人力資源戰略規劃方案精選(九篇)

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第1篇：人力資源戰略規劃方案范文

關鍵詞：企業；戰略管理；人力資源管理

中圖分類號：F240文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2009)09-09－0137－02

一、人力資源管理與企業戰略管理的關系

“戰略”（Strategy）一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰爭或是戰斗背后所隱含的宏偉的構想，是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上，企業必須制定并實施戰略管理來生存并進一步爭取可持續性的發展。任何一個企業在同其他企業競爭時，可以借助的競爭資源大致可以分為三類：一類是物力資源，例如，企業所擁有的廠房、設備、技術和地理位置；一類是組織資源，例如，企業的組織結構、計劃、控制、協作系統和群體關系等；最后一類是人力資源，例如：所雇用員工的考驗、技能、智能等。

二、人力資源管理如何轉變角色，參與企業戰略管理

企業的戰略管理是一個過程，包括企業戰略的形成和企業戰略的實施兩個階段。是企業賴以生存和可持續發展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃。”[2]也就是企業在進行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企業的競爭處境，確定企業的戰略目標，設計企業的行動計劃，對企業的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業戰略管理的實施過程中，兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯系[3]：（1）行政事務上的聯系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色，僅僅是處理一些文件，再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已，單從這些工作的內容來看就已經同企業的戰略方向失去聯系了。這當然也是企業高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日常活動上，以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析，進行戰略展望，自然企業的戰略規劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統的人力資源管理的角色，還只是停留在人事管理的范疇內，即人力資源管理部門與企業戰略管理絕緣了。（2）單向聯系。在這種關系中，企業先制定出戰略規劃，然后告知人力資源管理部門。許多企業認為，這種聯系已經可以算是構成了戰略性人力資源管理，即認為人力資源管理部門就是設計出執行企業戰略規劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯系承認了人力資源在執行戰略規劃方面的重要性，但是它卻在戰略形成階段將人力資源問題排除在外，這種聯系往往導致企業所制定的戰略目標不可能得到成功的執行。（3）雙向聯系。這種聯系是單向聯系的進一步深化，戰略規劃制定者把企業正在考慮中的各種戰略選擇告知人力資源部門，人力資源部門對各種不同戰略的人力資源內涵進行分析，再把這些分析的結果報告告知戰略規劃制定者們，最后，在戰略決策作出之后，戰略規劃制定者們再把戰略規劃傳達給人力資源管理部門，由人力資源管理部門再設計出執行戰略規劃的方案。（4）一體化聯系。在大多數情況下，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃制定者們中的一員，在人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們一體化的企業中，人力資源管理部門直接融入企業的戰略形成和戰略執行過程中，尋求內部人力資本能力和外部環境的匹配，拓寬企業高層的管理，確保企業戰略的成功實施。所以，一體化聯系在雙向聯系的基礎上又向前更深入一步，強調人力資源管理與企業戰略管理的融合。在這關系下，人力資源管理部門與戰略決策者們的關系不再是先后順序發生作用，而是兩者之間你中有我、我中有你的關系，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃的制定者，即人力資源管理部門不僅參與戰略形成的過程而且還參與了企業戰略的執行過程。在一體化聯系的模式中，人力資源管理部門與企業戰略規劃的制定者們的信息交流是反復的，而不是雙向聯系中的先后順序，這樣戰略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰略調整，并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業高層管理人員充分考慮到每一種戰略最終的執行情況會怎樣，在執行戰略規劃時，人力資源管理部門根據戰略目標開發和形成人力資源管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工，協助企業成功達成企業戰略規劃。雖然美國的汽車制造商們為了同日本人進行競爭，已經提高了自己汽車的質量，但是它們的競爭對手這時卻已經又開發出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統。表面看來，似乎只是日本汽車的技術更具有創新性，其實正是由于人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們的融合，人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望，由人力資源管理部門與企業戰略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應，調整企業戰略規劃，從而贏得市場份額。

三、人力資源角色轉變，人才應具備的能力

人力資源管理實踐正經歷著深刻的變革和重塑，以上四種人力資源管理部門與企業戰略管理的相互關系的四種層次，大致表述了企業人力資源管理發展歷程。現在許多企業里，人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務之中，并沒有為企業提供真正的價值和創造價值。所幸的是近些年來，許多企業已經認識到，戰略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業已經有這樣的意識，可在這些企業的管理人員眼里，人力資源管理部門仍排除在制定企業戰略目標的制定門外，因為他們認為人力資源管理部門能力不足：缺乏經營理念，不懂市場分析，當然就更談不上企業的戰略規劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統角色轉變為戰略性人力資源管理的過程中，人力資源人才也需在從傳統意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰略性人力資源管理的應用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]：（1）必須具備“經營能力”。企業的經營指標包括利潤率，投資回報率，市場占有率，企業的成長速度，適應能力和創新能力等。了解企業的經營，并且知道企業的財務能力。毫無疑問，企業的戰略的首要目標追求利潤最大化，在長期內，企業必須有盈利，否則就無法生存下去，當然高級人力資源管理人員不必像財務人員具有專業的財務知識進行財務控制，但需了解的資本利潤率是多少，從而在各種可供選擇的企業戰略中進行人力資本的投入的比較，估計人力資本的現金流量，從而為企業的戰略規劃作出人力資本評估。除此之外，高級人力資源管理人員還要熟悉企業的業務，了解企業所屬的行業，有更多的時間與企業一線人員在一起，把住組織的脈搏，充分理解經營業務將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作，弄明白企業運營問題及組織面對的問題。（2）人力資源專業人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業―技術知識”，這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力，使人員更好選拔、配置、培養及獎勵，鑒定員工，從而匹配與企業的戰略目標最合適的員工。不可否認，人力資源仍是企業競爭優勢的來源，在企業的發展中，企業人力資源管理部門面臨最大的挑戰表現在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業所需的人才，因為只有他們才能駕馭市場變動中企業的發展。這期間人力資源專業人員必須與直線經理們形成一種伙伴關系，真正關心怎樣有效地創造一個能使企業每一個員工充分發揮其才能的環境，畢竟僅靠產品或技術并不能維持可持續的競爭優勢。（3）人力資源專業人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環境是不斷變化的，企業的戰略管理必然面臨著戰略規劃的初試，組織變革的實施，再對結果進行評估的診斷循環過程，因為人力資源管理與企業戰略管理的融合，在企業戰略規劃的調整上，人力資源管理部門必然根據執行新計劃或新方案進行人力資源調整，而在這過程中可能會出現員工的不理解，感到因惑，抵制甚至發生沖突等極端事件，人力資源專業人才必須具備在企業的變革中主動進行組織開發和組織變革，對人員做好安撫，激勵等管理，以確保企業在變革中的成功過渡。事實上，一項對《財富》500公司所進行的調查的發現，87%的企業將組織開發和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。（4）人力資源專業人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業的價值。企業面對最大的挑戰就是在接受企業外部環境的變革中不斷適應變革，這就要求人力資源專業人員不僅要具備一個專業所必須掌握的專業知識，而且還要把一個通才所應有的遠見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業人員必須能夠看到，人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠有遠見認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發生變化，都有可能會影響到其他領域也應用于做出相應的改變。

全球化背景下企業面對的競爭更加激烈，市場更加復雜，人力資源管理部門所涉及的范圍也已經不止是簡單的歸檔，人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作，唯有轉變人力資源管理部門的角色，使其參與企業的戰略規劃和戰略思考，才能真正發揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉變過程中，戰略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機遇，也提出了新的挑戰。

參考文獻：

[1]James N. Baron. 戰略人力資源管理[M].王壘，等，譯.北京：清華大學出版社，2005.

[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.

第2篇：人力資源戰略規劃方案范文

關鍵詞：人力資源 戰略規劃 管理 事業單位

一、我國源管理規劃的現狀

（一）人力資源的優勢

我國人力資源管理目標是指事業單位人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。我國人力資源管理的優勢：保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足，確定組織對人力資源隨時調用，不能受到任何阻礙；最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展，以免出現人力資源的短缺。維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。

（二）人力資源戰略規劃的內容

認識人力資源戰略規劃的重點和兼顧內容，非常有利于認清各項內容的主次、結構和作用，在以上認識的基礎上，結合目前主流的劃分方式，人力資源戰略規劃的內容可分成為戰略規劃、組織規劃、制度規劃和人員規劃。

（三）人力資源管理規劃的現狀

目前，我國人力資源管理體系的現狀主要有以下幾個方面：首先是事業單位自身的人力資源管理體系缺位。我國大部分事業單位都還未建立適合于自身特色的人力資源管理體系，事業單位的管理和發展中的人才需求主要是通過考核來取得。

其次是事業單位的人力資源管理機制不活。我國事業單位有著大批量的杰出人才。事業單位的人力資源管理方法比較成熟，但在機制上還存在著很多不利于人才引進和培養的地方。我國大多數的事業單位面臨的人才引進渠道比較狹小，從而人力資源獲取成本比較高昂。

二、人力資源戰略規劃對企業的作用和意義

人力資源戰略規劃是事業單位人力資源管理的核心。首先，現代人力資源戰略規劃是推動事業單位發展的基本動力。其次，人力資源戰略規劃能夠使事業單位贏得充足、適合的人才。人力資源戰略規劃的重要性己經被大多數的事業單位管理者認可。

人力資源戰略規劃成為熱門話題，目前我國人力資源戰略規劃理論體系還很不完善，還有許多欠缺的地方，而涉及到事業單位人力資源戰略規劃方面的理論更少，建立一個有關事業單位人力資源戰略規劃的理論體系，理論界還有很長的路要走。人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規劃來滿足對人力資源的需求。人員計劃的發展和監管應該受到和財務計劃同等的重視，至少應該占用單位整體計劃五分之一的時間。

三、我國人力資源管理存在的問題

（一）人才觀念淡薄、人力資源投資理念滯后

人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為事業單位的發展與員工的職業能力的發展是相互依賴的，事業單位鼓勵員工不斷的提高職業能力以增強事業單位的核心競爭力，而重視人的職業能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過投資人力資本形成事業單位的核心競爭力，同時，人力作為資本要素參與事業單位價值的分配。

（二）發展戰略有問題，人力資源無規劃

人力資源管理的問題一直倍受事業單位的關注和重視，但受到各種因素的影響，人力資源的管理出現了不同程度上的影響和制約，致使事業單位的人力資源管理得不到更好的發展，造成大量的人才流失，事業單位效益不佳。

（三）人員結構不合理，崗位職責不明確

人員結構要在內部條件和外部環境的基礎上做出，必須符合現實情況，與現實統一起來做出的合理安排，只有明確了崗位職責，在后面的工作中才能有充足的準備；是為事業單位的發展規劃服務，由于不同崗位的工作量有所不同，事業單位會適當安排一人多崗和一崗多人，但是許多事業單位沒有對工作流程和崗位職責進行梳理，沒有完整的工作說明書和崗位描述，不能做到人員和崗位的合理匹配。

四、我國人力資源管理規劃問題的成因和解決的對策

現階段，絕大多數事業單位的人事管理只關注于事的管理，并不關注人的管理。我國人力資源管理制度和事業單位文化建設力度不夠人力資源管理環境包含兩個子系統，一個是人力資源管理制度體系，盡管我們在設計過程中可以盡可能地體現人性化，但它在事業單位的管理工作中起到的仍是強制約束作用；而另一種就是事業單位文化，它能夠通過創建一種處處體現尊重人、愛護人的人本環境和氛圍，使員工與事業單位同步成長，讓員工有成就感和歸屬感，并與事業單位擁有共同的價值取向。

五、結束語

目前，人力資源戰略是學術界和事業單位界關注的熱點，在此對人力資源戰略的構成和分類、人力資源戰略與事業單位戰略的協調做了簡單介紹；從人力資源規劃的基本概念、人力資源存量分析、人力資源需求預測、人力資源供給預測、制定人力資源規劃體系等方面詳細介紹了人力資源規劃的各種理論和方法。

參考文獻：

[1]王鵬.人力資源管理與創新方案[J].管理觀察，2011

[2]石磊.戰略性人力資源管理系統思考及觀念創新[M].成都：四川大學出版社，2008

[3]張艷.談新形勢下事業單位人力資源管理與創新[J].中國外資，2011

第3篇：人力資源戰略規劃方案范文

關鍵詞：人力資源規劃 企業戰略 執行保障

隨著信息化時代的到來和世界經濟一體化進程，人力資源逐步成為企業各項資源中最重要、最基礎性的資源，成為企業實現其戰略目標的關鍵因素，因此人力資源逐漸超越了物質和貨幣資本成為企業最重要的生產要素，為企業創造了大量的財富。

人力資源規劃在企業的內外部環境分析及企業發展戰略目標分解的基礎上，預測外部環境對企業的影響和未來一段時間內企業生產經營業務發展情況，并在人力資源現狀分析的基礎上做出企業供給和需求狀況預測分析，進而為企業配置足夠數量和適當質量的人力資源，并輔以一系列的政策措施和規章制度從而保證企業的持續發展，并實現員工個人職業生涯發展。可以說，人力資源規劃與生產規劃、經營規劃等同屬于企業戰略目標體系的一部分，它將人力資源管理具體行為措施和企業宏觀戰略目標有機的連接起來。

一、人力資源規劃的重要性

1.人力資源規劃與企業戰略規劃

企業戰略規劃是企業在對外部的機會和威脅進行綜合分析后，結合企業自身的優勢和劣勢來制定的使自己取得和保持競爭優勢的行動計劃，并且隨時根據實施過程中和實施結束后的評價和反饋來不斷做出調整并制定新戰略的過程。

人力資源規劃是在人力資源的保障與配置上對企業的戰略目標進行分解，是為了實現企業戰略規劃而制定的輔規劃之一，它與生產規劃、經營規劃、資源規劃等企業其他方面的規劃，共同支撐起企業戰略規劃。

企業的發展戰略和宏觀定位，決定了企業什么時候需要人才，需要什么類型的人才，因此，企業發展與戰略的明晰是人力資源規劃的前提;人力資源是企業內最重要也是最活躍的因素，是企業內部力量的主體，因此，人力資源規劃對企業戰略規劃有著重要的支撐作用，是企業戰略規劃的重點和中心。同時，由于企業的內部環境和其所在的外部環境的不斷變化，企業的戰略目標隨之不斷進行調整，企業對人力資源的需求也是在不斷變化的過程中。因此人力資源規劃一定要跟蹤分析不斷調整的企業戰略和企業當前的人力資源現狀，在分析預測人力資源的需求和供給后采取一系列的措施，使人員供需達到平衡，使企業具有更強的環境適應能力和更強的競爭力。

2.人力資源規劃與人力資源管理

人力資源管理是企業的一系列人力資源政策以及圍繞其開展的各項的管理活動。企業通過制定人力資源戰略、招聘和甄選人員、開展員工培訓、制定薪酬福利政策、開展安全生產和職業健康管理等全方位的科學管理手段，以規劃、組織、控制和協調等不同層面的人力資源管理活動完成對人力資源的引進、開發、使用工作，最終實現企業發展戰略。

人力資源規劃是開發和與管理人力資源的基礎，它對崗位管理、薪酬績效管理、培訓管理等工作起著重要的引導作用。企業根據崗位分析的結果并結合對現有人員工作能力的分析，確定人員的需求的數量和質量，然后根據人員供需計劃來決定招聘或解聘的人員數量，因此人力資源規劃是人員配置的基礎，它確定了人才招聘和人員配置的基調。企業的人員培訓工作遵照人力資源規劃的中對人員質量的要求展開，確保企業以最小的投入精確的獲得所需要的人員技能，員工培訓對人員質量的提升，又會反過來對人力資源的內部供給產生影響。企業薪酬設計、績效考核工作也遵照人力資源規劃的統一運籌而開展，保證企業能夠有效激勵員工，提高人員工作效率，并確保留住企業需要的人才。

3.人力資源規劃與企業人員效率

人力資源規劃使員工能夠更加清楚認識到自己在企業內部的職業生涯發展方向，設計規劃自己的職業發展路徑，從而能夠集中精力并有所側重的去學習新知識和新技能。通過各種升遷渠道的設計，使員工能從不同的渠道得到升遷、實現其職業生涯目標，從而提高員工的工作積極性、工作滿意度，減少員工的流失率，并提高企業的整體素質。

二、人力資源規劃的執行

企業在經過對外部環境、經營戰略、組織環境和人力資源現狀的調查分析之后，進行人力資源需求和供給預測、供需平衡分析，制定出企業自己的人力資源規劃，這些過程僅僅是人力資源規劃的分析和制定環節，有一個很重要的后續環節，往往被企業忽略或者說重視不足，那就是人力資源規劃管理保障措施的制定環節。人力資源規劃如果不能夠保證實施落實則沒有任何意義。

1.人力資源規劃的執行者

企業的人力資源可以劃分為決策層、人力資源管理部門、各部門管理層、企業員工四個層次，這四個層次的人員都是人力資源規劃的實施者，都必須充分認識到自己在人力資源規劃實施中扮演的角色和人力資源規劃實施的重要性。

企業的決策層是企業經營戰略和人力資源戰略的決定者，人力資源管理中所有具有重大影響力的方針政策都必須由他們決定;人力資源管理部門是企業人力資源規劃的設計制定者，也是人力資源規劃實施的監督者，他們不僅要完成本部門的人力資源構建工作，還必須服務于其他部門的人力資源規劃工作，及時處理規劃實施過程中出現的一系列溝通協調、技術支持等問題;各部門管理層是人力資源規劃的實施執行者，需要根據人力資源管理部門的計劃開展工作，實現部門的人力資源規劃目標，并積極與人力資源管理部門進行溝通配合，及時反映規劃實施中的問題以便進行實時改進;企業員工是人力資源規劃的對象，是人力資源政策的體驗者，需要在所在部門和人力資源管理部門的幫助下，認識人力資源規劃實施的必要性，根據企業戰略和人力資源戰略調整自己的職業生涯規劃，積極參與適崗培訓、繼續教育培訓、執業資格培訓等各項培訓，提高專業技術水平和管理能力。

2.人力資源規劃執行保障措施

如前文所述，人力資源規劃對企業制定各項人力資源管理政策有十分重要的引導作用，企業各項人力資源管理政策都將依托于人力資源規劃而制定。人力資源規劃的實施需要將員工職業規劃、人員配備、人員的培訓開發、績效管理等各方面與人力資源戰略緊密的結合起來，并輔以相應的實施措施，包括優化崗位管理體系、開拓人才招聘體系、發展人才培養體系、推進薪酬激勵機制、探索多通道職業發展機制等一系列全面的制度措施。

同時，企業也必須注意，必須從戰略的角度出發，明確輕重緩急，采取穩漸式的人力資源改革方案，分步實施、穩步推進。首先完善現有人力資源管理構架，夯實基礎工作，逐步進行各項功能的協調與整合，完善與升級。在每個職能管理模塊的構建中，從關鍵崗位開始著手實施崗位設計、人才選拔、考核評價，薪酬激勵及培養發展計劃等工作，在實際操作中不斷改進和完善，并逐步向全員過渡。

其次，要認真學習和研究人力資源政策，包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業生涯政策等，在實施人力資源管理改革方案的過程中，要注意風險評價與風險控制。

同時，需要認識到人力資源管理是所有部門和管理人員共同職責，應該明確相關部門的角色定位與職責要求，從人力資源管理體系結構內部以及外部所有部門及其管理人員等多個方面促進人力資源管理工作的有效實施，以實現人力資源規劃的總體目標。

第4篇：人力資源戰略規劃方案范文

關鍵詞：民營中小企業人力資源規劃戰略

隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占GDP總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。

一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因

（一）對人力資源規劃的認識不全面

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。

（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清

由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。

（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才

人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力資源規劃缺乏系統性

隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。

(五)企業缺乏培訓體系

民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力;3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。

(六)激勵措施缺乏科學性規范性

中小企業的激勵措施或行為隨意性較大，常根據老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業內部工資結構不能體現出崗位的價值，表現在工資收入與業績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差，導致企業優秀員工離職。即激勵措施規劃不合理，執行后達不到預期效果。

二、對民營中小企業人力資源規劃的建議

（一）充分認識人力資源戰略規劃在企業生存發展中的突出地位

企業的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創新的載體，是企業生存和發展最重要的動力。民營中小企業因其性質、結構，在資金、產品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰略規劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

（二）制定適合本公司發展的戰略

美國管理學大師德魯克指出：“民營企業的成功依賴于它在一個小的生態領域內的優先地位。”就是說，民營企業應根據自身的實力，選擇一個可以發揮自己特長、適合自身發展的經營領域。但是，不少公司的戰略是由老板拍腦袋產生的，經過調查考察的不多。根據波特的理論，一個公司的戰略應是富于競爭的戰略，而富于競爭的戰略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產業的機會與威脅（經濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發展.。應全面分析公司內外環境，制定出適合本公司的較長時期的發展戰略。

（三）制定彈性的人力資源規劃

在知識經濟時代，中小企業面臨的經營環境日漸復雜，充滿變數的同時又存在著無限商機。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化的局面，妨礙企業發展。要進一步強化人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見。

（四）建立三維立體人力資源管理模式

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務并進行相應的協作的管理模式。切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。

總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務，協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。

（五）培養企業的核心人力資源

第5篇：人力資源戰略規劃方案范文

1.崗位管理作為人力資源管理的基礎及出發點，可以推進人員管理更加科學、合理、有效，更有助于企業以人為本，實施人才戰略。人力資源作為企業不可替代的內在發展動力，如何留住人才、用好人才、充分發揮人才的作用，是企業人力資源管理的重要任務。以崗位管理作為人員管理的出發點更加體現出人在企業中的價值，促進發揮人才的作用。改制前絕大多數單位的人力資源管理管理模式主要偏重于人員身份、等級的管理，而原本應該得到重視的人員崗位價值、崗位績效表現等重要內容并沒有得到過多的評價。而實行企業化運營管理，對崗位職責劃分和員工的績效表現都達到了更高等級的要求，以崗位為核心的崗位管理由員工按照崗位設置及自身能力、資歷完成“人崗匹配”，讓人員能力與崗位要求達到更高的貼合度，結合崗位績效考評方案及薪酬制度辦法，讓人員的資歷、能力以及崗位績效表現得到更加科學、合理、公平、公正的評價和回報，既肯定了人員的資歷和能力等級，又細致、科學地通過崗位這一載體，進行崗位價值評判，充分肯定人在企業中的價值及作用。為企業招聘、選撥、任用、晉升、培訓等一系列管理過程做好基礎準備，有利于克服傳統管理中按人設崗、平均主義的弊端。通過嚴格的崗位管理，更加規范企業用人制度、促進實現人盡其用、人盡其能，為人力資源作用的充分發揮、企業戰略推進以及員工個人職業生涯規劃、設計和發展都起到極大的推動作用。

2.以崗位管理作為人力資源管理基礎及出發點，可以實現對工作內容的規范和業務流程的優化。在崗位管理中，通過崗位的設置可以使得業務分工更加精細、專業，更有利于深化業務層次、優化業務流程、增進各業務環節協同合作。按照崗位說明及崗位管理辦法，將崗位的職責范圍、業務要求更加規范、明晰，工作內容、流程更加科學、精煉。把過去冗長繁復、責任界定不清的內容通過崗位確定下來，經過專業化、細作化的崗位業務溝通、協作，不斷探索、優化工作內容、加深業務層次，形成各業務環節間相互協作、相互促進的良性健康循環。實現工作內容和業務流程更加科學、合理、高效，節約企業運營成本、提高工作效能及產出，提升業務能力，增強企業核心競爭力。

3.以崗位管理作為人力資源管理基礎及出發點，可以實現績效考評體系以及薪酬制度作用的進一步發揮。在轉企改制過程中，現代企業制度最為重要也是最為基礎的內容就是分配制度的配套跟進。薪酬制度是員工最為關注也是最為看重的內容，既是熱點話題更是管理重點課題。在崗位管理中，通過對崗位管理辦法的制定與說明，明確各崗位對應的績效考評辦法以及薪酬福利兌現方案，實現績效考評辦法公開、透明，薪酬分配公平、公正。以崗位管理為基礎，具體、明確各類崗位的考核、評價辦法及依據，并對應相應薪酬績效體系，根據考評結果及薪酬辦法兌現人員的基本薪酬以及績效獎勵等福利，是績效考核、績效干預、績效改進、薪酬激勵作用發揮的重要載體。通過對崗位管理的規范，使崗位本身較之傳統的的分工、部署更具備獨立性、專業性，績效考核評價內容更加充實、豐滿、具體、完善，薪酬兌現激勵更加直接、有效。實現績效考評體系和薪酬福利制度作用的進一步發揮，讓整個人力資源管理過程科學、人性、高效。

第6篇：人力資源戰略規劃方案范文

【關鍵詞】人力資源管理 人力資源規劃 供需預測

1.引言

目前國內大多企業已將人力資源規劃上升到戰略的高度，但在具體操作上，大多公司仍未實現人力資源規劃與公司戰略的融合；沒有實現人力資源規劃系統內部的關聯與整合；沒有實現規劃系統與外部其他人力資源子系統的關聯。這樣的規劃無法適應不確定性，更談不上快速決策，使規劃本身失去了意義。

2.戰略性人力資源規劃要點

人力資源動態戰略規劃是人力資源管理中重要而基礎的工作，能指導具有戰略性、前瞻性的人力資源管理實踐，使人力資源管理工作不僅關注細節，還關注企業的全局與發展。然而，戰略性的人力資源規劃又是一個讓公司感到困惑的工作，太粗糙太籠統的人力資源規劃往往過于泛化，僅僅停留在定性的層面上，扣不緊公司動態變化的實際情況；太細致太深入的人力資源規劃，往往過度追求人力資源的定量化，其工作量大而且可操作程度與實際價值都偏低。

基于動態的戰略性人力資源規劃的困惑與無奈，根源往往在于戰略性人力資源規劃意識不能有效地轉化為公司戰略性人力資源規劃的能力。戰略性人力資源規劃意識不能在公司落地為相應的能力，必然會造成公司人力資源規劃難以有效指導公司人力資源管理活動，同時也不能進一步支撐公司戰略目標的實現。要實現戰略性人力資源規劃從意識走向能力，讓戰略性人力資源規劃真正走向成功，關鍵在于對以下要點的把握與運用。

要點一、戰略性人力資源規劃的出發點與歸宿：對經營戰略的支撐

基于動態的戰略性人力資源規劃系統是企業經營戰略規劃的重要組成部分，并為企業的經營戰略目標的實現而服務。它以公司經營戰略目標為出發點，為經營戰略目標的實現而制定相應的企業人力資源的配置目標、配置計劃以及配置方式。

在制定戰略性人力資源規劃時，要重視基于戰略的員工核心專長與技能的培育，提高員工素質與任職資格能力，以滿足公司戰略和發展所需要的人才隊伍建設的需要；要充分利用公司現有人才，建立穩定有效的內部人才市場，解決公司人力資源的多余與不足的問題；要追求人與職位的動態有效配置，盡量避免人才浪費。此外，戰略性人力資源規劃還要促成公司人才梯隊的形成，對公司需要的人力資源作適當的儲備，并能及時對企業緊缺的人力資源發出引進與培訓預警。

戰略性人力資源規劃是高效運作人力資源管理系統的前提，是人力資源管理各子系統重大決策的依據。應從其自身經營戰略目標出發，通過戰略性人力資源規劃，將所有的人力資源體系方案串起來，并統領各人力資源方針、政策以發揮出最佳的協同效應，以實現人力資源規劃科學指導人力資源管理實踐并最終支撐公司經營戰略目標。

要點二、 戰略性人力資源規劃的關鍵在于核心人才規劃

成功的戰略性人力資源規劃要緊緊抓住決定公司核心競爭力的開發并對其進行全面、科學的規劃，通過緊扣對核心人才的規劃，戰略性人力資源規劃對企業經營戰略的支撐便強勁有力，公司經營戰略目標的實現因此而得到了更大保障。

參考國外的實踐經驗，對核心人才的規劃過程一般有下面幾步。首先，依據戰略明確公司核心人才的定義與范疇。根據人才對戰略的價值性，人才可分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才。核心人才區別于其他三類人才的最重要的特征是市場稀缺性，并與的發展息息相關，為滿足對公司核心人才的供給， 公司必須重視對核心人才的戰略性規劃。第二步，對的核心人才進行盤點，檢查公司所擁有的核心人才是否能夠滿足經營戰略對核心人才的需求。通過對核心人才的盤點，明確公司核心人才現狀與實現公司經營戰略目標所需的核心人才在數量、能力以及結構上的差距。第三步，將外部勞動力市場相應的人才稀缺狀況與內部人才提升速度與成長速度進行比較，確定公司核心人才隊伍未來的發展變化與企業經營業務的匹配狀況。第四步，在明確核心人才現狀與戰略需求之間的差距以及未來核心人才隊伍與公司的匹配狀況預測后，對公司核心人才在總量、結構與素質提升等方面作系統性的規劃。最后，對公司核心人才隊伍的建設作策略性、可操作性的規劃，其中包括公司核心人才的吸納計劃、培養計劃、保留計劃以及激勵計劃等。

要點三 戰略性人力資源規劃是一個不斷調整、適應變化的過程

戰略性人力資源規劃貫穿于公司整個經營管理過程，它是公司人力資源需求與供給實現動態平衡的長期過程，是公司人力資源的現狀與公司戰略追求目標所需要的理想狀態之間差距不斷縮小的過程。

戰略性人力資源規劃要根據發展所處的環境的變化及適時進行調整。公司所處的內部環境、外部市場、政策環境等往往處于不停的變化之中，變化前與環境契合的人力資源規劃完全可能與變化后的內部環境、外部市場、政策環境等不相適應，甚至潛伏著嚴重沖突，此時，如果不對人力資源作相應的調整與改進以適應變化，公司人力資源規劃便難以繼續對其實踐活動進行高效的指導，也難以真正支撐公司戰略目標的實現。因此，戰略性人力資源規劃要保持對環境變化的敏感性，堅持從公司所處的內外部實際情況出發，以公司的戰略目標為導向，不斷調整、改進以適應環境。

成功的戰略性人力資源規劃貫穿于整個經營過程中，并不斷根據動態變化的實際做出相應的調整與改進，以追求自身對公司、對環境的適應性。同時，正是這種不斷調整改進、適應變化的過程，使戰略性人力資源規劃保持了對公司人力資源管理實踐活動的鮮活的指導性，并最終支撐公司經營戰略目標的實現。

參考文獻：

[1]李小華，董軍.人力資源規劃的特征與作用分析.[J].理論界，2006，1

第7篇：人力資源戰略規劃方案范文

【關鍵詞】人力資源六大模塊；戰略管理；企業管理

【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）05-0084-1.5

一、人力資源戰略規劃

企業的戰略規劃主要是依據企業所在的地理位置、國家政策、社會和法律環境下，結合企業的發展愿景和經營目標等，來共同制定出一套三年或五年的發展計劃。其中人力資源方面的部分即為人力資源戰略規劃的范疇，是企業整體戰略中不可或缺的一部分。在企業的不斷經營與發展中，要兼顧戰略規劃的穩定持續性和應變靈活性以更好的推進資源的良好配置，最終達成組織績效最大化。

人力資源戰略規劃主要指第一大模塊：人力資源規劃。人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成既定任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。在制定人力資源戰略規劃中，需要清晰地了解包括國家對于人力資源相關的法律法規的制定，國內外經濟環境的變化趨勢，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等。這些外部環境的變化必定會影響到企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨之進行相應的修改。如果企業處于國家政策支持的所謂的“朝陽行業”，或者坐落在稅收減免的區域，那么就應適當地拓展業務，擴大企業實力，利用好國家給予的優惠政策發展壯大。

人力資源戰略規劃致力于協助企業實現可持續發展，就要用長遠的發展眼光，為企業量身打造適合自身的發展目標和階段性的實施方法，必須做好人才培養計劃和勞資關系協調，讓員工與企業共同成長，實現雙贏。另外，要打造可持續發展的核心競爭力，企業文化的塑造也至關重要。企業文化的建立，是讓組織的成員形成一種積極向上的符合企業經營特色的行為規范。只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，才能有效地實現經營戰略目標。

二、人力資源的戰術計劃

人力資源的戰術計劃則是根據人力資源的戰略計劃和對企業未來人力資源供求的預測，制定具體的行動方案，包括除人力資源規劃以外的五大模塊以及組織變革等等。

人才招募與配置：根據每年的經營需求確定用人需求和預算，并進行合理的崗位分配。人才的多元化在人才的招募中顯得尤為重要，不同的工作經歷和教育背景讓一個團隊在工作中擁有更全面的技術和更周全的考慮，因此招聘的渠道也是多元化的。其中，校企合作和定向委培項目以其源源不斷地可以為企業輸送人才占據了主要優勢，并且對于相關企業規章制度的培訓和成本控制方面也比社會招聘有明顯優勢。另外，社會招聘方面與派遣公司的良好合作是一個趨勢，也是一種資源重新優化配置的過程，值得借鑒。對于專業人才的招聘除了網站招聘以外，可以視職位的招聘難度和招聘周期適當采用獵頭公司，在更寬廣的領域搜羅最適合的人才。人才的招募是企業人力資源管理工作的源頭，從源頭把好關，秉著“不找最好的，只找最適合的”原則進行篩選，用企業文化去吸引人才，用完善的管理機制留住人才，對于降低人員流失率和管理團隊的梯隊建設都至關重要。

培訓與發展：人才培養計劃應根據崗位需求，公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，對不同崗位的員工制定不同的培訓計劃，以便幫助員工更順利地開展工作，答疑解惑，幫助員工與企業共同進步，同樣，企業也可以更有效地提升工作效率，減少錯誤率。培訓是發展的有效輔助工具，也是員工的一項潛在福利。很多大公司完善的培訓體系也是吸引求職者前來應聘的主要原因。

薪酬福利：狹義的薪酬福利，僅指員工在企業的勞動所得，即員工工資和社會保險及公積金的繳納。現代的廣義上的薪酬福利則包羅萬象。因為廣義的薪酬福利對于員工是一種最直接的激勵方式，完善的薪酬福利體系是對于員工過去貢獻的一種肯定，員工在獲得工作帶來的成就感以外，對未來的工作挑戰也會充滿信心和熱情，有助于激發員工的主觀能動性，提升組織績效。完善的薪酬福利體系是管理者對于團隊建設的有力工具。對于一種完善和有效的薪資福利體系，必須建立在公平公正的前提下，保證對內公平、同崗位公平和對外相對公平。對內公平需要體現薪酬的職等（縱向）區別，崗位公平則需要體現同崗位員工（橫向）勝任能力的差距，外部公平將使得企業在市場上處于一種相對市場競爭力。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能全方位的滿足員工的不同需求，發揮員工的最大潛能。

績效管理：從某種程度上來講，績效考核是薪酬福利合理規劃的一個有效工具，也是確保薪酬和福利進行調整時的公平有效性的前提。績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業績或工作結果的評估，對于過去的成績予以肯定，并對于未來的工作績效提出改進計劃，以便更好的幫助員工提升個人績效。一般的，在績效評估后，應該與員工進行評估面談，面談中很重要的一點是將改進計劃具體化、分階段，規定確切地完成時間，以及相關任務的負責人等。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施，因此，一套有效的績效管理體系是HR和業務部門共同協作制定的，也是HR決定是運用薪酬作為激勵手段更好，還是采用提高福利的形式更有效的一種科學方法。

員工關系，也稱勞資關系，是依據國家相關法律法規及公司的規章制度，在雙方約定的合同期限之內，依法處理勞動者與用人單位之間的權利和義務關系。對于勞動相關法律法規的掌握和實際操作的運用，是人力資源部門和法律部保護和規范企業雇傭關系的強大工具；而對于員工來講，對法律法規的了解有利于保護自身的合法權益，也可以讓員工的溝通更加的理性化。但不得不提到的是，良好的員工關系，和諧的工作氛圍，一定不僅僅是依靠法律和制度的約束來實現的。要發揮員工的主動性，要從薪酬福利、培訓、晉升、充分的授權等等的激勵方式來共同作用，讓員工認為自己不是在給工廠打工，而是把企業的事情當成自己的事情來做，讓員工可以獲得的不僅僅是生存的一種手段，而是發自內心的成就感和幸福感。這也給人力資源等管理者提出了更高水平的管理要求，它也是六大模塊中最能體現管理藝術的模塊之一。

第8篇：人力資源戰略規劃方案范文

關鍵詞：21世紀 戰略性 人力資源管理

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1009-5349（2017）04-0172-02

人力資源（Human Resource）是社會經濟活動的主體，是最活躍、最富有創造性的要素，其本質是具有較強管理能力、研究能力、創造能力、勞動能力和專業技術能力的知識性員工。人力資源管理（Human Resource Management）是指企業為了實現其總目標，運用戰略性方法對人力資源進行科學有效的配制和充分的開發與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀的人力資源管理更加具有戰略性。本文將從人力資源規劃、人力資源招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業管理等四個方面來分析21世紀的戰略性人力資源管理。

一、21世紀的人力資源規劃

人力資源規劃（Human Resource Planning）是人力資源管理（Human Resource Management）六大模塊之首，特指一個企業為實現本組織的戰略規劃，依據企業人力資源現狀，對未來人力資源供需狀況進行預測和分析，制定科學的戰略措施，以此保持未來人力資源供需平衡。[1]21世紀的人力資源規劃非常重視把握五個要點：第一，人力資源規劃和企業戰略規劃有極為密切的關聯性。企業戰略規劃是指確定企業總目標及其實現途徑的過程，其中的每一步驟都會涉及與人力資源有關的問題。企業戰略的各個環節是否能順利展開并最終產生預期效果，能否具備充足數量和良好素質的人力資源則成了關鍵。顯然，人力資源規劃（Human Resource Planning）就是企業戰略規劃中最為重要的內容。因此，21世紀的人力資源規劃的制定過程從一開始就會將其擺在如何現企業戰略規劃的高度上。

對企業現有人力資源的分析是制定人力資源規劃的基礎。從人力資源管理的角度來分析企業戰略規劃的實現，首先要立足于人力資源的開發和利用。因此，制定人力資源規劃，必須全面而客觀地分析企業現有人力資源的數量、質量和結構，總結企業人力資源現狀與企業未來發展對人力資源的要求之間的差距，為人力資源規劃的制定提供科學的依據。

人力資源規劃包括兩方面的活動，一方面是根據本企業的內部條件和外部環境的變化，對本企業在一定時期內的人力資源供需狀況進行預測；一方面是依據預測結果采取相應的措施保持人力資源供需平衡關系。前者是基礎，離開了人力資源預測，將無法保持人力資源供需的平衡；后者是目的，如果不采取措施以保持人力資源供需平衡，預測工作就失去了意義。

人力資源規劃制定和實施的落腳點是促使企業獲得發展的同時，也促使企業成員獲得相應的利益和發展。

制定相應的人力資源政策和措施是人力資源規劃的重要環節。它包括對職務編制、員工招聘、測試選拔、培養開發、薪酬設計和員工重新配置等人力資源管理環節的具體實施方式手段的擬定，以便拿出使企業人力資源與組織發展要求相適應的綜合性發展計劃。

二、人力資源招聘管理

招聘與開發的成效決定著企業將擁有的員工素質的高低和企業的競爭力。因此，招聘與開發對于企業的發展來說意義重大。21世紀的招聘（Recruitment）分為內部招聘和外部招聘兩種形式。內部招聘（Inter Sources）是從企業內部發現和挖掘人才，主要招聘方式有四種，即提升、工作調換、工作輪換和內部人員重新聘用。提升是指從企業內部提拔合適人員來填補空缺，這給員工提供了機會，使員工感到在企業中具有發展機會和個人職業生涯的發展前途。工作調換也稱作“平調”，通常用于中層管理員工，可以提供給員工從事內部多種相關工作的機會，為員工以后的晉升做好了準備。工作輪換適用于普通員工，可以輔助基層員工積累工作經驗，激發他們的積極性和潛能。內部人員重新聘用有利于促進企業經濟結構調整和企業轉型，能夠有效節省企業人工成本。外部招聘（External Sources）是從企業外部市場尋找人才，可以補充初級崗位，獲取企業現有員工不具備的技術，獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。

三、人力資源的流動管理

人力資源的流動管理是員工使用和員工流動管理的統稱。[2]員工使用（Staff Use）有狹義和廣義之分，狹義的員工使用（Staff Use）是指人力資源管理部門按照各崗位的任務要求，將其招聘的員工分配到企業的具體崗位上，賦予他們具體的職責、權利，使他們開始為實現企業戰略目標發揮作用。廣義的員工使用（Staff Use）還包括管理者的選拔任用、崗位調換、勞動組合與人事調整等。21世紀的員工使用（Staff Use）始終堅持五大原則：第一，人事相符原則。該原則要求員工與工作相適應，按照工作的需求挑選最合適的員工，達到工作崗位和員工能力之間的最佳組合。貫徹落實這一原則，必須做到“知事”和“識人”。“知事”是指人力資源管理部門在安排員工之前，必須詳細了解不同崗位、不同職務的工作內容，在企業中的作用、地位以及崗位對員工素質和技能的要求。在“知事”的同時還要做到“識人”，對員工進行深入了解，深知員工的知識程度和教育水平，掌握員工的性格特征、氣質類型、興趣愛好、身體健康狀況甚至家庭背景關系等。第二，在“知事”和“識人”的基礎上力求人力資源管理部門做到“因事擇人”，即從職位的要求和實際工作的需要出發，以職務對人員的要求為標準，選拔和任用各類人員。第三，需要堅持權責一致原則。因為人力資源的使用離不開權力和責任。只有權力，沒有責任，只會導致對權力的濫用；只有責任而不賦予相應的權力，工作無法得到良好的發展。因此，必須使權力和責任達到平衡的關系。第四，要堅持用人所長，容人所短原則，每個人都有自己的長處和短處，領導者應該尊重人才，用一定的時間和精力研究各類人才的不同特點，因材施用，使其揚長避短，各展所長。第五，必須堅持德才兼備、任人唯賢原則。該原則是選人、用人的基本準則，提倡“唯賢是舉”，要求企業勇于突破關系網和人情關，平等公正地對待每一位員工，以德才統一的標準，選拔真正的優秀者。

21世紀的戰略性人力資源管理對員工的流動現象進行了更為全面的分析，總結出當前員工流動的形式有五種，分別是招聘、借調、解雇、提前退休和辭職。其中，招聘是人員流入的主要途徑；借調通常是指企業因為技術攻關、引進項目、擴大經營范圍等原因，急需某一類專業技術人員或者管理人員，在調動有困難的情況下所采取的臨時或者短期借用的辦法。借調一般按照自愿互利原則由用人單位與被借調人員所在單位簽訂借調合同，借調不改變人員隸屬關系，借用期滿后仍回原單位工作；所謂的解雇（Dismissal）是對員工的一種懲罰，而非員工自愿流出，對企業的發展和員工的發展都有不利的影響，因此，戰略性人力資源管理指出在執行解雇時要格外小心，遵循原則和規定，盡量避免不良后果的發生；提前退休（Early Retirement）是指員工在沒有達到國家或者企業規定的年齡之前就退休，常常是由企業提出以提高本企業的運營效率。對企業而言，提前退休可以在企業面臨裁員抉擇時緩解裁員壓力，并且提前退休可以為年輕員工的晉升打開通道。但是，這種流動方式是對傳統退休制度的破壞，因此需要慎重考慮。而且，對企業來說，員工的流動有利也有弊，其優勢表現在人才的流動既可以滿足企業事得其人，也能夠讓人才各得其所，最終實現人力資源在社會范圍內的最優配置。

四、員工的職業管理

21世紀的T工職業管理（0ccupation Management）是指企業通過幫助員工制訂職業生涯計劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動，以滿足員工個人、企業管理者和企業發展需要的一個動態過程。[3]此外，21世紀的員工職業管理分為兩種，即常規管理和延伸管理。常規管理主要涉及指導員工設計職業生涯目標；協助員工在職業上有所發展；幫助員工評估績效，探索改進對策；通過輪崗升遷開發員工的潛能，利用培訓工作加強員工的職業技能和職場素養等四個方面。延伸管理體現在關注員工的生命健康、幫助員工解決生活困難、做好員工的退休管理工作等三個方面。另外，21世紀的人力資源管理為員工設計了四種職業路徑，分別是縱向職業發展路徑、橫向職業發展路徑、網狀職業發展路徑和雙重職業發展路徑[4]，縱向職業發展路徑又稱為直線型職業發展路徑，是員工在某個職能領域內按等級或者層次向上發展，獲得職務和待遇的提升；橫向職業發展路徑可以讓員工獲得新的知識技能；網狀職業發展路徑非常具有現實性，可以豐富員工的工作經驗；雙重職業發展路徑使員工的管理能力和職業技能均得以發展。這四種路徑為員工的自我認知、成長和工作晉升提供了科學完整的管理方案，有效促進了員工和企業的雙向發展。

五、結語

綜上所述，人力資源是一種具有生命力和能動性的特殊資源，是企業組織發展乃至整個社會經濟發展的“原動力”與決定性因素，其本質是具有較強管理能力、研究能力、創造能力、勞動能力和專業技術能力的知識性員工。人力資源管理是指企業為了實現其總目標，運用戰略性方法對人力資源進行科學有效的配制和充分開發與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀的人力資源管理在人力資源規劃、招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業管理等方面均更加具有戰略性。

參考文獻：

[1]孫銳.戰略人力資源管理、組織創新氛圍與研發人員創新[J].科研管理，2014（8）：1.

[2]李玉蕾，袁樂平. 戰略人力資源管理對企業績效的影響研究[J].統計研究，2013（10）：2.

第9篇：人力資源戰略規劃方案范文

首先來說，人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策。規劃不是愿景，不是想要做什么而是要做成什么樣。其實小到個人家庭，大到企業、國家，都需要規劃，沒有清晰的smart定義目標的規劃也只能是一種愿望而已。因此對于一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。如何合理的做好人力資源規劃，應注意一下幾點

明確目標，明確一個規劃產生什么結果；

明確各個關鍵涉眾的期望值，主要為了統一價值觀，明確具體落實下去的每個人的責任矩陣；

明確時間、能力、效率、成本等要素及其約束關系；

明確獎懲及潛在規則；

明確溝通計劃；

明確風險管理計劃；

明確招聘計劃

在明確了人力資源規劃的幾個著手點后，就要從實際出發，根據企業的需求以及未來幾年的發展推算，去合理的規劃人力資源。人力資源規劃分戰略計劃和戰術計劃兩個方面。

一、人力資源的戰略規劃

凡事預則立，不預則廢。作為企業而言，戰略規劃主要是根據內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來預定出一套幾年規劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略規劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：

國家及地方人力資源政策環境的變化

這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。

企業內部的經營環境的變化

企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況，組織狀況，經營狀況變化和經營目標的變化而制定，由此，企業的人力資源管理必須根據依據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。

安定原則

安定原則要求在企業不斷提高工作效率，積累經營成本，企業的人力資源應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎。

成長原則

經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展。

持續原則

人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的可持續發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。

因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。[

人力資源的預測

根據公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略規劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對企業的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮以下因素：

因企業的業務發展和緊縮而所需增減的人才；

因現有人才的離職和退休而所需補充的人才；

因管理體系的變更，技術的革新及企業經營規模的擴大而所虛的人才。

企業文化的整合

企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。

總之，管理不在于知而在于行。一個企業的人力資源規劃，必須充分與企業外部環境和內部環境的充分協調，切實可行，并揉進企業文化特色。

二、企業人力資源的戰術規劃：

戰術規劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。

在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：

招聘計劃

針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：

計算各年度所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。

對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。

人才培訓計劃

人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：

新進人才培訓計劃；

專業人才培訓計劃；

部門主管培訓計劃；

一般人員培訓計劃；

人才選送進修計劃；

考核計劃；

一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：

工作

環境的變動性大小；工作內容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。

績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。

激勵計劃