項目管理變更流程精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的項目管理變更流程主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：項目管理變更流程范文
【關鍵詞】項目管理 工作分解結構 計劃
1 引言
隨著計算機技術的發展，信息化管理已經成為單位管理的主流和趨勢。科研院所的工作，主要圍繞科研項目展開，科研項目一般涉及的專業較多，技術攻關過程中多反復、變化快，研制周期相對較長，通用的項目管理工具往往不適用于科研項目的管理，針對這種計劃結構復雜，進度難以預測的科研項目需要更精細的管理，注重多級分解，加強變更控制，更好地利用科研項目管理有效監控項目經費使用。
2 系統概述
從科研項目的立項開始就應該做好人、財、物的信息化管理，確保科研項目能順利完成。主要思路：通過項目管理理論體系研究，引入先進的項目管理思想，基于先進的項目管理平臺，建設科研項目管理系統。實現項目計劃管理、進度管理、資源分析和調配，建立完善的項目管理體系，實現人力、資金、科研基礎條件等資源分配及相關管理流程的整合與優化，使整個管理行為趨于標準化。并與門戶、文檔、資產、成本等系統集成，建立精細的項目工作任務與文檔、資產、費用等的對應關系，及時掌握項目各類文檔、了解資源使用、建立計劃成本與實際成本的對應關系，為管理層決策提供依據。
3 系統組成及設計要點
3.1 系統功能組成
通過統一的項目結構體系，將項目群進行工作與責任分解，形成項目群的責任矩陣，既可實現多項目的分布式管理和控制，也可以實現對項目群全生命周期的動態監控。主要功能：
（1）項目群及多項目管理，通過統一的項目結構體系，將項目群進行工作與責任分解，形成項目群的責任矩陣。
（2）項目計劃管理，各級責任主體根據計劃綱要協同完成項目的啟動、執行、反饋、收尾等全過程管理。
（3）項目工作任務分解，根據項目研制流程和經驗制定WBS模板，規范項目任務分解結構。
（4）資源管理，建立項目團隊，明確項目的組織結構和責任分工。
（5）計劃動態控制，各級計劃變更執行不同類別的審批流程。
（6）計劃反饋及上報，每月對工作進行反饋，上報后逐級審核，最后計劃管理部門對其進行最終考核。
（7）多維統計分析，對組織結構、產品項目、經費科目等多個維度數據的組合查詢分析。
（8）系統集成，項目管理與財務、人力、合同、資產等系統進行集成。
（9）知識管理，建立模板庫，直接用于指導、規范和改進項目管理過程，實現知識共享和再利用。
3.2 系統設計要點
結合科研項目周期長、難預測的特點，在系統設計上有以下要點：
3.2.1 多級計劃分解
與工程項目一人經理負責責任不同，科研項目跨學科、多專業、分工細、工作前后邏輯復雜，由單一人員或單個團隊很難實現，對科研項目的工作結構分解也相對復雜，一般要根據科研項目涉及領域、專業形成自上而下的多級分解結構，即可設計為項目負責部門、學科領域、技術專業等多級分解方式，每級計劃可根據需要形成規模大小不同的工作包，將項目按照其內在結構或實施過程順序逐級細化，各級計劃可由管理或技術等不同人員負責，這樣能從頂層總體規劃保證項目完整、結構清晰。同時通過里程碑、界面計劃、作業邏輯關系定義等多種方式，建立底層任務之間的約束關系，保證研制任務嚴謹定義，達到細粒度項目管理的目的。見圖1。
3.2.2 變更流程控制
科研項目具有科學探索性質，一般其在進度、資源使用上很難準確預測，為此科研項目管理中計劃的變更相對頻繁，如何控制好變更，防止隨意變更，影響進度尤為重要。配合上面提出的多級計劃分解，計劃變更也分為多級，不同級別計劃根據變更內容、對后續工作進展的影響程度，須執行不同的變更流程，一般影響范圍越大，審批級別越高。同時系統設計時要注意保證關聯任務的同步變更，做好上級對下級的變更提示。
3.2.3 數據管理
如果科研項目研制規模較大，復雜程度較高，科研項目工作分解結構規模也隨之增大，如何確保數據完整不丟失、提高數據訪問效率、有效利用歷史數據則是對科研項目中的數據管理提出了更高要求。
（1）單支數據導入/導出。為防止因對項目數據誤操作導致的數據丟失，又不覆蓋其他變更信息，設計提供對WBS單支的導入、導出功能。
（2）項目數據整理備份。隨著科研項目的積累，保留的項目數據越來越大，而為更好地借鑒歷史科研項目的研制過程，對其數據留存的時間又要求較長，這樣對系統數據庫的壓力較大，數據的訪問速度下降，提供將項目涉及的WBS、資源、文檔、變更全部信息導出、導入功能。
（3）數據庫及系統環境備份。數據庫每天做出導出全備份，在磁盤（應用服務器）上保存最近一周的備份，每天對應用服務器作增量備份，每周對應用服務器做全備份，保存三個月。可恢復三個月內的任已備份點的系統數據。數據庫及系統環境的備份與恢復滿足關于數據的可追溯等業務要求，符合信息系統的安全要求。
（4）知識管理。科研項目研制一般都建立了一整套的項目管理流程，需要通過統一的項目管理工具來將其演繹出來，并在過程中建立相關的標準化，如項目工作分解結構WBS、任務清單、估算工期、工作量、步驟、參考文檔、操作流程與規程、標準報表、標準視圖、項目工作中心等。標準化的管理工具+標準化的流程=標準化的業務運作。
在科研項目研發完成后，將項目包含的各類信息以模板形式保存下來。在研發新的項目時，可以基于經驗模板庫的參照項目進行新項目的創建，創建過程中可以由項目的復雜程度及內容不同而進行相應的裁剪。真正實現在重復利用以前的項目經驗的同時，也保持了項目管理的標準化與內容的獨特性。
（5）以WBS為基礎串接各業務。為有效監控科研項目經費使用，避免超支，及時預警，可通過項目管理系統與成本、合同、采購、資產等系統進行集成，利用WBS串接各業務信息。通過EPS+PROJECRT+WBS+ACTIVITY分層結構串接各項目管理業務領域，實現了圍繞計劃WBS的進度、經費、資源、合同、采購、資產的多部門協同辦公和信息共享。見圖2。
通過系統集成，可以實時查詢每個工作包的工作進度、工作量、合同執行情況、人力資源使用、各類費用支出、分析成本與預算執行情況。
4 系統實現
4.1 系統組成
系統的網絡環境是園區網。系統采用C/S模式，在基本的項目管理任務分解的基礎上設計并開發計劃過程監控、流程管理、計劃查詢等功能。見圖3。
信息門戶：企業不同機構和角色的相關人員通過項目門戶緊密地結合在一起協同工作，并能有效整合第三方的系統；
項目管理業務組件：提供進度管理、投資成本、知識管理、安全管理、資源管理、溝通管理等業務管理模塊；
系統基礎組件：封裝Portlets運行環境、工作流引擎、流程監控、標準和報表引擎、企業集成服務、CA認證、消息管理等底層技術實現細節，有效降低系統集成、應用部署的復雜度；
數據倉庫：提供業務數據集中存儲和管理，通過視圖展現機制，建立直觀的項目進度、項目費用曲線等圖表，挖掘項目實際數據信息。
4.2 系統架構
系統資源層，可使用不同的關系數據庫，所有的持久數據都保存在數據層。使用數據庫服務器的對象關系功能來存儲數據對象，并通過Java數據庫連接接口JDBC連接不同的數據庫。
數據訪問層，用于實現與數據庫的交互和訪問，從數據庫獲取數據或保存數據到數據庫。
服務層，服務總線接受業務層提出的服務請求，通過基本服務、中介服務、流程服務組成的服務庫與數據訪問層建立連接獲取相應的服務。
業務層，通過業務將各類業務處理請求分配到Oracle P6、Web服務、業務編排等業務邏輯中，用于對上下交互的數據進行邏輯處理，實現業務目標，并將處理結果反饋給表現層進行展示。
表現層，客戶端使用IE瀏覽器，結合JSP/Servlet/HTML/XML接收客戶端發出的請求與服務器進行交互，動態生成響應，完成不同的用戶任務，擔當用戶接口的角色。見圖4。
4.3 集成模式
一對一的數據交換，通過SDK和基于WebService的業務交換接口，保障其他業務系統對項目管理系統業務對象進行驗證存取；對于業務流程進行任意點掛接；對于權限提供單點登錄集成支持；對于表現提供Portlets集成。
一對多的數據交換，如WBS面向多個應用系統開放，采用ESB和CDC方式，由CDC監控數據變化，ESB將數據推送至其他應用系統。
5 結束語
科研項目管理信息系統規范了計劃編制與變更、反饋和考核，及時監控進度、平衡資源，并能夠實時快速的歸集每個任務包各個階段的成本，在執行中實現事前和事中的控制。發現差異及時糾正。通過系統的使用加強內部管理協同和數據集成，提升科研項目管理水平和效率。
參考文獻
[1]池仁勇.項目管理[M].北京：清華大學出版社，2004.
[2]白思俊.現代項目管理[M].北京：機械工業出版社，2012.
[3]范玉順.信息化管理戰略與方法[M].北京，清華大學出版社，2008.
[4]劉國平.科研項目計劃及過程管理系統的設計與實現[D].成都：電子科技大學，2008.
作者簡介
李凌（1976-），女，遼寧省沈陽市人。碩士學位。現為沈陽飛機設計研究所信息網絡中心高級工程師。主要研究方向為軟件工程。
第2篇：項目管理變更流程范文
關鍵詞：工程項目 變更 管理
根據一份2011年的統計報告，在世界范圍內的國民生產總值中，有四分之一是通過項目消耗的。項目在國民生產總值的創造中所扮演的角色越來越重要，極大地推動了社會與科學的進步，甚至有了項目創造世界的說法。
美國項目管理協會在第五版《項目知識管理體系指南中》指出：“項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性努力”，明確了項目的唯一性和一次性的特征。只有在新的管理和技術通過項目取得成功后才可以進入生產運營，并產生大量的社會效益。隨著社會的進步，企業管理的模式越來越多樣化，項目化的管理模式也逐漸在企業管理中脫穎而出，即在企業管理中，把各種生產管理行為進行分解和切割，各生產管理行為均按照項目管理的模式進行運作。這也和社會多樣化是分不開的，社會越來越多個性化的需求不斷被提出，甚至一些單行性產品或者服務，這種產品的生產和服務的提供更加貼近于項目的管理方式。
在項目的管理過程中，由于項目基礎發生變化，出現變更是正常的現象，但是，過度的變更會影響項目管理的效果，如會項目范圍發生較大變化、項目費用和項目工期超出項目計劃等，這些都導致項目管理的失敗。所以，良好有序的項目變更管理是必要的。項目的變更管理主要包括五個方面，分別為范圍變更、設計變更、費用變更、進度變更和合同變更，這五種變更形式相互影響，如項目范圍的變更必然會導致設計、費用、進度和合同的變更，而費用的變更必然會導致合同的變更，設計變更可能會導致費用變更和進度調整等。
實際上，無論是哪種形式的變更，都是對于原定項目執行計劃和項目任務書的改變，盡管是內容各不相同，但是，其實質是一致的，管理模式也是相同的。
一、變更管理的程序
如果把變更作為一個項目來執行，其同樣具有相應的啟動、規劃決策、執行控制和收尾四個階段，以某海洋石油工程建設項目為例，變更管理程序詳細分解如下：
1.變更啟動指變更的提出
設計變更的原因有兩種，一種是項目范圍發生變化，需進行相應的設計調整，以化工廠建造項目為假設，如果化工廠的處理量加大，設計輸入參數變更，相應的工藝處理參數均需要進行校核或調整，甚至處理工藝流程也需要進行調整，即進行設計變更，設計變更的影響相應的被放大，因為工程項目的界面管理復雜，一個小的設計調整甚至可能顛覆相鄰工作包。
合同變更的啟動也是一樣，合同變更的影響主要體現在可能發生費用的調整，影響項目的投資，這恰恰是項目發起人最為關注的問題。
2.變更的規劃決策即為變更的評估、確認和審批
按照企業管理的通常流程，發起、批準和實施三部曲是基本的管理流程要求，在變更管理上也不例外，變更的評估和審核是關鍵環節，這個環節直接決定了相應變更是否能夠得到實施，是整個變更管理的轉折點。項目組成員或承包商可能會提出各種各樣的變更，但是，最終是否能夠得到實施，則取決于是否通過評估并得到決定權人的批準。
變更的批準需要評估如下幾個因素：
2.1從項目范圍的角度評估變更實施的必要性
項目的范圍管理是對項目所涉及的工作范圍進行有效地管理和控制，明確項目必須要做的全部工作，如果變更不是為了完成項目范圍所必需的內容，從單純項目管理的角度，該變更的評估是否定的，只有為完成項目范圍全部工作而必須進行的變更才是合理的。
2.2從技術的角度評估變更的可執行性
在進行變更評估的過程中，最為核心的要求是變更的技術可行性，如果沒有這個核心基礎，一切變更都是紙上談兵，根本不具備實施的可能性，這類技術評估一般依賴專業的技術人員或者第三方技術咨詢公司，只有通過了技術評估且確認在當前技術和資源條件下是可行的，該變更才具備價值。
變更的技術評估不僅僅包括變更本身的技術可行性，還包括該變更對于整體項目的技術影響，尤其是把變更部分的結果作為參數輸入的部分，如果該變更本身是可執行的，但是，若會影響到與其存在界面關系的工作包，并產生一系列的技術、費用和進度問題，該變更則需要商榷。
2.3從費用的角度評估變更的經濟性
項目投資人不僅僅關注項目范圍，同樣也關注項目費用的執行情況，即使該變更在項目范圍之內，如果其所需費用遠遠超過項目預算，那么仍然可執行性不強，在此情況下，調整變更方案就成了不可避免的選擇。
2.4從進度的角度評估變更的時效性
項目的四大控制目標包括范圍、費用、進度、安全，如果變更的實施對項目進度造成重大影響，甚至成為項目進展的瓶頸，從進度角度來說也是不可取的。
3.變更的實施
無論是哪種形式的變更，在得到管理層的批復后，應按照批復的變更工藝、技術方法、費用和進度范圍內進行實施。如果在實施的過程中發生調整，仍然可以作為變更對待，并再次進入變更的管理程序。
4.變更收尾
變更的收尾即為變更的結束，要求項目管理人員在變更工作實施完成后，根據相應的項目驗收管理辦法和變更實施的要求對該變更進行檢查和核對，以確認變更符合原來的計劃和假設。
在管理流程上，上述變更管理的四個階段是瀑布式管理，即依次進行的。
二、變更管理的重點和難點
盡管變更管理的程序比較明確，且可操作性較強，但是，在實際的執行過程中，仍然存在各種各樣的問題，主要集中在如下兩個方面：
1.設計變更橫向溝通不足，審批環節缺失
設計變更的管理上，既要進行變更的可行性評估，又要進行管理層審批。變更的可行性評估既包括設計變更的橫向管理，以保證變更不影響與之有界面關系的其他工作包。實際上，在很多的變更管理中恰恰缺乏這方面的溝通和審查。譬如在海上油氣田開發工程建設中，鉆井參數的變化會影響平臺工藝處理的輸入參數，從而造成平臺設計基礎的變化，這是直接的界面影響，另外還有間接的界面影響，平臺工藝處理參數的變化會影響到陸地油氣接收終端的工藝處理輸入參數，從而需要進行相應的設計調整，這是一條完整的工藝處理鏈條，任何一個環節的調整都可能對后續的環節都造成了嚴重的影響。
設計變更的橫向溝通僅僅解決了技術上相互影響的界面問題，但是并沒有解決設計變更對項目帶來其他影響的決策問題，因為界面的協調和溝通主要是技術層面上完成，在管理層面上，一項設計變更可能會帶來一系列的管理問題，如項目費用增加、項目工期延長、變更后的設計會涉及專利的爭議、項目范圍擴大等，這些問題都需要從項目管理層的角度上進行平衡和抉擇，這也是設計審批的意義所在。
2.合同變更審批環節缺失，出現先變更后審批的情況，不利于項目費用控制
在工程的項目管理環節中，項目的時間管理作為四大管理要素之一備受重視，它對項目提出了嚴格的進度管理要求。但是，項目工期的要求也對項目管理的其他因素產生了一些影響，如項目執行人員在工程建造過程中為了節省時間，對于一些合同變更直接要求承包商實施，并在實施完成后進行相應費用的結算，項目費用的發生未得到項目管理層的審批，存在項目費用失控的風險，也不利于合同變更的費用談判。
三、變更管理的建議
變更管理中存在的主要問題集中在管理審批的缺失和橫向溝通的不足兩個方面，建議從以下幾個方面進行解決：
1.制定嚴格的變更管理流程，從制度上加強變更的管理和控制；
2.加強項目管理人員的培訓，從思想意識上防范變更管理的風險；
3.完善合同條款，從合同的角度上強化變更管理，加強與承包商的溝通，從外部角度上規避合同變更的風險。
第3篇：項目管理變更流程范文
關鍵詞：方法論；高校；ERP項目
中圖分類號：TP315 文獻標志碼：B 文章編號：1673-8454（2014）23-0050-04
一、引言
隨著越來越多的國內高校提出國際化發展戰略，對信息化管理水平也有了更高要求。高校信息系統選型目光也開始逐漸投向ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統，特別是具有國際化背景、在國外優秀高校廣泛使用的解決方案。然而與開箱即用的應用軟件不同，ERP是一個可以靈活配置的開放平臺，其核心價值并不僅在于系統的易用性，而更是系統體現的最佳管理實踐。作為一個平臺，ERP系統成功與否與軟件實施水平有很大的關系，實施決定著ERP系統最終以什么樣的形態投入運行。保障實施的科學性和有效性需要有項目管理理論來指導。同時，在高校管理體系環境下的軟件項目實施也具有它自身的特點。
二、高校事業環境下ERP系統的選擇與風險
ERP系統作為企業管理系統體系，以供應鏈管理為基礎，運用先進的管理思想和理念，通過信息化手段整合內部和外部資源并通過標準化的數據和業務操作流程，把企業的人、財、物、產、供、銷及相應的物流、信息流、資金流進行緊密集成，最終實現資源優化配置和業務流程優化的目的，并為企業各級管理人員提供一個有效、科學的決策管理平臺。在高校環境下可以借鑒企業的管理理念，通過把內部環境和外部環境的各類教學科研資源、對象、過程、結果進行整合，達到人才培養、科學研究的全生命周期管理。在這方面已經有高校提出了URP（大學資源計劃，University Resource Planning）的概念并進行了研究和實踐。
目前部分高校已經率先采購ERP系統作為信息系統建設平臺。引入平臺的最大好處是當用戶業務發生變更時，可以在控的客戶化開況下，通過調整系統配置盡快滿足新的需求，降低系統變更風險。但ERP平臺并非適合所有的信息系統建設。ERP系統費用涉及軟硬件平臺采購費用、項目實施費用、人力資源培養費用以及后期持續投入的服務支持費用等。高昂的成本相比某些成熟的產品確實容易讓用戶覺得代價太高，特別是項目實施過程中較高的人力資源成本更是不易控制。另外ERP系統建設周期較長，需求訪談、業務流程分析、差異化比較等過程反復迭代，對客戶而言并非即見即所得，與定制系統相比顯得非常不直觀。最重要的是，引入ERP是需要實現對原有流程的變革而非改良，通過系統的實施達到促進自身BPR（流程再造， Business Process Reengineering），絕不是對原有流程的電子化復制，所以如果沒有BPR的事業環境和條件，系統實施的阻力會很大，效果也會有很大偏差。認識到這些，對ERP的選擇就需要倍加慎重。因此，在引入ERP系統前對自身的組織架構、業務狀況、面臨的業務挑戰以及未來運維支持力量的分析尤為重要。在高校技術和業務分析能力不足的情況下，也可以借助第三方咨詢管理公司進行評估，為信息系統的選型提供很好的幫助和指導。
三、ERP系統的實施理論
實施是ERP系統建設的靈魂。用戶往往覺得實施就是系統軟硬件安裝、歷史數據遷移或者定制開發，是IT的工作。但實際上對ERP系統來講，購買軟件只是購買了平臺。如何在平臺上勾畫業務邏輯、實現業務流程才是ERP實施的精髓，絕對是需要業務的深度參與。通俗比喻，購買ERP軟件如同引入一條通用的汽車生產平臺，只有通過各種組合構建實際生產線才可以生產不同的車型，這個組合的過程就是實施，也決定了產品的最終形態。從費用上來看，項目實施的費用通常不會太低于軟件購買的費用；從人力資源投入來看，項目實施需要強有力的項目實施團隊來保障；從時間上來看，項目實施周期通常遠大于軟件采購的周期。因此，ERP系統的建設需要科學的規劃和控制，其實施就需要采用嚴謹的項目管理，在項目實施方法論的指導下進行。
項目實施方法論是對有共性的項目管理實踐總結形成的標準，并逐步形成行業內認可并遵循的知識體系。目前項目管理和實施方法論有很多，主流的通用項目管理方法有：
（1）英國的PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments， 受控環境中的項目）：PRINCE2將項目管理分為8個過程組：項目準備（SU），項目啟動（IP），項目指導（DP），階段控制（CS），產品交付管理（MP），階段邊界管理（SB），項目收尾（CP），計劃（PL）. 八個組件：商業論證，組織，計劃，控制，風險管理，項目環境下的質量，配置管理，變更控制。三個技術：以產品為基礎的計劃編制，變更控制方法和質量審查技術。同時，介紹了36個產品描述概要以及項目管理團隊中的10個角色。另外，還出版了36個產品介紹的模版。
（2）美國PMI（Project Management Institute，美國項目管理學會）的PMBOK（Project Management Body Of Knowledge， 即項目管理知識體系），將47個項目管理過程劃分為十大知識領域：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理、項目干系人管理，以及五個項目管理過程組：啟動過程組、規劃過程組、執行過程組、監控過程組、收尾過程組。目前PMBOK已第五版。
第4篇：項目管理變更流程范文
關鍵詞：建筑工程；施工階段；成本控制
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）20010101
1 引言
面對嚴峻的外部和內部環境，建筑工程施工企業要想獲得盡可能多的利潤，只有最大限度的控制企業成本。如何最大限度地控制項目成本，盡量使企業獲得較為理想的利潤，實現企業的戰略目標，已成為當前建筑工程施工企業迫切需要解決的問題，尤其是對于中小型建筑工程施工企業就顯得更為重要。
2 建立以項目經理為核心成本目標責任制，加強成本控制意識
施工階段是落實合同、實施投資控制的操作過程，是工程設計意圖最終實現并形成工程實物的階段。以項目經理為核心的目標責任制是在項目法施工理論指導下產生，吸收了目標管理和責任制管理等管理思想。而以項目經理為核心的成本目標責任制，是成本管理的行之有效的管理方法，需要項目經理在成本控制過程中逐步把目標成本分解到各個部門或者是個人，這樣各級項目管理人員在處理日常業務中對成本控制應盡相應的責任，真正起到全員成本的管理目的。
成本目標責任制要求作為一種制度加以貫徹，要明確各級成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任，比如：合同預算員要根據合同內容、預算定額和有關規定，充分利用有利因素，編好施工圖預算，為增收節支把好第一關的成本控制責任。然后在編制的施工階段成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖等基礎上，按成本控制計劃和成本控制指標內容簽訂部門成本目標責任書，再在此基礎上建立一套物質獎勵、精神獎勵和經濟懲罰制度去刺激全體項目相關成員的責任心。項目完成后，對項目成本中的各級責任者，按項目成本目標責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定項目成本計劃完成情況和各責任者的業績，并以此給以相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有懲，賞罰分明，有效地調動企業的每一個員工在各自的崗位上努力完成成本目標的積極性，為降低項目成本盡到自己的責任。
3 加強設計變更管理，健全現場簽證的審批制度
3.1 加強圖紙會審
要加強圖紙會審，力爭在開工前彌補圖紙的缺陷，以避免在施工階段進行設計變更，加大成本。項目進入施工階段前，對可能有變更的地方提前做好預見措施，力爭在開工前彌補圖紙的缺陷，以避免在施工階段進行設計變更，加大成本。在工程招標后，在投入施工前，要聯合設計單位、監理單位、施工單位進行圖紙會審，反復研究，并明確要求施工單位應認真審圖。否則，一般設計圖紙中存在的“錯、漏、碰、缺”等問題在施工時只能由施工單位提出技術變更洽商，而不能提出費用增加的要求。在施工過程中，除非施工單位能證明不采取變更措施，項目就無法繼續進行下去，否則不批準項目變更。使得設計變更洽商得到有效控制。
3.2 完善設計變更洽商流程
完善現場簽證及設計變更管理程序。強化施工單位、項目管理部（主要是造價工程師）對現場簽證及設計變更造價的必要性分析，同時對原有現場簽證及設計變更的管理制度進行了補充，即對于發生簽證后5天內未上報書面簽證單的不予確認，并做好施工單位進場后關于現場簽證及設計變更管理制度的交底工作；增加了造價工程師在簽證工程中的跟蹤服務，實施全過程造價控制。
（1）施工單位提出工程變更的控制：施工單位向監理單位提出工程變更要求，監理單位研究變更的合理性和可行性并向項目管理部提交，項目管理部商討對進度和費用相應變化的建議并向公司匯報，公司確認變更要求引起的進度變化與費用的變化，監理單位起草變更通知或設計院出變更圖，項目管理部簽字認可并發文。
（2）設計單位提出的變更：設計單位提出設計變更要求，由項目管理部研究變更的可行性及對進度和費用的相應變化，并向公司提交審核意見，經確認進度及費用變化，設計單位簽發設計變更文件、監理單位簽發變更通知書，項目管理部簽字認可并發文。
（3）項目管理部提出的變更：項目管理部提出變更方案，進行合理性和可行性研究，并向公司提交進度和費用變化建議，討論后確定，設計院出變更圖紙或監理單位簽發變更通知書，項目管理部簽字認可發文。通過嚴格現場變更管理程序，對一些變更簽證得到了有效控制。
3.3 在設計變更洽商費用的控制上明確變更審批授權
項目管理計劃、項目范圍說明書以及其他可交付成果必須通過不斷地認真管理現場簽證及設計變更才能得以維持。一旦出現簽證及變更，工程量、工期、費用都隨之發生變化，從而使得費用控制工作變得更加復雜和困難。
（1）依照設計變更確認的依據，對不符合規定的簽證一律不得進行現場簽證確定是否需要變更或者變更是否已經發生；保證只實現經過批準的變更；控制申請變更的流程，在發生變更時管理批準的變更；僅允許被批準的變更納入到項目中，維護項目有關的配置與規劃文件；并根據批準的變更控制與更新范圍、費用、預算進度和質量要求，協調整個項目的變更。
（2）明確變更審批授權，采取“分級控制、限額簽證”的措施；當設計變更洽商簽認時，組織各專業工程師從造價、功能要求、質量、工期等方面進行綜合審查，依據相應合同條款，并注意文字表達的準確性對設計變更洽商做出決定是否簽認。對于設計變更洽商的費用審核應根據合同要求和現場情況進行審核，并嚴格審查變更洽商簽認手續的時效性、真實性、完整性，工程量計量的準確性和套用子目、取費的合理性。
（3）決算時嚴格設計變更及簽證的審查；審查變更內容是否符合規定，審查手續是否符合規定，審查內容是否清楚，審查簽證是否準確。通過對公司的現場簽證及設計變更的管理制度的完善，既做到了先算賬后簽證、變更，同時又有效地控制了各項不可預見費用的發生。
4 建立索賠控制流程，預防施工階段出現的索賠
4.1 對施工方提出索賠要求的預防措施
（1）防止自己違約，要按照合同辦事。通過加強工程管理，特別是合同管理，使對方找不到索賠的理由和依據。
（2）進行優化設計，提高設計的水平和質量，盡可能避免因設計出錯影響工程。設計過程中考慮的周全，也可消除施工中因不合理設計造成的設計變更而引起索賠。
（3）在工程項目建設過程中，若盡可能地避免索賠事件的發生，就必須加強工程建設項目的造價管理，認真細致地編制建設工程施工圖預算，做到不漏項，不留活口，合理地確定和有效地控制工程造價，并在工程項目建設過程中嚴格按照合同和工程施工進度按期足額支付工程款項。
（4）要加強合同管理和工程質量管理及施工進度控制。在施工過程中要避免隨意進行變更或下達工程停工令，影響工程施工進度，造成工程延期而引起索賠。
對施工單位及材料供應商不履行合同義務及時提出反索賠，使工程項目成本得到有效控制。中標后合同條款的簽訂應嚴謹、細致，工期應合理，盡量減少甲乙雙方責任不清日后扯皮的現象。以中標價為基礎，通過談判、協商確定合同及合理工期。有關的責任人都要求熟悉建設工程施工合同條款，了解建筑行業的一般慣例和有關規范，各盡其責。
4.2 建立索賠控制流程
一旦在工程項目建設過程中發生承包商對建筑施工企業提出索賠要求，建筑施工企業就要能針對其索賠要求采取正確的應對措施：要審定承包商所提出的索賠要求有無合同依據；所引用的索賠理由是否充分；索賠時間的發生是否為承包商的責任（或部分責任）；在索賠事件發生時，承包商是否積極采取了有效的控制措施；該項索賠是否屬于承包商的風險范疇；承包商有沒有在合同規定的時限內向FT公司和項目監理工程師報送索賠意向通知等。在確定屬于合同索賠范疇內的索賠要求時，還應該仔細審核其提出的索賠款額是否合理等。
4.3 善于利用反索賠加強防范和應對
尤其是針對目前施工單位采取“低價中標，索賠贏利”的工程承攬方式，作為業主方就要做到事前把關、主動監控、嚴格審核工程變更，從使用功能、經濟美觀等角度確定是否需要進行工程變更，以減少不必要的工程費用支出，避免投資失控。既然承包商寄贏利希望于索賠，建筑施工企業就要千方百計地通過反索賠以減少索賠，保護自己的合法利益。在合同實施過程中，雙方都在尋找索賠機會，一旦干擾事件發生，都推卸自己的責任，并企圖進行索賠。不能有效地進行反索賠，同樣要蒙受損失。所以索賠和反索賠具有同等重要的關系。因此，有索賠必然也有反索賠。反索賠通常是業主對付承包商索賠的手段。索賠和反索賠是進攻和防守的關系，在合同實施過程中承包商必須能攻善守，攻守相濟，才能立于不敗之地。
參考文獻
[1]馮偉.論房地產開發項目全面成本管理與控制[J].四川建筑，2005，（5）.
第5篇：項目管理變更流程范文
[關鍵字]跨企業項目計劃協同系統總體結構.NET平臺
中圖分類號:TP39文獻標識碼:A文章編號:1671-7597(2009)1210074-01
一、跨企業項目管理
跨企業項目管理,是以項目為核心、以項目任務的工作分解結構為主線的全生命周期的管理。跨企業項目管理的最終目的是在保證項目成功的前提下的利益最大化,其主要任務是在建立多企業聯合的動態組織的基礎上,把優勢資源集成在一起共同為項目服務,從而實現多方面的共贏。
跨企業項目管理模式是在自愿互利的原則下,以契約方式結成一種網絡式的聯合體,共同承擔項目工作,以減少項目的成本和風險,實現優勢互補,提高企業群體競爭力的項目管理模式,它是經濟全球化形勢下項目管理發展
的必然趨勢。
二、跨企業項目計劃協同管理系統結構設計
(一)系統總體結構
設計系統的總體結構就要考慮到實行對項目進度控制,把計劃與實施進程的偏差盡量控制在允許的范圍之內,如果兩者之間的偏差超出了正常范圍,或者需要糾偏,讓實際進程向計劃靠攏,或者需要調整計劃,讓計劃向現實靠攏。同時,為了控制某任務項變更引起其他任務項的變化,建立一套嚴格的計劃變更程序。
跨企業項目協同管理系統作為跨企業項目管理系統的重要組成部分,能夠為總裝企業和協作企業提供信息交互、軟件支持和沖突檢測及消解功能。
跨企業項目計劃協同管理系統核心功能通常包括:協作計劃編制管理模塊、協作計劃進度管理模塊、協作計劃變更管理模塊、計劃協同沖突檢測、計劃協同沖突消解模塊等。系統的輔助功能模塊可以包括消息管理、文檔管理、協作企業信息管理和基礎數據管理等模塊。
(二)系統運行流程
系統的總體流程如圖1所示,具體描述如下:
1.以總裝企業擬編制的大日程計劃和關鍵協作企業擬編制的設備生產計劃作為開始;2.根據計劃進行沖突檢測,如果沒有沖突則轉向3,否則的話進行沖突消解;3.系統協同設備需求和供貨信息;4.總裝企業編制正式的日程計劃,關鍵協作企業編制正式的設備生產計劃;5.對于上面的生產過程的進度進行監控;6.檢查計劃是否完成,如果按期完成,則執行7,否則返回4,重新修改計劃;7.檢查是否完工并驗收。
(三)系統功能結構設計
系統功能結構設計中的各主要模塊的功能如下:協作計劃編制模塊主要完成總裝企業日程計劃編制、關鍵協作企業設備生產計劃等功能;協作計劃進度管理模塊主要完成總裝企業對協作企業設備生產進度的監督、是否需要變更的計劃的判斷等功能;協作計劃變更管理模塊主要完成協作計劃變更及整個過程的控制;計劃沖突檢測模塊主要完成對總裝企業需求計劃和協作企業的供貨計劃的協同沖突檢測,并根據檢測結果做出進一步的響應;計劃沖突消解模塊主要完成計劃沖突情況處理。
三、跨企業項目計劃協同管理系統的實現
系統可以采用.NET,使用C#語言在環境下開發。前端使用IE瀏覽器或者其他瀏覽器,基于WEB的分布式多層結構,后臺采用了SQL Server數據庫。
本系統采用了三層結構:
1.表示層:采用瀏覽器作為前端交互界面,能夠顯示需要的數據;2.業務邏輯層:跨企業項目的業務處理包括類的查詢與更新、系統中的算法實現等;3.數據接入層:底層數據庫的操作,包括增加、刪除、修改、更新、獲取安全數據、獲取字符串等基礎性的、公用性的操作。
圖1系統運行流程
四、總結
跨企業項目計劃協同管理系統是新型企業組織的運行方式,是保證協作企業間在計劃的編制、執行控制和變更的整個過程中及時交互、協商以達成共識的手段。本文對其系統設計實現方面進行了深入研究,提出了跨企業項目計劃協同管理系統的設計方案,并在提出在.NET平臺上可以實現該系統。接下來的工作就是系統的實現和對于優化系統性能等方面需要進一步研究。如果能夠根據跨企業制造資源的分布特點,給出了貼近實際的一種跨企業的協作的資源管理模型,通過應用這些方法和技術,必然能夠滿足復雜產品制造的跨企業協作生產計劃管理的要求。
參考文獻:
[1]M.T.Martinez,P.FouletierK.H.Park,J.Favrel.Virtual enterprise organization,evolution and controlInt[J].Production Economics,2001.
[2]劉海齊、王堅、嚴雋薇、戴毅茹,面向動態聯盟的企業參考模型庫管理系統研究[J].計算機工程,2003.
[3]李細坤,國內外項目管理比較研究[J].企業家天地,2007.
[4]何霆、武冬冬、徐漢川,基于PM/ERP集成模式的跨企業協同計劃問題研究[J].計算機工程與設計,2008.
[5]張宏國、徐曉飛、戰德臣,基于工作分解結構的跨企業項目多級網絡計劃[J].計算機集成制造系統,2007.
[6]楊波,計劃協同管理系統功能設計[J].華北航天工業學院學報,2006.
第6篇：項目管理變更流程范文
在合同簽訂評審時，應根據專家預見到的可能發生的變更范圍，提出有針對性的附加條款，如對新規范頒布或者增加深度等情況的處理方法。在合同簽訂過程中，勘測設計合同內容及交付的成果應該寫清，絕對不能在其中寫上“本勘測設計合同內容及交付的成果包括但不限于以下內容”，因為國家政策總是不斷調整和完善的，所以對工程立項審批的要求也是經常變化的。如某工程勘測設計合同內容規定“進行初步設計階段的勘測設計工作，提交初步設計報告及附件”，勘測設計單位按照規范完成了該工程的初步設計工作，提交初步設計報告時業主卻說根據主管部門審批要求，報告主要章節需要提交專題設計報告及所有成果的計算書，而所有的專題設計報告及計算書即是初步設計報告的附件，因此，勘測設計單位就需要花更多的成本去完成初步設計報告的附件。對實行項目經理負責制的設計單位，因為項目經理具備豐富的設計經驗，對項目可能發生的變更情況也最為了解，因此項目經理在合同簽訂時，應和業主協商好設計變更所產生的設計工作量增加費用的計算方法，并簽訂書面的協議。這樣，設計單位在追加反復設計變更所增加的費用時便有據可依。如上文提及的某大型水利工程，所增加的水庫移民專題設計，就是由于國家對建筑工程的設計深度提出更高要求所需增加的設計工作量，原合同中并未對這樣的情況進行約定，使合同的履行變得特別困難，明明是有相當利潤的合同最后卻不得不賠本完成。此時，應該在原合同中附加一條關于合同履行期間國家規范調整后設計范圍的確認標準及交付條款，明確業主必須支付由此產生的設計方重復工作所產生的費用，以及設計變更的確認標準及費用的計算方法、取費標準。總之，勘測設計合同的簽訂是勘測設計單位極其重要的生產經營工作，合同簽訂是合同成立、履行的第一階段，是確保勘測設計合同能夠順利履行和法律風險能夠有效控制的前提條件。
2合同履行中的合同變更管理優化設計
2.1完善合同履行過程中設計變更書面確認在水利工程合同實際履行過程中，存在大量的設計工作增加和變更，如在二級電站的擴機設計，工程從可研、初設階段的一級電站到招標階段臨時增加為二級電站，其中保存的大量的會議紀要和最終出的二級電站招標文件，為設計單位提出追加合同經費提供了強有力的證據。設計單位必須做好項目變更書面材料的收集，隨時掌握合同變更的情況，做好書面備案及協議補充工作。
2.2合同變更管理組織結構設置為了提高勘測設計單位合同管理水平，保證合同管理制度順利地實施，建議設立專門的合同管理機構，從組織結構上保證對合同實施有效的管理，同時真正將合同變更管理納入到設計單位日常經營管理工作中。通過設立專門的合同管理部，將設計單位合同變更管理工作交給專業人員處理，有利于提高合同變更管理水平。
2.3矩陣型合同管理的組織結構形式公司的組織形式是指為公司經營活動提供計劃、執行、控制和監督職能的整體框架。不同類型的項目組織結構形式適合不同類型的項目，一般小型、時間短、專業面窄的項目適宜采用職能式組織形式；工作周期長，專業復雜或比較特殊的項目，投資或工程量較大的項目適宜采用強矩陣式或項目式的組織形式。因此在項目的組織設計中要根據項目的具體情況來決定項目的組織形式。目前，我國水利水電工程勘察設計單位所承接的項目基本上具有一些共性，如：工作周期長，短則二三年，多則七八年、十幾年；參與人員多，少則幾十人，多則上百、上千人；涉及專業多，大小項目均需多專業合作完成；項目規模比較大，涉及的自然環境和社會關系均比較復雜，管理要求高，屬于現代化大生產。采用強矩陣式或項目式的組織形式更適宜于此類設計單位的項目管理。當業務繁忙時有可能幾個項目需要同時共享部分技術人員，矩陣式組織結構比項目式組織結構更容易抽調技術專家，但必須在項目組成員內建立良好的人際關系并定期進行有效交流，以解決好雙重領導可能帶來的“雙頭領導”問題，從而更好地開展項目。在設計單位實施矩陣式合同管理時，考慮將合同管理部與其他職能部門放在平等的層次，以確立合同管理部在組織結構中的重要地位。合同部的工作由經營副總經理直接分管，使合同管理可以直接進入決策層。矩陣式合同管理組織結構詳見圖1。
考慮到目前一些設計單位在設計變更合同管理過程中，由于公司傳統的人事制度和組織機構形式還未打破，項目經理并未能從項目設計的工作管理中抽離，項目經理參與合同管理的工作很難開展，很容易陷入部門沖突的矛盾中無法解脫，使項目管理名存實亡。針對這種情況，建議每個項目部成立一個專門的項目管理辦公室，負責為公司開發和維護項目管理標準、方法和程序，為項目經理提供各種支持，協助并配合合同管理部進行設計變更的合淺談水利規劃勘測設計單位合同變更管理優化設計同管理工作。合同變更時項目經理與合同部職責分工如下：項目經理負責提出合同變更需求，收集相關書面資料，與業主溝通協商，執行變更合同（項目管理辦公室協助）；合同部負責擬定變更合同，組織變更合同擬稿的評審工作，報相關主管審批，以及項目結束后的合同結算。
2.4合同變更管理流程設計
2.4.1合同變更的工作流程上文從組織形式上創新的提出了設立項目管理辦公室，以配合合同管理部進行合同變更。為保證項目設計變更合同管理的執行效率，使項目經理與合同管理部進行良好的溝通配合，積極高效地參與到合同管理工作中，現設計了合同變更的合同管理工作流程，見圖2。當設計合同范圍發生變更時，各部門人員根據此流程執行，具體職責如下：a）項目經理提出合同變更需求，項目管理辦公室負責與合同部進行溝通并提供相關書面材料，協助合同部進行合同變更起草工作。b）合同部組織對合同變更擬稿進行評審，項目經理及項目管理辦公室配合合同部完成評審工作。c）評審通過后，由項目經理負責與業主進行溝通，協商一致后報主管經營副總簽訂變更合同。d）合同簽訂后，由項目經理全面負責變更合同的執行。e）合同履行完成后，由合同部負責與業主進行合同結算工作。
2.4.2合同變更的確認與評審階段
2.4.2.1與產品有關要求的確認合同管理組（二級經營項目由相關部門）通過與業主的溝通，明確業主對項目的要求，對業主未明示的需求進行判別，記錄項目洽談的主要內容并形成書面文件，在合同評審前提請業主確認。與項目有關的要求可以體現在下列文件中：合同、任務書、委托書、洽談記錄、會議記錄等，內容包括：a）業主明確提出的要求，包括項目交付及交付后的要求；b）業主雖然沒有明確提出，但為防止項目可能出現缺陷所必需的要求；c）項目適用的法律法規的要求；d）設計單位為增強業主滿意度所確定的其它附加要求。若業主的要求沒有形成文件，應在進行合同評審前，對業主的要求進行確認。
2.4.2.2與產品有關要求的評審a）評審的主要內容：①業主的要求是否明確；②是否有滿足合同要求（如質量、工期、安全風險等）的能力；③與業主間的任何不一致或業主要求的變更是否都已解決。b）評審時機：每個工程項目在合同簽訂或合同變更前，應對招標文件、合同草案、委托書、任務書、業主變更要求等進行評審。對于先委托后簽合同的情況，合同評審分2個階段：第一階段是對委托書的評審；第二階段是接受合同前對合同草案進行評審。對于提前做勘測設計準備工作的工程項目，應在下達任務前進行評審；評審內容除上文所列的內容外，尚應對項目所承擔的經濟風險進行評審。
2.4.2.3評審流程所有項目合同的承接應經過以下程序的合同評審和談判，一般流程為：a）一級經營項目（一級、二級項目）、重要的（關系重大的）項目，合同評審由分管經營副總經理主持，日常合同管理組組織有關人員進行合同評審，共同決策，避免合同風險；b）一般合同評審，由分管經營副總經理或法定代表的授權人在授權范圍內代表公司主持設計方的合同評審活動；重大項目或法律關系復雜項目，由總經理組織經營、項目、財務、法律顧問等人員組成談判小組實施評審活動；c）對于三級項目，日常合同管理組負責聯絡和組織合同評審；d）日常合同管理組根據項目中標情況，以及合同評審和談判結果，起草合同文件，并將起草的合同文件（含廉政合同）和有關資料（如依據的計劃、批文、市場調查及有關合同談判紀要等），以及合同文件審批表按權限規定送日常合同管理組負責人審查，咨詢公司法律顧問（一級項目、重要項目、關系復雜的項目）意見后，報分管經營副總經理、總經理逐級進行審查批準。
3合同管理
第7篇：項目管理變更流程范文
分則獨秀，合則完美的平臺
廈門快普采用國際先進的整合架構完全自主研發了快普M6整合管理平臺系統，將協同辦公、客戶關系管理、供應鏈管理、財務管理、生產管理、項目管理、研發管理、IT運維管理、人力資源管理、分銷管理以及電子商務、移動平臺、呼叫中心等IT企業常用的管理系統完全整合在一個平臺上，為IT企業提供全面信息化管理解決方案，徹底解決信息孤島問題。
快普M6平臺“分則獨秀，合則完美”，每個獨立的系統都是一個很強大且很專業的一個系統，合在一起是一個完美的整合。過去大而全系統不成功的根源，一是當時的企業信息化程度不高，還在普及階段；二是軟件廠商要為所有行業提供通用的全面解決方案是不現實的。快普M6平臺與傳統大而全系統完全不同的是“專而全”。IT行業信息化程度高，特別需要整合系統，廈門快普聚焦了所有資源只為IT一個行業提供全面解決方案，而且真正成為這個行業的專家，只做這個行業所需要的需求，這是快普成功的關鍵。
IT 企業財務管理解決方案
廈門快普長期聘請多位國內知名財務專家，充分吸收國內一流企業財務管理經驗，并充分考慮國內企業實際情況，非常合理地解決了財務要求規范而業務又要求靈活的矛盾問題。
快普M6+創新性地提出了360°全景財務理念，徹底顛覆了傳統財務系統，真正降低財務人員工作量，徹底解放財務人員，真正實現財務的多維度分析：從組織層面可分析哪個分支機構、哪個部門盈利或虧損，解決利益如何分配的問題；從產品線可分析哪條產品線更值得投入資源；從業務模式可分析哪些業務類型更有發展前景，哪些是成熟業務，哪些是種子業務，從而能夠很清楚地知道企業的轉型方向在哪、錢是如何賺來的。
快普360°全景財務系統完全按國家會計準則及會計電算化規范進行設計，專為創業板、新三板及即將改制或已經改制的股份制公司提供量身定制的業務財務一體化解決方案，該系統完全符合上市公司的財務審計要求，同時又能滿足公司內部各種業務的核算要求。該系統具有強大的集團財務核算功能，已經過多家大型集團企業（人員規模上千人，分支機構上百個，一天單量上萬單，一年銷售幾十億元規模的多元化集團企業）多年的應用，事實證明快普的財務系統是穩定可靠的。
該系統一個賬套可實現多個獨立核算的分支機構管理，支持分支機構分別開賬及結賬，支持非自然年、非自然月的年結、月結，支持業務賬與財務賬合并或分離使用，支持發票明細及會計憑證的導入導出，實現快速建賬。集團內部交易既可通過采購銷售業務自動完成實現，也可通過分支機構間調撥來實現，資金往來既可通過收付款核銷，也可通過內部機構間轉賬來實現，集團機構間費用分攤和利潤劃撥可通過機構間內部劃撥來實現，各機構間業務可通過內部應收報表實時分析內部往來賬，可自動生成各種獨立核算的財務報表及集團合并報表。
快普360°全景財務系統具有強大的360度科目分析、360度財務利潤分析、360度核算項目分析以及資金占用分析、超期應收罰息分析、資金計劃分析等各種多維度分析報表，將財務所需要分析的大量報表維度非常方便全面地展現出來。該系統具有信用體系控制、生產成本自動分攤、待攤費用及工資費用自動分攤等功能，從費用申請到費用報銷，可以解決費用管理科目與財務會計科目矛盾的問題；可解決財務流程要求先發貨后開票但各種業務分析及內部考核要按發貨進行自動統計的問題，同時也特別支持有些類型企業業務需要先開票后發貨的流程處理。
系統集成企業項目管理解決
方案
快普M6+項目管理系統面向全國軟件園各種類型企業，包括：信息系統集成、信息安全、集成、音視頻集成、智能建筑系統集成等系統集成類企業，建筑智能化工程、安防工程等工程類企業，軟件企業、物聯網企業、動漫企業及集成電路企業等研發類企業提供完整的項目管理解決方案，為這些企業實現項目流程的標準化體系化，通過系統平臺不斷優化項目管理流程，最終實現積累沉淀并固化。
快普M6+項目管理系統充分吸收了國內眾多系統集成一流企業的管理智慧，從項目立項評審到產品選型、招投標管理、投標成本估算、合同管理、項目實施前的深化設計及預算，再到項目實施進度、過程、質量管理直至運維服務進行全過程跟蹤管理。系統強大的合同管理，支持各種類型合同的處理流程，如銷售類合同可通過銷售類單據進行出庫并確認收入，應收類合同可通過項目領料進行出庫，然后根據項目進度通過合同結算進行收入確認，分包合同可通過其他應付單進行結算，真正以合同為中心，實時分析每個合同的執行情況，包括合同的供貨情況、合同的收款情況及合同的開票情況等，可以根據時間或項目進度進行收款計劃的制訂，到期將會自動提前提醒。
系統集成企業所面對的很多是政府客戶，屬于強勢客戶，在項目執行過程中將會發生各種變更，如何做好各種變更帶來的管理問題，包括合同變更、供貨清單變更、預算變更等，快普M6+項目管理系統將徹底解決合同標的、預算、請購、詢價時的材料名稱與實際供貨不一致的問題。
系統集成及工程類業務往往項目材料明細特別多，品種特別雜，而且每個項目所需材料都可能完全不一樣，供應商非常多，價格差別非常大，造成采購管理難度大，快普M6+項目管理系統的采購管理將重點解決項目材料采購管理問題，特別是材料請購及分配流程及貨比三家的詢價管理功能。
快普M6+項目管理系統強大靈活的項目預算管理，可以實現項目主材按數量進行請購及出庫控制，項目輔材按總金額進行領料控制，將項目輔材的出入庫進行規范管理，杜絕材料浪費的情況。
第8篇：項目管理變更流程范文
1優點
德國寶馬項目管理模式在華晨寶馬發動機項目管理模式中得到了基本的沿用，因此，難免是獨家，比如在它的項目的組織機構和會議模式中，就有著很多優點。(1)用良好的變更管理和嚴格的審批流程解決設計問題:寶馬的項目管理人非常清楚項目成功的前提是有效地控制好設計變更。首先，業主自己的原始思路的變化是造成設計變更的另一主要原因，最終用嚴格的審批流程來控制和盡可能降低變更給整體項目所帶來的風險。因此，與用戶工藝人員進行良好的溝通是十分有必要的。其次，為盡量地降低原始設計上的失誤，他們與項目設計人員做了較為良好的溝通。(2)對風險管理的意識:規避風險的意識貫穿于項目，甚至寶馬在該項目事件發生之前就已經對其進行風險分析。他們應用的方法對項目組成員風險意識的提高十分有利，同時，也使項目中的溝通力度極大地加強。風險管理工作由各區域的子項目經理各自直接負責，他們統一使用工具“風險管理矩陣”，并在每月的項目上所展示和評估，其余所有項目組成員作相應的支持。(3)有效地投資管理流程和工具:標準的管理流程是德方寶馬制勝的一大法寶，這種流程與工具相結合的方式在項目實施過程中起到了非常好的效果，運用也十分廣泛，可以說是適用于汽車制造的各個相關領域。(4)對待質量管理的態度:從細節上把握質量，是寶馬的項目管理者對待質量的態度—細節決定成敗，這句話在任何情況下都是相當實用的，在寶馬者看來，細節做不好的話，質量上的領先也不可能實現。當然，豐富的經驗也是不可或缺的，也正是由于這個原因，寶馬項目管理人員的項目管理和技術經驗都很豐富，并且他們對不同文化都有著一定的了解，并不影響交流。
2缺點
經過與傳統項目管理模式進行對比，筆者發現華晨寶馬發動機管理模式并不是盡善盡美的，有以下這些缺點:(1)項目前期決定和批復時間顯得過長:德國人長期形成嚴謹、追求完美的行為習慣，這造成項目從戰略到初始階段各個環節，充斥著嚴謹的意味，造成項目批復決定一再推后。而為了搶占得市場先機，常常需要在時間緊急的情況下對項目施工進行壓縮或延期。而令人失望的是，這造成了相關費用的大肆增加:彌補工期需要高額的費用，其他成本也會相繼提升。這時候就需要巧妙地將中國人的靈活和德國人的嚴謹融合。(2)如果在國內能夠在日常的工作中讓員工了解并熟悉項目流程及其管理體系，并在新項目得到決定批復后對人員進行一定的培訓，即建立人才儲備機制。這樣，在新項目啟動時就會有充足而有經驗的成員投入到新項目之中去。在當前國內汽車市場迅猛發展的情況下，作為高層管理者應及時建立起這樣的體系。因此，需要談一下項目團隊的組建，一個項目的決定批復直至最后移交所需要的時間往往長達十幾個月，這時，出于對項目的考慮，寶馬往往會從德國其他工廠安排外籍人員進行支持，這往往使臨時組建的項目團隊的經驗與穩定無法確定，也會對項目成本的計算造成影響，導致項目時間計劃有偏差、項目的信息不準確，從而使項目的風險系數增加。(3)寶馬人對質量的追求就像對車的追求一樣，有時有點過于苛刻，所以有時在工程的進行中會造成延期和成本的增加。把總裝生產線作為一個例子，寶馬要滿足歐洲標準，而歐洲標準經常會高于國標，這樣勢必造成德方對國內供應商提供的配電柜質量要求的極為苛刻，從而導致安裝設備電氣的工期增加了一個月，最終，為了彌補在設備電氣安裝上損失的時間，必須在其他工作項目上縮短一個月的工期。這樣就造成了提高配電柜質量中高額的費用的產生以及在其他工作項目上縮短一個月的工期中額外成本的增加，可以說是得不償失。萬物皆不會十全十美，從我國的實際國情出發，在對華晨寶馬發動機項目管理模式的分析和研究之下，作者發現，即便是存在著不容忽視的不足之處，但是，其管理模式上的許多領先之處也是十分值得國內管理者學習的。取其精華，棄其糟粕的經驗之談是十分有道理的，通過對國外諸如寶馬項目管理模式的研究和借鑒，我國的項目管理模式必將有意料之外而又情理之中的大提高。
作者:蘭卉 單位:陜西廣播電視大學工商管理教學部
參考文獻:
［1］朱旭輝．項目管理在汽車研發中的應用策略研究［J］．科技與企業，2014(04):39．
［2］張偉．項目管理技術在汽車產品開發中的應用探討［J］．企業技術開發，2014(03):8～9．
第9篇：項目管理變更流程范文
“三位一體”管理決策模型以全周期、全過程、全要素3個維度為基礎，以業務流、進度流、費用流、信息流高效融合為目標，并結合多種工程建設模式（E+P+C\EPC\EP\PC\C等）的特點和要求（單項目全過程和多項目一體化管理）并能適應不同工程類型（公路、港口）。
2當前信息技術的發展現狀
近年來，隨著數據庫技術、SOA（面向服務的體系結構）技術、GIS技術（空間地理信息系統）、光纖和寬帶通信技術、硬件存儲設備的成熟和快速發展，尤其是網絡通信技術和SOA架構的推廣和大范圍應用，為大型協同化的BS架構的應用系統構建提供了重要支撐和經驗依據，在此前提下，開展基于BS架構的交通工程建設決策管理系統成為了一種現實。
3項目管理平臺定位和功能
為規范交通工程項目管理行為，充分利用已存在信息化建設成果，保障義烏市重點交通工程建設項目順利進行，結合義烏市交通工程建設管理實際，以提高項目管理水平為目標，構建義烏市交通局管理決策平臺，借助信息技術手段構建工程建設項目數據庫，建立覆蓋交通局項目群決策分析系統和滿足項目參建單位的單項目動態管理系統，通過系統間的數據交換實現建設項目業主和行業管理單位對在建項目的“全周期、全過程、全要素”的動態監管。整個系統架構在技術上主要分為網絡支持層、數據層、服務層、應用層和表現層，技術上具有高效性、先進性、整體性、適應性、關聯性、可擴展性、共享性等優良特點。網絡支持層：指硬軟件環境，主要是綜合管理信息系統的基礎環境，包括網絡環境，操作系統、硬件設備環境等。數據層：指數據庫環境，如DB2、SQLServer、Oracle等，可以建立統一的數據中心，為統計分析和決策支持提供基礎數據服務。服務層：指中間件環境，提供數據交互支持的第三方軟件，包括：應用集成中間件、消息中間件、PKI&PMI中間件。如Apusic、Websphere等。應用層：指基礎平臺，平臺是基于SOA架構和服務總線的信息交換的統一平臺，主要是實現系統之間的數據交換和應用協作平臺。在基礎組件平臺之上的是各種類型的應用，各業務系統間可自由插接，同時各業務系統內的子系統亦可根據定制需求自由拆裝，根據用戶的業務不同需求靈活定制。各業務應用同時采用XML語言對數據格式進行統一和規范，并采用先進的中間件技術進行數據交換，可以與其他系統進行方便快速地交互。表現層：通過表現層實現用戶對所有信息系統的單點登錄，提供用戶訪問和管理所有信息資源的統一入口，并集中展示其訪問權限內的所有信息化資源，實現核心業務數據的集中展現及信息資源的全面共享，實現網上的高效對外服務。三套體系：指標準化體系、信息安全保障體系和運行維護保障體系。內容包括健全信息化建設的組織、管理、運行機構。加強信息化建設的基礎性工作，編制完善、修訂標準、規范和制度。研究保障行業信息化健康發展的有關問題。普及行業信息技術的應用等。其目的主要是建設和完善信息化相關重點的標準和系統。為業務系統的應用和完善提供保證。
3.1項目群決策分析系統
項目群決策分析系統主要面向義烏市交通局用戶，提供項目立項、投資管理、招標管理、市場監管、合同管理、圖紙審核、變更管理、資料庫管理、決策分析等功能，主要實現如下環節實現信息化、協同化、科學化管理。前期管理：主要是規范項目立項，動態掌握項目前期進展情況，主要面向交通局工程和計劃管理部門，建立義烏市交通局交通工程項目庫，對交通工程的新開工、在建、續建、交工、完工、儲備項目進行分類管理；投資管理：依據投資控制“不超概”的原則，設置“項目概算控制指標（投資控制參照系）+項目合同管理（項目建設期主要費用支出組成）+支付控制（除合同外，還包括一些管理費用、財務費用的支出）”的控制原則，重點對概算內的變更進行全過程跟蹤管理，最終實現“估算、概算、預算、合同、計量、結算、決算投資項目全過程資金動態比對分析。設計管理：對設計院提供的初步設計、施工圖設計、設計變更、圖紙會審實現網絡化管理，對圖紙的負責人、變更情況、電子版管理、圖紙的版本、設計變更的時效進行動態追蹤，實現無圖紙不準進行施工，保證施工和圖紙嚴格一致。市場監管，包括從業單位、從業人員及相關考核等建設市場行業監管的功能。招投標管理：主要實現對各標段、各項目的招標進展實現動態監管，從招標立項、公告、資格預審、開標、評標、中標、中標通知書發放實現各環節的責任落實和時效監督。合同管理：主要實現各中標單位的合同簽訂和清單動態管理，實現管理范圍和基準的建立。進度計劃：主要采用進度進化分析模型，諸如工程管理曲線、工作量完成柱狀圖、實物工程量完成比例圖、橫道圖、GIS形象展現、現場視頻監控等多種方式，對工程的進展實時監控和分析，為協調工程的整體推進提供決策依據。資料庫管理：包括建設管理知識庫管理，如指導政策類、技術支持類，項目管理指南類資料。已建設項目案例庫管理，如項目過程資料及后期交、竣工資料整理。系統設計重點各業務職能部門的資料與項目管理資料的管理相結合。決策分析：系統設計重點基于項目建設各項管理指標的分析，利用現代數據庫技術、GIS技術、BI分析技術對工程項目信息化進行分析、挖掘和可視化展現，輔助工程建設者對單項目建設生命周期實現縱到底全過程監控查詢，對不同類別項目實現相關項目管理指標體系橫到邊的統計分析。
3.2單項目動態管理系統
單項目動態管理系統實現了項目參與單位在項目執行過程中對項目的協同管理，主要包括合同管理、變更管理、計量支付、質量管理、安全管理等功能模塊。合同管理：此功能主要是針對項目建設的所有合同進行登記（包括施工、設計、監理、采購等合同形式），包括施工單位在監理和業主審批同意下的再分包管理。變更管理：此功能為交通局關注重點，建管科可以查閱到變更流程的簽認記錄，查詢變更的金額（包括各標段、項目）。其中變更的流程審批需要根據變更金額的大小來進行確定（10萬以下可以由各項目指揮部直接審批，10萬~50萬金額變更需要由交通局建管科來進行審批，金額超過50萬的變更只需要在系統中登記即可，因為超過50萬的變更需要省級來進行審批）。計量支付：計量管理主要實現清單工程量中間計量和其它計量的管理。工程量中間計量主要實現合同規定對完成的工程量進行計量的過程。其它計量包含了動員預付款、材料預付款、質保金、安全管理經費、農民工工資保證金、優質優價、材差調整、索賠以及暫計量等內容。計量管理要實現分項工程計量申請與審核、其它計量的申請與審批、計量月報申請與審批等工作流程；即時查詢工程量清單、工程計量規則、計量月報表、計量臺賬。通過計量支付實現了施工單位、監理、業主基于BS系統計量的申請與審批流程，通過對過程數據的分析，可以通過形象的圖形反映計量的進展和動態，還能夠每月上報水泥、鋼材、鋼絞線、瀝青等主要材料的用量、到工地價格、運距信息進行大數據分析。安全管理：通過安全管理子系統，可以在線建立安全管理體系，明確安全管理的目標、對各個階段不同分項工程的危險源進行識別、防范與治理；對人員進行相應的培訓與交底，對特種機械設備使用的監控、應急預案的制定與演練，事故的處理程序，對項目建設進行安全檢查和考核。形成安全管理標準和主要的管理規章制度，監督每個項目的安全管理的執行情況和安全狀況，并對階段的安全進行評估，及時發現項目的安全隱患，防患于未然。將工程的各個標段的危險源，通過平面圖的方式展現出來并評估，針對重大危險源的原因、防范方案等上傳，在施工過程中，針對此危險源的防范措施等上報，管理單位可以比較直觀的了解到安全問題的處理和防范。同時配以安全檢查、整改等管理功能，完善安全管理的預防和處理。質量管理：質量管理子系統通過依據系統業務處理主線，對工程進行單位工程、分部工程、分項工程劃分后，用戶根據不同樁號、部位下的分項工程進行工程檢測、試驗、評定，以及各分項工程下質量保證資料掛接等工作。進度計劃：計劃進度管理主要是建立標準計劃進度臺帳的基礎上，進度臺帳要明確分年度、分階段的關鍵線路上的關鍵工作，施工單位分別制定計劃進度臺帳，按照分部分項進行分解，并融入工程量清單，區分開形象進度和工程進度的劃分，項目指揮部、交通局領導提供清晰、層次分明的進度管理。當月清單計量與計劃進度臺帳的關鍵工作相關聯。將計劃進度臺賬導入系統，作為計劃進度控制的依據，在系統中可以以總體進度計劃為基礎，制定年度、月度施工計劃，作為工程進度的實施標準，并形成完成狀況分析。
4項目管理平臺效益分析
4.1經濟效益分析
4.1.1大集中網絡化建設，節省信息化投資十二五期間，義烏市交通局平均每年全市新開工建設項目20個左右，通過集中統一的研發與推廣，不僅能統一規范管理流程、文件資料，還可以節約建設成本，真正體現了軟件的復用價值。每個項目如果單獨開發信息化系統，參照目前國內一般的價格100萬元/項目計算，全市在建的大型項目信息系統開發的總投資將達數千萬元。
4.1.2提升管理效益，降低管理成本建設工程項目管理是一個復雜的系統工程，所涉及的工作環節和任務多，包括計劃立項、合同管理、施工控制、質量管理、風險管理、文檔管理、驗收管理、投資控制等；涉及的部門和單位也很多，包括設計、物資設備供應商、施工、監理、審計、業主、行業主管單位等。在項目的建設過程中，會有大量的信息需要溝通，有大量的信息需要查詢，通過構建統一的項目管理信息系統，可以在不同項目參與單位之間對這些信息資源進行共享和動態監控。這樣有利于提升項目主管部門對項目的管理可控程度，節約項目管理費用，保障項目順利完成，最終提高項目整體運作效率。
4.2社會效益分析
4.2.1提升項目管理水平，樹立交通建設良好形象通過該系統的建設，將交通工程項目的過程流程固化，實現了規范化、精細化、高效化的現代管理方式，有利于樹立交通建設管理的良好形象，更重要的是增加了社會對政府的信任，有利于社會矛盾的化解，促進社會穩定。
4.2.2實現陽光工程建設，創建效能服務型政府通過系統建設，將項目立項、市場監管、工程變更、農民工工資支付等環節信息實時動態公開，密切聯系工程參加單位和人員，提高政府工作效率和服務能力。
5未來項目管理信息化的趨勢展望
未來的項目管理信息化，將會更加深度的與移動互聯網、大數據、物聯網、云計算、可視化展現深度融合的，未來項目協同管理，將會是“移動的、無處不在的感知、零容忍的所見即所得、可視化的、可追溯的、前后一體化的、便捷的”。移動的數據采集：隨著移動通信技術的發展，尤其是4G的大面積推廣和5G網絡的推出，很多的工程信息采集將會在現場實時采集，信息的豐富程度會大大提高，文本、聲音、圖片、影響、重要指標將會通過智能設備進行移動采集。無處不在的感知：工程建設的進度、質量等信息將會依托大量的傳感器，諸如溫度、濕度、變形、位移、厚度、材料的識別、質量檢測結果的數據，將會實現設備間的無干擾傳輸和共享，讓信息造假無處存在，讓科學管理的決策基礎更加真實，更加完整，更加可靠。零容忍的數據處理：隨著大數據技術、云計算技術、超寬帶技術的發展，對于大容量數據，尤其是設計文件、影像數據的分析處理，將會是無感覺的處理完畢，讓工程管理者等待結果的現象一去不復返。可視化的分析展現：隨著空間GIS的普及、BI技術、工程管理分析模型的成熟，未來對工程管理將會是“看圖學管理、看指標診斷工程進展異常”。例如可以通過SPI、CPI等指標反映工程的進度、投資完成情況，看工程管理曲線，可以分析整個項目、各個標段的進展異常情況，還可以通過空間地理信息，針對特殊路段的建設進行安全、質量的專題分析。便捷的信息服務：獲取工程信息將會像是打開自來水龍頭取水一樣便捷，只要具有相應的權限，相關從業單位、從業人員可以通過智能手機、平板、筆記本、微信等方式獲得相應的信息。
6結束語
