算時,只根據預算期內正常的､可實現的某一固定業務量(如生產量､銷售量)水平作為唯一基礎來編制預算的一種方法｡如果數量的波動能由管理人員來控制的話,固定預算是一種比較好的方法｡一般來說,固定預算方法只適用于業務量水平較為穩定的企業或非營利組織編制預算時采用｡第二種預算編制方法是彈性預算,又稱變動預算,是以業務量､成本和利潤之間的依存關系為依據,以預算期可預見的各種業務量水平為基礎編制的,能適應多種情況變化的一種預算方法｡在編制調整彈性預算時,考慮數量的影響,如果管理人員對數量是不可控的,那么彈性預算就是一種合適的方法｡第三種滾動預算又稱“永續預算”或“連續預算”,其基本特點是,凡預算執行過一個月后,即根據前一個月的經營成果結合執行過程中發生的變化等信息,對剩余11個月加以修訂,并自動后續一個月,重新編制一年的預算,從而使總預算經常保持12個月的預算期｡第四種是綜合平衡預算,是以財務指標中的盈利指標為起點,分別從財務､客戶､內部經營過程和學習與成長四個層面來設定指標,編制預算｡考核的時候對四類指標進行綜合考核｡綜合平衡預算方法適用于那些注重長期發展戰略,以可持續發展為目標的企業,能綜合考慮影響企業發展的多方面因素,尤其是對于長期的具有戰略影響的因素給予充分的重視,極大地豐富了傳統的預算管理模式的內容｡

四､預算控制與控制主體

推行全面預算管理關鍵在于加強預算控制,全面預算管理是一個全程化管理,即預算管理不能僅僅停留在預算指標的下達､預算的編制和匯總上,更重要的是通過預算的執行和監控,預算的分析和調整,預算的考核與評價,真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用｡首先,預算指標的下達,能起到預防控制的目的,將準備考核的標準預先告知各責任主體｡其次,預算執行過程的監控,能起到監測控制的目的,對執行中出現的各種問題進行及時的反饋與評估｡在分級授權系統中,各系統的分管人員應嚴格遵守預算指標的支出范圍,將分類預算責任落實到具體的部門和個人｡預算分管人員在審批每項預算指標時,都要了解累計的預算支出情況,每月應及時分析由財務部門提供的預算與實際執行情況的執行報告,根據情況對自己分管的預算指標加以調整,在審批中加以控制｡再次,預算階段性分析､調整,能夠肯定成績,發現問題,分析原因,及時糾正偏差,實現有效控制｡最后,預算結果的考核評價,能起到指導控制的目的,同時,為管理層制定下一期預算提供有效信息｡

預算控制一般包括以下執行過程:第一,計量或反映預算執行的進度和結果;第二,將計量的執行進度和結果與預算進行比較;第三,分解差異并追溯差異產生的原因和責任;第四,根據責任對責任者實施獎懲｡預算控制的內容包括多方面,主要包括以下重點內容:預算控制以成本控制為基礎,以現金流量控制為核心,通過實施重點控制和現金流量控制,確保資金運用權力的高度集中,降低財務風險｡

綜上所述,加強企業的預算控制對于全面有效執行企業已經編制的各項預算以及不斷提高和完善現有的預算是十分關鍵的,那么,企業全面預算的控制主體也就顯得尤其重要｡在預算管理實務中,企業預算的控制主體曾經是多樣的,有的企業預算牽頭部門是財務部,有的企業是計劃部,有的企業是人力資源部,還有的是企業管理部,而實踐證明,以財務部門作為預算控制的牽頭部門應該是最科學的｡因為對預算執行過程的控制是以會計核算為基礎的,所有對預算執行過程的控制都與會計核算有關,由財務部門“牽頭”預算管理,能有效提升管理水平,使公司管理保持穩定､條理和程序｡

五､全面預算管理應以戰略目標為導向

全面預算涉及公司業務的方方面面,在編制時應注意關鍵考核指標的選擇,使考核指標既能反映管理者的目標,又能在實際工作中被簡明扼要地推廣運用｡例如,利潤中心的年利潤､月利潤是多少,收入中心產品銷售量､應收賬款的回收率､發生壞賬的比率,成本中心的單位產品成本耗用,廢品比率等,使考核指標細分到各個崗位,使員工具有明確目標,從而提高預算執行效率｡而且考核指標的制定要符合公司實際,不能過高或過低,考核指標定得過高,員工感覺無力完成,不利于調動員工積極性;指標過低,員工產生惰性,不利于公司發展｡考核指標制定應有利于公司的戰略發展,具有長期指導意義｡作為一種全面預算管理行為,沒有以戰略引導為基礎的預算,就難以提升企業的核心競爭力和價值,因此,企業必須建立戰略研究機制,制定明確的長期和短期戰略目標｡

六､加強全面預算管理應注意的問題

全面預算管理不應過繁過細｡預算并不是越細越好,如果編制的預算對具體的經營行為也作出規定,會導致職能部門缺乏應有的自,不利于發揮職能部門的積極性與創造性,會影響企業的經濟效益和運行效率｡因此,預算的細致程度應結合公司的授權情況而定｡預算管理不應因循守舊｡在過去的預算管理中,經常會以歷史情況作為評判現在和未來的依據,這樣往往不利于企業經濟效益的提高和運營效率的提升,比如,若以以前年度的成本作為編制預算的依據,則可能導致成本中心為在以后年度獲得較大預算額度而故意維持一種較大的支出額度,因此,應根據企業實際采用更科學的預算編制方法,使編制的預算更符合企業科學發展的需要｡

第4篇：財務部核心考核指標范文

JCI是國際醫療機構認證聯合委員會（Joint Commission International）的簡稱，JCI標準是世界公認的醫療服務標準，代表了醫院服務和醫院管理的最高水平。JCI評審標準的基本理念是基于質量管理和持續質量改進的原則，目標是鼓勵醫療機構應用國際公認標準、國際患者安全目標和各種可衡量指標等來展現其不斷的、可持續發展的改進。在JCI評審標準的第二部分，關于醫療機構管理標注中，強調了利用數據關注重點問題，尋求質量的可持續改進，完善各種系統和流程，有計劃的安排設備和資源，用績效標準來評價重要設施改進的必要，對設備進行有效管理并保證其安全、提高員工所需的教育、有效的溝通與信息的管理。

我國醫院在學習JCI標準的過程中普遍存在過于追求管理是否精細、是否溫馨，卻忽視其對醫療可及性和連續性等體現醫院服務宗旨相關規定的偏差。那么，如何才能結合我國醫療機構的實際國情，將JCI優質、安全的管理理念貫穿于日常財務管理的全過程是我們需要深入細化思考的。當前我國醫院的財務管理存在許多有待改進的問題，主要體現在以下四個方面：

一、全面預算管理效果不明顯

隨著醫療環境的不斷改善，醫療水平的不斷提高，醫療、科研、教學等量化指標也慢慢的納入了醫院財務管理的范疇，然而，大多數醫院并沒有設立專門的預算管理部門，預算工作由財務科的會計核算人員兼職完成，再加之沒有專業的預算管理軟件，不但專業性不強，更加無法對預算執行的結果及情況進行可控性分析。而且，還存在著許多科室不重視預算的執行，認為預算管理是財務科的職責所在，這樣就導致了預算項目和收支額度經常發生變動，預算執行的過程中沒有相對應的考核激勵機制，而是墨守成規的無限延續，這樣不但使預算工作變成了一種機械的上報執行，而且也沒有提高各科室參與預算管理的積極性。

二、績效管理體系不健全

績效是“成績”與“表現”的意思。其主要內容是“經濟、效率、公平”。績效管理是各級管理者和員工為了達到發展的目標共同參與的績效計劃制定，績效溝通、績效考核、績效目標提升的持續循環過程，也是管理者和職工不斷交流溝通的過程。然而在實際的工作過程中，大多數醫院存在著在制定績效目標的過程中并沒有與醫療科室進行深入的溝通，并沒有真正的走進科室去了解科室面臨的現狀，從而造成了理想脫離實際的現象，考核結果也變得客觀性，到月末分配獎金時，造成許多科室存在疑惑與不滿的情緒，使醫院績效的管理變得形式化、理論化。面對這種情況，只有讓每位員工都積極參與績效管理的管理工作，明確績效管理的制度，及時與員工進行溝通，及時糾正，才能真正做到全員參與，全程跟進，全體激勵。

三、財務內控制度不完善

內控制度是醫院管理的一項重要制度，是醫院為維護財產物資安全、保證財政收支合法、會計資料真實、實現經營目標、提高經濟效益而形成的一種內部自我協調、制約和檢查的控制系統。在現代醫院里不但并沒有將內控制度作為科學管理的重要部分，而且相關人員缺乏對內控制度的認識，更加沒有建立一個較完善內部控制管理體系，財務部門也同樣存在這樣的漏洞，只是做一些簡單的會計基礎性工作，而財務人員并沒有一個對完整的內部控制系統的認識。大多數的公立醫院并沒有適合于本醫院的內部控制體系，這不但造成了領導者在具體操作過程中，沒有理論的制度可以參考，也導致執行不嚴、監督不及時的弊端。

四、就醫環境滿意度低

JCI標準是站在病人的角度，從病人的利益與安全出發，對醫院的管理、臨床、后勤等部門提出嚴格的要求，目的是為患者提供完善的安全的健全的優質的服務體系，，我們可以吸收國外醫院先進的管理經驗來完善我國的醫療環境，建立一套完善的新型的醫療管理體制。例如美國梅奧診所（Mayo Clinic）雖被稱為“診所”，但他卻為每位患者提供最好服務質量，其品牌的核心價值觀是“病人的需要第一”（the needs of the patient Come first），簡單而直接的七個字。我們的財務工作又何嘗不需要這樣的服務理念和服務意識，在國內的公立醫院里，大多數的就醫環境和服務態度并不為百姓所滿意，服務環境往往給患者造成一種就醫難、就醫貴的感覺。面對大量的業務，復雜的種類，導致了財務報銷與收費窗口等服務流程繁雜，瑣碎。患者與臨床工作人員的抱怨也頗多，財務部門也可以結合JCI標準對財務相關的指標制定相應的考核指標，形成滿意度評分制，這樣不但是對整個財務內部工作的一種自我考核與評價，更加可以改善給患者帶來的一成不變的舊印象，財務部門雖在整個醫院環境中屬于輔助協助的部門，但是也可以結合JCI對財務管理的考核項目來提高醫院財務工作質量與效率。

根據JCI標準，來提高財務管理水平是我們將要持續改進的關鍵。伴隨著醫院持續發展，加強預算全面管理，編制適合于本醫院的預算管理制度，對工資、福利費、工會經費、招待費、廣告費等進行預算管理的監督與控制，定期對預算執行情況及進度進行分析、監督與考核；加強醫院內部控制意識，準確定位，規范財務管理規章制度并且編制醫院內部控制制度，有財務開支的審批流程、管理制度，有明確的崗位職責，及時掌握會計法、稅法等相關法規政策、調整相對應的財務工作，以保證內控制度的健全性、實用性、協調性；同時對單位內部控制的實施要綜合運用全方位、全過程的管理模式，加強評價、監督機制，以達到部門之間、崗位之間的相互監督、制衡；完善科室績效考核制度，激發和調動員工積極性、發揮員工潛力，將JCI核心要素轉化為科室績效考核指標，按科室性質不同進行考核，例如醫療科室可以從原來的成本效益、工作量兩個指標考核轉化成再次基礎上加入JCI標準考核3個角度進行考核，在制定過程中以“病人為中心、質量持續改進”為導向，促進科室改變理念，將醫院質量改進目標落實到每一個科室，逐年改進，最后達到持續改進的目的，最終實現JCI精髓。

健全的財務管理體制不但是醫院管理水平的一種體現，也是規范醫院各項經濟行為的有力方法，在醫院醫療水平不斷進步發展的同時，也要有一個具有有效的財務管理水平的財務部門作為協助，當我們發現自身不足的同時，結合JCI標準的各項要求，去慢慢縮小與JCI標準的差距，使醫院的管理水平達到一種持續改進的良好發展態勢，定期進行財務分析，找出不足之處，以達到醫院長足的進步與發展。

參考文獻

[1]唐杭琴.JCI標準與醫院財務管理.衛生經濟研究.2014年05期.62-63頁.

[2]李敏強.淺談基于國際醫院管理（JCI）標準的醫院財務管理.中國衛生資源.2013年1月.第16卷.第1期

第5篇：財務部核心考核指標范文

 

當前，銀行業面臨利率市場化、互聯網金融、金融脫媒、監管趨緊等諸多新挑戰，規模高速擴張和盈利高速增長的時代已經結束，存貸款利差空間收縮，而全面成本管理是融合成本管理、精益管理、績效考核等綜合性的管理模式，能夠有效破解管理瓶頸，降低成本與提高效益，促進農信社健康、持續發展，同時對于提升我國金融市場的整體發展也將發揮積極作用。

 

一、全面成本管理

 

(一)全面成本管理的概述

 

全面成本管理是一種現代的財務管理方法，它改變了傳統成本管理的思路，將成本管理與企業戰略和發展目標進行緊密的結合，并由事后核算管理擴大為事前預測、事中控制和事后核算與評價的全過程成本控制模式。全面成本管理增加對企業價值鏈中增值活動的分析過程，并以此確定成本控制責任中心，以成本控制責任中心為單位進行預算編制和成本控制。責任中心成本的細化分解有利于每個成本責任中心明確成本控制目標，實施有針對性的成本控制活動，并通過績效評價，激發員工的積極性和改進成本控制的方法。全面成本管理以產品和客戶為方向進行成本歸集與管理，分析單個產品和客戶的成本動因，有利于提高增值產品和服務的資源投入量，減少不增值產品的資源浪費，提高企業對資源的利用效率。

 

(二)全面成本管理的重要性

 

面對農村金融市場，農信社承擔著低保、貧困生生源地助學貸款、扶貧貸款等民生類業務，積極踐行普惠金融，這需要一套過硬的管理體系，才能降低企業經營的風險，降低金融服務的成本。而作為縣級法人的農信社，管理還比較薄弱，諸如成本管理手段還相對落后，全面管理的理念沒有形成，對經營和產品數據的整理加工能力不足等。所以全面成本管理能夠有效提高農信社的管理效能，提高農信社的市場開拓能力與企業管理能力，激發出更多的市場開發創新思路，從而在開拓農村金融市場中獲得經濟利益，并促進自身的成長與發展。

 

(三)全面成本管理的流程

 

全面成本管理流程主要有全面成本管理體系設計和全面成本控制體系實施環節。

 

1、全面成本管理體系設計

 

全面成本管理體系設計要求在企業內部建立完善的調查與分析機制，從產品研發投入、采購、生產到銷售等每個環節進行成本管理。

 

開發設計階段進行成本控制時，需要將各部門的成本細化，分部門進行有效實施，并做好資源共享，減少溝通不暢造成流程不規范，致使經營費用增加。

 

生產環節需要制定費用分攤制度，做好生產過程中的消耗控制，制定嚴格的定額消耗標準，嚴格控制生產數量安排，重視對勞動員工的激勵，調動員工的積極性及主動性，做到不浪費任何資源。

 

銷售階段需要做好市場調研，根據客戶需求確定產品價格，關注產品市場動態走勢，鎖定目標消費群體，以產品、價格、服務占領市場地位，同時保證銷售款項的及時收回，使企業資金可以快速流動，增加企業盈利。

 

2、全面成本控制體系實施環節

 

為加強成本管理，可以設立專門的成本控制管理小組，進行各部門監督、互助，使企業成本管理全面運行。要加強企業成本管理體系建設，尤其對重點領域各環節進行成本預算，做到精細化成本劃分控制，如：材料成本、人工成本、輔料成本、水電費、折舊費、修理費、稅費及其他成本等。在企業內部建立有效的成本考核流程，收集成本考核結果、制定成本考核計劃、堅持逐層分散的原則，以成本為中心，將企業員工的收入與考核結果統一，真正實現員工利益與企業利益相一致;不斷完善企業成本管理制度，拓展成本管理內容，在企業每個環節將成本控制明晰化、具體化，避免盲目管理、錯誤管理發生，實現企業整體成本總體下降，加速全面成本管理的完善與實施。

 

二、農信社成本管理現狀分析

 

(一)成本管控主體單一

 

目前，農信社的成本管理主體多為計劃財務部門，而其他業務部門的成本管理責任不明確，主動性不夠。一方面，計劃財務部門僅按照預算，對各業務部門的支出進行核算與管理，僅僅在數量方面能起到控制和記錄的作用，對預算支出方向的控制和結構合理性的監控上能力不足。另一方面，農信社的預算管理多采用以總量控制的預算管理模式，各部門會花精力去爭取每年的部門預算規模，“多要預算”成為預算編制的目標。而農信社也更多地關注業務部門的業務量完成情況，對預算執行的質量，成本利用效率等方面關注程度不高，不利于各業務部門成本管理責任的強化。

 

(二)預算編制水平與預算管理能力有待提高

 

當下農信社的預算編制細化和績效性還有待提高，表現為預算與實際情況結合度較差，過寬的預算無法對成本責任中心起到約束和激勵作用。而計劃財務部門管理成本活動多集中在事后的核算上，形成了被動式的成本管理模式。同時，農信社的信息化程度低，軟件對成本數據的分析加工能力不強，都影響著計劃財務部門的成本分析活動。高層管理者也無法獲取精確科學的成本分析數據，影響做出的成本控制發展戰略質量。

 

(三)績效評價體系中成本控制活動評價內容不足

 

績效評價體系影響企業管理的方向和重點，農信社也有其重點關注的發展內容，績效評價體系也相應地反映這樣的方向。農信社也同商業銀行一樣，在開拓市場與完成金融服務量上投放更多的精力，以至于績效評價體系也傾向于設置較多的業務完成量對比指標，導致業務部門的工作更多地著眼于開拓市場，而在優化部門內部的成本結構，通過確立提質增效思路來獲取收益還不是很強烈，這樣也就不利于形成全面成本管理的管理理念。

 

三、農信社全面成本管理的對策

 

(一)以全面成本管理角度豐富成本控制責任主體

 

在農信社中推行全面成本管理方法，首先要解決成本管控主體單一問題。單純依賴計劃財務部門的成本控制活動，無法實現對成本的精準分析和全面管控。那么，農信社需要在現有組織機構的基礎上，劃分出N個具體的成本控制責任中心，并且在各成本責任中心大力推廣全面成本控制和全面成本管理評價的工作流程與方法。例如遠程集中授權和事后監督，就改變了由計劃財務部門考核同級部門成本管理的模式，通過統籌管理，由各部門的成本控制責任中心對所轄單位成本管理情況進行監督，由于責任中心對所管理單位更為了解，實現了從橫向管理改為縱向管理后信息傳遞的有效性，成本的經濟性。這樣，不僅縮小了計劃財務部門成本管理的難度，也提高了全社成本管理的能力，也為下一步進行預算編制與績效考核管理奠定基礎。

 

(二)提高預算編制的科學性與成本管理的能力

 

一方面，實施全面成本管理，要以成本責任中心為預算編制中心，采用零基預算和滾動預算的方法，增加預算與實際業務活動的貼合度，降低總額預算與增量預算帶來的預算失真，積極發揮預算的控制作用。提高成本作業中心的預算編制能力，重點在于提高對成本責任中心的成本內容的辨識能力與核算能力，尤其是對成本責任中心中單個產品和客戶的成本內容，以及不同產品和客戶間的成本結構的分析辨認，能做出相對精準的估算，以提高預算編制的準確度。例如定期產品定價上，農信社應當分析長短期定期產品的成本與收益，采取針對不同的金額和存期進行利率定價，實現成本的差異化和精細化管理。

 

另一方面，農信社應加大對信息化建設的投入力度，尤其是對成本核算、預算管理和對相關數據的處理加工能力的提高，應當做為實施全面成本管理的基礎性工作來推進。而管理會計職能的信息化發展，也有助于實施滾動預算管理策略，為全面成本管理提供必要的技術支持。

 

(三)加強績效評價體系建設與成本管控效果評價的聯系

 

農信社推行全面成本管理，應通過績效評價指標體系，來傳遞農信社的管理傾向和管理重點。獎金績效、職務晉升等管理方法與員工成本控制活動越密切，越會增強員工成本控制的主動性，從而實現成本管理的良性循環。

 

一方面，績效評價體系的指標要明確、科學、合理、公平。防止出現不同責任中心，預算分配不公的情況，導致不同部門之間員工的消極情緒，不利于激發農信社的團結協作精神，造成不必要的資源浪費，使得成本管控效果降低。

 

以省聯社模擬利潤為例。模擬利潤是指在現有財務會計核算的基礎上，實行全面成本管理，強化成本預算、核算及控制管理，采取資金轉移定價、成本分攤方式，將各項業務過程劃分為存量、增量，模擬計算出可比性的利潤，模擬利潤不是真實利潤，當計算因子或公式足夠科學合理時，模擬利潤的結果應該與真實利潤非常接近。建立基于內部資金轉移定價及成本分攤基礎上的模擬利潤，最直接的影響就是改變了農信社現有的成本核算體系。關于考核指標需要注意以下三個方面的內容：

 

第一、強調資本成本的概念，在不同層次的指標設計中考慮資本成本、費用分攤等因素，同時，在資產質量、效益、中間業務收入、客戶的拓展及維護方面考核指標加大占比權重。

 

第二、考核指標上不再只關注結果性指標，如市場占比、業績規模、收入增長率等，也關注對農信社可持續發展具有驅動作用因素的指標，如有效客戶數的保持、客戶滿意度、內部流程的優化等。按照平衡計分卡的思想，這些非財務類指標對于支持農信社整體戰略遠期目標的實現具有非常重要的意義。

 

第三、農信社結合自身的實際情況，應建立覆蓋各級經營機構以經濟增加值為核心的考核指標體系和管理辦法。在考核中構造相應的計算公式對本社的經濟資本進行計算，通過確定資本成本率核算資本成本和經濟增加值，探索運用按產品或授信特征確定經濟資本占用系數的方法計算經濟資本占用，并在計劃或預算內考核資本占用和經濟增加值貢獻。

 

另一方面，獎罰政策要明確，鼓勵方向要清晰，具體措施要落實。對于預算指標沒有完成的，或者超預算的都要進入嚴格的懲罰程序，如扣罰獎金、停止晉級等。鼓勵通過工作流程創新贏得客戶和市場，實現成本結構的優化與單位產品服務成本的降低，并給予足夠的獎勵，發揮創新的帶動和激勵作用。實施全面成本管理需要績效評價體系的支持，才能營造出一個有利的管理環境，促進該方法的不斷發展。

 

全面成本管理方法有很多管理優勢，但是實施起來需要注意和解決的問題較多，需要建立起一套相互協調、相互照應的管理體系。因此，農信社推廣和發展全面成本管理方法，需要針對當下成本管理活動中存在的問題，有針對性地進行解決，適當地調整與完善，這樣才能推動全面成本管理在農信社的應用，發揮出該方法的成本管理作用，促進農信社的不斷發展。

第6篇：財務部核心考核指標范文

關鍵詞：企業管理 績效效應 財務會計

企業在發展過程中必須要注重其內部財務會計的管理工作，良好的財務會計處理形式能夠有效降低企業經營成本，提高企業經營效益。目前，在經濟全球化發展環境下，財務會計工作已經成為企業進一步發展的核心競爭力，必須要抓住其分析的重點，積極應對市場變化，抓住機遇、抵御市場風險，構建財務會計管理工作體系，促進績效模式下企業財務會計工作的發展。

一、企業績效評價與財務會計相關性

一般情況下，在企業發展中績效考評涉及的內容比較多，首先績效評價是一個復雜的過程，并且具有層層遞進的發展趨勢，所以在評價過程中可能會受到主觀因素的影響，進而影響企業績效的整體情況。企業在發展過程中為了更加真實地反映整個集團的績效評價具有公正性，應用中必須遵循一定的原則，首先是企業的績效考評要實施量化分析，其次績效考評要關注顧客的需求。在績效評價中要遵循的原則是企業全體員工都要積極地參與其中，并積極構建顧客滿意度的評價指標。績效考評過程中要公平、透明，并制定有效的評價反饋制度，財務業績評價方法與企業評價方法必須相互融合發展；另外，績效業績評價必須能夠隨著企業戰略的調整而做出及時的調整和分析。

財務績效主要指的是企業在運營發展中財務取得的成績，其內容主要包括企業在一定時期內整體機制、企業的收益情況、企業財務的量化分析及財務較小的展示分析等，比如企業報酬率、企業子公司的各項財務信息等。財務績效考評的最終目的是促進企業績效的實現，一個企業財務績效的優越性代表著企業績效的發展水平，從這方面來看財務績效是企業績效量化分析的一種主要表現。

二、企業績效考核中的財務會計工作內容

（一）預算指標

企業在發展過程中必須實施財務會計分析，財務的預算指標主要是為企業的發展和規劃制定戰略目標。企業實施預算的主要目的是提高企業整體發展水平。近幾年，我國對企業考核范疇做了較大的改變，與以前的企業財務考核內容相比范疇更大、延伸更廣。所以，企業實施預算考核的過程中不能只重視企業的規模建設，還應重視企業內在建設，如要重視考察企業的盈利情況、財產風險、財務風險及資產安全情況等。企業的預算指標包括企業的資產負債率、管理費用率、資金周轉率、經營純利潤及財務費率用等，在企業管理視域下，企業績效效應模式下的財務管理工作必須要能夠做到認真、負責，預算指標的設置要能夠完成整個系統的設施要求，而且要對每個子公司的全部信息情況實施評估分析，掌握每個子公司的盈利情況和總公司的負債情況，將資產安全、財務風險等完美結合在一起，也只有這樣才能更好地展示企業經營中的預算指標。

（二）財務會計計算的核心指標

企業在經營過程中，績效考評中的財務會計核心指標主要指的是企業財務風險防范措施，這些都能夠展現出企業的整體運營情況和企業的收益指標。本文所說的核心指標主要指的是企業在發展中的整體收益指標和運轉情況。核心指標的主要內容包括經濟增長值、盈余資金數、資產收益率以及融資情況等。一般情況下，總公司的收益情況能夠比較客觀地反映出所有子公司的整體收益情況，而企業發展中僅僅依靠現金流是很難衡量考核標準的，可能會導致企業的績效考核失去原來的作用和價值。比如在一個集團企業中，總公司的資產收益情況能夠將所有子公司的盈利情況反映出來。對于企業的財務風險防范來說，總公司的效益必須要與子公司的效益分開來分析，比如總公司的經營效益可以從整體企業方面進行分析，并制定一定的資產收益率、財務風險狀況及財務運營收益率等；而子公司的經濟效益可以根據母公司的考核指標進行單獨預算處理，并實時調整自己的效益指標。

（三）發展指標的分析

在企業績效考核機制下，財務會計工作的主要目的是推動企業健康、長久發展，財務會計報表的分析內容必須能夠反映出企業整體情況，比如財務報表內容的描述是否能夠更好地為企業的決策提供指導，促進企業創新發展。企業的可持續發展主要依賴于企業的銷售管理、創新生產等方面的工作，這些工作的實施必須要在企業財務評估的過程中分析其挑戰性和發展原則，注重企業績效的分析從財務會計管理方面進行。企業在發展的過程中，關于績效考核指標中要采用合適的獎勵措施實施激勵，以便能夠有效促進員工積極地工作。

（四）績效考評中資產管理指標分析

資產管理作為企業經營管理的重要內容，是企業績效考評中的重要內容。企業的資產管理指標主要包括產值完成率、資產保值增長率、不良資產比率等方面的內容。通過這些資產管理指標分析企業整體管理水平，并預測企業的未來發展情況。在進行分析、處理的過程中必須按照一定的原則，總公司的資產要由總公司人員進行管理，而子公司的資產可以由子公司的人員進行管理，但是每月必須按照向總公司匯報，以便能夠更好地對企業整體資產情況進行分析，使公司的財務會計分析能夠比較直觀地反映整個公司的具體資產和運營情況。

三、基于企業管理視域分析績效效應下的財務會計工作注意事項

（一）財務績效考核指標要實施融合發展

企業財務部門在工作中必須要依據一定的形式進行分析，首先企業財務績效考核是企業績效考核的主要內容，在當今的市場經濟環境下競爭越來越激烈，這要求企業績效考核必須要向多元化方向發展。所以企業在實施績效考核的過程中必須要注重財務績效考核和非財務績效的考核，將二者結合在一起實施考核分析，以便能夠從多方面提高企業績效考核的公平、公正性。另外考核指標要具有準確性、相關性以及可操作性，以便能夠綜合反映財務會計工作預算目標的實現。財務考核指標選擇目標和關系屬性分析見下表。

（二）注重企業部門之間信息溝通和反饋

企業績效考核涉及的范圍比較廣，所以財務會計工作必須將企業所有員工考慮在內，財務會計工作在分析考核指標時主要涉及企業的考核方式、考核制度和考核實施的主要內容。另外，公司與公司之間、公司中部門與部門之間的交流與溝通，并做好它們之間的信息反饋工作。財務人員是企業各個部門之間交流、溝通的紐帶，必須注重信息溝通和反饋。比如在企業內部構建一個信息溝通和反饋平臺，并在此基礎上提高企業績效考核水平，促進企業財務會計管理工作水平的提高。

（三）注重企業內部控制環境

企業在經營發展中所涉及的內部控制環境比較多，比如企業高層管理人員的屬性、企業組織結構、企業人力資源管理等。企業內部控制環境是企業在發展中的核心文化范疇之一，企業內部環境發展的好壞與企業的績效實施水平之間有重要的聯系，同時能夠促進企業財務會計工作全面、真實地反映企業發展情況。所以，財務會計管理人員在工作中必須依據企業實際發展情況，規劃企業內部控制環境，并制定相應的措施維護和推動企業績效水平的提高。

四、結語

企業績效考評下財務會計工作呈現多元化發展方向，首先績效考評屬于財務管理的范圍，同時財務會計工作又是企業績效考核的主要內容。所以企業財務會計工作的開展必須在績效效應下分析企業發展的總體情況，并注重企業部門之間信息溝通、反饋和內部控制環境的發展，從而推動企業更好地發展。

參考文獻：

[1]吳曉麗.集團企業績效效應下的財務會計工作探究[J].河北經貿大學學報，2016（1）.

[2]王忠.我國企業績效評價指標體系構成研究[J].北京工商大學學報，2015，（4）：35-37.

[3]張育強.財務共享模式下的會計檔案管理工作探究[J].會計之友（中旬刊），2010（12）.

[4]侯劍平等.上市公司控制權結構與企業績效間內生性關系研究[J].經濟經緯，2015，（5）：92-96.

第7篇：財務部核心考核指標范文

摘 要 本文主要討論財務管理在通信行業中的作用。財務管理滲透在個行業各領域的方方面面，同時也是影響通信行業績效管理的重要管理部分。績效管理的根本目的是要使企業成為業績良好，并且是可持續發展的企業。本文就主要以通信行業為重點，從財務管理方面入手來闡述財務管理在通信行業績效中的作用。

關鍵詞 財務管理 內部控制 財務管理信息鏈 財務制度

一、淺析我國通信行業財務管理的概念與現狀

所謂通信行業，所覆蓋的領域相當廣泛，包括各種遠距離信息的傳輸，如電話、無線網、數字電視等。通信行業是發展最為迅速的行業之一，隨著技術的不斷發展也逐漸呈現著高速度的發展，具有巨大的市場潛力，同時也面對的激烈的市場競爭。

財務管理體系的完善程度對于一個企業來說至關重要，財務管理直接影響企業乃至集團的健康發展，社會經濟不斷在發展、企業經營模式、行業領域的不斷擴大都在隨著外部環境的變化而變化，隨著市場的激烈競爭，一個行業的健康發展必須要有一個堅實可靠的內部控制體制，必須要有一個嚴謹的財務制度做后盾，因此財務管理在行業中的發展一直占有著舉足輕重的地位。有效的財務管理才能為一個行業的發展帶來正確的指引。

最后所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

二、有效的財務管理制度在我國通信行業績效中的作用

第一，以財務管理為中心，才能建立起適應當今社會發展的現代化企業制度。

經濟全球化的發展，對國內市場的沖擊，中國企業要與之競爭，必然要完善自己的管理體系和商務模式。財務管理是組織的財務活動、處理財務關系的一向經濟管理活動，通信行業恨死隨著經濟發展而逐漸產生的新興行業，因此，無論從財務管理還是企業的內部控制管理來說都是摸著石頭過河的管理態度，但是，要認清一個準則就是只有認準以財務管理為中心，才能建立起適應當今社會發展的現代化企業制度，才能建立更適合通信行業發展的財務管理制度。

第二，財務管理信息化能夠為通信行業的績效考核提供基礎和保障。

無論哪個行業，其核心資源都是財務，每個行業的財務部門也是企業實現信息化最早的部門之一。財務部門是重要的管理部門，對企業所要實行各種經營理念起著重要作用，并且在具體實施過程中，財務信息的處理也是非常重要的一個環節，因此財務管理是必要切入點。通信行業一樣，有效的財務管理為通信行業的發展和內部控制提供良好的外部保障和內部依據。財務管理包括信息流和實際發生的資金流管理，將實際業務和財務軟件相結合，實現財務信息的全面普及，使通信行業資源達到最佳配置狀態，提高通信行業的財務管理能力，從而提升通信行業的績效考核水準。

第三，財務管理能有效的對通信行業的績效管理起到良好的監督作用。

隨著經濟全球化的發展趨勢，我國經濟環境也發生了巨變，通信行業與其他企業一樣，績效管理的根本目的就是要使企業成為優秀分子之一。財務管理是影響企業績效管理的重要部分。財務管理的目標是企業目標的具體化，財務監督行業的經營情況、對資金的使用和占有等活動進行有效的監督，分析資金周轉情況，從而有效的促進企業的技術管理，為績效考核提供準確的參考數值，達到行業發展的最終目的。反過來說績效考核是促進業務量增加的一種途徑，但為了防止一些違規的行為發生，有效的財務管理制度就對績效考核的目標和數值起到了良好的約束和監督作用。

第四，有效的財務管理體系能促進績效考核整體水平，二者相輔相成。

通信行業是我國經濟發展后期興起的產業，隨著經濟全球化和信息化的來臨，對國民經濟發展占有舉足輕重的地位。因此通信行業的績效考核標準和指定的具體考核項目都會存在借鑒和摸索的可能性，有效的財務管理可以把實際完成任務的數值與規定的考核指標進行對比，確定財務考核標準。而當行業發展速度加快，規模加大的時候，財務管理工作又必須需要績效考核來參與一起完成，從而完善財務管理工作。

三、如何進一步加強我國通信行業的財務管理制度

根據上文所闡述的財務管理在通信行業績效考核中的作用，本文針對如何進一步加強財務管理制度在通信行業績效考核中的作用，提出以下幾點建議：

第一，針對通信行業發展，科學設置績效考核指標，有效的與財務管理結合起來。

通信行業與其他行業一樣，運作的主要目的就是創造利潤回報，因此，績效管理工作必須面對如何通過考核財務指標提升績效的問題。改進和完善績效考核工作，對提升績效考核管理的權威性、科學性、實用性十分關鍵。由于通信行業的崗位和工作性質的異同，在績效考核指標設計上存在著一定的難度。為建立一套科學有效的考核指標體系，對各崗位和員工工作能力進行分析，將定量考核指標與定性考核指標有機結合起來，確定各部門、各崗位的績效考核指標。將財務管理精算化，通過信息技術推動財務管理，與財務管理制度相結合，加強財務管理的靈活性，同時對績效考核指標起到約束和監督的作用。

第二，加強通信行業財務控制手段。

從傳統意義上講，財務控制手段主要體現在財務制度、資金使用等方面。以及對成本的事前、事中、事后的監控手段。但隨著經濟的發展尤其是新興行業領域，財務控制要結合行業的性質重新制定財務管理控制方案。例如，通信行業的網點較為分散，針對這一情況，財務監控應該實行財務信息化管理。建立完善的網絡管理，應用高科技技術，把各網點的信息集中起來，使各分點的信息更加透明化、一體化。建立一套財務信息收集、處理、反饋等程序，形成通信行業專用的綜合財務數據庫，為通信行業的管理者提供更加準確的參考信息。

第三，健全通信行業的管理制度與內部控制制度。

通訊行業的財務管理不同于其他企業的財務管理。通信行業的財務管理單一對總公司的財政進行管理，對子公司的財務也不能忽視。因此在內部控制這一塊就要注意也要加強對分公司的內部管理和控制。只有嚴格的依據財務管理規定來實施財務管理才能保證各業務的正常進行。健全內部管理制度的另一有效途徑就是要進行合理科學的績效考評制度，只有做到了這一點，才能對工作計劃與業務進行有效的管理。

第四，加強通信行業的財務管理人員專業培養。

我國傳統的通信行業采用的是政企合一的管理體制，是由政府直接來進行投資并參與運行的。因為有依賴政府的參與管理，就使得通信行業的財務工作者的責任意識都不夠強烈。行業缺乏動力來提高經營效率，這就極大程度上影響了通信行業的經營效果與財務效率。隨著經濟的迅猛發展和競爭的激烈程度，要培養通信行業的財務管理人員的專業素養，有獨到的見解和工作能力。根據行業的性質和發展規律對財務工作形成一套有效的管理方案。協助通信行業其它各部門的工作，為績效考核工作提供有力依據。

四、結語

隨著經濟全球化和以互聯網為基礎的信息技術的快速發展，經濟觀念更是滲透到社會的每一個角落，我國通信市場迎來了新一輪的競爭形勢，其競爭的方式和手段也日益多樣化。因此，伴隨而來就是其營業收入的增長速度減緩，而用戶數量逐漸上升。實現企業價值的最大化是通信行業財務管理的最終目標。從通信行業的發展歷史上來看，財務的管理人員難免會受到一些傳統思想的影響，必然會影響通信行業的前景發展，這無疑要求通信行業實現財務管理現代化，增加財務管理能力，增加透明度，全面提高經濟效益，促進通信行業的經濟發展。

參考文獻：

[1]廖丹英.試論財務管理在企業績效管理中的作用.財會通訊.2010（26）.

[2]伍雄偉.柔性財務管理對企業績效的影響.科技致富導向.2011（33）.

[3]王金香，王飛.我國企業財務管理信息化探索.財稅縱橫.2009（11）.

第8篇：財務部核心考核指標范文

關鍵詞: 藥包材企業; 平衡計分卡; 績效指標

DB藥包材公司是專業從事設計、開發、生產藥用高品質軟質鋁管中外合資企業，生產高檔優質軟鋁管，中方控股，技術領先，近年銷售額增速14.31%；期間費用增長28.64%，

凈利潤僅增長了4.89%，下降10%，市場占有率下降3%，遇到發展瓶頸，面臨二次崛起問題。完善公司績效考核體系是化解難題的重要路徑選擇，因此，對于構建企業平衡計分卡考核體系具有重要的現實意義。

一、DB公司績效考核現狀分析

（一）現有考核體系。

考核指標分為年度經營績效考核指標和分類管理考核指標。年度經營績效考核指標占80%，指標內容為利潤總額、凈資產收益率、流動資產周轉率（次）、銷售收入四項任務；分類指標主要針對企業管理能力考核，綜合企業技術創新能力、資源和環保、可持續發展能力、核心競爭優勢等因素確定的定性指標，具體為重大建設項目進度、資本市場融資額等指標。考核組采取“聽、查、訪、測、評”的方法進行打分，年終考核結果作為晉升和資金獎勵依據。2010年DB公司考核結果為基礎指標滿分80分，其中利潤指標、凈資產收益率、流動資產周轉率、銷售收入均超額完成任務，綜合得分122分，獲得A級卓越等次獎勵；分類指標結果C級，公司管理水平處于中等水平，當年無重大項目，獲得基本獎勵等次。綜合評分后，DB公司級年終考核結果為優秀等次，集團給公司以總額資金獎勵，員工獲得了人均優秀等次獎勵。從結果看，公司情況讓人滿意，各取所需，但持續發展遇到業績下滑和市場長遠競爭力下降現實問題，存在戰略競爭風險。需改進考核體系，增強競爭力。

（二）存在問題及成因。

通過分析，發現公司市場競爭力下降，隱藏著潛在威脅和管理漏洞，與長期發展目標相脫節，未考慮競爭對手和競爭環境，沒有明確該指標貢獻和關聯程度，未考慮平衡持續發展能力；指標設計未反映控制過程及相互驅動因素，重心在財務成果，未全面反映工作成果、結果的控制和影響因素；公司級指標未對部門級指標起到應有的指導和支撐作用，缺乏關聯關系；考核指標與預算管理未能緊密結合；缺乏績效溝通和反饋機制，缺乏過程的監控、診斷、反饋與改進環節，未充分發揮激勵作用，阻礙了公司戰略實施。

二、運用SWOT分析，確定發展戰略。

合理的戰略能夠使公司獲得最有力的競爭優勢，并能保持一定時間【1】，公司必須結合外部環境和內部資源優劣勢因素分析，把握機會，利用資源，合理制定DB公司發展戰略。特邀請管理層和外部專家開展問卷調查活動匯總，形成得分矩陣。顯示結果如下：

確定戰略為：擴大銷售份額，發揮技術設備規模優勢；加強預算管理，提高成本控制能力，獲得最大的利潤；加大市場開發力度，加快產品研發力度和進度，適應不同客戶需求，保持持續發展能力；引進科學管理，優化內部流程，完善質量體系，增強核心競爭力；改進績效考核方法，關心員工成長，調動各方積極性。

三、建立DB公司平衡計分卡考核體系

（一）考核指標確定

首先進行利益相關者需求分析【2】、確定戰略重點、形成相應的關鍵績效指標，找出關鍵流程與實現戰略目標的驅動因素，篩選關鍵績效指標，通過公司因果關系鏈分析，戰略目標轉換、進行指標架構，并經高層發起人會議討論確定最終關鍵指標。四個維度主要績效考核指標為：財務維度：凈資產收益率、主營業務現金比率、銷售增長比率指標來源年度財務報表。客戶維度：客戶滿意度來源行政人事部客戶滿意度調查，供貨及時率、產品綜合優良率來源市場部客服中心全年合同執行結果和客服中心提供SPC檢驗控制追溯系統數據。內部業務流程：原材料一次驗合格率來源工程技術部物流處檢驗合同結果，設備效率來源生產部門產品入庫統計表和工時統計表，綜合質量評審不合格率來源質量部門綜合質量評審統計表，新產品開發適用率來源新產品開發應用統計表，流動資產周轉率來源年度財務會計報表提取相關報表數。學習與成長維度：員工目標任務完成率來源生產部門目標任務完成情況考核統計表，員工滿意度來源行政人事部員工滿意度情況調查表匯總表，關鍵崗位員工技術資格達標率來源行政人事部員工技術資格達標考核統計表，員工培訓完成率來源行政人事部員工培訓考核情況統計表。

（二）引入層次分析法和模糊評價法確定指標權重

依據層次分析法（AHP【3】）建立指標體系見表，發送調查問卷21份，收回18分，對平衡計分卡四個維度及每個維度所屬各項指標的重要性進行兩兩比較打分，構建判斷矩陣，形成指標體系框架。

通過矩陣判斷一致性評判(限于篇幅，計算過程略)，確定DB公司的BSC績效考核體系指標權重，形成了績效考核指標體系框架，提交團隊報批。表1-2為DB公司BSC考核指標體系框架，參考歷史經驗數據，確定公司考核目標值。

四、實施績效考核

（一）考核周期。績效考核周期按分為月度、季度、半年和年度考核四種。月度考核有凈資產收益率指標、年度指標主營業務現金比率，可半年考核一次。調查滿意度根據季度指標核定，人員培訓、關鍵技術崗位按照年度工作計劃考核。各項目負責人應提出書面考核報告，分析目標實現、經營績效進展情況。

（二）數據采集。由考核辦負責各成員單位按照流程取數。定量指標直接根據統計報表和財務報表獲取，定性指標根據調查結果填報，及時反饋相關部門。

（三）評分結果

數量指標采取功效系數進行計分，綜合化處理計算各項目考核分數。形成四維矩陣，進行一級和二級模糊綜合評判，得出綜合考核表。

從考核結果看出，綜合績效處于中等偏上水平：財務維度執行相對好，公司重視利潤總額和銷售收入增長，現金流量比率維持較高水平，說明發揮技術設備先進和維持大客戶作用；客戶流程表現中等偏上水平，客戶滿意度較高，供貨及時率和產品優良率得到了客戶認可，說明公司在質量保證體系、銷售和客戶支持方面做的相對好；內部流程反映中等偏下水平，原材料交驗合格率和設備效率維持穩定水平，質量保證措施得力，新產品開發不足，公司流動資產周轉得到加強，提高利潤總額；學習成長維度反映中等偏下水平，其中員工目標任務完成率、員工資格及員工培訓水平表現較好，但員工滿意度表現一般，說明忽略對個人能力發展和個人積極性調動。因此內部流程和學習成長維度反映問題涉及DB公司長遠發展戰略問題，公司要專題檢查，加以改進。

該綜合考核結果與建卡前分析結果基本吻合，符合公司考核條件，方法可行。

（四）考核維護

平衡計分卡指標體系完成后，需建立實施保障體系，定期進行平衡計分卡維護【4】。實行保障體系包括團隊建設、培訓前期準備工作、建立考核組織結構，明確工作程序，做好組織保障工作。

五、結論。

本文利用平衡計分卡工具，從DB藥用包材公司績效考核現狀出發，分析DB公司級、部門級績效考核狀況，指出D.B公司績效考核體系存在問題，運用相關利益相關者需求分析、目標轉換、關系鏈分析等方法，將戰略目標轉化為DB公司級平衡計分卡財務、客戶、內部流程、學習與成長四維度的績效考核關鍵指標，依據層次分析法確定權重，并以2010年數據進行公司級模擬考核測評，在此基礎上以生產部門和財務部門為例，分解獲得部門級考核指標。對探索平衡計分卡在藥包材行業發展中的應用研究，發揮借鑒作用。

【參考文獻】

【1】 殷俊明,王平心.基于平衡計分卡的企業戰略績效模糊綜合考核J.科技管理研究.2005,3：70-72.

【2】 陳子彤 ,劉向菊.基于AHP的企業經營者平衡記分卡指標權重的研究J.商業研究.2007,8 ：40-43.

【3】 靳小釗 ,王新來.企業危機預警指標體系篩選探究J.經濟問題.2007,9：69-71.

第9篇：財務部核心考核指標范文

關鍵詞：醫院績效;薪酬管理;平衡計分卡

建立清晰有效的管理流程，統籌安排各項工作，是實現醫院發展的重要部分。平衡計分卡，是一種以信息為基礎、系統的考慮企業業績驅動因素、多維度的平衡指標評價因素的一種績效評價指標體系;同時，它也是一種將企業長期戰略目標與企業業績驅動因素緊密結合、動態實施企業長期戰略的戰略管理系統。利用平衡計分卡，將醫院的管理分解為客戶、內部流程、學習和創新四個方面，持續的改進和相互影響，通過建立平衡計分卡績效體系，可以有效引導醫院各項工作的開展和評估。

一、平衡計分卡在醫院的應用價值

（一）充分反映醫院的經營及資金情況

醫院可以利用平衡計分卡靈活性、針對性的特點，將其應用到財務管理中，增強財務人員對醫務人員的考核力度。財務人員可以按照不同工作性質醫務人員的工作情況進行針對性的分析和考核，有效地發揮醫院財務部門的管理能力。醫院還可以運用平衡計分卡能對事物的靜態指標和動態指標相結合的特點，和醫院的各種財務數值相互對比，充分反映醫院的資金流動、使用情況。

（二）提高醫院的績效管理水平

在以往，醫院的績效管理系統不完整，只有有限的年終考核等績效考核目標。一個完整規范的績效管理，應該是包含了績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋一系列的管理系統，平衡計分卡把醫院的日常經營活動與政府管理目標和自身的經營實踐相結合，將醫院的績效考核分解到顧客（也就是病人）、財務（個人和部門的財務狀況）、內部流程（醫院操作的部門流程）、學習和成長四個維度上，再與績效評價系統聯系起來，將醫院的戰略目標、管理目標，個人和部門之間的績效增減情況轉化成了清晰的數據，促使醫院各部門和各名員工積極開展行動。平衡計分卡可以讓醫院的管理層更加清楚醫院業務流程的組成部分，明確地指示出哪些事情可以整合、提升醫院的經營資產，讓醫院各個部門緊密聯合起來，資源分配和財務預算都更加合理。

二、平衡計分卡在醫院的應用方式

（一）建立醫院的平衡計分卡指標，明確平衡計分卡的考核主體

醫院應該從患者、財務、內部流程、學習與成長四個層面，將醫院的戰略目標轉化為可操作的績效指標，按照各個科室的實際情況分別進行設計。考核指標應該突出醫院經營的重點，宜精不宜多，同時根據每年管理的側重點不同而調整指標，使平衡計分卡的績效體系不斷完善。對醫院各個科室的業績、醫療質量、患者回饋和服務水平應該進行匯總和討論，將績效考核結果與各個科室的人員的績效掛鉤。

（二）建立全面的績效考評體系

由醫院領導負責，成立績效考核小組，由院領導擔任績效考核小組組長，明確小組成員的職能、權限和責任，定期對醫院各部門和人員定量考核;收集醫院的信息，利用醫院系統的數據來源，全面、系統地分析醫院現在的所處環境和戰略目標，借助信息收集的過程，確定平衡計分卡的概念在醫院的員工中鋪展開來;將醫院的發展戰略計劃和實際經營情況相結合，從醫院的日常經營入手，將考核指標設置詳細的績效要求和目標，制定月度、季度和年度的績效考核體系。制定考核計劃時，應該注意各項考核指標的潛在聯系。

（三）根據考核指標對醫院各部門人員進行獎懲

醫院工作人員的績效薪酬應該根據平衡計分卡中各人完成的績效指標程度相關，根據各部門和各人的指標完成情況，確定醫院工作人員的績效薪酬。通過平衡計分卡落實績效薪酬，提高醫院工作人員的熱情，讓員工在實際工作中清楚自己所獲得的報酬情況，鼓勵醫院開展競爭措施，更好的實現醫院發展的戰略目標。目前，醫院的競爭市場越來越激烈，醫院應該建立合理的薪酬制度吸納、鼓勵工作人員投身于醫院的發展前景中，使醫院自身越來越具有競爭力。

三、應用平衡計分卡應該注意的問題

第一，平衡計分卡作為一種全新的績效考核方式，對企業的發展進步起到了非常重要的作用。醫院應該重視吸取這些企業在運用平衡計分卡時遇到的問題，不應該盲目地實行“拿來主義”，只有將平衡計分卡的原理與醫院的具體情況相結合，才能發揮平衡計分卡對于醫院內部績效考核的功效。不用的企業有不同的背景和戰略任務，所以各自平衡計分卡四個層面上的目標和衡量指標都不相同，即使是有同樣目標的醫院，也可能會采取不同的考核指標來促進醫院的發展和進步;如果兩家醫院擁有相同的考核指標，也可能會因為彼此經營生產狀況的不同而導致考核作用的不同。只有從醫院的實際出發，才能恰當地運用平衡計分卡給醫院的發展做出貢獻。

第二，平衡計分卡的執行一定要和薪酬制度相結合，才能充分地發揮平衡計分卡的績效考核能力。薪酬管理，是醫院人力資源管理和績效管理的核心內容，為了充分發揮平衡計分卡的作用，使醫院各個部門和人員都更明確、更有方向地做好自己的本職工作，增加自己的工作業績，平衡計分卡的實施結果就要與薪酬制度掛鉤，注重對每一名員工的獎勵和懲罰，從而增強每個人的工作能力和效率。

四、結語

平衡計分卡作為先進的戰略管理和績效管理工具，在醫院的實施過程是復雜而艱巨的，它涉及醫院的整體發展戰略、各個科室部門的經營建設、醫務人員的發展、醫療質量、醫療技術、醫療流程等各個方面。因此，醫院必須根據自身的實際情況，靈活運用平衡計分卡的模式，有效改善醫院經濟管理模式，提高醫院現有資源的使用效率，增加醫務人員的工作積極性和工作效率，保證醫院在激烈的市場環境中發展得越來越壯大。

參考文獻：

[1] 易力華，郝愛民，周瑩，胡敏敏，袁匯亢.平衡計分卡在醫院績效和薪酬管理改革中的探索[J].中華醫院管理雜志，2011（27）：721-723.