財務共享服務的流程精選(九篇)

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第1篇：財務共享服務的流程范文

【關鍵詞】財務管理 變革 轉型 財務共享服務

財務共享服務在20世紀80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家財務共享服務中心。在過去的幾十年中，共享服務中心被世界500強公司廣泛使用，目前我國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業。談到財務共享服務中心的發展規劃，首先我們會在企業內部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數據維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內部運營主體，向跨地區各內部部門和組織提供服務，收取一定費用。業務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業創造價值。下面我們就如何構建財務共享中心介紹一下。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。

一、地點選擇

財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質量和效率，且制約業務執行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；環境：政府環境、發展能力、城市競爭能力；人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量。企業共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區，呈現出與本地優勢行業緊密關聯的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區，但同時也應考慮到人員基礎素質以及該地區對公司整體業務的支持度。所以在共享服務中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區，總部人員可以隨時協助和規范共享服務中心的建設，業務部門也較容易接受和溝通。

二、流程設計

流程管理需要支持流程戰略的實現，財務共享服務流程也不例外。通過對現有流程的充分理解，找到達成戰略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。流程設計是流程管理的核心內容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發流程傳統流程的變革。看一下財務共享服務流程會涉及哪些模塊？財務核算各項內容是緊密聯系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產管理、成本管理和資金管理。總賬管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。應收管理：訂單及收入確認、發票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應付管理：費用報銷、生產性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。資產管理：資產購置、轉移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

三、組織的調整

建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。對原來財務機構和人員的調整需要綜合考慮以下因素：對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內部組織設計，包括架

構、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產品和地域作為補充考慮現有財務組織的調整和銜接考慮人員角色和職能的轉變考慮培訓計劃。財務組織結構的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。采用總部專業人員派駐財務共享服務中心指導業務模式，直接在當地組建共享團隊，同時按財務業務類型將同質業務歸

并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業務實現向共享服務中心轉移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變公司財務核算團隊的人員組織分布。

四、政策法規的遵循

共享服務中心必須對業務所覆蓋地域的法律法規進行認真研究，并定期收集地方政策法規以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規的要求，資金、外匯等其它法規的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。

五、信息技術的支持

企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的信息系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統的對接。如財務共享的費用報銷系統與影像掃描系統、資金管理平臺系統、業務管理系統、移動終端應用等相對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。

六、財務共享服務中心的績效管理

財務共享服務中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優化維度和工作質量維度來進行評價。①成本維度。每一個財務共享服務中心建立都有節約成本的初衷，那么成本指標自然成為考核中重要維度之一。比如初期投入的系統建設費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓費用，它們構成財務共享服務中心總成本。同進還應考慮建成后每筆交易成本，現金預測情況、費用預算使用情況等。②客戶維度。此維度體現了共享服務中心人員與客戶的關系，以及客戶對共享業務的認可程度。可以通過客戶滿意度調查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務共享服務中心往往可以實現客戶所需，主動做出為改善客戶關系做出努力。③流程優化維度。共享服務中心的流程優化并不是一蹴而就的事情。④工作質量維度。此維度是共享服務中心中評價最具體的部分。可從業務數量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。

第2篇：財務共享服務的流程范文

在經濟全球化、產品多元化的發展趨勢下，企業后臺的職能機構越來越龐大。財務部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機構的擴大，服務成本不斷增加，然而不能引起企業的足夠重視。后臺職能機構具有很大的資源節約的潛力，優化工作流程、合理調配人力資源將在保證后臺支撐的前提下壓縮企業的服務成本。

后臺職能機構中的財務部門是企業共享服務應用的重點部門。財務部門在企業的日常經營活動中發揮著多種職能，如對資金的投資、籌集、流動的監控職能，核算企業的經營行為，建立完善內部的控制評價體系等[1]。本文通過分析共享服務中心的模式分析，探尋財務部門的轉型方向，并以電力企業為切入點，提出電力企業的共享服務管理的相應建議。

1 財務共享服務模式的分析

財務共享服務是通過建立財務共享服務中心（FSSC），將會計核算等非核心日常事務盡可能集中到同一固定地點處理，提高財務工作的總體效率，進而降低企業的管理成本[2]。最初共享服務模式是用于節約服務成本、精簡人員結構，在信息技術的輔助下，共享服務有利于跨國集團的全球擴張。

1.1 財務共享服務模式的特點

隨著全球化和信息化的不斷發展，國內企業不斷加強對財務共享服務中心的研究探索。通過分析國內外的財務共享服務中心應用的情況，將財務共享服務模式特征總結如下：（1）作為獨立經營個體的財務共享服務中心，根據市場運作方式，與外部供應商競爭，同時收取內部客戶的服務費；（2）財務共享服務中心為各業務單元集中提供后臺的支持服務；（3）應用財務共享服務可通過規模效應來提高服務質量，減少服務成本，加強風險控制；（4）財務共享服務中心以深度的應用和全面的信息系統為基礎。

1.2 財務共享服務模式的分類

共享服務模式整合的業務多為非核心的、低附加值的業務支持服務，根據服務內容、服務對象與組織形式等不同視角對其進行如圖1所示的分類。

根據服務對象不同將共享服務中心分為外向型與內向型。外向型共享服務中心向企業內外不同組織提供支持服務；內向型則只針對內部的顧客。由服務內容不同將共享服務中心分為咨詢服務中心和基本服務中心。基本服務中心主要整合收付款等日常的業務；咨詢服務中心除提供基本服務外，還提供定制化服務。根據組織形式將共享服務中心分為虛擬服務中心、磚泥服務中心與混合型服務中心。

1.3 財務共享服務模式與其他模式比較

企業的財務管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務這四種方式。現將這四種管理方式的適用范圍及優缺點對比如表1所示。

2 財務共享服務中心在電力企業的應用

國際公認的共享服務模式有業務外包和集團內部的共享服務中心兩種形態[3]。本文以電力行業為模板，擬從項目的可研評估、整體的規劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲備、流程制度的改造、風險質量的評價體系與信息系統的建設等方面提供財務共享服務中心的建設方案。電力企業的現行管理模式存在很多問題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰略推進的能力與業務支持的能力不充足；集團公司的各下屬公司執行力較差、流程不統一；集團公司對各下屬公司的監控較為薄弱等。本文從下面七個方面詳細闡述電力企業的財務共享服務中心建設的關鍵點與具體步驟，為電力企業的財務共享服務應用提供必要指導。

（1）項目的可研評估。項目的實施評估首先要在電力企業的各層級進行摸底調查，搜集現有工作流程、組織結構、人員的素質、管理規章制度、信息系統穩定性等各種基礎信息；評估電力企業的現有財務管理與財務共享服務中心模式作比較，評估共享服務中心項目的實施成本與風險。

（2）整體規劃。電力企業的財務共享服務中心項目的實施規劃分為兩個方面：組織機構的設計、目標和進度的規劃。首先，要確定電力企業的財務共享服務中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業應根據自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務中心項目的實施目標和進度計劃。電力企業在財務共享服務中心項目實施前，要明確項目的基本目標，并將目標分解落實到不同的項目階段，確定里程碑事件與時間安排，有條不紊地實施項目建設。再次，電力企業的集團公司要設計整體的財務體系，電力企業的財務管理模式要逐步實現從分散式向共享服務中心的轉變。最后，需明確財務共享服務中心的服務內容的邊界。對于流程相對來說較為標準、交易貨結算量較大的應收與應付活動，出具法定報表和處理總賬等均可納入共享服務中心的服務內容。

（3）人力資源儲備。財務共享服務中心的建設初期，應加強對人員的專業知識和溝通能力的培訓工作。電力企業的財務共享服務中心將在某一地點展開工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準備。

（4）共享中心選址。電力企業的財務共享服務中心地址的選擇需綜合考慮各相關因素，如：人文社會等環境因素、當地教育水平和財務知識水平等人力資源因素、當地的人工成本和成本利潤水平等成本因素、稅收優惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。電力企業財務共享服務中心的建設過程也是企業的財務流程再造過程。共享中心通過對多個地點的技術、人員及流程的整合，建立流程管理機制，將企業內的各種流程精簡標準化，從而實現真正地高效與穩定。

（6）信息系統建設。財務共享服務模式以統一的信息技術共享平臺為技術支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續的服務。ERP系統的統一是共享服務平臺搭建的前提，共享服務平臺的有效運作還需要統一的流程標準與IT標準。

（7）風險質量評價體系。電力企業財務共享服務中心的建設運行離不開標準客觀的評價體系。該體系評價服務質量，并及時預警共享中心運行中的風險因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應的服務水平協議，并建立風險管理的信息系統。

第3篇：財務共享服務的流程范文

關鍵詞：財務共享服務；企業管理；財務管理；核心業務；財務機制

1概述

隨著經濟的快速發展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業采用了新的戰略對策進行財務資源、業務的整合，在企業中建立一個財務共享服務中心來提升企業的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業經營效率等得到顯著的提高，對企業的長期發展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數企業未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發揮其關鍵作用和重要影響。

2財務共享服務在企業財務管理中應用的意義

2.1財務共享服務模式分析

財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰略的優化，將其使用在企業中，目的是為了整合企業內部業務組織、業務流程、財務資源，從而實現共享服務，有效地優化了企業內部資源配置，達到降低企業運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業務流程情況進行評估分析，把企業中各項流程提取出來進行統一處理，從而達到優化企業管理的效果。中國在跨國公司的經營過程中，常常采用財務共享模式進行經營管理，該經營管理模式屬于一種新型的戰略管理模式，通過對內部業務進行合理的調整，實現資源優化，在提高企業生產效率的同時降低成本，達到提高企業市場占有率的目的，從而實現內部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業資源進行合理配置、專業分工等，有利于提高運營效率，促進企業的長期發展，故財務共享必然是企業未來的發展趨勢。

2.2有利于提高財務管理水平

就目前我國各大企業的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現嚴重的人浮于事的現象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業構建財務共享服務后，企業財務管理部門的事務性工作得到了質的改變，企業中專門負責基礎會計業務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業經營核算、管控以及資產管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業發展的能力，為企業做出重大經營決策提供重要的參考信息。

2.3降低企業運營成本，實現規模化發展

財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業各項程序工作實行標準化、規范化，全面提升企業工作效率，從而降低企業運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業內部工作得到規范化，調動整個企業的生產力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業實現規模化發展，我國多數企業在發展的過程中內部管理出現各種問題，對企業的長期發展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業各個管理體系進行優化，對企業存在問題的管理體系進行改進，創新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發揮，協調各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協調從而實現企業規模化發展。財務共享服務的運用對企業的發展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業務流程等都要做相應的調整，在此次調整中管理者必然會產生意見分歧，甚至是出現抵觸的心理；其次，實現財務共享服務業務流程實現規范化，要求員工具有專業的職業技能，對員工素養要求比較高，容易出現人員波動或員工流失的現象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統對各個部門的業務數據進行處理，并解決企業內部存在的各種問題，但信息系統建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現大眾化。

3財務共享服務中心的構建

3.1做好前期調查與設計工作

構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業的具體情況。進入前期項目考察環節，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業組織、業務情況，對其進行詳細分析，摸清企業組織結構與業務的具體信息，例如業務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調查企業運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區域范圍；其次是要創新業務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業務量大并且日常重復性高的財務核算業務，將其作為重點服務內容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內部控制以及設計等各種工作則由企業總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業財務管理模式的更新，對財務部門的業務流程進行創新，使財務共享服務作用得到良好的發揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調整，調整為適合企業發展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。

3.2選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現財務管理精細化、高效化和專業化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數據處理中心，是全集團的財務數據工廠，可以進行財務數據挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數據支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環節的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環境以及基礎設施的影響，當地人們的生活習慣以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業員工的工作地點會發生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當地稅負情況考慮在內，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內容，財務共享服務的作用在企業中是否得到良好的發揮，這與財務人員的專業水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業，服務好企業。建立ERP支持系統，構建此系統的目的是為企業總部提供一個信息平臺，企業總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。

4結語

企業財務共享服務的運用可有效解決企業內部存在的管理問題，達到提高企業管理水平、降低企業運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業中發揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環節才可使財務共享服務發揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的發揮。

作者:李利群 單位:湖南鹽業股份有限公司

參考文獻

[1]華晶．財務共享服務中心建設對我國內部審計的發展影響探究[J]．中國經貿，2015，（14）．

[2]范曉蓉．淺析財務共享服務模式下企業績效管理問題[J]．現代商業，2012，（5）．

[3]張紅斌．小議企業財務共享服務中心的構建與運用[J]．中國總會計師，2010，（8）．

[4]劉漢進．金融集團的共享服務戰略及運營策略研究[J]．金融論壇，2004，（11）．

第4篇：財務共享服務的流程范文

關鍵詞：企業集團 財務共享服務 流程管理 績效考核

一、引言

2013年底，財政部的《企業會計信息化工作規范》明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。2014年底，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出，鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能轉變和管理會計工作的有效開展。由此可見，我國的大型集團公司和跨國公司采用財務共享服務模式已是大勢所趨。

二、財務共享服務概述及在我國的發展現狀

財務共享服務（簡稱FSSC）是近年來出現并盛行起來的財務管理方式。它是將不同地點的實體的那些業務量大、容易標準化且重復性工作多、勞動密集的基礎會計業務拿到一個共享服務中心來記賬和報告，其主要優勢體現在四個方面，一是具有規模效益，使企業內部成本有效降低；二是為企業集團戰略目標的制定及實現提供信息支持；三是優化了企業的財務流程，提升了財務部門的業務能力，增強了財務的地位和對外談判的籌碼，使得財務的透明度和可控性得到了增加；四是通過共享使得財務管理能力有了重大突破，財務人員從重復性和繁瑣的財務核算工作中釋放出來，從事全面預算、資本運作、成本控制、財務分析等高附加值的財務工作，從而促進企業核心競爭力的整體提升。

我國引進和采用財務共享服務模式相對較晚。二十世紀末，共享服務中心開始進入我國，并被不斷地應用起來。我國財務共享服務的發展歷程如表1所示。

近幾年，隨著經濟全球化、監管政策趨于國際化及信息化的飛速發展，我國大部分的企業集團開始計劃或者實施財務共享服務建設。根據德勤2013年全球共享實踐調研顯示，在受調研我國企業集團中，有超過70%的年銷售額在30億美元以上的企業集團使用財務共享服務，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國大企業集團積極采用財務共享服務，且實施效果較好。

由北京國家會計學院的《2015中國財務共享服務中心調研報告》顯示，我國大多數的企業集團已經開始關注和初步付諸于實施財務共享服務中心的建設工作，企業集團期望通過實施財務共享服務形成有效的內部管理模式來加強成本的節約和利潤的上升。然而由于企業人員隊伍建設、管理基礎、績效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實施財務共享服務時仍存在著較多的問題，使得財務共享服務的優勢難以發揮出來。

三、我國企業集團實施財務共享服務存在的關鍵問題

（一）人員隊伍建設問題。由于財務共享服務中心的業務量很大，需要很多具備一定核算能力的財務人員。對企業集團來說，短期內打造一支業務能力強、人員素質高的員工隊伍存在較大困難。此外，實施財務共享服務中心后，將會有更多的財務基礎性工作集中到共享服務中心進行處理，財務共享服務中心的人員需要每天忙于處理這些常規的基礎性工作，并沒有時間和精力進一步理順各方面的流程，工作內容簡單、重復，不利于人才培養。同時財務人員層次參差不齊，也導致整體的效率較低。

（二）流程管理問題。財務共享服務中心的建立必然導致財務業務流程再造，因此在實施財務共享服務時，流程管理的作用是不容忽視的。通過流程管理能夠不斷地推進、優化以及開展，進而能夠確保財務共享服務中心的作用充分發揮，更好地保證了客戶的服務水平，從而能夠科學合理地對成本進行控制。然而，我國部分企業集團并沒有加大對流程管理的重視力度，甚至沒能在實際操作中應用，從而不能促使服務水平的提高，最終導致方案不能順利執行。

（三）績效考核體系問題。我國大部分企業集團在實施財務共享服務時，并沒有結合自身企業的實情，運用科學先進的績效考核方式，而是直接應用不適合企業管理模式的績效考核方式，進而導致績效的可靠性以及科學性不足。企業只有不斷優化財務共享服務的績效考核方式，才能夠有效地考核財務工作的績效，促使企業適應時展的潮流。此外，當企業沒有及時更新績效管理體系時，就不能確定信息的準確性，從而不能確保資源利用率是否達到最大化。

（四）信息系統整合問題。盡管通過財務共享服務中心的實施改變了傳統會計流程的方式，使得集團整體的財務數據集成基本形成。但是由于目前大多數企業集團的信息系統整合能力還不十分完善，各個系統之間的信息數據不能很好的共享，不能完全滿足財務共享服務中心的需求。此外，由于財務共享服務中心與業務單元地處不同區域，彼此之間的信息傳輸要通過遠程網絡來完成，而信息系統整合能力不強，造成了本地工作與遠程溝通不協調，嚴重降低了財務共享服務中心的工作效率。

（五）財務共享服務領域的拓展及相關服務產品的創新問題。目前，我國企業集團財務共享服務中心的主要功能仍然是在企業內部會計核算、預算、費用報銷、基本財務分析的層次上發揮作用，并沒有對其服務領域和服務產品進行進一步的拓展和創新，這使得財務共享服務中心的作用無法最大限度的發揮，從而無法有效地降低企業的相關成本。

第5篇：財務共享服務的流程范文

財務共享服務中心是一種新型的財務管理模式，國內許多集團紛紛采用這一新型的管理模式，它將給企業集團財務管理帶來新的管理理念，有助于提高企業經營管理的效率、效果，降低企業管理成本，實現企業發展戰略，提高企業綜合競爭力，因此財務共享服務管理模式得到了廣泛的關注。本文將對大數據時代下企業集團的財務共享服務進行研究。

關鍵詞:

大數據；集團；財務共享服務中心

一、財務共享服務的定義及概述

隨著全國經濟的不斷發展，許多大型集團企業分別實施了擴張型財務戰略，并迅速在全國各地投資新項目或設立新分子公司，同時成立相應的財務組織，使得企業財務核算將遍布全國各地，形成了一種分散式的財務管理模式。但是分散式的財務管理模式將會面臨著機構臃腫、部門重疊設置、人員多、成本高、溝通不暢、流程操作多樣化等問題，由此共享服務管理模式應運而生。共享服務是一種新型的財務管理模式，是指將具有共性的、重復的、標準化的業務或職能進行整合，并將其集中到一個新的半自動化的業務中心進行統一處理。共享服務的核心思想是“專業分層，業務融合”，以共享服務平臺為支撐，實現戰略財務專業化，業務財務一體化，財務核算集中化，三者有機，有利于企業實現財務精細化管理，財務效能最大化，形成穩固的運作模式，從而實現財務的集中和高效的管理。

二、大數據時代下集團財務共享的意義

二十世紀八、九十年代，財務共享服務中心體制傳入了我國，已經發展了十多年，在當今大數據時代下，移動互聯、物聯網、大數據、云計算等新技術的應用，催生了許許多多的商業模式和新的管理模式，這給企業帶來了新的挑戰和機遇，也勢必推動財務共享服務邁入了新的時代。財務共享通過移動互聯技術，突破時間限制和辦公地點的限制，通過云計算技術，使服務器的計算能力和部署方式更加優化，更方便后續的大數據分析處理，通過社交網終技術，突破企業層級結構壁壘，使企業部門協同更高效。

三、建設財務共享服務中心需具備的條件

集團財務共享服務模式的有效運行，需要從選址、流程、組織、技術等方面進行優化和準備。在開展財務共享服務中心之前，需要先做好業務疏理，確定整體規劃方案，然后運用信息化手段來保障項目的有效實施。

(一)地點選擇問題

財務共享服務中心辦公地點的選擇正確與否，將直接影響企業能否充分實現財務共享及投資報酬率，且對業務的執行力及執行情況帶來較大的影響。財務共享服務中心選址需要從多個角度加以考慮，從總體來看，受制于企業集團的中心定位、運營模式、長遠戰略、企業的規模大小等，從具體來看，受制于成本效益原則、高素質人才的供給、工資薪金水平、通訊網絡設施等，因此財務共享服務中心選址需要結合以上因素綜合考慮，在這些因素之間進行平衡。

(二)流程設計問題

財務共享服務構建的過程，實質上就是企業集團內部財務流程的梳理和再造的過程。構建財務共享服務中心工作體系，必須進行集團范圍內財務制度的統一和財務業務流程的梳理。除此之外，還應考慮財務共享服務中心運營管理的通用性。確定哪些業務流程應納入共享服務中心，哪些仍保留在當地業務單元，企業集團在業務流程劃分時，應充分考慮其同質性及特殊性。財務共享中心涉及的流程包括核算、付款、過賬和報告等共性的、重復的、標準化的業務，而高附加值的財務活動通常不納入共享服務。

(三)組織設置問題

建設財務共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。原分散式的財務管理模式下，集團財務部通常設置總部財務、區域財務、分子公司財務，各機構財務人員在費用審核、憑證錄入、資產折舊核算、稅費計提、薪酬社保核算等方面都做著相同的、重復性的工作。在新財務共享服務管理模式下，財務共享服務中心該組織將不僅服務于總部，也將服務于所有機構的日常性財務事務，將集團范圍內同質性的事務集中處理，由財務共享服務中心統一進行流水線的操作，做到專業分層，節約人工成本，提升效率，解放出更多財務人員從事更高附加值的工作，提升企業價值。

(四)信息技術支持

企業的財務管理系統是實現財務共享服務的基礎。首先集團財務應先實現財務管控平臺的統一搭建和整合，然后再進一步規劃共享服務中心，以便于縮短共享服務整合期，提高整合速度及成功率。財務共享中心關于到企業集團原有的管理模式、業務流程、職責分工、工作習慣等一系列的轉變和優化，是一項較為復雜的工程，所以企業集團需提前全面疏理業務流程，做好運營及系統的規劃工作，對財務共享服務中心做出準確合理定位，為建設共享服務中心奠定基礎。

四、財務共享服務中心有效實施的基本保障

財務共享服務中心打破了財務組織界限，實現集團業務在同一平臺、不同業務類型的專業化分工處理。通過任務池管理、角色管理、門戶及工作流管理、多組織操作的平臺，為客戶、供應商、員工、伙伴提供各種自助服務。可以通過集成影像系統，完成單據影像掃描與存儲，實現電子流與實物流的完美結合，使集團企業提高財務管理水平及效率，降低運營成本。

(一)財務共享平臺系統一體化

企業集團的財務管理系統是實現財務共享服務的基本保障，在網絡技術及信息系統的支持下，財務共享服務才可以突破跨地區的障礙，向其服務對象提供更廣泛、更持續、更快速的服務。因此，財務共享服務中心需在統一的財務管理系統基礎之上，進一步搭建財務共享中心體系，使財務共享中心與財務管理系統、業務系統成為一個整體，將財務制度相關的控制點預設在統一的數據庫中，由信息系統進行統一設定，實現各信息系統的業務集成和數據共享，從而保證總部的戰略得到有效實施。

(二)財務共享運營管理

財務共享服務平臺需提供任務規則設置、任務池等功能。支持任務自動推送或智能主動拉取，打破傳統軟件的工作流引擎機制，根據業務需求對相關任務進行分類，并根據任務類別按優先級順序分別推送或智能主動拉取任務給不同的崗位人員處理。財務共享平臺需實現任務實時監控，促進績效改善，展示各種單據從財務系統到共享中心的所有環節的處理效率，按期間、業務員、業務類型等統計任務量、任務耗時、任務完成及時率等，通過任務進度統計報表、個人任務統計表、個人任務排名等報表展現各環節、各人員的審批效率。同時，需加強系統對財務共享服務工作人員工作成果的質量檢驗，發現財務共享服務工作中存在的問題點，提升內部或外部客戶的滿意度及加強集團企業的內部風險管控，通過公式配置，按照季度、月份、年度顯示績效評分，績效評分來源于滿意度評價、工作量負荷、內控評分等。

(三)財務共享核心業務管理

1、費用報銷管理

財務共享服務系統通過集成影像系統、完成影像系統與費用報銷的對接，報賬流程由影像單據傳遞代替現有紙面單據傳遞。實物單據掃描后，系統根據預先設定的規則上傳至服務器，財務審核環節通過查看影像和報銷單據，實現審核與核算的無紙化流程。員工利用瑣碎時間通過手機等移動終端提交出差申請或報銷流程，整理報銷發票，縮短報銷周期，提高員工滿意度。通過打印電子單據封面上的條形碼，在系統中跟蹤實物單據的流轉過程，由系統記錄責任人及時間等信息，以便于對實物單據的跟蹤和員工自助進行實物單據位置查詢。

2、出納共享服務

通過財務共享服務集中處理多家公司的多筆收付款業務，批量審批，批量付款，實現跨組織處理多家公司資金日記賬、銀行對賬單、余額調節表，解決分散經營模式下的資金集中管理難題。在資金流動過程中，實現實時監控大額資金的支付，防范資金管理風險，提升資金集中管控的能力，為資金集中管理搭建服務平臺。

3、核算共享服務

財務共享中心將提供一站式的記賬處理，提供多公司、多模塊、多單據的批量自動記賬功能，根據不同業務類型按日、周、月等規則實現系統自動記賬，極大提高財務人員的工作效率。財務人員將通過平臺進行多公司、多模塊的一次性對賬，根據對賬結果通過聯查對賬明細和差異明細，幫助財務人員輕松找到問題，快速完成對賬工作，提高財務核算的準確性。期末，共享財務人員集中檢查集團所有組織、所有業務系統的結賬進度和明細情況，對結賬情況進行分析，找出瓶頸環節加以改善，提高結賬工作效率，規范結賬流程。通過財務共享系統實現憑證、憑證所附原始單據、賬簿影像化管理，減少打印、匹配及裝訂工作量。對財務資料進行無紙化管理，突破了財務文件資料傳統的做法，有效減少了企業對于紙張的消耗，節約了大量資源。最后，通過電子檔案管理，提高檔案室查找檔案效率。

五、財務共享中心核心價值

第6篇：財務共享服務的流程范文

（一）評估階段

（1）公司員工與公司文化。財務共享服務中心的建立等同于對子公司的財務進行新整合，必然會對員工的工作崗位進行調整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強調該問題，并提出具有針對性的解決方案。（2）業務流程。籌建小組首先對適合共享模式的業務進行評估，其次對子公司有關業務的具體運作流程進行評估和分析，對實行財務共享后的具體運作大致設計框架。另外，籌建小組對其它方面進行評估和量化分析，如未來的內部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應商進行順暢的交流和配合等方面。（3）系統與技術方面。籌建小組依據具體操作框架模式對ERP系統進行評估，以確定現有系統功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發部分，公司現存的技術是否可以滿足要求等，對于如何保障財務共享服務中心的順利實行在系統技術層制定了方案。（4）投資的回收期。財務共享服務中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設或者租用辦公場所、系統開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓費用。籌建小組對上述投資的成本支出和回收期進行評估，同時對投資成本與財務共享服務中心給公司帶來的利益進行比較，評估該項目的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務與相關法規。由于每個國家的稅務規定和法規的差異，籌備小組對準備進入共享服務的子公司所在地的稅收政策進行充分分析，對涉及共享服務中心的稅務及法律問題進行強調，并針對這些問題提出規避和解決方案，以保證稅務相關法規對項目的影響最小化。

（二）設計階段

（1）設計流程。籌建小組在流程設計完成后，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運作并且符合業務的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機構。該階段的建設重點是改變員工的觀念和建設企業文化。籌建小組充分研究現實中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經常與員工交流，宣傳財務共享服務中心建立的重要意義。對于相關人員，盡可能的進行轉崗安置，確實需辭退的，制定相關的賠償方案。（3）稅務與法規。籌建小組對于共享服務所涉及的區域進行稅務和相關法規的研究，并依據法規的特殊性因地制宜的設計了符合不同地區實際情況的流程。以我國為例，稅務機關規定，對于增值稅專用發票必須保留原件，籌建小組針對性地設計了以下流程：增值稅專用發票不變，由供應商將發票提供給子公司，再由子公司進行掃描發往深圳的財務共享服務中心進行會計處理。（4）技術與系統。財務共享服務中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統進行改進。因此，在評估階段及實行階段，IT部門在系統方面針對流程操作提出具有專業性的判斷和建議，在技術方面也引入大量的開發來適應新型的財務管理方式。（5）辦公場所。對于財務共享服務中心辦公場所的選擇也是首先應當考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點相關方面的條件進行調查研究和比較分析，主要涉及該地點的通訊開支、人才質量、租金、稅收政策和稅收法規、城市的位置等方面，最終將地點設在印度欽奈和中國深圳。（6）服務協議。首先，籌建小組對內部客戶的期望值及公司預期目標進行了明確。其次，根據數據對財務共享服務中心的服務范圍、服務成本及服務質量進行深入討論。以此為基礎，籌建小組制定了服務協議，并經多次討論以后確定了協議的具體內容，這就使得財務共享服務中心在后期的運作中有了合同范本。（7）定價模型。對于定價模型的制定，籌建小組堅持簡單、便于計算談判及收費的原則，最終采用了成本彌補方式的模型。該模型就是在財務共享服務中心運行成本的基礎上增加一點的利潤，并以各子公司實際業務數量為依據來決定服務費用的分攤。

（三）實施階段

（1）團隊建設。A公司針對蘇州工廠的實際情況，因地制宜的組建了項目小組來負責蘇州方面的業務。同時向蘇州工廠的財務人員請教學習，并對應收應付的工廠業務進行實際操作等。深圳的共享服務中心也組建了一個功能相似的項目小組，來完成前期的各種交接。（2）流程整合。項目小組以在設計階段制定的流程為基礎，并根據具體需求對實行財務共享服務后的流程進行新整合。在技術和系統方面，項目小組做出了深入研究，同時攜手IT部門研發一些子系統，以滿足財務共享服務新模式的需求。（3）關鍵性績效考核指標（KPI）。A公司的共享服務中心在付諸實施以后，針對實行效果要作定期考核。為了保證考核的質量，可以從定性及定量兩個方面來考核，從財務共享服務中心的運行方面和每個崗位，針對各個關鍵性績效考核指標（KPI）來考核。

二、A公司財務共享服務中心價值分析

（一）間接降低了成本

在財務共享服務實行之前，A跨國公司在各個子公司及分支機構中都設置有完備的財務崗位，人員和崗位的設置以及各子公司之間資源的不協調，加之人員素質的參差不齊，給A公司產生了巨大的成本。在財務共享服務實行以后，經過合理的資源調配，不僅完成了擴大的業務，而且中心及子公司的財務人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。

（二）形成了總部的財務監管，財務風險降低

在共享服務中心成立之前，各子公司財務處于分散狀態，A公司的總部并不能準確地了解每個基層的財務狀況。因為監管的缺失，很難發現潛在的舞弊行為。

（三）實現財務業務合流，增強了核心競爭力

由于財務共享服務中心的建立，使得財務都匯聚到了共享服務中心，這就給各個子公司的財務部門開放崗位，進行高層次財務人員的補充提供了機會，以此來強調財務管理在公司運行中的重要地位。財務共享服務中心的實施，不僅推動了財務和業務的合流，而且增強了A公司的核心競爭力。

三、A公司財務共享服務中心存在的問題及完善對策

（一）A公司財務共享服務中心存在的問題

（1）對于個別領域而言，在財務共享服務中心實行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內部溝通不暢，由于共享服務中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時經常出現遲緩現象。（2）財務共享服務中心的人員流動性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴重影響了辦公質量和辦公效率,經常出現沒有對供應商提供的發票及時核算而導致貨款遲延的現象，加大了共享服務中心與公司內部客戶及外部客戶進行合作的難度。（3）由于各國家及地區的文化不同，使得共享服務中心與子公司在處理同一問題時，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時有效地處理問題。（4）稅務及相關法規的不同導致的問題。在我國，業務單位必須保留增值稅專用發票的原件。那么，供應商就要把發票寄往每個業務單位，再由業務單位進行掃描傳輸給共享服務中心進行處理，這個過程一不小心就會發生票據沒有及時入賬的現象，嚴重影響三方的溝通效率，不僅浪費時間，而且沒有解決問題。

（二）A公司財務共享服務中心完善建議

第7篇：財務共享服務的流程范文

關鍵詞：財務共享 財務管理 管理流程

1.財務共享服務中心的含義和特征

共享服務是一種將一部分現有的業務職能，重復的流程從企業個體中抽出，集中到一個新的業務單元。

共享服務的管理機構為獨立機構，甚至獨立法人企業；其系統平臺具有統一性和標準性；其流程為優化再造的管理流程；績效考核為有效且能落地的考核指標；有統一規范的操作標準；要求具有高效高質量且低成本的服務；其業務范圍包含了財務、人力、信息、采購、客服及法律等多個方面。

財務共享服務是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，它是將不同國家、地點的實體的會計業務集中在一個特定的地點和平臺以高質量、高效率、低成本地向各個業務單元及部門提供標準化的服務來完成。

2.共享服務中心模式、建立動因、組織架構及業務范圍

共享服務中心的模式按照不同的方法分類有不同的模式，具體而言：共享服務中心的模式按照組織形式來說分為非獨立經營和獨立經營兩種。

建立財務共享服務中心模式的動因主要有以下幾點：財務共享服務中心的建立可以支持公司的戰略發展，減少重復投資及資源浪費，獲取規模經濟效益。同時能夠提高業務處理操作效率，降低管理及人工成本，并提高信息集成度及信息報告質量，提高公司政策、制度執行力和內控水平，提高內部客戶的服務質量，對于企業的管理有十分重要的意義。

財務共享服務中心組織架構模式主要有以下兩種：第一種為財務共享服務總監管理內控、預算和系統支持，其下屬包含應收、應付、固定資產、差旅費用以及總賬和報表等內容。第二種為共享服務中心總監管理會計服務經理、總賬或報表經理、差旅管理經理、內控或預算經理、財務系統支持經理幾個方面。其中會計服務經理主要負責應付賬款、應收賬款、內部往來和固定資產的管理。總賬或報表經理主要負責總賬和報表兩方面。差旅管理經理主要負責酒店和機票的費用管理、員工費用的整合和熱線幾個方面。內控和預算經理主要負責共享中心的預算和報告以及相關的改進流程。財務系統支持經理主要進行項目管理。

財務共享服務中心涉及的業務范圍主要包括會計核算、財務管理、稅務籌劃、資金管理、內部控制。具體而言包含現金管理、應付賬款 、應收賬款、固定資產、差旅費用、內部往來、報表、稅收管理、信用控制 、預算管理、成本管理、資金籌劃等多個方面，業務范圍十分廣泛。

3.財務共享中心與傳統財務管理模式和集中管理模式的區別

財務共享中心與傳統財務管理模式有十分大的區別，財務共享服務中心的組織歸根到底是要解決組織定位和組織架構兩個問題。傳統的財務管理模式主要是國家或區域的CFO下屬分支機構A、B、C等多個分支機構的財務經理，在各分支機構的財務經理下面又設有財務或管理會計，在財務管理會計下屬分別設有出納。而財務共享服務中心的管理模式則分為總賬和報表團隊、應收賬款團隊、應付賬款團隊、旅費用團隊、內控審核團隊、金管理團隊等多個獨立的按照職能不同分類的團隊，更接近專業化和科學化。傳統的財務管理模式是統一平臺系統、統一標準制度 且為規模經濟的，而財務共享中心的模式則組織結構瘦且扁平、相對獨立、內部協調，且靈活、集中資源，有大量的專業人員，優化流程、高效低成本、可以提升內控，具有十分突出的優越性。

財務共享中心與集中管理模式也有著突出的區別。集中管理模式是一種企業經營戰略，而共享中心模式是一種商業運作模式；集中管理模式相對簡單集中，共享中心模式關注流程優化及流程再造；集中管理模式注重集中控制、成本降低，共享中心模式注重重點資源整合、標準化、提高效率、降低成本；集中管理模式向管理層負責，共享中心模式以客戶需求為導向；集中管理模式是事物處理者，共享中心模式是服務提供者；集中管理模式業務單位無選擇權，共享中心模式客戶有選擇權；集中管理模式各單位不參與監督，共享中心模式客戶可參與服務質量的監督；集中管理模式通常辦公地點設在總部，共享中心模式地點選擇與總部無關。總之，財務共享中心模式更能直接響應客戶需求。

4.財務共享服務中心流程改善、設計、選址及評價

共享服務的核心就是流程共享，流程的標準和科學化是財務共享服務得以高效運作的基礎。流程管理內涵：規范化、系統化、流程、持續性PDCA的改進。具體而言包括成本、時間和質量三個方面的改善。就成本而言，主要是效率提高、處理環節減少。就時間而言主要是減少流程中閑置時間和減少重復時間。就質量而言，主要是高質量的交付和減少偏差的計劃。

財務共享服務中心的操作流程設計的關鍵步驟為：首先收集/匯總當前各分支機構的流程及結構，其次為差異和風險分析，再次為判定控制點及應優化的部分，第四為設計并優化共享服務標準化的相關流程。其五為需要客戶參與的重要步驟，需要了解客戶需求，定義雙方的責任，達成共識，并針對此形成文檔。

財務共享服務中心選址主要參照以下要素進行選擇：扶持政府政策、當地人力資源情況、成本狀況、商務壞境、基礎設施和網絡狀況以及城市管理水平等要素。

財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業模型，即使是內部的一個事業部門，也需要一個內部結算體系。財務共享服務中心成本核算方式主要有以下幾種：其一為按照服務比例分攤方式；其二為合同約定固定金額方式；其三為服務使用量與服務項目單價相乘的方式。

財務共享服務中心績效指標與評價關鍵點主要包括四個方面，分別為服務質量、工作效率、客戶滿意度和工作能力。服務質量的主要評價關鍵點為服務協議考核指標完成情況和處理差錯率。工作效率的關鍵點為處理速度和響應速度。客戶滿意度的關鍵點為對客戶服務態度、問題處理速度和對客戶反饋時間、客戶滿意度調查結果。工作能力的關鍵點為系統操作能力、團隊合作精神以及學習能力和專業技能。

5.建立財務共享服務中心面臨的問題及改進方案

實施財務共享服務最常見的10個錯誤有：其一在實施共享服務之前，沒有評估成本和服務水平；其二沒有很好的梳理流程并進行試運行；其三沒有及時的制定一個全職的負責人在項目中；其四沒有充分的聚焦業務轉移的過程；其五缺少強勁的人力資源安排計劃；其六始終糾結在過去的問題，沒有更好的考慮未來的方式；其七因為追求完美技術準備和流程標準化所導致的漫長過程使整個項目停滯；其八自認為流程集中，沒有必要再做更多的事情；其九沒有或者缺乏風險管理與監控；其十忽視自建與外包選擇的評估，認為自建已經足夠。

針對財務共享服務中心面臨的問題應采取以下方案進行改進：首先要明確的職責劃分，包括業務范圍，按照應收、應付、費用等標準設置等。其次要優化流程及流程再造。再次，要修改和優化高效、便捷、統一的平臺軟件并建立一整套統一、可操作、具體化的標準以及嚴格的制度。第四，要完善的團隊建設體系，有效的人員整合和組織架構，支持有效考核的績效管理。第五要做好服務協議及核算方式確定和共享地址選擇。

總之，財務共享服務中心的建立十分重要，只有充分了解財務共享服務中心的具體情況，并針對其建立中存在的問題進行剖析并針對問題進行相應的改進，才能進一步促進財務共享中心的成功建立。

參考文獻：

第8篇：財務共享服務的流程范文

關鍵詞：財務共享 大智移云 流程

隨著全球經濟一體化趨勢越來越明顯，企業間的融合重組越發頻繁，并且規模不斷增大。如何通過高效的管理機制，以最低的成本獲得更好的技術、運作流程以及更多的利潤是研究企業發展的重要課題。“共享理念”在財務領域的擴展使得財務共享應運而生。財務共享平臺是一個體系性的管理工具，是一種新型的財務管理思想。當前，隨著科學技術的快速發展，“大智移云”（大數據、智能化、移動互聯網、云計算等技術主導）時代已然到來，這為會計信息化建設提供了新的工具，進一步促進了企業財務共享平臺的建設和發展，為解決企業在發展過程中遇到的一系列管控難題提供了新的解決思路。那么“大智移云”時代到來對企業財務共享平臺建設到底有何影響？有何改進？優點在哪？這些問題都值得進一步研究和探討。

一、財務共享的定義及理論綜述

早在 1993 年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織的成員和技術等資源。財務共享服務，從嚴格意義上講，是將一種分散于各業務單位、重復性高、易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統一進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目的的作業管理模式。

近幾年，財務共享服務已成為學術界熱議的話題。在財務共享流程再造研究方面，張瑞君等通過分析中興通訊十年的財務共享服務變革之路，提煉和明確了財務共享服務構建流程再造過程中的關鍵因素。何瑛等通過實證研究發現，我國企業集團實施財務共享服務其中一個關鍵因素是流程管理，還提出了在云計算背景下企業財務流程再造需要關注的研究方向。張真昊等以費用報銷為例對基于云的財務共享服務模式進行設計。在“大智移云”對財務共享平臺影響方面，程平等通過一系列文章分析了大數據對于企業財務決策、資金管理、庫存管理、固定資產更新、云會計AIS構建等方面的影響。萬家盛等構建了企業財務共享服務中心云平臺框架，深入分析企業云會計對于企業財務共享服務的影響。

綜觀上述文獻，在“大智移云”技術對企業財務共享平臺業務流程再造的影響方面有很多研究，但大多在概念內涵、特點創新等方面，特別是企業集團財務共享服務構建的過程實質上就是財務流程再造的過程，所以在“大智移云”時代，探討企業財務共享平臺業務流程再造的相關問題就顯得尤為重要。

二、“大智移云”時代企業財務共享平臺業務流程再造

（一）企業原有的應付賬款流程。根據埃森哲全球共享服務業務調查表（見下頁表1），共享服務中最先實施的幾項業務依次是應付賬款、總賬、固定資產、應收賬款、工資、費用報銷、財務報告、人力資源、信用管理和客戶信息服務等，其中應付賬款業務實施共享服務的比例為83%，由此可見應付賬款共享服務是共享服務中心最重要的組成部分之一。所以本文選取應付賬款流程再造進行研究。

從圖1可以看出，該應付賬款流程主要包括以下幾下環節：（1）業務部門發出采購申請，采購部門審核之后將訂單發給供應商；（2）訂購單復聯交給倉庫存底；（3）訂購單交給應付賬款管理部門存底；（4）供應商發貨給倉庫；（5）倉庫收到貨后，將收貨收據返給供應商；（6）倉庫收到貨，查驗后，將驗收單交給應付款部門；（7）供應商將發票交給應付賬款管理部門；（8）供應商向應付賬款管理部門發出付款通知；（9）應付賬款管理部門向供應商付款。從上述流程可以看出，從采購部向供應商提出購買申請，發出訂單開始到最后應付賬款管理中心向供應商付款，總共是9個環節，企業的應付賬款管理部門只有在訂購單、倉庫驗收單、供應商發票三者核對一致時才會向供應商付款。在此流程中涉及到大量的單據核對工作，以及大量的核對人員和較長的核對時間，會增加企業此項流程活動的成本。如果可以進行應付賬款流程重組，將會大大降低此項業務成本，提高企業效率。

（二）“大智移云”時代企業財務共享平臺業務流程再造。

1.設計總體思路與目標。積極運用“大智移云”時代的各項技術和工具，構建企業應付賬款共享機制，建立應付賬款共享管理平臺，減少此項流程中的人員、費投入，在確保企業資金安全的情況下降低企業成本，提高效率。

2.大智移云時代下的財務共享平臺。“大智移云”是將大數據、云計算、物聯網綜合利用，使之互通互聯，服務社會的一種便捷、高效的發展常態，是產業互聯網的重要技術載體和推動力。云計算、大數據等信息技術交融滲透，不僅改變著人們的生活，也有望掀起新一輪產業變革。在云計算、大數據等信息技術交融滲透的信息時代下，企業的業務過程、組織結構、人員安排、戰略規劃以及經營信息發生了很多改變，其中，能夠實現信息共享是信息化時代的核心，借助信息平臺，我們可以對企業進行重復業務的的集中處理，業務流程的設計與重組，實施標準化工作程序，設計業務評價，完善業務處理目標等，就能夠達到財務共享平臺模式的目標，來為企業提供低成本、高效率的服務，使企業能夠在信息化時代實現自己的核心競爭力。

（1）財務共享服務中心“云平臺”構建。按照NIST（美國國家標準技術研究院）公布的云計算定義：云計算是一種支持以廣泛、便利、按需方式，通過網絡訪問可配置的共享計算資源池（網絡、服務器、存儲、應用與服務）的計算方式。在這個資源池中，計算資源分布式存在。無論身處何地，資源以共享資源池的方式統一管理。利用虛擬化技術，將資源分享給不同用戶，資源的放置、管理與分配策略對用戶透明，這為財務共享服務中心“云平臺”的構建提供了技術支持。財務共享中心是基于“規模經濟”效應，將分散于各業務單位、重復性高、易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統一進行處理。財務共享中心和各分子公司位于不同地方，共享中心整合各分子公司相關財務內容。云平臺為共享服務中心提供會計核算平臺，無論身處何地，只要有良好的存儲能力與計算能力，只要有網絡，客戶便能訪問云計算的服務。

在財務共享中心“云平臺”上，財務共享中心和總公司、分子公司進行著企業業務相關的數據交換、業務數據處理、數據共享。企業領導和相關人員在云平臺上進行授權與業務審批，不同企業之間也可以在云平臺按照權限實現數據共享。

（2）大數據技術應用。企業經過多年運營，會積累種類繁多并龐大的數據。而隨著大數據時代的到來，這些數據便成為企業的一項重要資產。云會計平臺是企業進行大數據決策的基礎，基于云會計平臺，在抽取、轉換、加載通過企業運營所形成的大量財務數據和非財務數據之后，運用大數據技術和手段分析數據之間的關聯關系，從而進行財務決策。在企業的日常生產經營過程中形成的采購、銷售、固定資產、庫存、商品價格以及外部的銀行、稅務、財政等部門的數據都會影響企業的決策，建立企業財務共享云會計平臺，可以使分布在不同地域、不同時段的大量數據存儲，同時借助大數據和云計算技術依據企業的財務決策要求對這些數據進行處理，發現數據的關聯性并轉化為企業決策所需要的數據，保證決策的科學性和合理性。

3.案例分析――長虹財務共享云中心應付賬款流程。

（1）長虹財務共享云中心構建。長虹集團在未實行財務共享前，采用的是分散獨立核算的財務組織方式，效率低下且成本高昂。2004年以后，長虹的規模快速擴張、業務類型和管理層級相繼增加，分公司、子公司的多套財務機構使集團財務人員與管理費用快速膨脹，財務流程的繁雜導致了工作效率降低，大量的財務人員不得不花費大量時間來應付基礎會計核算業務，形成的連鎖反應則是集團在對業務的財務信息分析、決策支持等方面的投入明顯不足；重復設備投資規模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。與此同時，外部市場的競爭壓力越來越大，集團的運轉呈現低效率的狀態。在這樣一個“內憂外患”的嚴峻形勢下，長虹走上財務共享的道路。

2008年，長虹建立財務共享中心，會計核算自此邁入了基于廣域網的信息化時代。4年后，長虹又開始探索基于智能時代云技術背景下的財務管理研究，并逐步構建了基于智能時代的集團公司財務云管理體系。長虹依托云計算等技術變革手段，在原有財務共享模式基礎上，通過建設數據標準、梳理單據標準、再造業務流程、嵌入審核節點等舉措，期望實現財務共享的升級，達到數據規范、采集高效、自動處理、智能輸出；由于其憑證電子化、數據顆粒化、存儲云端化、業務處理去物理化、產品輸出可靈活組合等特性，與云的變幻莫測、自由組合、無所不在等特征極其相似，因而將這種財務管理模式形象地稱之為“財務云”。

（2）長虹財務云中心應付賬款流程。為解決由集團規模擴大、業務擴張所引起的問題，長虹依托大數據、云計算等技術變革手段，建立財務共享信息云平臺。在長虹財務云中心，有應付賬款管理組，專門處理集團下屬200多家子公司的應付賬款業務：一是建立了采購供應鏈平臺，長虹在供應商管理系統中材料（物料）需求計劃，供應商按照自己的權限可以在系統中察看材料的具體信息，通過商務談判完成議價并簽訂購銷合同后，長虹就會在其ERP系統創建相應的采購訂單。二是長虹收貨后會在ERP系統進行收貨確認，定期或即時在SRM（供應商關系管理）系統收貨材料（物料）憑證。與此同時，供應商可以在系統中就自己的發貨數據與SRM系統的收貨數據進行比對查驗，結果一致后在金稅系統中選擇開具發票，長虹通過合力中稅系統抽取軟件抽取發票信息并發送至結算對賬平臺，定時匹配發票和結算單，匹配成功后，打印匹配通知書，然后連同發票一起郵寄長虹。三是結算對賬平臺，按照設定的時間間隔將供應商發票電子信息提交稅務認證系統進行認證，將認證通過的發票發送給SRM系統完成自動記賬核算，并按賬期通過銀企互聯平成付款。四是長虹收到供應商發票后在SRM系統進行簽收歸檔，SRM系統結算數據供購銷雙方進行核對和確認。

（3）長虹財務云中心流程再造應用價值分析。一是成本降低，工作效率明顯提高。財務云中心的自動化程度大幅上升，標準化程度高，手工處理業務銳減，單位人員耗用大幅下降，按照可比成本測算，業務經辦年均節約人力資源成本超過1 800萬元，且處理時間大大降低，處理效率提高，效率提升7%以上。二是降低風險，提高集團管控能力。長虹建立財務云中心之后，通過重新梳理新業務形成新的處理流程的風險控制節點、審核節點，制定標準的風險控制邏輯、統一的交易規則和標準化業務流程，將風險控制點嵌入流程并固化到信息系統中，從而在風險控制方面形成了事前、事中、事后的有效監管體系（特別是事中全業務過程風險監管），實現了有效的風險管控，從而提高了集團管控能力。三是“大智移云”時代下，財務共享實現進一步升級。依托大數據、云計算等技術支撐，長虹在原財務共享的基礎上，通^憑證無紙化、要素精確化、數據標準化、內控實效化等舉措，對各類經濟業務活動的數據采集、數據處理、數據應用等更加信息化和自動化，實現了無紙化、去人化、智能化等目標。經過全口徑、全業務的云采集和智能的云處理之后，信息系統存儲了大量的標準數據，財務云成為了長虹的數據中心。可以提供財務指標及其業務動因分析，為使用單位提供數據分析和數據挖據產品，提示預警，創造價值。通過財務云的建設，成功地打造了財務共享的升級版。

三、結論

財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。目前，共享服務管理模式成為跨國企業集團降低成本、提高效率的利器；在“大智移云”時代背景下，各企業的財務共享平臺也實現了進一步的改革和升級，通過對“大智移云”時代企業財務共享平臺業務流程再造進行研究，并選取長虹財務云中心應付賬款流程為例進行分析，通過流程再造，升級后的財務共享中心能夠在降低企業成本、提高企業效率和集團風險管控方面具有更大的作用，并且這種財務共享服務模式具備較強的可復制性和推廣價值，可以被其他大中型企業所借鑒。

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第9篇：財務共享服務的流程范文

關鍵詞 財務共享服務 財務管理創新 創造價值、

經濟全球化、移動互聯及大數據技術的發展為財務共享服務提供了重要的前提基礎和技術支撐。一方面，經濟全球化不斷深入發展，企業的會計工作也隨著企業的國際化經營而得到最大程度的擴散。如果還是按照傳統財務會計工作方式來組織公司的財務工作，勢必會造成會計工作量的大量增加。另一方面，互聯網信息技術又使得企業的會計工作得到了最大程度的簡化，提高了效率。在“互聯網+”的背景下，企業可以實時地獲取生產、銷售、財務以及倉儲等各方面的信息，并根據這些實時的數據來決定企業的管理決策。“互聯網+”已經深刻地影響了企業的運作模式，傳統職能部門的服務模式也由分散向共享服務方向轉變。特別是對于企業的財務管理工作來說，利用網絡信息手段來提高財務管理水平和效率是十分必要的。

我們利用“互聯網+”進行財務管理創新的目的，就是要建立一個財務共享服務中心，通過互聯網技術對財務業務進行流程上的再造和標準化。企業的財務業務由共享服務中心來統一處理，這是一種新興的財務事務處理模式，將傳統的各自為戰的財務處理方式變為統一、聯合的方式。統一的財務處理方式保證了各種會計工作的標準化，如統一的會計記錄、會計報告以及會計結構等。這樣就不用在每個職能部門或者每個辦事機構都設立會計，于是大大節省了企業的人力、物力和財力等，降低了企業的管理成本，提高了財務業務處理的效率。

我們對財務管理共享服務中心的基本含義和意義都進行了全面系統的分析，但是具體來說，應該如何搭建這樣的一個財務共享服務中心呢？財務共享服務中心作為一種新型的管理模式和管理方法，本質就是在信息網絡技術的支撐下實現財務管理模式的變革和創新。下面，我們從統一的系統平臺、ERP系統、統一的會計核算方法、操作流程等方面，來具體探討如何構建財務管理共享服務中心。

一、打破傳統財務管理思想的束縛

財務共享服務中心是企業在自身管理變革的過程中形成的，并不是由一個或者幾個部門發起。建立財務共享服務中心并非是“趕時髦”，而是在企業自身規模不斷擴大，經營種類不斷增加，由此造成財務管理困境的背景下形成的。傳統的財務管理模式和管理方法已經成為制約企業發展的瓶頸，因此，建立財務共享服務中心顯得尤為重要。但是建立財務共享服務中心也不是一蹴而就的，首先要打破傳統財務管理思想的束縛。具體來說，我們需要做好以下幾個方面的工作：首先，打破企業內部“大而全、小而全”的傳統財務管理思想和管理理念，按照標準化、專業化和流程化的要求，調整財務管理組織框架，從而實現財務管理的流程再造。其次，引入電子化的財務處理方式和技術，逐步淘汰傳統的、手工的、紙質文件的財務處理手段，并且還要加大安全保障力度，確保財務管理電子化操作的可行性和可靠性。最后，建立陽光財政，及時通過財務共享服務中心來公布相關的財務信息，大力宣傳正確的財務觀念，從而實現陽光財政的建設。

二、建立健全財務信息技術支持系統

建立健全財務信息支持系統是保障財務共享的基礎和前提。因為只有完善的財務信息支持系統才能夠實現財務信息的實時處理，打破時間和空間的限制，從而為企業各個部門提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的財務信息服務。從這一方面來說，系統平臺的統一搭建是實現共享服務的關鍵一步。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，其與財務其他子系統之間的關系非常緊密。應該將所有財務制度固化在統一的數據庫中，由信息系統進行統一設定，從而保證總部的戰略得到有效貫徹落實。

具體來說，我們需要做好以下幾個方面的工作：首先，在企業財務共享服務中心中建立“共享服務作業平臺”，通過這一平臺來支持財務管理人員的工作。其次，建立“影像數據采集系統”，利用這一系統，將原始的單據通過數據化的方式來處理，實現財務審批。并且在這一系統的建設過程中，要有防偽機制，通過大數據的處理對票據真實性作出判斷，有效識別財務信息的真假，實現對分支機構的一點結算付款操作。通過資金共享服務，實現原有資金管理平臺和網上銀行系統的直連，完成資金收付的共享集中。再次，實現財務信息的一站式服務，即款項支付、憑證審核和賬目的匯總核算等環節可以在一個財務系統內靈活開展，實現信息化的查詢和核算。最后，財務系統的建立是為了方便企業的財務信息整理，其最終是為方便企業管理服務的，因此，除了完善財務系統以外，還要加強人工對于這些系統的處理和監督，防止一些漏洞出現，嚴格財務流程。

三、多措并舉優化企業財務組織結構

我們要在企業內部建立一個財務共享服務中心，那么首先就必須要對企業的財務組織結構進行變革。因為財務共享服務中心要求財務部門高效率、多維度地提供企業發展所需要的財務信息，而傳統的集權式或者分權式的財務組織框架無法滿足這些基本的需求。在財務共享服務中心的建設過程中，要摒除傳統管理方式的弊端，同時汲取相關的優勢，這樣就使得財務共享服務中心變成企業財務處理的核心和關鍵部門，讓財務管理在企業的發展過程中發揮更多價值增值的作用。

我們對財務組織結構進行優化后，企業就可以有更多的資金、人力等投入到其他的職能部門中去，從而更好地實現地企業管理的控制。在這樣的一個過程中，財務人員的角色也發生了很大的變化，由以往的算賬角色變成了企業的合作伙伴，財務人員真正成為企業的規則設計師、決策參謀、數據分析專家、風險管理師，進而體系化地開展企業管理會計工作，為公司創造更多的價值，為公司的決策提供有力的支持。

四、制定統一的制度，進行流程的梳理

我們要構建企業財務共享服務中心，還必須要對相關的財務管理制度和財務管理流程等進行統一化和標準化的處理。通過對相關制度的有效整合，將相關制度措施切入到企業內部的制度中去，從而保證前端業務部門按照制度（下轉第頁）（上接第頁）和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。同時，我們還必須制定統一化的財務報賬管理方法和管理制度，對相關的工作職責、工作流程、財務審批等進行明確性的規定，從而確保相關制度有章可循，進行規范化的操作。

財務共享服務中心的本質就是對財務流程的共享，建立財務共享服務中心實質就是財務流程上的再造。我們在對流程進行再造的過程中，遵循的主要思想就是建立相關的流程管理機制，進而規劃、衡量、優化這個機制，使其發揮自身應有的作用。在進一步優化相關財務業務審批的過程中，必須要按照相關的電子化報賬的要求，在財務系統中設置財務審批模塊和相關的電子化審核模塊等。同時，還要通過相關的財務培訓措施，讓全體工作人員明確相關財務報賬要求，從而提高財務管理效率。

五、財務共享服務適用范圍

我們通過相關研究發現，并不是所有的企業都適合建立財務管理共享服務中心，只有符合以下特點的企業才比較適合建立這一服務系統：

第一，企業發展規模比較大，并且形成了眾多的分支機構。

第二，企業自身經營種類單一，經營業務并不復雜。

第三，各個分支機構財務管理事項能夠實行統一化和標準化處理，能夠實行電子化的批量處理。

第四，企業總部有集中財務處理和控制的需求，對各個分支機構的管控能力較強。

六、結語

建設企業財務共享服務中心是企業財務管理的一個重要創新行為，對于企業自身的發展來說意義重大。但其在開展過程中同樣面臨一些問題，企業必須站在大局的高度，為實現財務共享服務工作提供條件，逐步開展，試點推廣，并結合其他公司財務共享服務成功的案例，設計適合自己的財務共享服務中心，提高企業財務的辦事效率，使企業的財務管理真正實現從守護價值到創造價值的轉變。

（作者單位為聯通華盛通信有限公司）

[作者簡介：梁海濤（1983―），山東泰安人，本科，中級會計師，研究方向：財務管理。]

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