項(xiàng)目管理變更流程精選(九篇)

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第1篇：項(xiàng)目管理變更流程范文

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理 工作分解結(jié)構(gòu) 計劃

1 引言

隨著計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，信息化管理已經(jīng)成為單位管理的主流和趨勢?？蒲性核墓ぷ?，主要圍繞科研項(xiàng)目展開，科研項(xiàng)目一般涉及的專業(yè)較多，技術(shù)攻關(guān)過程中多反復(fù)、變化快，研制周期相對較長，通用的項(xiàng)目管理工具往往不適用于科研項(xiàng)目的管理，針對這種計劃結(jié)構(gòu)復(fù)雜，進(jìn)度難以預(yù)測的科研項(xiàng)目需要更精細(xì)的管理，注重多級分解，加強(qiáng)變更控制，更好地利用科研項(xiàng)目管理有效監(jiān)控項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)使用。

2 系統(tǒng)概述

從科研項(xiàng)目的立項(xiàng)開始就應(yīng)該做好人、財、物的信息化管理，確?？蒲许?xiàng)目能順利完成。主要思路：通過項(xiàng)目管理理論體系研究，引入先進(jìn)的項(xiàng)目管理思想，基于先進(jìn)的項(xiàng)目管理平臺，建設(shè)科研項(xiàng)目管理系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計劃管理、進(jìn)度管理、資源分析和調(diào)配，建立完善的項(xiàng)目管理體系，實(shí)現(xiàn)人力、資金、科研基礎(chǔ)條件等資源分配及相關(guān)管理流程的整合與優(yōu)化，使整個管理行為趨于標(biāo)準(zhǔn)化。并與門戶、文檔、資產(chǎn)、成本等系統(tǒng)集成，建立精細(xì)的項(xiàng)目工作任務(wù)與文檔、資產(chǎn)、費(fèi)用等的對應(yīng)關(guān)系，及時掌握項(xiàng)目各類文檔、了解資源使用、建立計劃成本與實(shí)際成本的對應(yīng)關(guān)系，為管理層決策提供依據(jù)。

3 系統(tǒng)組成及設(shè)計要點(diǎn)

3.1 系統(tǒng)功能組成

通過統(tǒng)一的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)體系，將項(xiàng)目群進(jìn)行工作與責(zé)任分解，形成項(xiàng)目群的責(zé)任矩陣，既可實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)目的分布式管理和控制，也可以實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目群全生命周期的動態(tài)監(jiān)控。主要功能：

（1）項(xiàng)目群及多項(xiàng)目管理，通過統(tǒng)一的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)體系，將項(xiàng)目群進(jìn)行工作與責(zé)任分解，形成項(xiàng)目群的責(zé)任矩陣。

（2）項(xiàng)目計劃管理，各級責(zé)任主體根據(jù)計劃綱要協(xié)同完成項(xiàng)目的啟動、執(zhí)行、反饋、收尾等全過程管理。

（3）項(xiàng)目工作任務(wù)分解，根據(jù)項(xiàng)目研制流程和經(jīng)驗(yàn)制定WBS模板，規(guī)范項(xiàng)目任務(wù)分解結(jié)構(gòu)。

（4）資源管理，建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任分工。

（5）計劃動態(tài)控制，各級計劃變更執(zhí)行不同類別的審批流程。

（6）計劃反饋及上報，每月對工作進(jìn)行反饋，上報后逐級審核，最后計劃管理部門對其進(jìn)行最終考核。

（7）多維統(tǒng)計分析，對組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品項(xiàng)目、經(jīng)費(fèi)科目等多個維度數(shù)據(jù)的組合查詢分析。

（8）系統(tǒng)集成，項(xiàng)目管理與財務(wù)、人力、合同、資產(chǎn)等系統(tǒng)進(jìn)行集成。

（9）知識管理，建立模板庫，直接用于指導(dǎo)、規(guī)范和改進(jìn)項(xiàng)目管理過程，實(shí)現(xiàn)知識共享和再利用。

3.2 系統(tǒng)設(shè)計要點(diǎn)

結(jié)合科研項(xiàng)目周期長、難預(yù)測的特點(diǎn)，在系統(tǒng)設(shè)計上有以下要點(diǎn)：

3.2.1 多級計劃分解

與工程項(xiàng)目一人經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)任不同，科研項(xiàng)目跨學(xué)科、多專業(yè)、分工細(xì)、工作前后邏輯復(fù)雜，由單一人員或單個團(tuán)隊(duì)很難實(shí)現(xiàn)，對科研項(xiàng)目的工作結(jié)構(gòu)分解也相對復(fù)雜，一般要根據(jù)科研項(xiàng)目涉及領(lǐng)域、專業(yè)形成自上而下的多級分解結(jié)構(gòu)，即可設(shè)計為項(xiàng)目負(fù)責(zé)部門、學(xué)科領(lǐng)域、技術(shù)專業(yè)等多級分解方式，每級計劃可根據(jù)需要形成規(guī)模大小不同的工作包，將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程順序逐級細(xì)化，各級計劃可由管理或技術(shù)等不同人員負(fù)責(zé)，這樣能從頂層總體規(guī)劃保證項(xiàng)目完整、結(jié)構(gòu)清晰。同時通過里程碑、界面計劃、作業(yè)邏輯關(guān)系定義等多種方式，建立底層任務(wù)之間的約束關(guān)系，保證研制任務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)定義，達(dá)到細(xì)粒度項(xiàng)目管理的目的。見圖1。

3.2.2 變更流程控制

科研項(xiàng)目具有科學(xué)探索性質(zhì)，一般其在進(jìn)度、資源使用上很難準(zhǔn)確預(yù)測，為此科研項(xiàng)目管理中計劃的變更相對頻繁，如何控制好變更，防止隨意變更，影響進(jìn)度尤為重要。配合上面提出的多級計劃分解，計劃變更也分為多級，不同級別計劃根據(jù)變更內(nèi)容、對后續(xù)工作進(jìn)展的影響程度，須執(zhí)行不同的變更流程，一般影響范圍越大，審批級別越高。同時系統(tǒng)設(shè)計時要注意保證關(guān)聯(lián)任務(wù)的同步變更，做好上級對下級的變更提示。

3.2.3 數(shù)據(jù)管理

如果科研項(xiàng)目研制規(guī)模較大，復(fù)雜程度較高，科研項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)規(guī)模也隨之增大，如何確保數(shù)據(jù)完整不丟失、提高數(shù)據(jù)訪問效率、有效利用歷史數(shù)據(jù)則是對科研項(xiàng)目中的數(shù)據(jù)管理提出了更高要求。

（1）單支數(shù)據(jù)導(dǎo)入/導(dǎo)出。為防止因?qū)?xiàng)目數(shù)據(jù)誤操作導(dǎo)致的數(shù)據(jù)丟失，又不覆蓋其他變更信息，設(shè)計提供對WBS單支的導(dǎo)入、導(dǎo)出功能。

（2）項(xiàng)目數(shù)據(jù)整理備份。隨著科研項(xiàng)目的積累，保留的項(xiàng)目數(shù)據(jù)越來越大，而為更好地借鑒歷史科研項(xiàng)目的研制過程，對其數(shù)據(jù)留存的時間又要求較長，這樣對系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的壓力較大，數(shù)據(jù)的訪問速度下降，提供將項(xiàng)目涉及的WBS、資源、文檔、變更全部信息導(dǎo)出、導(dǎo)入功能。

（3）數(shù)據(jù)庫及系統(tǒng)環(huán)境備份。數(shù)據(jù)庫每天做出導(dǎo)出全備份，在磁盤（應(yīng)用服務(wù)器）上保存最近一周的備份，每天對應(yīng)用服務(wù)器作增量備份，每周對應(yīng)用服務(wù)器做全備份，保存三個月。可恢復(fù)三個月內(nèi)的任已備份點(diǎn)的系統(tǒng)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)庫及系統(tǒng)環(huán)境的備份與恢復(fù)滿足關(guān)于數(shù)據(jù)的可追溯等業(yè)務(wù)要求，符合信息系統(tǒng)的安全要求。

（4）知識管理?？蒲许?xiàng)目研制一般都建立了一整套的項(xiàng)目管理流程，需要通過統(tǒng)一的項(xiàng)目管理工具來將其演繹出來，并在過程中建立相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化，如項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)WBS、任務(wù)清單、估算工期、工作量、步驟、參考文檔、操作流程與規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)報表、標(biāo)準(zhǔn)視圖、項(xiàng)目工作中心等。標(biāo)準(zhǔn)化的管理工具+標(biāo)準(zhǔn)化的流程=標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)運(yùn)作。

在科研項(xiàng)目研發(fā)完成后，將項(xiàng)目包含的各類信息以模板形式保存下來。在研發(fā)新的項(xiàng)目時，可以基于經(jīng)驗(yàn)?zāi)０鍘斓膮⒄枕?xiàng)目進(jìn)行新項(xiàng)目的創(chuàng)建，創(chuàng)建過程中可以由項(xiàng)目的復(fù)雜程度及內(nèi)容不同而進(jìn)行相應(yīng)的裁剪。真正實(shí)現(xiàn)在重復(fù)利用以前的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的同時，也保持了項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)化與內(nèi)容的獨(dú)特性。

（5）以WBS為基礎(chǔ)串接各業(yè)務(wù)。為有效監(jiān)控科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)使用，避免超支，及時預(yù)警，可通過項(xiàng)目管理系統(tǒng)與成本、合同、采購、資產(chǎn)等系統(tǒng)進(jìn)行集成，利用WBS串接各業(yè)務(wù)信息。通過EPS+PROJECRT+WBS+ACTIVITY分層結(jié)構(gòu)串接各項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了圍繞計劃WBS的進(jìn)度、經(jīng)費(fèi)、資源、合同、采購、資產(chǎn)的多部門協(xié)同辦公和信息共享。見圖2。

通過系統(tǒng)集成，可以實(shí)時查詢每個工作包的工作進(jìn)度、工作量、合同執(zhí)行情況、人力資源使用、各類費(fèi)用支出、分析成本與預(yù)算執(zhí)行情況。

4 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)

4.1 系統(tǒng)組成

系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境是園區(qū)網(wǎng)。系統(tǒng)采用C/S模式，在基本的項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上設(shè)計并開發(fā)計劃過程監(jiān)控、流程管理、計劃查詢等功能。見圖3。

信息門戶：企業(yè)不同機(jī)構(gòu)和角色的相關(guān)人員通過項(xiàng)目門戶緊密地結(jié)合在一起協(xié)同工作，并能有效整合第三方的系統(tǒng)；

項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)組件：提供進(jìn)度管理、投資成本、知識管理、安全管理、資源管理、溝通管理等業(yè)務(wù)管理模塊；

系統(tǒng)基礎(chǔ)組件：封裝Portlets運(yùn)行環(huán)境、工作流引擎、流程監(jiān)控、標(biāo)準(zhǔn)和報表引擎、企業(yè)集成服務(wù)、CA認(rèn)證、消息管理等底層技術(shù)實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)，有效降低系統(tǒng)集成、應(yīng)用部署的復(fù)雜度；

數(shù)據(jù)倉庫：提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集中存儲和管理，通過視圖展現(xiàn)機(jī)制，建立直觀的項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目費(fèi)用曲線等圖表，挖掘項(xiàng)目實(shí)際數(shù)據(jù)信息。

4.2 系統(tǒng)架構(gòu)

系統(tǒng)資源層，可使用不同的關(guān)系數(shù)據(jù)庫，所有的持久數(shù)據(jù)都保存在數(shù)據(jù)層。使用數(shù)據(jù)庫服務(wù)器的對象關(guān)系功能來存儲數(shù)據(jù)對象，并通過Java數(shù)據(jù)庫連接接口JDBC連接不同的數(shù)據(jù)庫。

數(shù)據(jù)訪問層，用于實(shí)現(xiàn)與數(shù)據(jù)庫的交互和訪問，從數(shù)據(jù)庫獲取數(shù)據(jù)或保存數(shù)據(jù)到數(shù)據(jù)庫。

服務(wù)層，服務(wù)總線接受業(yè)務(wù)層提出的服務(wù)請求，通過基本服務(wù)、中介服務(wù)、流程服務(wù)組成的服務(wù)庫與數(shù)據(jù)訪問層建立連接獲取相應(yīng)的服務(wù)。

業(yè)務(wù)層，通過業(yè)務(wù)將各類業(yè)務(wù)處理請求分配到Oracle P6、Web服務(wù)、業(yè)務(wù)編排等業(yè)務(wù)邏輯中，用于對上下交互的數(shù)據(jù)進(jìn)行邏輯處理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，并將處理結(jié)果反饋給表現(xiàn)層進(jìn)行展示。

表現(xiàn)層，客戶端使用IE瀏覽器，結(jié)合JSP/Servlet/HTML/XML接收客戶端發(fā)出的請求與服務(wù)器進(jìn)行交互，動態(tài)生成響應(yīng)，完成不同的用戶任務(wù)，擔(dān)當(dāng)用戶接口的角色。見圖4。

4.3 集成模式

一對一的數(shù)據(jù)交換，通過SDK和基于WebService的業(yè)務(wù)交換接口，保障其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)對項(xiàng)目管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)對象進(jìn)行驗(yàn)證存取；對于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行任意點(diǎn)掛接；對于權(quán)限提供單點(diǎn)登錄集成支持；對于表現(xiàn)提供Portlets集成。

一對多的數(shù)據(jù)交換，如WBS面向多個應(yīng)用系統(tǒng)開放，采用ESB和CDC方式，由CDC監(jiān)控數(shù)據(jù)變化，ESB將數(shù)據(jù)推送至其他應(yīng)用系統(tǒng)。

5 結(jié)束語

科研項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)規(guī)范了計劃編制與變更、反饋和考核，及時監(jiān)控進(jìn)度、平衡資源，并能夠?qū)崟r快速的歸集每個任務(wù)包各個階段的成本，在執(zhí)行中實(shí)現(xiàn)事前和事中的控制。發(fā)現(xiàn)差異及時糾正。通過系統(tǒng)的使用加強(qiáng)內(nèi)部管理協(xié)同和數(shù)據(jù)集成，提升科研項(xiàng)目管理水平和效率。

參考文獻(xiàn)

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[4]劉國平.科研項(xiàng)目計劃及過程管理系統(tǒng)的設(shè)計與實(shí)現(xiàn)[D].成都：電子科技大學(xué)，2008.

作者簡介

李凌（1976-），女，遼寧省沈陽市人。碩士學(xué)位。現(xiàn)為沈陽飛機(jī)設(shè)計研究所信息網(wǎng)絡(luò)中心高級工程師。主要研究方向?yàn)檐浖こ獭?/p>

第2篇：項(xiàng)目管理變更流程范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 變更 管理

根據(jù)一份2011年的統(tǒng)計報告，在世界范圍內(nèi)的國民生產(chǎn)總值中，有四分之一是通過項(xiàng)目消耗的。項(xiàng)目在國民生產(chǎn)總值的創(chuàng)造中所扮演的角色越來越重要，極大地推動了社會與科學(xué)的進(jìn)步，甚至有了項(xiàng)目創(chuàng)造世界的說法。

美國項(xiàng)目管理協(xié)會在第五版《項(xiàng)目知識管理體系指南中》指出：“項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性努力”，明確了項(xiàng)目的唯一性和一次性的特征。只有在新的管理和技術(shù)通過項(xiàng)目取得成功后才可以進(jìn)入生產(chǎn)運(yùn)營，并產(chǎn)生大量的社會效益。隨著社會的進(jìn)步，企業(yè)管理的模式越來越多樣化，項(xiàng)目化的管理模式也逐漸在企業(yè)管理中脫穎而出，即在企業(yè)管理中，把各種生產(chǎn)管理行為進(jìn)行分解和切割，各生產(chǎn)管理行為均按照項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行運(yùn)作。這也和社會多樣化是分不開的，社會越來越多個性化的需求不斷被提出，甚至一些單行性產(chǎn)品或者服務(wù)，這種產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)的提供更加貼近于項(xiàng)目的管理方式。

在項(xiàng)目的管理過程中，由于項(xiàng)目基礎(chǔ)發(fā)生變化，出現(xiàn)變更是正常的現(xiàn)象，但是，過度的變更會影響項(xiàng)目管理的效果，如會項(xiàng)目范圍發(fā)生較大變化、項(xiàng)目費(fèi)用和項(xiàng)目工期超出項(xiàng)目計劃等，這些都導(dǎo)致項(xiàng)目管理的失敗。所以，良好有序的項(xiàng)目變更管理是必要的。項(xiàng)目的變更管理主要包括五個方面，分別為范圍變更、設(shè)計變更、費(fèi)用變更、進(jìn)度變更和合同變更，這五種變更形式相互影響，如項(xiàng)目范圍的變更必然會導(dǎo)致設(shè)計、費(fèi)用、進(jìn)度和合同的變更，而費(fèi)用的變更必然會導(dǎo)致合同的變更，設(shè)計變更可能會導(dǎo)致費(fèi)用變更和進(jìn)度調(diào)整等。

實(shí)際上，無論是哪種形式的變更，都是對于原定項(xiàng)目執(zhí)行計劃和項(xiàng)目任務(wù)書的改變，盡管是內(nèi)容各不相同，但是，其實(shí)質(zhì)是一致的，管理模式也是相同的。

一、變更管理的程序

如果把變更作為一個項(xiàng)目來執(zhí)行，其同樣具有相應(yīng)的啟動、規(guī)劃決策、執(zhí)行控制和收尾四個階段，以某海洋石油工程建設(shè)項(xiàng)目為例，變更管理程序詳細(xì)分解如下：

1.變更啟動指變更的提出

設(shè)計變更的原因有兩種，一種是項(xiàng)目范圍發(fā)生變化，需進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計調(diào)整，以化工廠建造項(xiàng)目為假設(shè)，如果化工廠的處理量加大，設(shè)計輸入?yún)?shù)變更，相應(yīng)的工藝處理參數(shù)均需要進(jìn)行校核或調(diào)整，甚至處理工藝流程也需要進(jìn)行調(diào)整，即進(jìn)行設(shè)計變更，設(shè)計變更的影響相應(yīng)的被放大，因?yàn)楣こ添?xiàng)目的界面管理復(fù)雜，一個小的設(shè)計調(diào)整甚至可能顛覆相鄰工作包。

合同變更的啟動也是一樣，合同變更的影響主要體現(xiàn)在可能發(fā)生費(fèi)用的調(diào)整，影響項(xiàng)目的投資，這恰恰是項(xiàng)目發(fā)起人最為關(guān)注的問題。

2.變更的規(guī)劃決策即為變更的評估、確認(rèn)和審批

按照企業(yè)管理的通常流程，發(fā)起、批準(zhǔn)和實(shí)施三部曲是基本的管理流程要求，在變更管理上也不例外，變更的評估和審核是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)直接決定了相應(yīng)變更是否能夠得到實(shí)施，是整個變更管理的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。項(xiàng)目組成員或承包商可能會提出各種各樣的變更，但是，最終是否能夠得到實(shí)施，則取決于是否通過評估并得到?jīng)Q定權(quán)人的批準(zhǔn)。

變更的批準(zhǔn)需要評估如下幾個因素：

2.1從項(xiàng)目范圍的角度評估變更實(shí)施的必要性

項(xiàng)目的范圍管理是對項(xiàng)目所涉及的工作范圍進(jìn)行有效地管理和控制，明確項(xiàng)目必須要做的全部工作，如果變更不是為了完成項(xiàng)目范圍所必需的內(nèi)容，從單純項(xiàng)目管理的角度，該變更的評估是否定的，只有為完成項(xiàng)目范圍全部工作而必須進(jìn)行的變更才是合理的。

2.2從技術(shù)的角度評估變更的可執(zhí)行性

在進(jìn)行變更評估的過程中，最為核心的要求是變更的技術(shù)可行性，如果沒有這個核心基礎(chǔ)，一切變更都是紙上談兵，根本不具備實(shí)施的可能性，這類技術(shù)評估一般依賴專業(yè)的技術(shù)人員或者第三方技術(shù)咨詢公司，只有通過了技術(shù)評估且確認(rèn)在當(dāng)前技術(shù)和資源條件下是可行的，該變更才具備價值。

變更的技術(shù)評估不僅僅包括變更本身的技術(shù)可行性，還包括該變更對于整體項(xiàng)目的技術(shù)影響，尤其是把變更部分的結(jié)果作為參數(shù)輸入的部分，如果該變更本身是可執(zhí)行的，但是，若會影響到與其存在界面關(guān)系的工作包，并產(chǎn)生一系列的技術(shù)、費(fèi)用和進(jìn)度問題，該變更則需要商榷。

2.3從費(fèi)用的角度評估變更的經(jīng)濟(jì)性

項(xiàng)目投資人不僅僅關(guān)注項(xiàng)目范圍，同樣也關(guān)注項(xiàng)目費(fèi)用的執(zhí)行情況，即使該變更在項(xiàng)目范圍之內(nèi)，如果其所需費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過項(xiàng)目預(yù)算，那么仍然可執(zhí)行性不強(qiáng)，在此情況下，調(diào)整變更方案就成了不可避免的選擇。

2.4從進(jìn)度的角度評估變更的時效性

項(xiàng)目的四大控制目標(biāo)包括范圍、費(fèi)用、進(jìn)度、安全，如果變更的實(shí)施對項(xiàng)目進(jìn)度造成重大影響，甚至成為項(xiàng)目進(jìn)展的瓶頸，從進(jìn)度角度來說也是不可取的。

3.變更的實(shí)施

無論是哪種形式的變更，在得到管理層的批復(fù)后，應(yīng)按照批復(fù)的變更工藝、技術(shù)方法、費(fèi)用和進(jìn)度范圍內(nèi)進(jìn)行實(shí)施。如果在實(shí)施的過程中發(fā)生調(diào)整，仍然可以作為變更對待，并再次進(jìn)入變更的管理程序。

4.變更收尾

變更的收尾即為變更的結(jié)束，要求項(xiàng)目管理人員在變更工作實(shí)施完成后，根據(jù)相應(yīng)的項(xiàng)目驗(yàn)收管理辦法和變更實(shí)施的要求對該變更進(jìn)行檢查和核對，以確認(rèn)變更符合原來的計劃和假設(shè)。

在管理流程上，上述變更管理的四個階段是瀑布式管理，即依次進(jìn)行的。

二、變更管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)

盡管變更管理的程序比較明確，且可操作性較強(qiáng)，但是，在實(shí)際的執(zhí)行過程中，仍然存在各種各樣的問題，主要集中在如下兩個方面：

1.設(shè)計變更橫向溝通不足，審批環(huán)節(jié)缺失

設(shè)計變更的管理上，既要進(jìn)行變更的可行性評估，又要進(jìn)行管理層審批。變更的可行性評估既包括設(shè)計變更的橫向管理，以保證變更不影響與之有界面關(guān)系的其他工作包。實(shí)際上，在很多的變更管理中恰恰缺乏這方面的溝通和審查。譬如在海上油氣田開發(fā)工程建設(shè)中，鉆井參數(shù)的變化會影響平臺工藝處理的輸入?yún)?shù)，從而造成平臺設(shè)計基礎(chǔ)的變化，這是直接的界面影響，另外還有間接的界面影響，平臺工藝處理參數(shù)的變化會影響到陸地油氣接收終端的工藝處理輸入?yún)?shù)，從而需要進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計調(diào)整，這是一條完整的工藝處理鏈條，任何一個環(huán)節(jié)的調(diào)整都可能對后續(xù)的環(huán)節(jié)都造成了嚴(yán)重的影響。

設(shè)計變更的橫向溝通僅僅解決了技術(shù)上相互影響的界面問題，但是并沒有解決設(shè)計變更對項(xiàng)目帶來其他影響的決策問題，因?yàn)榻缑娴膮f(xié)調(diào)和溝通主要是技術(shù)層面上完成，在管理層面上，一項(xiàng)設(shè)計變更可能會帶來一系列的管理問題，如項(xiàng)目費(fèi)用增加、項(xiàng)目工期延長、變更后的設(shè)計會涉及專利的爭議、項(xiàng)目范圍擴(kuò)大等，這些問題都需要從項(xiàng)目管理層的角度上進(jìn)行平衡和抉擇，這也是設(shè)計審批的意義所在。

2.合同變更審批環(huán)節(jié)缺失，出現(xiàn)先變更后審批的情況，不利于項(xiàng)目費(fèi)用控制

在工程的項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)中，項(xiàng)目的時間管理作為四大管理要素之一備受重視，它對項(xiàng)目提出了嚴(yán)格的進(jìn)度管理要求。但是，項(xiàng)目工期的要求也對項(xiàng)目管理的其他因素產(chǎn)生了一些影響，如項(xiàng)目執(zhí)行人員在工程建造過程中為了節(jié)省時間，對于一些合同變更直接要求承包商實(shí)施，并在實(shí)施完成后進(jìn)行相應(yīng)費(fèi)用的結(jié)算，項(xiàng)目費(fèi)用的發(fā)生未得到項(xiàng)目管理層的審批，存在項(xiàng)目費(fèi)用失控的風(fēng)險，也不利于合同變更的費(fèi)用談判。

三、變更管理的建議

變更管理中存在的主要問題集中在管理審批的缺失和橫向溝通的不足兩個方面，建議從以下幾個方面進(jìn)行解決：

1.制定嚴(yán)格的變更管理流程，從制度上加強(qiáng)變更的管理和控制；

2.加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員的培訓(xùn)，從思想意識上防范變更管理的風(fēng)險；

3.完善合同條款，從合同的角度上強(qiáng)化變更管理，加強(qiáng)與承包商的溝通，從外部角度上規(guī)避合同變更的風(fēng)險。

第3篇：項(xiàng)目管理變更流程范文

關(guān)鍵詞：方法論；高校；ERP項(xiàng)目

中圖分類號：TP315 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：B 文章編號：1673-8454（2014）23-0050-04

一、引言

隨著越來越多的國內(nèi)高校提出國際化發(fā)展戰(zhàn)略，對信息化管理水平也有了更高要求。高校信息系統(tǒng)選型目光也開始逐漸投向ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，特別是具有國際化背景、在國外優(yōu)秀高校廣泛使用的解決方案。然而與開箱即用的應(yīng)用軟件不同，ERP是一個可以靈活配置的開放平臺，其核心價值并不僅在于系統(tǒng)的易用性，而更是系統(tǒng)體現(xiàn)的最佳管理實(shí)踐。作為一個平臺，ERP系統(tǒng)成功與否與軟件實(shí)施水平有很大的關(guān)系，實(shí)施決定著ERP系統(tǒng)最終以什么樣的形態(tài)投入運(yùn)行。保障實(shí)施的科學(xué)性和有效性需要有項(xiàng)目管理理論來指導(dǎo)。同時，在高校管理體系環(huán)境下的軟件項(xiàng)目實(shí)施也具有它自身的特點(diǎn)。

二、高校事業(yè)環(huán)境下ERP系統(tǒng)的選擇與風(fēng)險

ERP系統(tǒng)作為企業(yè)管理系統(tǒng)體系，以供應(yīng)鏈管理為基礎(chǔ)，運(yùn)用先進(jìn)的管理思想和理念，通過信息化手段整合內(nèi)部和外部資源并通過標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)操作流程，把企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷及相應(yīng)的物流、信息流、資金流進(jìn)行緊密集成，最終實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目的，并為企業(yè)各級管理人員提供一個有效、科學(xué)的決策管理平臺。在高校環(huán)境下可以借鑒企業(yè)的管理理念，通過把內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的各類教學(xué)科研資源、對象、過程、結(jié)果進(jìn)行整合，達(dá)到人才培養(yǎng)、科學(xué)研究的全生命周期管理。在這方面已經(jīng)有高校提出了URP（大學(xué)資源計劃，University Resource Planning）的概念并進(jìn)行了研究和實(shí)踐。

目前部分高校已經(jīng)率先采購ERP系統(tǒng)作為信息系統(tǒng)建設(shè)平臺。引入平臺的最大好處是當(dāng)用戶業(yè)務(wù)發(fā)生變更時，可以在控的客戶化開況下，通過調(diào)整系統(tǒng)配置盡快滿足新的需求，降低系統(tǒng)變更風(fēng)險。但ERP平臺并非適合所有的信息系統(tǒng)建設(shè)。ERP系統(tǒng)費(fèi)用涉及軟硬件平臺采購費(fèi)用、項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用、人力資源培養(yǎng)費(fèi)用以及后期持續(xù)投入的服務(wù)支持費(fèi)用等。高昂的成本相比某些成熟的產(chǎn)品確實(shí)容易讓用戶覺得代價太高，特別是項(xiàng)目實(shí)施過程中較高的人力資源成本更是不易控制。另外ERP系統(tǒng)建設(shè)周期較長，需求訪談、業(yè)務(wù)流程分析、差異化比較等過程反復(fù)迭代，對客戶而言并非即見即所得，與定制系統(tǒng)相比顯得非常不直觀。最重要的是，引入ERP是需要實(shí)現(xiàn)對原有流程的變革而非改良，通過系統(tǒng)的實(shí)施達(dá)到促進(jìn)自身BPR（流程再造， Business Process Reengineering），絕不是對原有流程的電子化復(fù)制，所以如果沒有BPR的事業(yè)環(huán)境和條件，系統(tǒng)實(shí)施的阻力會很大，效果也會有很大偏差。認(rèn)識到這些，對ERP的選擇就需要倍加慎重。因此，在引入ERP系統(tǒng)前對自身的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)狀況、面臨的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)以及未來運(yùn)維支持力量的分析尤為重要。在高校技術(shù)和業(yè)務(wù)分析能力不足的情況下，也可以借助第三方咨詢管理公司進(jìn)行評估，為信息系統(tǒng)的選型提供很好的幫助和指導(dǎo)。

三、ERP系統(tǒng)的實(shí)施理論

實(shí)施是ERP系統(tǒng)建設(shè)的靈魂。用戶往往覺得實(shí)施就是系統(tǒng)軟硬件安裝、歷史數(shù)據(jù)遷移或者定制開發(fā)，是IT的工作。但實(shí)際上對ERP系統(tǒng)來講，購買軟件只是購買了平臺。如何在平臺上勾畫業(yè)務(wù)邏輯、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程才是ERP實(shí)施的精髓，絕對是需要業(yè)務(wù)的深度參與。通俗比喻，購買ERP軟件如同引入一條通用的汽車生產(chǎn)平臺，只有通過各種組合構(gòu)建實(shí)際生產(chǎn)線才可以生產(chǎn)不同的車型，這個組合的過程就是實(shí)施，也決定了產(chǎn)品的最終形態(tài)。從費(fèi)用上來看，項(xiàng)目實(shí)施的費(fèi)用通常不會太低于軟件購買的費(fèi)用；從人力資源投入來看，項(xiàng)目實(shí)施需要強(qiáng)有力的項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)來保障；從時間上來看，項(xiàng)目實(shí)施周期通常遠(yuǎn)大于軟件采購的周期。因此，ERP系統(tǒng)的建設(shè)需要科學(xué)的規(guī)劃和控制，其實(shí)施就需要采用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理，在項(xiàng)目實(shí)施方法論的指導(dǎo)下進(jìn)行。

項(xiàng)目實(shí)施方法論是對有共性的項(xiàng)目管理實(shí)踐總結(jié)形成的標(biāo)準(zhǔn)，并逐步形成行業(yè)內(nèi)認(rèn)可并遵循的知識體系。目前項(xiàng)目管理和實(shí)施方法論有很多，主流的通用項(xiàng)目管理方法有：

（1）英國的PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments， 受控環(huán)境中的項(xiàng)目）：PRINCE2將項(xiàng)目管理分為8個過程組：項(xiàng)目準(zhǔn)備（SU），項(xiàng)目啟動（IP），項(xiàng)目指導(dǎo)（DP），階段控制（CS），產(chǎn)品交付管理（MP），階段邊界管理（SB），項(xiàng)目收尾（CP），計劃（PL）. 八個組件：商業(yè)論證，組織，計劃，控制，風(fēng)險管理，項(xiàng)目環(huán)境下的質(zhì)量，配置管理，變更控制。三個技術(shù)：以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的計劃編制，變更控制方法和質(zhì)量審查技術(shù)。同時，介紹了36個產(chǎn)品描述概要以及項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中的10個角色。另外，還出版了36個產(chǎn)品介紹的模版。

（2）美國PMI（Project Management Institute，美國項(xiàng)目管理學(xué)會）的PMBOK（Project Management Body Of Knowledge， 即項(xiàng)目管理知識體系），將47個項(xiàng)目管理過程劃分為十大知識領(lǐng)域：項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時間管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險管理、項(xiàng)目采購管理、項(xiàng)目干系人管理，以及五個項(xiàng)目管理過程組：啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收尾過程組。目前PMBOK已第五版。

第4篇：項(xiàng)目管理變更流程范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；施工階段；成本控制

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：16723198（2012）20010101

1 引言

面對嚴(yán)峻的外部和內(nèi)部環(huán)境，建筑工程施工企業(yè)要想獲得盡可能多的利潤，只有最大限度的控制企業(yè)成本。如何最大限度地控制項(xiàng)目成本，盡量使企業(yè)獲得較為理想的利潤，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，已成為當(dāng)前建筑工程施工企業(yè)迫切需要解決的問題，尤其是對于中小型建筑工程施工企業(yè)就顯得更為重要。

2 建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心成本目標(biāo)責(zé)任制，加強(qiáng)成本控制意識

施工階段是落實(shí)合同、實(shí)施投資控制的操作過程，是工程設(shè)計意圖最終實(shí)現(xiàn)并形成工程實(shí)物的階段。以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的目標(biāo)責(zé)任制是在項(xiàng)目法施工理論指導(dǎo)下產(chǎn)生，吸收了目標(biāo)管理和責(zé)任制管理等管理思想。而以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的成本目標(biāo)責(zé)任制，是成本管理的行之有效的管理方法，需要項(xiàng)目經(jīng)理在成本控制過程中逐步把目標(biāo)成本分解到各個部門或者是個人，這樣各級項(xiàng)目管理人員在處理日常業(yè)務(wù)中對成本控制應(yīng)盡相應(yīng)的責(zé)任，真正起到全員成本的管理目的。

成本目標(biāo)責(zé)任制要求作為一種制度加以貫徹，要明確各級成本管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)利和責(zé)任，比如：合同預(yù)算員要根據(jù)合同內(nèi)容、預(yù)算定額和有關(guān)規(guī)定，充分利用有利因素，編好施工圖預(yù)算，為增收節(jié)支把好第一關(guān)的成本控制責(zé)任。然后在編制的施工階段成本控制工作計劃和詳細(xì)的工作流程圖等基礎(chǔ)上，按成本控制計劃和成本控制指標(biāo)內(nèi)容簽訂部門成本目標(biāo)責(zé)任書，再在此基礎(chǔ)上建立一套物質(zhì)獎勵、精神獎勵和經(jīng)濟(jì)懲罰制度去刺激全體項(xiàng)目相關(guān)成員的責(zé)任心。項(xiàng)目完成后，對項(xiàng)目成本中的各級責(zé)任者，按項(xiàng)目成本目標(biāo)責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實(shí)際指標(biāo)與計劃、定額、預(yù)算進(jìn)行對比和考核，評定項(xiàng)目成本計劃完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并以此給以相應(yīng)的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有懲，賞罰分明，有效地調(diào)動企業(yè)的每一個員工在各自的崗位上努力完成成本目標(biāo)的積極性，為降低項(xiàng)目成本盡到自己的責(zé)任。

3 加強(qiáng)設(shè)計變更管理，健全現(xiàn)場簽證的審批制度

3.1 加強(qiáng)圖紙會審

要加強(qiáng)圖紙會審，力爭在開工前彌補(bǔ)圖紙的缺陷，以避免在施工階段進(jìn)行設(shè)計變更，加大成本。項(xiàng)目進(jìn)入施工階段前，對可能有變更的地方提前做好預(yù)見措施，力爭在開工前彌補(bǔ)圖紙的缺陷，以避免在施工階段進(jìn)行設(shè)計變更，加大成本。在工程招標(biāo)后，在投入施工前，要聯(lián)合設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位進(jìn)行圖紙會審，反復(fù)研究，并明確要求施工單位應(yīng)認(rèn)真審圖。否則，一般設(shè)計圖紙中存在的“錯、漏、碰、缺”等問題在施工時只能由施工單位提出技術(shù)變更洽商，而不能提出費(fèi)用增加的要求。在施工過程中，除非施工單位能證明不采取變更措施，項(xiàng)目就無法繼續(xù)進(jìn)行下去，否則不批準(zhǔn)項(xiàng)目變更。使得設(shè)計變更洽商得到有效控制。

3.2 完善設(shè)計變更洽商流程

完善現(xiàn)場簽證及設(shè)計變更管理程序。強(qiáng)化施工單位、項(xiàng)目管理部（主要是造價工程師）對現(xiàn)場簽證及設(shè)計變更造價的必要性分析，同時對原有現(xiàn)場簽證及設(shè)計變更的管理制度進(jìn)行了補(bǔ)充，即對于發(fā)生簽證后5天內(nèi)未上報書面簽證單的不予確認(rèn)，并做好施工單位進(jìn)場后關(guān)于現(xiàn)場簽證及設(shè)計變更管理制度的交底工作；增加了造價工程師在簽證工程中的跟蹤服務(wù)，實(shí)施全過程造價控制。

（1）施工單位提出工程變更的控制：施工單位向監(jiān)理單位提出工程變更要求，監(jiān)理單位研究變更的合理性和可行性并向項(xiàng)目管理部提交，項(xiàng)目管理部商討對進(jìn)度和費(fèi)用相應(yīng)變化的建議并向公司匯報，公司確認(rèn)變更要求引起的進(jìn)度變化與費(fèi)用的變化，監(jiān)理單位起草變更通知或設(shè)計院出變更圖，項(xiàng)目管理部簽字認(rèn)可并發(fā)文。

（2）設(shè)計單位提出的變更：設(shè)計單位提出設(shè)計變更要求，由項(xiàng)目管理部研究變更的可行性及對進(jìn)度和費(fèi)用的相應(yīng)變化，并向公司提交審核意見，經(jīng)確認(rèn)進(jìn)度及費(fèi)用變化，設(shè)計單位簽發(fā)設(shè)計變更文件、監(jiān)理單位簽發(fā)變更通知書，項(xiàng)目管理部簽字認(rèn)可并發(fā)文。

（3）項(xiàng)目管理部提出的變更：項(xiàng)目管理部提出變更方案，進(jìn)行合理性和可行性研究，并向公司提交進(jìn)度和費(fèi)用變化建議，討論后確定，設(shè)計院出變更圖紙或監(jiān)理單位簽發(fā)變更通知書，項(xiàng)目管理部簽字認(rèn)可發(fā)文。通過嚴(yán)格現(xiàn)場變更管理程序，對一些變更簽證得到了有效控制。

3.3 在設(shè)計變更洽商費(fèi)用的控制上明確變更審批授權(quán)

項(xiàng)目管理計劃、項(xiàng)目范圍說明書以及其他可交付成果必須通過不斷地認(rèn)真管理現(xiàn)場簽證及設(shè)計變更才能得以維持。一旦出現(xiàn)簽證及變更，工程量、工期、費(fèi)用都隨之發(fā)生變化，從而使得費(fèi)用控制工作變得更加復(fù)雜和困難。

（1）依照設(shè)計變更確認(rèn)的依據(jù)，對不符合規(guī)定的簽證一律不得進(jìn)行現(xiàn)場簽證確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生；保證只實(shí)現(xiàn)經(jīng)過批準(zhǔn)的變更；控制申請變更的流程，在發(fā)生變更時管理批準(zhǔn)的變更；僅允許被批準(zhǔn)的變更納入到項(xiàng)目中，維護(hù)項(xiàng)目有關(guān)的配置與規(guī)劃文件；并根據(jù)批準(zhǔn)的變更控制與更新范圍、費(fèi)用、預(yù)算進(jìn)度和質(zhì)量要求，協(xié)調(diào)整個項(xiàng)目的變更。

（2）明確變更審批授權(quán)，采取“分級控制、限額簽證”的措施；當(dāng)設(shè)計變更洽商簽認(rèn)時，組織各專業(yè)工程師從造價、功能要求、質(zhì)量、工期等方面進(jìn)行綜合審查，依據(jù)相應(yīng)合同條款，并注意文字表達(dá)的準(zhǔn)確性對設(shè)計變更洽商做出決定是否簽認(rèn)。對于設(shè)計變更洽商的費(fèi)用審核應(yīng)根據(jù)合同要求和現(xiàn)場情況進(jìn)行審核，并嚴(yán)格審查變更洽商簽認(rèn)手續(xù)的時效性、真實(shí)性、完整性，工程量計量的準(zhǔn)確性和套用子目、取費(fèi)的合理性。

（3）決算時嚴(yán)格設(shè)計變更及簽證的審查；審查變更內(nèi)容是否符合規(guī)定，審查手續(xù)是否符合規(guī)定，審查內(nèi)容是否清楚，審查簽證是否準(zhǔn)確。通過對公司的現(xiàn)場簽證及設(shè)計變更的管理制度的完善，既做到了先算賬后簽證、變更，同時又有效地控制了各項(xiàng)不可預(yù)見費(fèi)用的發(fā)生。

4 建立索賠控制流程，預(yù)防施工階段出現(xiàn)的索賠

4.1 對施工方提出索賠要求的預(yù)防措施

（1）防止自己違約，要按照合同辦事。通過加強(qiáng)工程管理，特別是合同管理，使對方找不到索賠的理由和依據(jù)。

（2）進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，提高設(shè)計的水平和質(zhì)量，盡可能避免因設(shè)計出錯影響工程。設(shè)計過程中考慮的周全，也可消除施工中因不合理設(shè)計造成的設(shè)計變更而引起索賠。

（3）在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，若盡可能地避免索賠事件的發(fā)生，就必須加強(qiáng)工程建設(shè)項(xiàng)目的造價管理，認(rèn)真細(xì)致地編制建設(shè)工程施工圖預(yù)算，做到不漏項(xiàng)，不留活口，合理地確定和有效地控制工程造價，并在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中嚴(yán)格按照合同和工程施工進(jìn)度按期足額支付工程款項(xiàng)。

（4）要加強(qiáng)合同管理和工程質(zhì)量管理及施工進(jìn)度控制。在施工過程中要避免隨意進(jìn)行變更或下達(dá)工程停工令，影響工程施工進(jìn)度，造成工程延期而引起索賠。

對施工單位及材料供應(yīng)商不履行合同義務(wù)及時提出反索賠，使工程項(xiàng)目成本得到有效控制。中標(biāo)后合同條款的簽訂應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致，工期應(yīng)合理，盡量減少甲乙雙方責(zé)任不清日后扯皮的現(xiàn)象。以中標(biāo)價為基礎(chǔ)，通過談判、協(xié)商確定合同及合理工期。有關(guān)的責(zé)任人都要求熟悉建設(shè)工程施工合同條款，了解建筑行業(yè)的一般慣例和有關(guān)規(guī)范，各盡其責(zé)。

4.2 建立索賠控制流程

一旦在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中發(fā)生承包商對建筑施工企業(yè)提出索賠要求，建筑施工企業(yè)就要能針對其索賠要求采取正確的應(yīng)對措施：要審定承包商所提出的索賠要求有無合同依據(jù)；所引用的索賠理由是否充分；索賠時間的發(fā)生是否為承包商的責(zé)任（或部分責(zé)任）；在索賠事件發(fā)生時，承包商是否積極采取了有效的控制措施；該項(xiàng)索賠是否屬于承包商的風(fēng)險范疇；承包商有沒有在合同規(guī)定的時限內(nèi)向FT公司和項(xiàng)目監(jiān)理工程師報送索賠意向通知等。在確定屬于合同索賠范疇內(nèi)的索賠要求時，還應(yīng)該仔細(xì)審核其提出的索賠款額是否合理等。

4.3 善于利用反索賠加強(qiáng)防范和應(yīng)對

尤其是針對目前施工單位采取“低價中標(biāo)，索賠贏利”的工程承攬方式，作為業(yè)主方就要做到事前把關(guān)、主動監(jiān)控、嚴(yán)格審核工程變更，從使用功能、經(jīng)濟(jì)美觀等角度確定是否需要進(jìn)行工程變更，以減少不必要的工程費(fèi)用支出，避免投資失控。既然承包商寄贏利希望于索賠，建筑施工企業(yè)就要千方百計地通過反索賠以減少索賠，保護(hù)自己的合法利益。在合同實(shí)施過程中，雙方都在尋找索賠機(jī)會，一旦干擾事件發(fā)生，都推卸自己的責(zé)任，并企圖進(jìn)行索賠。不能有效地進(jìn)行反索賠，同樣要蒙受損失。所以索賠和反索賠具有同等重要的關(guān)系。因此，有索賠必然也有反索賠。反索賠通常是業(yè)主對付承包商索賠的手段。索賠和反索賠是進(jìn)攻和防守的關(guān)系，在合同實(shí)施過程中承包商必須能攻善守，攻守相濟(jì)，才能立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

[1]馮偉.論房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目全面成本管理與控制[J].四川建筑，2005，（5）.

第5篇：項(xiàng)目管理變更流程范文

[關(guān)鍵字]跨企業(yè)項(xiàng)目計劃協(xié)同系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu).NET平臺

中圖分類號:TP39文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1671-7597(2009)1210074-01

一、跨企業(yè)項(xiàng)目管理

跨企業(yè)項(xiàng)目管理,是以項(xiàng)目為核心、以項(xiàng)目任務(wù)的工作分解結(jié)構(gòu)為主線的全生命周期的管理。跨企業(yè)項(xiàng)目管理的最終目的是在保證項(xiàng)目成功的前提下的利益最大化,其主要任務(wù)是在建立多企業(yè)聯(lián)合的動態(tài)組織的基礎(chǔ)上,把優(yōu)勢資源集成在一起共同為項(xiàng)目服務(wù),從而實(shí)現(xiàn)多方面的共贏。

跨企業(yè)項(xiàng)目管理模式是在自愿互利的原則下,以契約方式結(jié)成一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體,共同承擔(dān)項(xiàng)目工作,以減少項(xiàng)目的成本和風(fēng)險,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ),提高企業(yè)群體競爭力的項(xiàng)目管理模式,它是經(jīng)濟(jì)全球化形勢下項(xiàng)目管理發(fā)展

的必然趨勢。

二、跨企業(yè)項(xiàng)目計劃協(xié)同管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計

(一)系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)

設(shè)計系統(tǒng)的總體結(jié)構(gòu)就要考慮到實(shí)行對項(xiàng)目進(jìn)度控制,把計劃與實(shí)施進(jìn)程的偏差盡量控制在允許的范圍之內(nèi),如果兩者之間的偏差超出了正常范圍,或者需要糾偏,讓實(shí)際進(jìn)程向計劃靠攏,或者需要調(diào)整計劃,讓計劃向現(xiàn)實(shí)靠攏。同時,為了控制某任務(wù)項(xiàng)變更引起其他任務(wù)項(xiàng)的變化,建立一套嚴(yán)格的計劃變更程序。

跨企業(yè)項(xiàng)目協(xié)同管理系統(tǒng)作為跨企業(yè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)的重要組成部分,能夠?yàn)榭傃b企業(yè)和協(xié)作企業(yè)提供信息交互、軟件支持和沖突檢測及消解功能。

跨企業(yè)項(xiàng)目計劃協(xié)同管理系統(tǒng)核心功能通常包括:協(xié)作計劃編制管理模塊、協(xié)作計劃進(jìn)度管理模塊、協(xié)作計劃變更管理模塊、計劃協(xié)同沖突檢測、計劃協(xié)同沖突消解模塊等。系統(tǒng)的輔助功能模塊可以包括消息管理、文檔管理、協(xié)作企業(yè)信息管理和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理等模塊。

(二)系統(tǒng)運(yùn)行流程

系統(tǒng)的總體流程如圖1所示,具體描述如下:

1.以總裝企業(yè)擬編制的大日程計劃和關(guān)鍵協(xié)作企業(yè)擬編制的設(shè)備生產(chǎn)計劃作為開始;2.根據(jù)計劃進(jìn)行沖突檢測,如果沒有沖突則轉(zhuǎn)向3,否則的話進(jìn)行沖突消解;3.系統(tǒng)協(xié)同設(shè)備需求和供貨信息;4.總裝企業(yè)編制正式的日程計劃,關(guān)鍵協(xié)作企業(yè)編制正式的設(shè)備生產(chǎn)計劃;5.對于上面的生產(chǎn)過程的進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控;6.檢查計劃是否完成,如果按期完成,則執(zhí)行7,否則返回4,重新修改計劃;7.檢查是否完工并驗(yàn)收。

(三)系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)設(shè)計

系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)設(shè)計中的各主要模塊的功能如下:協(xié)作計劃編制模塊主要完成總裝企業(yè)日程計劃編制、關(guān)鍵協(xié)作企業(yè)設(shè)備生產(chǎn)計劃等功能;協(xié)作計劃進(jìn)度管理模塊主要完成總裝企業(yè)對協(xié)作企業(yè)設(shè)備生產(chǎn)進(jìn)度的監(jiān)督、是否需要變更的計劃的判斷等功能;協(xié)作計劃變更管理模塊主要完成協(xié)作計劃變更及整個過程的控制;計劃沖突檢測模塊主要完成對總裝企業(yè)需求計劃和協(xié)作企業(yè)的供貨計劃的協(xié)同沖突檢測,并根據(jù)檢測結(jié)果做出進(jìn)一步的響應(yīng);計劃沖突消解模塊主要完成計劃沖突情況處理。

三、跨企業(yè)項(xiàng)目計劃協(xié)同管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)

系統(tǒng)可以采用.NET,使用C#語言在環(huán)境下開發(fā)。前端使用IE瀏覽器或者其他瀏覽器,基于WEB的分布式多層結(jié)構(gòu),后臺采用了SQL Server數(shù)據(jù)庫。

本系統(tǒng)采用了三層結(jié)構(gòu):

1.表示層:采用瀏覽器作為前端交互界面,能夠顯示需要的數(shù)據(jù);2.業(yè)務(wù)邏輯層:跨企業(yè)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)處理包括類的查詢與更新、系統(tǒng)中的算法實(shí)現(xiàn)等;3.數(shù)據(jù)接入層:底層數(shù)據(jù)庫的操作,包括增加、刪除、修改、更新、獲取安全數(shù)據(jù)、獲取字符串等基礎(chǔ)性的、公用性的操作。

圖1系統(tǒng)運(yùn)行流程

四、總結(jié)

跨企業(yè)項(xiàng)目計劃協(xié)同管理系統(tǒng)是新型企業(yè)組織的運(yùn)行方式,是保證協(xié)作企業(yè)間在計劃的編制、執(zhí)行控制和變更的整個過程中及時交互、協(xié)商以達(dá)成共識的手段。本文對其系統(tǒng)設(shè)計實(shí)現(xiàn)方面進(jìn)行了深入研究,提出了跨企業(yè)項(xiàng)目計劃協(xié)同管理系統(tǒng)的設(shè)計方案,并在提出在.NET平臺上可以實(shí)現(xiàn)該系統(tǒng)。接下來的工作就是系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)和對于優(yōu)化系統(tǒng)性能等方面需要進(jìn)一步研究。如果能夠根據(jù)跨企業(yè)制造資源的分布特點(diǎn),給出了貼近實(shí)際的一種跨企業(yè)的協(xié)作的資源管理模型,通過應(yīng)用這些方法和技術(shù),必然能夠滿足復(fù)雜產(chǎn)品制造的跨企業(yè)協(xié)作生產(chǎn)計劃管理的要求。

參考文獻(xiàn):

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第6篇：項(xiàng)目管理變更流程范文

在合同簽訂評審時，應(yīng)根據(jù)專家預(yù)見到的可能發(fā)生的變更范圍，提出有針對性的附加條款，如對新規(guī)范頒布或者增加深度等情況的處理方法。在合同簽訂過程中，勘測設(shè)計合同內(nèi)容及交付的成果應(yīng)該寫清，絕對不能在其中寫上“本勘測設(shè)計合同內(nèi)容及交付的成果包括但不限于以下內(nèi)容”，因?yàn)閲艺呖偸遣粩嗾{(diào)整和完善的，所以對工程立項(xiàng)審批的要求也是經(jīng)常變化的。如某工程勘測設(shè)計合同內(nèi)容規(guī)定“進(jìn)行初步設(shè)計階段的勘測設(shè)計工作，提交初步設(shè)計報告及附件”，勘測設(shè)計單位按照規(guī)范完成了該工程的初步設(shè)計工作，提交初步設(shè)計報告時業(yè)主卻說根據(jù)主管部門審批要求，報告主要章節(jié)需要提交專題設(shè)計報告及所有成果的計算書，而所有的專題設(shè)計報告及計算書即是初步設(shè)計報告的附件，因此，勘測設(shè)計單位就需要花更多的成本去完成初步設(shè)計報告的附件。對實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的設(shè)計單位，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理具備豐富的設(shè)計經(jīng)驗(yàn)，對項(xiàng)目可能發(fā)生的變更情況也最為了解，因此項(xiàng)目經(jīng)理在合同簽訂時，應(yīng)和業(yè)主協(xié)商好設(shè)計變更所產(chǎn)生的設(shè)計工作量增加費(fèi)用的計算方法，并簽訂書面的協(xié)議。這樣，設(shè)計單位在追加反復(fù)設(shè)計變更所增加的費(fèi)用時便有據(jù)可依。如上文提及的某大型水利工程，所增加的水庫移民專題設(shè)計，就是由于國家對建筑工程的設(shè)計深度提出更高要求所需增加的設(shè)計工作量，原合同中并未對這樣的情況進(jìn)行約定，使合同的履行變得特別困難，明明是有相當(dāng)利潤的合同最后卻不得不賠本完成。此時，應(yīng)該在原合同中附加一條關(guān)于合同履行期間國家規(guī)范調(diào)整后設(shè)計范圍的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)及交付條款，明確業(yè)主必須支付由此產(chǎn)生的設(shè)計方重復(fù)工作所產(chǎn)生的費(fèi)用，以及設(shè)計變更的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)及費(fèi)用的計算方法、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，勘測設(shè)計合同的簽訂是勘測設(shè)計單位極其重要的生產(chǎn)經(jīng)營工作，合同簽訂是合同成立、履行的第一階段，是確保勘測設(shè)計合同能夠順利履行和法律風(fēng)險能夠有效控制的前提條件。

2合同履行中的合同變更管理優(yōu)化設(shè)計

2.1完善合同履行過程中設(shè)計變更書面確認(rèn)在水利工程合同實(shí)際履行過程中，存在大量的設(shè)計工作增加和變更，如在二級電站的擴(kuò)機(jī)設(shè)計，工程從可研、初設(shè)階段的一級電站到招標(biāo)階段臨時增加為二級電站，其中保存的大量的會議紀(jì)要和最終出的二級電站招標(biāo)文件，為設(shè)計單位提出追加合同經(jīng)費(fèi)提供了強(qiáng)有力的證據(jù)。設(shè)計單位必須做好項(xiàng)目變更書面材料的收集，隨時掌握合同變更的情況，做好書面?zhèn)浒讣皡f(xié)議補(bǔ)充工作。

2.2合同變更管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)置為了提高勘測設(shè)計單位合同管理水平，保證合同管理制度順利地實(shí)施，建議設(shè)立專門的合同管理機(jī)構(gòu)，從組織結(jié)構(gòu)上保證對合同實(shí)施有效的管理，同時真正將合同變更管理納入到設(shè)計單位日常經(jīng)營管理工作中。通過設(shè)立專門的合同管理部，將設(shè)計單位合同變更管理工作交給專業(yè)人員處理，有利于提高合同變更管理水平。

2.3矩陣型合同管理的組織結(jié)構(gòu)形式公司的組織形式是指為公司經(jīng)營活動提供計劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督職能的整體框架。不同類型的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式適合不同類型的項(xiàng)目，一般小型、時間短、專業(yè)面窄的項(xiàng)目適宜采用職能式組織形式；工作周期長，專業(yè)復(fù)雜或比較特殊的項(xiàng)目，投資或工程量較大的項(xiàng)目適宜采用強(qiáng)矩陣式或項(xiàng)目式的組織形式。因此在項(xiàng)目的組織設(shè)計中要根據(jù)項(xiàng)目的具體情況來決定項(xiàng)目的組織形式。目前，我國水利水電工程勘察設(shè)計單位所承接的項(xiàng)目基本上具有一些共性，如：工作周期長，短則二三年，多則七八年、十幾年；參與人員多，少則幾十人，多則上百、上千人；涉及專業(yè)多，大小項(xiàng)目均需多專業(yè)合作完成；項(xiàng)目規(guī)模比較大，涉及的自然環(huán)境和社會關(guān)系均比較復(fù)雜，管理要求高，屬于現(xiàn)代化大生產(chǎn)。采用強(qiáng)矩陣式或項(xiàng)目式的組織形式更適宜于此類設(shè)計單位的項(xiàng)目管理。當(dāng)業(yè)務(wù)繁忙時有可能幾個項(xiàng)目需要同時共享部分技術(shù)人員，矩陣式組織結(jié)構(gòu)比項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)更容易抽調(diào)技術(shù)專家，但必須在項(xiàng)目組成員內(nèi)建立良好的人際關(guān)系并定期進(jìn)行有效交流，以解決好雙重領(lǐng)導(dǎo)可能帶來的“雙頭領(lǐng)導(dǎo)”問題，從而更好地開展項(xiàng)目。在設(shè)計單位實(shí)施矩陣式合同管理時，考慮將合同管理部與其他職能部門放在平等的層次，以確立合同管理部在組織結(jié)構(gòu)中的重要地位。合同部的工作由經(jīng)營副總經(jīng)理直接分管，使合同管理可以直接進(jìn)入決策層。矩陣式合同管理組織結(jié)構(gòu)詳見圖1。

考慮到目前一些設(shè)計單位在設(shè)計變更合同管理過程中，由于公司傳統(tǒng)的人事制度和組織機(jī)構(gòu)形式還未打破，項(xiàng)目經(jīng)理并未能從項(xiàng)目設(shè)計的工作管理中抽離，項(xiàng)目經(jīng)理參與合同管理的工作很難開展，很容易陷入部門沖突的矛盾中無法解脫，使項(xiàng)目管理名存實(shí)亡。針對這種情況，建議每個項(xiàng)目部成立一個專門的項(xiàng)目管理辦公室，負(fù)責(zé)為公司開發(fā)和維護(hù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序，為項(xiàng)目經(jīng)理提供各種支持，協(xié)助并配合合同管理部進(jìn)行設(shè)計變更的合淺談水利規(guī)劃勘測設(shè)計單位合同變更管理優(yōu)化設(shè)計同管理工作。合同變更時項(xiàng)目經(jīng)理與合同部職責(zé)分工如下：項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)提出合同變更需求，收集相關(guān)書面資料，與業(yè)主溝通協(xié)商，執(zhí)行變更合同（項(xiàng)目管理辦公室協(xié)助）；合同部負(fù)責(zé)擬定變更合同，組織變更合同擬稿的評審工作，報相關(guān)主管審批，以及項(xiàng)目結(jié)束后的合同結(jié)算。

2.4合同變更管理流程設(shè)計

2.4.1合同變更的工作流程上文從組織形式上創(chuàng)新的提出了設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，以配合合同管理部進(jìn)行合同變更。為保證項(xiàng)目設(shè)計變更合同管理的執(zhí)行效率，使項(xiàng)目經(jīng)理與合同管理部進(jìn)行良好的溝通配合，積極高效地參與到合同管理工作中，現(xiàn)設(shè)計了合同變更的合同管理工作流程，見圖2。當(dāng)設(shè)計合同范圍發(fā)生變更時，各部門人員根據(jù)此流程執(zhí)行，具體職責(zé)如下：a）項(xiàng)目經(jīng)理提出合同變更需求，項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)與合同部進(jìn)行溝通并提供相關(guān)書面材料，協(xié)助合同部進(jìn)行合同變更起草工作。b）合同部組織對合同變更擬稿進(jìn)行評審，項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目管理辦公室配合合同部完成評審工作。c）評審?fù)ㄟ^后，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)與業(yè)主進(jìn)行溝通，協(xié)商一致后報主管經(jīng)營副總簽訂變更合同。d）合同簽訂后，由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)變更合同的執(zhí)行。e）合同履行完成后，由合同部負(fù)責(zé)與業(yè)主進(jìn)行合同結(jié)算工作。

2.4.2合同變更的確認(rèn)與評審階段

2.4.2.1與產(chǎn)品有關(guān)要求的確認(rèn)合同管理組（二級經(jīng)營項(xiàng)目由相關(guān)部門）通過與業(yè)主的溝通，明確業(yè)主對項(xiàng)目的要求，對業(yè)主未明示的需求進(jìn)行判別，記錄項(xiàng)目洽談的主要內(nèi)容并形成書面文件，在合同評審前提請業(yè)主確認(rèn)。與項(xiàng)目有關(guān)的要求可以體現(xiàn)在下列文件中：合同、任務(wù)書、委托書、洽談記錄、會議記錄等，內(nèi)容包括：a）業(yè)主明確提出的要求，包括項(xiàng)目交付及交付后的要求；b）業(yè)主雖然沒有明確提出，但為防止項(xiàng)目可能出現(xiàn)缺陷所必需的要求；c）項(xiàng)目適用的法律法規(guī)的要求；d）設(shè)計單位為增強(qiáng)業(yè)主滿意度所確定的其它附加要求。若業(yè)主的要求沒有形成文件，應(yīng)在進(jìn)行合同評審前，對業(yè)主的要求進(jìn)行確認(rèn)。

2.4.2.2與產(chǎn)品有關(guān)要求的評審a）評審的主要內(nèi)容：①業(yè)主的要求是否明確；②是否有滿足合同要求（如質(zhì)量、工期、安全風(fēng)險等）的能力；③與業(yè)主間的任何不一致或業(yè)主要求的變更是否都已解決。b）評審時機(jī)：每個工程項(xiàng)目在合同簽訂或合同變更前，應(yīng)對招標(biāo)文件、合同草案、委托書、任務(wù)書、業(yè)主變更要求等進(jìn)行評審。對于先委托后簽合同的情況，合同評審分2個階段：第一階段是對委托書的評審；第二階段是接受合同前對合同草案進(jìn)行評審。對于提前做勘測設(shè)計準(zhǔn)備工作的工程項(xiàng)目，應(yīng)在下達(dá)任務(wù)前進(jìn)行評審；評審內(nèi)容除上文所列的內(nèi)容外，尚應(yīng)對項(xiàng)目所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險進(jìn)行評審。

2.4.2.3評審流程所有項(xiàng)目合同的承接應(yīng)經(jīng)過以下程序的合同評審和談判，一般流程為：a）一級經(jīng)營項(xiàng)目（一級、二級項(xiàng)目）、重要的（關(guān)系重大的）項(xiàng)目，合同評審由分管經(jīng)營副總經(jīng)理主持，日常合同管理組組織有關(guān)人員進(jìn)行合同評審，共同決策，避免合同風(fēng)險；b）一般合同評審，由分管經(jīng)營副總經(jīng)理或法定代表的授權(quán)人在授權(quán)范圍內(nèi)代表公司主持設(shè)計方的合同評審活動；重大項(xiàng)目或法律關(guān)系復(fù)雜項(xiàng)目，由總經(jīng)理組織經(jīng)營、項(xiàng)目、財務(wù)、法律顧問等人員組成談判小組實(shí)施評審活動；c）對于三級項(xiàng)目，日常合同管理組負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)和組織合同評審；d）日常合同管理組根據(jù)項(xiàng)目中標(biāo)情況，以及合同評審和談判結(jié)果，起草合同文件，并將起草的合同文件（含廉政合同）和有關(guān)資料（如依據(jù)的計劃、批文、市場調(diào)查及有關(guān)合同談判紀(jì)要等），以及合同文件審批表按權(quán)限規(guī)定送日常合同管理組負(fù)責(zé)人審查，咨詢公司法律顧問（一級項(xiàng)目、重要項(xiàng)目、關(guān)系復(fù)雜的項(xiàng)目）意見后，報分管經(jīng)營副總經(jīng)理、總經(jīng)理逐級進(jìn)行審查批準(zhǔn)。

3合同管理

第7篇：項(xiàng)目管理變更流程范文

分則獨(dú)秀，合則完美的平臺

廈門快普采用國際先進(jìn)的整合架構(gòu)完全自主研發(fā)了快普M6整合管理平臺系統(tǒng)，將協(xié)同辦公、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、項(xiàng)目管理、研發(fā)管理、IT運(yùn)維管理、人力資源管理、分銷管理以及電子商務(wù)、移動平臺、呼叫中心等IT企業(yè)常用的管理系統(tǒng)完全整合在一個平臺上，為IT企業(yè)提供全面信息化管理解決方案，徹底解決信息孤島問題。

快普M6平臺“分則獨(dú)秀，合則完美”，每個獨(dú)立的系統(tǒng)都是一個很強(qiáng)大且很專業(yè)的一個系統(tǒng)，合在一起是一個完美的整合。過去大而全系統(tǒng)不成功的根源，一是當(dāng)時的企業(yè)信息化程度不高，還在普及階段；二是軟件廠商要為所有行業(yè)提供通用的全面解決方案是不現(xiàn)實(shí)的?？炱誐6平臺與傳統(tǒng)大而全系統(tǒng)完全不同的是“專而全”。IT行業(yè)信息化程度高，特別需要整合系統(tǒng)，廈門快普聚焦了所有資源只為IT一個行業(yè)提供全面解決方案，而且真正成為這個行業(yè)的專家，只做這個行業(yè)所需要的需求，這是快普成功的關(guān)鍵。

IT 企業(yè)財務(wù)管理解決方案

廈門快普長期聘請多位國內(nèi)知名財務(wù)專家，充分吸收國內(nèi)一流企業(yè)財務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，并充分考慮國內(nèi)企業(yè)實(shí)際情況，非常合理地解決了財務(wù)要求規(guī)范而業(yè)務(wù)又要求靈活的矛盾問題。

快普M6+創(chuàng)新性地提出了360°全景財務(wù)理念，徹底顛覆了傳統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)，真正降低財務(wù)人員工作量，徹底解放財務(wù)人員，真正實(shí)現(xiàn)財務(wù)的多維度分析：從組織層面可分析哪個分支機(jī)構(gòu)、哪個部門盈利或虧損，解決利益如何分配的問題；從產(chǎn)品線可分析哪條產(chǎn)品線更值得投入資源；從業(yè)務(wù)模式可分析哪些業(yè)務(wù)類型更有發(fā)展前景，哪些是成熟業(yè)務(wù)，哪些是種子業(yè)務(wù)，從而能夠很清楚地知道企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向在哪、錢是如何賺來的。

快普360°全景財務(wù)系統(tǒng)完全按國家會計準(zhǔn)則及會計電算化規(guī)范進(jìn)行設(shè)計，專為創(chuàng)業(yè)板、新三板及即將改制或已經(jīng)改制的股份制公司提供量身定制的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化解決方案，該系統(tǒng)完全符合上市公司的財務(wù)審計要求，同時又能滿足公司內(nèi)部各種業(yè)務(wù)的核算要求。該系統(tǒng)具有強(qiáng)大的集團(tuán)財務(wù)核算功能，已經(jīng)過多家大型集團(tuán)企業(yè)（人員規(guī)模上千人，分支機(jī)構(gòu)上百個，一天單量上萬單，一年銷售幾十億元規(guī)模的多元化集團(tuán)企業(yè)）多年的應(yīng)用，事實(shí)證明快普的財務(wù)系統(tǒng)是穩(wěn)定可靠的。

該系統(tǒng)一個賬套可實(shí)現(xiàn)多個獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)管理，支持分支機(jī)構(gòu)分別開賬及結(jié)賬，支持非自然年、非自然月的年結(jié)、月結(jié)，支持業(yè)務(wù)賬與財務(wù)賬合并或分離使用，支持發(fā)票明細(xì)及會計憑證的導(dǎo)入導(dǎo)出，實(shí)現(xiàn)快速建賬。集團(tuán)內(nèi)部交易既可通過采購銷售業(yè)務(wù)自動完成實(shí)現(xiàn)，也可通過分支機(jī)構(gòu)間調(diào)撥來實(shí)現(xiàn)，資金往來既可通過收付款核銷，也可通過內(nèi)部機(jī)構(gòu)間轉(zhuǎn)賬來實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)機(jī)構(gòu)間費(fèi)用分?jǐn)偤屠麧檮潛芸赏ㄟ^機(jī)構(gòu)間內(nèi)部劃撥來實(shí)現(xiàn)，各機(jī)構(gòu)間業(yè)務(wù)可通過內(nèi)部應(yīng)收報表實(shí)時分析內(nèi)部往來賬，可自動生成各種獨(dú)立核算的財務(wù)報表及集團(tuán)合并報表。

快普360°全景財務(wù)系統(tǒng)具有強(qiáng)大的360度科目分析、360度財務(wù)利潤分析、360度核算項(xiàng)目分析以及資金占用分析、超期應(yīng)收罰息分析、資金計劃分析等各種多維度分析報表，將財務(wù)所需要分析的大量報表維度非常方便全面地展現(xiàn)出來。該系統(tǒng)具有信用體系控制、生產(chǎn)成本自動分?jǐn)偂⒋龜傎M(fèi)用及工資費(fèi)用自動分?jǐn)偟裙δ?，從費(fèi)用申請到費(fèi)用報銷，可以解決費(fèi)用管理科目與財務(wù)會計科目矛盾的問題；可解決財務(wù)流程要求先發(fā)貨后開票但各種業(yè)務(wù)分析及內(nèi)部考核要按發(fā)貨進(jìn)行自動統(tǒng)計的問題，同時也特別支持有些類型企業(yè)業(yè)務(wù)需要先開票后發(fā)貨的流程處理。

系統(tǒng)集成企業(yè)項(xiàng)目管理解決

方案

快普M6+項(xiàng)目管理系統(tǒng)面向全國軟件園各種類型企業(yè)，包括：信息系統(tǒng)集成、信息安全、集成、音視頻集成、智能建筑系統(tǒng)集成等系統(tǒng)集成類企業(yè)，建筑智能化工程、安防工程等工程類企業(yè)，軟件企業(yè)、物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、動漫企業(yè)及集成電路企業(yè)等研發(fā)類企業(yè)提供完整的項(xiàng)目管理解決方案，為這些企業(yè)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目流程的標(biāo)準(zhǔn)化體系化，通過系統(tǒng)平臺不斷優(yōu)化項(xiàng)目管理流程，最終實(shí)現(xiàn)積累沉淀并固化。

快普M6+項(xiàng)目管理系統(tǒng)充分吸收了國內(nèi)眾多系統(tǒng)集成一流企業(yè)的管理智慧，從項(xiàng)目立項(xiàng)評審到產(chǎn)品選型、招投標(biāo)管理、投標(biāo)成本估算、合同管理、項(xiàng)目實(shí)施前的深化設(shè)計及預(yù)算，再到項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度、過程、質(zhì)量管理直至運(yùn)維服務(wù)進(jìn)行全過程跟蹤管理。系統(tǒng)強(qiáng)大的合同管理，支持各種類型合同的處理流程，如銷售類合同可通過銷售類單據(jù)進(jìn)行出庫并確認(rèn)收入，應(yīng)收類合同可通過項(xiàng)目領(lǐng)料進(jìn)行出庫，然后根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度通過合同結(jié)算進(jìn)行收入確認(rèn)，分包合同可通過其他應(yīng)付單進(jìn)行結(jié)算，真正以合同為中心，實(shí)時分析每個合同的執(zhí)行情況，包括合同的供貨情況、合同的收款情況及合同的開票情況等，可以根據(jù)時間或項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行收款計劃的制訂，到期將會自動提前提醒。

系統(tǒng)集成企業(yè)所面對的很多是政府客戶，屬于強(qiáng)勢客戶，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中將會發(fā)生各種變更，如何做好各種變更帶來的管理問題，包括合同變更、供貨清單變更、預(yù)算變更等，快普M6+項(xiàng)目管理系統(tǒng)將徹底解決合同標(biāo)的、預(yù)算、請購、詢價時的材料名稱與實(shí)際供貨不一致的問題。

系統(tǒng)集成及工程類業(yè)務(wù)往往項(xiàng)目材料明細(xì)特別多，品種特別雜，而且每個項(xiàng)目所需材料都可能完全不一樣，供應(yīng)商非常多，價格差別非常大，造成采購管理難度大，快普M6+項(xiàng)目管理系統(tǒng)的采購管理將重點(diǎn)解決項(xiàng)目材料采購管理問題，特別是材料請購及分配流程及貨比三家的詢價管理功能。

快普M6+項(xiàng)目管理系統(tǒng)強(qiáng)大靈活的項(xiàng)目預(yù)算管理，可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目主材按數(shù)量進(jìn)行請購及出庫控制，項(xiàng)目輔材按總金額進(jìn)行領(lǐng)料控制，將項(xiàng)目輔材的出入庫進(jìn)行規(guī)范管理，杜絕材料浪費(fèi)的情況。

第8篇：項(xiàng)目管理變更流程范文

1優(yōu)點(diǎn)

德國寶馬項(xiàng)目管理模式在華晨寶馬發(fā)動機(jī)項(xiàng)目管理模式中得到了基本的沿用，因此，難免是獨(dú)家，比如在它的項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)和會議模式中，就有著很多優(yōu)點(diǎn)。(1)用良好的變更管理和嚴(yán)格的審批流程解決設(shè)計問題:寶馬的項(xiàng)目管理人非常清楚項(xiàng)目成功的前提是有效地控制好設(shè)計變更。首先，業(yè)主自己的原始思路的變化是造成設(shè)計變更的另一主要原因，最終用嚴(yán)格的審批流程來控制和盡可能降低變更給整體項(xiàng)目所帶來的風(fēng)險。因此，與用戶工藝人員進(jìn)行良好的溝通是十分有必要的。其次，為盡量地降低原始設(shè)計上的失誤，他們與項(xiàng)目設(shè)計人員做了較為良好的溝通。(2)對風(fēng)險管理的意識:規(guī)避風(fēng)險的意識貫穿于項(xiàng)目，甚至寶馬在該項(xiàng)目事件發(fā)生之前就已經(jīng)對其進(jìn)行風(fēng)險分析。他們應(yīng)用的方法對項(xiàng)目組成員風(fēng)險意識的提高十分有利，同時，也使項(xiàng)目中的溝通力度極大地加強(qiáng)。風(fēng)險管理工作由各區(qū)域的子項(xiàng)目經(jīng)理各自直接負(fù)責(zé)，他們統(tǒng)一使用工具“風(fēng)險管理矩陣”，并在每月的項(xiàng)目上所展示和評估，其余所有項(xiàng)目組成員作相應(yīng)的支持。(3)有效地投資管理流程和工具:標(biāo)準(zhǔn)的管理流程是德方寶馬制勝的一大法寶，這種流程與工具相結(jié)合的方式在項(xiàng)目實(shí)施過程中起到了非常好的效果，運(yùn)用也十分廣泛，可以說是適用于汽車制造的各個相關(guān)領(lǐng)域。(4)對待質(zhì)量管理的態(tài)度:從細(xì)節(jié)上把握質(zhì)量，是寶馬的項(xiàng)目管理者對待質(zhì)量的態(tài)度—細(xì)節(jié)決定成敗，這句話在任何情況下都是相當(dāng)實(shí)用的，在寶馬者看來，細(xì)節(jié)做不好的話，質(zhì)量上的領(lǐng)先也不可能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，豐富的經(jīng)驗(yàn)也是不可或缺的，也正是由于這個原因，寶馬項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目管理和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)都很豐富，并且他們對不同文化都有著一定的了解，并不影響交流。

2缺點(diǎn)

經(jīng)過與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式進(jìn)行對比，筆者發(fā)現(xiàn)華晨寶馬發(fā)動機(jī)管理模式并不是盡善盡美的，有以下這些缺點(diǎn):(1)項(xiàng)目前期決定和批復(fù)時間顯得過長:德國人長期形成嚴(yán)謹(jǐn)、追求完美的行為習(xí)慣，這造成項(xiàng)目從戰(zhàn)略到初始階段各個環(huán)節(jié)，充斥著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊馕?，造成?xiàng)目批復(fù)決定一再推后。而為了搶占得市場先機(jī)，常常需要在時間緊急的情況下對項(xiàng)目施工進(jìn)行壓縮或延期。而令人失望的是，這造成了相關(guān)費(fèi)用的大肆增加:彌補(bǔ)工期需要高額的費(fèi)用，其他成本也會相繼提升。這時候就需要巧妙地將中國人的靈活和德國人的嚴(yán)謹(jǐn)融合。(2)如果在國內(nèi)能夠在日常的工作中讓員工了解并熟悉項(xiàng)目流程及其管理體系，并在新項(xiàng)目得到?jīng)Q定批復(fù)后對人員進(jìn)行一定的培訓(xùn)，即建立人才儲備機(jī)制。這樣，在新項(xiàng)目啟動時就會有充足而有經(jīng)驗(yàn)的成員投入到新項(xiàng)目之中去。在當(dāng)前國內(nèi)汽車市場迅猛發(fā)展的情況下，作為高層管理者應(yīng)及時建立起這樣的體系。因此，需要談一下項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建，一個項(xiàng)目的決定批復(fù)直至最后移交所需要的時間往往長達(dá)十幾個月，這時，出于對項(xiàng)目的考慮，寶馬往往會從德國其他工廠安排外籍人員進(jìn)行支持，這往往使臨時組建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)與穩(wěn)定無法確定，也會對項(xiàng)目成本的計算造成影響，導(dǎo)致項(xiàng)目時間計劃有偏差、項(xiàng)目的信息不準(zhǔn)確，從而使項(xiàng)目的風(fēng)險系數(shù)增加。(3)寶馬人對質(zhì)量的追求就像對車的追求一樣，有時有點(diǎn)過于苛刻，所以有時在工程的進(jìn)行中會造成延期和成本的增加。把總裝生產(chǎn)線作為一個例子，寶馬要滿足歐洲標(biāo)準(zhǔn)，而歐洲標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常會高于國標(biāo)，這樣勢必造成德方對國內(nèi)供應(yīng)商提供的配電柜質(zhì)量要求的極為苛刻，從而導(dǎo)致安裝設(shè)備電氣的工期增加了一個月，最終，為了彌補(bǔ)在設(shè)備電氣安裝上損失的時間，必須在其他工作項(xiàng)目上縮短一個月的工期。這樣就造成了提高配電柜質(zhì)量中高額的費(fèi)用的產(chǎn)生以及在其他工作項(xiàng)目上縮短一個月的工期中額外成本的增加，可以說是得不償失。萬物皆不會十全十美，從我國的實(shí)際國情出發(fā)，在對華晨寶馬發(fā)動機(jī)項(xiàng)目管理模式的分析和研究之下，作者發(fā)現(xiàn)，即便是存在著不容忽視的不足之處，但是，其管理模式上的許多領(lǐng)先之處也是十分值得國內(nèi)管理者學(xué)習(xí)的。取其精華，棄其糟粕的經(jīng)驗(yàn)之談是十分有道理的，通過對國外諸如寶馬項(xiàng)目管理模式的研究和借鑒，我國的項(xiàng)目管理模式必將有意料之外而又情理之中的大提高。

作者:蘭卉 單位:陜西廣播電視大學(xué)工商管理教學(xué)部

參考文獻(xiàn):

［1］朱旭輝．項(xiàng)目管理在汽車研發(fā)中的應(yīng)用策略研究［J］．科技與企業(yè)，2014(04):39．

［2］張偉．項(xiàng)目管理技術(shù)在汽車產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用探討［J］．企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2014(03):8～9．

第9篇：項(xiàng)目管理變更流程范文

“三位一體”管理決策模型以全周期、全過程、全要素3個維度為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)流、進(jìn)度流、費(fèi)用流、信息流高效融合為目標(biāo)，并結(jié)合多種工程建設(shè)模式（E+P+C\EPC\EP\PC\C等）的特點(diǎn)和要求（單項(xiàng)目全過程和多項(xiàng)目一體化管理）并能適應(yīng)不同工程類型（公路、港口）。

2當(dāng)前信息技術(shù)的發(fā)展現(xiàn)狀

近年來，隨著數(shù)據(jù)庫技術(shù)、SOA（面向服務(wù)的體系結(jié)構(gòu)）技術(shù)、GIS技術(shù)（空間地理信息系統(tǒng)）、光纖和寬帶通信技術(shù)、硬件存儲設(shè)備的成熟和快速發(fā)展，尤其是網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)和SOA架構(gòu)的推廣和大范圍應(yīng)用，為大型協(xié)同化的BS架構(gòu)的應(yīng)用系統(tǒng)構(gòu)建提供了重要支撐和經(jīng)驗(yàn)依據(jù)，在此前提下，開展基于BS架構(gòu)的交通工程建設(shè)決策管理系統(tǒng)成為了一種現(xiàn)實(shí)。

3項(xiàng)目管理平臺定位和功能

為規(guī)范交通工程項(xiàng)目管理行為，充分利用已存在信息化建設(shè)成果，保障義烏市重點(diǎn)交通工程建設(shè)項(xiàng)目順利進(jìn)行，結(jié)合義烏市交通工程建設(shè)管理實(shí)際，以提高項(xiàng)目管理水平為目標(biāo)，構(gòu)建義烏市交通局管理決策平臺，借助信息技術(shù)手段構(gòu)建工程建設(shè)項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫，建立覆蓋交通局項(xiàng)目群決策分析系統(tǒng)和滿足項(xiàng)目參建單位的單項(xiàng)目動態(tài)管理系統(tǒng)，通過系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)交換實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主和行業(yè)管理單位對在建項(xiàng)目的“全周期、全過程、全要素”的動態(tài)監(jiān)管。整個系統(tǒng)架構(gòu)在技術(shù)上主要分為網(wǎng)絡(luò)支持層、數(shù)據(jù)層、服務(wù)層、應(yīng)用層和表現(xiàn)層，技術(shù)上具有高效性、先進(jìn)性、整體性、適應(yīng)性、關(guān)聯(lián)性、可擴(kuò)展性、共享性等優(yōu)良特點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)支持層：指硬軟件環(huán)境，主要是綜合管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)環(huán)境，包括網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，操作系統(tǒng)、硬件設(shè)備環(huán)境等。數(shù)據(jù)層：指數(shù)據(jù)庫環(huán)境，如DB2、SQLServer、Oracle等，可以建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心，為統(tǒng)計分析和決策支持提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)服務(wù)。服務(wù)層：指中間件環(huán)境，提供數(shù)據(jù)交互支持的第三方軟件，包括：應(yīng)用集成中間件、消息中間件、PKI&PMI中間件。如Apusic、Websphere等。應(yīng)用層：指基礎(chǔ)平臺，平臺是基于SOA架構(gòu)和服務(wù)總線的信息交換的統(tǒng)一平臺，主要是實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換和應(yīng)用協(xié)作平臺。在基礎(chǔ)組件平臺之上的是各種類型的應(yīng)用，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間可自由插接，同時各業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的子系統(tǒng)亦可根據(jù)定制需求自由拆裝，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)不同需求靈活定制。各業(yè)務(wù)應(yīng)用同時采用XML語言對數(shù)據(jù)格式進(jìn)行統(tǒng)一和規(guī)范，并采用先進(jìn)的中間件技術(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，可以與其他系統(tǒng)進(jìn)行方便快速地交互。表現(xiàn)層：通過表現(xiàn)層實(shí)現(xiàn)用戶對所有信息系統(tǒng)的單點(diǎn)登錄，提供用戶訪問和管理所有信息資源的統(tǒng)一入口，并集中展示其訪問權(quán)限內(nèi)的所有信息化資源，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中展現(xiàn)及信息資源的全面共享，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上的高效對外服務(wù)。三套體系：指標(biāo)準(zhǔn)化體系、信息安全保障體系和運(yùn)行維護(hù)保障體系。內(nèi)容包括健全信息化建設(shè)的組織、管理、運(yùn)行機(jī)構(gòu)。加強(qiáng)信息化建設(shè)的基礎(chǔ)性工作，編制完善、修訂標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和制度。研究保障行業(yè)信息化健康發(fā)展的有關(guān)問題。普及行業(yè)信息技術(shù)的應(yīng)用等。其目的主要是建設(shè)和完善信息化相關(guān)重點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)。為業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用和完善提供保證。

3.1項(xiàng)目群決策分析系統(tǒng)

項(xiàng)目群決策分析系統(tǒng)主要面向義烏市交通局用戶，提供項(xiàng)目立項(xiàng)、投資管理、招標(biāo)管理、市場監(jiān)管、合同管理、圖紙審核、變更管理、資料庫管理、決策分析等功能，主要實(shí)現(xiàn)如下環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)信息化、協(xié)同化、科學(xué)化管理。前期管理：主要是規(guī)范項(xiàng)目立項(xiàng)，動態(tài)掌握項(xiàng)目前期進(jìn)展情況，主要面向交通局工程和計劃管理部門，建立義烏市交通局交通工程項(xiàng)目庫，對交通工程的新開工、在建、續(xù)建、交工、完工、儲備項(xiàng)目進(jìn)行分類管理；投資管理：依據(jù)投資控制“不超概”的原則，設(shè)置“項(xiàng)目概算控制指標(biāo)（投資控制參照系）+項(xiàng)目合同管理（項(xiàng)目建設(shè)期主要費(fèi)用支出組成）+支付控制（除合同外，還包括一些管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用的支出）”的控制原則，重點(diǎn)對概算內(nèi)的變更進(jìn)行全過程跟蹤管理，最終實(shí)現(xiàn)“估算、概算、預(yù)算、合同、計量、結(jié)算、決算投資項(xiàng)目全過程資金動態(tài)比對分析。設(shè)計管理：對設(shè)計院提供的初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、設(shè)計變更、圖紙會審實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理，對圖紙的負(fù)責(zé)人、變更情況、電子版管理、圖紙的版本、設(shè)計變更的時效進(jìn)行動態(tài)追蹤，實(shí)現(xiàn)無圖紙不準(zhǔn)進(jìn)行施工，保證施工和圖紙嚴(yán)格一致。市場監(jiān)管，包括從業(yè)單位、從業(yè)人員及相關(guān)考核等建設(shè)市場行業(yè)監(jiān)管的功能。招投標(biāo)管理：主要實(shí)現(xiàn)對各標(biāo)段、各項(xiàng)目的招標(biāo)進(jìn)展實(shí)現(xiàn)動態(tài)監(jiān)管，從招標(biāo)立項(xiàng)、公告、資格預(yù)審、開標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)、中標(biāo)通知書發(fā)放實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的責(zé)任落實(shí)和時效監(jiān)督。合同管理：主要實(shí)現(xiàn)各中標(biāo)單位的合同簽訂和清單動態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)管理范圍和基準(zhǔn)的建立。進(jìn)度計劃：主要采用進(jìn)度進(jìn)化分析模型，諸如工程管理曲線、工作量完成柱狀圖、實(shí)物工程量完成比例圖、橫道圖、GIS形象展現(xiàn)、現(xiàn)場視頻監(jiān)控等多種方式，對工程的進(jìn)展實(shí)時監(jiān)控和分析，為協(xié)調(diào)工程的整體推進(jìn)提供決策依據(jù)。資料庫管理：包括建設(shè)管理知識庫管理，如指導(dǎo)政策類、技術(shù)支持類，項(xiàng)目管理指南類資料。已建設(shè)項(xiàng)目案例庫管理，如項(xiàng)目過程資料及后期交、竣工資料整理。系統(tǒng)設(shè)計重點(diǎn)各業(yè)務(wù)職能部門的資料與項(xiàng)目管理資料的管理相結(jié)合。決策分析：系統(tǒng)設(shè)計重點(diǎn)基于項(xiàng)目建設(shè)各項(xiàng)管理指標(biāo)的分析，利用現(xiàn)代數(shù)據(jù)庫技術(shù)、GIS技術(shù)、BI分析技術(shù)對工程項(xiàng)目信息化進(jìn)行分析、挖掘和可視化展現(xiàn)，輔助工程建設(shè)者對單項(xiàng)目建設(shè)生命周期實(shí)現(xiàn)縱到底全過程監(jiān)控查詢，對不同類別項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)相關(guān)項(xiàng)目管理指標(biāo)體系橫到邊的統(tǒng)計分析。

3.2單項(xiàng)目動態(tài)管理系統(tǒng)

單項(xiàng)目動態(tài)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目參與單位在項(xiàng)目執(zhí)行過程中對項(xiàng)目的協(xié)同管理，主要包括合同管理、變更管理、計量支付、質(zhì)量管理、安全管理等功能模塊。合同管理：此功能主要是針對項(xiàng)目建設(shè)的所有合同進(jìn)行登記（包括施工、設(shè)計、監(jiān)理、采購等合同形式），包括施工單位在監(jiān)理和業(yè)主審批同意下的再分包管理。變更管理：此功能為交通局關(guān)注重點(diǎn)，建管科可以查閱到變更流程的簽認(rèn)記錄，查詢變更的金額（包括各標(biāo)段、項(xiàng)目）。其中變更的流程審批需要根據(jù)變更金額的大小來進(jìn)行確定（10萬以下可以由各項(xiàng)目指揮部直接審批，10萬~50萬金額變更需要由交通局建管科來進(jìn)行審批，金額超過50萬的變更只需要在系統(tǒng)中登記即可，因?yàn)槌^50萬的變更需要省級來進(jìn)行審批）。計量支付：計量管理主要實(shí)現(xiàn)清單工程量中間計量和其它計量的管理。工程量中間計量主要實(shí)現(xiàn)合同規(guī)定對完成的工程量進(jìn)行計量的過程。其它計量包含了動員預(yù)付款、材料預(yù)付款、質(zhì)保金、安全管理經(jīng)費(fèi)、農(nóng)民工工資保證金、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、材差調(diào)整、索賠以及暫計量等內(nèi)容。計量管理要實(shí)現(xiàn)分項(xiàng)工程計量申請與審核、其它計量的申請與審批、計量月報申請與審批等工作流程；即時查詢工程量清單、工程計量規(guī)則、計量月報表、計量臺賬。通過計量支付實(shí)現(xiàn)了施工單位、監(jiān)理、業(yè)主基于BS系統(tǒng)計量的申請與審批流程，通過對過程數(shù)據(jù)的分析，可以通過形象的圖形反映計量的進(jìn)展和動態(tài)，還能夠每月上報水泥、鋼材、鋼絞線、瀝青等主要材料的用量、到工地價格、運(yùn)距信息進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析。安全管理：通過安全管理子系統(tǒng)，可以在線建立安全管理體系，明確安全管理的目標(biāo)、對各個階段不同分項(xiàng)工程的危險源進(jìn)行識別、防范與治理；對人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)與交底，對特種機(jī)械設(shè)備使用的監(jiān)控、應(yīng)急預(yù)案的制定與演練，事故的處理程序，對項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行安全檢查和考核。形成安全管理標(biāo)準(zhǔn)和主要的管理規(guī)章制度，監(jiān)督每個項(xiàng)目的安全管理的執(zhí)行情況和安全狀況，并對階段的安全進(jìn)行評估，及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的安全隱患，防患于未然。將工程的各個標(biāo)段的危險源，通過平面圖的方式展現(xiàn)出來并評估，針對重大危險源的原因、防范方案等上傳，在施工過程中，針對此危險源的防范措施等上報，管理單位可以比較直觀的了解到安全問題的處理和防范。同時配以安全檢查、整改等管理功能，完善安全管理的預(yù)防和處理。質(zhì)量管理：質(zhì)量管理子系統(tǒng)通過依據(jù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理主線，對工程進(jìn)行單位工程、分部工程、分項(xiàng)工程劃分后，用戶根據(jù)不同樁號、部位下的分項(xiàng)工程進(jìn)行工程檢測、試驗(yàn)、評定，以及各分項(xiàng)工程下質(zhì)量保證資料掛接等工作。進(jìn)度計劃：計劃進(jìn)度管理主要是建立標(biāo)準(zhǔn)計劃進(jìn)度臺帳的基礎(chǔ)上，進(jìn)度臺帳要明確分年度、分階段的關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵工作，施工單位分別制定計劃進(jìn)度臺帳，按照分部分項(xiàng)進(jìn)行分解，并融入工程量清單，區(qū)分開形象進(jìn)度和工程進(jìn)度的劃分，項(xiàng)目指揮部、交通局領(lǐng)導(dǎo)提供清晰、層次分明的進(jìn)度管理。當(dāng)月清單計量與計劃進(jìn)度臺帳的關(guān)鍵工作相關(guān)聯(lián)。將計劃進(jìn)度臺賬導(dǎo)入系統(tǒng)，作為計劃進(jìn)度控制的依據(jù)，在系統(tǒng)中可以以總體進(jìn)度計劃為基礎(chǔ)，制定年度、月度施工計劃，作為工程進(jìn)度的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，并形成完成狀況分析。

4項(xiàng)目管理平臺效益分析

4.1經(jīng)濟(jì)效益分析

4.1.1大集中網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，節(jié)省信息化投資十二五期間，義烏市交通局平均每年全市新開工建設(shè)項(xiàng)目20個左右，通過集中統(tǒng)一的研發(fā)與推廣，不僅能統(tǒng)一規(guī)范管理流程、文件資料，還可以節(jié)約建設(shè)成本，真正體現(xiàn)了軟件的復(fù)用價值。每個項(xiàng)目如果單獨(dú)開發(fā)信息化系統(tǒng)，參照目前國內(nèi)一般的價格100萬元/項(xiàng)目計算，全市在建的大型項(xiàng)目信息系統(tǒng)開發(fā)的總投資將達(dá)數(shù)千萬元。

4.1.2提升管理效益，降低管理成本建設(shè)工程項(xiàng)目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，所涉及的工作環(huán)節(jié)和任務(wù)多，包括計劃立項(xiàng)、合同管理、施工控制、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、文檔管理、驗(yàn)收管理、投資控制等；涉及的部門和單位也很多，包括設(shè)計、物資設(shè)備供應(yīng)商、施工、監(jiān)理、審計、業(yè)主、行業(yè)主管單位等。在項(xiàng)目的建設(shè)過程中，會有大量的信息需要溝通，有大量的信息需要查詢，通過構(gòu)建統(tǒng)一的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，可以在不同項(xiàng)目參與單位之間對這些信息資源進(jìn)行共享和動態(tài)監(jiān)控。這樣有利于提升項(xiàng)目主管部門對項(xiàng)目的管理可控程度，節(jié)約項(xiàng)目管理費(fèi)用，保障項(xiàng)目順利完成，最終提高項(xiàng)目整體運(yùn)作效率。

4.2社會效益分析

4.2.1提升項(xiàng)目管理水平，樹立交通建設(shè)良好形象通過該系統(tǒng)的建設(shè)，將交通工程項(xiàng)目的過程流程固化，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化、精細(xì)化、高效化的現(xiàn)代管理方式，有利于樹立交通建設(shè)管理的良好形象，更重要的是增加了社會對政府的信任，有利于社會矛盾的化解，促進(jìn)社會穩(wěn)定。

4.2.2實(shí)現(xiàn)陽光工程建設(shè)，創(chuàng)建效能服務(wù)型政府通過系統(tǒng)建設(shè)，將項(xiàng)目立項(xiàng)、市場監(jiān)管、工程變更、農(nóng)民工工資支付等環(huán)節(jié)信息實(shí)時動態(tài)公開，密切聯(lián)系工程參加單位和人員，提高政府工作效率和服務(wù)能力。

5未來項(xiàng)目管理信息化的趨勢展望

未來的項(xiàng)目管理信息化，將會更加深度的與移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、可視化展現(xiàn)深度融合的，未來項(xiàng)目協(xié)同管理，將會是“移動的、無處不在的感知、零容忍的所見即所得、可視化的、可追溯的、前后一體化的、便捷的”。移動的數(shù)據(jù)采集：隨著移動通信技術(shù)的發(fā)展，尤其是4G的大面積推廣和5G網(wǎng)絡(luò)的推出，很多的工程信息采集將會在現(xiàn)場實(shí)時采集，信息的豐富程度會大大提高，文本、聲音、圖片、影響、重要指標(biāo)將會通過智能設(shè)備進(jìn)行移動采集。無處不在的感知：工程建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量等信息將會依托大量的傳感器，諸如溫度、濕度、變形、位移、厚度、材料的識別、質(zhì)量檢測結(jié)果的數(shù)據(jù)，將會實(shí)現(xiàn)設(shè)備間的無干擾傳輸和共享，讓信息造假無處存在，讓科學(xué)管理的決策基礎(chǔ)更加真實(shí)，更加完整，更加可靠。零容忍的數(shù)據(jù)處理：隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計算技術(shù)、超寬帶技術(shù)的發(fā)展，對于大容量數(shù)據(jù)，尤其是設(shè)計文件、影像數(shù)據(jù)的分析處理，將會是無感覺的處理完畢，讓工程管理者等待結(jié)果的現(xiàn)象一去不復(fù)返?？梢暬姆治稣宫F(xiàn)：隨著空間GIS的普及、BI技術(shù)、工程管理分析模型的成熟，未來對工程管理將會是“看圖學(xué)管理、看指標(biāo)診斷工程進(jìn)展異?！薄＠缈梢酝ㄟ^SPI、CPI等指標(biāo)反映工程的進(jìn)度、投資完成情況，看工程管理曲線，可以分析整個項(xiàng)目、各個標(biāo)段的進(jìn)展異常情況，還可以通過空間地理信息，針對特殊路段的建設(shè)進(jìn)行安全、質(zhì)量的專題分析。便捷的信息服務(wù)：獲取工程信息將會像是打開自來水龍頭取水一樣便捷，只要具有相應(yīng)的權(quán)限，相關(guān)從業(yè)單位、從業(yè)人員可以通過智能手機(jī)、平板、筆記本、微信等方式獲得相應(yīng)的信息。

6結(jié)束語