薪酬計劃方案精選(九篇)
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第1篇：薪酬計劃方案范文
為什么我們的薪酬設計方案會遇到各種各樣的阻力呢？細細觀之，在薪酬設計過程中存在著這樣或那樣的問題，總結起來有以下幾個方面。
一、高層與人力資源部門在薪酬設計的理念、原則、方法上不一致
一個薪酬項目能否順利開展的第一前提，就是人力資源部門與公司高層在薪酬設計的理念、原則、方法上保持一致。理念、原則、方法是薪酬設計項目管理的核心，誰控制了他們某種意義就控制了陣地的制高點，人力資源部門必須與公司高層共同站在制高點上，項目推進即可居高臨下游刃有余了。
如果老板與人力資源部門站在各自認為正確的制高點上，項目過程中很容易出現意見不一，甚至意見完全相左，項目根本無法推進。
二、不調動中層經理進入項目組，人力資源部門暗箱操
薪酬設計是一個非常敏感的工作，很多公司習慣暗箱操作。暗箱操作的表現是薪酬設計過程過于保密，為了避免麻煩根本不成立由中層經理加入的項目組，人力資源負責人利用“電腦”設計薪酬方案。這樣的工作方法是行不通的。
薪酬設計最大的弊病就是暗箱操作。薪酬設計過程中不能避免必要的暗箱操作環節，但忌諱過多環節甚至全程暗箱操作。
一個薪酬設計方案最終要由誰將薪酬結果（員工的工資）告知給每一位員工并解答員工提出的各種各樣問題呢？不是人力資源部門一一告知的，這個工作是由各部門的中層經理完成的。設想一下，如果中層經理沒有加入項目組，對薪酬設計的方法和流程根本不了解，他是不是和一名普通的員工沒有區別？可想而知，他很可能會站在員工的角度思考問題，可能提出比員工更刁鉆的問題來難為你，甚至以員工的名義向公司施加壓力。
如果將身體比作企業，頭是總經理，脖子是人力資源，腰是中層經理，腿是員工。脖子是脆弱的，腰是堅強的。脖子不和腰團結到一起，是什么事情也干不了的，是個殘廢。如果腰和腿團結到一起，可想而知，是什么條件都可能提出的。決不能忽視中層經理在薪酬設計過程中的作用，薪酬設計項目要堅決調動中層經理加入項目組，他們起到承上啟下的作用。中層經理不僅可以在項目中出謀劃策，幫助薪酬方案更符合實際，更重要的是可以見證薪酬設計過程中各環節的公平、公正，讓廣大員工相信：薪酬設計的方法是科學的，流程是公平的，薪酬結果是相對合理的，減少員工的質疑，有利于薪酬設計方案順利落地。
三、方法不科學
薪酬設計中是有方法論的，主要包括崗位價值評估、根據薪酬調查報告設計薪酬水平、適崗度評估。很多公司怕麻煩，或不進行崗位評估，或不購買薪酬調查報告，或不進行適崗度評估。如果這些方法都不用，這樣的薪酬設計，缺乏科學性，薪酬方案難以服眾。
薪酬設計結果公布后，不怕員工對自己的薪酬數字有疑問，最怕員工對得出薪酬數字的方法論提出疑問。質疑方法最要命，方法有問題，結果自然有問題。國內某知名咨詢公司給一家大型投資公司設計薪酬體系，前邊環節都進行的比較順利，薪酬體系設計也得到客戶認可，可是，沒有為客戶設計適崗度評估方法，客戶在將所有員工對應到薪酬體系當中時，遇到了非常大的困難，各方面都不滿意，最終薪酬設計項目流產。
還有很多公司“沉迷”于坐在電腦前邊設計公司的薪酬體系，沒有任何方法論，完全暗箱操作。這種方法看似人力資源部門權力大，困難少，有的公司還會有意無意地炫耀這種方法，其實這會給企業帶來很大傷害。當我們把薪酬方案正式告知給所有員工時，你不尊重員工，員工可以用腳投票，消極怠工或辭職了事。
四、流程不公平
如果把薪酬設計方法看做是工具，比如一個尺子，那么使用尺子測量的過程就是流程。學過中學物理的人都知道，用尺子測量杯子口的直徑，需要測量杯口三次，將三次測量結果求平均，這樣的結果才更準確，“測量三次求平均值”就是一個體現公平的流程。
某集團公司聘請了一個國際知名咨詢公司提供薪酬設計咨詢， 在完成全集團所有崗位價值評估后，無法繼續推進，原因是下屬子公司不接受評估結果。他們認為崗位價值評估流程存在明顯的不公平，所以評估結果他們不能接受。
薪酬設計項目應特別注意流程公平性，沒有公平的流程就不能保證科學的方法得出準確的結果。員工不了解我們使用的方法是科學的，流程是公平的，他們自然對自己的工資結果產生懷疑。
五、沒有制定詳細的項目計劃
由于項目負責人對項目流程不熟悉，不知道要經歷什么步驟，不知道要達成什么階段目標，缺少達成目標的技巧和手段，經常找各種借口僅僅制定非常簡單的階段模糊不清的項目計劃。
項目在執行過程中，變數很多，時間計劃及子階段目標都可能會調整，但這些不能成為不制定詳細計劃的理由。制定詳細計劃是一種能力，是一種自信，需要與各方面深入細致地溝通，耗費大量的時間精力。但詳細的項目計劃有助于項目控制，有利于項目成員配合項目進展，可以保證項目按期達成目標。毫不夸張地說，設計一個可行的詳細計劃，薪酬設計工作就完成了一半。
六、沒有薪酬調查數據可參考
薪酬調查數據是薪酬設計的基礎。
我曾經做過調查，薪酬設計過程中購買薪酬調查報告的企業比例很少，達不到10%。不購買薪酬數據的原因很多，有的公司認為購買薪酬報告費用太高，不值得；有的認為薪酬調查報告數據準確度無法評估，甚至認為不準確，沒有參考價值；有的公司認為自己基本了解行業內薪酬數據，無需購買。理由不一而足。
薪酬設計要解決薪酬對外競爭力的問題和內部公平性問題。薪酬報告是就是標尺，就是參照系。如果公司薪酬設計沒有購買同行業薪酬報告，那么很難解釋“小王和小張一年畢業進入公司的，學歷一樣，但是技術崗位的小王比行政崗位的小張工資高”的原因，也很難解釋“為什么咱們公司比其他公司相同崗位的工資水平低”的問題。你不要告訴員工說，公司就是這么定的，你滿意就接受，不滿意你可以辭職。
薪酬標準定的準確，付酬合理，最高境界是能招聘到想招聘的人，又不會造成人力成本浪費。沒有薪酬調查報告貌似節約了成本，恰恰是浪費了很多成本。浪費的可見成本主要是多付出無謂的人力成本，比如有些崗位沒有必要制定過高薪酬標準。浪費的更多的是不可見成本，例如由于薪酬標準過低，造成公司人才流失，或者外部人才無法加入公司。
七、員工利益受損
有些薪酬設計方案不能得到員工的支持，其中重要一點是員工利益受損。
第2篇：薪酬計劃方案范文
實踐教學法，即是在課程教學過程中通過運用多種方法、手段，將理論教學與實踐相結合，引導學生參與到教學活動中來，讓學生通過親自參與教學活動激發學習興趣，加深對理論知識的理解和掌握，消除該課程知識枯燥晦澀難懂的問題。至于采取何種手段進行實踐教學并無固定模式，教師可依教學內容各施各法，不斷摸索和創新。個人認為可將高職《薪酬管理》課程內容分為薪酬基礎理論、內部崗位價值評價、外部薪酬調查及薪酬方案設計四大模塊，各模塊可施予不同的教學手段進行實踐教學，分述如下。
1.薪酬基礎理論模塊的實踐教學。
此模塊涵蓋內容較多，基本包括三個部分：一是薪酬的基本原理、薪酬制度的演變及發展現狀；二是企業薪酬制度的制定，包括企業戰略與人力資源戰略、薪酬戰略的關系，企業薪酬結構體系的構成，薪酬政策等；三是薪酬制度類型、長期激勵薪酬與短期激勵薪酬的關系、員工薪酬福利的統計與計算等。此模塊教學內容的特點是理論性強，涉及基本概念原理較多，對于無實際從業經驗的高職在校生而言比較空洞抽象，單純沿用傳統“教師講、學生聽”的教學模式學生參與度低，教學效果差，學生易陷于被動應付的狀態。因此該部分內容教學應引入教學做一體化的實踐教學模式，教師在授課過程中可結合授課內容，通過設定問題或案例等方式，讓學生運用知識加以分析解決問題，引導學生通過動手實踐的方式變被動學習為主動學習，加深對該部分知識的理解掌握。
2.內部崗位價值評價模塊的實踐教學。
企業內部崗位眾多，有的崗位較復雜、工作強度大，有的崗位較簡單、工作強度偏低。不同崗位勞動者需付出的勞動代價不一，由此形成的報酬也應不一樣，此差異須通過崗位價值評價體現出來，這是企業薪酬管理的一項基礎性工作，也是人力資源管理專業學生一項必備的專業技能。目前崗位價值評值的方法主要有排序法、分類法、點數法及因素比較法幾種，其共同特點是操作性強，理論講授必須通過動手實踐才能掌握此模塊內容，因此在教學過程中必須解決好實踐教學手段的配套問題。總體看可分兩塊著手：一是對偏定性評價的排序法和分類工作法，可通過摸擬教學的方式來實踐教學，例如排序法可摸擬某企業財務科有七個崗位，各崗位的重要程度可讓學生通過動手實踐的方式排列出其先后順序，以此加深對所學知識的理解。二是對偏定量評價的點數法及因素比較法，主要通過訓練學生設計量表的能力完成，其方式可通過設計配套練習或運用薪酬管理實訓軟件進行實踐教學。
3.外部薪酬調查模塊的實踐教學。
企業薪酬水平的確定既要考慮內部崗位價值問題，也要考慮外部市場同崗位薪酬支付水平，因此，外部市場薪酬調查是企業薪酬管理一項不可或缺的工作。此模塊教學在實際操作過程中可考慮采取分三步走的方式：首先是教的方面。教師對這部分內容應以精講為主，主要是向學生交代清楚薪酬調查的目的、作用，如何選擇調查企業，問卷調查表如何設計等，并配合范例讓學生對薪酬調查所要做的工作心里有數。其次是學的方面。可采取分組設計薪酬調查表的方式進行，先讓每個小組選定調查對象企業，確定調查內容，然后組內每個同學均應針對所調查企業設計一份問卷調查表，先個人獨立完成，然后小組匯總形成本小組正式的薪酬調查表。最后是實施階段。此階段主要是按預定的調查方案，到選定的企業進行實地問卷調查，搜集相應的薪酬資料。考慮到教學時數的限制，此部分內容可結合各院校課程計劃安排情況，放到綜合實訓課中去統一實踐。
4.薪酬方案設計模塊的實踐教學。
此部分知識是對薪酬管理課程內容的綜合運用，薪酬方案設計好壞綜合反映學生對該課程知識的掌握程度，因此在教學中可采取單列的薪酬方案設計實訓周方式進行，以保證教學效果。此模塊教學以學生動手實踐為主，基本上可分三階段進行：第一階段先由教師講授薪酬方案設計的內容、方法、步驟及要求，并通過展示現有企業實行的薪酬制度，讓學生對薪酬方案設計有一感性認識。第二階段采取全真模擬的方式，讓學生選定一個熟悉或感興趣的企業，以此為對象摸擬為企業設計一薪酬方案。此階段需學生深入企業，了解企業的崗位設置、人員結構及員工對薪酬的滿意度等，搜集相關薪酬方案設計資料。第三階段薪酬方案設計撰寫階段。此階段要求學生運用本課程知識，依據調查企業所獲資料，針對企業現狀為企業設計一薪酬分配方案。通過以上實踐教學模式，可將企業薪酬管理問題情景化、形象化，提高學生實際運用知識的能力。
二、高職《薪酬管理》課程引入實踐教學法的效果分析
1.實踐教學法可有效提高學生形象思維能力，激發學生的學習興趣。
以筆者所授課班級為例，在薪酬管理課程引入實踐教學法后，95%以上的學生反映上課開小差的機會少了，主要是由于教師上課會結合教學內容，通過設定問題要求學生按規定完成一項具體任務，使學生思維必須跟上教師授課速度，有利于激發學生探索問題、解決問題的主動性。另方面，在薪酬管理課程引入實踐教學法后，近九成學生反映在對薪酬管理的基本理論及操作方法的學習方面更具體，更易于理解掌握。主要是采用實踐教學法，薪酬管理的基本理論及方法大多需要通過實例讓學生親自動手實踐，因此更具有可操作性。當然也有部分學生反映這樣上課手腦眼并用，需動手做的機會較多，比較累，但這不正是實踐化教學帶來的正面效果嗎？
2.實踐教學法可促使學生變被動學習為主動學習。
正如前所述，采用實踐教學法后，學生上課必須手腦眼并用參與到教學活動中來，因而學生學習的主動性和積極性被有效激發，變被動學習為主動學習。一方面，在高職薪酬管理課程教學中引入實踐教學法后，教師的任務已不再是簡單地傳授知識，其更重要的任務是如何結合教學內容創設情境，誘發學生探究，促使學生動手實踐，從而調動學生的學習興趣和創造性。另方面，學生在課堂教學中不再是單純聽教師講授，而是必須依據教師提出的任務要求，完成諸如課內實訓、案例、討論、方案設計等，由此可激發學生學習的主動性，促使學生學會思考、學會學習。
3.實踐教學法更有利于學生職業能力的形成。
高職薪酬管理課程的教學目標，是要求學生修完本課程后能達到會運用薪酬管理的基本原理，從事企業薪酬管理方面的基礎性工作，簡言之學生上崗即能從事相關崗位工作。因此學生在具備必要的薪酬管理基本理論知識的同時，必須有相當強的專業實踐技能和動手能力。要達此培養目標，僅靠傳統的講授為主的教學模式是無法實現的，必須通過在高職薪酬管理課程教學中引入實踐教學法，才能有效解決學生職業能力培養問題。實施實踐教學法的過程本質上是邊教邊學邊實踐的過程，通過此過程可將企業現實薪酬管理中的情境，還原為課堂教學中的案例、全真摸擬等方式，訓練學生動手運用知識的能力，從而促進學生職業技能的形成。
三、高職《薪酬管理》課程采用實踐教學法必須解決的幾個問題
1.實踐教學法與高職《薪酬管理》課程教材融合問題。
目前各院校可用于《薪酬管理》課程的教材多偏重理論性，某些針對高職院校開發的教材雖加入一些課前案例或相關鏈接等內容，但其大多數針對性差，與教學內容相關度低，與實踐教學的要求相距較遠，因此教師必須做好針對教材的優化工作。一方面教師應經常關注薪酬管理學科發展的動向，搜集可用于實踐教學的案例、情景摸擬等資料；另方面應加強與相關企業人力資源管理部門的聯系，將企業薪酬管理的基本內容還原為情景摸擬資料，用于實踐教學。
2.實踐性教學與現有教學計劃、制度銜接問題。
在高職《薪酬管理》課程中采用實踐教學法，并非要突破現有的教學計劃制度，而是在現有教學計劃、課程標準基礎上采用的一種教學方法。它與現有的教學制度并不沖突，但由于采用實踐教學法用在學生動手實踐上的時間相對偏多，因此教師在教學過程中必須處理好課堂講授與學生練習之間的時間安排，在教學中無論是采用任務驅動教學還是案例摸擬、情景教學等，都應掌握在規定的授課計劃內。此外，對綜合性的薪酬管理方案設計等耗時較多的實訓項目，可在單列的實訓周進行。
3.實踐性教學與“學”與“教”關系處理問題。
第3篇：薪酬計劃方案范文
[關鍵詞]AT咨詢公司;薪酬方案;設計
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.060
[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）22-00-01
1 AT咨詢公司薪酬方案現狀
AT咨詢公司成立于2003年，注冊資本500萬美元，開展業務長達12年，目前員工數量達到2 000多人。AT咨詢公司在數字化、咨詢、技能和運營方面擁有先進的專業員工團隊，能夠幫助客戶改善管理，使其成為卓越企業。
AT咨詢公司薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬包括：①基本工資;②變動現金收入，變動現金收入包括語言補貼、熱門技能津貼、員工推薦獎金、簽約獎金、輪班制、加班工資;③兩年、三年獎、13薪、績效獎金、年終分紅。間接薪酬主要包括：①社會福利，包括五險一金、平安保險、GEI保險;②員工購股計劃;③年假;④病假。
2 AT咨詢公司薪酬方案存在的問題
薪酬確定因素不夠清晰，員工的工作價值未得到體現。在AT咨詢公司嚴格的等級制度下，員工付出的價值都是以所處職務來確定的。員工工資多數情況下是部門領導經過主觀考慮后根據該員工所處崗位的工資范圍做出決定，這種判斷事實上有失公允。
績效評價體系不健全。AT公司的績效獎金制度規定公司只有50%的員工在年底能夠拿到績效獎金。
工資漲幅小，且工資提高通道單一。在AT咨詢公司每年只有年底12月一次調薪，調薪的比例是根據績效評價的等級進行分類的。
企業經營成果沒有體現在工資分配上。AT咨詢公司的工資漲幅比例比較固定，獎金比例也相對比較固定，沒有與企業的經營業績掛鉤。
薪酬制度缺乏外部競爭。在對AT咨詢公司員工的內部薪酬調查過程中發現，員工普遍認為公司的薪酬水平相比同行業較低，缺乏吸引力。
福利政策缺乏靈活性。AT咨詢公司的福利項目不夠完善，分配比例相對較低，缺乏靈活性和針對性。
3 AT咨詢公司薪酬方案設計
崗位分析能夠幫助企業設計科學合理的薪酬方案。崗位評價是根據AT咨詢公司的實際特點設計付酬因素評價方案，結合各個因素的重要程度，評價出相對權重，為薪酬方案的設計提供依據。
3.1 基本工資
根據對AT咨詢公司的實際調查和一些列的市場調查后發現，AT咨詢公司比較適合寬帶型的薪酬設計方案。
3.2 變動現金收入
語言補貼。在員工入職時如果員工提供了相關證書，公司在對證書的真實性做了鑒定之后，就應該給予員工語言補貼。
熱門技能津貼。為了能激勵員工不斷的充實自我提高工作技能，AT咨詢公司應該時常跟員工做溝通，向員工介紹相關技能的課程以及培訓，并告知如何申請津貼。
加班工資。調整后決定，加班費每半年結算一次，且加班補助的餐費調整到20元/次，車費報銷上限調整到40元/次。
改善績效考核方法。AT咨詢公司的績效考評流程應該變得公開化和透明化，對于能夠獲得績效獎金的員工比例上調到80%，為了控制企業成本，AT公司可以把每個級別績效獎金的獲得比例下調，讓更多的員工受益。
3.3 公司福利
平安保險。為滿足員工多元化的福利需求，公司與平安保險公司經過溝通達成協議，員工可以根據自身的實際情況選擇適合自己的參保項目。另外，員工還可以以優惠價格在平安保險為其父母、子女及配偶購買保險。
購買健康體檢。為滿足員工的健康需求，AT咨詢公司會每年定期為其正式員工購買一次全身體檢項目，以充分保證員工的健康水平。
AT咨詢公司應增加針對個人的表揚機制。AT咨詢公司鼓勵員工提出工作創新建議，比如對現有工作流程進行改進，或對現有工作方法進行整理規范等方式。經部門審核通過的要給予一定的實物獎勵。
培訓。重新設定一年的完成培訓小時數，提高培訓內容的質量。培訓小時數每年設定完成目標為96小時。公司減少一半的內部培訓，增加外部培訓課時，邀請專業機構的培訓講師，針對行業需求找到適合本企業員工進修的培訓。
4 AT咨詢公司薪酬方案實施的保障
要選擇好時機。新的薪酬方案的實施時間點選擇建議在9月份，此時間點是AT咨詢公司的財務結算周期的開始，并且在9月AT咨詢公司會大批量招收新員工，是進行新方案試運行的最佳時機。
企業領導要充分重視新方案的推動。新方案的實施基礎是公司領導層對方案的充分認可，各部門的領導要全力對新方案進行推進實施工作，自上而下逐步接受新方案。
做好宣傳溝通工作。人力資源部門要對各級的人員進行溝通，讓員工在最短時間內對新方案有充分的認識，熟悉新方案的整改工作，提高員工對薪酬方案的認同感。
要聽取合理化建議。人力資源部門應該認真的與不同層次的員工進行有效溝通，針對薪酬改革方案對員工進行調查訪問，對于員工提出的合理化建議應該充分肯定，合理采納。
薪酬方案實施的評價反饋。在薪酬方案實施的初期要對薪酬方案的滿意度進行跟蹤調查。通過員工滿意度調查得到論證，針對繼續存在的問題要做到與員工充分溝通，對可以進行改進的地方及時做出調整。
主要參考文獻
第4篇：薪酬計劃方案范文
一、企業薪酬激勵機制的重要性
隨著我國市場經濟的不斷完善發展，企業間的市場競爭態勢將更加激烈。當前，自“以人為本”的經營理念由跨國公司帶到我國后，迅速被產業界廣泛接受，并推至空前的高度。同時，信息化社會的迅速形成，工業產品技術含量的不斷提高，高新技術的廣泛應用，使企業對人力資源的競爭空前激烈。而人力資源競爭的背后是機制的競爭，特別是薪酬激勵機制，在其中發揮著至關重要的作用。
在計劃經濟時代，薪酬在我國企業中發揮的激勵作用并不十分突出，其作用也被長期忽略。因此，在經濟轉軌的長期過程中，薪酬激勵機制的建設將面臨先天基礎不足。同時，由于我國的現實情況和有關政策等原因，企業激勵機制內容單一、效果不明顯、針對性不強等特點，使其未能起到應有的作用。
為了滿足員工的需要，達到預期的激勵效果，企業可以采用自助式薪酬方案，它的理念不僅僅指薪水，而是一種投資和回報體系，它由十種不同薪酬成分組成，結合了當今員工所期望的不同類型的薪酬意向。
二、自助式薪酬特點
（一）以業績為主導。自助式薪酬是一種側重業績的體制，雇員的薪酬多少取決于他們對企業做出的貢獻。但是，如果企業本身對業績要求不夠明確，它就無法主動酬勞員工，或支付正當的薪酬。一旦明確了業績是一整套雇員必須創造的結果，那么企業就可以通過投資和獎勵手段來酬勞雇員。
（二）雇員的投資和獎勵。薪酬是由投資和獎勵兩部分組成的。投資（或稱之為超前獎勵）是在雇員做出業績之前支付的，其目的之一是為了提高雇員的技術和工作熱情，之二是為了雇員個人和整個企業的將來。獎勵一般是事后支付的，與雇員的業績掛鉤。（圖1）
（三）以雇員為主。自助式薪酬方案允許雇員建立他們自己的薪酬系統，并定期（比如一年一次）隨著他們興趣愛好和需求的變化，做出相應的變更。這種選擇，對雇員就意味著在多種薪酬方案中進行交換。雇主必須將整個一攬子計劃，公布于眾，由雇員自己去選擇，不僅使雇員更了解這一攬子方案并且能激發他們的主觀能動性，雇主不必按照自己的意向去施加壓力。
三、自主式薪酬整體方案
整體薪酬方案代表了投資和獎勵的組合，雇員可以根據各自的不同需要，在雇主規定的范圍內，以百分比方式調配整體薪酬中的十個不同類型的薪酬方案，整體薪酬方案必須允許雇員參與，所以稱之為“自助式薪酬方案”。它包括三個主要成分：薪酬（稱之為基本工資、附加工資），第二個是福利，第三個為“工作經驗”，其中工作經驗通常是無形的，對當今的雇員和雇主都非常重要，它由多種獎勵因素組成，與薪水和福利有著密切聯系。“工作經驗”的五個主要組成部分為：確認、欣賞和重視；工作與生活的平衡；文化；發展；環境。
最新的薪酬概念可以通過一個由十種薪酬組成成分組合而成的等式表達：
TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X
其中，TC=整體薪酬；BP=基本工資；AP=附加工資、定期的收入；IP=間接工資、福利；WP=工作用品補貼、由企業補貼的資源；PP=額外津貼，購買企業產品的優惠折扣；OA=晉升機會；OG=發展機會，包括在職在外培訓和學費贊助；PI=心理收入，雇員從工作本身和公司中得到的精神上的滿足；QL=生活質量，反映生活中其他方面的重要因素；X=私人因素，個人的獨特需求。
（一）基本工資是薪酬的保障。重組薪酬主要有三項提議：模糊工資等級、浮動薪酬和浮動獎金。模糊工作等級即打亂原有過細的工作分類，擴大工作范圍，再重新調整工作組合。這一方法主要是針對按職論薪方案中工作范疇較大所產生的一些問題，為崗位積分制提供一個解決的方法；浮動薪酬的計算是，比如基本工資是五萬元的員工，起先只能拿到其中的三萬五千元，只有當雇員達到某種商定的目標，或者完成既定業績后，方能最終拿到另外的余額部分。若該員工的業績水準超出了商定的目標，那么他的薪酬可以上浮至六萬五千元；浮動獎金是這樣計算的，員工的薪酬范圍和提薪幅度都低于兩者的某個標準，那么所拿到的提薪部分都劃入了他的基本工資范圍內，但如果他的薪酬范圍和獎勵幅度都高于該標準，那么獎金中的一部分應劃入基本工資范圍內，另一部分則成為一次性獎勵。
（二）附加工資、定期收入具有推動業績的作用。首先，每個企業實施的薪酬方案（包括激勵薪酬）必須是切實可行的。這種可行性也部分意味著企業的可信度，它們必須具有“表面有效性”，或者讓員工覺得很誘人，而且必須簡單易懂，否則，起不了作用或者作用不明顯。
在任務完成之后，激勵薪酬能立即兌現，而不是一年一發，那么效果就更為理想。數額低但針對性強、更快速的激勵方案比數額高但針對性弱、發放遲緩的方案效果明顯要好。
此外，激勵薪酬必須公開化。一些企業常采用秘密獎勵的方法，這樣級別問題再度產生了。如果采用秘密手法，激勵方案的社會價值將大大削弱，進而激勵意義也喪失殆盡。
表1列舉了有關附加工資的薪酬理念。同時，還推出了股權制這一薪酬形式。表面上，這只是附加工資的另一種形式，但實際上，這種形式卻將員工和公司的命運更緊密地聯系在一起。這種密切性是現金根本無法達到的。從調配薪酬比例的角度來看，現金薪酬和股權薪酬帶來的心理效應也是全然不同的，這一點也應引起重視。（表1）
（三）自助式福利。員工在規定的時間和現金范圍內，有權按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃，他們享受的福利待遇將隨著他們生活的改變而改變。
員工之所以喜歡自助式福利方案，其原因就在于方案富有靈活性和自由選擇性。該方案也減少了雇主的成本投入。因此，從這種角度來看，這的確是個雙贏的好方案，但是價值沖突問題依然難以解決。
（四）工作用品補貼和額外津貼提供工具，幫助確定地位
第一個建議是，企業應堅持發放一般額外津貼，該類津貼讓企業的每個員工都產生認同感，它不會在企業內部造成不和，反而能使員工團結起來，更堅決地維護公司的名譽。同時，支持擴大受益人范圍，當然也不是指人人都享有這樣的待遇。我認為有些家庭，或者是供應商也可劃歸到受益范圍內。受益人范圍越大，企業內部不和就越少。
第二個建議是，盡量少發或不發特殊津貼，無論是內部的特殊津貼、外部特殊津貼或是個人特殊津貼。特殊津貼造成企業內部的分裂，助長了受益人的要求亦是永無止境的。
（五）把握個人晉升和自我發展機遇。作為企業，應當同時設立發展機遇和等級晉升這兩項內容。如果有個工程師很滿足于做一個出色的工程師，雇主應當尊重他的選擇并為他提供（與職位晉升待遇相同的）技能發展機遇。
企業可以參考流動軌跡圖，此圖說明只有當個人技能與個人所面對的挑戰處于交叉點位置時，企業的效率和個人的效率才能達到巔峰狀態（如圖中A1和A3）。如果技能指數超過挑戰指數，個人就會產生厭倦情緒（如圖中A2）；如果挑戰指數超過技能指數，人就會變得焦慮不安（如圖中A4）。（圖2）
根據流動軌跡圖規劃他們的薪酬方案。其中挑戰代表著企業和個人的目標，技能是實現目標的手段，無論是給予員工晉升的機遇，或是發展的機遇，或是兩者兼而有之，必須將薪酬范圍控制在流動軌跡這一區域中，這點至關重要的。難點是工作環境是多變的、動態的，因此圖中數據不可能是不變的。個人處于三種運動位置：在流動軌跡中，在流動軌跡的上方（感到焦慮），在流動軌跡的下方（感到厭倦）。當員工的工作狀態越來越好時，企業應當給予他們更多的挑戰，但是企業往往忽視了這點，從而導致了員工滋生了厭倦情緒。F線代表了員工的綜合工作狀態，當F點往上移動時，表明員工的綜合意識越強，工作表現也越出色。
（六）薪酬的柔性部分：心理收入、生活質量和私人因素。心理收入是指由工作的性質、工作的表現和工作的環境等因素共同創造出來的情緒上的滿足感。它是指個人的積極性、個人的價值觀以及工作環境三方面的綜合作用，給個人帶來強烈的快樂感覺。
挖掘工作潛力和注重工作設計是兩個行之有效的辦法。績優是指員工在從事該工作中，能有最佳的水準發揮，或者說是達到了他能力的頂峰，或者是有關流動軌跡的定義，即在技能指數和挑戰指數交叉點上達到能力發揮的極點，把這一定義擴充一下，有下面等式：
優秀業績=能力×積極性
這個等式表明，如果能力指數和積極性指數各為10，那么一名這兩項指數都為10的員工能夠得分100。若一名員工能力指數為5，積極指數為10，或者恰好相反，他們的得分都是50。下面的一個等式說得更加具體：
能力=態度×培訓×資源
積極性=進取心×使命感
從這個更具體的分類中，我們可以發現提高員工業績的方法共有五個：企業必須幫助員工樹立一個良好的工作態度，提供培訓機會，確保資源供應，刺激員工樹立一個良好的工作態度，提供培訓機會，確保資源供應，刺激員工進取心，建立責任感和使命感。所有這五項都需要管理部門進行教育輔導。
雇主必須完善的第二個領域：工作設計，一份好工作應該具有下列積極特征：技術多樣化：有機會運用不同的技術；任務明確性：有機會從事整個項目；工作的知識性：有機會顯示知識對工作的作用；工作的經驗性：有機會顯示經驗對工作的作用；自：在一定范圍內有權獨自處理事務；工作責任感：對自己的行為能承擔責任；回饋性：能獲取有關業績信息。
在生活質量上，那些旨在緩和工作與生活矛盾的項目特別突出了時間靈活性的重要作用，彈性工作制在不久的將來也將逐漸被推行開來。還有從托兒所到固定休假，從養老院到各種服務，每個企業都可根據其特點作出自己的選擇，這些項目的用意在于增加員工的工作靈活性，方便他們的生活。
第5篇：薪酬計劃方案范文
【關鍵詞】雙因素理論 薪酬機制 激勵 整體薪酬方案
隨著中國國民經濟的強勁增長，居民消費價格指數(CPI)的增幅較快。所以許多企業在考慮調薪方案的時候，都考慮了CPI的增幅。似乎以CPI的增幅來推導薪酬增幅是一種較為合理的調薪方案。但是，隨著全球金融危機的沖擊，我國CPI指數曾一度呈現負增長趨勢，而市場上要求調薪的呼聲仍然很強烈，這讓不少企業人力資源從業者頗為困惑，薪酬調整的機制到底是怎樣的呢?本文從赫茨伯格的雙因素理論出發，探討了該理論在薪酬管理中的激勵作用。
薪酬激勵的雙因素理論基礎
“雙因素理論”又叫“激勵保健理論”(Motivator-Hygiene Theory)，由美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出，也叫“雙因素激勵理論”，該理論認為滿足人類各種需要所引起的激勵深度和效果是不同的，從而為企業的薪酬激勵設計提出了新的思路。
赫茨伯格認為，那些使員工對工作感到不滿意的因素主要與工作的環境相關聯，如薪酬、公司政策、行政管理、與上司的關系、工作條件等。這類因素改善了，只能夠消除員工的不滿，卻不能使員工變得滿意，所以也不能激發其積極性，這類因素被稱為保健因素。它們的存在不能產生滿足，因此不能激勵員工;但如果缺少了，則會引發不滿。
而那些使員工感到滿意的因素主要與工作內容相關聯，如成就感、公司認同、挑戰性的工作、責任、晉升、成長等。這類因素的改善能夠激勵員工的工作積極性、創造性和熱情，從而提高勞動效率，這類因素被稱為激勵因素。
赫茨伯格認為，不是所有的需要得到滿足都有激勵效果，只有激勵因素得到滿足的時候才能極大地調動員工積極性。缺乏保健因素雖然會引起很大的不滿，但是具備時并不會產生強烈的激勵作用。所以將激勵的重點放在激勵因素上，才能事半功倍地提高生產率。
盡管赫茨伯格的理論后來也受到一些學者的批評和置疑，但這一理論對工作設計和激勵方法的研究有極大的促進作用。
下面我們將在整體薪酬的概念中分析雙因素理論的實際應用價值。
雙因素理論在薪酬管理中應用
不同于傳統的薪酬機制，整體薪酬是一個多維的彈性薪酬結構，是指企業在員工充分參與的基礎上，建立每個員工不同的薪酬組合系統，各個雇員甚至可以按照事業發展、工作和個人生活的協調比率，決定自己的薪酬組合以及組合中各種薪酬元素的配置比例。
圖1展示了整體薪酬基本結構:
整體薪酬是一個動態的管理工具，所以企業管理者必須在企業戰略及薪酬政策的大框架下，對宏觀市場環境及員工的個體需求進行對比分析，然后根據企業的支付能力對整體薪酬各個組成部分的配置進行設計和規劃，以使整體薪酬體系能有效控制成本并最大限度地激勵員工。
下文就薪酬體系中主要的保健因素和激勵因素的優化組合進行簡要闡述。
(1)保健因素:主要包括薪酬、福利和工作環境等。
1)薪酬
薪酬主要由基本工資、浮動獎金、長期激勵等構成。
現金薪酬是員工維持生活所必需的物質性報酬，也是整體薪酬中的重要組成部分。需要注意的是現金薪酬具有“剛性”的特征，所以基本工資適合以小步快跑的方式進行調整。
除此此外，根據市場及企業情況，并根據崗位職級體系設計合理的浮動獎金比例，將業績與浮動薪酬緊密掛鉤，一般說來，職級越高的管理人員，其收入中浮動工資的比重越大。
另外，長期激勵計劃在薪酬管理實踐中有不斷升溫的趨勢。美世咨詢公司的調研結果表明，越來越多的中國企業開始設計并實施長期激勵計劃，其中股票期權是目前中國企業長期激勵計劃的主要工具。這一趨勢在今后會更加明顯。
2)福利
自助式福利方案也是目前熱議的話題之一。筆者建議可以從員工的角度出發，切實了解員工的需求，開發一些新的福利項目，反而更能達到員工滿意度。比如有一家軟件設計公司，員工大部分都是年輕單身，于是公司就提供免費洗衣服務，其實花錢不多，但收到了非常好的效果。
與基本工資類似，福利也具有一定的剛性，因此在設計福利的時候需要慎重。而近年比較熱門的企業年金是可供選擇的一個比較靈活的創新方案。企業年金可以與職級掛鉤，同時也是較為穩妥的理財方式，在留用員工方面能起到一定的促進作用，受到了許多企業的青睞。
綜上所述，薪酬福利部分作為傳統的保健因素，在整體薪酬中占較大的權重，因為它首先滿足了員工的生存和安全等基本需求。但是隨著新的薪酬福利工具的不斷開發，如長期激勵計劃，薪酬越來越多地與員工業績和企業對員工的認可掛鉤，使部分薪酬福利方案也具備了激勵因素的特性。
3)工作環境
包括工作設備、工作場地、工作氛圍和企業文化等。工作環境的硬件優劣與否，直接影響到員工的工作情緒。此外，有研究指出，良好人群關系能提高員工的工作效率和工作滿意度。因此管理者應該注意企業文化的建設，構建良性的人文環境，并且運用各種形式的企業文化建設手段在員工當中樹立企業價值觀，增加員工對企業的認同感。
(2)激勵因素:主要包括晉升、培訓發展和職業規劃等。
1)晉升
內部晉升是激勵員工極為有效的工具。對于員工來說，晉升無論是在客觀上還是主觀上都是一種社會地位的提升，能夠使員工的尊重需求和發展需求得到滿足，提升員工對組織的認同感和忠誠度。
值得注意的是，現代企業的管理模式有向扁平化發展的趨勢，這在增強企業反應能力的同時卻縮短了員工職業通道，使有些員工晉升無路。所以現在不少企業積極推進員工多通道的發展模式，員工不但可以在管理通道向上發展，還可以選擇在技術及專業通道的進一步提升。
2)培訓與發展
強化員工培訓，可以增強企業競爭力，實現企業戰略目標;此外，還將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來，滿足了員工自我發展的需要，調動員工工作的積極性和熱情，增強企業凝聚力。
3)職業規劃
員工職業生涯管理是企業發展計劃和員工個人生涯發展計劃相結合的產物。通過對員工職業生涯管理，企業能達到自身人力資源需求與員工職業生涯需求之間的平衡，創造一個高效率的工作環境和吸引人、培育人、留住人的企業氛圍。
從中國現階段來看，自改革開放以來，中國經濟的強勁增長使人們收入也大幅增加，溫飽問題已逐步解決，激勵因素的重要性越來越凸顯。但是值得關注的是，近年來CPI增長較快、房地產價格居高不下、大城市生活成本不斷上升，在這種物價高企的時期，員工的個體需求有向物質薪酬傾斜的傾向，管理者如果過分強調非貨幣薪酬的作用，單方面增大為實現員工較高層次需求的投入是沒有成效的，這不僅浪費企業的資源，而且還可能會造成負面效果。
同時，管理者應關注員工層級、文化素質結構、年齡等因素。不同群組的員工需求不同，企業應對癥下藥，才能有效發揮激勵工具的作用。比如職級低的員工可能比高層管理者更看重物質激勵，而新入職的年輕員工則更關注自己在企業中的成長。
總之，對保健因素和激勵因素進行靈活配置，將是薪酬管理未來的發展趨勢。
小結
綜上所述，整體薪酬體系能極大地滿足員工需求，從而更加具有激勵性。當然企業不可能為每一個員工設計個性化的薪酬組合。從可操作層面來看，企業可以將員工按職級分為不同群組，給予不同的薪酬方案。有別于普通可替代性較強的員工，企業還可以對高層及關鍵崗位的管理人員及核心員工適當提供個性化的薪酬組合。
在當前物價高漲的大環境下，薪酬體系適當向物質薪酬傾斜對大部分員工應更具有激勵性，可以適當引入與績效掛鉤的浮動薪酬和長期激勵計劃。
個性化薪酬組合并不是說員工可以漫天要價，管理者必須視企業的發展戰略與支付能力來規劃整體薪酬的結構以滿足員工的不同需要，其最終目標是實現企業和員工的共同發展，這才是雙贏，才是可持續的發展。
參考文獻
[1] 弗雷德.魯森斯著，王壘等譯校，《組織行為學》第九版，人民郵電出版社，2006年.
[2] 李一等，《美國薪酬管理模式對我國的啟示》，現代管理科學，2007(10).
[3] 何曉《美國人力資源管理模式及對我國的啟示》，商場現代化，2007(9).
第6篇：薪酬計劃方案范文
(1)制定部門年度工作計劃和階段工作計劃，并監督執行。
(2)根據工作計劃，負責部門內工作任務分工，合理安排人員。
(3)負責部門下屬員工的培訓、指導、考核和監督管理，參與本部門關鍵崗位員工的招聘篩選工作。
(4)負責協調本部門與其他部門間關系。
2.組織制定公司用工制度、日常人事管理制度、薪資制度、人事檔案管理制度、績效管理制度、培訓體系等規章制度、實施細則和人力資源工作流程，并組織實施，監督、協調、檢查執行情況。
3.根據公司的整體發展戰略規劃，組織擬訂機構設置、崗位職責設計和定員定編方案，對公司組織架構設計和人員調配提出合理改進方案。
4.統籌監控招聘工作，甄選合適的人員。
5.組織公司薪酬福利管理工作，監督公司年度薪酬福利計劃及薪酬福利調整方案的編制，審核月度薪酬福利發放統計表。
6.組織公司員工的績效管理工作，審定績效考核結果。
7.統籌監督制定公司員工的培訓計劃，審定、監督根據公司發展需要安排的培訓課程。
第7篇：薪酬計劃方案范文
關鍵詞：企業年金；方案
中圖分類號：F840 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-00-01
企業年金是指企業及其職工在依法參加基本養老保險并履行繳費義務的基礎上，自愿建立的補充養老保險制度。企業年金、基本養老保險、個人儲蓄性養老保險共同構成了我國職工養老保障體系，其中企業年金是職工養老保險體系的第二支柱。隨著我國企業年金的不斷發展以及國家相繼出臺的配套優惠財稅政策，它所具有的保障和長期激勵的優勢，更有利于人力資源戰略管理的實現。
一、建立企業年金的重要意義
1.建立企業年金計劃有利于企業吸引人才
人力資源是企業的第一資源，企業之間的競爭實質就是人才的競爭。企業在激烈的競爭中能否吸引人才，在很大程度上取決于企業的分配激勵機制和保險福利延期支付機制。人才在選擇就業時，不單單考慮當期的工資獎金等直接收入，包括保險等延期支付的福利在內的總報酬成為重要考量指標。作為員工延期獲得收入，企業年金為員工未來的退休待遇提供了一定的保障，使員工產生了歸屬感和安全感；同時因企業年金待遇與貢獻、績效掛鉤，具有激勵性，因此企業年金使企業在吸引人才方面具有一定的優勢。
2.建立企業年金計劃有利于企業保留優秀人才
企業年金被視為留住人才的“金手銬”，企業年金方案設計具有一定的靈活性，企業繳費部分權益歸屬比例跟員工在企業服務年限、離職原因緊密掛鉤。企業所需要的優秀人才因其貢獻、職務等因素，企業為其繳納年金費用相對較高，在企業積累的年金基金比較可觀，因個人辭職等非正常流動的原因會使年金扣減，增加了人才的離職成本，從而在一定程度上穩定了員工隊伍，有利于留住優秀人才。
3.建立企業年金計劃有利于降低企業和個人薪酬成本
根據財稅[2009]27號《關于補充養老保險費、補充醫療保險費有關企業所得稅政策問題的通知》的規定，企業繳費在不超過職工工資總額5%標準內的部分，在計算應納稅所得額時準予扣除，這在一定程度上可以減輕企業的稅收負擔，降低了企業的管理成本。
根據財稅[2013]103號《關于企業年金職業年金個人所得稅有關問題的通知》中相關規定，企業繳費部分（以不超過所在設區城市上一年度職工月平均工資300%以上的部分為繳費基數計算）在計入個人賬戶時、年金基金投資運營收益分配計入個人賬戶時，暫不征稅個人所得稅。個人繳費部分，在不超過本人繳費工資計稅基數的4%標準內的部分，暫從個人當期的應納稅所得額中扣除。
企業年金中的企業繳費在一定額度內不作為員工當期所得，個人繳費允許所得稅稅前扣除，增加了企業建立企業計劃的動力，有利于員工積極參與企業年金，降低個稅成本。
二、設計企業年金方案應注意的幾點問題
建立企業年金計劃是一項有利于企業、員工的重要工作，企業年金方案具有有一定的靈活性，方案設計應充分考慮本企業性質、經營狀況、企業文化、員工結構等因素。現淺談一下企業年金方案設計工作中的幾點思考。
1.年金方案設計、年金實施符合政策規定
關于企業年金制度，最早國務院于1991年頒布《關于企業職工養老保險制度改革的決定》，首次提出“國家提倡，鼓勵企業實行補充養老保險”。勞動和社會保障部與相關監管部門了《企業年金試行辦法》、《企業年金基金管理辦法》。國務院國資委了《關于中央企業試行企業年金制度的指導意見》、《關于中央企業試行企業年金制度有關問題的通知》、《關于進一步規范中央企業職工收入分配管理的指導意見》等，對中央企業建立企業年金制度進行了補充規定。財政部聯合其他部門出臺了《關于補充養老保險費補充醫療保險費有關企業所得稅政策問題的通知》、《關于規范企業應付工資結余用于企業年金繳費財務管理的通知》和《關于企業年金職業年金個人所得稅有關問題的通知》等規定，是企業繳費免稅額度、企業年金列支渠道、以及個人所得稅計算的依據。
企業年金相關政策是企業年金方案設計的根本依據，對于不同性質、不同地區企業，還應遵循本部門、本地區的相關政策。
2.企業根據自身經營狀況、員工情況合理確定總體繳費水平和繳費比例
企業經營狀況直接影響著企業支付薪酬福利的能力。工資、獎金、社會保險、公積金和企業年金等共同構成了企業薪酬福利體系。工資、獎金給付的多少直接影響著員工生活水平，是員工決定去留、起激勵作用的首要因素。因此企業年金繳費水平高低應置于企業整個薪酬體系的框架之中加以考慮。企業經營狀況較好，可以設計較高的繳費基數和繳費比例；反之，為保障其他薪酬的支付，應適當降低繳費基數和繳費比例。
一般情況下，企業和員工個人要共同繳費，根據員工繳費承受能力、員工年齡結構、員工需求等因素，選擇等于或低于企業繳費比例。
3.充分發揮企業年金激勵作用，企業繳費與員工績效和貢獻掛鉤
從激勵角度考慮，對不同崗位、不同績效的員工實行有差別的薪酬待遇更有利于人力資源的激勵。企業年金計劃是企業薪酬體系中的一部分，在人力資源管理中占有舉足輕重的地位。企業年金方案的設計應堅持效率優先、兼顧公平的原則，充分利用企業年金制度的靈活性特點，打破傳統薪酬福利制度中的“平均主義”，繳費基數與個人上年度平均工資水平、還應與崗位、個人貢獻、在本企業服務年限相聯系，從而有效地激發員工的積極性與創造性，使其為企業發展做出更大的貢獻。
企業賬戶中的未歸屬權益累積到一定程度，可以對有特殊貢獻的員工進行激勵，直接分配給符合條件的員工，劃入個人賬戶。
4.立足長遠發展，通過設置企業繳費權益歸屬保留優秀人才
第8篇：薪酬計劃方案范文
2011年3月2日，美國證交會（SEC）新規，將對金融經紀商、自營商和投資顧問公司的高額薪酬實施更嚴格的監管，并首次要求接受監管的公司每年向SEC報告詳細的薪酬計劃，而SEC則有權禁止相關公司發放那些被其判定為屬于激勵過度的薪酬安排。新規被認為是美國監管機構十幾年來限制金融公司薪酬努力的最高峰，一旦確定實施，將置美國華爾街于史上最嚴格的薪酬監管之下，而監管將成為影響華爾街薪酬激勵體系發展演變的最重要的因素。
最嚴格限薪令來襲
《多德―弗蘭克法案》第956條要求：美國證交會（SEC）和美聯儲（FED）、美國貨幣監理署（OCC）、聯邦存款保險公司（FDIC）、美國儲蓄機構監理局（OTS）、美國聯邦住房金融局（FHFA）、美國全國信貸聯盟署（NCUA）等其他六家金融監管機構共同制定規則或指導措施，來監管特定金融機構的薪酬激勵方案。按照這個要求，2011年3月2日，SEC提出了一個監管特定金融機構的薪酬激勵方案的草案，待上述其他六家金融監管機構都贊同后再向公眾公布，公示期45天。草案的主要內容包含四個方面。
首先，要求管理資產超過10億美元的美國金融經紀商、自營商和投資顧問公司，每年向SEC遞交報告，披露激勵性薪酬安排。其次，SEC有權中止任何其認為存在過度激勵并有可能導致企業遭受“實質性金融損失”的薪酬方案。再次，對于資產達到500億美元的金融機構有更嚴格的要求：對職務可能將公司置于重大風險之下的高級管理人員，SEC有權批準或延遲他們的獎金發放。這些高管至少50%的激勵性薪酬將被延遲至少三年并按比例發放。如果公司虧損，已發放的獎金還要退還。此外，要求特定金融機構制定相關的政策和程序，以監控和確保所提出的激勵性薪酬方案符合監管要求，以確保防止過度激勵的監管要求能夠得到有效落實。特定金融機構只有在制定有關的政策和程序并得到董事會的批準后，才能進行激勵性薪酬安排，否則不準安排薪酬激勵。
華爾街薪酬與監管體系的演變
由于在不同的發展階段有著不同的業績表現，也面臨著不同的監管環境，華爾街薪酬激勵體系在不同的發展階段有不同的特點。
總的來說，在2002年網絡泡沫破滅以前，華爾街處于業務增長階段，監管環境寬松，華爾街薪酬激勵體系呈現出現金式（現期收入為主）、公式化（按照一定公式化模型來計算薪酬）的特點。但在2002年到2007年期間，行業從高速增長進入了成熟階段，期間也經歷了一次危機，監管處于均衡狀態，而報酬則進入了會計利潤主導的時代。由于會計利潤的可預測性低，華爾街薪酬激勵體系中董事會酌情裁量的因素越來越重要，薪酬遞延支付出現了。2008年以后，由于金融危機的出現，業績經受風險，監管大大加強，幾乎是無處不在，華爾街薪酬激勵體系呈現出了更加結構化的特點，薪酬遞延支付比例加大。
2010年，華爾街從金融危機中開始復蘇，業績趨于穩定，監管者積極介入，出臺了一些強制性的政策，薪酬福利占凈收益的40%，占凈收入的66%，但薪酬激勵體系是全新的還是回歸了常態，目前還不確定。專家分析，激進性的（proactive）監管將會是影響華爾街薪酬激勵體系發展演變的最重要的因素。
2011年及以后對薪酬監管將更加嚴格，出臺的規則將會強制實施，對資本的要求會對盈利產生不利影響，薪酬如何與資本要求掛鉤，是華爾街薪酬激勵面臨的新問題。展望未來，華爾街薪酬激勵的趨勢將是固定工資上升，福利津貼持平，現金紅利降低，遞延支付補償提高。特別是，未來薪酬管理的一個重要特點是，監管機構將要求提高薪酬激勵的透明度、加強信息披露，通過薪酬監管來抑制不恰當的薪酬激勵導致的業務創新與冒進的風險。
全球薪酬監管在行動
華爾街引發的金融危機，激起了各國對金融機構薪酬制度的反思和監管。由于各國的國情不同，對金融危機的看法也不完全相同，因而各國出臺的對金融機構薪酬監管的規則也不相同，歐洲監管主要基于要求，而亞洲(香港等)則主要是基于指導，北美居于兩者之中。
第9篇：薪酬計劃方案范文
各位代表組長、同志們：
今天是根據改革推進計劃表安排，召開職工代表組長聯席會議，主要內容是審議通過《公司勞動人事管理暫行辦法》，《崗位薪酬管理暫行辦法》和《推進三項制度改革的具體實施方案》。
一、首先，請公司總會計師對《公司推進三項制度改革的具體實施方案》和《公司崗位薪酬管理暫行辦法》進行說明。
二、請公司綜合部副部長對《公司勞動人事管理暫行辦法》進行說明。
三、請到會全體人員對公司《崗位薪酬管理暫行辦法》、《勞動人事管理暫行辦法》和《推進三項制度改革具體實施方案》進行討論。
方式：按會前點名順序發言，各分公司以一個人為主發言，有不同意見或補充意見再發言，相同內容不再重復。暫時休會。
通過討論，大家一致認為公司勞動人事及薪酬管理兩個暫行辦法和三項制度改革具體實施方案，符合集團公司三項制度改革的精神，也符合公司的實際情況。既考慮到了上崗職工的收入，也考慮到了下崗職工的利益；既體現了對公司經營管理骨干的傾斜也考慮了公司的實際支付能力，集中體現了我們公司對國家、對出資人、對企業、對職工的高度責任感。
四、請公司總經理講話
五、下面對這兩個暫行辦法和具體實施方案進行舉手表決。
1、對《公司崗位薪酬管理暫行辦法》進行表決。同意此辦法的請舉手。不同意的請舉手。（沒有） 棄權的請舉手。（沒有） 結果。（全體同意，一致通過）
2、對《公司勞動人事管理暫行辦法》進行表決。同意此辦法的請舉手。不同意的請舉手。（沒有） 棄權的請舉手。（沒有） 結果。（全體同意，一致通過）
3、對《公司推進三項制度改革具體實施方案》進行表決。同意此實施方案的請舉手。不同意的請舉手。（沒有） 棄權的請舉手。（沒有） 結果。（全體同意，一致通過）
六、請公司董事長、黨委書記講話。
